Propuesta de mejora de eficiencia de producción

en una pyme textil de confección de Jean en Lima

utilizando herramientas Lean Manufacturing y
Estudio del Trabajo basado en la Gestión de la Cultura

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Hurtado Laguna, Jorge Alexander; Cespedes Pino, Ricardo Martin

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de eficiencia de producción en una pyme textil de

confección de Jean en Lima utilizando herramientas Lean Manufacturing y

Estudio del Trabajo basado en la Gestión de la Cultura

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Hurtado Laguna, Jorge Alexander (0000-0001-8898-7599)

Cespedes Pino, Ricardo Martin (0000-0002-2254-1807)

ASESOR

Macassi Jáuregui, Iliana Araceli (0000-0002-8767-8556)

Lima, 23 de febrero de 2021

 DEDICATORIA

Nuestra tesis está dedicada a nuestros padres, hermanos y familia quienes nos brindaron
su apoyo y fueron nuestra motivación en todo momento para alcanzar esta importante
etapa y culminarla de forma exitosa la carrera de ingeniería industrial. A cada uno,
muchas gracias.

I
 AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a nuestras familias por sus enseñanzas y apoyo para que logremos
cumplir esta meta. También, a nuestros amigos de la Universidad por todas las vivencias que
compartimos en el ámbito del estudio y amistad en estos años. A nuestra asesora de tesis por
guiarnos, corregirnos y motivarnos en el desarrollo del presente proyecto. Finalmente, a
nuestra casa de estudios la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por todo los
conocimientos y formación para convertirnos en profesionales competentes.

II
 RESUMEN

En los últimos años, las pymes nacionales presentaron niveles bajos de producción frente a
la importación de prendas chinas perdiendo competitividad en el mercado nacional. Las
pymes representan el 96% de las empresas de confección en Perú y tienen influencia en la
generación de empleo. En diferentes estudios se buscaban técnicas para mejorar la
producción de las pymes; sin embargo, las técnicas no lograron prevalecer en el tiempo. Por
ello, la presente tesis busca mejorar el bajo índice de eficiencia de producción en las pymes
del sector textil – confección de Lima con la implementación de una propuesta de mejora. El
estudio empezó con el diagnóstico actual de una pyme de confección de pantalones jeans
identificando el problema de la baja eficiencia de producción. Luego, se diseña la propuesta
de solución donde se relacionan las causas del problema con investigaciones sobre la Gestión
de la Cultura, herramientas Lean Manufacturing y Estudio de Trabajo, con la finalidad de
implementarlas y así mitigar las causas del problema. Posteriormente, se desarrolló la
propuesta de mejora en la empresa y se obtuvo como principal resultado que la eficiencia de
producción de la empresa se incrementó del 68% al 74%. Finalmente, la participación de los
colaboradores con la propuesta de herramientas permite que las mejoras implementadas sean
constantes en el tiempo.

Palabras clave: Pymes; Jeans; Lean Manufacturing; Estudio de Trabajo; Gestión de la

Cultura

III
Proposal to improve production efficiency in a manufacturing SME of Jeans in Lima using
Lean Manufacturing tools and Work Study based on Culture Management

ABSTRACT

In recent years, National Small and Medium Enterprises presented low levels of production
compared to the import of Chinese garments, losing competitiveness in the national market.
SMEs represent 96% of garment companies in Peru and have an influence on job creation.
In different studies, the techniques were sought to improve the production efficiency;
however, the techniques failed to prevail in the time. For this reason, this thesis seeks to
improve the low rate of production efficiency in manufacturing SMEs of clothing sector in
Lima with the implementation of an improvement proposal. The study began with the current
diagnosis in a manufacturing SME of Jeans, identifying the problem of low production
efficiency. Then, the solution proposal was designed where the causes of the problem are
related to research on Culture Management, Lean Manufacturing tools and Work Study to
implement them and thus mitigate the causes of the problem. Subsequently, the proposal for
improvement in the company was developed and the main result was that the company's
production efficiency increased from 68% to 74%. Finally, the participation of the
collaborators with the combination of Lean Manufacturing tools, Work Study and Culture
Management, allow the improvements implemented to be constant over time.

Keywords: SMEs; Jeans; Lean Manufacturing; Work Study; Culture Management

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I. ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ................................................ 1

1.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

1.1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1
1.1.2 Problema del sector .......................................................................................... 16
1.1.3 Importancia del problema ................................................................................. 17
1.1.4 Motivación ........................................................................................................ 17
1.1.5 Objetivo ............................................................................................................ 18
[Link] Objetivo general ....................................................................................... 18
[Link] Objetivos específicos ................................................................................ 18
1.1.6 Propuesta .......................................................................................................... 18
1.1.7 Organización del trabajo ................................................................................... 18
1.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 19
1.2.1 Gestión de la Cultura ........................................................................................ 19
1.2.2 Metodología 5S ................................................................................................ 23
1.2.3 Estudio de Trabajo ............................................................................................ 23
1.2.4 Poka – Yoke ..................................................................................................... 26
1.2.5 Trabajo estandarizado ....................................................................................... 28
1.3 ESTADO DEL ARTE................................................................................................. 29
1.3.1 Metodología ...................................................................................................... 29
1.3.2 Análisis de estudios previos ............................................................................. 30
[Link] Estudios sobre el problema y la propuesta ............................................... 30
[Link] Estudios sobre la novedad de la propuesta ............................................... 41
[Link] Conclusiones............................................................................................. 43
[Link] Limitaciones ............................................................................................. 44
1.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 44

CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................... 45

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 46

2.1.1 Empresa ............................................................................................................... 46
[Link] Identificación de la empresa ..................................................................... 46
[Link] Misión ....................................................................................................... 46

V
 [Link] Visión ....................................................................................................... 46
[Link] Objetivos................................................................................................... 46
[Link] Valores ...................................................................................................... 47
[Link] Organigrama ............................................................................................. 47
[Link] Productos .................................................................................................. 48
[Link] Insumos, materiales y proveedores ........................................................... 48
[Link] Clientes ..................................................................................................... 49
[Link] Competidores ........................................................................................ 50
[Link] Canal de distribución ............................................................................ 51
[Link] Cadena de valor/mapa de procesos/ procesos específicos .................... 53
[Link].1 Cadena de Valor ........................................................................................................................ 53
[Link].2 Mapa de procesos ..................................................................................................................... 54
[Link].3 Procesos específicos ................................................................................................................. 55

[Link] El proceso de la empresa ...................................................................... 55

[Link].1 Diagrama SIPOC ........................................................................................................................ 55
[Link].2 Maquinaria y Equipos ............................................................................................................... 56
[Link].3 Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) ................................................................................... 57
[Link].4 Mapa de flujo de valor (VSM) ................................................................................................... 59

2.1.2 Situación actual de la empresa............................................................................. 60

[Link] Decrecimiento de Ventas .......................................................................... 60
[Link] Disminución de pedidos cumplidos.......................................................... 61
[Link] Decrecimiento de Producción ................................................................... 64
[Link] Incremento de costos de producción ........................................................ 64
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 65
2.2.1 Brecha técnica................................................................................................... 65
[Link] Abastecimiento - Entrega de materiales fuera de tiempo ......................... 65
[Link] Producción - Baja eficiencia de producción ............................................. 67
[Link] Distribución - Despacho de pedidos fuera de tiempo ............................... 70
2.2.2 Impacto económico........................................................................................... 71
[Link] Impacto económico de la Entrega de materiales fuera de tiempo ............ 71
[Link] Impacto económico de la Baja eficiencia de producción ......................... 72
[Link] Impacto económico del Despacho de pedidos fuera de tiempo ............... 74
2.2.3 Problema principal en la empresa ..................................................................... 75
2.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ...................................................................................... 75

VI
 2.3.1 Causa – Raíz (Ishikawa) / ponderación / Pareto ............................................... 75
[Link] Causa 1: Elevada cantidad de mermas ..................................................... 87
[Link].1 Inadecuada distribución de piezas ............................................................................................ 88
[Link].2 Remarcado de piezas ................................................................................................................ 91

[Link] Causa 2: Tiempos improductivos en el proceso de confección ................ 96

[Link].1 Hoja de corte desgastada.......................................................................................................... 98
[Link].2 Excesiva cantidad de capas ..................................................................................................... 100
[Link].3 Elevado tiempo de clasificación, orden y limpieza en las áreas de trabajo ............................ 102

[Link] Causa 3: Revisión de productos tercerizados ......................................... 109

[Link].1 Roturas en el remallado de prendas ....................................................................................... 110
[Link].2 Inexactitud en la unión de piezas ............................................................................................ 113
[Link].3 Demora de productos tercerizados ........................................................................................ 116

[Link] Impacto económico de las causas de la baja eficiencia de producción .. 120

[Link] Árbol de problemas de la Baja eficiencia de producción ....................... 121
2.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS .......................................................................... 122
2.4.1 Árbol de objetivos .......................................................................................... 122
2.4.2 Hipótesis ......................................................................................................... 124

CAPITULO [Link]ÑO DE LA SOLUCIÓN .................................................................. 124

3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ........................................................ 124

3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA .......................................................... 127
3.2.1 Motivación del modelo/propuesta .................................................................. 127
3.2.2 Modelo/Propuesta ........................................................................................... 128
3.2.3 Diseño del modelo .......................................................................................... 134
3.2.4 Descripción específica del modelo ................................................................. 135
[Link] Componente 0: Gestión de la Cultura .................................................... 135
[Link] Componente 1: Organización de las estaciones de trabajo..................... 148
[Link] Componente 2: Análisis del proceso crítico ........................................... 173
[Link] Componente 3: Control del proceso crítico ............................................ 177
[Link] Componente 4: Consolidación del proceso productivo .......................... 186
3.2.5 Aplicación en el caso de estudio..................................................................... 189
[Link] Desarrollo del aporte en la empresa ....................................................... 189
[Link] Desarrollo de los componentes en la empresa ........................................ 190
[Link].1 Fase 0: Gestión de la Cultura .................................................................................................. 190
[Link].2 Fase 1: Organización de las estaciones de trabajo .................................................................. 205
[Link].3 Fase 2: Análisis de proceso crítico........................................................................................... 242

VII
 [Link].4 Fase 3: Control del proceso productivo .................................................................................. 249
[Link].5 Fase 4: Consolidación del proceso productivo ........................................................................ 260

3.3 RESULTADOS ESPERADOS / MÉTRICAS (INDICADORES) ........................................ 262

3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN .................................................. 272
3.4.1 Presupuesto de la solución: Recursos ............................................................. 272
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo.............. 273

CAPÍTULO IV. VALIDACIÓN ........................................................................................ 275

4.1 MÉTODO DE VALIDACIÓN .................................................................................... 275

4.1.1 Métricas - semáforos – resultados .................................................................. 275
4.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ............................................................. 276
4.2.1 Flujo de caja ................................................................................................... 276
4.2.2 Beneficio/costo – VAN .................................................................................. 278
4.3 OTROS IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ............................................. 278
4.3.1 Grupos implicados ............................................................................................. 278
4.3.2 Impacto ambiental .......................................................................................... 279
4.3.3 Impacto Político – legal .................................................................................. 285
4.3.4 Impacto Económico ........................................................................................ 285
4.3.5 Impacto social cultural.................................................................................... 285
4.3.6 Impacto en la ciudadanía ................................................................................ 286

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 287

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 288

REFERENCIAS ................................................................................................................. 290

ANEXOS ............................................................................................................................ 296

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Símbolos de diagrama de operaciones del proceso ................................................. 25

Tabla 2 Razón social de empresa de estudio ........................................................................ 46
Tabla 3 Insumos, Materiales y Proveedores ......................................................................... 49
Tabla 4 Característica de la tela Denim ................................................................................ 49
Tabla 5 Clientes de empresa de estudio................................................................................ 50
Tabla 6 Equipos y máquinas ................................................................................................. 56
Tabla 7 Resumen del DAP de confección del pantalón jean ................................................ 58
Tabla 8 Clientes Nacionales desde agosto 2016 - julio 2019 ............................................... 62
Tabla 9 Clientes extranjeros desde agosto 2016 - julio 2019 ............................................... 63
Tabla 10 Histórico de Costos de producción desde agosto 2016 a julio 2019 ..................... 65
Tabla 11 Cálculo de porcentaje de pedidos recibidos a tiempo ........................................... 66
Tabla 12 Histórico de Producción y eficiencia de producción desde agosto 2016 a julio 2019
.............................................................................................................................................. 67
Tabla 13 Escala valorativa del porcentaje de eficiencia de producción alineado al
cumplimento de clase mundial ............................................................................................. 69
Tabla 14 Cálculo de porcentaje de pedidos entregados a tiempo desde agosto 2016 a julio
2019 ...................................................................................................................................... 70
Tabla 15 Costo total por materiales entregados fuera de tiempo desde agosto 2016 a julio
2019 ...................................................................................................................................... 72
Tabla 16 Eficiencia de producción desde agosto 2016 a julio 2019 .................................... 73
Tabla 17 Costo total por despachos de pedidos fuera de tiempo desde agosto 2016 a julio
2019 ...................................................................................................................................... 74
Tabla 18 Costo total de mermas de las prendas de vestir en agosto 2018 a julio 2019........ 78
Tabla 19 Costo total por mes de las veces que se afilaron la hoja de corte en la confección de
prendas desde agosto 2018 a julio 2019 ............................................................................... 80
Tabla 20 Costo por mes de N.º de Capas utilizadas en el tendido de prendas de vestir desde
agosto 2018 a julio 2019....................................................................................................... 81
Tabla 21 Costo por demora en clasificación de herramientas para la confección de prendas
de vestir desde agosto 2018 a julio 2019 .............................................................................. 82
Tabla 22 Costo por demora en ordenar las herramientas para la confección de prendas de
vestir desde agosto 2018 a julio 2019................................................................................... 83

IX
Tabla 23 Costo por demora en limpiar las áreas de trabajo para la confección de prendas de
vestir desde agosto 2018 a julio 2019................................................................................... 83
Tabla 24 Costos por roturas e inexactitud de unión de piezas en prendas de vestir desde agosto
2018 a julio 2019 .................................................................................................................. 85
Tabla 25 Costos por prendas de vestir entregadas fuera de plazo desde agosto 2018 a julio
2019 ...................................................................................................................................... 85
Tabla 26 Clasificación ABC de los productos de la empresa .............................................. 87
Tabla 27 Técnica de los 5 porqués de la causa 1 - subcausa 1 ............................................. 89
Tabla 28 Costos de pérdida de tela por distribución de moldes para la confección de
pantalones desde agosto de 2018 a julio de 2019 ................................................................. 90
Tabla 29 Técnica de los 5 porqués de la causa 1 - subcausa 2 ............................................. 92
Tabla 30 Costos de pérdida de tela por trazado deficiente para la confección de pantalones
desde agosto de 2018 a julio de 2019 ................................................................................... 93
Tabla 31 Resultado de ponderación de la causa 1 ................................................................ 94
Tabla 32 Costo total de la elevada cantidad de merma de los pantalones desde agosto de 2018
a julio de 2019 ...................................................................................................................... 95
Tabla 33 Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 1 ............................................. 99
Tabla 34 Costos de afilar la hoja de corte para la confección de pantalones desde agosto de
2018 a julio de 2019 ............................................................................................................. 99
Tabla 35 Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 2 ........................................... 101
Tabla 36 Costos de la excesiva cantidad de capas em el tendido de tela para la confección de
pantalones desde agosto de 2018 a julio de 2019 ............................................................... 101
Tabla 37 Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 3 ........................................... 103
Tabla 38 Costos por tiempo perdido en clasificar materiales desde agosto de 2018 a julio de
2019 .................................................................................................................................... 104
Tabla 39 Costos por tiempo perdido en ordenar en los procesos de corte y costura desde
agosto de 2018 a julio de 2019 ........................................................................................... 105
Tabla 40 Costos por tiempo perdido en limpieza en el proceso de corte y costura desde agosto
de 2018 a julio de 2019 ...................................................................................................... 106
Tabla 41 Costos por clasificación, orden y limpieza desde agosto de 2018 a julio de 2019
............................................................................................................................................ 106
Tabla 42 Resultado de ponderación de la causa 2 .............................................................. 107

X
Tabla 43 Costo total de los tiempos improductivos en el proceso de confección de pantalones
desde agosto de 2018 a julio de 2019 ................................................................................. 108
Tabla 44 Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 1 ........................................... 111
Tabla 45 Cantidad de errores por servicios tercerizados relacionados al pantalón jean desde
agosto de 2018 a julio de 2019 ........................................................................................... 111
Tabla 46 Costos por rotura de pantalón desde agosto de 2018 a julio de 2019.................. 112
Tabla 47 Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 2 ........................................... 113
Tabla 48 Cantidad de errores por servicios tercerizados relacionados al pantalón desde agosto
de 2018 a julio de 2019 ...................................................................................................... 114
Tabla 49 Costos por inexactitud de pantalón desde agosto de 2018 a julio de 2019 ......... 115
Tabla 50 Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 3 ........................................... 116
Tabla 51 Costos por demora de productos tercerizados en relación al pantalón desde agosto
de 2018 a julio de 2019 ...................................................................................................... 117
Tabla 52 Resultado de ponderación de la causa 3 .............................................................. 118
Tabla 53 Costo total por revisión de productos tercerizados en relación al pantalón desde
agosto de 2018 a julio de 2019 ........................................................................................... 119
Tabla 54 Resumen de impactos totales de las causas de la baja eficiencia de producción 120
Tabla 55 Vinculación de causas con herramientas ............................................................. 125
Tabla 56 Pasos del ciclo de mejora continua de productividad y calidad .......................... 128
Tabla 57 Cuadro comparativo frente a otras investigaciones ............................................. 133
Tabla 58 Cuestionario de Modelo Denison ........................................................................ 136
Tabla 59 Descripción Cuartiles .......................................................................................... 139
Tabla 60 Formato de actividades, roles y capacitaciones ................................................... 140
Tabla 61 Formato de actividades, roles y capacitaciones ................................................... 143
Tabla 62 Cronograma de charlas de tendencias ................................................................. 144
Tabla 63 Cronograma de encuestas a clientes .................................................................... 145
Tabla 64 Hoja de Clasificación de herramientas ................................................................ 151
Tabla 65 Hoja de Clasificación de materiales .................................................................... 152
Tabla 66 Hoja de Clasificación de equipos ........................................................................ 152
Tabla 67 Hoja de clasificación de artículo ......................................................................... 153
Tabla 68 Tabla de eliminación ........................................................................................... 153
Tabla 69 Hoja de organización de herramientas ................................................................ 155
Tabla 70 Hoja de organización de materiales ..................................................................... 155

XI
Tabla 71 Hoja de ubicación de herramientas .................................................................... 156
Tabla 72 Hoja de ubicación de materiales .......................................................................... 157
Tabla 73 Patrones de colores .............................................................................................. 157
Tabla 74 Actividades de limpieza ...................................................................................... 159
Tabla 75 Programación de limpieza ................................................................................... 160
Tabla 76 Escala de puntuación de Auditoría 5S ................................................................. 162
Tabla 77 Escala de calificación de Auditoría 5S ................................................................ 162
Tabla 78 Formulario de Auditoría 5S ................................................................................. 163
Tabla 79 Formulario de Plan de Acción ............................................................................. 169
Tabla 80 Mural 5S .............................................................................................................. 170
Tabla 81 Formulario de Plan 5S ......................................................................................... 171
Tabla 82 Evidencia de Buenas Prácticas 5S ....................................................................... 172
Tabla 83 Tabla básica de preguntas para examinar el método actual ................................ 176
Tabla 84 Plan de Equipo ..................................................................................................... 179
Tabla 85 Identificación de problemas en la cadena de suministro ..................................... 180
Tabla 86 Identificación de problemas de fase crítica ......................................................... 181
Tabla 87 Plantilla de 5 porqués .......................................................................................... 181
Tabla 88 Formato de Diseño de Poka-Yoke....................................................................... 182
Tabla 89 Formato de Prueba piloto .................................................................................... 183
Tabla 90 Formato de Medidas correctivas ......................................................................... 184
Tabla 91 Formato de capacitación ...................................................................................... 185
Tabla 92 Hoja de análisis de trabajo estandarizado ............................................................ 188
Tabla 93 Registro de Radar Inicial de Modelo Denison .................................................... 191
Tabla 94 Cuestionario inicial de Modelo Denison ............................................................. 192
Tabla 95 Registro de actividades, roles y capacitaciones - Formato de participación ....... 195
Tabla 96 Registro de actividades, roles y capacitaciones - Formato de actividades .......... 196
Tabla 97 Registro de actividades, roles y capacitaciones - Charlas ................................... 197
Tabla 98 Registro de actividades, roles y capacitaciones - Encuestas a clientes ............... 198
Tabla 99 Cuestionario final de Modelo Denison ................................................................ 201
Tabla 100 Registro de Radar final de Modelo Denison ..................................................... 204
Tabla 101 Registro de Auditoría Inicial 5S ........................................................................ 207
Tabla 102 Registro de Clasificación de materiales ............................................................ 215
Tabla 103 Registro de Clasificación de equipos ................................................................ 215

XII
Tabla 104 Registro de Clasificación de artículos ............................................................... 216
Tabla 105 Tabla de eliminación ......................................................................................... 216
Tabla 106 Registro de organización de herramientas ......................................................... 219
Tabla 107 Registro de organización de materiales ............................................................. 219
Tabla 108 Registro de ubicación de herramientas .............................................................. 220
Tabla 109 Registro de ubicación de materiales .................................................................. 221
Tabla 110 Registro de actividades de limpieza .................................................................. 226
Tabla 111 Registro de programación de limpieza .............................................................. 227
Tabla 112 Auditoría final 5S .............................................................................................. 230
Tabla 113 Registro de Plan de Acción ............................................................................... 236
Tabla 114 Registro de Plan 5S ........................................................................................... 238
Tabla 115 DOP del proceso de confección de pantalón jean ............................................. 244
Tabla 116 Datos actuales según estudio de tiempos........................................................... 244
Tabla 117 Registro de Técnica del Interrogatorio Sistemático .......................................... 245
Tabla 118 Registro de plan de equipo ................................................................................ 250
Tabla 119 Registro de identificación de problemas en fases.............................................. 251
Tabla 120 Técnica de los 5 porqué del elevado tiempo de corte ........................................ 252
Tabla 121 Máquina de corte ............................................................................................... 253
Tabla 122 Registro de diseño de poka - yoke.................................................................... 254
Tabla 123 Comparación de alternativas para poka-yoke.................................................... 255
Tabla 124 Registro de prueba piloto................................................................................... 257
Tabla 125 Registro de medidas correctivas ........................................................................ 258
Tabla 126 Registro de capacitación .................................................................................... 259
Tabla 127 Hoja de Trabajo estandarizado del proceso de confección del pantalón jean ... 261
Tabla 128 Cuadro de costos y gastos generales de implementación del proyecto ............. 273
Tabla 129 Métricas - semáforos – resultados ..................................................................... 276
Tabla 130 Flujo de caja del proyecto.................................................................................. 277
Tabla 131 Escala de impacto ambiental ............................................................................. 280
Tabla 132 Escala de importancia del impacto ambiental ................................................... 280
Tabla 133 Matriz Leopold fase 1 ........................................................................................ 282
Tabla 134 Matriz Leopold fase 2 ........................................................................................ 283
Tabla 135 Matriz Leopold fase 3 ........................................................................................ 284

XIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Crecimiento anual del PBI 2017 – 2018 (Variación porcentual) ............................ 1
Figura 2. Productividad Mundial Manufactura 2017 ............................................................. 2
Figura 3. Países de América Latina clasificados por eficiencia productiva en el 2019 ......... 3
Figura 4. Evolución del PBI 2009 – 2019* (Variación porcentual anual %) ......................... 4
Figura 5. Contribución a la variación del PBI según actividad económica (2018) ................ 5
Figura 6. Perú: Empresas Manufactureras, según actividad económica (2018) ..................... 6
Figura 7. Estructura simplificada de la cadena productiva de productos textiles................... 7
Figura 8. Ventas de las Pymes en el Perú (S/ Millones) ........................................................ 8
Figura 9. Producción de la Industria Confecciones (Var. %) ................................................. 9
Figura 10. Prendas de vestir y Confección: Producción Nacional (US$ Millones) ............... 9
Figura 11. Participación del sector textil y confecciones en el PBI Industrial ..................... 10
Figura 12. Ratio de las importaciones sobre las exportaciones del sector textil y confecciones
(Importaciones / Exportaciones x 100)................................................................................. 11
Figura [Link]ón de las exportaciones del sector textil y confecciones ......................... 12
Figura 14. Evolución de la PEA ocupada (miles de personas) ............................................. 12
Figura 15. Participación de las actividades económicas en el total de empresas que fueron
financiadas por recursos propios durante 2012-2015 ........................................................... 13
Figura 16. Árbol de problemas del sector............................................................................. 15
Figura 17. Modelo de Cultura de Denison ........................................................................... 20
Figura 18. Índices de participación organizativa .................................................................. 20
Figura 19. Índices de compatibilidad ................................................................................... 21
Figura 20. Índice de adaptabilidad ....................................................................................... 22
Figura 21. Índices de Misión ................................................................................................ 22
Figura 22. Consideraciones para la selección de trabajo ...................................................... 24
Figura [Link] del proceso de búsqueda ........................................................................... 30
Figura 24. Organigrama general de la empresa de estudio................................................... 47
Figura 25. Tipos de productos de la empresa de estudio ...................................................... 48
Figura 26. Preferencia por marcas de pantalones jeans (2012) ............................................ 51
Figura 27. Modelos de canales de distribución .................................................................... 52
Figura 28. Cadena de valor ................................................................................................... 53
Figura 29. Mapa de procesos de la empresa ......................................................................... 54
Figura 30. Cadena productiva de la empresa ........................................................................ 55

XIV
Figura 31. Diagrama SIPOC de la empresa .......................................................................... 56
Figura 32. Diagrama de Análisis del Proceso de confección del pantalón jean ................... 57
Figura 33. Mapa de flujo de valor actual del proceso de confección del pantalón jean ....... 59
Figura 34. Ventas de la empresa desde agosto 2016 - julio 2019 ........................................ 60
Figura 35. Cantidad de pedidos cumplidos y no cumplidos desde agosto 2016 - julio 2019
.............................................................................................................................................. 61
Figura 36. Pérdida de clientes nacionales desde agosto 2016 - julio 2019 .......................... 62
Figura 37. Pérdida de clientes extranjeros desde agosto 2016 - julio 2019.......................... 63
Figura 38. Volumen de producción de prendas de vestir desde agosto 2016 a julio 2019 .. 64
Figura 39. Entrega de materiales a tiempo y fuera de tiempo .............................................. 67
Figura 40. Producción (Unidades) y Eficiencia de producción (Porcentaje) en la empresa 68
Figura 41. Despacho de pedidos a tiempo y fuera de tiempo ............................................... 71
Figura 42. Impacto económico del Problema 1 .................................................................... 72
Figura 43. Impacto económico del Problema 2 .................................................................... 73
Figura 44. Impacto económico del Problema 3 .................................................................... 74
Figura 45. Diagrama de Pareto de la Cadena Productiva de BONICE JEANS ................... 75
Figura 46. Diagrama de Ishikawa de la Baja Eficiencia de Producción............................... 76
Figura 47. Resultado de encuesta de identificación de causas principales ........................... 77
Figura 48. Histórico de la elevada cantidad de mermas (Miles de S/ por año) de las prendas
de vestir en BONICE JEANS ............................................................................................... 79
Figura 49. Histórico de costos por tiempos improductivos en el proceso de confección de las
prendas de vestir en BONICE JEANS ................................................................................. 84
Figura 50. Costos por los Revisión de productos tercerizados (Miles de S/ por año) de las
prendas de vestir en BONICE JEANS ................................................................................. 86
Figura 51. Sacos de retazos de tela ....................................................................................... 87
Figura 52. Cantidad de tela pérdida (KG) mensual desde agosto de 2017 a julio de 2019 .. 88
Figura 53. Ploteo de referencia ............................................................................................. 89
Figura 54. Pérdida de tela (S/) por una distribución inadecuada de las piezas para la
confección de pantalones desde agosto de 2018 a julio de 2019.......................................... 91
Figura 55. Proceso de trazado actual .................................................................................... 92
Figura 56.Pérdida de tela (S/) por remarcado de piezas para la confección de pantalones desde
agosto de 2018 a julio de 2019 ............................................................................................. 94
Figura 57. Impacto económico de la causa 1 desde agosto 2018 – julio 2019..................... 96

XV
Figura 58. N.º de veces para afilar hoja de corte y N.º capas utilizadas en el tendido para la
confección de pantalones desde agosto de 2016 - julio de 2019 .......................................... 97
Figura 59. Tiempos de clasificación, orden y limpieza relacionados a la confección de
pantalones desde agosto 2016 a julio 2019 .......................................................................... 98
Figura 60. Costos por afilar hoja de corte (S/) desde agosto de 2018 – julio de 2019 ....... 100
Figura 61. Excesiva cantidad capas(S/) desde agosto de 2018 - julio de 2019 .................. 102
Figura 62. Costo de tiempos perdido por clasificar, ordenar y limpiar desde agosto de 2018
– julio de 2019 .................................................................................................................... 107
Figura 63. Impacto económico de la causa 2 desde agosto 2018 – julio 2019................... 109
Figura 64. Revisión de productos tercerizados (min) desde agosto 2018 – julio 2019 ...... 110
Figura 65. Roturas por errores en remallado de pantalones jeans desde agosto 2018 – julio
2019 .................................................................................................................................... 113
Figura 66. Costos por inexactitud en la unión de piezas desde agosto 2018 – julio 2019 . 115
Figura 67. Costos de pantalones por entrega fuera de tiempo desde agosto 2018 – julio 2019
............................................................................................................................................ 117
Figura 68. Impacto económico del problema 3 desde agosto 2018 – julio 2019 ............... 119
Figura 69. Diagrama de Pareto de causas principales de la Baja Eficiencia de producción en
relación a los pantalones ..................................................................................................... 120
Figura 70. Árbol de problemas (Causa-Efecto) .................................................................. 121
Figura 71. Árbol de objetivos ............................................................................................. 123
Figura 72. Árbol de problemas con causas relacionadas a soluciones ............................... 126
Figura 73. Modelo Cultural de Denison ............................................................................. 130
Figura 74. Método 5S ......................................................................................................... 131
Figura 75. Modelo de propuesta ......................................................................................... 134
Figura 76. Radar Denison ................................................................................................... 135
Figura 77. Modelo de Política de calidad ........................................................................... 141
Figura 78. Integración de operarios .................................................................................... 142
Figura 79. Matriz FODA .................................................................................................... 146
Figura 80. Scrum with Design Thinking ............................................................................ 146
Figura 81. Política de Calidad: Misión, Metas y Visión de la empresa ............................. 147
Figura 82. Procedimiento de la Fase 1 ............................................................................... 148
Figura 83. Auditoría 5S ...................................................................................................... 150
Figura 84. Tarjeta Roja ....................................................................................................... 154

XVI
Figura 85. Señales de seguridad ......................................................................................... 158
Figura 86. Tarjeta Amarilla ................................................................................................ 161
Figura 87. Resumen del procedimiento de la Fase 1 .......................................................... 173
Figura 88. Procedimiento de la Fase 2 ............................................................................... 174
Figura 89. Plantilla de DAP................................................................................................ 175
Figura 90. Resumen del procedimiento de la Fase 2 .......................................................... 177
Figura 91. Procedimiento de la Fase 3 ............................................................................... 178
Figura 92. Resumen del Procedimiento de la Fase 3 .......................................................... 186
Figura 93. Procedimiento de la Fase 4 ............................................................................... 187
Figura 94. Resumen del Procedimiento de la Fase 4 .......................................................... 189
Figura 95. Flujograma de la propuesta ............................................................................... 190
Figura 96. Matriz FODA de BONICE JEANS .................................................................. 199
Figura 97. Política de calidad de BONICE JEANS ........................................................... 200
Figura 98. Sensibilización 5S ............................................................................................. 206
Figura 99. Layout de la empresa BONICE JEANS............................................................ 214
Figura 100. Tarjeta Roja a Cordel de Moldes .................................................................... 217
Figura 101. Tarjeta Roja a Maniquí.................................................................................... 217
Figura 102. Tarjeta Roja a Maniquí Láser de Corte ........................................................... 218
Figura 103. Rotulación de Mesa de costura ....................................................................... 221
Figura [Link]ón de Organizadores ........................................................................... 222
Figura 105. Rotulación de Estantes .................................................................................... 222
Figura 106. Rotulación de Máquina Troqueladora - Remachadora ................................... 223
Figura 107. Señal de tránsito .............................................................................................. 223
Figura 108. Señal de extintor.............................................................................................. 224
Figura 109. Señal de ingreso restringido ............................................................................ 224
Figura 110. Señal de servicios higiénicos .......................................................................... 225
Figura 111. Señal de riesgo eléctrico.................................................................................. 225
Figura 112. Señal de zona segura en caso de sismos.......................................................... 225
Figura 113. Limpieza de áreas de trabajo ........................................................................... 228
Figura 114. Tarjeta Amarilla a saco de merma .................................................................. 228
Figura 115. Tarjeta Amarilla a mochila.............................................................................. 229
Figura 116. Mural de resultados de 5S ............................................................................... 237
Figura 117. Evidencia de Buenas Prácticas 5S - Hoja 1 .................................................... 239

XVII
Figura 118. Evidencia de Buenas Prácticas 5S - Hoja 2 .................................................... 240
Figura 119. Normas de seguridad e higiene industrial ....................................................... 241
Figura 120. Consideraciones para seleccionar un trabajo .................................................. 242
Figura 121. DOP del proceso de confección de pantalón jean ........................................... 243
Figura 122. Método de tendido actual ................................................................................ 246
Figura 123. Sujetadores ...................................................................................................... 247
Figura 124. Método de trazado actual ................................................................................ 247
Figura 125. Pintado de área de piezas ................................................................................ 248
Figura 126. Resultado del método de trabajo propuesto .................................................... 249
Figura 127. Poka-Yoke en máquina de corte ..................................................................... 256
Figura 128. Tiempo del proceso de confección inicial del pantalón jean .......................... 260
Figura 129. Tiempo del proceso de confección final del pantalón jean ............................. 261
Figura 130. Ficha técnica de indicador Producción dentro de rangos ................................ 263
Figura 131. Ficha técnica de indicador Porcentaje de merma ............................................ 265
Figura 132. Ficha técnica de indicador Porcentaje de ocurrencia de errores ..................... 267
Figura 133. Ficha técnica de indicador Eficiencia de proceso productivo ......................... 269
Figura 134. Ficha técnica de indicador Productividad Laboral .......................................... 271
Figura 135. Diagrama de Gantt de proyecto....................................................................... 274
Figura 136. Grupos implicados .......................................................................................... 279

XVIII
 ANEXOS

Anexo 1. Encuesta a empleados de BONICE JEANS........................................................ 296

Anexo 2. Especificaciones de tela Denim ......................................................................... 297
Anexo 3. Manual de procedimiento ................................................................................... 322
Anexo 4. Suplementos ........................................................................................................ 323
Anexo 5. Valoración de ritmo de trabajo ........................................................................... 324
Anexo 6. Tabla Westinghouse ............................................................................................ 324
Anexo 7. Tiempo observado de actividades del proceso de fabricación del pantalón jean 325
Anexo 8. Suplementos de las actividades del proceso de fabricación del pantalón jean ... 325
Anexo 9. Tiempo estándar de las actividades del proceso de fabricación del pantalón jean
............................................................................................................................................ 326
Anexo 10. Estudio de tiempos con mejoras -Tiempo observado de actividades del proceso de
fabricación del pantalón jean .............................................................................................. 326
Anexo 11. Estudio de tiempos con mejoras - Suplementos de las actividades del proceso de
fabricación del pantalón jean .............................................................................................. 327
Anexo 12. Estudio de tiempos con mejoras -Tiempo estándar de las actividades del proceso
de fabricación del pantalón jean ......................................................................................... 327

XIX
CAPÍTULO I. ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se analizará el entorno del subsector confecciones para comprender
el contexto nacional e internacional donde se generan diversos problemas relevantes. Con
ello, se identificará el problema principal y se realizará una revisión de la literatura mundial
que dé soporte a las propuestas planteadas para su solución.

1.1 Introducción
1.1.1 Antecedentes
Según el Foro Económico Mundial (World Economic Forum - WEF) en el Informe Global
de Competitividad 2017-2018, define la competitividad como el conjunto de instituciones,
políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. En ese sentido, la
productividad condiciona el nivel de prosperidad que puede alcanzar una economía; además,
conduce al crecimiento y permite niveles de ingresos más altos y mayor bienestar.

En el periodo 2017-2018, la economía mundial mostró un crecimiento atenuado con una

recuperación en marcha desigual. Las economías avanzadas registraron una débil
recuperación, debido principalmente al ritmo de crecimiento registrado por Estados Unidos
y la recuperación atenuada de la zona europea. En tanto que India y China lideran el
crecimiento mundial por presentar mayores tasas de crecimiento en el 2018. En
Latinoamérica, Chile y Perú son los países con mayor crecimiento en ese año (FMI,
Perspectivas de la economía mundial, 2019).

Figura 1. Crecimiento anual del PBI 2017 – 2018 (Variación porcentual)

Adaptado de “Perspectivas de la economía mundial”, por FMI, 2019

1
Según el Foro Económico Mundial (World Economic Forum - WEF) en el Informe Global
de Competitividad 2017-2018, que evalúa los factores que impulsan la productividad y
crecimiento en 137 países, el Perú se encuentra en el puesto #72 donde el PBI per cápita es
de US$ 6,198.6 y presenta 2,496 horas anuales trabajadas, lo cual representa un retroceso de
5 posiciones respecto al Informe del año 2016 - 2017.

Figura 2. Productividad Mundial Manufactura 2017

Adaptado de “Informe Global de Competitividad 2017-2018”, por FMI & OCDE, 2017

El Foro Económico Mundial publicó un estudio sobre la eficiencia productiva en los países
de América Latina. Este estudio basa sus resultados en un índice que mide distintos
componentes que, conjuntamente, determinan la eficiencia productiva de un país. El Perú
cuenta con una eficiencia productiva de 61,7% que lo ubica como uno de los países de
América Latina con menor porcentaje, por lo que es considerado un país con una muy baja
competitividad según la escala valorativa del porcentaje de eficiencia de producción alineado
al cumplimento de clase mundial (Chevalier, 2019).

2
Figura 3. Países de América Latina clasificados por eficiencia productiva en el 2019

Adaptado de “Países Latinoamericanos con mayor índice de competitividad”, por Chevalier, 2019

En cuanto al PBI, en el 2018 el país presenta la mejor variación porcentual de los últimos
cinco años, lo cual demuestra una recuperación importante similar a lo ocurrido en el 2010.
En el período 2009 – 2019, el PBI alcanzaría una tasa promedio de 4.4% que representaría
un valor superior a US$ 215,000 millones en el último año según el Banco Central de
Reserva. Asimismo, la estimación oficial publicada es de 4.2% para el 2019*. De este modo,
la economía peruana acumulará 18 años de consecutivo crecimiento, a tasas superiores al
promedio de la región latinoamericana (BCR, 2018).

3
Figura 4. Evolución del PBI 2009 – 2019* (Variación porcentual anual %)

Adaptado de “Reporte de Inflación, panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2018-2019”, por BCR,
2018

En cuanto al PBI por sectores económicos, se encuentra que la manufactura es el sector que
más aporta a la producción nacional con 0.80%, lo cual demuestra que es una actividad
económica relevante para la economía nacional (INEI, Perú: Informe Económico Trimestral
2018, 2019).

4
Figura 5. Contribución a la variación del PBI según actividad económica (2018)

Adaptado de “Perú: Informe Económico Trimestral 2018”, por INEI, 2019

Además, el sector manufactura comprende los subsectores de industria textil y de cuero,

industria de alimentos y bebidas, fabricación de productos metálicos, industria de madera y
muebles, industria de papel, imprenta y reproducción de grabaciones, fabricación de otros
productos manufactureros, industria química, fabricación de productos minerales no
metálicos e industrias metálicas básicas. De estos subsectores, la industria textil y de cuero
representan el 30.6% del total de empresas manufactureras (INEI, Perú: Estructura
empresarial, 2018, 2019).

5
Figura 6. Perú: Empresas Manufactureras, según actividad económica (2018)

Adaptado de “Perú: Estructura empresarial, 2018”, por INEI, 2019

El sector textil y confecciones, por sus características y potencial desarrollo, constituye una
industria altamente integrada, debido a que genera demanda a otros sectores. La cadena
productiva de la industria textil empieza con insumos y materias primas del sector
agropecuario, algodón, lana y alpaca, y del sector químico, fibras sintéticas y artificiales,
tintes y blanqueadores. Con dichos insumos, el sector textil elabora hilos, hilados y tejidos
de algodón, lana y fibras sintéticas. Luego, los productos elaborados por la manufactura textil
son demandados por el sector de confección, quien los transforma en productos finales: polos,
pantalones, ropa interior, camisas, chompas, vestidos, pijama, ropa para bebés, entre otros
(SNI & IEES, Reporte Sectorial 2016, 2016).

6
Figura 7. Estructura simplificada de la cadena productiva de productos textiles

Adaptado de “Reporte Sectorial 2016”, por SNI & IEES, 2016

En el Perú, los sectores y subsectores económicos están conformados por un 99,8% de las
empresas que son microempresas, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) y solo generan
el 20% de las ventas totales en el país, por lo que requieren mejorar su competitividad,
productividad y eficiencia, mientras que las grandes empresas concentran el 80% restante.
Esto se debe a que las microempresas, pequeñas y medianas empresas enfrentan grandes
desafíos, requiriendo una política tributaria y laboral que promueva su desarrollo e
incremente su productividad, eficiencia y competitividad. Diferentes sectores, empresas y
trabajadores operan bajo condiciones heterogéneas en términos de capacidades productivas,
innovación, tecnologías, y en entornos que no necesariamente facilitan su formalización y
competitividad (PQS, 2020).

Las Pymes alcanzaron un total de S/ 135,000 millones en ventas durante 2017 (-0.7%
respecto a 2016), equivalentes a un 19.2% del PBI. En otras palabras, a pesar de haber más
Pymes en 2017 que en 2016, el nivel agregado de ventas fue menor, lo que refleja problemas
de eficiencia de producción (PQS, 2017). Al referirse a eficiencia es el grado de utilización
de los recursos con que cuenta una empresa industrial, comercial o prestadora de servicios
(Chamorro & Caba, 2007).

7
Figura 8. Ventas de las Pymes en el Perú (S/ Millones)

Adaptado de “Mypes peruanas fueron menos eficientes en el 2017”, por PQS, 2017

La disminución de las ventas es consecuencia de la baja eficiencia de producción de las

Pymes nacionales que se encuentran afectadas por la informalidad y competitividad, ya que
para caracterizar a una Pyme como productiva deben ser eficientes en la utilización de los
recursos y eficaces en cuanto a la satisfacción de las necesidades del sector.

El sector de textil - confecciones presenta alta intensidad de mano obra en sus operaciones
donde cerca del 95% son pymes. A pesar de su importancia y trascendencia, enfrentan
desafíos desde diferentes ámbitos como la baja productividad, competitividad y eficiencia y,
a nivel estructural, con una demasiada alta informalidad laboral y fiscal (CAF, 2018).

En el siguiente gráfico, se muestran cifras negativas en la producción nacional de prendas de

vestir y confecciones desde el año 2016, debido principalmente a los problemas de eficiencia,
los cuales son evidenciados por los resultados de la producción del sector de Prendas de
Vestir y Confecciones (SNI & IEES, Reporte Sectorial 2018, 2018).

8
Figura 9. Producción de la Industria Confecciones (Var. %)

Adaptado de “Reporte Sectorial 2018”, por SNI & IEES, 2018

Asimismo, se puede observar un decrecimiento de la producción nacional de prendas de

vestir y confecciones de -32.7% desde el año 2011 al 2016, el cual tuvo un decrecimiento de
US$ 1,659 millones en el 2011 a US$ 1,116 millones en el 2016, lo que demuestra los
desafíos en eficiencia de las empresas (MINCETUR, Informe Coyuntural N°004, 2017).

1800

1600

1400

1200

1000

800 1659 1584

1430 1522
1364
600 1196 1116
400

200

0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 10. Prendas de vestir y Confección: Producción Nacional (US$ Millones)

Adaptado de “Informe Coyuntural N°004”, por MINCETUR, 2017

9
Los resultados mostrados en el entorno evidencian que la baja eficiencia de producción en el
sector textil-confecciones es el problema principal en los últimos años. Por lo tanto, se
requiere analizar sus diversos efectos en el sector. A continuación, se muestran los siguientes
efectos que están relacionados a la baja eficiencia de producción en el sector textil-
confección.

El sector textil y confecciones, en los últimos 10 años, presentan variaciones porcentuales

negativas en el PBI, es decir, decrecimiento anual constante debido a competencia desleal,
rigidez laboral y regulatoria, carencia de marcas fuertes en el sector, baja productividad por
problemas de entorno y menor competitividad tributaria (SNI & IEES, Reporte Sectorial
2018, 2018).

Figura 11. Participación del sector textil y confecciones en el PBI Industrial

Adaptado de “Reporte Sectorial 2018”, por SNI & IEES, 2018

Según la Sociedad Nacional de Industrias, la importación legal e ilegal de prendas chinas es

otro desafío que enfrenta el sector confecciones y prendas de vestir en el Perú. En ese sentido,
el país enfrenta la evasión de impuestos de mercadería de contrabando, así como la
subvaluación de mercadería importada que al ingresar al país declara ante Aduanas un valor
menor al pagado, con el fin de pagar menos impuestos (Gestión, 2013). El siguiente gráfico
evidencia el incremento de las importaciones de prendas de vestir entre los años 2012 y 2017
(SNI & IEES, Reporte Sectorial 2018, 2018).

10
Figura 12. Ratio de las importaciones sobre las exportaciones del sector textil y confecciones (Importaciones
/ Exportaciones x 100)

Adaptado de “Reporte Sectorial 2018”, por SNI & IEES, 2018

Según, Mario Fiocco, presidente del Comité de Confecciones de la Sociedad Nacional de

Industrias (SNI), el 70% de las confecciones que se venden en Perú es importado, sobre todo
de China, y solo un 30% es producto nacional. En ese sentido, un estudio realizado por el
Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) de la Cámara de
Comercio de Lima (CCL) en el 2018, demuestra que 329 empresas importadoras peruanas
estarían trayendo prendas de vestir (camisas, pantalones y polos) provenientes de China a
precios dumping, lo cual estaría relegando al sector textil y confecciones del Perú. Además,
dicho estudio menciona que existiría una mayor incidencia de prácticas dumping en el
producto de pantalones, llegando a identificarse hasta 146 importadores, seguido de las
camisas (98) y, finalmente, los polos (85) (Perú21, 2017).

En el contexto de importaciones de prendas de vestir en el Perú, impactó a las exportaciones

de confecciones peruanas en los últimos diez años. Desde el 2017, el sector textil y
confecciones presentan una recuperación constante con respecto a años anteriores
(ComexPerú, El repunte de las exportaciones textiles, 2018).

11
Figura [Link]ón de las exportaciones del sector textil y confecciones

Adaptado de “El repunte de las exportaciones textiles”, por ComexPerú, 2018

Con los datos presentados de la balanza comercial donde las importaciones presentan un
incremento sostenido y las exportaciones una recuperación constante, a pesar de una ligera
recuperación de la producción nacional del sector confecciones, se encuentra afectada la
contratación del personal, sobre todo, de las micro, pequeñas y medianas empresas
(MiPymes) donde la evolución promedio de la PEA ocupada fue de -1.28% anual desde el
2011 al 2016. Además, existe una problemática relacionada con la informalidad donde el
74% de la PEA ocupada del sector textil y confecciones corresponde al segmento de empleo
informal, lo cual genera pérdida de productividad y eficiencia en las empresas (PRODUCE,
Industria Textil y Confecciones, 2017).

Figura 14. Evolución de la PEA ocupada (miles de personas)

Adaptado de “Industria Textil y Confecciones”, por PRODUCE, 2017

12
El decrecimiento de la producción nacional del subsector de confección de prendas de vestir
se evidencia por la escasa inversión en innovación. En la figura, se presenta el total de
empresas que financiaron sus actividades mediante recursos propios, donde el 10.6% eran
empresas que se dedicaban a la elaboración de prendas de vestir (PRODUCE, Estudio de la
situación actual de la innovación en la industria manufacturera, 2016).

Figura 15. Participación de las actividades económicas en el total de empresas que fueron financiadas por
recursos propios durante 2012-2015

Adaptado de “Estudio de la situación actual de la innovación en la industria manufacturera”, por PRODUCE,

2016

Las empresas de prendas de vestir que invirtieron en actividades de innovación corresponden

en mayoría a las grandes empresas, mientras que las pymes presentan una escasa inversión,
lo que impide su desarrollo y con mayor razón enfrentar la problemática que conlleva el
mercado, el diseño de nuevos productos, el rediseño de procesos productivos, la utilización
efectiva de tecnologías de la Información (TI), entre otros (García & Salas-Arbeláez, 2017).

13
A continuación, se presenta el árbol de problemas del sector donde se identifica que el
problema principal es la baja eficiencia de producción en pymes frente a la competencia
internacional. Este problema genera el decrecimiento de la producción nacional, precios altos
de prendas de vestir e incremento de las importaciones de prendas chinas según los datos del
sector presentados anteriormente.

14
Figura 16. Árbol de problemas del sector

Fuente: Elaboración propia

15
1.1.2 Problema del sector
La mayoría de pymes al ser negocios familiares consideran que su método de trabajo es el
adecuado y que debe perdurar en generaciones, sin observar que en su crecimiento prevalecen
los mismos errores en sus procesos. Además, los fines de las empresas familiares para lograr
su objetivo no incluyen el bienestar del trabajador, los cuales tienen un rol importante en el
tiempo de procesamiento de las operaciones. En consecuencia, las deficiencias en sus
procesos ocasionan costos, demoras y pérdidas monetarias que se reflejan en una baja
eficiencia de producción. A continuación, se menciona las causas más relevantes
relacionadas a la baja eficiencia de producción de las pymes:

Por un lado, la alta cantidad de mermas originada en los procesos de las pymes afectan los
costos de su producción debido a un proceso deficiente que involucra un personal no
calificado, método de trabajo erróneo y herramientas inadecuadas.

Por otro lado, los tiempos improductivos afectan el cumplimiento de entrega de pedidos a
tiempo, lo cual genera pérdida de clientes potenciales. Entre algunas de las causas se
evidencian los elevados tiempos de operaciones y los movimientos innecesarios. Además, se
presentan en las pymes elevados tiempos de clasificación, orden y limpieza en sus procesos,
debido a que no cuentan con actividades ni roles definidos para realizarlos. Asimismo, las
malas condiciones de trabajo de las pymes afectan el rendimiento óptimo de los operarios,
principalmente, por la baja iluminación, ruido perturbador y postura inadecuada.

De esta forma, se evidencia con la información anteriormente mencionada que el problema

principal del sector es la baja eficiencia de producción frente a la competencia internacional,
lo que ocasiona decrecimiento de las exportaciones y la producción nacional, elevado costo
de mano de obra, precios altos de prendas de vestir, incremento de las importaciones y
limitaciones de financiamiento propio para la adopción de actividades de innovación que
permitan un incremento en su competitividad y un desarrollo económico sostenible.

Con el análisis realizado en el subsector confecciones, el problema de la baja eficiencia de

producción frente a la competencia internacional necesita la realización de la presente
investigación para mitigar los efectos y consecuencias que impactan a las pymes que
conforman dicho sector.

16
1.1.3 Importancia del problema

Las empresas priorizan en contratar personal productivo que les ayude aumentar sus
volúmenes de producción; además, que realicen diversas actividades de forma eficiente en
un menor tiempo. El análisis de la eficiencia de producción del sector se encuentra por debajo
del nivel aceptado según escala internacional, el cual menciona que las empresas deben tener
un valor mínimo de 75% para ser considerados aceptable (Montero, Díaz, Guevara, &
Cepeda, 2018). En los últimos años se evidencia niveles bajos de producción en el 95% de
empresas del subsector confecciones, que en su totalidad son pymes, las cuales representan
cerca del 30% del sector manufacturero y aportan el 7.2 % al PBI del mismo.

El problema a resolver de la presente investigación, baja eficiencia de producción en pymes

de confecciones, impactará a más de 24,000 empresas de la industria, las cuales necesitan
mejorar sus índices económicos y productivos para aumentar sus ingresos y participación del
mercado en el sector nacional de prendas de vestir, así como también, incrementar las
exportaciones a mercados mundiales. Por lo tanto, se buscará mejorar la eficiencia de
producción mediante técnicas de ingeniería industrial.

1.1.4 Motivación
Según los resultados económicos presentados, la eficiencia de producción en las pymes del
sector textil - confección en el Perú se encuentran con bajos índices comparado a nivel
mundial y en los últimos años ha presentado un decrecimiento; por ello, es necesario realizar
un estudio sobre las causas que generan estos resultados, sobre todo, en el subsector
confecciones, el cual abarca el 30% de las empresas en el sector manufactura.

Además, el sector de confecciones presenta alta intensidad de mano obra en sus operaciones
donde cerca del 95% son pymes; por ello, es determinante que la eficiencia de producción de
las empresas del sector se encuentre en índices óptimos para que sean competitivas frente a
la competencia internacional. Actualmente, se presentan pocos proyectos de investigación
relacionados a la mejora de la eficiencia de producción en pymes textiles en el Perú, lo cual
es una oportunidad para investigar y analizar las causas que generan este problema e
implementar soluciones que mejoren este indicador.

17
1.1.5 Objetivo
[Link] Objetivo general
● Mejorar la eficiencia de producción en una pyme textil-confección de jean
utilizando Herramientas Lean Manufacturing y Estudio del Trabajo basado en la
Gestión de la Cultura.

[Link] Objetivos específicos

● Mejorar la eficiencia de la producción en un 5% para incrementar el número de
pantalones jeans por hora.
● Reducir el tiempo de fabricación del producto patrón a 28 minutos para optimizar
los procesos productivos.
● Mitigar las mermas en un 4% en las áreas de corte y confección de los pantalones
jeans.

1.1.6 Propuesta
Nuestra propuesta se basa en la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing y el
método de Estudio del Trabajo basado en la Gestión de la Cultura para solucionar un
problema existente en las pymes nacionales del sector textil-confección, el cual es la baja
eficiencia de producción. Para ello, se valida la propuesta en una empresa del sector textil-
confección ubicada en el Emporio Comercial Gamarra (Lima) con la finalidad de medir los
resultados, conocer el grado de eficacia de la metodología aplicada y proceder en actuar con
las mejoras pertinentes para que prevalezca la propuesta en el tiempo, impactando en la
mejora de la eficiencia de producción y la rentabilidad de la empresa.

1.1.7 Organización del trabajo

El presente trabajo está dividido en cuatro capítulos, los cuales forman la estructura completa.
El primer capítulo consta de una breve investigación de los antecedentes del sector textil-
confección y la revisión de la literatura mundial que son evidencias para el soporte de la
solución. Luego, en el segundo capítulo se procede al análisis y diagnóstico de la situación
actual de una pyme perteneciente al sector textil-confección donde se identifica el problema
principal y su causa raíz. Después, el tercer capítulo consiste en diseñar la propuesta de
solución donde se relacionan las causas de la problemática con investigaciones sobre la

18
Gestión de la Cultura, herramientas Lean Manufacturing y Estudio de Trabajo, con la
finalidad de implementarlas a una pyme del sector textil-confección y así mitigarlas.
Finalmente, en el cuarto capítulo se realiza la validación de la propuesta para verificar los
resultados esperados; además, se evalúan los impactos de su ejecución mediante conclusiones
y recomendaciones.

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Gestión de la Cultura
La Cultura Organizacional es un conjunto bastante monótono de valores, creencias,
costumbres, tradiciones y métodos estables transmitidos por los miembros. El efecto de esta
fase sobre las personas ha sido tan alto que el comportamiento, los sentimientos, las
percepciones y las actitudes de los miembros se pueden encontrar investigando sus
dimensiones, y ha predicho y dirigido sus reacciones a probables cambios deseados. El
principio de la cultura organizacional podría simplemente facilitar los cambios y estabilizar
nuevas orientaciones en una organización (Ali Ahmadya, Nikooraveshb, & Mehrpour, 2016).

La Gestión de la Cultura es explicada en diversos estudios, pero el enfoque del Modelo

Denison se diferencia del resto, ya que se centra en cómo influye la cultura en el desempeño
organizacional y en los rasgos culturales (Cerpa, 2018).

Esta fase se divide en cuatro dimensiones que influyen en la conducta y determinan la cultura
organizacional. Cada dimensión se mide mediante tres índices.

19
Figura 17. Modelo de Cultura de Denison

Adaptado de “Creativity, innovation and knowledge: power pilots in new millennium with attitude to
knowledge –based economy. Tehran”, por Imani, 2012

1. Participación organizativa (participación): Se refiere a que las organizaciones forman

equipos y desarrollan competencias. Por ende, involucrarse significa animar a las
personas a participar en diferentes actividades de una organización y esta
participación causa que los miembros se sientan en posesión y sean responsables; y
el sentimiento de posesión origina una obligación entre ellos (Mortazavi, Shabani,
Rajaeepoor, & Azarbakhsh, 2013).

Figura 18. Índices de participación organizativa

Fuente: Elaboración propia

● Empoderamiento: La responsabilidad asignada a cada trabajador crea posesión y

autoridad para ejercer su labor en la organización.

20
 ● Orientación grupal: Los gerentes y empleados deben formar un grupo en la
organización para velar por propósitos comunes.

● Desarrollo de capacidades: La organización desarrolla las habilidades de sus

empleados para que tengan la capacidad de responder ante las necesidades del cliente
y mantenerse en el campo de la competencia.

2. Compatibilidad (consistencia): Se refiere a que las organizaciones son efectivas

cuando son bien integradas, siendo los valores y sistemas la base para una cultura
poderosa. La Integridad que forma una cultura se respalda en sistemas comunes de
opiniones, valores y símbolos comprendidos por los miembros de una organización
(Khakpoor, Pardakhtchi, Qahremani, & Abulqasemi, 2009).

Figura 19. Índices de compatibilidad

Fuente: Elaboración propia

● Valor básico: La participación de los miembros de la organización en valores

fortalece su identidad.

● Acuerdo: Los miembros de una organización pueden acordar en función al nivel

subordinado o directivo

● Coordinación e integración: Las funciones de cada organización al ser indistintas

pueden trabajar en conjunto para alcanzar propósitos en común.

3. Adaptabilidad: El cambio de un entorno a otro con nuevos retos es indescifrable. La

organización adaptativa se perfecciona de sus errores, ya que consideran a los errores

21
 como una nueva oportunidad para iniciar algo mejor. Por lo tanto, las organizaciones
mejoran continuamente su capacidad para otorgar al cliente (Imani, 2012).

Figura 20. Índice de adaptabilidad

Fuente: Elaboración propia

● Creando cambio: La organización puede crear cambio, responder a la

situación actual y superar los cambios futuros.

● Enfoque en el cliente: Las organizaciones deben entender a sus clientes,

responderles y tratar de satisfacerlos.

● Aprendizaje organizacional: La organización interpreta y crean oportunidades

para fomentar la creatividad, conocimiento y la capacidad de desarrollo.

4. Misión: Las organizaciones deben tener definidas a dónde desean llegar, un propósito
y una dirección. Las organizaciones exitosas tenían una clara percepción del
propósito y su orientación, de modo que definieron los propósitos organizativos y
estratégicos (Imani, 2012).

Figura 21. Índices de Misión

Fuente: Elaboración propia

22
 ● Dirección estratégica: La organización muestra sus propósitos y facilita a cada
persona a que forme parte del proceso.

● Objetivo y objetivo: Se alinean los propósitos de la organización con la estrategia y

visión.

● Panorama: Una organización tiene una visión común sobre el futuro, muestra un valor
central e integrado.

1.2.2 Metodología 5S
Es un método que desarrolla la clasificación, orden, limpieza, disciplina y mejora continua
en el lugar de trabajo, maximizando la eficiencia y la productividad. Los autores mencionan
que la relación entre la evolución 5S y la productividad en una compañía tiene una
correlación positiva con el rendimiento general de los resultados de producción (Veres, Liviu,
Sorina, & Karam, 2018).

1.2.3 Estudio de Trabajo

La herramienta de estudio de trabajo permite una evaluación sistemática de los métodos
utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz
de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se
realizan (OIT, 1996). Su desarrollo e implementación requiere de una secuencia de pasos que
son:

1. Seleccionar
Se debe seleccionar el trabajo o proceso que se va a estudiar teniendo en cuenta las
siguientes consideraciones:

23
 Consideración 1

Consideración 3
Consideración 2
Desde el punto Desde el punto Desde el punto
de vista de vista de vista de
humano económico trabajo

Figura 22. Consideraciones para la selección de trabajo

Adaptado de “Introducción al Estudio de Trabajo”, por Kanawaty, 1996

● Consideración desde el punto de vista humano: Los métodos que deben mejorarse
deben ser los de mayor riesgo de accidentes.

● Consideración desde el punto de vista económico: Los métodos que deben mejorarse
son los que representen un alto porcentaje del costo total del producto terminado.

● Consideración desde el punto de vista de trabajo: Los métodos que deben

seleccionarse son los que constituyen cuellos de botella y los que generen
dependencias. Además, se debe observar las condiciones mínimas de trabajo que
permitan realizar las tareas sin inconvenientes.

2. Registrar
Se registran todos los hechos relacionados al método actual y anotar los datos
adicionales, por lo que será necesario el uso de gráficos y diagramas, ya que emplean
símbolos normalizados que permiten mostrar los procesos de una forma entendible y
gráfica.

⮚ La plantilla de Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) requiere de la

secuencia de todas las actividades y tiempos correspondientes.

24
Tabla 1
Símbolos de diagrama de operaciones del proceso

Adaptado de “Áreas de mejora en una PYME de alimentos”, por Rives, 2011

⮚ La plantilla de Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) deberá ser

completada con las actividades de forma detallada. Además, la tabla debe
contar con los tiempos respectivos de cada operación como, también,
observaciones que se presenten durante su ejecución y datos adicionales.

3. Examinar
Se analiza el modo de trabajo registrado de forma crítica, su propósito, lugar en que
se realiza, la secuencia que lleva cabo y los métodos. Normalmente, se utiliza la
técnica del interrogatorio sistemático (TIS). La técnica comprende dos fases de
preguntas:

❖ Preguntas preliminares: En la primera fase, se estructura un orden

determinado para averiguar el propósito, el lugar, la secuencia de las
actividades, las personas y los medios.

❖ Preguntas de fondo: En la segunda fase, se prolongan y detallan las preguntas

preliminares para determinar si sería factible reemplazar el método empleado
por otro: lugar, sucesión, persona, medio o todos ellos.

25
 4. Establecer
Se establece el método más sencillo y económico con los aportes del paso anterior.
Por ello, se requiere que se registre en diagramas para definirlo más adelante.

5. Evaluar
En este paso se comparan opciones para implementar el nuevo método mediante la
relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual.

6. Definir
Se describe el nuevo método de forma clara y se presenta a todas las personas
involucradas en la organización.

7. Implantar
En este paso se desarrolla el nuevo método para incluirlo en el proceso y capacitar al
personal para que aprenda a realizarlo.

8. Mantener
En el último paso se implanta procedimientos adecuados para evitar que se vuelva
aplicar el método anterior.

1.2.4 Poka – Yoke

El evento Poka-Yoke genera que la cantidad y frecuencia de errores disminuyan mediante la
prevención funcionando como un método de alerta. La aplicación del evento no requiere de
altas inversiones y expertos, solo se necesita de voluntad e ingenio por parte del grupo de
trabajo. La finalidad que tiene se basa en controlar el proceso corrigiendo que se sigan
desarrollando procedimientos deficientes. Por ende, se disminuirá el tiempo de ciclo del
proceso crítico (Corral-Ramirez & Muñoz-López, 2016).

26
⮚ Formación de equipo de trabajo
En esta etapa se forma un equipo multidisciplinario que se encuentre integrado por
diversos colaboradores de la empresa con la finalidad de ayudar a identificar la
presencia de problemas y evaluar las posibles soluciones para diseñar la mejora que
se adecue mejor al proceso o actividad. Para ello, se completa el formato de plan de
equipo con todos los participantes y se definen los objetivos del equipo de trabajo.

⮚ Identificación de problemas
En esta etapa se busca a identificar todos los problemas presentes en el proceso
seleccionado.

⮚ Identificación de causa raíz

En esta etapa se busca identificar la causa raíz del proceso crítico que presenta mayor
frecuencia de problemas.

⮚ Definir tipo y diseño

En esta etapa se define el tipo de poka-yoke a utilizar y su diseño para implementarlo
en la operación. Se debe considerar que se disponga de los recursos necesarios para
el desarrollo del poka-yoke.

⮚ Pruebas
En esta etapa se realiza la prueba piloto para observar el funcionamiento y eficacia
del poka-yoke. Para ello, se debe registrar todas las observaciones en el formato de
prueba piloto durante el periodo que se realice la prueba para que más adelante se
realicen las correcciones pertinentes.

⮚ Correcciones de procedimiento
En esta etapa se realizan las modificaciones a las observaciones encontradas en la
etapa anterior para lograr que el procedimiento sea el óptimo.

27
 ⮚ Capacitación del personal
En esta etapa se entrena y forma al personal para la correcta ejecución del
procedimiento.

⮚ Monitoreo y control
En esta etapa se mide el desempeño para verificar que los errores han sido eliminados.

1.2.5 Trabajo estandarizado

Al documentar las mejores prácticas actuales, el trabajo estandarizado constituye la base para
la mejora continua. Indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar,
luego se las transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que lo
incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad
y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los
colaboradores (Calderon, Lopez, & Sanchez, 2018).

Se usan tres tablas que representan herramientas para el análisis, la definición de un proceso
y para la identificación de puntos a mejorar:

 Tabla de capacidad de producción.

 Tabla de combinación de trabajo estandarizado.

 Tabla de análisis de trabajo estandarizado.

El procedimiento para implementar el trabajo estándar es el siguiente:

1. Seleccionar un proceso u operación específica:

Seleccionar el proceso o actividad que influya en factores como: seguridad, calidad y
productividad.

2. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes:

Se realizará la medición de tiempos que implica observar la operación desde una
posición que permita una visión de todos los movimientos del operador, permitiendo

28
 descomponer la operación en sus elementos y medir al instante cada parada e inicio
del elemento.

3. Calcular la capacidad de operación

La capacidad de la operación seleccionada para determinar su tiempo de respuesta
para realizar su actividad.

4. Diseñar o documentar la secuencia optimizada en formato de tablas.

Se diseña el procedimiento a seguir para estandarizar el proceso. Además, se elaboran
los formatos relacionados a las tablas que se quieren mostrar en la organización.

5. Dibujar el proceso en la forma de trabajo estándar

Se desarrollan las tablas seleccionadas, ya que serán usadas como una herramienta
para determinar la cobertura del trabajo, por el cual el empleado es responsable,
visualiza la secuencia de trabajo, inventario de proceso y la distancia que se debe
caminar en el croquis.

6. Documentar las instrucciones de operación

Se sigue la secuencia de las tareas que forman la operación respetando sus tiempos
de recorrido y ejecución según el caso.

1.3 Estado del Arte

1.3.1 Metodología
La metodología empleada para la búsqueda de artículos de investigación se basó en el
informe: “La búsqueda de información científica” (Universidad de Alicante, 2012), el cual
menciona 6 etapas para los procesos de búsqueda. En primer lugar, se debe tener claro la
finalidad y objetivo de la búsqueda como también encuadrar el tema de la misma en un
ámbito científico. En segundo lugar, se debe establecer el nivel de actualidad, delimitar la
cobertura geográfica y seleccionar la tipología documental que se desee manejar para la
búsqueda. En tercer lugar, se selecciona la fuente de información que se va utilizar siendo las
más reconocidas a nivel internacional Web of Science y Scopus, las cuales serán utilizadas

29
para la búsqueda de papers de la presente tesis. En cuarto lugar, se elabora una estrategia de
búsqueda que consiste en realizar una serie de la misma hasta conseguir un resultado
satisfactorio. En quinto lugar, se ejecuta la búsqueda y se evalúan los resultados obtenidos
según las necesidades de información. Finalmente, se debe gestionar el almacenamiento de
la información localizada mediante ficheros, correos electrónicos, cuentas de los recursos,
entre otros con el fin de guardar los documentos.

Figura [Link] del proceso de búsqueda

Adaptado de “La búsqueda de información científica”, por Universidad de Alicante, 2012

1.3.2 Análisis de estudios previos

[Link] Estudios sobre el problema y la propuesta
Se investigaron una variedad de artículos científicos para elaborar el presente estado del arte,
los cuales están agrupados en cinco tipologías que son: gestión de la cultura, organización de
las estaciones de trabajo, análisis del proceso crítico, control del proceso crítico y
consolidación del proceso productivo.

Los artículos relacionados a la gestión de la cultura se investigaron para tener conocimiento

de las soluciones propuestas por diversos autores para resolver la problemática central en la
que se enfoca el presente trabajo de investigación. Los autores Waqar Wadho y Azam
Chaudhry (2018), en su artículo “Innovation and firm performance in developing
countries: The case of Pakistani textile and apparel manufacturers”, buscan analizar el
nivel de la innovación de productos y su impacto en el rendimiento de una empresa de
Pakistán. Para ello, emplearon un modelo estructural de múltiples etapas que une la decisión

30
de una empresa para innovar, su inversión en innovación, la innovación de productos y su
rendimiento utilizando datos primarios de la industria textil. Los resultados demostraron que
la innovación de productos y la inversión en la misma conducen a un aumento de la
productividad del trabajo, así como un mayor crecimiento de la productividad. En otro
estudio, los autores Reyes-Martínez, Lucia, Barboza-carrasco, Margarito y Vicuña-
Tapia, Hérendira (2017), en su artículo “Diagnóstico Cultura Organizacional de la
Empresa Grupo Fadomo Reproser S.A.”, se refieren al análisis de la cultura
organizacional en una microempresa comercial de la ciudad de Izúcar de Matamoros
mediante la aplicación del modelo Denison. El cuestionario del modelo consta de 60 ítems,
5 para cada una de las 12 subescalas que son agrupadas en 4 dimensiones: implicación,
consistencia, adaptabilidad y misión. Cada ítem está codificado en una escala tipo Likert de
cinco puntos (desde 1 = completamente en desacuerdo hasta 5 = completamente de acuerdo).
El equipo asistió a la empresa para convencer al dueño a que fuera partícipe del estudio, en
conjunto con sus trabajadores. Se aplicaron los cuestionarios donde se utilizó la escala 100
para medir los factores designando a las dimensiones: implicación 25, consistencia 25,
adaptabilidad 25 y misión 25. Posteriormente, se realizó el análisis de los resultados. En la
dimensión implicación, se observa que en toma de decisiones un empleado supera al jefe,
que en trabajo en equipo se tiene 2 empleados con menor habilidad en cuanto al jefe y un
empleado, en desarrollo de capacidades se observa que todos tienen un porcentaje casi
proporcional y solamente un empleado está con un nivel menor a los demás y esto no permite
alcanzar el objetivo, ya que el factor tiene un valor del 25% y entre todos alcanzan a cubrir
un 17.29% de su evaluación. En la dimensión consistencia, se identifica que las trabajadoras
se encuentran con más conflictos en el subfactor de valores centrales, en los acuerdos las
trabajadoras se encuentran más centradas, esto determina que se enfrentan a algún conflicto
existente en cierta comunicación, al igual que para poder realizar sus actividades dentro de
la empresa, esto de igual manera influyendo al subfactor de coordinación e integración en el
cual solo 2 de las trabajadoras tienen pocos conflictos al cumplirla. Por lo tanto, se determina
que en este factor se cumple con un 16.31% del 25% esperado, siendo en 2 de los subfactores
en los cuales se tendría que trabajar más para poder tener mejores resultados. En la dimensión
de adaptabilidad, se visualiza que la encargada está fallando en un factor muy importante, ya
que se le dificulta adaptarse a nuevos entornos. Además, en los tres subfactores la encargada
está fallando y la que mejor se encuentra en este factor es Guadalupe, ya que del 8.33% que
se le designo a cada factor ella llega a un 6%. De un 25% que se designó a todo el factor en

31
total solo se tiene el 16.31%, por lo que se puede observar que están muy bajos en cuanto al
factor adaptabilidad. En la dimensión de misión, se tiene que del 25% que se le denominó a
este factor en total solo se pudo lograr un 18.3%, lo cual hay una diferencia del 6.7%, ya que
esto nos establece un propósito y un significado definiendo un rol social y metas externas
para la organización. En conclusión, la causa esencial que afecta el buen funcionamiento y
desarrollo organizacional lo constituyen las insatisfacciones que se originan hacia lo interno,
los factores que indican las fallas de la empresa son consistencia y adaptabilidad porque
obtuvieron un porcentaje de 16.31, ya que se tenía que alcanzar el 25% en cada factor. En
otro estudio, los autores Gholam Ali Ahmadya, Aghdas Nikooraveshb, Maryam
Mehrpourb (2016), en su artículo “Effect of Organizational Culture on knowledge
Management Based on Denison Model”, mencionan que el intercambio de información ha
sido uno de los principales procesos de gestión del conocimiento en las organizaciones, pero
el factor clave que influye en este tipo de gestión es la cultura organizacional. Por ello,
analizan que la presencia de una cultura organizacional débil ocasiona que los empleados se
acostumbren a seguir con los procedimientos de la empresa y no exista una tendencia a la
innovación. Mientras que una cultura dinámica origina que los miembros de una organización
respondan al desarrollo y cambios rápidos, reflejados en la cooperación de los participantes
como, también, en el intercambio de conocimientos en la dirección de intereses mutuos.

Los artículos relacionados a la organización de las estaciones de trabajo se investigaron

para tener conocimiento de las soluciones propuestas por diversos autores para resolver la
problemática central en la que se enfoca el presente trabajo de investigación. Los autores
Cristina Veres (Harea), Liviu Marian, Sorina Moica, Karam Al-Akel (2018), en su
artículo “Case study concerning 5S method impact in an automotive company”,
identificaron en una empresa de cables de auto que la falta de eficiencia y organización en el
lugar de trabajo genera pérdida de tiempo, productos de baja calidad y retrasos en la entrega.
Por ello, implementaron la metodología 5S donde lograron incrementar la productividad y
cumplir con los objetivos. En otro estudio, los autores Adwait Deshkar, Saily Kamle,
Jayant Giri, Vivek Korde (2018), en su artículo “Design and evaluation of a Lean
Manufacturing framework using Value Stream Mapping (VSM) for a plastic bag
manufacturing unit”, mencionan que un marco de eficiencia en la fabricación se desarrolla
utilizando el mapa de flujo de valor para una unidad de bolsas de plástico de fabricación con

32
la finalidad de mapear el proceso actual de la industria y la evaluación de la misma para
identificar los residuos y los procesos cuello de botella. En el desarrollo de la investigación,
se crea un mapa del estado futuro basado en soluciones sugeridas, donde el mapa del estado
actual y futuro se simula, y se analizan para diferentes atributos tales como ritmos de
producción, tiempos de producción y tiempo de procesamiento para evaluar la ganancia total
lograda. Los resultados de la investigación de la simulación predijeron una reducción de
tiempo de procesamiento de 46 minutos a 26,6 minutos. Además, el número de rollos hechos
por día aumentó de 28 a 50. La aplicación del marco de fabricación magra aumentó el valor
añadido tiempo por 74,5%. En otro estudio, los autores Sunil Kumar & Ashwani Kumar
Dhingra (2018), en su artículo “Cost reduction by value stream mapping using Lean-
Kaizen concept: a case study”, plantean aplicar las herramientas Lean Manufacturing como
el mapa de flujo de valor (VSM) para identificar los residuos existentes y designar los
métodos para eliminarlos de las operaciones del almacén de ventas, con el fin de mejorar el
tiempo de carga del vehículo y la utilización del espacio del almacén. La metodología de los
autores comienza con la identificación del área del problema (es decir, el almacén de ventas).
Luego, la evaluación del estado actual del sistema consiste en realizar un análisis detallado
mediante estudios de tiempos y movimientos para supervisar cada operación de almacén. A
partir de estos estudios, proceden a dibujar un VSM del estado actual para identificar los
desechos que impiden el buen funcionamiento del almacén. Posteriormente, proponen
soluciones Lean para eliminar las operaciones ineficientes basándose en la eliminación de
los desechos en: cambios en la distribución y la disposición del inventario. Luego, la nueva
disposición del inventario se desarrolla con el análisis de inventario de ABC; los productos
se organizan según la contribución de los clientes a la venta de productos. El diseño del
almacén cambia de una forma de L a una forma de U, lo que minimiza la distancia de
desplazamiento y el tiempo requerido para la operación. Después, se grafica un VSM del
estado futuro para el almacén y el progreso de las operaciones en función de las soluciones
Lean. Por consiguiente, se implementaron las soluciones Lean desarrolladas. Los resultados
de la implementación de las soluciones Lean se monitorean usando estudios de tiempo y
movimientos para determinar si fueron exitosas. Finalmente, la eficiencia de las operaciones
mejora en el nuevo diseño como el tiempo de exploración se redujo de 59 a 35 seg. y el
tiempo de la verificación de 102 a 69 seg. Con respecto al orden de tiempo, que anteriormente
era 335 seg. en el picking, se redujo a 180 seg. por análisis de inventario ABC. También, el
envío se redujo de 77 a 61 seg. y el acoplamiento se redujo de 129 a 77 seg. por la yarda

33
Mariscal. Asimismo, la carga del vehículo tomó 63 minutos, mientras que después de la
implementación sólo tardó 16 minutos. Con respecto al diseño en forma U, para los productos
de mayor demanda, la distancia de desplazamiento se reduce en 55,5%. Además, el área de
almacenamiento se incrementa de 482.625 m 2 a 502,5 m 2 (una mejora 4,11%) y el número
de ubicaciones de almacenamiento se incrementa desde 515 hasta 536 (una mejora 4,07%).
En otro estudio, los autores Donya Behnam, Ashkan Ayough & S. Hadi Mirghaderi
(2017), en su artículo “Value stream mapping approach and analytical network process
to identify and prioritize production system’s Mudas (case study: natural fibre clothing
manufacturing company)”, buscan identificar las mudas en la línea de producción de una
empresa de fabricación de prendas de vestir. Para ello, se elaboró el mapa de flujo de valor
actual y se calculó el tamaño de muda para productos de 1000 elementos. Se clasificó la muda
según las siete categorías de muda y se priorizó las mudas con el uso del método de análisis
de jerarquía analítica empleando el software de Súper Decisión. Posteriormente, se elaboró
el flujo de valor futuro y se comparó ambos mapas teniendo como resultado que los planes
de mejora ayudaron a reducir los tiempos de espera de 1 mes con 18 días a 4 días. En otro
estudio, los autores Rosmaini Ahmad & Mohd Syazwan Faiz Soberi (2017), en su artículo
“Changeover process improvement based on modified SMED method and other
process improvement tools application: an improvement project of 5-axis CNC machine
operation in advanced composite manufacturing industry”, plantean el uso de soluciones
similares al Lean con el método SMED en conjunto para mejorar el proceso de cambio en
las operaciones de máquinas CNC de 5 ejes. De esta forma, se conseguirá reducir tiempos
que no agreguen valor. La metodología de los autores se inició con la presentación
sistemáticamente los patrones generales de actividades de cambio. Posteriormente,
elaboraron un diagrama de flujo en base a las estrategias de decisión. Luego, validaron el
modelo conceptual. Después, se desarrollaron las tres soluciones planteadas. La primera
solución se basa en el sistema de etiquetado que está diseñada con el fin de poner en práctica
la estrategia de “eliminado” para las actividades del grupo B como se sugiere en el modelo
conceptual de decisión. La segunda solución se basa en la aplicación del sistema. Esta
solución busca reducir directamente el tiempo de la actividad en el grupo F, que en la práctica
actual contribuye al 98% del tipo interno general de la misma. La tercera solución se basa en
reubicar y cambiar la posición del control de la máquina y mesa de PC. Los resultados
mostraron una mejora general (proceso de cambio de la reducción del tiempo incluyendo
actividades externas e internas) del 44%, donde 88% de reducción de tiempo es aportado por

34
la mejora de la actividad de grupo B (proceso de identificación DRJ), seguido de actividad
de grupo F (proceso de configuración de programa de ordenador) que se consiguió 68 % de
mejora y, por último, la actividad del grupo D (proceso de configuración DRJ) que mejoró a
32% de la reducción del tiempo. Por lo tanto, la mejora general registrada superó la meta del
objetivo del proyecto donde se dirige al menos el 30% de la mejora general.

Los artículos relacionados al análisis del proceso crítico se investigaron para tener
conocimiento de las soluciones propuestas por diversos autores para resolver la problemática
central en la que se enfoca el presente trabajo de investigación. Los autores Adrián M.
Andrade, César A. Del Río y Daissy L. Alvear (2019), en su artículo “Estudio de Tiempos
y Movimientos para Incrementar la Eficiencia en una Empresa de Producción de
Calzado”, mencionan un caso para mejorar la eficiencia de producción en la empresa
“Industria del Cuero” de Cotacachi que se encarga de la fabricación de calzado. Para ello, el
procedimiento inicia con el diagrama de Ishikawa para identificar la causa de la baja
eficiencia de producción donde se encuentra que el origen del problema está en el método de
trabajo, ya que se presenta un cuello de botella en el área de costura. Luego, se comienza a
estandarizar las tareas utilizando un diagrama de operaciones y diagramas bimanuales.
Posteriormente, se realizó un estudio de tiempos para el proceso de producción de calzado
tipo mocasín – talla 40 (mayores ventas) en las áreas de corte, costura, armado, prefabricado
y terminado con la finalidad de conocer el tiempo de producción, el cual permitió calcular la
capacidad de producción diaria era de 90 pares. La aplicación de las herramientas ayudó a
determinar que ninguna de las áreas de trabajo se encontraba equitativamente distribuidas.
Por lo tanto, se optó como propuesta la reasignación de tareas de una estación a otra, la cual
fue aprobada por el jefe de producción y los jefes de áreas. El resultado se evidenció en la
capacidad del proceso establecida con el estudio de tiempos y movimientos de 96 pares
diarios, que representa el 96,78%, que se alcanzó transcurridos 18 días de trabajo, y así
continuó durante los días siguientes. En otro estudio, los autores Edwin P. Curillo
Perugachi, Ramiro V. Saraguro Piarpuezan, Leandro L. Lorente Leyva, Edwin P.
Ortega Montenegro y Carlos A. Machado Orges (2018) en su artículo “Aplicación de
herramientas de manufactura esbelta en la empresa textil Anitex, Atuntaqui, Ecuador”,
se refieren a la aplicación de herramientas de manufactura esbelta en la empresa textil Anitex
que tiene como problema el retraso en la entrega de pedidos de pijamas al cliente generando

35
inconformidades. Por ende, se tiene como propuesta la reducción de desperdicios en el
proceso de elaboración de pijamas mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta.
En la primera fase, se selecciona una línea de producción y el producto de mayor volumen
de producción; además, al realizar el diagnóstico inicial se precisa que existe un 31 % de
incumplimiento de pedidos. Luego, se realiza un estudio de tiempos para determinar los
tiempos de ciclo (TC) y cálculo del ritmo de producción (takt time). Posteriormente, se diseña
el Mapa de Flujo de Valor Actual para identificar los desperdicios que afectan la cadena de
valor del producto. En la segunda fase, se priorizan las herramientas de manufactura esbelta
identificadas para los desperdicios con una matriz de priorización donde se relaciona el
problema principal con los criterios costo, tiempo, viabilidad, factibilidad. La primera
herramienta en aplicarse fue las 5S para la reducción de los desperdicios o actividades que
no agregan valor al producto. El tiempo de ciclo del proceso de corte se redujo de 4’04’’ a
3’50’’, estampado, de 4’24’’ a 4’16 y empaque de 2’40’’ a 2’36’’, así mismo, se mejoró el
ambiente laboral, de 46% a 87%. A continuación, se aplicó la célula de manufactura que
redujo el tiempo de ciclo de 8’28’’ a 4’55’’ en el proceso de confección, de tal manera que
será menor o igual al tiempo takt time de 6’ por pijama del cliente. En tanto, la capacidad de
producción se incrementó de 1080 pijamas mensuales a 1964 pijamas mensuales, superando
la demanda del cliente con 23%, lo cual redujo el incumplimiento de pedido del 31% al 0%,
que permitirá que la empresa pueda cumplir con la demanda del cliente. En otro estudio, los
autores G. Espinosa-Garza, I. Loera-Hernández, N. Antonyan (2017), en su artículo
“Increase of productivity through the study of work activities in the construction
sector”, buscan seleccionar una metodología correcta para evaluar la productividad de las
actividades laborales en una industria donde el trabajo no es repetitivo y no se pueden utilizar
técnicas comunes para su análisis. Para ello, evaluaron a dos empresas mexicanas por un
período de dos años y sus datos fueron procesados con la aplicación del Cuadro de Control
Integrado, donde se pudo observar que, si se modifican los valores planificados en un
proyecto, la productividad mejora como resultado de una menor incertidumbre en el proyecto
a controlar. En otro estudio, los autores Maura Mengoni, Marco Matteucci, Damiano
Raponi (2017), en su artículo “A multipath methodology to link ergonomics, safety and
efficiency in factories”, buscan definir una metodología de trayectos múltiples que impulsa
a los analistas a encontrar los factores ergonómicos adecuados que impactan sobre los
elementos de seguridad específicos en una de las actividades de montaje semi-manuales. Se
basaron en la definición de un método para la evaluación de la ergonomía, seguridad y

36
eficiencia de las operaciones evidenciado en manuales para la empresa. Por consiguiente, se
desarrolló un modelo de referencia de operaciones de ensamblajes correctos para guiar a los
trabajadores y alertarlos en caso de una probabilidad de lesión. En otro estudio, los autores
Chowdhury Jony Moin, A. B. M. Sohail ud Doulah, Mohammad Ali & Ferdous Sarwar
(2017), en su artículo “Implementation of an operating procedure for quality control at
production level in a RMG industry and assessment of quality improvement”, buscan
aplicar el Procedimiento Operativo para la Conformación de Calidad (OPQC) en el proceso
de producción de una empresa fabricante de prendas con el fin de mejorar la calidad del
producto y reducir las pérdidas de tela. Para ello, aplican una metodología para la mejora de
la calidad que inicia con una evaluación inicial que consiste en determinar el problema y sus
causas. Luego, elaboraron un plan para mejorar la calidad, se seleccionaron los procesos
correspondientes como la inspección de materias primas, corte, costura y acabado para
conseguir las mejoras en la calidad. Posteriormente, procedieron a eliminar el problema que
aborda las causas utilizando el Procedimiento Operativo para la Conformación de Calidad
(OPQC) para mejorar la calidad, también se capacitó a las partes interesadas en tres módulos.
Finalmente, evaluaron la mejora con la ayuda de procedimientos cuantitativos, análisis de
capacidad de proceso y la función de pérdida de Taguchi. Los resultados mostraron una
mejora en un periodo de nueve meses y la reducción del porcentaje de pérdidas del proceso
(en términos de prendas de vestir) al 78%. Además, la aplicación del OPQC ayudó a mejorar
la calidad desde el inicio y a desechar los materiales defectuosos antes de iniciar otra
operación.

Los artículos relacionados al control del proceso crítico se investigaron para tener
conocimiento de las soluciones propuestas por diversos autores para resolver la problemática
central en la que se enfoca el presente trabajo de investigación. Los autores Franco, C. L.
M., Arango, O. M., & Armenta, J. R. C. (2018), en su artículo “Desarrollo de una
metodología Lean-Six Sigma para una pyme mexicana. Caso: Empresa Textil,
Tulancingo”, mencionan el caso de la metodología Lean Six Sigma en una pyme textil del
municipio de Tulancingo (México) que produce tela de mezclilla. La propuesta inicia con la
formación de un equipo de mejora continua y la elaboración de un macromapa para
identificar los procesos para la elaboración del producto. El macromapa permitió identificar
los problemas en las diversas áreas, luego se priorizaron por medio de un diagrama de Pareto

37
donde el principal problema es hilos gruesos en urdimbre en tela de mezclilla. Al identificar
el problema principal y el proceso donde ocurre, el equipo de mejora continua aplicó el
método 5W+2H para definir al problema. En primer lugar, se realizó una reunión donde se
expone el problema, la metodología a seguir y se establece un cronograma de actividades
para reducir hilos gruesos en urdimbre en tela de mezclilla. En segundo lugar, se identifican
las mudas por medio del diagrama de Ishikawa del proceso focalizado, diagrama de
estratificación OPEN END, histograma, prueba de hipótesis y gráfico de tendencias
permitiendo clasificar el tipo de muda con sus respectivas causas en el subproceso de hilado
OPEN END. En tercer lugar, se proponen las herramientas kaizen, poka yoke informativos
y estandarización como la propuesta de mejora. Posteriormente, se procedió con la validación
en la empresa textil, se cambiaron las piezas críticas de Open End en la producción de partes
gruesas en el hilo, así como se llevó a cabo la estandarización en el control de gruesos por
medio de procedimientos y hojas de instrucción. Se implementó un poka yoke de
señalización en cámara de limpieza y se ejecutó la capacitación a oficiales de Open End y
Cardas. Con las acciones implementadas, se logró reducir el porcentaje de hilos gruesos en
urdimbre de la tela acabada de mezclilla de un 41% a un 26.5%. En otro estudio, los autores
Suni Kumar, Ashwani Kumar Dhingra, Bhim Singh (2018), en su artículo “Process
improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a case study in India”,
buscan identificar los residuos en los procesos de una organización mediante el uso de un
mapa de flujo de valor y posteriormente eliminarlos con la implementación del Lean-Kaizen
para mejorar dichos procesos. La metodología empleada por los autores consistió con el
registro de la situación existente en el taller de la PYME dedicada a la fabricación de piezas
de automóviles situada en una zona de la India, mediante la recolección de datos y se preparó
el mapa del estado actual. Posteriormente, se desarrolló un mapa de flujo de valor futuro y
se identificaron brechas que sirvieron como guía para determinar las futuras actividades
Lean. Luego, se utilizó el método de los 5 porqués para hallar las causas raíz a fin de cerrar
la brecha identificada y se propusieron eventos Kaizen como soluciones (poka-yoke y lluvia
de ideas). Los resultados reportaron beneficios tales como la reducción de tiempo de
InMachine en 65,85%, la mano de obra en un 40%, la producción de plomo en 69,47%, y el
valor añadido de tiempo por 75,25%.

38
Los artículos relacionados a la consolidación del proceso productivo se investigaron para
tener conocimiento de las soluciones propuestas por diversos autores para resolver la
problemática central en la que se enfoca el presente trabajo de investigación. Los autores
Xinshen Diaoa, Josaphat Kweka, Margaret McMillan (2018), en su artículo “Small
firms, structural change and labor productivity growth in Africa: Evidence from
Tanzania”, explican que la productividad laboral de Tanzania creció 4% anual porque el
empleo en la agricultura se redujo, mientras que el empleo en los servicios e industria
manufacturera aumentaron. Sin embargo, el 94% de este crecimiento de la productividad del
trabajo es debido a un subconjunto muy pequeño de empresas informales. Además, estimaron
que las MIPYMES contribuyen más o menos 1 pp al crecimiento de la productividad de toda
la economía en Tanzania. Como resultado de la investigación, los autores estiman que las
MIPYMES son altamente productivas y son las más propensas a contribuir al crecimiento
futuro, debido a que se caracterizan por mantener cuentas escritas en un libro de contabilidad,
y sus propietarios son más propensos a ahorrar dinero en una cuenta bancaria formal. En otro
estudio, los autores V. Saravanan, S. Nallusamy & Abraham George (2017), en su artículo
“Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing Company
through Different Lean Tools - A Case Study”, plantean el uso de las herramientas Lean
Manufacturing como el mapeo de la cadena de valor (VSM) y la estandarización, con el fin
de reducir el tiempo de espera y aumentar la productividad en una línea de pre-ensamblaje
del PLC de una empresa de fabricación de cajas de engranajes. Para ello, identificaron el
problema mediante un análisis al proceso de pre-montaje. Luego, la recolección de datos se
realizó con el uso de un cronómetro para la toma de tiempos y el estudio del trabajo fue
mediante análisis de video. Después, se calculó el tiempo TAKT en función de la demanda
para compararlo con el tiempo de ciclo. Posteriormente, se graficó el mapa de flujo de valor
actual para analizar el tiempo de entrega con un diagrama de Gantt e identificar los residuos
en el proceso de pre-montaje. Además, se clasificaron las actividades que no generen valor
al producto para proponer mejoras con el fin de eliminarlas. Finalmente, se grafica el mapa
de flujo de valor futuro con las actividades de mejora y las hojas de trabajo estandarizado.
Los resultados del primer paso fueron que se logró aumentar la productividad de 7 piezas a
10 piezas. Además, el tiempo de procesamiento (165 minutos) del segundo paso es más que
el tiempo TAKT (126 minutos) en demanda de 10 unidades por día. Por lo tanto, se pretendía
alcanzar la demanda diaria de 10 PLC, por lo que el tiempo de procesamiento del segundo
paso se ha reducido en aproximadamente un 24%. También, el tiempo total del ciclo se redujo

39
de 67.53 a 64.59 horas para la demanda de 10 piezas por día. De manera similar, el tiempo
de trabajo en progreso se redujo en aproximadamente un 10% de 36.9 horas a 33.7 horas. En
otro estudio, los autores Gianluca D’Antonio, Joel Sauza Bedolla, Paolo Chiabert (2017),
en su artículo “A novel methodology to integrate Manufacturing Execution Systems with
the lean manufacturing approach”, mencionan que, para enfrentar la competencia global,
las empresas deben hacer esfuerzos para mejorar la eficiencia de fabricación. Entonces, los
autores se centran en los flujos de proceso para la aplicación de una metodología basada en
el enfoque de manufactura esbelta en un proceso de fabricación que presenta necesidades
estrictas de calidad. La metodología permitió diseñar un sistema para el posicionamiento de
una pieza dentro de una máquina de fabricación con mayor precisión y reproducibilidad, lo
que resulta una mejor calidad de las piezas acabadas y prevención de problemas que pueden
afectar la calidad de la pieza y dar lugar a su rechazo. Los resultados mostraron una reducción
del 50% de las piezas a ser rechazadas. Además, el tiempo de espera y trabajo en proceso se
redujo en un 40%. En otros estudios, los autores Ana Pereira, M. Florentina Abreu, David
Silva, Anabela [Link], José A. Oliveira, Isabel Lopes, Manuel C. Figueiredo (2016), en
su artículo “Reconfigurable Standardized Work in a Lean Company – A Case Study”,
buscan automatizar el proceso de desarrollo de Hojas de Trabajo Estándar (SWS) y las
Instrucciones de Control y Fabricación (CFI), y facilitar su integración con la información
de otros sistemas de la compañía para que sea más competitiva. Para ello, identificaron que
el SWS no se articula automáticamente con el conocimiento actualizado en tiempo real de
CFI, las cantidades de producción y la disponibilidad de los compañeros de trabajo de las
líneas de ensamblaje, lo cual genera una utilización ineficiente de los recursos. Los autores
consiguieron automatizando el proceso mejorar la calidad y productividad del producto. En
otro estudio, los autores Mohd Ghazali Maarof, Fatimah Mahmud (2016), en su artículo
“A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small
and Medium Enterprises”, explican que la pequeña y mediana empresa (PYME) en Malasia
debe ser competitiva debido a la introducción del país a la Comunidad Económica de la
ASEAN (AEC) en 2015, por lo que presentan un método para mejorar la competitividad de
las empresas, el cual está aplicando al concepto de mejora continua, conocido como Kaizen.
Además, mencionan que la resistencia al cambio, la falta de motivación a los empleados, la
falta de entendimiento sobre las estrategias de las empresas y las dificultades en la gestión de
la mejora continua formaron desafíos en la implementación de Kaizen. Mientras que los
factores como la buena comunicación entre la alta dirección y sus empleados, la clara

40
estrategia corporativa y la presencia de un personal campeón de Kaizen en la organización,
son una buena gestión del conocimiento y potencia a los empleados para contribuir a la
implementación exitosa de Kaizen.

[Link] Estudios sobre la novedad de la propuesta

a) Gestión de la cultura

Los casos relacionados explican que la cultura de una empresa se basa en una
planificación estratégica, por lo que consideran clave al modelo Denison para evaluar
las dimensiones de la cultura organizacional. En dichos casos, la importancia de la
gestión de la cultura se refleja en la productividad de los empleados, por lo que un
cuestionario basado en cultura organizacional (Denison) y en productividad (Achive),
los resultados evidencian una relación significativa entre la gestión de la cultura y la
productividad de los colaboradores, si la cultura del trabajo está bien difundida,
establecida y clara entre la gerencia y los empleados, se incrementará los
compromisos organizativos y la moral. De esta forma, se logra un mayor rendimiento
en términos de rentabilidad y productividad, caracterizado por la iniciativa del
individuo, la innovación y el compromiso con el cambio continuo. (García & Salas-
Arbeláez, 2017).

Las empresas familiares representan un impedimento para el desarrollo de la cultura

organizacional, debido a que sus prácticas son transmitidas por generaciones,
creciendo sin opción a mejorar. Por ello, un estudio evaluó ambos casos mediante un
instrumento de evaluación cultural (OCAI), donde se obtuvo que no existen
diferencias destacadas y explica cómo la cultura organizacional a través de diversos
tipos de empresas familiares, contribuye como primer paso en adopción de patrones
de cultura basados en sus recursos necesarios para competir (Sánchez & Carrasco,
2016).

b) Lean Manufacturing

Los casos relacionados en las herramientas Lean se encuentran orientados a combinar

técnicas para mejorar la productividad en las pymes mediante la eliminación de

41
 desperdicios. Las pymes de los casos aplican programas de mejora para identificar
problemas y proponer soluciones verificando el impacto de sus resultados en su
proceso de producción (Gutiérrez & Palencia, 2017).

Las pymes consideran minimizar los costos de producción consiguiendo que se

vuelva importante la planificación y programación de la producción en la industria
de la confección. También, se establece la mejor forma posible para la mejora de la
empresa como en su rentabilidad. Por ello, la importancia de evaluar los entornos para
determinar qué herramientas se deben utilizar en los establecimientos para que se
ajusten a los términos de dimensiones. Entonces, una comparación del antes y
después de la mejora en las pymes permite consolidar la eficacia de las técnicas para
los fines de la organización con el objetivo de analizar la productividad y aumentar
la eficiencia de una línea (Haque & Jubair, 2017).

c) Lean Manufacturing y Gestión de la Cultura

Las herramientas Lean basado en la Cultura Organizacional, en conjunto, mejoran la

productividad y los indicadores; además, permiten formar una cultura de identidad.
El uso que se le puede asignar a la combinación de las dos técnicas puede expresarse
en una autoevaluación Lean, debido a que la cultura organizacional evidencia si Lean
está verdaderamente implementado en una empresa. Los resultados de los casos de
estudios muestran que la evaluación de la madurez de Lean en una organización
mediante la auditoría de la cultura organizacional es acertada, porque muchas
iniciativas de transformación Lean fallan. Esto se debe a que los intentos fallidos en
la implementación se relacionan con conductas subóptimas, un deficiente liderazgo y
una baja cultura (Espinoza-Garza, Loera-Hernandez, & Antonyan, 2017).

La implementación de Lean en pymes industriales presenta dificultades, ya que es

más probable su éxito en grandes compañías. En ese sentido, un estudio explica cómo
desarrollar la Cultura Organizacional para mejorar la implementación Lean en pymes
mediante un análisis de los aspectos que inhiben a la filosofía Lean. En casos de
estudios se observan que una cultura Lean adecuada mejora el ritmo de crecimiento
y mantiene a la empresa competitiva, considerando que para su éxito es importante

42
 contar con conocimiento y aspectos sociales que facilitarán la implementación (Ali
Ahmadya, Nikooraveshb, & Mehrpour, 2016).

d) Innovación

Cuando las empresas cuentan con implementación de filosofía Lean en sus procesos
de fabricación y aplican cultura organizacional en el entorno de trabajo, se forman
bases para fomentar innovación a los empleados en búsqueda de una mejora continua
de la empresa. En varios casos de estudios del sector textil, se analizó la influencia de
una cultura de innovación en el desempeño en innovación de productos y procesos.
Se evidenció una relación positiva entre la cultura de innovación y el rendimiento en
la innovación de productos y procesos, donde se encontró que la cultura de
innovación presenta una mayor influencia en el proceso que en el producto, y el
tamaño de la organización no influye en el rendimiento del producto y procesos de
innovación (McLaughlin, 2016).

Las empresas para demostrar que son innovadoras fomentan la creación de empleo,
se tiene como casos de éxito, las empresas del sector de prendas de vestir que
desarrollaron y pusieron a prueba la hipótesis de que la innovación es propicia para
la creación de empleo, este es el caso de empresas pequeñas y jóvenes. En conclusión,
las empresas jóvenes e innovadoras crecen más rápido al participar en una innovación
más arriesgada y radical para alinearse a las grandes empresas, líderes del sector
(Ahmed & Nallusamy, 2017).

[Link] Conclusiones

En relación a los estudios sobre la novedad de la propuesta se ha considerado clasificar las

investigaciones en cuatro tipologías. En cuanto a la primera tipología Gestión de la Cultura,
se menciona que las empresas familiares presentan prácticas que fueron transmitidas por
generaciones pasadas, creciendo sin opción a mejorar. Por otra parte, la cultura
organizacional contribuye en la adopción de patrones de cultura para competir realizando las
prácticas adecuadas. En cuanto a la segunda tipología Lean Manufacturing, se señala que
evaluar los entornos permite determinar las herramientas que pueden ser ajustables; en cierta
medida, la selección de herramienta dependerá del tipo de problemática. Además, en la

43
tercera tipología Lean Manufacturing y Gestión de la Cultura, se sostiene que muchas
iniciativas de transformación Lean fallan, debido a que no cuentan con continuidad por la
falta de compromiso de los miembros. No obstante, las herramientas Lean necesitan de un
apoyo como auditoría de la cultura organizacional para prevalecer en la empresa. En cuanto
a la última tipología Innovación, los autores sostienen que la combinación de ambas técnicas
fomenta la innovación en empleados, pero se debe buscar una forma de integración que ayude
alinearse a las grandes empresas, líderes del sector.

[Link] Limitaciones
● No se consideró la búsqueda de fuentes como Conference papers para el
desarrollo del estado del arte.

● El estudio no involucra la investigación de otros productos que no se relacionen

al pantalón jean.

● El estudio utiliza las herramientas correspondientes a Lean Manufacturing,

Estudio de Trabajo y Gestión de la Cultura.

● El estudio se enfoca en el proceso de producción del pantalón jean.

1.4 Marco Normativo

Las empresas del sector textil y confecciones siguen obligaciones tributarias generales; sin
embargo, reciben beneficios tributarios que disminuyen sus obligaciones impositivas con el
fin de poder fomentar su crecimiento.

⮚ Obligaciones tributarias:
Las empresas en el país deben acogerse a un régimen tributario para el pago
obligatorio de sus tributos. En el Perú existen tres regímenes del impuesto a la
renta de tercera categoría; estos son divididos en régimen general (REG) y dos
regímenes tributarios simplificados (RTS): el régimen especial del impuesto a la
renta (RER) y el nuevo régimen único simplificado (RUS) (PRODUCE,
Industria Textil y Confecciones, 2017).

44
 ⮚ Beneficios tributarios:
En el sector textil y confecciones también destacan los beneficios tributarios, los
cuales modifican las obligaciones de pago de impuestos que tienen las empresas
con el fin de promover la inversión, el desarrollo y la inclusión de los sectores.
Entre los más comunes se tienen a las exoneraciones, las inmunidades y las
inafectaciones que se dan mediante leyes y decretos legislativos o supremos
(PRODUCE, Industria Textil y Confecciones, 2017).

⮚ Exoneración de IGV en productos intermedios:

En general, la venta en el país o importaciones del sector textil y confecciones
está sujeta al pago del impuesto general a las ventas (IGV) y del impuesto de
promoción municipal (IPM), cuyas tasas son 16% y 2%, respectivamente. Entre
los más comunes se tienen a las exoneraciones, las inmunidades y las
inafectaciones que se dan mediante leyes y decretos legislativos o supremos de
acuerdo al apéndice I de la Ley del IGV, en el cual se especifican los bienes
exonerados del IGV (PRODUCE, Industria Textil y Confecciones, 2017).

Según lo expuesto en el capítulo I, se identificó los principales problemas relacionados al

subsector confecciones como la productividad y competitividad de las Pymes. También, se
plantearon los objetivos del presente trabajo y la propuesta para solucionar el problema de la
baja eficiencia de producción en el sector. Además, se realizó la revisión del marco teórico y
una investigación de la literatura mundial para analizar diferentes contextos o panoramas
relacionados a la problemática.

CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En el presente capítulo, se presenta un caso de estudio de una empresa de Lima del subsector
confecciones donde se evidenciará cómo entre varios problemas que presenta la empresa, la
baja eficiencia de producción genera un impacto económico importante. Además, se
identificarán las causas raíces al igual que su porcentaje de impacto con respecto al problema
central que es la baja eficiencia de producción.

45
2.1 Descripción de la organización
2.1.1 Empresa
BONICE JEANS es una empresa comercial peruana que se encarga de la producción y
comercialización de prendas de vestir en tela jean para damas que deseen adquirir un pantalón
con diseño novedoso, cómodo y elegante. Cuenta con un local de ventas en Lima y ofrece
sus productos al por mayor, siendo sus principales clientes: tiendas de Gamarra, Santa Anita,
Callao, provincias, entre otros.

[Link] Identificación de la empresa

Tabla 2
Razón social de empresa de estudio

Rubro Ropa de vestir

Producto base Jeans para damas
Razón Social Bonice jeans
RUC 10407477010
Teléfono 985755781
Dirección Jr. Antonio Bazo N558 Int. 340 - Gamarra
Ubicación La Victoria-Lima-Perú

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Misión
“Lograr la satisfacción de nuestros clientes ofreciendo productos de calidad y diseños
exclusivos, los cuales garantizan comodidad, elegancia y distinción”.

[Link] Visión
“Trascender en el mercado nacional como una empresa consolidada y reconocida por la
calidad y diseño de nuestros productos”.

[Link] Objetivos
● Lograr la fidelización de los clientes por medio de la calidad del producto y
la atención que se tenga con ellos.

46
 ● Ofrecer jeans de calidad y a la moda que satisfaga las necesidades y gustos
del mercado potencial.

● Brindar el producto a un precio competitivo en el mercado para aumentar los

ingresos.

[Link] Valores
Los valores son los puntos que orientarán la conducta dentro de la organización, es el ideal
que tiene la organización de cada concepto.

▪ Iniciativa: Hacer las cosas por voluntad propia, adelantándose a cualquier motivación
externa o ajena a uno mismo.

▪ Honradez: Trabajando por el bien común, tanto de la empresa como la de los

compañeros de trabajo.

▪ Respeto: Hacia todo trabajador y la empresa, tanto dentro como fuera de esta.

[Link] Organigrama

Gerente
General

Jefe Jefe de
Comercial producción

Operarios Operarios Asistente de

Vendedor Vendedor de corte de acabados almacén

Figura 24. Organigrama general de la empresa de estudio

Fuente: Caso de estudio, 2019

47
La empresa se encuentra ubicada en Gamarra y cuenta con dos áreas definidas: comercial y
producción. El área comercial presenta un jefe y dos vendedores, mientras que el área de
producción está a cargo de un jefe de producción, el cual supervisa las áreas de corte,
acabados y almacén. El análisis de este estudio estará focalizado en el área de producción.

[Link] Productos
La empresa BONICE JEANS cuenta con 5 tipos de prendas de vestir de jeans para damas,
las cuales presentan las siguientes tallas: 28, 30, 32 y 34 y los siguientes modelos: Clásico,
Rasgado, Semi - Rasgado, Moda y Llano. Además, entre los colores de jeans que se ofrecen
son azul, celeste, grafito, negro, blanco, etc.

Pantalón Short Bermuda Short Bermuda

Overall Overall

Figura 25. Tipos de productos de la empresa de estudio

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Insumos, materiales y proveedores

Se considera como referencia los insumos y materiales necesarios para producir un pantalón.

48
Tabla 3
Insumos, Materiales y Proveedores

INSUMOS ORIGEN PROVEEDOR

Tela Nacional Fatexco S.A.C
Marcas Nacional Insumos Textiles Veloz
Botones Nacional Polysol Botones
Cierres Nacional Rey
Etiquetas Nacional Insumos Textiles Veloz
Tocuyo Importado Fatexco S.A.C
Cartón Nacional Insumos Textiles Veloz
Cartón de tallero Nacional Insumos Textiles Veloz

Fuente: Caso de estudio, 2019

La tela para fabricar el modelo de pantalón jean que se seguirá para el estudio del caso es
denominada Denim, la cual contiene 90 % de algodón y el resto es licra.

Tabla 4
Característica de la tela Denim

Tela Denim
Mejor Calidad, más gruesa y más resistente.
No se destiñe y no combina colores.
Mejor acabado.
Suave y flexible.

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Clientes
La empresa cuenta con cuatro grupos diferentes de clientes, los cuales se encuentran en
Gamarra, distritos de Lima, provincias como Tacna, Puno, Arequipa, Trujillo y Chimbote, y

49
en países como Chile, Bolivia y Ecuador. A continuación, se presentan la cantidad de clientes
por cada grupo diferente y el porcentaje de ventas que representan de forma anual.

Tabla 5
Clientes de empresa de estudio

CLIENTES CANTIDAD %VENTAS

Tiendas en Gamarra 12 68%
Tiendas en Lima 15 12%
Mayoristas en provincia 8 13%
Mayoristas en países fronterizos 6 7%

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Competidores
Entre los principales competidores especializados en el rubro jeans para damas, se encuentran
empresas nacionales con marca propia, supermercados con marcas blancas, tiendas por
departamento y retailers extranjeros. A continuación, se presentan las preferencias de las
marcas de pantalones jeans.

50
Figura 26. Preferencia por marcas de pantalones jeans (2012)

Adaptado de “Informes de resultados exploración del mercado de pantalones jean en Lima”, por Quality
Research, 2012

[Link] Canal de distribución

Se debe tener conocimiento de los canales directos e indirectos, en donde el canal directo
tiene la implicación de realizar la venta de los productos directamente al consumidor final
sin hacer uso de intermediarios. Un canal indirecto implica vender nuestros productos a
intermediarios, quienes luego los venderán al consumidor final o a otros intermediarios
(Quevedo, 2017).

La empresa tiene un canal indirecto de distribución, los productos pasan por intermediarios
(mayoristas y minoristas) hasta llegar al consumidor, por lo que el uso de este canal le
proporciona rapidez en las entregas y facilidad de adquisición para los clientes.

51
Figura 27. Modelos de canales de distribución

Adaptado de “Introducción a los Canales de Distribución: Tipos de intermediarios”, por IPLACEX, 2016

52
[Link] Cadena de valor/mapa de procesos/ procesos específicos
[Link].1 Cadena de Valor

Figura 28. Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia

53
[Link].2 Mapa de procesos

Figura 29. Mapa de procesos de la empresa

Fuente: Elaboración propia

54
[Link].3 Procesos específicos
En la empresa se logra identificar 3 áreas claves, las cuales son:

⮚ Compras y Abastecimiento: Se encargan de la compra de insumos y materiales

para los procesos de fabricación de prendas de vestir jeans para mujeres.

⮚ Producción: Se encuentran las operaciones de diseño de los moldes de las

prendas de vestir, tendido de la tela, trazado de las piezas y corte con máquina
para obtener cada una de las piezas que conforman el producto, manualidades
donde se realizan los acabados específicos y los acabados finales.

⮚ Distribución: Se encarga del despacho de los productos terminados a punto de

recojo en tienda para los clientes mayoristas y para la venta a minoristas.

Figura 30. Cadena productiva de la empresa

Fuente: Elaboración Propia

[Link] El proceso de la empresa

[Link].1 Diagrama SIPOC

55
Figura 31. Diagrama SIPOC de la empresa

Fuente: Elaboración propia

[Link].2 Maquinaria y Equipos

Tabla 6
Equipos y máquinas

MAQUINARIA CANTIDAD

Cortadora 2 máquinas

Remalladora 1 máquina

Plana de aguja 1 máquina

Recta 1 máquina

Recubridora 1 máquina

Ojaladora de lágrima 1 máquina

Pretinadora 1 máquina

Fuente: Caso de estudio, 2019

56
[Link].3 Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)

Operario/material/Equipo
Diagrama N: 1 Hoja N: 1 RESUMEN
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economia
Confección de pantalón jean Operacion 40
Transporte 4
Proceso: Proceso de manufactura Espera 2
Sector: Textil y confecciones Inspeccion 1
Cantidad: 1 pantalón jean Almacena 0
Metodo: Actual/Propuesto Distancia
Lugar: Todo el taller Tiempo
Operario: A.C.R N 1 Costo
[Link]
Compuesto por: A.C.R Fecha: 20/03/2019 Material
Aprobado por: F.N.G.M Fecha: 25/03/2019 Total
N DESCRIPICION t (s) d (m)
1 Trasladar tela a mesa de trabajo 1 5
2 Desenrrollar tela 8
3 Tender base 10
4 Medir base 5
5 Cortar base 5
6 Ubicar molde de delanteras 1
7 Trazar molde delanteras 1.5
8 Ubicar molde de posteriores 1
9 Trazar molde de posteriores 1.5
10 Ubicar molde de cuchillas 1
11 Trazar molde de cuchillas 1.5
12 Ubicar molde de vistas 1
13 Trazar molde vistas 1.5
14 Ubicar molde de vuelta 1
15 Trazar molde de vuelta 1.5
16 Ubicar molde de pestañas 1
17 Trazar molde de pestañas 1.5
18 Ubicar molde de secretas 1
19 Trazar molde de secretas 1.5
20 Ubicar molde de pretinas 1
21 Trazar molde de pretinas 1.5
22 Cortar piezas de delanteras 76.13
23 Cortar piezas de posteriores 76.13
24 Cortar piezas de cuchillas 76.13
25 Cortar piezas de vistas 76.13
26 Cortar piezas de vuelta 76.13
27 Cortar piezas de pestañas 76.13
28 Cortar piezas de secretas 76.13
29 Cortar piezas de pretinas 76.13
30 Acumular piezas cortadas 10
31 Empaquetar piezas 5
32 Trasladar piezas a costura 50
33 Espera por costura de piezas 120
34 Recepción de pantalón 5
35 Trasladar pantalón a lavandería 60
36 Espera por teñido del pantalón 960
37 Recepción de pantalón 5
38 Inspección del pantalón 6
39 Trasladar pantalón a mesa de trabajo 2 5
40 Colocar botón 2
41 Colocar etiquetas de presentación 2
42 Coser cierres 4
43 Coser etiquetas de tallas 4
44 Coser cuero de marca Bonice Jeans 5
45 Colocar cinta 3
46 Colocar tarjeta de marca en cinta 2
47 Embolsar 5
TOTAL 1915.04 40 4 2 1

Figura 32. Diagrama de Análisis del Proceso de confección del pantalón jean

Fuente: Elaboración propia

57
Tabla 7
Resumen del DAP de confección del pantalón jean
Actividad Símbolo Cantidad Tiempo (s)
Operación 40 709.04
Transporte 4 120
Espera 2 1080
Inspección 1 6
Almacena 0 0
TOTAL 47 1915.04
Fuente: Elaboración propia

58
[Link].4 Mapa de flujo de valor (VSM)

Figura 33. Mapa de flujo de valor actual del proceso de confección del pantalón jean

Fuente: Elaboración propia

59
2.1.2 Situación actual de la empresa
La empresa BONICE JEANS ofrece sus productos desde hace 10 años; sin embargo, la alta
competencia que afronta la empresa en Gamarra y las constantes deficiencias en sus procesos
impiden que pueda generar mayor rentabilidad. Si bien es cierto que sus productos son
ofrecidos a un precio competitivo, los competidores promocionan precios más bajos al ser
elaborados con tela importada. Además, se continúa trabajando con métodos empíricos sin
identificar las mejoras que puedan aplicarse a la empresa. Por ello, se evaluará la situación
actual de la empresa que confirma la existencia de problemas que le generan efectos
negativos y que la misma empresa reconoce que están sucediendo, los cuales son el
decrecimiento de ventas, incumplimiento de pedidos, decrecimiento de la producción e
incremento del costo de producción.

[Link] Decrecimiento de Ventas

La empresa presenta dos formas de comercializar sus productos que son las ventas al por
mayor y las ventas al por menor. Los datos proporcionados de las ventas de sus productos en
los últimos tres años evidencian un decrecimiento constante debido a la pérdida de pedidos
mensuales de sus clientes, incluso en meses de alta demanda de prendas de vestir.

S/. 1,000,000
S/. 882,640
S/. 900,000 S/. 842,360
S/. 800,840
S/. 800,000
S/. 700,000
S/. 600,000
S/. 500,000
S/. 400,000
S/. 300,000
S/. 200,000
S/. 100,000
S/. -
agosto 2016 - julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 34. Ventas de la empresa desde agosto 2016 - julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

60
[Link] Disminución de pedidos cumplidos
Las deficiencias en los procesos originan que no se pueda cumplir los pedidos que se han
pactado con los clientes, donde en ocasiones se pierde ingresos por no satisfacer la totalidad
de pedidos. La empresa excede su capacidad de producción, ya que los tiempos en los
diversos procesos son variables y no hay una planificación adecuada de la producción. Ante
lo sucedido, muchas veces los clientes quedan insatisfechos porque no se cuenta con la
capacidad de fabricar pedidos, sobre todo, en temporadas de alta demanda como son Julio
por Fiestas Patrias y Diciembre por Navidad. Por ello, la empresa comenzará a informar a
sus clientes para hacerles saber si pueden satisfacer su pedido o no con anticipación.

PEDIDOS CUMPLIDOS INCUMPLIMIENTO DE PEDIDOS

100

90
5
80 7
8
70

60

50

40 84
79
74
30

20

10

0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 35. Cantidad de pedidos cumplidos y no cumplidos desde agosto 2016 - julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

La disminución de pedidos cumplidos en ese periodo perjudicó en los ingresos económicos

de la empresa en estos últimos tres años. Además, el impacto se reflejó de forma notoria en
la pérdida de clientes nacionales como extranjeros.

La empresa tiene como clientes nacionales las ciudades de Arequipa, Trujillo, Lima,
Chimbote, Puno y Tacna, las cuales solicitan variedades de productos.

61
Tabla 8
Clientes Nacionales desde agosto 2016 - julio 2019
agosto 2016- agosto 2017- agosto 2018-
Ciudades
julio 2017 julio 2018 julio 2019
Arequipa 10 8 7
Trujillo 18 17 15
Lima 14 14 13
Chimbote 10 8 7
Puno 15 15 13
Tacna 15 15 14
Total 82 77 69

Fuente: Caso de estudio, 2019

Se evidencia que las consecuencias de los problemas de cumplimiento de pedidos generan

malestar e incomodidad a los clientes, por lo que varios de ellos optan por buscar otro
proveedor.

90
82
80 77
69
70

60

50

40

30

20

10

0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 36. Pérdida de clientes nacionales desde agosto 2016 - julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

62
También, los problemas en el cumplimiento de pedidos afectaron a los clientes del extranjero
que se encuentran en Chile, Bolivia y Ecuador; es decir, que al no recibir sus pedidos a tiempo
en varias oportunidades optaron por buscar nuevos proveedores.

Tabla 9
Clientes extranjeros desde agosto 2016 - julio 2019
agosto 2016- agosto 2017- agosto 2018-
Países
julio 2017 julio 2018 julio 2019

Chile 8 8 6
Bolivia 6 5 5
Ecuador 4 4 4
Total 18 17 15

Fuente: Caso de estudio, 2019

Se muestra que la pérdida de clientes extranjeros es baja comparada a la pérdida de clientes

a nivel nacional, en consecuencia, la imagen de la empresa en el exterior puede perjudicarse
al no considerar las medidas necesarias para mantener la confianza de sus clientes.

20
18
18 17
16 15
14
12
10
8
6
4
2
0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 37. Pérdida de clientes extranjeros desde agosto 2016 - julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

63
[Link] Decrecimiento de Producción
En los últimos 3 años (desde agosto 2016 a julio 2019) el volumen de producción de
prendas de vestir en la empresa BONICE JEANS ha mostrado una tendencia
decreciente. Los problemas que se presentan en producción están relacionados con
métodos de trabajo deficiente, tiempos improductivos, exceso de desperdicios, entre
otros.

22,500
22,186
22,000

21,500 21,299

21,000

20,500 20,381

20,000

19,500

19,000
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 38. Volumen de producción de prendas de vestir desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Incremento de costos de producción

Se tiene el cuadro de costos de producción de jeans donde se muestra un aumento en el costo
unitario en los últimos tres periodos analizados desde agosto 2016 a julio de 2019, asimismo,
un decrecimiento en las unidades producidas y vendidas. Los costos totales de producción se
dividen en costos directos de fabricación (materiales directos y mano de obra) y costos
indirectos de fabricación (manufactura, almacén, luz, agua, impuestos municipales y alquiler
de planta).

64
Tabla 10
Histórico de Costos de producción desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En el siguiente punto se procede a identificar el problema que origina el decrecimiento de

ventas, incumplimiento de pedidos, decrecimiento de la producción e incremento del costo
de producción en la empresa BONICE JEANS.

2.2 Identificación del problema

2.2.1 Brecha técnica
Se procede analizar la cadena de suministro para definir la fase en la que se enfocará el
estudio de la presente tesis.

[Link] Abastecimiento - Entrega de materiales fuera de tiempo

La empresa recibe su materia prima y material en su almacén de Gamarra, el cual cuenta con
un estricto control de entradas, ya que se inspecciona la cantidad solicitada y el cumplimiento
del buen estado de los productos. Además, la descarga de los productos al almacén forma
parte del control, debido a que se pueden producir robos en pleno abastecimiento; por ello,

65
se realizan constantes inspecciones por temas de seguridad de la mercancía. Asimismo, se
cuenta con el registro de las entradas correspondiente a los periodos de agosto de 2016 hasta
julio de 2019 para mostrar el manejo en el control de las entradas.

Para determinar el porcentaje de materia prima y materiales entregados a tiempo, se divide

la cantidad total de pedidos recibidos a tiempo entre la cantidad de pedidos recibidos. Se
observa que el porcentaje de pedidos recibidos a tiempo está decreciendo en los últimos tres
años desde agosto de 2016 hasta julio de 2019.

Tabla 11
Cálculo de porcentaje de pedidos recibidos a tiempo

Fuente: Caso de estudio, 2019

Asimismo, en el siguiente gráfico se evidencia en el proceso de abastecimiento de la cadena

productiva, las demoras en la entrega de insumos presentan crecimiento constante en los
últimos tres años.

66
 RECEPCIÓN DEMORAS
140

120
7
9
100 14
80

60
111 104
94
40

20

0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 39. Entrega de materiales a tiempo y fuera de tiempo

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Producción - Baja eficiencia de producción

En los últimos tres años, la empresa BONICE JEANS presenta un decrecimiento en el
volumen de producción de sus productos al igual que en su eficiencia de producción.

Tabla 12
Histórico de Producción y eficiencia de producción desde agosto 2016 a julio 2019
Periodo Producción Eficiencia

agosto 2016 - julio 2017 22186 69.8%

agosto 2017 - julio 2018 21299 69.0%

agosto 2018 - julio 2019 20381 68.3%

Fuente: Caso de estudio, 2019

Los factores que se relacionan con el problema son los diversos desperdicios en el área de
producción como: movimientos innecesarios, retrabajos, tiempos improductivos, entre otros.

67
 25,000 70.0%

69.8%
20,000 69.5%

15,000 69.0%
69.0%
22,186 21,299
10,000 20,381 68.5%

68.3%
5,000 68.0%

- 67.5%
agosto 2016 - julio agosto 2017 - julio agosto 2018 - julio
2017 2018 2019
Producción anual Eficiencia de producción

Figura 40. Producción (Unidades) y Eficiencia de producción (Porcentaje) en la empresa

Fuente: Caso de estudio, 2019

Para calcular la eficiencia de producción se debe relacionar la capacidad real entre la

capacidad efectiva, donde la capacidad real hace referencia a la producción real, mientras
que la capacidad efectiva hace referencia a la producción que se espera alcanzar. Se calcula
de la siguiente forma la eficiencia de producción para el último año:

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (𝑚𝑒𝑠)

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 =
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
( 𝑚𝑒𝑠 ∗ ∗ 𝑁º 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ ∗ 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) − (𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜) 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
= 𝑑𝑖𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 1,559 = 64.94
𝑚𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎

68
 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (𝑚𝑒𝑠)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 =
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑚𝑒𝑠 ∗ ∗ 𝑁º 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ ∗ 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 𝑑𝑖𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎 = 2,283
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 95.11
𝑑𝑖𝑎

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 64.94
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = = 𝑑𝑖𝑎 ∗ 100 = 68.3%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 95.11 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑎

El indicador de eficiencia de producción del último año de la empresa muestra que se cuenta
con un 68%, el cual al ser comparado con la escala de eficiencia de producción alineado al
cumplimento de clase mundial resulta que es un porcentaje bajo para la competitividad.
Además, la empresa no se encuentra en proceso de mejora, ya que continúa trabajando en las
mismas condiciones al igual que en sus inicios. Esto se debe a que es una empresa familiar
que crece con el desorden y no siente la necesidad de corregir sus errores o encontrar mejores
formas de trabajar que podrían impactar en su rentabilidad.

Tabla 13
Escala valorativa del porcentaje de eficiencia de producción alineado al cumplimento de
clase mundial

Adaptado de “Modelo para medición de eficiencia real de producción y administración integrada de

información en Planta”, por Montero, Díaz, Guevara, & Cepeda, 2018

69
[Link] Distribución - Despacho de pedidos fuera de tiempo
La empresa BONICE JEANS, en los tres últimos años, ha cumplido a tiempo con las entregas
de los pedidos de sus clientes, pero con tendencia decreciente en cada año.

Para determinar el porcentaje de entregas a tiempo, se divide la cantidad de entregas de

pedidos a tiempo entre la cantidad total de entregas de pedidos. Se observa que el porcentaje
de pedidos entregados a tiempo está decreciendo en los últimos tres años desde agosto de
2016 hasta julio de 2019.

Tabla 14
Cálculo de porcentaje de pedidos entregados a tiempo desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Asimismo, en el siguiente gráfico se muestra que, en el proceso de distribución, los pedidos

fuera de tiempo presentan crecimiento constante en los últimos tres años, lo cual afecta en el
compromiso de cumplimiento de los pedidos.

70
 90 ENTREGAS A TIEMPO ENTREGAS FUERA DE TIEMPO
4
80
6
70 7

60

50

40 80
73
67
30

20

10

0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 41. Despacho de pedidos a tiempo y fuera de tiempo

Fuente: Caso de estudio, 2019

2.2.2 Impacto económico

[Link] Impacto económico de la Entrega de materiales fuera de tiempo
En el siguiente cuadro, se muestra el costo total por pedidos recibidos fuera de tiempo en el
proceso de abastecimiento en cada uno de los periodos analizados. Para el cálculo se analizó
las variables de días de retraso en la recepción de pedidos, costo unitario de la mano obra
diaria y la cantidad de operarios. El costo total en cada periodo representa el costo por retraso
en producción de lotes de jeans en las jornadas laborales de la empresa, el cual está creciendo
de forma constante en los últimos periodos.

71
Tabla 15
Costo total por materiales entregados fuera de tiempo desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Asimismo, el impacto económico en abastecimiento, desde agosto de 2016 a julio de 2019,

presenta una tendencia creciente por el costo total de la cantidad de pedidos recibidos fuera
de tiempo

S/1,600

S/1,400
S/1,344
S/1,200

S/1,000 S/864
S/800

S/600 S/448
S/400

S/200

S/0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 42. Impacto económico del Problema 1

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Impacto económico de la Baja eficiencia de producción

Los costos totales anules relacionados con la producción se calculan al multiplicar las
unidades de cada año con su respectivo costo de producción unitario. Además, se tiene el
cálculo de la eficiencia de producción que resulta de la división de la capacidad real entre la
capacidad efectiva.

72
Tabla 16
Eficiencia de producción desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

El impacto económico en producción desde agosto de 2016 a julio de 2019 presenta una
tendencia creciente que en el último año muestra una disminución de S/ 2000
aproximadamente, debido a que en dicho periodo la producción fue menor comparado a los
dos años anteriores.

S/400,000 100.0%

S/350,000 90.0%
80.0%
S/300,000 69.8% 69.0% 68.3%
70.0%
S/250,000 60.0%
S/200,000 50.0%
S/324,581 S/336,524 S/334,248 40.0%
S/150,000
30.0%
S/100,000
20.0%
S/50,000 10.0%
S/- 0.0%
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Costo total Eficiencia de producción (%)

Figura 43. Impacto económico del Problema 2

Fuente: Caso de estudio, 2019

73
[Link] Impacto económico del Despacho de pedidos fuera de tiempo
En el siguiente cuadro se muestra el costo total por pedidos entregados fuera de tiempo a los
clientes, en el proceso de distribución, en cada uno de los periodos analizados. Para el cálculo,
se analizó las variables de días de retraso en la entrega de pedidos, costo unitario de la mano
obra diaria y la cantidad de operarios. El costo total en cada periodo representa el costo por
retraso en producción en lotes de jeans en las jornadas laborales de la empresa.

Tabla 17
Costo total por despachos de pedidos fuera de tiempo desde agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Asimismo, el impacto económico de distribución en la empresa, desde agosto de 2016 a julio

de 2019, presenta una tendencia creciente por el costo total de la cantidad de pedidos que se
entregaron fuera de tiempo.

S/1,200 S/1,120
S/1,000

S/800
S/576
S/600 S/512
S/400

S/200

S/0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 44. Impacto económico del Problema 3

Fuente: Caso de estudio, 2019

74
2.2.3 Problema principal en la empresa
Ante los tres problemas que presenta la empresa BONICE JEANS en cada una de sus fases
de su cadena, se procede a realizar un Diagrama de Pareto que demuestra que la Baja
Eficiencia de Producción es el problema más relevante en la empresa con S/ 334,248
representado por diversas causas en función a la mano de obra, materiales, insumos,
máquinas, medio ambiente, medidas y método de trabajo.

Figura 45. Diagrama de Pareto de la Cadena Productiva de BONICE JEANS

Fuente: Elaboración propia

2.3 Análisis de las causas

2.3.1 Causa – Raíz (Ishikawa) / ponderación / Pareto
Para analizar las principales causas de la baja eficiencia de producción, se procede a realizar
el Diagrama de Ishikawa con el apoyo de los operarios. En primer lugar, entre las causas
detectadas en el factor material se encuentran la deficiente gestión e inadecuada selección de
proveedores, e insumos incorrectos. En segundo lugar, el factor máquina presenta la falta de
mantenimiento y antigüedad de las mismas. En tercer lugar, en la mano de obra se identifica
al personal no calificado y falta de compromiso. En cuarto lugar, el método está evidenciado
por la elevada cantidad de mermas, tiempos improductivos en el proceso de confección,
revisión de productos tercerizados, productos en proceso, reprocesos de productos y
deficientes métodos de trabajo. En quinto lugar, el factor medida refleja la inexistencia de
registros e indicadores. Por último, en el factor medio ambiente se tiene la presencia de
desperdicios, ruido perturbador y baja iluminación. A continuación, se presenta el Diagrama
de Ishikawa del problema de la baja eficiencia de producción.

75
Figura 46. Diagrama de Ishikawa de la Baja Eficiencia de Producción

Fuente: Elaboración propia

76
Para determinar las principales causas de la baja eficiencia de producción, se validó la
información con una encuesta (ver anexo 1) realizada a los operarios de producción donde
se prioriza que el análisis del factor método, ya que presenta la mayor cantidad de causas
principales y cuenta con mayor ponderación, en contraste, con los factores restantes que
presentan causas mínimas que no se considerarán en el ámbito de estudio. A continuación,
se presenta el gráfico de los resultados de la encuesta que permitió identificar las principales
causas de la baja eficiencia de producción en la empresa.

2%
5% 3% 4%

Material
14%
Maquina
Mano de obra
Metodo
Medida
Medio ambiente
72%

Figura 47. Resultado de encuesta de identificación de causas principales

Fuente: Elaboración propia

Al realizar el Diagrama de Ishikawa y la encuesta de identificación de causas principales, se

determinó que son tres causas las que representan mayor relevancia en el impacto de la baja
eficiencia de producción de todos sus productos, las cuales son la elevada cantidad de
mermas, tiempos improductivos en el proceso de confección y revisión de productos
tercerizados. A continuación, se presentan resultados históricos de estas principales causas
que impactan en la confección de las prendas de vestir en BONICE JEANS.

En primer lugar, la elevada cantidad de mermas evidencia desperdicios del insumo principal
que es la tela Denim para la fabricación de las prendas de vestir. Para determinar la cantidad

77
total de mermas al año, se suma la cantidad de merma del pantalón y la de otros productos,
que son originadas por la deficiente distribución y remarcado. Luego, el total de merma de
cada mes se le multiplica por S/ 20.37, que es el costo por kg de tela perdida, para determinar
el costo total de merma. Finalmente, se suma el costo total de cada mes para obtener el costo
total anual de la merma de los productos, el cual es S/ 10,714.

Tabla 18
Costo total de mermas de las prendas de vestir en agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En el siguiente gráfico, se tiene los costos de la merma de tela Denim de los últimos tres años
que se utilizaron para el presente estudio.

78
 S/12,000
S/10,714
S/10,000 S/9,643
S/8,196
S/8,000

S/6,000

S/4,000

S/2,000

S/-
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 48. Histórico de la elevada cantidad de mermas (Miles de S/ por año) de las prendas de vestir en
BONICE JEANS

Fuente: Caso de estudio, 2019

En segundo lugar, se cuenta con los tiempos improductivos en el proceso de confección desde
agosto de 2018 hasta julio de 2019. A continuación, se muestran las subcausas relacionadas
a los tiempos improductivos en el proceso de confección.

En la primera subcausa, se cuenta con el histórico de número de veces que se afiló la hoja de
corte para el pantalón y los otros productos de BONICE JEANS. Para determinar el costo
total de cada mes, se multiplica por S/ 0.458 que es el costo unitario de afilar la hoja de corte,
el cual se halla de la multiplicación del pago por hora del operario (S/ 5.5) con el tiempo de
duración para afilar la hoja de corte (5 minutos), luego se divide entre 60 minutos.

79
Tabla 19
Costo total por mes de las veces que se afilaron la hoja de corte en la confección de
prendas desde agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En la segunda subcausa, se cuenta con datos registrados de la excesiva cantidad de capas

utilizadas para el tendido de tela Denim en la confección de pantalones y otros productos, la
cual supera el límite permitido según las especificaciones de la altura máxima de la máquina
de corte que es de 120 capas como máximo. Para hallar el costo total de cada mes, el número
total de capas se multiplica el costo unitario de alinear capas (S/ 0.183), el cual resulta de la
división del pago del operario por hora (S/ 5.5) entre el total de 24 días de trabajo.

80
Tabla 20
Costo por mes de N.º de Capas utilizadas en el tendido de prendas de vestir desde agosto
2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En la tercera subcausa, se tiene registrados los tiempos (en segundos) por demora en la
clasificación de artículos, equipos, herramientas y materiales de cada mes. Para calcular
el costo total de la demora en clasificar, se multiplica las horas en clasificar en el mes
por el pago al operario por hora (S/ 5.5), luego al resultado se le multiplica por la
cantidad de operarios (6). A continuación, se presentan los resultados los costos desde
agosto de 2018 a julio de 2019.

81
Tabla 21
Costo por demora en clasificación de herramientas para la confección de prendas de vestir
desde agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En la cuarta subcausa, se tiene el registro de los tiempos (en segundos) por demora en ordenar
las herramientas, materiales, equipos, artículos y documentos que se utilizan en las
actividades del proceso de corte y costura que fueron registrados para el presente estudio.
Para calcular el costo total de la demora en ordenar, se multiplica las horas en ordenar en el
mes por el pago al operario por hora (S/ 5.5), luego al resultado se le multiplica por la cantidad
de operarios que ordenan (2). Se procede a determinar la cantidad de dinero perdido desde
agosto de 2018 a julio de 2019.

82
Tabla 22
Costo por demora en ordenar las herramientas para la confección de prendas de vestir
desde agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En la quinta subcausa, se tiene el registro de los tiempos (en segundos) por demora en la
limpieza en las áreas de corte y costura que fueron registrados para el presente estudio. Para
calcular el costo total de la demora en la limpieza, se multiplica las horas en limpiar en el
mes por el pago al operario por hora (S/ 5.5), luego al resultado se le multiplica por la cantidad
de operarios que limpian (2). Se procede a determinar los costos en limpieza desde agosto de
2018 a julio de 2019.

Tabla 23
Costo por demora en limpiar las áreas de trabajo para la confección de prendas de vestir
desde agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

83
El comportamiento de los costos de los tiempos improductivos en el proceso de confección
presenta una tendencia creciente desde agosto de 2016 hasta julio de 2019, la cual no es
considerada como un problema para la dueña de la empresa.

En el siguiente gráfico, se tiene los costos de los tiempos improductivos en el proceso de

confección de los últimos tres años.

S/16,000

S/14,000 S/13,423
S/12,081
S/12,000
S/10,269
S/10,000

S/8,000

S/6,000

S/4,000

S/2,000

S/-
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 49. Histórico de costos por tiempos improductivos en el proceso de confección de las prendas de vestir
en BONICE JEANS

Fuente: Caso de estudio, 2019

En tercer lugar, la revisión de productos tercerizados es evidenciada por altos costos en la

revisión y demora de los productos recibidos de los procesos tercerizados de lavado y costura
desde agosto de 2018 hasta julio de 2019, los cuales afectan en el tiempo de fabricación de
los productos de la empresa.

En la subcausa de la revisión de los productos de los procesos tercerizados, se cuenta con el

histórico de pantalones y otros productos por roturas e inexactitud. Por un lado, el costo de
prendas por roturas al mes se determina al multiplicar el costo unitario de reparar rotura de
prenda (S/ 0.92) por la cantidad total de roturas de prendas. Por otro lado, el costo de prendas
por inexactitud al mes se determina al multiplicar el costo unitario de reparar inexactitud de
prendas (S/ 1.83) por la cantidad total de inexactitud de prendas. De esta forma, se calcula
los costos por roturas e inexactitud que figuran en la siguiente tabla.

84
Tabla 24
Costos por roturas e inexactitud de unión de piezas en prendas de vestir desde agosto 2018
a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

En la subcausa de demoras de productos tercerizados, se tiene el histórico de pantalones y

otros productos que se entregaron fuera de plazo acordado de cada mes. Al total de prendas
entregadas fuera de tiempo de cada mes se le multiplica por el costo unitario del valor de
prenda entregado fuera de tiempo (S/ 18) para hallar el costo total mensual.

Tabla 25
Costos por prendas de vestir entregadas fuera de plazo desde agosto 2018 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

85
Los costos de la revisión de productos tercerizados presentan una tendencia creciente desde
agosto de 2016 hasta julio de 2019, la cual demuestra que los acuerdos entre la empresa
tercerizada y BONICE JEANS no se cumplen en la totalidad de la entrega de productos. A
pesar de ello, la empresa de estudio no considera buscar otra alternativa que le ayude a la
confección de sus productos.

El comportamiento de los costos por revisión de productos en los últimos tres años se observa
en el siguiente gráfico.

S/4,000

S/3,500 S/3,369
S/3,032
S/3,000
S/2,577
S/2,500

S/2,000

S/1,500

S/1,000

S/500

S/0
agosto 2016- julio 2017 agosto 2017- julio 2018 agosto 2018- julio 2019

Figura 50. Costos por los Revisión de productos tercerizados (Miles de S/ por año) de las prendas de vestir en
BONICE JEANS

Fuente: Caso de estudio, 2019

Las causas principales, anteriormente identificadas en el periodo de agosto 2016 a julio 2019,
se desarrollarán enfocándose en el producto patrón de la empresa que es el pantalón jean para
damas en todas sus presentaciones, tallas y colores, el cual representa el 77% de las ventas
realizadas desde agosto de 2016 a julio de 2019.

86
Tabla 26
Clasificación ABC de los productos de la empresa
Producción Participación Acumulado Clasificación Tipo de producto

15,693 77% 77% A Pantalón

3,057 15% 92% B Short - Bermuda

Short Overall
1,630 8% 100% C
Bermuda Overall

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se muestra que el producto pantalón jean cuenta con clasificación A, lo que será
objeto del posterior análisis para identificar las subcausas de los tres motivos identificados
que originan la baja eficiencia de producción en la empresa BONICE JEANS.

[Link] Causa 1: Elevada cantidad de mermas

El diagnóstico realizado en el área de producción permitió identificar que el deficiente diseño
del plano de piezas y los errores en el método de corte son los que generan elevada cantidad
de mermas mensualmente, debido a que en dichos procesos se presentan deficiencias en sus
respectivos métodos de trabajo, por ende la empresa acumula las mermas en sacos para
posteriormente venderlos según la oferta del comprador sin que la empresa se encuentre
informada de la pérdida monetaria que ocasiona el desperdicio de tela.

Figura 51. Sacos de retazos de tela

Fuente: Caso de estudio, 2019

87
El siguiente gráfico muestra la cantidad de tela Denim pérdida en el proceso de corte de
pantalones jeans desde agosto de 2017 hasta julio de 2019.

Cantidad total perdido de agosto 2017 - julio 2018 Cantidad total perdido de agosto 2018 - julio 2019

45
40 40
40 38 38 38 38
35 35 36 35
34 33 34 33
35
30 30
30 28 28 27 27
23 24
25
19
20
16
15

10

0
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 52. Cantidad de tela pérdida (KG) mensual desde agosto de 2017 a julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Las subcausas que se relacionan a la elevada cantidad de merma son la inadecuada

distribución de piezas y remarcado de piezas, los cuales fueron identificados por la técnica
de los 5 porqués. Posteriormente, se cuantifican para obtener su porcentaje de impacto en la
causa.

[Link].1 Inadecuada distribución de piezas

El ploteo actual con el que se guía el operario para realizar el proceso del trazado no resulta
del todo conforme por la dueña de la empresa, ya que considera que existen varios espacios
vacíos que no son aprovechados, lo que genera que se desperdicie gran cantidad de tela. No
obstante, el método del trazado actual sigue siendo utilizado por el operario porque se
encontró la solución de vender los sacos de merma.

88
La inadecuada distribución de piezas se identificó mediante el uso de los 5 porqués
considerando el tema relacionado al ploteo.

Tabla 27
Técnica de los 5 porqués de la causa 1 - subcausa 1
Causa 1: Elevada Cantidad de merma
¿Por qué? Elevada cantidad de mermas
¿Por qué? Deficiente diseño de plano de piezas
¿Por qué? Inadecuada distribución de piezas
¿Por qué? Desconocimiento de optimización de tela
¿Por qué? Falta de capacitación en temas de prendas

Fuente: Elaboración propia

Como referencia de un ploteo, se muestra la siguiente figura donde se detalla la cantidad de

piezas distribuidas y el área que se utiliza para la colocación de las mismas.

Figura 53. Ploteo de referencia

Fuente: Caso de estudio, 2019

89
Se procedió a calcular el costo por la cantidad de tela pérdida de la siguiente forma. Primero,
se divide la cantidad de tela Denim (metros) entre la cantidad de tela de un fardo (100 metros)
para hallar el número de fardos que se usan al mes. Segundo, se multiplica el número de
fardos por el peso equivalente a un fardo de tela Denim que es de 49 kg (ver anexo 2) para
determinar el peso total (kilogramos) del fardo usado cada mes. Tercero, se multiplica el
número de fardos por la longitud de cada fardo (100 metros) y su respectivo costo (S/ 10 por
metro) para hallar el costo total de tela utilizada en la producción. Con los datos
anteriormente mencionados, se procede con la multiplicación del número de fardo por el
costo de 1kg de tela perdida (S/ 20.37) para hallar costo de tela perdida de cada mes. Para
determinar que se pierde 1 kg de tela en mermas, el cual representa el 2% del peso total de
un rollo de la tela se pesó un promedio de cinco sacos de mermas de un mes.

Tabla 28
Costos de pérdida de tela por distribución de moldes para la confección de pantalones
desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Los datos calculados permitieron evidenciar que se pierde mensualmente dinero por una
inadecuada distribución de las piezas como se muestra en la siguiente figura.

90
 Costo(s/kg) Perdida (s/)
S/. 18,000

S/. 16,000 S/ 325.87

S/ 305.50S/ 305.50 S/ 305.50 S/ 305.50
S/. 14,000 S/ 285.13S/ 285.13
S/ 264.77 S/ 264.77
S/. 12,000 S/ 244.40
S/ 224.03
S/. 10,000
S/ 183.30
S/. 8,000 S/. 16,000
S/. 15,000
S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
S/. 14,000
S/. 14,000
S/. 13,000 S/. 13,000
S/. 6,000 S/. 12,000
S/. 11,000
S/. 9,000
S/. 4,000

S/. 2,000

S/. -
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 54. Pérdida de tela (S/) por una distribución inadecuada de las piezas para la confección de pantalones
desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link].2 Remarcado de piezas

El proceso donde se genera mayor pérdida de tela corresponde al de corte, pero el proceso de
trazado, también, se encuentra involucrado. Esto se debe porque se remarca sobre las piezas
dibujadas por la falta del trazado de piezas o por optimizar el uso de los espacios en la tela,
lo que induce al error cuando se realiza el cortado. El remarcado de las piezas se identifica
mediante el uso de los 5 porqués considerando el tema relacionado al proceso de corte.

91
Tabla 29
Técnica de los 5 porqués de la causa 1 - subcausa 2
Causa 1: Elevada Cantidad de merma
¿Por qué? Elevada cantidad de mermas
¿Por qué? Errores en el proceso de corte
¿Por qué? Trazado deficiente
¿Por qué? Remarcado de piezas
¿Por qué? Se busca aprovechar los espacios de la tela

Fuente: Elaboración propia

Se tiene como referencia que durante el trazado se utilizan plumones de diferentes colores.
Sin embargo, la diferenciación de colores en las piezas no disminuye el error, ya que los
trazos en su mayoría están sobrepuestos dificultando la visibilidad y distinción de la línea
correcta para el corte.

Figura 55. Proceso de trazado actual

Fuente: Caso de estudio, 2019

92
Al obtener el costo de la merma originada por el remarcado de piezas, se procedió hallar la
pérdida de dinero por un trazado deficiente considerando que para realizar los cálculos se
procedió de la siguiente forma. Primero, se divide la cantidad de tela Denim (metros) entre
la cantidad de tela de un fardo (100 metros) para hallar el número de fardos que se usan al
mes. Segundo, se multiplica el número de fardos por el peso equivalente a un fardo de tela
Denim que es de 49 kg (ver anexo 2) para determinar el peso total (kilogramos) del fardo
usado cada mes. Tercero, se multiplica el número de fardos por la longitud de cada fardo
(100 metros) y su respectivo costo (S/ 10 por metro) para hallar el costo total de tela utilizada
en la producción. Con los datos anteriormente mencionados, se procede con la multiplicación
del número de fardo por el costo de 1.5 kg de tela perdida (S/ 30.55) para hallar costo de tela
perdida de cada mes. Para determinar que se pierde 1.5 kg de tela en mermas, el cual
representa el 3% del peso total de un rollo de la tela se pesó un promedio de cinco sacos de
mermas de un mes.

Tabla 30
Costos de pérdida de tela por trazado deficiente para la confección de pantalones desde
agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En la figura se muestra el costo de la merma desde agosto de 2018 a julio de 2019 y, además,
se evidencia la merma generada en soles por realizarse un mal trazado.

93
 Costo(s/kg) Perdida (s/)
S/. 18,000

S/. 16,000 S/. 488.80

S/. 458.25S/. 458.25 S/. 458.25 S/. 458.25
S/. 14,000S/. 427.70S/. 427.70
S/. 397.15 S/. 397.15
S/. 12,000 S/. 366.60
S/. 336.05
S/. 10,000
S/. 274.95
S/. 8,000 S/. 16,000
S/. 15,000
S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
S/. 14,000
S/. 14,000
S/. 13,000 S/. 13,000
S/. 6,000 S/. 12,000
S/. 11,000
S/. 9,000
S/. 4,000

S/. 2,000

S/. -
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 56.Pérdida de tela (S/) por remarcado de piezas para la confección de pantalones desde agosto de 2018
a julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Posteriormente, se procede a calcular el porcentaje de participación de las subcausas y el

impacto económico de la causa.

⮚ Participación de subcausas de la elevada cantidad de merma

Se tiene el siguiente resultado con respecto a la participación de cada subcausa de la
elevada cantidad de merma.

Tabla 31
Resultado de ponderación de la causa 1
INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE PIEZAS 40%
REMARCADO DE PIEZAS 60%

Fuente: Elaboración propia

94
 ⮚ Impacto económico de la elevada cantidad de merma
El impacto económico de la cantidad de merma se evidencia, a continuación, en el
gráfico de la pérdida por cantidades de tela desde agosto de 2018 a julio de 2019.

Tabla 32
Costo total de la elevada cantidad de merma de los pantalones desde agosto de 2018 a
julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Se tiene como total del impacto económico de la causa de elevada cantidad de mermas el
monto de S/ 8,248.47. Se tiene la distribución de los costos por cada mes en el siguiente
gráfico.

95
S/ 900.00
S/ 814.66
S/ 800.00 S/ 763.75 S/ 763.75 S/ 763.75 S/ 763.75
S/ 712.83 S/ 712.83
S/ 700.00 S/ 661.91 S/ 661.91
S/ 611.00
S/ 600.00 S/ 560.08

S/ 500.00 S/ 458.25

S/ 400.00

S/ 300.00

S/ 200.00

S/ 100.00

S/ -
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 57. Impacto económico de la causa 1 desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Causa 2: Tiempos improductivos en el proceso de confección

El diagnóstico realizado en el área de producción permitió identificar que el elevado tiempo
de corte y el elevado tiempo en clasificación, orden y limpieza son los motivos que generan
los tiempos improductivos en el proceso de confección del pantalón jean en la empresa
BONICE JEANS.

Por un lado, se cuenta con el número de veces que se afila la hoja de la máquina de corte,
que en los últimos tres años muestra un incremento constante. La hoja desgastada es
originada por el desconocimiento de los operarios en las especificaciones técnicas de la
máquina y por la falta de un mantenimiento adecuado. Por otro lado, se cuenta con la cantidad
de capas utilizadas para el tendido de la tela Denim, que muestra en los últimos años una
tendencia creciente. Asimismo, se evidencia una excesiva cantidad de capas que utilizan los
operarios para producir la mayor cantidad del pantalón jean, pero no se considera que la
máquina de corte cuenta con una altura máxima de corte, es decir, cortar una mayor cantidad
de capas ocasiona que no se realice un adecuado corte de piezas. Por ello, se requiere cortar
de forma manual las imperfecciones presentes en las piezas después del corte con máquina.
96
 2500

2000

1500

2242
1000
1794

500
897 887
710
355
0
agosto 2016 - julio 2017 agosto 2017 - julio 2018 agosto 2018 - julio 2019

Nº de veces para afilar Hojas de Corte Nº Capas

Figura 58. N.º de veces para afilar hoja de corte y N.º capas utilizadas en el tendido para la confección de
pantalones desde agosto de 2016 - julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Con respecto a los elevados tiempos en clasificación, orden y limpieza en la empresa

BONICE JEANS, se evidencia que se están incrementado en los últimos tres años según
registros. Primero, los tiempos relacionados a clasificación comprende que los operarios
colocan en un lado las herramientas que consideran útiles y, en otro lado, acumulan
herramientas que no consideran importantes; además, en algunas oportunidades realizan un
intercambio de un lado a otro si es requerida la herramienta. Segundo, los tiempos para
ordenar se refieren a la ubicación y reubicación de las herramientas según criterio de la
distancia, importancia y frecuencia en su uso. Tercero, los tiempos para efectuar la limpieza
involucra desde el momento que el operario selecciona los artículos de limpieza, realiza la
actividad de limpieza en su lugar de trabajo y almacena los artículos de limpieza. A
continuación, se muestra en el siguiente grafico el histórico de los tiempos registrados en
clasificar, ordenar y limpiar en BONICE JEANS en los últimos tres años.

97
 700.0
611.3
600.0
489.04
500.0

400.0

300.0 244.5
193.5
200.0 154.83
100.0
77.4
8.1 16.12 20.2
0.0
agosto 2016 - julio 2017 agosto 2017 - julio 2018 agosto 2018 - julio 2019

T clasificación T orden T limpieza

Figura 59. Tiempos de clasificación, orden y limpieza relacionados a la confección de pantalones desde
agosto 2016 a julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Las subcausas que se relacionan a los tiempos improductivos en el proceso de confección

son la hoja desgastada, excesiva cantidad de capas y elevado tiempo de clasificación, orden
y limpieza en áreas de trabajo, los cuales fueron identificados por la técnica de los 5 porqués.

[Link].1 Hoja de corte desgastada

La hoja utilizada en la máquina de corte es, constantemente, afilada durante la operación de
corte y su tiempo de afilamiento es 5 minutos para que se encuentre apta y pueda continuar
con el procedimiento de corte de piezas.

La hoja de corte desgastada se identifica mediante el uso de los 5 porqués considerando el

tema relacionado al elevado tiempo en el proceso de corte.

98
Tabla 33
Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 1
Causa 2: Tiempos improductivos en el proceso de confección
¿Por qué? Existen procesos que no están estandarizados
¿Por qué? Elevado tiempo de corte
¿Por qué? Demoras en proceso de corte
¿Por qué? Se utiliza hoja desgastada
¿Por qué? No se consideran las especificaciones

Fuente: Elaboración propia

Durante agosto de 2018 a julio de 2019, se evidencia mediante registros el histórico de

número de veces que se afiló la hoja de corte para el pantalón. Para calcular el costo total por
mes, se suma los tiempos de afilamiento de cada semana y, al resultado, se multiplica por el
costo unitario de afilar la hoja de corte (S/ 0.4583), el cual se halla de la multiplicación del
pago por hora del operario (S/ 5.5) con el tiempo de duración para afilar la hoja de corte (5
minutos), luego se divide entre 60 minutos.

Tabla 34
Costos de afilar la hoja de corte para la confección de pantalones desde agosto de 2018 a
julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

99
En el gráfico, se puede observar la variación de los costos de afilar la hoja de corte por cada
mes. La cantidad de veces por afilar la hoja es originada porque no se cumplen con las
especificaciones de la máquina, en cuanto a la cantidad máxima permitida de capas que puede
cortar la máquina, por ende, se tiene que la hoja de corte se desgaste reiteradas veces.

S/37.00
S/36.21
S/36.00 S/35.75
S/35.29
S/35.00

S/33.92 S/33.92
S/34.00
S/33.46 S/33.46 S/33.46 S/33.46 S/33.46
S/33.00
S/32.08 S/32.08
S/32.00

S/31.00

S/30.00
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 60. Costos por afilar hoja de corte (S/) desde agosto de 2018 – julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link].2 Excesiva cantidad de capas

En el proceso de tendido se requiere que se coloquen, acomoden y se alineen las capas de
tela que posteriormente serán cortadas. Los operarios consideran factible el método actual de
extender la tela, ya que al realizar el tendido una sola vez se está ahorrando tiempo, pero no
tienen conocimiento que una altura óptima de capas evitaría la repetición de cortar las piezas
de forma manual para quitar los defectos del inadecuado corte de máquina.

La excesiva cantidad de capas se identifica mediante el uso de los 5 porqués considerando el

tema relacionado al elevado tiempo en el proceso de corte.

100
Tabla 35
Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 2
Causa 2: Tiempos improductivos en el proceso de confección
¿Por qué? Existen procesos que no están estandarizados
¿Por qué? Elevado tiempo de corte
¿Por qué? Demoras en proceso de corte
¿Por qué? Se coloca exceso de capas
¿Por qué? No se consideran las especificaciones

Fuente: Elaboración propia

Para hallar el costo total por excesiva cantidad de capas en cada mes, se multiplica el número
total de capas por el costo unitario de alinear capas (S/ 0.183), el cual resulta de la división
del pago del operario por hora (S/ 5.5) entre 60 minutos y al resultado se le multiplica por el
tiempo en alinear una capa (1.99 minutos). Durante agosto de 2018 a julio de 2019, se puede
observar que la cantidad de capas que se utilizaron para el proceso de corte excedieron el
límite permitido según las especificaciones de la altura máxima de la máquina de corte, el
cual es de 120 capas como máximo.

Tabla 36
Costos de la excesiva cantidad de capas em el tendido de tela para la confección de
pantalones desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

101
 En el siguiente gráfico, se muestra la variación mensual con respecto a los costos por exceso
de capas para la confección del pantalón jean para damas.

S/45.00
S/40.01 S/38.96
S/40.00 S/38.07 S/38.12 S/38.14
S/36.02 S/35.17
S/35.00 S/32.47 S/32.79
S/31.06
S/30.00 S/27.02
S/25.00 S/23.19

S/20.00

S/15.00

S/10.00

S/5.00

S/0.00
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 61. Excesiva cantidad capas(S/) desde agosto de 2018 - julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link].3 Elevado tiempo de clasificación, orden y limpieza en las áreas de trabajo

En la empresa se evidencia que no cuenta con buenas prácticas de clasificación, orden y
limpieza en las áreas de trabajo, lo cual genera un elevado tiempo para realizarlos y no
permite que el flujo de trabajo resulte continuo.

Las causas del elevado tiempo de clasificación, orden y limpieza se identificaron mediante
el uso de los 5 porqués considerando las operaciones involucradas en la fabricación del
producto.

102
Tabla 37
Técnica de los 5 porqués de la causa 2 - subcausa 3
Causa 2: Tiempos improductivos en el proceso de confección
Falta de clasificación, orden y limpieza en las áreas de
¿Por qué?
trabajo
¿Por qué? Materiales y objetos en diversos lugares e innecesarios
¿Por qué? No hay lugares asignados para ubicarlos
No se tiene procedimientos para desarrollar actividades
¿Por qué?
de clasificación, orden y limpieza
No se consideran dentro de las actividades para fabricar
¿Por qué?
el producto

Fuente: Elaboración propia

En el caso del tiempo para clasificar, se tiene los tiempos de cada mes (en segundos) por
demora en clasificar artículos, equipos, herramientas y materiales. Se observa que se dividen
los artículos, equipos, herramientas y materiales con respecto a la importancia que tienen
para realizar las tareas, pero muchos son acumulados en espacios sin tener ningún uso. Para
calcular el costo total de la demora en clasificar, se multiplica las horas en clasificar en el
mes por el pago al operario por hora (S/ 5.5), luego al resultado se le multiplica por la cantidad
de operarios (6). A continuación, se presentan los resultados los costos desde agosto de 2018
a julio de 2019.

103
Tabla 38
Costos por tiempo perdido en clasificar materiales desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En el caso del tiempo para ordenar, se tiene los tiempos de cada mes (en segundos) por
demora en ordenar las herramientas, materiales, equipos, artículos y documentos que se
utilizan en las actividades del proceso de corte y costura. Se considera los tiempos de traslado,
ubicación y reubicación. Para calcular el costo total de la demora en ordenar, se multiplica
las horas en ordenar en el mes por el pago al operario por hora (S/ 5.5), luego al resultado se
le multiplica por la cantidad de operarios que ordenan (2). Se procede a determinar la cantidad
de dinero perdido desde agosto de 2018 a julio de 2019.

104
Tabla 39
Costos por tiempo perdido en ordenar en los procesos de corte y costura desde agosto de
2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En el caso del tiempo para realizar la limpieza, se tiene los tiempos de cada mes (en segundos)
que corresponden por demora en limpiar las áreas de corte y costura. Se utilizan equipos de
limpieza y el personal que lo realiza, en oportunidades, es el que está a cargo de desarrollar
las actividades relacionadas a corte y costura. Para calcular el costo total de la demora en la
limpieza, se multiplica las horas en limpiar en el mes por el pago al operario por hora (S/
5.5), luego al resultado se le multiplica por la cantidad de operarios que limpian (2). Se
procede a determinar los costos en limpieza desde agosto de 2018 a julio de 2019.

105
Tabla 40
Costos por tiempo perdido en limpieza en el proceso de corte y costura desde agosto de
2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Se suman los costos por tiempos de clasificación, orden y limpieza para determinar el total
en costos por cada mes desde agosto de 2018 a julio de 2019.

Tabla 41
Costos por clasificación, orden y limpieza desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

106
En el siguiente gráfico, se puede observar la variación que involucra los criterios de
clasificación, orden y limpieza con respecto a la situación actual dentro del taller de
confección de la empresa BONICE JEANS.

S/1,000.00 S/926.56
S/881.72 S/882.66 S/902.27 S/883.13
S/900.00 S/834.09
S/814.47
S/800.00 S/751.89 S/759.37
S/719.20
S/700.00 S/625.80
S/600.00 S/537.07
S/500.00

S/400.00

S/300.00

S/200.00

S/100.00

S/-
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 62. Costo de tiempos perdido por clasificar, ordenar y limpiar desde agosto de 2018 – julio de 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Posteriormente, se procede a calcular el porcentaje de participación de las subcausas y el

impacto económico de la causa.

⮚ Ponderación de causas de los tiempos improductivos en el proceso de confección:

Se tiene el siguiente resultado con respecto a la participación de cada subcausa de la
disminución de la capacidad productiva.

Tabla 42
Resultado de ponderación de la causa 2
ELEVADO TIEMPO DE CORTE 8%
FALTA DE CLASIFICACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA EN LAS
92%
ÁREAS DE TRABAJO

Fuente: Elaboración propia

107
 ⮚ Impacto económico de tiempos improductivos en el proceso de confección:
El impacto económico de la segunda causa que origina la baja eficiencia de producción
en la empresa BONICE JEANS resulta de la hoja de corte desgastada, excesiva
cantidad de capas y del elevado tiempo de clasificación, orden y limpieza en las áreas
de trabajo.

Tabla 43
Costo total de los tiempos improductivos en el proceso de confección de pantalones desde
agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Se tiene como total del impacto económico de la causa de tiempos improductivos en el área
de confección el monto de S/ 10,335.79. Se tiene la distribución de los costos por cada mes
en el siguiente gráfico.

108
 S/1,200.00

S/1,002.78 S/976.98
S/1,000.00 S/951.88 S/954.23 S/956.55
S/903.56
S/883.56
S/818.28 S/825.62
S/783.72
S/800.00
S/686.28
S/592.34
S/600.00

S/400.00

S/200.00

S/-
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 63. Impacto económico de la causa 2 desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link] Causa 3: Revisión de productos tercerizados

El diagnóstico realizado en el área de producción permitió identificar que los reprocesos y la
demora de productos tercerizados son los motivos que generan la revisión. Los productos
entregados por parte de los procesos tercerizados de lavado y costura se encontraban en
condiciones defectuosas (729 pantalones de agosto 2018 a julio 2019) y fuera de tiempo (100
pantalones entregados fuera de tiempo de agosto 2018 a julio 2019), por lo que generaba un
esfuerzo extra reflejado en el tiempo para realizar la revisión de los pantalones. Cabe resaltar,
que cuando los defectos eran mínimos, la empresa BONICE JEANS realizaba los arreglos
de las prendas, pero si la cantidad de prendas defectuosas eran mayores, entonces, las
empresas tercerizadas pagaban el monto del valor de dicha cantidad.

Se presenta la siguiente gráfica de agosto 2018 a julio 2019 con el tiempo mensual utilizado
para realizar la revisión de productos tercerizados, los cuales están representados en minutos.

109
 1200 1140
1032
1000 960 936 936
912
864 828 864
791 804
800 720

600

400

200

0
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 64. Revisión de productos tercerizados (min) desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

Las subcausas que se relacionan a la revisión de productos tercerizados son roturas en el

remallado de prendas, inexactitud en la unión de piezas y demora de productos tercerizados,
los cuales fueron identificados por la técnica de los 5 porqués.

[Link].1 Roturas en el remallado de prendas

En el proceso de tercerización de costura se han evidenciado roturas por errores en remallado
de pantalones jeans, los cuales afectan el tiempo de inspección y control de calidad de la
empresa, debido a que se debe proceder con el remache de las roturas realizadas por el
proveedor contratado para dicho proceso. La rotura en el remallado de prendas se identificó
mediante el uso de los 5 porqués considerando el tema relacionado al reproceso de productos
tercerizados.

110
Tabla 44
Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 1
Causa 3: Retraso de la línea por proceso tercerizado
¿Por qué? Retraso de la línea por proceso tercerizado
¿Por qué? Reprocesos de productos tercerizados
¿Por qué? Errores de servicio de costura
¿Por qué? Existen roturas en el remallado de piezas
¿Por qué? Servicio de costura deficiente

Fuente: Elaboración propia

Para determinar el total de reprocesos por mes, se registró la cantidad de pantalones jeans por
semana que necesitaban ser reprocesados. El total de reprocesos fue separado en roturas en
el remallado de prendas (80%) y en inexactitud en la unión de piezas (20%). A continuación,
se puede observar la cantidad de prendas por rotura en el remallado de prendas por cada mes.

Tabla 45
Cantidad de errores por servicios tercerizados relacionados al pantalón jean desde agosto
de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

111
Para el cálculo del costo total por roturas en el remallado de prendas de cada mes, se
multiplica la cantidad total de roturas de pantalones por el costo unitario de reparar rotura de
pantalón (S/ 0.92), el cual resulta de la división del pago por hora al operario (S/ 5.5) entre
el número de operarios (6) para realizar el arreglo de la prenda. De esta forma, se obtiene el
costo mensual por rotura en el remallado de pantalones.

Tabla 46
Costos por rotura de pantalón desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente gráfico se muestra los costos de las fallas ocurridas desde agosto 2018 hasta
julio 2019.

112
 S/60.00
S/55.00 S/55.00

S/50.00
S/48.58
S/45.83 S/45.83
S/43.08 S/42.17 S/42.17
S/41.25
S/39.42 S/38.50
S/40.00
S/33.00
S/30.00

S/20.00

S/10.00

S/-
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 65. Roturas por errores en remallado de pantalones jeans desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link].2 Inexactitud en la unión de piezas

El proceso tercerizado de costura presenta errores en la unión de piezas, sobre todo, en la
unión de la parte posterior con la parte delantera del pantalón jean; lo cual, genera que la
empresa deba proceder al descosido de la unión para corregir el error realizado por la empresa
encargada de dicho proceso. La inexactitud de unión de piezas se identificó mediante el uso
de los 5 porqués considerando el tema relacionado al reproceso de productos tercerizados.

Tabla 47
Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 2
Causa 3: Retraso de la línea por proceso tercerizado
¿Por qué? Retraso de la línea por proceso tercerizado
¿Por qué? Reprocesos de productos tercerizados
¿Por qué? Errores de servicio de costura
¿Por qué? Existe inexactitud en unión de piezas
¿Por qué? Servicio de costura deficiente

Fuente: Elaboración propia

113
La cantidad de reprocesos por mes se consiguió mediante el registró de la cantidad de
pantalones jeans por semana que requerían ser reprocesados. El total de reprocesos fue
separado en roturas en el remallado de prendas (80%) y en inexactitud en la unión de piezas
(20%). A continuación, se puede observar la cantidad de pantalones por inexactitud en la
unión de piezas de cada mes.

Tabla 48
Cantidad de errores por servicios tercerizados relacionados al pantalón desde agosto de
2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Para el cálculo del costo total por inexactitud en la unión de piezas de cada mes. se multiplica
la cantidad total de inexactitud de prendas por el costo unitario de reparar inexactitud de
prendas (S/ 1.83), el cual resulta de la división del pago por hora al operario (S/ 5.5) entre el
número de operarios (3) para realizar el arreglo de la prenda. De esta forma, se obtiene el
costo mensual por inexactitud en la unión de piezas.

114
Tabla 49
Costos por inexactitud de pantalón desde agosto de 2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En la siguiente gráfica se presenta los costos desde agosto 2018 hasta julio 2019 por las fallas
en inexactitud de la unión de piezas de la parte delantera con la parte posterior para formar
el pantalón jean.

S/30.00
S/27.50S/27.50

S/25.00 S/23.83S/23.83
S/22.00 S/22.00 S/22.00 S/22.00
S/20.17 S/20.17
S/20.00 S/18.33
S/16.50
S/15.00

S/10.00

S/5.00

S/-
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 66. Costos por inexactitud en la unión de piezas desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

115
[Link].3 Demora de productos tercerizados
El proceso de selección de proveedores no fue óptimo en el último año porque presentó altos
tiempos de demora en la entrega de productos tercerizados en proceso. Esto se debió a
inconvenientes ajenos que tuvieron los proveedores de la empresa y que fue motivo de
diversas discusiones para mejorar el proceso de entrega de los mismos en adelante. La
inadecuada selección de proveedores se identifica mediante el uso de los 5 porqués
considerando el tema relacionado a la demora de productos tercerizados.

Tabla 50
Técnica de los 5 porqués de la causa 3 - subcausa 3
Causa 3: Retraso por línea de proceso tercerizado
¿Por qué? Retraso de la línea por proceso tercerizado
¿Por qué? Demoras de procesos tercerizados
¿Por qué? Servicios de costura y lavado lentos
¿Por qué? Inadecuada selección de proveedores
Desconocimiento en método de selección de
¿Por qué?
proveedores

Fuente: Elaboración propia

Para determinar el costo total por demoras mensual fue necesario registrar las horas al mes
en las que se demoraba en entregar la empresa tercerizada los productos a BONICE JEANS.
Posteriormente, al total de pantalones entregados fuera de tiempo de cada mes se le multiplica
por el costo unitario del valor de prenda entregado fuera de tiempo (S/ 18) para hallar el costo
total mensual.

116
Tabla 51
Costos por demora de productos tercerizados en relación al pantalón desde agosto de 2018
a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente gráfico, se presenta los costos de los pantalones desde agosto 2018 hasta julio
2019 que no fueron entregados en sus respectivos pedidos por ser enviados luego del plazo
acordado con el proveedor.

S/250.00

S/205.71 S/205.71 S/205.71 S/205.71 S/205.71

S/200.00

S/154.29 S/154.29
S/150.00

S/102.86 S/102.86S/102.86 S/102.86

S/100.00

S/51.43
S/50.00

S/0.00
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 67. Costos de pantalones por entrega fuera de tiempo desde agosto 2018 – julio 2019

Fuente: Caso de estudio, 2019

117
Posteriormente, se procede a calcular el porcentaje de participación de las subcausas y el
impacto económico de la causa.

⮚ Ponderación de causas de disminución de la capacidad productiva

Se tiene el siguiente resultado con respecto a la participación de cada subcausa de
la revisión de producto tercerizados.

Tabla 52
Resultado de ponderación de la causa 3
REPROCESOS DE PRODUCTOS TERCERIZADOS 31%
DEMORAS DE PROCESOS TERCERIZADOS 69%

Fuente: Elaboración propia

⮚ Impacto económico de disminución de la capacidad productiva

El impacto económico se evidencia en los costos de producción debido al tiempo
extra generado por la revisión de productos tercerizados. Si bien, en algunos pedidos
no afecta de forma directa con la entrega a tiempo de los mismos, otros pedidos
demandaron trabajo suplementario por parte de la empresa para cumplir con la fecha
exacta de entrega de los pedidos de los clientes.

118
Tabla 53
Costo total por revisión de productos tercerizados en relación al pantalón desde agosto de
2018 a julio de 2019

Fuente: Elaboración propia

Se tiene como total del impacto económico de la causa de revisión de productos tercerizados
el monto de S/ 2,595.67. Se tiene la distribución de los costos por cada mes en el siguiente
gráfico.

S/ 350.00

S/ 300.00 S/ 288.21
S/ 278.13 S/ 269.88
S/ 267.13
S/ 262.55
S/ 250.00
S/ 223.95
S/ 203.79
S/ 200.00
S/ 170.69 S/ 167.94 S/ 164.27 S/ 165.19
S/ 150.00 S/ 133.93

S/ 100.00

S/ 50.00

S/ 0.00
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Figura 68. Impacto económico del problema 3 desde agosto 2018 – julio 2019
Fuente: Caso de estudio, 2019

119
[Link] Impacto económico de las causas de la baja eficiencia de producción
El impacto económico total de la baja eficiencia de producción de pantalones jeans en la
empresa se muestra en el siguiente cuadro resumen según cada factor.

Tabla 54
Resumen de impactos totales de las causas de la baja eficiencia de producción
Elevada cantidad de merma S/ 8,248.47
Tiempos improductivos en el proceso de confección S/ 10,335.79
Revisión de productos tercerizados S/ 2,595.67

Fuente: Caso de estudio, 2019

Entre las tres principales causas analizadas se realiza el Diagrama de Pareto para identificar
las causas más relevantes que impactan en la baja eficiencia de producción de pantalones
jean de la empresa BONICE JEANS en términos económicos:

100%
S/70,000.00 90%
S/60,000.00 80%
S/50,000.00 70%
60%
S/40,000.00 50%
S/30,000.00 40%
S/20,000.00 30%
S/10,335.79 S/8,248.47 20%
S/10,000.00 S/2,595.67 10%
S/- 0%
TIEMPOS ELEVADA CANTIDAD DE REVISIÓN DE PRODUCTOS
IMPRODUCTIVOS EN EL MERMAS TERCERIZADOS
PROCESO DE
CONFECCIÓN

Figura 69. Diagrama de Pareto de causas principales de la Baja Eficiencia de producción en relación a los
pantalones
Fuente: Elaboración propia

120
Según el gráfico, la elevada cantidad de mermas y tiempos improductivos en el proceso de
confección representan el 75% de los costos generados en la producción de los pantalones
jeans; por ello, es necesario priorizar ambas causas para reducir su frecuencia mediante la
aplicación de las técnicas propuestas en el presente trabajo, lo que impactará en mejorar la
eficiencia de producción de la empresa.

[Link] Árbol de problemas de la Baja eficiencia de producción

Figura 70. Árbol de problemas (Causa-Efecto)

Fuente: Elaboración propia

121
2.4 Planteamiento de objetivos
En el árbol de objetivos se presentan las soluciones para cada una de las causas del problema
de la baja eficiencia de producción en la empresa BONICE JEANS que son la elevada
cantidad de mermas, tiempos improductivos en el proceso de confección y revisión de
productos tercerizados. También, se establece en otro punto la hipótesis para mejorar la
eficiencia de producción en la empresa de estudio.

2.4.1 Árbol de objetivos

122
Figura 71. Árbol de objetivos
Fuente: Elaboración propia

123
2.4.2 Hipótesis
La aplicación de las Herramientas Lean y Estudio de Trabajo basado en la Gestión de la
Cultura en la empresa de estudio permitirá mejorar la eficiencia de producción al reducir la
cantidad de mermas de tela Denim, disminuir los tiempos improductivos en el proceso de
confección y disminuir la revisión de productos tercerizados, los cuales generan costos
elevados de producción, incumplimiento de pedidos y decrecimiento de las ventas.

Según lo expuesto en el capítulo II, se realizó el diagnóstico de la empresa BONICE JEANS

para determinar las evidencias de los problemas que presenta. Luego, se identificó que el
problema principal es la baja eficiencia de producción mediante el Diagrama de Pareto.
También, se elaboró el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas relacionadas al
problema siendo el método la causa raíz del problema. Posteriormente, se graficó el árbol de
problemas con las causas raíces para establecer sus porcentajes de impacto económico con
respecto al problema representado por sus altos costos.

CAPITULO [Link]ÑO DE LA SOLUCIÓN

En el presente capítulo se presenta la propuesta de solución del problema diagnosticado en
el capítulo anterior, el cual es baja la eficiencia de producción que genera el incumplimiento
de pedidos y el decrecimiento de ventas en la empresa BONICE JEANS. Por consiguiente,
se relacionan las causas que originan la baja eficiencia de producción con las herramientas
Lean para solucionarlas. Luego, se procedió a plantear el diseño de la propuesta para
posteriormente describir cada componente de las fases, determinar métricas, elaborar un
cronograma de actividades para el proyecto y asignar un presupuesto.

3.1 Vinculación de causa con la solución

Se pretende solucionar las causas expuestas en el árbol de problemas con las herramientas de
Lean Manufacturing y Estudio de Trabajo. La eficacia de las técnicas se demuestra mediante
papers que describen problemas similares a los mencionados en el árbol de problemas, los
cuales serán vinculados como solución para mejorar la baja eficiencia de producción de la
empresa BONICE JEANS. A continuación, se presenta un cuadro que detalla las técnicas a
utilizar para resolver cada una de las causas.

124
Tabla 55
Vinculación de causas con herramientas

Fuente: Elaboración propia

125
Figura 72. Árbol de problemas con causas relacionadas a soluciones
Fuente: Elaboración propia

126
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta
3.2.1 Motivación del modelo/propuesta
Los estudios de eficiencia de producción en el sector confecciones solo se han enfocado en
la parte económica y administrativa para medir su rentabilidad, más no presentan un enfoque
de ingeniería en cada uno de los procesos de fabricación de pymes, sobre todo, en aplicación
de herramientas de Lean Manufacturing y Estudio de Trabajo para mejorar las operaciones
productivas.

Por un lado, para analizar los subdimensiones del proceso productivo es conveniente
visualizarlo como una cadena de valor donde se representen las actividades e identificar los
desperdicios según la filosofía de Lean Manufacturing, la cual permite eliminarlos para
mejorar el flujo e incrementar la eficiencia de producción (Wilches, Cabarcas, & Lucuara,
2015). Por otro lado, para mejorar los subdimensiones de las personas es adecuado analizarlo
como Gestión de la Cultura con el Modelo de Investigación en Acción de los autores
Cummins & Worley (1993), la cual consiste en 8 pasos para lograr el cambio cultural en la
organización acorde a las exigencias actuales de competitividad del sector manufacturero
(González & Michelena, 2016).

Ante estos escenarios donde solo se realizaron estudios económicos y administrativos, surge
la necesidad de presentar una propuesta que tenga como objetivo la implementación de
herramientas Lean y Estudio de Trabajo basado en la Gestión de la Cultura para mejorar el
indicador de eficiencia de producción en las pymes del sector confecciones en Lima, con la
finalidad de incrementar la rentabilidad del negocio. Para ello, se investigó diversas técnicas
utilizadas en diferentes sectores que lograron ser exitosos en su aplicación y que fueron
explicadas en el estado del arte. Por consiguiente, la presente tesis tiene como aporte la
adaptación de las técnicas: 5S, Estudio de Trabajo, Poka – Yoke y Trabajo Estandarizado en
la solución de la baja eficiencia de producción presente en un caso de estudio. Además, la
propuesta tiene como novedad la aplicación de la Gestión de la Cultura, ya que el cambio
que se tiene planeado realizar en la empresa necesita del compromiso y participación de todo
el personal.

127
3.2.2 Modelo/Propuesta
El modelo propuesto consta de cuatro fases y se sustenta mediante la revisión de los modelos
aportados por autores que presentaron un problema similar al expuesto en el presente
proyecto de investigación, los cuales son los siguientes:

El primer modelo seleccionado, se basa en un artículo sobre el Plan de mejoramiento

continuo de productividad y calidad, para Pymes metalmecánicas de la provincia de Valdivia
(Cardenas & Fecci, 2017), el cual expone una propuesta para mejorar la productividad en
Pymes y considera que se debe seguir una secuencia que involucra los pasos que se detallan
a continuación:

Tabla 56
Pasos del ciclo de mejora continua de productividad y calidad

Pasos ¿Qué hacer? ¿Qué herramientas utilizar?

I Definir y priorizar un • Lluvia de ideas

problema de calidad • Diagrama de Pareto

II Analizar las causas que • Diagrama causa - efecto

originan el problema. (Ishikawa).
• Diagrama de flujo

III Diseñar medidas de • Manuales de procedimientos y

solución de problemas. organización
• Formato de acuerdo

IV Verificar y controlar las • Diagrama de control

acciones implantadas. • Indicadores

Adaptado de “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad para PYMES metalmecánicas de la

provincia de Valdivia”, por Cardenas & Fecci, 2017

128
Se identificó los problemas según la aplicación del proyecto en donde se detectó falencias o
debilidades por parte de los directivos de las áreas de Gestión de Recursos Humanos y de la
Administración de procedimientos.

1. Capacitación y reconocimiento de los empleados.

2. Planificación estratégica.

3. El sistema de gestión no considera el trabajo en equipo, como un elemento de

aumento de la calidad y productividad.

4. Liderazgo y apoyo de la alta administración en actividades de fomento de la calidad

5. Ejecución y diseño de los trabajos deficientes.

6. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios.

7. No existen medidas de prevención, reducción y control de residuos.

Por ello, se propuso un plan de mejora que busca aportar al pequeño y mediano empresario
una herramienta útil, adaptable y eficaz para el desarrollo de su empresa.

El segundo modelo se basa en un artículo sobre la mejora de procesos a través de Lean-

Kaizen usando el valor de mapa de flujo: Un caso de estudio en la India, el cual plantea
mejorar los procesos mediante el uso de las herramientas Lean-Kaizen para eliminar de forma
continua los desechos presentes en el proceso, por lo que establece la siguiente secuencia de
elementos (Kumar & Kumar Dhingra, Cost reduction by value stream mapping using Lean-
Kaizen concept: a case study, 2018).

❖ Recolección de datos.

❖ Identificación de los desechos.

❖ Análisis de causas del problema.

❖ Selección de herramientas Lean adecuadas.

❖ Identificación de indicadores.

129
 ❖ Lograr una mejora significativa.

❖ Establecer una cultura Lean dentro de la organización.

La aplicación de las herramientas Lean al problema de residuos ocultos en los procedimientos

y procesos de una organización, que no añaden valor a la fabricación del producto, permitió
beneficios tangibles e intangibles en forma de eliminación de la tasa de rechazo y la
repetición del trabajo, la mejora de la productividad y la calidad del producto.

El tercer modelo consiste en el efecto de la Cultura Organizacional en la gestión del

conocimiento basada en el modelo Denison, el cual se usa para investigar las dimensiones
que se detallan a continuación (Ali Ahmadya, Nikooraveshb, & Mehrpour, 2016).

1. Implicación.

2. Centralización.

3. Adaptabilidad.

4. Misión.

Figura 73. Modelo Cultural de Denison

Adaptado de “Effect of Organizational Culture on knowledge Management Based on Denison Model”, por
Ali Ahmadya, Nikooraveshb, & Mehrpour, 2016

130
El cuarto modelo es el caso de estudio sobre el impacto del método 5S en una empresa
automotriz, el cual es un método que desarrolla la disciplina y limpieza en el lugar de trabajo,
maximizando la eficiencia y la productividad. El objetivo de la investigación fue estudiar la
relación entre la evolución 5S y la productividad en una compañía local de Rumania, que
opera en la industria automotriz (Veres, Liviu, Sorina, & Karam, 2018).

El método de las 5S incluye cinco fases:

• Ordenar (Seiri): Eliminar lo que no es necesario y limpiar el lugar de trabajo.

• Establecer en orden (Seiton): Preparar los elementos necesarios de forma clara y

sistemática para que puedan tomarse y devolverse fácilmente en el lugar original después
de su uso.

• Shine (Seiso): Limpiar regularmente el equipo y el lugar de trabajo, identificando

irregularidades. El polvo, la suciedad y los residuos son la fuente de desorden,
indisciplina, ineficiencia, producción defectuosa y accidentes de trabajo.

• Estandarizar (Seikutsu): Documentar y estandarizar el método, usando procedimientos

estándares, los cuales deben ser muy comunicativos, claros y fáciles de entender.

• Sostener (Shitsuke): Mantener continuamente los procedimientos establecidos, auditar

los métodos de trabajo, hacer que 5S sea un hábito y la integración en la cultura.

Figura 74. Método 5S

Adaptado de “Case study concering 5S method impact in an automotive company”, por Veres, Liviu, Sorina,
& Karam, 2018

131
La necesidad de tener implementado el método 5S representa uno de los primeros pasos
tomados en la Estrategia de Lean Management. Además, debido a las 5S, la fábrica es un
lugar más limpio, aumenta la seguridad en el lugar de trabajo y la calidad del producto, y los
problemas son fáciles de solucionar.

El quinto modelo es Lean - Balance de Línea para una línea de ensamblaje de productos
electrónicos donde se realizó un análisis de la línea para averiguar los desechos y resolverlos.
La calidad de la línea de montaje electrónica fue mejorada en términos de índice de balanceo
de líneas, mano de obra total, eficacia, productividad y eliminación de residuos, donde el
recurso humano se redujo un 25%. Una vez equilibrada la línea y estandarizadas las obras,
la guía debe ser desarrollada en detalle para la formación y aseguramiento de la calidad de
los trabajos (Thi, Minh, Thanh, & Ngoc, 2016).

El sexto modelo consiste en la revisión de factores contribuyentes y desafíos en la

implementación Kaizen en pequeñas y medianas empresas, el cual es un método para mejorar
la competitividad empresarial mediante la aplicación del concepto de mejora. Esta
investigación revisó algunos factores seleccionados que contribuyen a la implementación
exitosa de Kaizen como la buena comunicación entre los superiores, administración de sus
empleados, estrategia corporativa clara, presencia de un campeón de Kaizen en la
organización, buena gestión del conocimiento y el empoderamiento de los empleados.
Además, se destaca que la resistencia al cambio, la incapacidad de motivar a los empleados,
la falta de comprensión sobre el camino estratégico de las empresas y las dificultades en la
gestión de la mejora continua formaron parte de los desafíos en la implementación Kaizen
(Ghazali & Mahmud, 2016).

Para realizar la comparación de nuestra propuesta frente a diversas investigaciones de autores

a nivel mundial se ha considerado realizar un check list de los siguientes criterios relevantes:
marco teórico, herramienta de ingeniería, caso de estudio y métrica, los cuales son
considerados para el desarrollo de esta investigación. Además, se analizará si las diversas
investigaciones desarrollaron estos criterios en cada una de las fases de la propuesta.

132
Tabla 57
Cuadro comparativo frente a otras investigaciones

Fuente: Elaboración propia

133
3.2.3 Diseño del modelo

Figura 75. Modelo de propuesta

Fuente: Elaboración propia

134
3.2.4 Descripción específica del modelo
[Link] Componente 0: Gestión de la Cultura
Para iniciar el desarrollo de este proyecto, se empieza analizando la cultura organizacional
de la empresa BONICE JEANS, la cual refleja creencias, suposiciones, valores y formas de
interacción que contribuyen al entorno social y psicológico de la empresa. Para ello, se
presenta el Modelo Denison, el cual vincula cultura organizacional e indicadores de
desempeño de la empresa. El modelo presenta cuatro dimensiones principales que presentan
una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional: participación, consistencia,
adaptabilidad y misión. Cada una de estas características se mide a través de tres índices que
evidencian los resultados por medio del Radar Denison que está conformado por cuartiles, el
cual se presenta en la siguiente gráfica. Para evidenciar que los resultados de cada índice son
favorables deberán estar comprendidos entre el tercer y cuarto cuartil, según información de
Denison Consulting (2018).

Figura 76. Radar Denison

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se presenta la forma de evaluación de los índices (3) de cada una de las
dimensiones culturales (4), estos índices se miden a través de (5) ítems de cuestionario; los
cuales en conjunto representan 60 preguntas que son realizadas a través de un cuestionario a
los operarios de la empresa.

135
 CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACION DE MODELO DENISON
El propósito de este cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan
mejorar la Cultura Organizacional de la empresa BONICE JEANS.
Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo dentro
de la empresa, por lo tanto, no hay respuestas correctas o incorrectas. Asimismo, se le
recuerda que este estudio es confidencial y anónimo. La información recolectada no será
analizada de forma individual sino de forma agregada, con fines puramente estadísticos
y académicos. A continuación, se presentan una serie de preguntas, le invito a responder
con sinceridad y absoluta libertad.

INSTRUCCIONES DE LLENADO: Lea cuidadosamente cada cuestionamiento y

califique del 1 al 5 de acuerdo a los siguientes valores: (1) Totalmente en desacuerdo,
(2) En desacuerdo, (3) Neutral, (4) De acuerdo y (5) Totalmente de acuerdo.

Tabla 58
Cuestionario de Modelo Denison

136
137
Adaptado de “Aplicación de los cuestionarios de Denison para identificar la Cultura Organizacional”, por
Contreras & Gómez, 2018

138
Con los resultados obtenidos de la encuesta de cultura organizacional de Denison se hallará
un promedio simple de los ítems para obtener el resultado final de cada índice. Para ello, se
utilizará el Radar Denison para evidenciar el éxito o fracaso de esta metodología. En la
siguiente tabla se presenta la interpretación de dichos resultados.

Tabla 59
Descripción Cuartiles
Cuartiles Descripción
1 cuartil (0 – 25%) Malo
2 cuartil (26 – 50%) Regular
3 cuartil (51 – 75%) Bueno
4 cuartil (76 – 100%) Muy bueno

Fuente: Elaboración propia

En función a los resultados obtenidos en cada índice de las dimensiones, se plantea diversas
acciones para mejorar dichos indicadores en posteriores evaluaciones. A continuación, se
presentan dichas acciones en cada dimensión.

1. Participación:
Para asegurar que los operarios estén comprometidos con la empresa, se debe
desarrollar en ellos sentido de pertenencia generando autonomía y responsabilidad.
Esta dimensión mide factores como: Empowerment, Orientación al Equipo,
Capacidad de Desarrollo y Liderazgo Directivo. Para ello, se propone designar
actividades y roles, en cada uno de los procesos de fabricación de jeans para damas,
a los operarios de la empresa BONICE JEANS para que desarrollen sus habilidades,
sentido de responsabilidad y posesión por el trabajo con la finalidad de velar por
propósitos comunes. Además, se debe realizar capacitaciones en cursos técnicos
como tendencias en moda y diseño textil, los cuales propiciarán el desarrollo de
habilidades y destrezas en las operaciones a cargo. A continuación, se presenta el
formato de actividades, roles y capacitaciones de los operarios de la empresa.

139
Tabla 60
Formato de actividades, roles y capacitaciones
Fecha:
MODELO FORMATO DE
Hoja:
DENISON PARTICIPACIÓN
N° Revisión:
Responsable: Empresa:
Observaciones: Sección:
Estación de Capacitación Semanal
N° Operario Rol Actividades
trabajo DD MM AA

Inspector: Supervisor:
Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

2. Consistencia
En esta dimensión, se evalúa los valores, procesos y sistemas internos que dan apoyo,
integran, coordinan y controlan el comportamiento de los operarios de la empresa
BONICE JEANS. Es decir, los valores de empresa, los comportamientos y acuerdos

140
 con los operarios deben ser coherentes. Esta dimensión mide factores como: Valores
Centrales, Acuerdos, Coordinación e Integración, Procesos y procedimientos.

Para lograr mejorar esta dimensión, se debe establecer e informar los valores de la
empresa, las cuales deberán estar ubicadas en un lugar visible de la empresa para
concientizar a los operarios. Los valores de la empresa orientarán una conducta a
todos los miembros. Además, la empresa deberá establecer acuerdos y objetivos
internos por el bien de sí mismo y de sus colaboradores. Para ello, se redactará los
objetivos internos de la organización. A continuación, se presenta el formato de
política de calidad que deberá realizar la empresa.

Figura 77. Modelo de Política de calidad

Fuente: Elaboración propia

Se propone actividades recreacionales como jornadas de integración, celebración de

cumpleaños y almuerzos de trabajo, comunicación por medio de grupo en Facebook
o WhatsApp para mejorar la coordinación e integración de los operarios. Asimismo,

141
 la empresa realizará entrega de merchandising para que se desarrolle el sentido de
pertenencia con la organización.

Figura 78. Integración de operarios

Adaptado de “Diagnostico Cultura Organizacional de la empresa Grupo Fadomo Reproser”, por Grupo RE,
2016

Se deberán especificar y comunicar los procedimientos que tienen que cumplir cada
uno de los operarios para lograr una coordinación y orden en las actividades del
proceso de fabricación de jeans para damas. A continuación, se presenta el formato
de actividades, roles y capacitaciones que deberán desarrollar cada uno de los
operarios para mantener el flujo de producción.

142
Tabla 61
Formato de actividades, roles y capacitaciones
Fecha:
MODELO
FORMATO DE ACTIVIDADES Hoja:
DENISON
N° Revisión:
Responsable: Empresa:
Observaciones: Sección:

Estación de
N° Operario Actividad Procedimiento Tarea
trabajo

Inspector: Supervisor:
Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

3. Adaptabilidad
La empresa BONICE JEANS debe desarrollar capacidades que le permita adaptarse
continuamente a nuevas situaciones y realizar cambios necesarios para responder
eficazmente a las exigencias de su entorno, por tal motivo, deberá emprender
estrategias que permitan adecuar sus procesos internos a dichas exigencias; además,
mejorar su capacidad de entregar valor a sus clientes. Esta dimensión mide factores

143
 como: Aprendizaje Organizacional, Orientación al Cliente, Orientación al Cambio e
Innovación.

En cuanto al aprendizaje organizacional, se establecerá charlas informativas sobre

métodos de trabajo, tendencias e innovación en el sector de la confección. Para ello,
se programarán charlas informativas sobre la situación actual en base a revistas y
artículos con últimas tendencias del sector.

Tabla 62
Cronograma de charlas de tendencias
Fecha:
MODELO CRONOGRAMA CHARLAS
Hoja:
DENISON DE TENDENCIAS
N° Revisión:
Responsable: Empresa:
Observaciones: Sección:

# Año de
Mes Fecha Tema Fuente
Charla Publicación

Inspector: Supervisor:
Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

La orientación al cliente se logrará comunicando los comentarios o sugerencias de los

clientes a los operarios. En ese sentido, se aplicarán encuestas periódicas para mejorar
la satisfacción con sus pedidos realizados de lotes de jeans de damas. A continuación,
se presenta el cronograma de encuestas que se realizarán a clientes de la empresa.

144
Tabla 63
Cronograma de encuestas a clientes
Fecha:
MODELO CRONOGRAMA DE
Hoja:
DENISON ENCUESTAS A CLIENTES
N° Revisión:
Responsable: Empresa:
Observaciones: Sección:
# Orden
Fecha Mes Fecha Mes
de Pedido Cliente
entrega entrega Encuesta Encuesta
pedido

Inspector: Supervisor:
Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

Además, se propone entregar incentivos de vales de consumo a los mejores operarios

de la empresa para fomentar sana competencia entre ellos en beneficio de la
productividad de la empresa y satisfacción del cliente.

En cuanto a la orientación al cambio, se deberá elaborar una matriz FODA para

identificar las amenazas del sector externo y debilidades internas de la empresa para
comunicar al personal dichos problemas. A continuación, se presenta un modelo de
matriz FODA.

145
 Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Figura 79. Matriz FODA

Fuente: Elaboración propia

La promoción de la innovación en la empresa se realizará mediante el desarrollo de

metodologías ágiles como Design Thinking y Scrum para desarrollar soluciones
creativas en los diversos procesos de la empresa formando equipos.

Figura 80. Scrum with Design Thinking

Adaptado de “Design Thinking Research”, por Häger, Kowar, Krügerk, Vetterli, Übernickel & Uflacker,
2014

146
 4. Misión
La misión es el sentido de propósito o dirección que define las metas y los objetivos
estratégicos de la empresa BONICE JEANS. Es trascendental que se defina su razón
de ser y a dónde quiere llevarla, esto brindará claridad a los operarios respecto de
porqué hacen lo que hacen y su contribución al logro de la misión. Esta dimensión
mide factores como: Dirección Estratégica, Metas y Objetivos, Visión y Liderazgo
Empresarial.

Para lograr esta dimensión se desarrollará la misión, las metas y la visión de la

empresa para para definir a dónde se desea llegar. Además, se comunicará en un
mural a todos los operarios estas directrices de la empresa, donde podrán visualizarlas
desde su estación de trabajo.

Figura 81. Política de Calidad: Misión, Metas y Visión de la empresa

Fuente: Elaboración propia

147
[Link] Componente 1: Organización de las estaciones de trabajo
En la primera fase se eliminarán desperdicios y procesos improductivos en el área de
fabricación de la empresa BONICE JEANS, identificados con el VSM (Value Stream
Mapping) actual que evidencia las actividades que no agregan valor. Posteriormente, se
aplicará la metodología de 5S para mejorar las condiciones de trabajo y moral del personal,
en consecuencia, mejorar la calidad de producción y seguridad en el trabajo del área de
fabricación de jeans. A continuación, se presenta un esquema de los pasos que se realizarán
en esta primera fase y el desarrollo de cada uno de ellos.

Figura 82. Procedimiento de la Fase 1

Fuente: Elaboración propia

a) Sensibilización
En primer lugar, Rocío Zegarra, dueña de empresa BONICE JEANS, debe
comprometerse con dar soporte y apoyo para la correcta implementación de la
metodología 5S, y así obtener beneficios como reducción de costos, mejora de
productividad, volumen de producción, incremento de calidad y cultura
organizacional en el área de fabricación de jeans.

148
En segundo lugar, se formará un comité encargado de gestionar el proceso de
implementación, documentación y evaluación de resultados de la metodología 5S, el
cual estará conformado por Jorge Hurtado Laguna y Ricardo Cespedes Pino, autores
del presente trabajo, bajo supervisión de Iliana Macassi Jáuregui, docente de UPC.

Funciones del comité:

● Procurar comprensión de la empresa y operarios que la implementación de 5S

no implica aumento de carga laboral.

● Establecer facilitadores y auditores de metodología 5S.

● Sensibilizar a operarios con presentaciones y esquemas gráficos que les

permita entender las tareas de clasificación, orden y limpieza; además, resaltar
los beneficios que ellos obtendrán por su activa participación en el desarrollo
del proyecto.

● Promover involucramiento constante de operarios de áreas de procesos de

corte de tela, costura de piezas y confección de acabados en la implementación
de la metodología con entrega de reconocimientos y premiaciones a
colaboradores más comprometidos.

● Medir progresos o retrocesos mediante auditorías para identificar problemas

y plantear planes de acción.

En tercer lugar, se deberá entrenar a facilitadores en términos de conceptos y

principios la aplicación de 5S. Para el presente estudio, el jefe de personal será
capacitado para ser el nexo entre el comité organizador y operarios en el desarrollo
de la metodología 5S, mediante presentaciones didácticas en video sobre los
beneficios que se obtendrán para la empresa.

En cuarto lugar, se deberá entrenar a los operarios de cada área de proceso

involucrado que participarán en el proyecto, mediante formatos con procedimientos
establecidos de cómo debe realizarse cada fase de la metodología 5S.

149
 En quinto lugar, se definirá el cronograma del proyecto para definir los hitos de cada
una de las etapas de la implementación.

Finalmente, se deberá realizar la auditoría inicial y periódica de forma mensual

mediante un formato donde se evalúen el actual desarrollo de cada una de las
operaciones de los procesos de fabricación jeans, para obtener resultados
cuantitativos y compararlos con objetivos planeados. Además, es necesario
corroborar estos resultados con evidencias fotográficas.

Criterios y
cuestionario

Formación y
capacitación Resultados y evidencias

Mejoras Evaluación

Metas y
Plan de acción
objetivos

Figura 83. Auditoría 5S

Fuente: Elaboración propia

b) Seiri – Clasificar:
Primero, se identificará áreas críticas a ser mejoradas mediante Layout de la empresa
que será expuesto en mural de 5S.

Segundo, se elaborará el listado de artículos, equipos, herramientas y materiales para

identificar su necesidad, importancia y se establecerá criterios para descartar artículos

150
 innecesarios, dañados u obsoletos como frecuencia de uso e importancia para realizar
las actividades. A continuación, se presentan los formatos que se utilizarán.

Tabla 64
Hoja de Clasificación de herramientas

Fuente: Elaboración propia

151
Tabla 65
Hoja de Clasificación de materiales

Fuente: Elaboración propia

Tabla 66
Hoja de Clasificación de equipos

Fuente: Elaboración propia

152
Tabla 67
Hoja de clasificación de artículo

Fuente: Elaboración propia

Tercero, se determinarán, según los resultados de las hojas de clasificación, los

objetos innecesarios, obsoletos o dañados.

Tabla 68
Tabla de eliminación

N° Objetos Innecesarios Dañados Obsoletos

Fuente: Elaboración propia

153
 Cuarto, se aplicará tarjeta roja a aquellos objetos innecesarios, dañados u obsoletos
para su posterior venta, regalo o desecho, con el objetivo de identificarlos y
agruparlos en calidad de almacenamiento temporal, es necesario tomar fotografías
para evidenciar los resultados.

Figura 84. Tarjeta Roja

Fuente: Elaboración propia

c) Seiton – Organizar:
Si es necesario, se debe realizar un operativo preliminar de limpieza, sobre todo, en
los lugares sucios y espacios donde fueron removidos objetos innecesarios. Con los
objetos necesarios para la fabricación de prendas de vestir jean, se procederá a
organizarlos según la frecuencia y secuencia de uso. El criterio que se utilizará será
el de 3F: Fácil de ver, Fácil de acceder y Fácil de retornar a la ubicación original para
asegurar que el flujo de trabajo sea constante y estable. Entre los objetos que se
deberán organizar se encuentran herramientas, materiales, equipos, artículos y
documentos. En el caso de herramientas, es necesario el uso de un panel para
mostrarlas en forma visual y reducir tiempos de búsqueda. A continuación, se
presentan los formatos que se deberán utilizar para que los objetos se encuentren

154
 organizados en sus respectivas áreas y al alcance de los operarios, dueños de cada
uno de los procesos de la empresa.

Tabla 69
Hoja de organización de herramientas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 70
Hoja de organización de materiales

Fuente: Elaboración propia

155
 Con los formatos presentados se definirá qué herramientas y materiales son los más
críticos según los resultados de los criterios de visualización y cercanía para realizar
las operaciones de trabajo de forma eficiente, es decir, eliminar tiempos innecesarios
como búsqueda o traslado.

Con los objetos más críticos se procede a definir la ubicación exacta y oportuna en el
puesto de trabajo de cada uno de los procesos de fabricación de jeans de la empresa
mediante los criterios de frecuencia y ubicación. A continuación, se presentan los
formatos que permitirán definir la distribución exacta y precisa de los objetos para el
óptimo flujo del proceso productivo.

Tabla 71
Hoja de ubicación de herramientas

Fuente: Elaboración propia

156
Tabla 72
Hoja de ubicación de materiales

Fuente: Elaboración propia

Luego que los objetos estén organizados, según los formatos establecidos, se deberá
realizar rotulación de objetos para su identificación y la señalización de áreas para
delimitar su ubicación. Por un lado, se deberá rotular con nombre y código todos los
objetos de las áreas de la empresa de confecciones para su control e identificación.
Para ello, se utilizarán los siguientes patrones que incluye el color a utilizar para cada
clase de artículo.

Tabla 73
Patrones de colores
Color Objetos Códigos

Estantes ET - 01
Herramientas HR - 01
Equipos EQ - 01
Mesas de trabajo MT - 01
Materiales MA - 01
Artículos AR - 01

Fuente: Elaboración propia

157
 Por otro lado, se deberá delimitar el piso de las áreas de trabajo con cintas de tránsito
para su visualización. Además, se deberá realizar una correcta implementación de
señales de seguridad en las diversas áreas de trabajo

Figura 85. Señales de seguridad

Adaptado de “Catalogo general de señales de seguridad 2018”, por Covadonga, 2018

d) Seiso – Limpiar:
En esta fase se comienza con la limpieza del taller de confección de jeans, donde se
decidirá las áreas a limpiar, las herramientas a utilizar y el método de limpieza a usar.
Las actividades de limpieza deben incluir inspección antes, durante y al final del turno
en cada estación de trabajo. Asimismo, la limpieza contribuye a realizar inspección
de mantenimiento de máquinas de trabajo como corte y costura. A continuación, se
presenta el formato de actividades de limpieza que incluye las actividades y
elementos necesarios a utilizar.

158
Tabla 74
Actividades de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Además, es necesario implementar una programación de limpieza donde se

establezca frecuencia y tiempo para realizar esas labores. La ejecución de la labor de
limpieza deberá durar de 5 a 10 minutos diarios. De esta forma, se debe asignar a
operarios o responsables de cada proceso de fabricación para la limpieza de equipos
y puestos de trabajo. Asimismo, se debe establecer sistemas de turnos para
mantenimiento de áreas comunes como pasadizos y servicios higiénicos. A
continuación, se presenta el formato de programación de limpieza semanal mediante
la asignación de operarios o responsables encargados de realizar dicha labor.

159
Tabla 75
Programación de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Con los registros realizados en los formatos presentados, se debe programar jornadas
de limpieza profunda, por lo menos (2) veces al año. Además, se debe identificar y
eliminar las causas de suciedad para hacer sostenible la limpieza. Asimismo, elaborar
un mapa de planta de la empresa donde se resalten las áreas y señalen a los
responsables de su limpieza. Cabe mencionar que el mapa y programa de limpieza
deberán encontrarse en lugar visible para los operarios del taller de confección de
jeans.

e) Shitsuke-Mantener:
Al terminar de realizar las 3 primeras S, es necesario que prevalezcan los
procedimientos y tareas para mejorar los resultados en cada una de las operaciones
del taller de confección de prendas de vestir. Para ello, se implementará la
estandarización como modo consistente de realización de tareas y procedimientos que
ayuden al mantenimiento de las estaciones de trabajo de forma limpia y ordenada

160
 mediante el Principio de 3 NO: No artículos innecesarios, no desorden y no suciedad.
En esta fase de estandarización de las (3) primeras S, para conservar y mejorar los
resultados ya logrados, se propone las siguientes actividades:

Promover mejores condiciones que contribuyan a controlar lo que ocurre en cada área
de trabajo de manera visual mediante tarjetas amarillas, las cuales disminuirán
desviaciones o variaciones en el desarrollo del mantenimiento de las 3 primeras S.

Figura 86. Tarjeta Amarilla

Fuente: Elaboración propia

Se debe realizar Auditorías 5S de forma mensual, por parte del equipo designado,
para controlar el mantenimiento de los procedimientos establecidos y evidenciar el
avance de los resultados logrados por parte de las 3 primeras S. Estas auditorías se
dividirán en 5 fases que comprenden cada una de las 5S donde se evaluarán mediante

161
 10 criterios establecidos para calificar el cumplimiento de los mismos. Las
calificaciones de cada una de las etapas se establecen en la siguiente escala:

Tabla 76
Escala de puntuación de Auditoría 5S
Puntuación Descripción

5 Muy bueno (0 problemas)

4 Bueno (1 – 2 problemas)

3 Regular (3 – 4 problemas)

2 Malo (5 – 6 problemas)

1 Muy malo (Mayor a 7 problemas)

Fuente: Elaboración propia

Con los resultados obtenidos en cada una de los criterios de las 5S, se procede hallar
el resultado total en cada una de las S. Para ello, se evaluarán los resultados en base
a los siguientes criterios:

Tabla 77
Escala de calificación de Auditoría 5S

Escala Calificación Descripción

A 41 - 50 Excelente
B 31 - 40 Muy bueno
C 21 - 30 Promedio
Por debajo del
D 11 - 20
promedio
E 0 - 10 Insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia

162
 El éxito o fracaso de la auditoría 5S se realizará mediante un promedio simple de los
resultados globales de cada una de las fases.

A continuación, se presenta el formato de auditoría a utilizar en la planta de

confección de BONICE JEANS, donde se evidenciarán los resultados por medio del
Radar 5S, gráfico que representa fases críticas de 5S.

Tabla 78
Formulario de Auditoría 5S
Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Auditor: Empresa:

Observaciones: Sección:

ID 5S PUNTOS RADAR 5S

S1 Clasificar (Seiri)

S2 Ordenar (Seiton)

S3 Limpiar (Seiso)

Estandarizar
S4
(Seiketsu)

Disciplinar
S5
(Shitsuke)

Resultado Final: Descripción:

(Promedio Simple)

Inspector: Supervisor:

Firma: Firma:

163
 Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Observaciones, comentarios,
Calificación
ID S1 = Seiri = Clasificar sugerencias de mejora
4 3 2 1 0
1 ¿Hay cosas inútiles que pueden
molestar en el entorno de trabajo?
¿Hay materias primas, semi
2
elaborados o residuos en el
entorno de trabajo?
¿Hay algún tipo de herramienta,
3
pieza de repuesto, útil o similar en
el entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso
4 frecuente ordenado, en su
ubicación y correctamente
identificado en el entorno laboral?
¿Están todos los objetos de
5 medición en su ubicación y
correctamente identificados en el
entorno laboral?
¿Están todos los elementos de
6 limpieza: trapos, escobas,
productos en su ubicación y
correctamente identificados?
¿Está todo el mobiliario: mesas,
7 sillas, estantes ubicados e
identificados correctamente en el
entorno de trabajo?
8 ¿Existe maquinaria inutilizada en
el entorno de trabajo?
¿Existen elementos inutilizados:
9
herramientas, materiales o
similares en el entorno de trabajo?

10 ¿Están los elementos innecesarios

identificados como tal?
Puntuación (Suma Total) Descripción:

164
 Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Calificación Observaciones, comentarios,

ID S2 = Seiton = Ordenar
4 3 2 1 0 sugerencias de mejora
¿Están claramente definidos los
1 pasillos, áreas de
almacenamiento, lugares de
trabajo?
¿Son necesarias todas las
2
herramientas disponibles y
fácilmente identificables?
¿Están diferenciados e
3 identificados los materiales o
semielaborados del producto
final?
¿Están todos los materiales,
4
contenedores almacenados de
forma adecuada?
¿Están todos los materiales,
5
contenedores almacenados de
forma adecuada?
¿Tiene el suelo algún tipo de
6
desperfecto: ¿grietas,
sobresalto…?
¿Están las estanterías u otras
7 áreas de almacenamiento en el
lugar adecuado y debidamente
identificadas?
¿Tienen los estantes letreros
8 identificatorios para conocer que
materiales van depositados en
ellos?
¿Están indicadas las cantidades
9
máximas y mínimas admisibles y
el formato de almacenamiento?
¿Hay líneas blancas u otros
10 marcadores para indicar
claramente los pasillos y áreas de
almacenamiento?
Puntuación (Suma Total) Descripción:

165
 Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Calificación Observaciones, comentarios,

ID S3 = Seiso = Limpiar sugerencias de mejora
4 3 2 1 0
1 ¿Hay partes de las máquinas o
equipos sucios?
2 ¿Puedes encontrar manchas de
aceite, polvo o residuos?
¿Está la conexión eléctrica sucia,
3
deteriorada; en general en mal
estado?
¿Está el sistema de desagüe de
4
los residuos obstruido (total o
parcialmente)?
¿Hay elementos de la luminaria
5
defectuosos (total o
parcialmente)?
¿Se mantienen las paredes, suelo
6
y techos limpios, libres de
residuos?
¿Se limpian las máquinas con
7
frecuencia y se mantienen libres
de polvillo?
¿Se realizan periódicamente
8 tareas de limpieza conjuntamente
con el mantenimiento de la
planta?
¿Existe una persona o equipo de
9 personas responsable de
supervisar las operaciones de
limpieza?
¿Se barre y limpia el suelo y los
10
equipos normalmente sin ser
dicho?
Puntuación (Suma Total) Descripción:

166
 Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Calificación Observaciones, comentarios,

ID S4 = Seiketsu = Estandarizar
4 3 2 1 0 sugerencias de mejora
1 ¿La ropa que usa el personal es
inapropiada o está sucia?
¿Las diferentes áreas de trabajo
2 tienen la luz suficiente y
ventilación para la actividad que
se desarrolla?
¿Hay algún problema con
3
respecto a ruido, vibraciones o de
temperatura (calor / frío)?
4 ¿Hay alguna ventana o puerta
rota?
5 ¿Hay habilitadas zonas de
descanso, servicios higiénicos?
¿Se generan regularmente
6
mejoras en las diferentes áreas de
la empresa?
7 ¿Se actúa generalmente sobre las
ideas de mejora?
¿Existen procedimientos escritos
8
estándar y se utilizan
activamente?
¿Se consideran futuras normas
9
como plan de mejora clara de la
zona?
¿Se mantienen las 3 primeras S
10 (¿eliminar innecesario, espacios
definidos, limitación de pasillos,
limpieza?
Puntuación (Suma Total) Descripción:

167
 Fecha:
FORMULARIO DE
AUDITORÍA 5S Hoja:
AUDITORÍA 5S
N° Revisión:

Calificación Observaciones, comentarios,

ID S5 = Shitsuke = Disciplinar
4 3 2 1 0 sugerencias de mejora
1 ¿Se realiza el control diario de
limpieza?
¿Se realizan los informes diarios
2
correctamente y a su debido
tiempo?
¿Se utiliza el uniforme
reglamentario, así como el
3
material de protección diario para
las actividades que se llevan a
cabo?
¿Se utiliza el material de
4 protección para realizar los
trabajos (¿mascarillas,
mamelucos?
¿Cumple el jefe de planta con el
5
seguimiento del cumplimiento de
los horarios de las reuniones?
¿Está todo el personal capacitado
6 y motivado para llevar a cabo los
procedimientos o estándares
definidos?
7 ¿Las herramientas y las piezas se
almacenan correctamente?
8 ¿Se están cumpliendo los
controles de stocks?
¿Existen procedimientos de
9
mejora, son revisados con
regularidad?
¿Todas las actividades definidas
10 en las 5S se llevan a cabo y se
realizan los seguimientos
definidos?
Puntuación (Suma Total) Descripción:

Fuente: Elaboración propia

168
 Se deberá realizar el plan de acción en función a los resultados de la auditoría 5S para
proponer acciones correctivas que mejore el desempeño de cada una de las fases.

Tabla 79
Formulario de Plan de Acción
Fecha:
FORMULARIO DE PLAN DE
PLAN DE ACCIÓN Hoja:
ACCIÓN
N° Revisión:

Responsable: Empresa:

Observaciones: Sección:

DESCRIPCIÓN
ID DEL MOTIVO PROBLEMA ACCIÓN CORRECTIVA
PROBLEMA

Inspector: Supervisor:

Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

También, se deberá realizar la comunicación de los resultados y logros de 5s en Panel

o Mural de 5S para que esté al alcance de todos los operarios.

169
Tabla 80
Mural 5S
MURAL 5S

EVIDENCIAS DESARROLLO RESULTADOS

Fuente: Elaboración propia

f) Seiketsu-Estandarizar
En esta fase se debe crear un modo consistente de realizar tareas y procedimientos.
Es decir, fomentar la formación de autodisciplina que es el hábito de operar con apego
a procedimientos estándares y controles establecidos. De esta forma, se podrán
estandarizar las buenas prácticas de 5S y se convertirán en rutinas. Para ello, se
propone definir el responsable, el procedimiento, el lugar, la frecuencia y la cantidad
para realizar cada una de las fases de las 5S.

170
Tabla 81
Formulario de Plan 5S
Fecha:

PLAN DE 5S FORMULARIO DE PLAN 5S Hoja:

N° Revisión:

Responsable: Empresa:

Observaciones: Sección:

¿PARA ¿CUÁNTO
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE?
QUIÉN? ?

Inspector: Supervisor:

Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

Para fomentar las buenas prácticas de 5S, se presenta el formato para evidenciar de
forma visual los resultados obtenidos y, de esta forma, mejorar la disciplina y trabajo
en equipo.

171
Tabla 82
Evidencia de Buenas Prácticas 5S
Fecha:
BUENAS EVIDENCIA DE BUENAS
Hoja:
PRÁCTICAS 5S PRÁCTICAS 5S
N° Revisión:

Responsable: Empresa:

Observaciones: Sección:

FOTOGRAFÍA ANTES DE LA FOTOGRAFÍA DESPUÉS DE LA

ACCIÓN ACCIÓN

Inspector: Supervisor:

Firma: Firma:

Fuente: Elaboración propia

Proponer normas y estándares son esenciales como parte final de la metodología 5S,
ya que son base de la sustentación de disciplina. De esta forma, los operarios deberán
respetar normas y acuerdos de la empresa.

Al finalizar todos los pasos, se espera que con la técnica de las 5S en la empresa
BONICE JEANS, los inputs registros de verificación y resultado de auditoria inicial
muestren mejorar en los siguientes controles teniendo como resultado los outputs: la
eliminación de desperdicios y la mejora en el orden y limpieza en el trabajo.

172
 - Eliminar desperdicios
- Mejorar orden y
limpieza en el trabajo

Registros de hojas Metodologíá

de verificación y de las 5S
resultado de
auditoria inicial

Figura 87. Resumen del procedimiento de la Fase 1

Fuente: Elaboración propia

[Link] Componente 2: Análisis del proceso crítico

En la segunda fase se mejorará los métodos de trabajo, ya que existen ciertos
procedimientos para la confección del jean que se realizan de forma inadecuada en la
empresa, por lo que se puede proponer mejoras para la disminución del tiempo de
ejecución mediante las técnicas del método y medición del trabajo.

❖ Estudio de trabajo
Se evaluará los métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo
de optimizar el recurso humano. Posteriormente, se propondrán mejoras y se
establecerá el mejor método que será implantado en el procedimiento.

173
Figura 88. Procedimiento de la Fase 2
Fuente: Elaboración propia

Se requiere de los siguientes pasos para su aplicación:

⮚ Seleccionar
En base a las consideraciones humanas, económicas y de trabajo se determinará
cuál de los procesos de confección (pantalón, bermuda, short, etc.) que realiza la
empresa BONICE JEANS será elegido para desarrollar la técnica de estudio de
trabajo. Posteriormente, se procede a seleccionar el proceso de confección de
pantalón por presentar varias deficiencias en su proceso; además, el pantalón
representa el producto patrón de la empresa.

⮚ Registrar
Se desarrollará diagramas y gráficos para registrar los procedimientos, tiempos,
observaciones, entre otros del proceso de confección del pantalón. Para ello, se
contará con los siguientes formatos:

174
 ● DAP (Diagrama de Análisis del Proceso)

Figura 89. Plantilla de DAP

Adaptado de “Introducción al Estudio del Trabajo”, por Kanawat, 1996

⮚ Examinar
Se analizará el modo de trabajo registrado de forma crítica, su propósito, lugar en
que se realiza, la secuencia que lleva cabo y los métodos. Para ello, se utilizará la
técnica del interrogatorio sistemático (TIS) que consiste en elaborar un cuadro
para efectuar un examen crítico haciendo varias preguntas, mediante esta técnica
se podrá identificar las oportunidades para mejorar el método actual.

175
Tabla 83
Tabla básica de preguntas para examinar el método actual
CONOCE CRÍTICA SUGIERE ELIGE

¿Qué se hace? ¿Por qué se ¿Qué otra cosa ¿Qué debería

PROPÓSITO
hace? podría hacerse? hacerse?
¿Dónde se ¿Por qué se ¿En qué otro ¿Dónde
LUGAR hace? hace allí? lugar podría debería
hacerse? hacerse?
¿Cuándo se ¿Por qué se ¿Cuándo podría ¿Cuándo
SUCESIÓN hace? hace en ese hacerse? debería
momento? hacerse?
¿Quién lo ¿Por qué lo ¿Qué otra ¿Quién
PERSONA hace? hace esa persona podría debería
persona? hacerlo? hacerlo?
¿Cómo se ¿Por qué se ¿De qué otro ¿Cómo
MEDIOS hace? hace de ese modo podría debería
modo? hacerse? hacerse?

Adaptado de “Manual de aprendizaje de corte industrial en confección”, por SENATI, 2014

⮚ Establecer
Se seleccionará el método más simple que ayude a reducir el esfuerzo, tiempo y
facilite su ejecución en las tareas involucradas en el proceso de corte.

⮚ Evaluar
Se comparará el método propuesto con el método actual mediante el DAP actual
y mejorado, costos y eficiencia del método.

⮚ Definir
Se describirá el nuevo método en un formato y se expondrá a todo el personal de
la empresa BONICE JEANS.

⮚ Implantar
Se desarrollará el nuevo método y se capacitará al personal asignado a realizarlo.

176
 ⮚ Mantener
Se verificará que el procedimiento del nuevo método sea realizado de forma
adecuada.

Al finalizar todos los pasos, se espera que con la técnica de estudio de trabajo en la
empresa BONICE JEANS, los inputs métodos y tiempos actuales de trabajo se puedan
mejorar en eficiencia, tiempos y facilidad teniendo como resultado el output nuevo
método de trabajo.

Figura 90. Resumen del procedimiento de la Fase 2

Fuente: Elaboración propia

[Link] Componente 3: Control del proceso crítico

La tercera fase consiste en el control que se realizará al proceso crítico. Para ello, se
identificará la actividad que presente mayores deficiencias para su ejecución en base a
tiempos, problemas, entre otros y se propondrá un elemento de prevención para disminuir los
errores en su desarrollo.

❖ Realización del Poka –Yoke:

177
 Se disminuirá la frecuencia de errores en el proceso crítico seleccionado mediante la
técnica de Poka-yoke, el cual cumple la función de un método de prevención que
genere una alerta de que la ejecución que se realizará no es la adecuada.

Figura 91. Procedimiento de la Fase 3

Fuente: Elaboración propia

Se requiere de los siguientes pasos para su desarrollo:

⮚ Formación de equipo de trabajo

Se formará un equipo conformado por personas con conocimientos en las
técnicas y colaboradores de la empresa que se encargarán del desarrollo de la
presente fase. Para ello, se completará el formato de plan de equipo con todos
los participantes y se definirán los objetivos del equipo de trabajo.

178
Tabla 84
Plan de Equipo

Fuente: Elaboración propia

⮚ Identificación de problemas
Se identificará los problemas a lo largo de las fases de la cadena de suministro
y se priorizará la fase donde se presenten mayor frecuencia de problemas o
errores. Posteriormente, se selecciona la parte del proceso con mayor
presencia de problemas o reiteraciones del mismo.

179
 Se completará el cuadro de identificación de problemas preliminar para
registrar cada uno de ellos y luego se procederá a ponderar para que con ayuda
de un gráfico de Pareto se determine la fase que presencie mayor frecuencia
de problemas.

Tabla 85
Identificación de problemas en la cadena de suministro

FASE PROBLEMAS

ABASTECIMIENTO

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

Fuente: Elaboración propia

Además, se identificarán las operaciones de la fase escogida donde aparecen

dichos problemas anteriormente registrados. Por lo tanto, se completará el
cuadro de identificación de problemas de fondo y se volverá a ponderar para
identificar la operación con mayor frecuencia de problema para concentrar
todos los esfuerzos en corregirlo.

180
Tabla 86
Identificación de problemas de fase crítica

FASE ACTIVIDAD PROBLEMAS

Fuente: Elaboración propia

⮚ Identificación de causa raíz

Se identificará la causa raíz con el uso de la técnica de los 5 porqués, ya que
se utilizó en el capítulo de diagnóstico para hallar las causas de los problemas
de la baja eficiencia de producción en la empresa de estudio.

Se completará el siguiente cuadro con el procedimiento de la técnica que se

va a emplear.

Tabla 87
Plantilla de 5 porqués
Problema:
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?

Fuente: Elaboración propia

⮚ Definir
Se seleccionará el tipo de poka-yoke que se implementará y, además, se
graficará el diseño que tendrá el prototipo.

181
 Se completará formatos de diseño de poka-yoke para decidir el adecuado para
implementarlo. Posteriormente, se elaborará su plano mediante el software
inventor para modelar el prototipo y obtener las medidas necesarias.

Tabla 88
Formato de Diseño de Poka-Yoke

Fuente: Elaboración propia

⮚ Pruebas
Se realizará la prueba piloto para observar y verificar que la eficiencia del
poka-yoke se esté cumpliendo.

182
Tabla 89
Formato de Prueba piloto

Fuente: Elaboración propia

⮚ Correcciones
Se corregirán las observaciones que no cumplan con el adecuado
funcionamiento del poka-yoke. Para ello, se completará el formato de medidas
correctivas para registrar las soluciones de cada una.

183
Tabla 90
Formato de Medidas correctivas

Fuente: Elaboración propia

⮚ Capacitación del personal

Se entrenará al personal para la correcta ejecución del procedimiento.
Además, se establecerá una fecha para la capacitación y se seleccionará al
capacitador y responsable de la charla.

184
Tabla 91
Formato de capacitación

Fuente: Elaboración propia

⮚ Controlar
Se controlará el poka-yoke implementado mediante el uso de indicadores.

Al finalizar todos los pasos, se espera que con la técnica de poka-yoke en la empresa
BONICE JEANS, el input frecuencia de error en la operación se pueda prevenir y disminuir
teniendo como resultado los outputs: disminuir el tiempo de ciclo de la operación y minimizar
el error.

185
Figura 92. Resumen del Procedimiento de la Fase 3
Fuente: Elaboración propia

[Link] Componente 4: Consolidación del proceso productivo

En la cuarta fase se consolidará el proceso para que los procedimientos se encuentren
estandarizados, luego del desarrollo de las anteriores fases implementadas en la empresa
BONICE JEANS.

❖ Trabajo de normalización-Trabajo estandarizado

Se elaborará la hoja de trabajo estandarizado para asegurar que el método implantado
y la secuencia del proceso pueda ser repetible por todos los colaboradores de la
empresa, influyendo en la mejora de la productividad y en la eficiencia de producción.

186
Figura 93. Procedimiento de la Fase 4
Fuente: Elaboración propia

Se requiere de los siguientes pasos para su desarrollo:

 Seleccionar un proceso u operación específica

Se seleccionará el proceso de confección del pantalón jean como el proceso a
estandarizar, ya que influye en gran parte de las causas de la baja eficiencia
de producción.

 Realizar las mediciones de tiempo correspondientes

Se desarrollará un estudio de tiempos con las mejoras implementadas en el
proceso de confección del pantalón jean para luego evaluarlas con los tiempos
actuales de dicho proceso.

 Calcular la capacidad de operación

Se calculará la capacidad real y se registrará el takt time en el formato que se
elaborará más adelante.

187
  Dibujar el proceso en la forma de trabajo estándar
Se graficará el recorrido del proceso de confección del pantalón jean en el
espacio para dibujo que tendrá la tabla de análisis de trabajo estandarizado
permitiendo visualizar las etapas, la calidad crítica y seguridad.

 Documentar las instrucciones de operación

Se documentará la secuencia del proceso de confección del pantalón jean
siguiendo el espacio para listar cada tarea en la tabla de análisis de trabajo
estandarizado con sus respectivos tiempos.

 Implantar
Se colocará la hoja de trabajo estandarizado en el mural informativo de la
empresa BONICE JEANS.

Tabla 92
Hoja de análisis de trabajo estandarizado

Fuente: Elaboración propia

188
Al finalizar todos los pasos, se espera que con la técnica de trabajo estandarizado en la
empresa BONICE JEANS, el input proceso actual se pueda mejorar y estandarizar teniendo
como resultado los outputs procesos estandarizados y hoja de análisis de trabajo
estandarizado.

Figura 94. Resumen del Procedimiento de la Fase 4

Fuente: Elaboración propia

3.2.5 Aplicación en el caso de estudio

[Link] Desarrollo del aporte en la empresa
El procedimiento para desarrollar el diseño de la propuesta es explicado en el siguiente
flujograma.

189
Figura 95. Flujograma de la propuesta
Fuente: Elaboración propia

[Link] Desarrollo de los componentes en la empresa

[Link].1 Fase 0: Gestión de la Cultura
Para iniciar el desarrollo de este proyecto, se empezó analizando la cultura organizacional de
la empresa BONICE JEANS (ver anexo 4). Para ello, se desarrolló el Modelo Denison, el
cual vincula cultura organizacional e indicadores de desempeño de empresa. Las cuatro
dimensiones o enfoques culturales principales del modelo se midieron a través de tres índices
que evidencian los resultados por medio de Radar Denison que está conformado por cuartiles.
Para evidenciar que los resultados de cada índice son favorables deberán estar comprendidos
entre el tercer y cuarto cuartil.

190
Tabla 93
Registro de Radar Inicial de Modelo Denison

Fuente: Elaboración propia

Según los primeros resultados del Radar Denison, la empresa se encuentra en fase Regular,
debido a que el promedio de los índices se ubica en el segundo cuartil. Esto se evidencia por
los resultados obtenidos por la encuesta inicial del Modelo Denison.

A continuación, se presenta la forma de evaluación de los índices (3) de cada una de las
dimensiones culturales (4), estos índices se miden a través de (5) ítems de cuestionario; los
cuales en conjunto representan 60 preguntas que son realizadas a través de un cuestionario a
los operarios de la empresa.

191
 CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL DE MODELO DENISON

El propósito de este cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan

mejorar la cultura organizacional de la empresa BONICE JEANS.

Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo dentro
de la empresa, por lo tanto, no hay respuestas correctas o incorrectas. Asimismo, se le
recuerda que este estudio es confidencial y anónimo. La información recolectada no
será analizada de forma individual sino de forma agregada, con fines puramente
estadísticos y académicos. A continuación, se presentan una serie de preguntas, le
invito a responder con sinceridad y absoluta libertad.

INSTRUCCIONES DE LLENADO: Lea cuidadosamente cada cuestionamiento y

califique del 1 al 5 de acuerdo a los siguientes valores: (1) Totalmente en desacuerdo
(2) En desacuerdo (3) Neutral (4) De acuerdo (5) Totalmente de acuerdo.

Tabla 94
Cuestionario inicial de Modelo Denison

192
193
Fuente: Caso de estudio, 2019

194
En función a los resultados obtenidos en cada índice de las dimensiones, se plantea diversas
acciones para mejorar dichos indicadores en posteriores evaluaciones. A continuación, se
presentan dichas acciones en cada dimensión.

1. Participación
Esta dimensión mide factores como: Empowerment, Orientación al Equipo,
Capacidad de Desarrollo y Liderazgo Directivo. Para ello, se designó
actividades y roles, en cada uno de los procesos de fabricación de jeans para
damas, a los operarios de empresa BONICE JEANS. Además, se realizó
capacitaciones en curso técnicos como tendencias en moda y diseño textil. A
continuación, se presenta registros de actividades, roles y capacitaciones de los
operarios de la empresa.

Tabla 95
Registro de actividades, roles y capacitaciones - Formato de participación

Fuente: Elaboración propia

195
 2. Consistencia
En esta dimensión se evaluaron los valores, procesos y sistemas internos que
dan apoyo, integran, coordinan y controlan el comportamiento de los operarios
de la empresa BONICE JEANS. En esta dimensión se midió factores como:
Valores Centrales, Acuerdos, Coordinación e Integración y, Procesos y
procedimientos. A continuación, se presenta registros de actividades, roles y
capacitaciones que deberán desarrollar cada uno de los operarios para mantener
el flujo de producción.

Tabla 96
Registro de actividades, roles y capacitaciones - Formato de actividades

Fuente: Elaboración propia

196
 3. Adaptabilidad
Esta dimensión mide factores como: Aprendizaje Organizacional, Orientación
al Cliente, Orientación al Cambio e Innovación. En cuanto al aprendizaje
organizacional, se estableció charlas informativas sobre métodos de trabajo,
tendencias e innovación en el sector de la confección.

Tabla 97
Registro de actividades, roles y capacitaciones - Charlas

Fuente: Elaboración propia

197
 La orientación al cliente se logró comunicando los comentarios o sugerencias
de los clientes a los operarios. En ese sentido, se aplicó encuestas periódicas
para mejorar la satisfacción con sus pedidos realizados de lotes de jeans de
damas.

Tabla 98
Registro de actividades, roles y capacitaciones - Encuestas a clientes

Fuente: Elaboración propia

198
 Además, se propuso entregar incentivos de vales de consumo a los mejores
operarios de la empresa para fomentar sana competencia entre ellos en beneficio
de la productividad de la empresa y satisfacción del cliente. En cuanto a la
orientación al cambio, se elaboró una matriz FODA para identificar las
amenazas del sector externo y debilidades internas de la empresa para comunicar
al personal dichos problemas. A continuación, se presenta modelo de matriz
FODA.

Fortalezas Oportunidades
-Buena calidad del -Expansión a otros
producto final. mercados.
-Precios modos de -Alianzas estratégicas con
prendas. otras pymes del sector.
- Variedad de -Alta demanda en el
productos. mercado.

Debilidades Amenazas
-Carencia de -Tendencia de moda
tecnología. inestable.
-Falta de capacitación. -Informalidad en el
-Fala de procesos mercado.
estandarizados. -Importación de
prendas subvaluadas.

Figura 96. Matriz FODA de BONICE JEANS

Fuente: Elaboración propia

199
 4. Misión
Para lograr esta dimensión se desarrolló la misión, las metas y la visión de la
empresa para para definir a dónde se desea llegar. Además, se comunicó en un
mural a todos los operarios estas directrices de la empresa, donde pueden
visualizarlas desde su estación de trabajo.

Figura 97. Política de calidad de BONICE JEANS

Fuente: Elaboración propia

Se realizó la segunda encuesta de cultura organizacional de modelo Denison a los miembros

empresa para mostrar los resultados de las mejoras aplicadas.

200
A continuación, se presenta la forma de evaluación de los índices (3) de cada una de las
dimensiones culturales (4), estos índices se miden a través de (5) ítems de cuestionario; los
cuales en conjunto representan 60 preguntas que son realizadas a través de un cuestionario a
los operarios de la empresa.

CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL DE MODELO DENISON

El propósito de este cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan

mejorar la cultura organizacional de la empresa BONICE JEANS.

Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo dentro
de la empresa, por lo tanto, no hay respuestas correctas o incorrectas. Asimismo, se le
recuerda que este estudio es confidencial y anónimo. La información recolectada no
será analizada de forma individual sino de forma agregada, con fines puramente
estadísticos y académicos. A continuación, se presentan una serie de preguntas, le
invito a responder con sinceridad y absoluta libertad.

INSTRUCCIONES DE LLENADO: Lea cuidadosamente cada cuestionamiento y

califique del 1 al 5 de acuerdo a los siguientes valores: (1) Totalmente en desacuerdo
(2) En desacuerdo (3) Neutral (4) De acuerdo (5) Totalmente de acuerdo.

Tabla 99
Cuestionario final de Modelo Denison

201
202
Fuente: Caso de estudio, 2019

203
Los resultados de la encuesta final son consolidados en el Radar Denison, el cual mostrará
en forma gráfica la mejora en las dimensiones.

Tabla 100
Registro de Radar final de Modelo Denison

Fuente: Elaboración propia

204
Según los resultados finales del Radar Denison, la empresa se encuentra en fase BUENO,
debido a que el promedio de los índices se ubica en el tercer cuartil.

[Link].2 Fase 1: Organización de las estaciones de trabajo

En esta fase se eliminan los desperdicios y actividades improductivas en el área de
fabricación de empresa BONICE JEANS, mediante la metodología 5S (ver anexo 4).

 Realización de las 5S:

Se aplica la metodología de 5S para mejorar las condiciones de trabajo y moral del
personal, en consecuencia, mejorar la calidad de producción y seguridad en el trabajo
del área de fabricación de jeans.

A continuación, se presenta el esquema de los pasos que se realizaron en esta

primera fase y el desarrollo de cada uno de ellos.

a) Sensibilización
En primer lugar, la dueña de empresa BONICE JEANS, Rocío Zegarra, se
comprometió en dar soporte y apoyo para la correcta implementación de la
metodología 5S.

En segundo lugar, se formó un comité encargado de gestionar el proceso de

implementación, documentación y evaluación de resultados de la metodología
5S, el cual está conformado por Jorge Hurtado Laguna y Ricardo Cespedes
Pino, autores del presente trabajo.

En tercer lugar, se capacitó a los operarios en términos de conceptos y

principios de la aplicación de 5S.

205
Figura 98. Sensibilización 5S
Fuente: Elaboración propia

En cuarto lugar, se entrenó a los operarios de cada área de proceso involucrado

que participarán en el proyecto, mediante formatos con procedimientos
establecidos de cómo debe realizarse cada fase de la metodología 5S.

206
 En quinto lugar, se definió el cronograma del proyecto para establecer los
hitos de cada una de las etapas de la implementación.

Finalmente, se realizó una auditoría inicial mediante un formato donde se

evalúo el actual desarrollo de cada una de las operaciones de los procesos de
fabricación de jeans. El radar 5S evidenció el resultado de 9.6, lo cual indica
el estado de insatisfactorio de la empresa en cada una de las 5S. A
continuación, se presenta los registros del formato de auditoría 5S.

Tabla 101
Registro de Auditoría Inicial 5S

207
208
209
210
211
212
Fuente: Caso de Estudio, 2019

213
 b) Seiri – Clasificar:
Primero, se identificó áreas críticas a ser mejoradas mediante Layout de la empresa
que es expuesto en el mural de las 5S.

Figura 99. Layout de la empresa BONICE JEANS

Fuente: Elaboración propia

Segundo, se elaboró un listado de artículos, equipos, herramientas y materiales para

identificar su necesidad y se estableció criterios para descartar artículos innecesarios,
dañados u obsoletos como frecuencia de uso e importancia para realizar las
actividades. A continuación, se presentan los resultados de los formatos.

214
Tabla 102
Registro de Clasificación de materiales

Fuente: Elaboración propia

Tabla 103
Registro de Clasificación de equipos

Fuente: Elaboración propia

215
Tabla 104
Registro de Clasificación de artículos

Fuente: Elaboración propia

Tercero, se determinó, según los resultados de las hojas de clasificación, los objetos
innecesarios, obsoletos o dañados.

Tabla 105
Tabla de eliminación

N° Objetos Innecesarios Dañados Obsoletos

1 Maniquí X
2 Máquina láser de corte X
3 Merma X
4 Documentos X
5 Cordel de moldes X

Fuente: Elaboración propia

216
 Cuarto, se aplicó tarjeta roja a aquellos objetos innecesarios, dañados u obsoletos para
su posterior venta, regalo o desecho, con el objetivo de identificarlos y agruparlos en
calidad de almacenamiento temporal, es necesario tomar fotografías para evidenciar
los resultados.

Figura 100. Tarjeta Roja a Cordel de Moldes

Fuente: Caso de Estudio, 2019

Figura 101. Tarjeta Roja a Maniquí

Fuente: Caso de Estudio, 2019

217
Figura 102. Tarjeta Roja a Maniquí Láser de Corte
Fuente: Caso de Estudio, 2019

c) Seiton – Organizar:
Con los objetos necesarios para la fabricación de prendas de vestir jean, se procedió
a organizarlos según la frecuencia y secuencia de uso. El criterio que se utilizó fue el
de 3F: Fácil de ver, Fácil de acceder y Fácil de retornar a la ubicación original para
asegurar que el flujo de trabajo sea constante y estable. Entre los objetos que se
organizaron se encuentran herramientas, materiales, equipos, artículos y documentos.
A continuación, se presentan los formatos que se utilizaron para que los objetos se
encuentren organizados en sus respectivas áreas y al alcance de los operarios.

218
Tabla 106
Registro de organización de herramientas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 107
Registro de organización de materiales

Fuente: Elaboración propia

219
 Con los formatos presentados se definió que herramientas como aguja, corta hilo,
descosedor, greda y marcador, y materiales como etiquetas marcas, etiquetas cintura,
botones y remaches, son los más críticos según los resultados de los criterios de
visualización y cercanía.

Tabla 108
Registro de ubicación de herramientas

Fuente: Elaboración propia

Con los objetos más críticos se procedió a definir la ubicación exacta y oportuna en
el puesto de trabajo de cada uno de los procesos de fabricación de jeans de la empresa
mediante los criterios de frecuencia y ubicación. A continuación, se presentan los
formatos que permitieron definir la distribución exacta y precisa de los objetos para
el óptimo flujo del proceso productivo.

220
Tabla 109
Registro de ubicación de materiales

Fuente: Elaboración propia

Luego que los objetos están organizados según los formatos establecidos, se realizó
rotulación de objetos para su identificación y la señalización de áreas para delimitar
su ubicación. Por un lado, se rotuló con nombre y código todos los objetos de las
áreas de la empresa de confecciones para su control e identificación.

Figura 103. Rotulación de Mesa de costura

Fuente: Caso de Estudio, 2019

221
Figura [Link]ón de Organizadores
Fuente: Caso de Estudio, 2019

Figura 105. Rotulación de Estantes

Fuente: Caso de Estudio, 2019

222
Figura 106. Rotulación de Máquina Troqueladora - Remachadora
Fuente: Caso de Estudio, 2019

Por otro lado, se delimitó el piso de las áreas de trabajo con cintas de tránsito para su
visualización. Además, se realizó una correcta implementación de señales de
seguridad en las diversas áreas de trabajo.

Figura 107. Señal de tránsito

Fuente: Caso de Estudio, 2019

223
Figura 108. Señal de extintor
Fuente: Caso de Estudio, 2019

Figura 109. Señal de ingreso restringido

Fuente: Caso de Estudio, 2019

224
Figura 110. Señal de servicios higiénicos
Fuente: Caso de Estudio, 2019

Figura 111. Señal de riesgo eléctrico

Fuente: Caso de Estudio, 2019

Figura 112. Señal de zona segura en caso de sismos

Fuente: Caso de Estudio, 2019

225
 d) Seiso – Limpiar:
En esta fase se comenzó con la limpieza del taller de confección de jeans, donde se
decidió las áreas a limpiar, las herramientas a utilizar y el método de limpieza a usar.
A continuación, se presenta el formato de actividades de limpieza que incluye
actividades de limpieza y elementos necesarios a utilizar.

Tabla 110
Registro de actividades de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Además, fue necesario implementar una programación de limpieza donde se

estableció frecuencia y tiempo para realizar esas labores. De esta forma, se asignó la
limpieza de equipos y puestos de trabajo a respectivos operarios o responsables de
cada proceso de fabricación. Asimismo, se estableció sistemas de turnos para
mantenimiento de áreas comunes como pasadizos y servicios higiénicos. A
continuación, se presenta el formato de programación de limpieza semanal mediante
la asignación de operarios o responsables encargados de realizar dicha labor.

226
Tabla 111
Registro de programación de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Con los registros realizados en los formatos presentados, se programó jornadas de

limpieza diarias. Además, se identificó y eliminó las causas de suciedad para hacer
sostenible la limpieza.

227
Figura 113. Limpieza de áreas de trabajo
Fuente: Caso de Estudio, 2019

e) Shitsuke-Mantener:
Al terminar de realizar las 3 primeras S, se implementó la estandarización como modo
consistente de realización de tareas y procedimientos que ayudan al mantenimiento
de las estaciones de trabajo de forma limpia y ordenada. En esta fase de
estandarización de las (3) primeras S se realizó las siguientes actividades:

 Se promovió mejores condiciones que contribuyan a controlar lo que ocurre

en cada puesto de trabajo de manera visual mediante tarjetas amarillas, las
cuales disminuirán desviaciones o variaciones en el desarrollo del
mantenimiento de las 3 primeras S.

Figura 114. Tarjeta Amarilla a saco de merma

Fuente: Caso de Estudio, 2019

228
Figura 115. Tarjeta Amarilla a mochila
Fuente: Caso de Estudio, 2019

 Se realizó auditoría 5S de forma mensual, por parte del equipo designado, para
controlar el mantenimiento de los procedimientos establecidos y evidenciar el
avance de los resultados logrados por parte las 3 primeras S. A continuación,
se presenta los registros del formato de auditoría, donde se evidencian los
primeros resultados de la implementación 5S por medio del Radar, gráfico
que representa fases críticas de 5S.

229
Tabla 112
Auditoría final 5S

230
231
232
233
234
Fuente: Caso de Estudio, 2019

235
  Se realizó el plan de acción en función a los resultados de la auditoría 5S para
proponer acciones correctivas que mejore el desempeño de cada una de las
fases. A continuación, se presenta las acciones correctivas preliminares para
mitigar la ocurrencia de problemas.

Tabla 113
Registro de Plan de Acción

Fuente: Elaboración propia

236
  Se realizó la comunicación de los resultados y logros de las 5S en el Panel o
Mural para que esté al alcance de todos los operarios.

Figura 116. Mural de resultados de 5S

Fuente: Elaboración propia

f) Seiketsu-Estandarizar
En esta fase se creó un modo consistente de realizar tareas y procedimientos, es decir,
se fomentó la formación de autodisciplina. De esta forma, se estandarizó las buenas
prácticas de 5S para que se conviertan en rutinas. Para ello, se definió el responsable,
el procedimiento, el lugar, la frecuencia y la cantidad para realizar cada una de las
fases de las 5S.

237
Tabla 114
Registro de Plan 5S

Fuente: Elaboración propia

● Para fomentar las buenas prácticas de 5S, se presenta un formato para evidenciar
de forma visual los resultados obtenidos y, de esta forma, mejorar la disciplina y
trabajo en equipo.

238
 Fecha: 03/05/2019
BUENAS EVIDENCIA DE BUENAS Hoja: 01
PRÁCTICAS 5S PRÁCTICAS 5S
N° Revisión: 01

Responsable: Jorge Hurtado Empresa: Bonice Jeans

Observaciones: Sección: Áreas de corte, costura y confección

FOTOGRAFÍA ANTES DE LA FOTOGRAFÍA DESPUÉS DE LA

ACCIÓN ACCIÓN

FOTOGRAFÍA ANTES DE LA FOTOGRAFÍA DESPUÉS DE LA

ACCIÓN ACCIÓN

Inspector: Jorge Hurtado Supervisor: Ricardo Cespedes

Firma: Firma:

Figura 117. Evidencia de Buenas Prácticas 5S - Hoja 1

Fuente: Elaboración propia

239
 Fecha: 03/05/2019
BUENAS EVIDENCIA DE BUENAS
Hoja: 02
PRÁCTICAS 5S PRÁCTICAS 5S
N° Revisión: 01

Responsable: Jorge Hurtado Empresa: Bonice Jeans

Observaciones: Sección: Áreas de corte, costura y confección

FOTOGRAFÍA ANTES DE LA FOTOGRAFÍA DESPUÉS DE LA

ACCIÓN ACCIÓN

FOTOGRAFÍA ANTES DE LA FOTOGRAFÍA DESPUÉS DE LA

ACCIÓN ACCIÓN

Inspector: Jorge Hurtado Supervisor: Ricardo Cespedes

Firma: Firma:

Figura 118. Evidencia de Buenas Prácticas 5S - Hoja 2

Fuente: Elaboración propia

240
 ● Se propuso normas y estándares como parte final de la metodología 5S, ya que
son base de la sustentación de disciplina. De esta forma, los operarios respetarán
normas y acuerdos de la empresa.

NORMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

Para evitar accidentes y conservar una buena salud es necesario cumplir las siguientes
normas:

● Evitar comer o beber cuando se esté usando la mesa donde se trazan y se cortan
las piezas que formarán las prendas de vestir.
● Mantener el cabello recogido cuando se esté usando la máquina, para no correr
el riesgo de que éste se enrede en ella.
● No usar cadenas ni pulseras para evitar que éstas se enreden en la máquina.
● Usar zapatos planos/bajos para apoyar mejor el pie en el pedal.
● Realizar el trabajo con luz directa ya sea natural o artificial.
● No comer ni tomar líquidos al momento de usar la máquina.
● Adoptar una postura adecuada al momento de usar la máquina, mantener la
espalda recta, colocando la punta del pie izquierdo en la parte superior del pedal
y el talón del pie derecho sobre la esquina inferior del mismo. De esta manera
evitará provocar fatiga.
● Tener cuidado al hacer uso de las agujas y alfileres de cabeza durante la
confección de las prendas.
● Mantener la atención al momento de usar la máquina de coser, para evitar
pincharse los dedos con la aguja.

● Utilizar protectores auditivos al momento de trabajar con las máquinas de corte

y costura.

Figura 119. Normas de seguridad e higiene industrial

Fuente: Elaboración propia

241
[Link].3 Fase 2: Análisis de proceso crítico
1) Seleccionar
En base a tres consideraciones se seleccionó el proceso de corte por su relevancia en
el proceso de confección. A continuación, se procederá a evaluarlo.

Consideración 2
Consideración 1

Consideración 3
Desde el punto de Desde el punto de Desde el punto de
vista humano vista económico vista de trabajo

- El éxito de un nuevo - El corte tiene gran - El método de corte es el

método se enfoca en la importancia en el paso del trabajo donde se
motivación del personal y proceso, ya que es el paso obtienen las piezas para
la actitud para aceptar la decisivo para iniciar el armar el pantalón jean;
sugerencia de mejorar su armado, por lo que las por tal motivo, las piezas
técnica de corte piezas deben cortarse no deben salir
simplificando su trabajo. correctamente para tener defectuosas, se requiere
una prenda de calidad y de precisión y
así generar utilidad en la concentración.
empresa.

Figura 120. Consideraciones para seleccionar un trabajo

Fuente: Elaboración propia

2) Registrar
Se desarrolló y completó los registros que evidencian las secuencias de las
operaciones, así como sus respectivos tiempos.

242
Figura 121. DOP del proceso de confección de pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

243
Tabla 115
DOP del proceso de confección de pantalón jean

Fuente: Elaboración propia

Las 20 actividades para la confección de un pantalón se desarrollan en un tiempo de

32.16 minutos sin considerar suplementos ni ritmos. Por ello, se elaboró un estudio
de tiempos donde se utilizó la tabla Westinghouse, la valoración de ritmo de trabajo
con escala británica y la tabla de suplementos considerando el contenido del libro a
la introducción al estudio de trabajo (Kanawaty, 1996).

Después de realizar el estudio de tiempos actual para la confección del pantalón jean
(ver anexo 5 al anexo 13), se obtienen los siguientes resultados:

Tabla 116
Datos actuales según estudio de tiempos

DATOS ACTUALES
Capacidad real: 65 u/diarias
Tiempo ciclo: 30.28 min
Eficiencia de 68 %
producción:

Fuente: Caso de estudio, 2019

244
 3) Examinar
Se procederá a analizar el método de trabajo del corte mediante la matriz de Técnica
del Interrogatorio Sistemático (TIS) para realizar un examen crítico y detallado de
dicho proceso.

Tabla 117
Registro de Técnica del Interrogatorio Sistemático
CONOCE CRÍTICA SUGIERE ELIGE

Tener piezas Cortar piezas sin

Cortar la pieza de
PROPÓSITO Cortar tela cortadas del realizar otra
forma adecuada
pantalón pasada

La mesa es
para hacer el El lugar destinado En la mesa de
LUGAR Mesa de corte
proceso de es la mesa de corte corte
corte
Después de alinear
Después del Las piezas Después de un
las capas y tener
SUCESIÓN tendido y están marcadas buen tendido y
marcadas bien las
trazado y distribuidas trazado
piezas

Existen otros
Lleva años colaboradores, Personal que se
Cortador con
PERSONA trabajando en pero con adapte a una
experiencia
lo mismo habilidades para metodología
otras tareas

Se acerca
máquina de
Es la técnica Con Capas de tela
corte a la tela que el operario Cortar la tela necesarias y piezas
MEDIOS y se pasa por aprendió en según la capacidad bien marcadas se
base a su de corte puede cortar con
las piezas experiencia facilidad
marcadas

Fuente: Elaboración propia

245
 Se concluyó que las actividades previas como tendido y trazado tienen gran
importancia para la ejecución del posterior proceso que es el corte. Por ello, se analizó
los dos métodos. Por un lado, se tiene el proceso del tendido que consta de cinco
pasos que se repiten acorde al número de capas que se van a tender, donde el tercer
paso es la que genera impacto en el proceso de corte.

1. Tender la tela

2. Acomodar capa

3. Alinear capa

4. Estirar

5. Alinear capa

Figura 122. Método de tendido actual

Fuente: Caso de estudio, 2019

El tercer paso que es alinear capa representa un problema, debido a que, al colocar
capa tras capa, estas se desalinean. Entonces, se realiza el paso donde se alinean con
tiempo considerable para hacerlo; sin embargo, sucede en ocasiones que no se realiza
un adecuado alineado ocasionando que, cuando se realice el corte de las piezas, sean
mal cortadas o presenten imperfecciones.

Si bien es cierto que se busca mejorar el método de corte, se requiere corregir el

proceso previo que es el tendido para que se pueda hacer un corte adecuado. Por lo
tanto, se considera el manual de aprendizaje de corte industrial en confecciones,
donde se considera que el método de tendido adecuado es utilizando sujetadores o
ganchos de tela (SENATI, 2014).

246
Figura 123. Sujetadores
Adaptado de “Manual de aprendizaje de corte industrial en confección”, por SENATI, 2014

Con los resultados al utilizar los sujetadores se obtiene un ahorro de tiempo de 28 a

21 segundos. Además, se evitan las elevaciones en el tendido que ocasiona la
desigualdad de las capas, ya que al colocar el sujetador en las capas se realiza de
inmediato la nivelación de las mismas.

Por otro lado, se tiene el proceso de trazado, el cual consiste en graficar las piezas en
la tela tendida. En dicho proceso ocurre con frecuencia el remarcado de piezas por
querer aprovechar los espacios de la tela y son dibujados mediante dos lapiceros de
colores. Entonces, al realizar el cortado se obstaculiza la visibilidad de la pieza
provocando al error y, posteriormente, el daño de las piezas.

1. Trazar pieza 1

2. Trazar pieza 2

3. Reubicar pieza

4. Remarcar pieza

Figura 124. Método de trazado actual

Fuente: Caso de estudio, 2019

247
 Se puede observar que, al momento de remarcar la nueva ubicación de la pieza, se
dificulta la visualización de la línea de la pieza marcada para cortar. Por lo tanto, se
debe optar por una señalización que pueda diferenciar a la pieza al momento del corte,
por lo que se considera el manual de aprendizaje de corte industrial en confecciones,
donde se menciona que se debe utilizar las tizas de colores para realizar el trazado,
en especial, si se remarca las piezas se debe pintar las áreas de las mismas con la
finalidad de aumentar la visibilidad para realizar el cortado (SENATI, 2014).

Figura 125. Pintado de área de piezas

Fuente: Caso de estudio, 2019

Los resultados de aplicar el método de trazado sugerido por el manual son un ahorro
de tiempo de 20 a 19 segundos. Además, al resaltar la pieza se evita que esta sea mal
cortada y se desperdicie tela.

Los métodos mejorados en los procesos de tendido y trazado permitieron que el

tiempo de corte se reduzca de 10.15 a 8.33 minutos.

248
Figura 126. Resultado del método de trabajo propuesto
Fuente: Caso de estudio, 2019

[Link].4 Fase 3: Control del proceso productivo

1) Formación del equipo
Ante la constante frecuencia de deficiencias presentes en el proceso productivo, se
optó por conformar un equipo que implementará un evento poka-yoke, ya que se
consideraba como una gran opción la idea de prevenir que ocurra constantemente los
mismos problemas. El formato que se muestra a continuación es el acuerdo inicial
que se hizo antes de comenzar con la implementación del poka-yoke correspondiente
a la fase 3 de la propuesta. El apoyo del tercer integrante era crucial, debido a que es
el cortador de la empresa, por lo que su experiencia para el desarrollo de la técnica
sería de gran importancia. Establecer compromisos personales ayudó a que cada
integrante tenga una meta que cumplir con su participación en el proyecto.

249
Tabla 118
Registro de plan de equipo

PLAN DE EQUIPO

Fuen

Fuente: Elaboración propia

250
 2) Identificación de problemas en las fases
La primera tarea del equipo consistió en responder lo siguiente: ¿Cuál era el problema
que persiste en las operaciones de la empresa? Para tener una respuesta clara, se
comenzó por analizar la cadena de suministro, la cual fue evaluada en el capítulo 2
de la presente tesis. Además, se identificó que el proceso crítico era el corte por donde
se comenzó a analizar las causas del deficiente corte. Para ello, se completaron dos
registros: uno correspondiente a la identificación de fases y el otro relacionado a la
técnica de los 5 porqués sobre el método de corte.

Tabla 119
Registro de identificación de problemas en fases

Fuente: Elaboración propia

251
Tabla 120
Técnica de los 5 porqué del elevado tiempo de corte
Problema: Elevado tiempo de corte SUSTENTO

¿Por qué? Demoras en proceso de corte

¿Por qué? Deficiencias en el método de corte

¿Por qué? Se utiliza hoja desgastada

¿Por qué? Se coloca exceso de capas de tela

No se consideran las especificaciones

¿Por qué?
de la máquina de corte

Fuente: Elaboración propia

252
 La técnica de los 5 porqués ayudó a determinar que la falta de conocimiento por las
especificaciones de la máquina de corte provocó que los colaboradores desarrollen
diversos métodos de trabajo, ocasionando que la cuchilla de la máquina de corte se
tenga que afilar en reiteradas ocasiones como, también, el tendido de varias capas
obstruye el correcto cortado. En consecuencia, al tener las piezas mal cortadas,
muchas de estas deben pasar por una tijera para quitarles las imperfecciones. Por lo
tanto, se debe tener conocimiento de la altura de corte apropiada que se encuentra en
las especificaciones de la máquina de corte para realizar un correcto uso de la misma.
A continuación, se presentan las especificaciones de la máquina de corte, cuyo
modelo es MISEW ZJ-3 STRAIGHT KNIFE 8":

Tabla 121
Máquina de corte

Adaptado de “Maquina de corte ZJ-3”, por Florida Swing Machines, 2016

La altura de corte según especificaciones para un adecuado cortado es de 11 cm., la

cual no era considerada por los operarios al momento de realizar el cortado de piezas.
Entonces, se comparó el método de corte actual donde se observó que se cortaban
150 capas que tienen una altura de 20 cm., es decir, 9 cm. más de lo que sugiere las
especificaciones.

253
 3) Diseño de poka-yoke:
Se procedió a desarrollar un dispositivo que indique el tope máximo que puede cortar
la máquina. Para ello, se evaluaron distintas alternativas.

Tabla 122
Registro de diseño de poka - yoke

Fuente: Elaboración propia

254
 Dentro de las cuatro alternativas que se expusieron, se seleccionaron dos que fueron
analizadas mediante criterios:

Tabla 123
Comparación de alternativas para poka-yoke
CINTA MÉTRICA ADHESIVA PRENSA PARA MESA

Costo: S/ 10.5 Costo: S/ 50.00

Fácil uso Dificultad de uso

Corta Vida útil Larga vida útil

Fuente: Elaboración propia

La alternativa que seleccionó el equipo para afrontar la problemática fue la cinta

métrica adhesiva que ante su fácil uso y bajo costo se eligió en vez de la prensa.

4) Pruebas
Al tener listo el dispositivo que se utilizará para la solución, se continuó con el armado
del poka-yoke, el cual se realizó un día no laborable que se visitó la empresa. Se
imprimió una cinta métrica en papel sticker para que sea adhesiva. Posteriormente,
se marcó con plumón indeleble el número 11 que hace referencia a la altura adecuada
para luego pegarla en la máquina de corte. De esta forma, al momento de posicionar

255
 la máquina sobre las capas tendidas, el operario observará la línea roja marcada en la
cinta verificando si la altura de las capas tendidas es la adecuada para realizar un
correcto corte.

Figura 127. Poka-Yoke en máquina de corte

Fuente: Elaboración propia

Se realizaron pruebas para observar la eficiencia del poka-yoke como, también,

algunas observaciones que se tendrían que considerar para mejorar el dispositivo. Por
consiguiente, se completó un registro de pruebas donde se encontró las siguientes
observaciones:

256
Tabla 124
Registro de prueba piloto

Fuente: Elaboración propia

257
 5) Correcciones
En esta etapa, se corrigió todas las observaciones que se encontraron durante el
funcionamiento de la máquina con el dispositivo.

Tabla 125
Registro de medidas correctivas

Fuente: Elaboración propia

258
 6) Capacitación al personal
Se programó una charla con un ingeniero experto en herramientas Lean, donde se
conversaron los siguientes puntos: manejo adecuado de máquina de corte,
entendimiento del uso de Poka – Yoke y pasos para el mantenimiento de la máquina
de corte. En dicha charla, se contó con la participación de todos los empleados de la
empresa como, también, con la empresaria. Se explicó la importancia del cuidado de
equipos y su respectivo mantenimiento para que se encuentren operativos en el nivel
adecuado.

Tabla 126
Registro de capacitación

Fuente: Elaboración propia

259
[Link].5 Fase 4: Consolidación del proceso productivo
El estudio de tiempos con las mejoras (ver anexo 23 al anexo 13) permitió identificar que el
tiempo para la confección de un pantalón jean para dama resulte 28.31 minutos. Se realizó
una comparación de los tiempos del proceso inicial y el actual, donde se obtuvo una
reducción de 1.97 minutos en la confección de un pantalón jean.

Figura 128. Tiempo del proceso de confección inicial del pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

260
Figura 129. Tiempo del proceso de confección final del pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

Tabla 127
Hoja de Trabajo estandarizado del proceso de confección del pantalón jean

Fuente: Elaboración propia

261
3.3 Resultados esperados / métricas (indicadores)
⮚ FASE 1: Organización de las estaciones de trabajo

- Falta de procedimientos estandarizados

La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un
procedimiento; con el objetivo de que se asemeje a un tipo, modelo o norma en
común.

Indicador
❖ Nombre de indicador: Puntaje Auditoria 5S

❖ Objetivo: Medir los resultados de las 5S dentro de la empresa

❖ Fórmula de cálculo:

Ecuación 1. Puntaje Auditoria 5S

∑𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖
A5S =
𝑛
xi = valores obtenidos en cada S

Fuente: Elaboración propia

Este indicador permite identificar el cumplimiento con cada una de las 5S

262
 Código: TI – 01
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Versión: 01
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Auditoria 5S
2. Objetivo: (Valor Meta)
Mantener los resultados adecuados de la escala de las 5S
3. Fórmula de Cálculo:
∑𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖
A5S =
𝑛
4. Nivel de Referencia: (Límites en la semaforización de indicadores)
Entre 30 Y 50 Manual de
Entre 20 Y 30 implementación
Menor a 20 5S (2016)
Una disminución en el valor del indicador implicará la necesidad de realizar auditorías
permanentes para identificar los problemas relacionados a incremento de tiempos.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta de Confección
6. Fuente de Información:
Operarios de Proceso de Corte y Costura
7. Frecuencia de Medición: Semanal
8. Frecuencia de Reporte: Semanal
9. Responsable del Reporte:
Jefe de Planta de Confección
10. Usuarios:
Micro – empresaria
11. Observaciones:
Las causas de los tiempos innecesarios son identificadas en auditorías 5S.

Figura 130. Ficha técnica de indicador Producción dentro de rangos

Fuente: Elaboración propia

263
⮚ FASE 2: Análisis de proceso crítico

- Errores en proceso de corte

Merma: pérdida de valor de existencias consistente en la diferencia entre el stock de
las mismas y las existencias reales que hay en el almacén.

Tipos de merma:

● Merma normal: Es la pérdida de valor provocada por la incorporación de las

existencias al proceso de producción.

● Merma anormal: Es la pérdida de valor provocada por accidentes de carácter

fortuito.

Indicador
❖ Nombre de indicador: Porcentaje de merma

❖ Objetivo: Identificar la proporción de merma con respecto a materia prima

(Tela Denim), a causa de errores en el proceso de corte.

❖ Fórmula de cálculo:

Ecuación 2. Porcentaje de merma (PM)

𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎
𝑃𝑀 = ∗ 100%
𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎

Fuente: Elaboración propia

Este indicador ayudará a conocer la proporción de mermas generados con respecto a

los insumos (Tela Denim).

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: PM - 01

264
 Versión: 01
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Porcentaje de merma al mes
2. Objetivo: (Valor Meta)
Reducir la cantidad mermas generados a consecuencia de errores causados por el deficiente
proceso de corte.
3. Fórmula de Cálculo:
𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎
𝑃𝑀 = ∗ 100%
𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎
4. Nivel de Referencia: (Límites en la semaforización de indicadores)
Menor a 3% Sustento técnico:
Entre 3% Y 5% Confección de prendas de
Mayor a 5 % vestir (2014)
Un incremento en el valor del indicador implicará la necesidad de mejorar o cambiar los métodos
de trabajo en el proceso de diseño de piezas en capas de tela.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta de Confección
6. Fuente de Información:
Operario de Proceso de Corte
7. Frecuencia de Medición: Por cada orden de trabajo
8. Frecuencia de Reporte: Mensual
9. Responsable del Reporte:
Operario de corte
10. Usuarios:
Empresaria de pyme y Jefe de Planta de Confección
11. Observaciones:
Las mermas son apiladas en sacos para que sean pesadas.

Figura 131. Ficha técnica de indicador Porcentaje de merma

Fuente: Elaboración propia

265
⮚ FASE 3: Control del proceso crítico

- Elevado tiempo de corte

Tiempo de operación de corte se realiza con máquina de corte y capas de tela,
previamente cortadas, sobre mesa de trabajo. El problema de elevado tiempo de corte
se origina por exceso en el uso de capas y por un deficiente trazado de las piezas en
dichas capas.

Indicador
❖ Nombre de indicador: Porcentaje de ocurrencia de errores

❖ Objetivo: Determinar la ocurrencia de errores en el proceso de corte.

❖ Fórmula de cálculo:

Ecuación 3. Porcentaje de ocurrencia de errores

# 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑂𝐸 = ∗ 100%
# 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎

Fuente: Elaboración propia

Este indicador ayudará a controlar la generación de errores en el corte de cada pieza

del producto que se está trabajando.

266
 Código: POE - 01
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Versión: 01
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Porcentaje de ocurrencia de errores por mes.
2. Objetivo: (Valor Meta)
Reducir la ocurrencia de errores por generados por proceso de corte.
3. Fórmula de Cálculo:
# 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑂𝐸 = ∗ 100%
# 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
4. Nivel de Referencia: (Límites en la semaforización de indicadores)
Menor a 8% Indicadores de calidad:
Entre 8% Y 15% Manual de muestreo
Mayor a 15 % (2010)
Un incremento en el valor del indicador implicará la necesidad de mejorar o cambiar los métodos
de trabajo en el proceso de corte.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta de Confección
6. Fuente de Información:
Operario de Proceso de Corte
7. Frecuencia de Medición: Por cada orden de trabajo
8. Frecuencia de Reporte: Semanal
9. Responsable del Reporte:
Operario de corte
10. Usuarios:
Empresaria de pyme y Jefe de Planta de Confección
11. Observaciones:
Máquina de corte cuenta con especificaciones técnicas para realizar correcta operación en capas
de tela Denim.

Figura 132. Ficha técnica de indicador Porcentaje de ocurrencia de errores

Fuente: Elaboración propia

267
⮚ FASE 4: Consolidación del proceso productivo

Capacidad de producción: Cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto
periodo de tiempo.

Capacidad real: Producción real.

Capacidad efectiva: Es la producción que se espera alcanzar.

Indicador N.º 1:
❖ Nombre de indicador: Eficiencia del proceso productivo

❖ Objetivo: Medir la eficiencia del proceso de confección de jeans.

❖ Fórmula de cálculo:

Ecuación 4. Eficiencia del proceso productivo (EP)

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑃 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

Fuente: Elaboración propia

Este indicador ayudará a maximizar el aprovechamiento de los recursos utilizados en el

proceso productivo.

268
 Código: PM - 01
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Versión: 01
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Eficiencia del proceso productivo mensual
2. Objetivo: (Valor Meta)
Maximizar el nivel de producción de prendas de vestir jeans
3. Fórmula de Cálculo:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑃 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 − 𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜(𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠) − 𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠(𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠)
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= ∗ 100%
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

4. Nivel de Referencia: (Límites en la semaforización de indicadores)

Mayor a 75% Modelo para medición
Entre 70% Y 75% de eficiencia real de
Menor a 70 % producción (2011)
Una disminución en el valor del indicador evidenciará la necesidad de identificar las causas del
origen de baja eficiencia.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta de Confección
6. Fuente de Información: Operarios de Planta de Confección
7. Frecuencia de Medición: Semanal
8. Frecuencia de Reporte: Mensual
9. Responsable del Reporte: Jefe de Planta de Confección
10. Usuarios:
Empresaria de pyme y Jefe de Planta de Confección
11. Observaciones:
Capacidad real = Producción real, Capacidad efectiva= Producción que se espera alcanzar

Figura 133. Ficha técnica de indicador Eficiencia de proceso productivo

Fuente: Elaboración propia

269
 Indicador N°2:

Productividad laboral: cantidad de bienes y servicios que un trabajador produce en un

período de tiempo determinado.

 Nombre de indicador: Productividad laboral mensual

 Objetivo: Medir la tasa económica de productividad laboral

 Fórmula de cálculo:

Ecuación 5. Productividad Laboral (PL)

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝐿 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐻𝑢𝑚𝑎𝑛𝑜𝑠)

Fuente: Elaboración propia

Este indicador ayudará a comparar el costo del nivel de producción de los operarios frente
al costo total de la producción.

270
 Código: PL - 01
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Versión: 01
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Productividad laboral mensual
2. Objetivo: (Valor Meta)
Maximizar el nivel de producción de prendas de vestir jeans de los operarios
3. Fórmula de Cálculo:
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 # 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑃𝐿 = =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐻𝑢𝑚𝑎𝑛𝑜𝑠) 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
4. Nivel de Referencia: (Límites en la semaforización de indicadores)
Mayor a 8 Sustento técnico:
Entre 5 Y 8 Produce (2017)
Menor a 5
Una disminución en el valor del indicador evidenciará la necesidad de mermar la ocurrencia de
causas de baja productividad laboral.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta de Confección
6. Fuente de Información:
Operarios de Planta de Confección
7. Frecuencia de Medición: Semanal
8. Frecuencia de Reporte: Mensual
9. Responsable del Reporte:
Jefe de Planta de Confección
10. Usuarios:
Empresaria de pyme y Jefe de Planta de Confección
11. Observaciones:
Salidas= bienes producidos, Entradas= insumos, materia prima y recursos

Figura 134. Ficha técnica de indicador Productividad Laboral

Fuente: Elaboración propia

271
3.4 Consideraciones para la implementación
1. Acceso a manejo de documentación
Es necesario acceder a la información pertinente y necesaria relacionada con nuestra
propuesta de solución para realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual de
la empresa.

2. Permisos y accesos a área de producción

El área de producción de la empresa deberá brindar todas las facilidades y accesos
para ejecutar las fases de implementación del proyecto como acceso a local,
entrevistas a los operarios, recolección de información, levantamiento de registros en
campo, etc.

3. Compromiso de la empresa:
Para la implementación de la propuesta es necesario que el personal involucrado
desde operarios hasta el dueño de empresa esté comprometido con la implementación
de la propuesta en la empresa BONICE JEANS para lograr los resultados esperados.

4. Capital de la empresa para la implementación de la mejora:

Para la implementación de la propuesta es importante que la empresa destine recursos
necesarios para una adecuada ejecución de cada una de las fases de desarrollo

3.4.1 Presupuesto de la solución: Recursos

Los costos y gastos generales proyectados para el desarrollo de la propuesta de mejora en la
empresa de confecciones BONICE JEANS suman en su totalidad un estimado de S/ 4,470.

A continuación, se presenta el detalle de los costos directos, costos indirectos y gastos

generales.

272
Tabla 128
Cuadro de costos y gastos generales de implementación del proyecto

Fuente: Elaboración propia

3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo

El cronograma de actividades de la implementación de la propuesta de mejora en la empresa
BONICE JEANS inició el 13/08/2018 con Plan de Tesis y culminará el día 08/11/2019 con
las conclusiones y recomendaciones.

273
Figura 135. Diagrama de Gantt de proyecto
Fuente: Elaboración propia

274
Según lo expuesto en el capítulo III, se vincularon las soluciones revisadas en la literatura
consultada con las causas del problema para determinar el esquema final del árbol de
problemas. Luego, se explicó la motivación y se describió la secuencia conceptual de las
fases correspondientes a la propuesta de solución para la baja eficiencia de producción que
presenta la empresa BONICE JEANS. Posteriormente, se definieron las métricas con las que
contará el modelo de propuesta, el diseño de propuesta, el presupuesto, cronograma de
implementación y las consideraciones para la misma.

CAPÍTULO IV. VALIDACIÓN

En el presente capítulo se desarrollará la propuesta de solución y la validación de la misma
en la empresa BONICE JEANS. Para ello, se desarrolla cada componente de la propuesta, se
registran los resultados; además, se obtiene información para la evaluación económica y los
impactos en el entorno.

4.1 Método de validación

Se define como método de validación la implementación para demostrar la efectividad de la

solución propuesta. En el presente trabajo se estudian causas relacionadas a mermas, tiempos
y costos, por lo que se requiere que las mejoras que se proponen se implementen. De modo
que, al momento que se comparen la situación actual con la situación con mejoras no solo se
refiera a términos numéricos, sino que se demuestre que con las mejoras el método de trabajo
de los operarios evidencie que se reduzca el desperdicio de tela y tiempos improductivos que
impacten en la reducción de costos.

4.1.1 Métricas - semáforos – resultados

Transcurrido un mes de la implementación, se verificó los resultados mediante
mediciones en el área de producción, los cuales fueron consolidados en una tabla. En
dicha tabla, se puntualiza cómo los indicadores fueron creciendo en forma progresiva en
los meses de medición. El principal indicador que es el de eficiencia de producción
alcanzó un 74 % en el último mes de medición (noviembre) que supera al 68% en el que
se encontraba la empresa BONICE JEANS, por lo que se demuestra la eficiencia de la

275
 implementación del diseño propuesto al cumplir con el objetivo principal de mejorar la
eficiencia de producción.

Tabla 129
Métricas - semáforos – resultados

Fuente: Elaboración propia

4.2 Evaluación del impacto económico

4.2.1 Flujo de caja
El flujo de caja de la empresa se realizó en base a 4 meses proyectados por el Método de
Regresión Lineal por Estaciones obteniendo como resultado flujos positivos en esos
periodos. A continuación, se presenta el Flujo de Fondos del Proyecto.

276
Tabla 130
Flujo de caja del proyecto

Fuente: Elaboración propia

277
 4.2.2 Beneficio/costo – VAN
Por un lado, el retorno de la inversión es 89.93 %, lo que significa que el proyecto resulta
rentable, ya que los ingresos superan a la inversión. Por otro lado, el Valor Actual Neto del
proyecto evidencia un valor de S/ 45,154, lo cual es positivo. Por tanto, conviene realizar la
inversión. Además, se tiene que el periodo de recuperación de la inversión es en 0.23 meses
y que la relación beneficio/ costo es de 14.01.

4.3 Otros impactos de la solución de ingeniería

4.3.1 Grupos implicados
Los grupos implicados que pueden ser afectados por los objetivos de la empresa BONICE
JEANS se detallan a continuación:

 Organización: Empresa liderada por un dueño que busca obtener ganancias

mediante la inversión en la confección de prendas de vestir jeans para damas.

 Colaboradores: Personal que sigue los lineamientos de la empresa y cuenta con

compensación salarial.

 Proveedores: Abastecedores de mercancía a precio acorde al mercado, entrega

rápida y con negociación razonable.

 Estado: Gobierno que recauda impuestos.

 Clientes: Comunidad que aprueba la calidad y utiliza las prendas de vestir

confeccionadas por las empresas.

278
Figura 136. Grupos implicados
Fuente: Elaboración propia

4.3.2 Impacto ambiental

La competitividad conlleva a que las empresas sigan ciertos procedimientos y exigencias
ambientales de mercados internacionales para sobresalir. El sector textil - confección ha sido
considerado un generador moderado de residuos durante varios años (Calle, García, &
Wagner, 2006).

Por lo tanto, se analizará los impactos ambientales de la propuesta mediante la matriz

Leopold, el cual garantiza que los impactos de diversas acciones sean evaluados y
propiamente considerados en la etapa de planeación del proyecto.

279
  Escala de impacto:

Tabla 131
Escala de impacto ambiental

Impacto Valor

Muy bajo impacto 1

Baja impacto 2
Mediano impacto 3
Alto impacto 4
Muy alto impacto 5

Adaptado de “Manejo y Conservación de Recursos Forestales”, por Luz De la Maza, 2007

 Escala de importancia:

Tabla 132
Escala de importancia del impacto ambiental
Importancia Valor
Sin importancia 1
Poco importante 2
Mediano importante 3
Importante 4
Muy importante 5

Adaptado de “Manejo y Conservación de Recursos Forestales”, por Luz De la Maza, 2007

La matriz se desarrollará en base al cronograma del proyecto y a las consideraciones

de factores ambientales del informe de manejo y conservación de recursos forestales:

280
 Acciones propuestas:

 Fase 0: Actividades preliminares y Gestión de la cultura

 Fase 1: Metodología 5 S

 Fase 2: Estudio del trabajo

 Fase 3: Herramienta Poka-Yoke

 Fase 4: Trabajo estandarizado

 Factores ambientales:

 Tierra: Recursos minerales, materiales de construcción, suelos y forma del

terreno.

 Agua Superficial: Calidad de agua, variación de caudal e interacción con la

superficie.

 Atmósfera: Calidad del aire, niveles de ruido, temperatura, olor.

 Flora: Árboles, arbustos, productos agrícolas.

 Fauna: Animales terrestres, acuáticos y aves

 Suelo: Industrial, comercial y agricultura.

 Estatus cultural: Modelo cultural, salud y seguridad, empleo.

 Actividades humanas: Redes de servicio, manejo de residuos y red de

transporte.

 Interés humano: Calidad de vida silvestre, calidad de espacio abierto y diseño

de paisaje.

281
 Tabla 133
Matriz Leopold fase 1
[Link] GESTIÓN DE LA CULUTRA
ACCIONES PROPUESTAS

Diagnostico de la situacion actual de

Incentivos de vales al empleado del

Capacitación de recursos tecnicos

Grupo de whatsapp o facebook

Celebración de cumpleaños

Merchandising de empresa
Actividades recreacionales
Comunicacion horizontal

Videos motivacionales

Propuesta de mejora
Objetivos personales
Auditoría inicial
BONICE JEANS

Delegar Roles
Plan de tesis

mes
FACTORES AMBIENTALES
1. Recursos minerales 0 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
CARACTERÍSITICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS

TIERRA

2. Materiales de construcción 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

2. Suelos 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

3. Forma del terreno 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
SUPERFICIAL

4. Calidad del agua

AGUA

0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
5. Variación de caudal
0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
6. Interacción con la superficie
0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
7. Calidad del aire
ATMÓSFERA

8. Niveles de ruido 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

9. Temperatura 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

10. Olor 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

11. Árboles 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
FLORA

0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
CONDICIONES

12. Arbustos
BIOLÓGICAS

13. Productos agrícolas 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

14. Animales terrestres 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

FAUNA

15. Animales acuáticos 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

16. Aves 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

17. Industrial 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
SUELO

18. Comercial 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

19. Agricultura 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
FACTORES CULTURALES

20. Modelo cultural (modos de vida) 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

CULTURAL
ESTATUS

21. Salud y seguridad 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

22. Empleo 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
INTERÉS ACTIVIDADES

0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1
HUMANAS

23. Redes de servicio

24. Manejo de residuos 0 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

25. Red de transporte 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

26. Calidad de vida silvestre 0 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

HUMANO

27. Calidad de espacio abierto 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

28. Diseño de paisaje 0 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1

EVALUACIÓN 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29

Fuente: Elaboración propia

282
 Tabla 134
Matriz Leopold fase 2

METODOLOGÍA 5S ESTUDIO DE TRABAJO

ACCIONES PROPUESTAS

Definir a la organización el método

Examinar a profundiad el trabajo
Registrar todo lo relacionado al

Mnatener nuevo método

Implantar nuevo método
Establecer método
Seleccionar trabajo
Auditoría inicial
Sensibilización

Mantener
Organizar

Disciplina
Clasificar

trabajo
Limpiar
FACTORES AMBIENTALES
1. Recursos minerales 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
CARACTERÍSITICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS

TIERRA

2. Materiales de construcción 0 1 0 1 0 1 3 4 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

2. Suelos 0 1 0 1 4 4 3 4 5 5 3 3 3 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

3. Forma del terreno 0 1 0 1 0 1 3 4 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

0 1 0 1 0 1 0 1 2 3 3 3 3 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
SUPERFICIAL

4. Calidad del agua

AGUA

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
5. Variación de caudal
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
6. Interacción con la superficie
0 1 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3 3 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
7. Calidad del aire
ATMÓSFERA

8. Niveles de ruido 0 1 0 1 4 3 0 1 4 3 4 3 4 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1

9. Temperatura 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

10. Olor 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

11. Árboles 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
FLORA

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
CONDICIONES

12. Arbustos
BIOLÓGICAS

13. Productos agrícolas 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

14. Animales terrestres 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

FAUNA

15. Animales acuáticos 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

16. Aves 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

17. Industrial 0 1 0 1 4 4 0 1 3 3 3 3 3 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
SUELO

18. Comercial 0 1 0 1 4 4 0 1 3 3 3 3 3 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

19. Agricultura 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
FACTORES CULTURALES

20. Modelo cultural (modos de vida) 2 4 0 1 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 0 1 0 1 0 1 0 1 0 14 4 4 4

CULTURAL
ESTATUS

21. Salud y seguridad 1 4 0 1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 0 1 0 1 0 1 0 1 0 13 3 3 3

22. Empleo 1 4 0 1 1 2 3 4 3 2 4 2 4 2 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3
INTERÉS ACTIVIDADES

0 1 0 1 0 1 3 4 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2 2 2 2
HUMANAS

23. Redes de servicio

24. Manejo de residuos 4 4 0 1 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3

25. Red de transporte 0 1 0 1 2 4 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2 2 2 2

26. Calidad de vida silvestre 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

HUMANO

27. Calidad de espacio abierto 0 1 0 1 0 1 0 1 2 3 2 3 2 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 11 2 1 2

28. Diseño de paisaje 0 1 0 1 0 1 0 1 2 3 2 3 2 3 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

EVALUACIÓN 10 41 0 29 30 53 24 52 40 69 38 56 38 56 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 18 41 18 41

Fuente: Elaboración propia

283
 Tabla 135
Matriz Leopold fase 3
POKA-YOKE TRABAJO ESTANDARIZADO
ACCIONES PROPUESTAS

Capacitar al personal para el modelo

Controlar el modelo implementado

Registrar secuencia de actividades

Elaboracion de de tabla de analisis

Corregir deficiencias del modelo
Prueba de modelo propuesto

de Trabajo estandarizado
Diagramar flujo estandar
Desarrollo de modelo
Formación de equipo

Identificar fase critica

EVALUACIÓN
Identificar causa raíz

estandar
FACTORES AMBIENTALES
1. Recursos minerales 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
CARACTERÍSITICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS

TIERRA

2. Materiales de construcción 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 3 42

2. Suelos 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 22 57

3. Forma del terreno 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 3 42

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 8 44
SUPERFICIAL

4. Calidad del agua

AGUA

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
5. Variación de caudal
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
6. Interacción con la superficie
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 45
7. Calidad del aire
ATMÓSFERA

8. Niveles de ruido 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 10 1 16 47

9. Temperatura 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

10. Olor 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 1 39

11. Árboles 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
FLORA

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
CONDICIONES

12. Arbustos
BIOLÓGICAS

13. Productos agrícolas 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

14. Animales terrestres 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

FAUNA

15. Animales acuáticos 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

16. Aves 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

17. Industrial 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 13 44
SUELO

18. Comercial 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 13 48

19. Agricultura 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39
FACTORES CULTURALES

20. Modelo cultural (modos de vida) 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 14 4 4 4 0 1 0 10 1 33 65

CULTURAL
ESTATUS

21. Salud y seguridad 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 13 3 3 3 0 1 0 10 1 31 65

22. Empleo 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3 0 1 0 10 1 26 57
INTERÉS ACTIVIDADES

0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2 2 2 2 0 1 0 10 1 13 46
HUMANAS

23. Redes de servicio

24. Manejo de residuos 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 3 3 3 3 0 1 0 10 1 38 67

25. Red de transporte 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2 2 2 2 0 1 0 10 1 10 46

26. Calidad de vida silvestre 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 39

HUMANO

27. Calidad de espacio abierto 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 11 2 1 2 0 1 0 10 1 10 50

28. Diseño de paisaje 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 6 44

EVALUACIÓN 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 0 29 18 41 18 41 0 29 0 29 0 29 252 547

Fuente: Elaboración propia

284
Los resultados de la matriz Leopold muestran que los tres componentes del factor estatus
cultural y el manejo de residuos del factor actividades humanas presenten mayor grado de
impacto ambiental en comparación al resto. Esto se debe a que la propuesta se desarrollará
en el ámbito de métodos y procesos, por lo que se encuentra relacionado con los modos de
vida, salud y seguridad, empleo y en el manejo de los residuos ocasionados durante el proceso
de confección de pantalones.

4.3.3 Impacto Político – legal

Al incrementar la eficiencia de producción se puede acceder a un porcentaje de ventas mayor
que permita a la empresa cumplir con todos sus pagos en las fechas establecidas y sin
inconvenientes, manteniendo la continuidad de los pagos obligatorios de tributos bajo el
régimen tributario en el que se encuentra acogida. Por lo tanto, la empresa podrá respetar el
marco legal como también demostrar su condición de compromiso con el Estado.

4.3.4 Impacto Económico

El proyecto impacta a nivel económico al mejorar la producción de pantalones jeans en la
empresa para cumplir con sus pedidos. Además, se busca que contribuya con incrementar el
número de exportaciones de confecciones peruanas, debido a que las exportaciones textiles
sumaron US$ 99 millones 685 mil (crecimiento de 15.9%) y las confecciones US$ 224
millones (crecimiento de 7%) según la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) (Saavedra,
2017).

4.3.5 Impacto social cultural

Este proyecto impacta a nivel social cultural mediante la implementación del Modelo
Denison en las dimensiones de coordinación e integración, orientación al equipo y acuerdos,
donde se evaluó por medio de un radar inicial mostrando resultados en el segundo cuartil. En
cuanto a la coordinación e integración se formó la relación cliente-proveedor para cumplir
con las metas de la empresa, en orientación al equipo se fomentó el trabajo de forma
colaborativa para llevar a cabo la solución de problemas, el logro de las metas y objetivos.
Además, en los acuerdos, los operarios fueron capaces de dialogar y llegar a un consenso
sobre la mejor opción posible.

285
Los resultados del desarrollo de estas dimensiones en la empresa se evidencian por medio
del Radar final que mostraron un incremento del 50%, debido a que se encuentran en el tercer
cuartil. Esto evidencia las mejoras de estas dimensiones que impactan directamente en el
aspecto social cultural de los operarios.

4.3.6 Impacto en la ciudadanía

Este proyecto impacta en la ciudadanía mediante la implementación del Modelo Denison en
las dimensiones de valores básicos, creación de cambios y enfoque en el cliente, por medio
de un radar inicial que mostraron resultados en el segundo cuartil. En cuanto a los valores
básicos, se respetó las normas de comportamiento que permitieron a los operarios tomar
decisiones consistentes y adaptarse a las mismas. En creación de cambios, se revisó las
acciones que se realizaban para conseguir mejoras, y en el enfoque en el cliente, se
comprende y se satisface la necesidad.

Los resultados del desarrollo de estas dimensiones en la empresa se evidencian por medio
del Radar final que mostraron un incremento del 40%, debido a que se encuentran en el tercer
cuartil. Esto evidencia las mejoras de estas dimensiones que impactan directamente en el
aspecto ciudadanía de los operarios.

Según lo expuesto en el capítulo IV, se validó la propuesta en la empresa teniendo como

resultado la mejora de la eficiencia de producción y que las métricas propuestas se encuentran
dentro del rango de las metas relacionadas a la literatura consultada. Además, se definió el
flujo de caja del proyecto considerando todos los recursos utilizados en el desarrollo del
mismo. De igual manera, se describió los impactos en el entorno con la conclusión de los
resultados obtenidos en la implementación del proyecto.

286
 CONCLUSIONES

 El sector de confecciones es intensivo en mano de obra; por ello, necesita de personal

capacitado que logre incrementar la eficiencia de la producción. Por otro lado, la
mayoría de pymes son empresas familiares que enfrentan problemas de gestión y
organización, lo cual evidencia un escaso conocimiento sobre cultura organizacional.

 Se evidenció un bajo nivel de productividad y altos costos de producción por

deficientes procedimientos, inadecuada distribución del trabajo y falta de
planificación de la producción. Por ello, la implementación de la propuesta de mejora
permitió organizar el ambiente de trabajo, incrementar la eficiencia, reducir los
desperdicios y actividades que no agregan valor en la empresa BONICE JEANS.

 La implementación de la propuesta logró que la eficiencia de producción se

incremente en 6%, lo que originó un adicional de 52 pantalones en promedio mensual
con respecto al segundo semestre del 2019. Además, se redujo el impacto de los
costos de la problemática de la baja eficiencia de producción en S/ 1765 mensuales.

 La propuesta permite mejorar la eficiencia de producción porque considera la

aplicación en conjunto de herramientas Lean, Estudio de Trabajo y Gestión de la
Cultura para que las mejoras implementadas perduren en el tiempo.

 La implementación de las 5S ha permitido tener un ambiente de trabajo más limpio,

ordenado y agradable. Esta metodología ha ayudado a contribuir en el desarrollo de
buenos hábitos dentro de la organización.

 La aplicación del Estudio de Trabajo ha permitido evaluar los métodos utilizados de

la empresa para el desarrollo de sus actividades con la finalidad de mejorar el
aprovechamiento de sus recursos y establecer métodos estándar de trabajo.

 En la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing y en la aplicación

del Modelo Denison de Cultura Organizacional se evidenció, al principio, una
resistencia al cambio en los operarios de la empresa de confecciones; por ello, se tuvo
que realizar capacitaciones para asegurar la continuidad de la propuesta.

287
 RECOMENDACIONES

 El factor crítico más importante en las pequeñas y medianas empresas del sector textil
confecciones es la mano de obra. Por lo tanto, es recomendable que las
organizaciones consideren capacitar a su personal de forma continua para que
mejoren su desempeño en sus actividades de trabajo y logren aumentar a largo plazo
la productiva laboral de la empresa. Se tendrá resultado que el personal sea cada vez
más eficiente y que el modelo propuesto logre cumplir los objetivos establecidos.

 Si bien se ha logrado una eficiencia de producción del 74 %, aún se encuentra por

debajo de la escala mundial del sector, lo que significa que se debe realizar
mediciones periódicas para verificar que el indicador alcance la meta aceptada.

 La propuesta de mejora busca lograr que las Pymes del sector en estudio se
caractericen por ser rentables, competitivas y sostenibles en el tiempo. Por lo tanto,
se recomienda que la organización se adapte y promueva continuar con el uso de los
procedimientos, indicadores, formatos, entre otros que se haya definido en el presente
trabajo para lograr los resultados esperados.

 Se recomienda promover la filosofía de la mejora continua dentro de las pymes,

debido a que el modelo propuesto tiene como finalidad la mejora de los procesos
involucrados en la confección de prendas de vestir.

 Para mantener este modelo propuesto se debe fomentar la participación de los

operarios en las evaluaciones necesarias para asegurar la continuidad y eficiencia del
proyecto. Además, mejorar la comunicación interna dentro de las pymes de
confección; por ejemplo, implementar check-in (introducción) y check-out (cierre)
para aumentar la productividad de las reuniones de trabajo.

 Crear un ambiente de trabajo donde los operarios se sienten motivados y reconocidos,

es decir, involucrar a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones. Por ejemplo,
en el análisis del funcionamiento de la empresa y planteamiento de soluciones a
problemas que puedan surgir.

288
 Se recomienda que las pymes canalicen sus esfuerzos y recursos a grupos de
empresas, más que a empresas individuales, logrando así fomentar nuevas formas de
asociación y cooperación empresarial, intercambiar información y buscando espacios
de innovación y eficiencia colectiva, y ver al mercado con objetivos comunes.

 Las pymes textiles deben conseguir un plan de financiamiento empresarial que se

ajuste a sus necesidades para que puedan realizar inversiones en infraestructura y
maquinaria, de esa forma, aumentar su capacidad productiva y productividad.

289
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295
 ANEXOS

Encuesta de empleados

Fecha:

No. Cuestionario

Puesto:
Horario: 1) Mañana 2) Tarde
Sección: a) caballero b) dama
OBJETIVO:

Se está entregando la siguiente encuesta para analizar las posibles causas que originan la baja
productividad que tiene la empresa BONICE JEANS desde la perspectiva de usted.

Por favor tache con una cruz la respuesta que crea que es la más adecuada.

P1: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema MANO DE OBRA?

a) Falta de capacitación b) Falta de personal

P2: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema MAQUINA?

a) Falta de mantenimiento b) Antigüedad de maquinas

P3: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema MATERIAL?

a) Inadecuada b) Deficiente Gestión c) Fallas en ordenes

selección de de proveedores
proveedores
P4: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema METODO?

a) Deficient b) Reprocesos c) Elevada d) Baja capacidad e) Productos

e método de cantidad de productividad en
de productos mermas proceso
trabajo
P5: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema MEDIDA?

a) Inexistencia de registros b) Falta de conocimiento

P6: ¿Qué problema considera que existe con respecto al tema MEDIO AMBIENTE?

Anexo 1. Encuesta a empleados de BONICE JEANS

Fuente: Elaboración propia

296
Anexo 2. Especificaciones de tela Denim
Adaptado de “Especificaciones de Tela”, por Essalud, 2012

297
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO AMD-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
AUDITORÍA MODELO DENISON 1 de 2

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar Auditoría de Modelo
Denison.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye la cantidad de
preguntas a evaluar según cada una de las dimensiones del Modelo Denison, las
cuales deberán ser calificadas en una escala de 1 al 5 para obtener resultados sobre su
cumplimiento.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Modelo Denison: reconoce los rasgos culturales, los comportamientos
administrativos e incluso las estrategias organizacionales que pueden
relacionarse con un conjunto de creencias fundamentales y de supuestos
acerca de la organización y su entorno.

298
5. CONDICIONES BÁSICAS:
a. Formulario de Auditoría Denison deberá contar con las 60 preguntas
necesarias, 5 por cada dimensión, para evaluarlas según la escala de
calificación.
b. Realizar las calificaciones correspondientes según cada ítem:

Calificación Descripción
1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

c. Realizar la calificación preliminar de cada una de las dimensiones mediante

una suma simple de cada una de las 5 preguntas.
d. Consolidar los resultados de cada una de las 12 dimensiones, y luego realizar
un promedio simple para obtener el resultado final de la auditoría Denison.
e. Graficar los resultados preliminares en un Radar Denison.

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Definir las Realizar la Consolidar

preguntas en Graficar en
calificación resultados de
1 cada una de 2 según la 3 cada una de las 4 Radar los
las resultados.
escala dimensiones.
dimensiones
.

299
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO AMD-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
AUDITORÍA MODELO DENISON 2 de 2

7. REGISTROS:

Figura 1. Formulario de Auditoría Denison

8. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

300
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO CLA-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
CLASIFICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
1 de 3
ARTÍCULOS

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar los registros en Hoja de
Clasificación de Herramientas, Materiales, Equipos y Artículos

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye los pasos a
seguir desde que el operario recibe la orden de empezar con el levantamiento de
información para desarrollar la Primera S de la Metodología 5S.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Primera S: se trata de diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios

presentes en un lugar de trabajo, y eliminar estos últimos.

301
5. CONDICIONES BÁSICAS:
5.1 Hoja de Clasificación deberá contar con todos los ítems completos que se
necesitan para realizar el método de corte y costura en el taller de la empresa.
5.2 Cada ítem deberá contar con código; además, se debe especificar la cantidad
exacta y ubicación en el taller; así como también, la función que cumplen en el
proceso de corte, costura y confección.
5.3 Los registros de los campos de frecuencia de uso e importancia se deberán
completar según la siguiente escala:

Frecuencia /
Puntuación
Importancia
Muy Baja 1
Baja 2
Normal 3
Alta 4
Muy alta 5

5.4 El resultado final deberá completarse mediante simple multiplicación de los

valores asignados en campos frecuencia e importancia.

302
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO CLA-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
CLASIFICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y 2 de 3
ARTÍCULOS

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Calificar
Ingresar Colocar Colocar
según
ítems con función de resultado
1 código y 2 cada uno y 3 frecuencia 4 final de cada
de uso e
cantidad ubicación. ítem.
importancia.

7. REGISTROS:

Figura 1. Registro de Clasificación de Materiales

8. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

303
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO
CLA-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
CLASIFICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
3 de 3
ARTÍCULOS

Figura 2. Registro de Clasificación de Equipos

304
Figura 3. Registro de Clasificación de Artículos

9. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

305
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO ORG-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
ORGANIZACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
1 de 3
ARTÍCULOS

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar los registros en Hoja de
Organización de Herramientas, Materiales, Equipos y Artículos

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye los pasos a
seguir desde que el operario recibe la orden de organizar los ítems de cada estación
de trabajo para iniciar con el desarrollo de la Segunda S de la Metodología 5S.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Segunda S: consiste en disponer de forma ordenada los elementos que se ha

clasificado como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad.

5. CONDICIONES BÁSICAS:

306
a. Hoja de Organización deberá contar con todos los ítems completos que se
necesitan para realizar el método de corte y costura en el taller de la
empresa.
b. Cada ítem deberá contar con código; además, se debe especificar la
cantidad exacta y ubicación en el taller.
c. Los registros de los campos de fácil de ver, tomar y retornar se deberán
completar según la siguiente escala:

Fácil de Ver / Tomar / Retornar Puntuación

Muy Baja 1
Baja 2
Normal 3
Alta 4
Muy alta 5

d. El resultado final deberá completarse mediante simple multiplicación de

los valores asignados en campos fácil de ver, tomar y retornar.
e. Realizar un comentario si es necesario sobre el resultado de cada ítem.

307
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO CLA-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
ORGANIZACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y ARTÍCULOS 2 de 3

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Calificar
Ingresar Colocar Colocar
según fácil
ítems con ubicación resultado
1 código y 2 de cada 3 de ver, 4 final de
tomar y
cantidad. uno. cada ítem.
retornar.

7. REGISTROS:

Figura 1. Registro de Organización de Herramientas

308
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO CLA-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
ORGANIZACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
3 de 3
ARTÍCULOS

Figura 2. Registro de organización de materiales

8. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

309
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUALA DE PROCEDIMIENTO
UBI-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
1 de 3
ARTÍCULOS

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar los registros en Hoja de
Ubicación de Herramientas, Materiales, Equipos y Artículos

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye los pasos a
seguir desde que el operario recibe la orden de organizar los ítems de cada estación
de trabajo para iniciar con el desarrollo de la Segunda S de la Metodología 5S.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Segunda S: consiste en disponer de forma ordenada los elementos que se ha

clasificado como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad.

310
5. CONDICIONES BÁSICAS:

a. Hoja de Ubicación deberá contar con todos los ítems completos que se
necesitan para realizar el método de corte y costura en el taller de la empresa.
b. Determinar la ubicación exacta de los ítems según los siguientes criterios:

Frecuencia de uso Ubicación

Muchas veces al día
Puesto de
Una vez al día
trabajo
Una vez cada tres días
Una vez por semana Lugar de
Una vez cada dos semanas trabajo
Cada medio año Almacén de
Una vez al año empresa

c. El resultado final deberá completarse mediante el símbolo de aspa para

determinar su ubicación específica.

311
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO UBI-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y
2 de 3
ARTÍCULOS

1. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Verificar los
Definir la
resultados
1 Ingresar ítems. 2 frecuencia de 3 según el área
uso.
específica.

2. REGISTROS:

Figura 1. Registro de ubicación de herramientas

312
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO UBI-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS, MATERIALES, EQUIPOS Y ARTÍCULOS 3 de 3

Figura 2. Registro de ubicación de materiales

3. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

313
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO ACT-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
ACTIVIDADES DE LIMPIEZA 1 de 2

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar los registros en Hoja de
Actividades de Limpieza.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye qué útiles de
limpieza se deben utilizar en cada estación de trabajo para iniciar con el desarrollo de
la Tercera S de la Metodología 5S.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Tercera S: mantener limpios los elementos de trabajo, las máquinas y los

espacios.

5. CONDICIONES BÁSICAS:

a. Hoja de Actividades de Limpieza deberá contar con todos las actividades de

limpieza de cada elemento de las estaciones de trabajo.

314
 b. Determinar los útiles de limpieza a utilizar en cada una de las actividades
programadas.
c. El resultado final deberá completarse mediante el símbolo de aspa para
determinar su ubicación específica.

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Verificar los
Definir las Identificar
resultados
1 actividades de 2 útiles de 3 según la
limpieza. limpieza.
actividad..

315
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO ACT-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
ACTIVIDADES DE LIMPIEZA 2 de 2

7. REGISTROS:

Figura 1. Registro de actividades de limpieza

8. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

316
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO PRO-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
PROGRAMACIÓN DE LIMPIEZA 1 de 2

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar los registros en Hoja de
Programación de Limpieza.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye la designación
de cada operario sobre su responsabilidad de la limpieza de en cada estación de
trabajo para finalizar con el desarrollo de la Tercera S de la Metodología 5S.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Tercera S: mantener limpios los elementos de trabajo, las máquinas y los

espacios.

5. CONDICIONES BÁSICAS:

317
 a. Programación de Limpieza deberá presentar la lista de operarios completa
según su labor en cada estación de trabajo.
b. Determinar los días a la semana que se deberá ejecutar las actividades de
limpieza para asignar dicha responsabilidad a cada operario.
c. El cronograma final debe ser verificado para su posterior publicación y su
cumplimiento periódico en cada estación de trabajo.

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Definir los Asignar los días Verificar el

operarios de necesarikos en cumplimiento
1 cada estación 2 cada área de 3 de la
de trabajo. trabajo. programación.

318
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO PRO-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
PROGRAMACIÓN DE LIMPIEZA 2 de 2

7. REGISTROS:

Figura 1. Registro de actividades de limpieza

8. ANEXOS:
No hay anexos para este instructivo.

319
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDMIENTO
A5S-INS-A … 01

TÍTULO: PÁGINA:
AUDITORÍA 5S 1 de 2

1. OBJETIVO:
El presente instructivo establece los pasos de cómo realizar Auditoría de 5S.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente instructivo es administrado por el Jefe de Planta, e incluye la cantidad de
preguntas a evaluar según cada una de las 5S, las cuales deberán ser calificadas en
una escala de 0 al 4 para obtener resultados sobre su implementación.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
No existen documentos a consultar.

4. DEFINICIONES:
 Metodología 5s: herramienta asociada al modelo Lean que facilita la adopción
de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden,
la limpieza y la seguridad.

 Auditoría 5S: actividades para evaluar las áreas de trabajo según la frecuencia
necesaria.

5. CONDICIONES BÁSICAS:

320
a. Formulario de Auditoría 5S deberá contar con las 50 preguntas necesarias, 10
por cada S, para evaluarlas según la escala de calificación.
b. Realizar observaciones, comentarios o sugerencias de mejora en caso sea
necesario.
c. Realizar las calificaciones correspondientes según cada ítem:

Calificación Descripción
0 Totalmente en
desacuerdo
1 En desacuerdo
2 Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
3 De acuerdo
4 Totalmente de acuerdo

d. Realizar la calificación preliminar de cada una de las S mediante una suma

simple de cada una de las 10 preguntas.
e. Consolidar los resultados de cada una de las S, y luego realizar un promedio
simple para obtener el resultado final de la auditoría 5S.
f. Graficar los resultados preliminares en un Radar 5S.

321
 CÓDIGO: VERSIÓN:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO A5S-INS-A … 01

TÍTULO:
PÁGINA:
AUDITORÍA 5S
2 de 2

6. DESARROLLO DEL INSTRUCTIVO:

Consolidar
Definir las
Realizar la los
preguntas Graficar en
calificación resultados
1 en cada 2 según la 3 de cada 4 Radar los
una de las resultados.
escala una de las
5S.
S..

7. REGISTROS:

Figura 1. Formulario de Auditoría 5S

8. ANEXOS: No hay anexos para este instructivo.

Anexo 3. Manual de procedimiento

Fuente: Elaboración propia

322
Anexo 4. Suplementos
Adaptado de “Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo”, por García, 2012

323
Anexo 5. Valoración de ritmo de trabajo
Adaptado de “Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo”, por García, 2012

Anexo 6. Tabla Westinghouse

Adaptado de “Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo”, por García, 2012

324
Anexo 7. Tiempo observado de actividades del proceso de fabricación del pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

Anexo 8. Suplementos de las actividades del proceso de fabricación del pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

325
Anexo 9. Tiempo estándar de las actividades del proceso de fabricación del pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

Anexo 10. Estudio de tiempos con mejoras -Tiempo observado de actividades del proceso de fabricación del
pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

326
Anexo 11. Estudio de tiempos con mejoras - Suplementos de las actividades del proceso de fabricación del
pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

Anexo 12. Estudio de tiempos con mejoras -Tiempo estándar de las actividades del proceso de fabricación del
pantalón jean
Fuente: Elaboración propia

327