UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y DE ENERGÍA

GESTIÓN GERENCIAL DE MANTENIMIENTO PARA MEJORAR

LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS EN LA EMPRESA
CORPORACIÓN PETROLERA SAC. EN PROYECTOS
PETROLEROS PARA LA SELVA PERUANA

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANTONIO MARTÍN LIZÁRRAGA REYNA

Callao, 2018

PERU
DEDICATORIA

Para mi hija Camila quien es la luz de mi

amanecer y alegría de mi corazón, para mis
dos hijos Luis y Antonio que son la fuerza y
razón de mi vida. A mi esposa quien me
acompaña día a día que con su amor e
incondicional apoyo inicié y finalicé la
maestría.
A mi señora madre, por haberme realizado
como profesional y a mi hermano por su
compañía al inicio de mi vida.
 AGRADECIMIENTO

A nuestro Dios por las bendiciones y sabiduría, al Sr. Biddle y Sra. Rey
dueños de la empresa Corporación Petrolera SAC, por la oportunidad y
respaldo otorgado para gerenciar el departamento de mantenimiento y
equipos, a todos mis compañeros de trabajo quienes hicieron posible en el
transcurso del tiempo alcanzar las metas propuestas en la presente gestión,

Para todas las personas que apoyaron en la mejora de la presente

investigación, a los docentes de la UNAC por las enseñanzas en la maestría
y a quienes contribuyeron a la asesoría de la tesis el Dr. Juan Lara y Mg.
Arturo Gamarra.

Gracias a todos.
 INDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 6

ABSTRACT ............................................................................................................ 7

I.PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 8

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 10

1.2 FORMULACIÓN DE PROBLEMAS ..................................................................... 15
1.2.1 Problema general .................................................................................. 15
1.2.2 Problemas específicos ........................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 16
1.3.1 Objetivo general .................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos. ............................................................................ 16
1.4JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 17
1.4.1 Justificación legal ................................................................................. 17
1.4.2 Justificación teórica .............................................................................. 17
1.4.3 Justificación tecnológica ....................................................................... 18
1.4.4 Justificación económica ........................................................................ 18
1.4.5 Justificación social ................................................................................ 18
1.4.6 Justificación práctica ............................................................................ 18

II. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 19

2.1ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ........................................................................ 19

2.1.1 Referencias de tesis de post grado nacionales ...................................... 19
2.1.2 Referencia de tesis de post grado internacionales ................................ 22
2.2 BASES CIENTÍFICAS ....................................................................................... 24
2.2.1 Modelo de gestión gerencial de mantenimiento .................................... 25
A) GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................. 28
B) GESTIÓN EN LOS PROCESOS ......................................................................... 32
C) GESTIÓN DE TECNOLOGÍA ............................................................................ 34
2.2.2 Mapa estratégico de gestión gerencial de mantenimiento .................... 36
A) TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO ................................................................... 39

1
 B) MATRIZ FODA............................................................................................ 42
C) METODOLOGÍA DE LA CINCO S .................................................................. 45
D) METODOLOGÍA KAIZEN ............................................................................ 48
E) ENPOWERMENT ........................................................................................... 50
F) BENCHMARKING .......................................................................................... 53
G) AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO ................................................................. 56
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ............................................................... 63
3.1. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES .................................................................... 65
3.1.1 Variable independiente ......................................................................... 65
3.1.2 Variable dependiente............................................................................. 65
3.2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .......................................................... 66
3.3 HIPÓTESIS GENERAL E HIPÓTESIS ESPECÍFICOS .............................................. 66
3.3.1 Hipótesis General .................................................................................. 66
3.3.2 Hipótesis específicas ............................................................................. 67

III. METODOLOGIA ............................................................................................ 68

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 68

4.1.1 Aplicativo .............................................................................................. 68
4.1.2 Descriptiva ............................................................................................ 68
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ..................................................................... 69
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA. ............................................................................... 69
4.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................ 70
4.4.1 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................. 70
4.4.2 Técnicas de investigación, análisis documentarios y bibliográficos. ... 70
4.5 PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ............................................ 70
4.6 Procesamiento estadístico y Análisis de datos......................................... 71

V.RESULTADOS ................................................................................................. 73
VI.DISCUSION DE RESULTADOS ................................................................... 80
VII.CONCLUSIONES .......................................................................................... 84
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................ 85
IX.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 86

2
 ANEXOS

Anexo 1: Matriz de consistencia………………………………………….…….....89

Anexo 2: Descripción de la empresa de la investigación……………………….....91
Anexo 3: Gestión de talento humano……………………………………….........103
Anexo 4: Gestión de Procesos de mantenimiento……………………….…….....116
Anexo 5: Plan de mantenimiento………………………………………………...126
Anexo 6: Cálculo de alfa de Cronbach a la auditoría interna…………….….…..143
Anexo 7: Proceso estadístico para contrastación de hipótesis...………….…..….152
Anexo 8: Listado de flota de equipos……………………….....………….……...157

3
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 2.01 Orden y limpieza en el puesto de trabajo………………...46

Cuadro N° 2.02 Resumen de los pasos de las 5S………………………….47
Cuadro N° 2.03 Kaizen: procesos de trasteo de equipos y maquinarias…...50
Cuadro N° 2.04 Clasificación de puntaje de auditoría…………………….58
Cuadro N° 2.05 Auditoría de mantenimiento: Recursos gerenciales……...58
Cuadro N° 2.06 Auditoría de mantenimiento: Gerencia de información….59
Cuadro N° 2.07 Auditoría de mantenimiento: Equipos y técnicas……......59
Cuadro N° 2.08 Auditoria de mantenimiento: Planificación y ejecución…60
Cuadro N° 2.09 Auditoria de mantenimiento: Soporte, Calidad y
Motivación……………………………………………….60
Cuadro N° 2.10 Resultado de auditoría interna de mantenimiento..............61
Cuadro N° 2.11 Resultado de encuesta…………………………................62
Cuadro N° 5.01 Data: disponibilidad año 2013……………………….…..74
Cuadro N° 5.02 Data: disponibilidad año 2014…………………………...76
Cuadro N° 5.03 Data: disponibilidad año 2016…………………………...77
Cuadro N° 5.04 Data: disponibilidad año 2017…………………………...78
Cuadro N° 5.05 Data: disponibilidad mecánica anual…………..………...79
Cuadro N° 6.01 Tabla de disponibilidad mensual años 2013 y 2017……..82

4
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.01 Producción fiscalizada de petróleo en Perú…………..….…….….8

Figura N° 1.02 Referencia de la ubicación geográfica de la operación…..............10
Figura N° 1.03 Referencia del clima variable de la operación……………….…...11
Figura N° 1.04 Problemática: Factores externos…................................................12
Figura N° 1.05 Problemática: Factores Internos……………………………….…14
Figura N° 2.01 Gestión gerencial de mantenimiento…………..………..…..…….25
Figura N° 2.02 Modelo gerencial de mantenimiento….…………………..............26
Figura N° 2.03 Modelo de gerencia estratégica de mantenimiento…….................27
Figura N° 2.04 Capacitación de personal de mantenimiento………….……….....29
Figura N° 2.05 Línea de carrera profesional……………………………………...31
Figura N° 2.06 Proceso de trasteo de equipos y maquinarias……..………...........33
Figura N° 2.07 Herramienta de análisis de falla……………………………...…..34
Figura N° 2.08 Mapa Estratégico de la gestión Gerencial de Mantenimiento…....38
Figura N° 2.09 Plan de mantenimiento………………………….………………..40
Figura N° 2.10 Análisis FODA…………………………………………………..43
Figura N° 2.11 FODA departamento de mantenimiento……….………...………44
Figura N° 2.12 Círculo del Empowerment……...…………..………….………...53
Figura N° 2.13 Tipo de Benchmarking……………………….………….……….55
Figura N° 2.14 Resultado de Encuesta……………………….………….……….62
Figura N° 5.01 Data: Disponibilidad año 2013…………………...……………...75
Figura N° 5.02 Data: Disponibilidad año 2014……….…….…………….……...76
Figura N° 5.03 Data: Disponibilidad año 2015………………...………...……....77
Figura N° 5.04 Data: Disponibilidad año 2016…...………………………….......78
Figura N° 5.05 Data: Disponibilidad mecánica anual………………….………...79
Figura N° 6.01 Contrastación de hipótesis & resultados……………………........81
Figura N° 6.02 Cálculo estadístico de probabilidades……...……………….........82

5
 RESUMEN

En la presente investigación se ha aplicado un modelo de gestión gerencial de

mantenimiento en la empresa Corporación Petrolera SAC, se trata de una empresa
contratista de servicios, de construcción, de logística y de transporte, en los proyectos
petroleros ubicados en la selva peruana, con el objetivo de garantizar la mejora de la
disponibilidad mecánica de sus equipos en operación.

El clima variable (lluvias frecuentes, calor intenso) y la ubicación geográfica (selva

virgen, lejanía de la operación) reflejan la complejidad del contexto operacional de los
proyectos en la selva Peruana. Estas condiciones extremas perjudican la performance
operacional de los equipos, afectando su disponibilidad mecánica.

La investigación se desarrolló en el departamento de mantenimiento, del año 2013 al

2017, periodo durante el cual la gerencia estableció un modelo de gestión gerencial de
mantenimiento, aplicando un plan estratégico basado en tres pilares de gestión: talento
humano, procesos y tecnología; los cuales, alineados con herramientas estratégicas de
gestión de clase mundial, como técnicas de mantenimiento, matriz FODA, técnica de
la cinco S, metodologías de kaizen, empowerment, benchmarking y auditoría, se logró
el incremento de la disponibilidad mecánica de los equipos.

Se concluye que a través de la aplicación de un plan estratégico y el desarrollo de

metodologías de gestión empresarial así como el respaldo de la alta dirección, se logró
cumplir los objetivos destinado a mejorar la disponibilidad mecánica de los equipos.

Palabras claves: Gestión gerencial de mantenimiento, disponibilidad mecánica de los

equipos, contexto operacional, herramientas estratégicas de gestión.

6
 ABSTRACT

In the present research, it has been applied a model of managerial management system
of maintenance for Corporación Petrolera SAC, which is a contractor of services,
construction, logistics and transportation, in oil projects located in the Peruvian jungle,
the goal of this research is to ensure the improvement of the mechanical availability
for the operational equipment of this company.

The variable weather (frequent rains, intense heat) and geographical location (virgin
jungle, remoteness of the place) reflect the complexity of the operational context in the
Peruvian jungle. These extreme conditions damage operational performance of the
equipment affecting its mechanical availability.

This research was developed in the maintenance department since 2013 to 2107; a
period during in which maintenance management established a model of managerial
maintenance management, though a strategic plan with three management pillars,
human talent, process and technology; aligned with world – class strategic
management tools, such as maintenance techniques, swot matrix, five S, kaizen
methodology, empowerment, benchmarking and auditing. The increase of mechanical
availability of the equipment has been achieved.

In conclusion, through the application of a strategic plan, the development of business

management methodologies and as well as top management support, intended
objectives to improve the mechanical availability of the equipment has been achieved.

Key words: Managerial management of maintenance, mechanical availability of

equipment, operational context, strategic tools of management.

7
 CAPITULO I

I.PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se plantea en la industria petrolera, en una empresa

contratista que brinda servicios en los proyectos petroleros de la selva peruana, en el
que se desarrolló un modelo de gestión gerencial de mantenimiento para mejorar la
disponibilidad mecánica de los equipos.

La influencia del petróleo en la economía mundial se verá afectada por lo que ocurre
con este producto, ya que representa aproximadamente el 2.5% del PBI mundial y un
tercio del suministro de energía primaria de la humanidad. Hoy se comprueba que la
dependencia externa del crudo asociada a la brecha entre producción y demanda
nacional se incrementa, lo que puede resultar angustiante y podría condicionar
seriamente las actividades económicas del Perú.

Figura N° 1.01

PRODUCCIÓN FISCALIZADA DE PETRÓLEO EN PERÚ

Fuente: Data de Perupetrol - Perú

8
En las operaciones petroleras, la producción de crudo convencional en el Perú se
reduce año tras año mientras que la demanda se incrementa incesantemente por el
modelo energético existente en el país. Se espera un horizonte futuro, en el cual los
altos y volátiles precios del petróleo generen tensiones geopolíticas en las principales
zonas de producción. La sociedad peruana de hidrocarburo (SPH) advirtió que de
acuerdo a la información de libros anual de recursos de hidrocarburos del ministerio de
energía y minas (MEM), en los últimos tres años las reservas probadas de petróleo han
disminuido en 41%.

La empresa en la que se realiza la investigación del estudio de la tesis, Corporación

Petrolera SAC, es una contratista de servicios generales, construcción, logística,
transporte e izaje, dirigido al sector petrolero en la selva, que brinda servicios
especializados para satisfacer las necesidades del cliente.

La empresa Corporación Petrolera SAC inicia sus operaciones en el año 1992,

motivado en el crecimiento del sector petrolero de la región Amazónica, inicia
brindando servicios de transporte logístico, a partir del año 1997, diversifica sus
servicios con obras civiles, obras mecánicas, servicios de mantenimiento y operación
industrial en yacimientos petroleros. En el año 2003, producto de un rápido
crecimiento empresarial y la consolidación en el sector del gas y petróleo, expande sus
operaciones hacia el sector minero. A inicios del año 2010, incursiona en el mercado
del transporte especializado (extra-pesado y sobredimensionado).

Los servicios de la empresa cubren una amplia gama de necesidades de nuestros

clientes, en un extendido rango geográfico. Desde el mantenimiento y construcción de
caminos, campamentos, plataformas, ductos, montajes electromecánicos, fabricaciones
metal-mecánicas, remediación ambiental, diseño e ingeniería, así como el transporte
de personal, materiales, maquinaria y equipos pesados.

9
1.1 Identificación del problema

Las operaciones que se realizan en las plataformas petroleras de la selva del Perú son
de gran complejidad debido al clima variable y ubicación geográfica inaccesible de la
zona. Este contexto operacional que se presenta en la selva peruana nos obliga a
aplicar una gestión gerencial de mantenimiento de clase mundial para garantizar una
buena disponibilidad mecánica de los equipos de la empresa Corporación Petrolera
SAC en las operaciones de las empresas explotadoras de petróleo.

Evidencia fotográfica del contexto operacional en los proyectos en la selva peruana,

ubicación geográfica no accesible y las condiciones del clima variable.

Figura N° 1.02
REFERENCIA DE LA ZONA GEOGRÁFICA DE LA OPERACIÓN

Fuente: Corporación Petrolera SAC.

10
 Figura N° 1.03
REFERENCIA DEL CLIMA VARIABLE DE LA OPERACIÓN

Fuente: Corporación Petrolera SAC.

Para realizar los trabajos de construcción y conservación de los pozos petroleros en la

zona de la selva peruana, las empresas contratistas que brindan servicios a las
empresas explotadoras de hidrocarburos, tienen que enfrentar tres principales
dificultades de factor externas que se han identificado en las operaciones petroleras.

- Primero, la dificultad del transporte de maquinaria pesada a la zona de

operación, debido a que no tienen acceso directo, como es el caso de zonas
vírgenes de la selva, donde no hay conexión por la vía terrestre, ni fluvial, las
maquinarias pesadas son desarmadas en componentes de no mayor a 3,500.00
kilogramos, para poder ser izados en Helicópteros MI17 y transportados al
lugar de las operaciones, teniendo la dificultad del terreno, del clima y de las
condiciones básicas requeridas para el armado de un equipo de acuerdo a las
especificaciones del manual del fabricante.

11
- Por otro lado, el problema logístico que va relacionado al tiempo de transporte
de materiales y repuestos al lugar del trabajo, ocasiona retrasos en las
operaciones por no contar con los insumos necesarios para la intervención en
los equipos en el plazos máximo fijado con el cliente, estos materiales y
repuestos tienen un tiempo promedio de transporte de 03 a 45 días,
dependiendo de las dimensiones y pesos.

- Por último, la tercera dificultad de factor externo que presentan las empresas
contratistas que operan en la zona, es la dificultades que enfrentan los
colaboradores en el internamiento de trabajo durante un periodo de 28 días en
la selva peruana, con las extremas condiciones ambientales y sin gozar de las
comodidades que se acostumbran tener en las ciudades, causando bajos
rendimientos y falta de concentración en las labores diarias.

-
Figura N° 1.04
PROBLEMÁTICA: FACTORES EXTERNOS

Fuente: Elaboración propia

12
Asimismo, es importante mencionar los problemas internos que afronta el área de
mantenimiento de la empresa Corporación Petrolera SAC, por el contexto operacional
que se presenta en los proyectos petroleros en la selva del Perú por los siguiente
motivos: Operación extrema, crecimiento exponencial de la empresa, insuficiencia de
recursos materiales y repuestos, bajo presupuesto para un adecuado mantenimiento,
altos porcentajes de emergencias a causa de una mala inspección y operación de los
equipos y demora en la atención de repuestos y materiales.

Las dificultades internas ocasionan diferentes problemas en las labores del

mantenimiento de los equipos:

- Variedad de cotizaciones nacionales y/o extranjeras por las diferentes marcas y

modelos de los equipos en la operación.
- Trabajos programados que no se completan a tiempo y las reparaciones se
realicen en forma provisional aumentando el riesgo de falla en el
funcionamiento de los equipos.
- Talleres desordenados, ocasionados por la rutina de los trabajos, siendo
insuficiente una limpieza diaria por parte del personal técnico que labora en
esta zona, lo que ocasiona demoras al momento del mantenimiento.
- Equipos sucios debido a la cultura del operador en lo referido a la limpieza de
maquinarias, ocasionando una inspección visual deficiente y demora en el
mantenimiento.
- No se asignan operadores calificados para los diversos equipos que tenemos,
ocasionando fallas mecánicas por operación.
- No se cuenta con un adecuado software para poder ingresar los informes de la
gestión de mantenimiento y mantener las hojas de vida actualizadas.

13
Evidencias fotográficas de las condiciones de factores internos por los impactos
producidos por el contexto operacional:

Figura N° 1.05
PROBLEMÁTICA: FACTORES INTERNOS

Talleres en los proyectos

Fuente: Elaboración propia

14
1.2 Formulación de problemas

La formulación del problema de la presente investigación está de acuerdo con la

problemática identificada que impacta directamente la gestión de mantenimiento.
Podemos establecer las siguientes preguntas:

1.2.1 Problema general

 ¿Cómo a través de la gestión gerencial de mantenimiento se mejora la

disponibilidad de los equipos de la empresa Corporación Petrolera SAC, para
los proyectos petroleros en la selva peruana?

1.2.2 Problemas específicos

 ¿Qué tipo de plan de mantenimiento específico permitirá mejorar las

operaciones de los equipos en los proyectos petroleros en la selva peruana?

 ¿Qué herramientas y metodologías estratégicas son las adecuadas para los

procesos de mantenimiento que puedan contribuir al mantenimiento eficiente
basado en el contexto operacional de la selva peruana?

 ¿Qué programa de administración del personal de mantenimiento y operadores

de equipos será el adecuado para mejorar el buen cuidado y operación de los
equipos?

15
1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general

Desarrollar e implementar un sistema de gestión gerencial de mantenimiento con

metodología, planeamiento, control de gestión y herramientas estratégicas para
mejorar la disponibilidad de operación de los equipos de la empresa Corporación
Petrolera SAC, para los proyectos petroleros en la selva peruana.

1.3.2 Objetivos específicos.

.
 Desarrollar un plan de mantenimiento específico que permita mejoras de los
indicadores de los equipos con valores mayores o iguales a los solicitados
según contrato.

 Implementar herramientas estratégicas y metodologías para mejorar los

procesos de la gestión de mantenimiento de los equipos, que permita su
operación de acuerdo a su diseño operativo.

 Realizar un programa de administración del personal de mantenimiento y

operadores de equipo basado en motivación, capacitación y concientización,
para mejorar las buenas prácticas en la operación y mantenimiento de los
equipos.

16
1.4Justificación

El desarrollo del presente trabajo se justifica resaltando la importancia mundial del

petróleo, ya que es una las fuentes de energía de necesidad diaria para el desarrollo de
la industria, transporte, construcción, minería, pesca, etc. Y es protagonista de los
avances tecnológicos y el desarrollo de los países. Asimismo, el petróleo constituye un
tercio del suministro de energía de la humanidad y es responsable de
aproximadamente del 2.5% del PBI del mundo.

A nivel nacional, es una industria competitiva en un mercado rentable, y la

preocupación de no tener más proyectos de explotación del petróleo en el Perú para
incrementar la producción diaria del petróleo en comparación a la demanda del
consumo, provoca un impacto negativo en la economía del país por la disminución de
las reservas. Según el Ministerio de Energía y Minas, en los últimos tres años, las
reservas de petróleo han disminuido hasta en un 41%.

1.4.1 Justificación legal

Logrando una mayor confiabilidad y cumplimiento de estándares en los procesos de

mantenimiento, se contribuirá con el cumplimiento de las normas legales de seguridad
en el trabajo y protección del medio ambiente. Ley 29783, Ley de Seguridad y salud
en el Trabajo y alineado al cumplimiento de la constitución política del Perú.

1.4.2 Justificación teórica

La presente investigación genera información sustancial sobre la evaluación de

sistemas de mantenimiento y toma de decisiones efectivas para el mejoramiento del
proceso operacional en el contexto de la selva peruana y poder mejorar la
disponibilidad mecánica.

17
1.4.3 Justificación tecnológica

Teniendo en cuenta el avance tecnológico y la globalización, el presente trabajo

justifica la incorporación de maquinarias modernas con nuevas tecnologías garantiza
la eficiente operatividad de los equipos, y el uso de equipos tecnológicos de
diagnósticos, la eficacia del programa de mantenimiento y las investigaciones de
expertos que actualizan nuevas estrategias y metodologías de gestión de
mantenimiento.

1.4.4 Justificación económica

El desarrollo de mejores prácticas gerenciales de mantenimiento, que busquen el

mejoramiento constante de los resultados y acciones, ya que es un respaldo a la
empresa permitir el uso de los recursos disponibles al menor costo, teniendo presente
que cada empresa competente y sus sistemas de mantenimiento se encuentran en un
nivel diferente de desarrollo y que poseen características propias que la diferencian de
las demás.

1.4.5 Justificación social

Existe responsabilidad social con las comunidades nativas y en la preservación del

medio ambiente, incluyendo técnicas predictivas de mantenimiento, evitamos
contaminar los recursos naturales de la selva peruana.

1.4.6 Justificación práctica

El desarrollo del presente trabajo aplicará los conceptos teóricos y las estrategias de
gestión de mantenimiento a nivel mundial, las cuales serán desarrolladas en el plan de
mantenimiento para mejorar la disponibilidad mecánica de los equipos.

18
 CAPITULO II

II. MARCO TEÓRICO

2.1Antecedentes del estudio

Se toman referencias de tesis de post grado para definir algunos conceptos de la

gestión de mantenimiento presentados que tengan relación con la presente
investigación de tesis de gestión gerencial de mantenimiento de equipos para los
proyectos petroleros en la selva Peruana.

2.1.1 Referencias de tesis de post grado nacionales

Se toma tres tesis de maestría nacionales que está relacionado con la presente
investigación, se menciona con referencia, tipos de mantenimiento, importancia del
personal según el TPM y desarrollo de un plan estratégico de una empresa.

1. Tesis: El análisis de confiabilidad como herramienta para optimizar la

gestión de mantenimiento preventivo de los equipos de la línea de flotación
de un centro minero”, Autores: Gilberto Becerra Arévalo y Jony Paulino
Romero (2012), Universidad nacional de ingeniería. Lima – Perú.

Indica: El mantenimiento tiene únicamente dos subdivisiones principales:

mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo. El mantenimiento
preventivo, a su vez, se subdivide en solo dos tipos: mantenimiento predictivo
(o basado en condición) y mantenimiento preventivo sistemático (o
predeterminado). Asimismo, el mantenimiento correctivo, como segundo
aspecto a resaltar, tiene dos divisiones a un nivel inferior: mantenimiento
diferido (o programable) y mantenimiento inmediato (o urgente).

19
 Precisa: Mantenimiento preventivo. Sin duda, este tipo de mantenimiento es el
pilar fundamental de todos los departamentos de mantenimiento y, es definido
como el conjunto de actividades o tareas planificadas previamente. Y
mantenimiento sistemático. Es aquel mantenimiento preventivo que se efectúa
de acuerdo a un plan, estableciendo intervenciones periódicas y sistemáticas
según el tiempo.

Continua: El mantenimiento correctivo; El correctivo inmediato. Es decir, es

una actividad reactiva, o sea, actúa una vez ocurrida la falla, y debe realizarse
con la mayor celeridad para evitar que se incrementen los costos. Y el
mantenimiento correctivo diferido, que cuando se detiene el equipo para
efectuar la reparación, ya se dispone de los recursos de manera racional como
repuestos, instrumentos, documentos necesarios y del personal técnico
asignado con anterioridad en una programación de tareas.

2. Tesis: “Implementación del TPM en la planta de fabricación de tubos de

acero Sider Perú –Gerdau”. Autor: Carlos Porras Guzmán (2012),
Universidad Nacional del Callao. Callao – Perú.

Describe, en las actividades de mantenimiento; el departamento de

mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento del equipo,
principalmente debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento planificado, en el
preventivo y el correctivo, concentrándose en medir y restaurar el deterioro.
Como organización de especialista, su verdadera tarea es elevar la
mantenibilidad, operatividad y seguridad a través de actividades perfilada para
identificar y lograr condiciones óptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas
capacidades de mantenimiento y tecnología, de modo que los departamentos de
mantenimiento deben esforzarse constantemente en aumentar su acervo
técnico.

20
 Precisa, los indicadores de formación y clima laboral (Motivación). A través de
la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al personal y
desarrollar empleados altamente motivados, capacitados y con seguridad en sí
mismo, que conocen ínfimamente sus equipos y procesos. Esto hace
particularmente importante la evaluación de la formación y clima laboral.

Describe, entrenando a los operadores a entender su equipo, El mantenimiento

autónomo requiere que los operarios conozcan su equipo. La experiencia en el
trabajo no solo debe estar relacionada con hacer funcionar el equipo, también
debe incluir muchas tareas que son vistas como trabajo del departamento de
mantenimiento. Por encima de todo, los operarios necesitan aprender a detectar
anormalidades.

3. Tesis: Planeamiento Estratégico de la Empresa Gloria S.A. Autores:

Vanessa Espinoza, David Iparraguirre, Ana Toledo y Carmen Trinidad
(2016), Pontifica universidad católica del Perú. Lima – Perú.

Indican: El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que

se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. las tres etapas
principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las
estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación
futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias
retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que
es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo
(OCP).

21
 Precisa: Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar
la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos
estratégicos identificados. La implementación estratégica consiste básicamente
en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en
resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa.

2.1.2 Referencia de tesis de post grado internacionales

Se toma la referencia de las investigaciones internacionales de maestría basada en las

herramientas de gestión estratégica, matriz FODA, metodología del Empowerment y
Benchmarking.

1. Tesis: Sistema de control de gestión para la gerencia de mantenimiento de

la empresa aéreo servicios SAC, Autor: José Manuel Ortiz (2013),
Universidad de Chile. Santiago de Chile.

Indica: El desarrollo de la formulación estratégica considerando la descripción

del contexto de la empresa, proponiendo la definición de una nueva Misión,
Visión y Valores. Todo esto analizado desde el punto de vista estratégico. Para
este análisis se consideró tanto la situación externa como interna, utilizando los
análisis de PESTEL, las cinco fuerzas de Porter y FODA.

Concluye: Del análisis FODA se deduce que, ya que se cuenta con el recurso
humano altamente capacitado y comprometido con su trabajo, se hace más fácil
cumplir con la propuesta de valor. Cuando las personas se encuentran
motivadas y conscientes de la importancia del trabajo que realizan el alcanzar
altos estándares de seguridad con calidad y manteniendo relaciones cordiales, y
en general hacer cualquier cosa, se cimienta en mejor forma para ser una
organización efectiva y eficiente.

22
2. Tesis: “El Empowerment organizacional: Revisión de modelos teóricos y
su aplicabilidad en la gestión empresarial”, Autor: Pedro de los Ríos
Flores (2012), Universidad de Almería. España

Indica: Nace el Empowerment como nuevo paradigma de gestión del talento

humano, procurando insertar como miembros activos, con capacidad de
decisión, a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización,
descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas las
direcciones, a la vez que iguala la estructura jerárquica haciéndola más
eficiente.

Precisa; El Empowerment es entendido como un proceso por medio del cual se

puede maximizar la utilización de las diversas capacidades del capital humano.
En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las
tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad
del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para
las estrategias del negocio.

Menciona: Asimismo, el Empowerment se produce cuando la gerencia

proporciona a los empleados toda la información, conocimientos y recursos
requeridos para desempeñar las tareas asignadas, y además les permite
ejecutarlas en la forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados,
siempre y cuando se ajusten a los valores, identidad, cultura organizacional y
fines de la institución.

3. Tesis: Benchmarking: un viaje a la excelencia, Autor: Diego Morán

Toriello, (2014), Universidad de Valladolid. Segovia España.

Menciona: El benchmarking es una metodología idónea para plantear retos,

descubrir oportunidades y mejorar de forma constante, adquiriendo las

23
capacidades necesarias para incrementar la profesionalidad y competitividad,
tanto propias como de otros. Aporta competencias relacionadas con la
búsqueda de soluciones, el planteamiento de nuevos escenarios de acción, así
como la satisfacción de las necesidades de los distintos agentes que participan
en el juego comercial.

Escribe: Puede ser concebido a modo de filosofía empresarial, entendida como

el análisis de procesos, productos y servicios desde una perspectiva crítica,
dirigida a la mejora continua de la organización. Pretende, en definitiva, poner
en cuestión desde el seno de la organización su propia gestión. De igual modo,
hace referencia a la aplicación de diversas técnicas de análisis para identificar a
los “otros”, analizarlos, evaluarlos y hacer uso de lo aprendido para
evolucionar. Supone un compromiso estratégico en referencia a nuestra
competencia

Concluye: El benchmarking es una metodología de futuro, un viaje a la

excelencia que llegará a formar parte fundamental de los planes estratégicos de
numerosas organizaciones,

También: Benchmarking se está posicionando como una de las herramientas

clave por su probada eficacia y su relativo desconocimiento, el cual posiciona a
aquellas organizaciones que lo emplea con una clara ventaja competitiva de
cara al resto.

24
2.2 Bases científicas

2.2.1 Modelo de gestión gerencial de mantenimiento

La investigación consistió en un documento que se ha desarrollado en el departamento

de mantenimiento y equipos desde el año 2013 hasta el 2017 (específicamente, el
gerente de mantenimiento) en la empresa Corporación Petrolera SAC. El cual,
preocupado por mejorar la gestión, estableció una gestión gerencial de mantenimiento
basado en tres principales soportes:

a) Gestión del talento humano: Basado en la organización del desarrollo

del personal, se toma como principio fundamental, que el personal es la pieza más
importante del éxito de una empresa. Por ello, el área de mantenimiento adopta
este mismo concepto empresarial.
b) Gestión de los Procesos: Orientado en la planificación y estrategias de
procesos, con el fin de mejorar e implementar protocolos de tareas para la
ejecución y control de los mismos.
c) Gestión de tecnología: Dirigido al soporte de los avances tecnológicos
para nivelar la gestión de mantenimiento, contar con herramientas básicas de
medición y de diagnósticos.

Figura N° 2.01
GESTION GERENCIAL DE MANTENIMEINTO

Fuente: Elaboración propia

25
El éxito para las mejoras de la gestión gerencial de mantenimiento ocurre debido a que
se sincroniza adecuadamente, la gestión de organización del personal, administración
de procesos y aplicación de tecnología, alineada con un modelo de negocios evolutivo
y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista gerencial.

En este sentido, se define un modelo gerencial de mantenimiento de la siguiente

manera: “El marco referencial para la transformación de gestión del mantenimiento
con un enfoque sistemático e incluyente orientado a soportar la optimización del uso
de los activos considerando entre otros, los factores de rentabilidad, seguridad,
confiabilidad, mantenibilidad y calidad como claves y determinantes”. A objeto de
que un modelo de gestión de mantenimiento sea compatible con las diversas
iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de operación de las empresas.
Arturo Canales 2006

Figura 2.02
MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO

Fuente: Arturo Canales 2006 / Noria México

26
Precisa; el área de mantenimiento es de vital importancia para la productividad y
competitividad de una empresa ya sea grande, mediana o pequeña. El mundo
globalizado del tercer milenio exigirá de estas organizaciones resultados inmediatos en
cuanto a confiabilidad y disponibilidad de equipos, velocidad de respuesta, flexibilidad
en la ejecución del mantenimiento y mayor dominio de la tecnología.
Miguel Antonio Ruiz (2003)

Figura 2.03
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO

Fuente: Miguel Antonio Ruiz / Gerencia Estratégica de Mantenimiento

27
 a) Gestión del talento humano

Se considera al personal como el recurso más valioso para lograr los objetivos de
la organización de mantenimiento, perfila en rescatar y fortalecer las habilidades
y conocimientos de las cualidades personales y profesionales de los
colaboradores del área de mantenimiento, acompañado de un buen ambiente de
trabajo.

 Plan de formación de conocimientos

El Plan de formación de conocimientos, se basa en un programa de

capacitaciones periódicas por especialidades para todos los colaboradores del
área técnica y administrativa del departamento de mantenimiento, el sistema se
desarrolla para mejorar y garantizar la gestión gerencial de mantenimiento.

Objetivos Específicos:

La implementación del plan de formación de conocimientos apunta a:

 Aumentar el nivel de conocimiento técnico y de nuevas técnicas de gestión.

 Mejorar la calidad y tiempos de los trabajos desarrollados.

 Personal motivado para la realización de sus labores diarias.

 Fidelidad del trabajador hacia la empresa.

 Disminuir las fugas del talento humano a otras empresas.

28
 Figura 2.04
CAPACITACIÓN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

 Programa de evaluaciones de Personal

Se monitorea y se asegura el rendimiento del personal técnico con las

evaluaciones anuales que se realizan, el temario consistirá en evaluación de
conocimientos técnicos, conceptos de seguridad y actitud personal, el
responsable del cumplimiento de las evaluaciones será el supervisor directo del
área de mantenimiento. Los informes de los resultados serán remitidos a la
central de mantenimiento en forma de resumen para tomar acciones de
felicitaciones o en caso contrario, de mejorar el bajo resultado mediante
capacitaciones.

29
Objetivos Específicos:

La implementación de procedimientos de evaluación se realiza con el fin de:

 Analizar el grado de cumplimiento real de las funciones del técnico.

 Analizar las causas que originan situaciones insatisfactorias en el
cumplimiento de las funciones.

 Establecer recomendaciones y medidas correctivas que permitan mejorar

el desempeño de los colaboradores.

 Trabajar en las debilidades y reforzar las fortalezas del personal técnico.

 Establecer elementos de juicio para medidas laborales y contractuales

(ascenso, incremento de remuneración, facilidades de trabajo, sanciones,
despido).

 Línea de carrera profesional

El plan de desarrollo de línea de carrera en la organización de la gerencia de

mantenimiento se elabora por las necesidades de la empresa, con el fin de
aprovechar el nivel de talento que pueda tener algún colaborador para ciertas
posiciones estratégicas en el área de mantenimiento, para así conservar su
competitividad y pueda desarrollarse sabiendo la dirección de su potencial
crecimiento.

Objetivos específicos:

La realización del plan del desarrollo de línea de carrera tiene como misión:

 Desarrollar el potencial de crecimiento profesional del personal.

 Priorizar el reclutamiento interno antes que la búsqueda externa.

 Brindar al colaborador la oportunidad de reorientar o promover su

avance profesional.

30
  Aprovechar los conocimientos y experiencias adquiridas en el tiempo y
la operación.

 Incrementar el compromiso del trabajador seleccionado.

 Establecer una competencia profesional entre los colaboradores.

Figura 2.05

LINEA DE CARRERA PROFESIONAL

Especialista
Nivel Técnico
1

Nivel
Técnico 2

Nivel Técnico
3

Fuente: Elaboración propia

Menciona; Cada emoción nos predispone de un modo diferente a la acción; cada una
de ellas nos señala una dirección que, en el pasado, permitió resolver adecuadamente
los innumerables desafíos a que se ha visto sometida la existencia humana. En este
sentido, nuestro bagaje emocional tiene un extraordinario valor de supervivencia y esta
importancia se ve confirmada por el hecho de que las emociones han terminado
integrándose en el sistema nervioso en forma de tendencias innatas y automáticas de
nuestro corazón.

Daniel Coleman (1995).

31
 b) Gestión en los procesos

Iniciemos por la palabra “proceso”, viene del latín, del vocablo processus, pro (para
adelante) y cere (caminar), juntos significa avance, ir adelante, ir hacia un fin
determinado. Se define proceso, como la sucesión de acciones ejecutadas en un orden
determinado y durante un periodo de tiempo para alcanzar una finalidad

La organización de mantenimiento debe identificar las actividades que realiza en la

gestión. A través de la intervención de un grupo de colaboradores que tienen
conocimiento de las actividades, del sistema de trabajo y alineados a la política de la
empresa, iniciarán el desarrollo en forma secuencial y ordenada del conjunto de las
tareas que realizan por cada actividad, se debe plasmar en una representación gráfica,
con el fin de obtener una secuencia, control y mejora en los resultados de un producto
o servicio que se desee obtener.

Define: Los procesos tienen que ser establecidos de manera adecuada para gestionar
eficientemente la actividad del mantenimiento, evaluar e rendimiento frente a los
objetivos, e iniciar algunas acciones necesarias de mejoramiento y perfeccionamiento.
Continua: El proceso debe reflejar el razonamiento, planear, hacer, comprobar y
actuar, como ciclo de mejora continua. Las acciones de perfeccionamiento que serán
puestas en marcha vendrán determinadas por las necesidades de negocio
predominantes en la etapa de la vida del activo.
Luis Amendola (2012)

El departamento de mantenimiento de la empresa Corporación Petrolera SAC,

desarrolló los procesos de mantenimiento de las actividades del plan de
mantenimiento.

Se implementó el proceso de trasteo de equipos en el desarmado, transporte de los

componentes en helicóptero y armado completo de los equipos, obligado por la

32
necesidad de eliminar errores en las actividades más críticas que realiza el
departamento de mantenimiento en los proyectos petroleros en la selva peruana.

Por el hecho de ser una tarea crítica, el alto costo y el prolongado tiempo que incurre
el subsanar una falencia, por la seguridad ante los riegos que están presentes y para
asegurar una mejor disponibilidad y performance de los equipos que inician la
operación posterior a un trasteo, se presenta el proceso de eliminación de falencias en
la actividad.

Figura 2.06

PROCESO DE TRASTEO DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS

Fuente: Elaboración propia

33
 c) Gestión de tecnología

La tecnología debe estar presente en cualquier organización, industria, empresa,

departamento o división, debe ser tecnología de punta y adecuada al usuario según su
necesidad, debe estar a la vanguardia de los avances, actualizado para reforzar las
evaluaciones y diagnósticos de los equipos, útil como herramientas para el
mantenimiento preventivo y predictivo.

El área de mantenimiento apuesta en mejorar la gestión de tecnología para tener un

mayor control de los procesos y reforzar al personal, con el fin de obtener mejores
resultados en la gestión de mantenimiento. En la parte de las comunicaciones se utiliza
con mayor frecuencia y obligatoria los mensajes por WhatsApp, esto son usados en
forma individual o grupal para las comunicaciones de asuntos de urgencia o de
importancia. También se adquieren más equipos electrónicos (escáner), para
diagnóstico de fallas de las maquinarias, los programas informáticos (software) y
laptop que complementa el conjunto de herramienta inteligente, que es de gran ayuda
para detectar las fallas en menor tiempo, en forma precisa, evitar un mayor deterioro
del equipo y prolongar su vida útil. Además, por medio del avance de la ciencia a nivel
mundial, refuerza la gestión gerencial de mantenimiento con los últimos sistemas
basados en metodologías y herramientas estratégicas.
Figura 2.07
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE FALLA

Fuente: Elaboración Propia

34
Por la necesidad de mostrar el desempeño de la planificación de mantenimiento, contar
con un sistema inteligente que nos alimente de información a tiempo real de informes
que reflejen el estado del mantenimiento, un resumen de la data de los trabajos de
mantenimiento realizados a los equipos, control de los gastos de mantenimiento,
reportes de horas-hombre, listado de órdenes de trabajo, reportes de variación del
presupuesto de mantenimiento.

El presente año 2018, se proyecta activar la plataforma de mantenimiento del sistema

informativo ORACLE (Object-Relational Data Base Management System), esta es una
compañía especializada en el desarrollo de soluciones de nube y locales que ofrece una
base de datos de sistema integrado de gestión.

Define: Los desarrollos tecnológicos se muestran fuertemente relacionados con los

procesos del negocio y su influencia es determinante por:

- La gran capacidad de desarrollo del software, donde el hardware ya no es

factor principal.
- El establecimiento masivo de redes cliente - servidor con sistema de
arquitectura abierta.
- La flexibilidad de las herramientas sistematizadas y sus aplicaciones, en vez de
los sistemas rígidos.
- Las relaciones profundas entre el diseño, procesos, máquinas, trabajo, cliente y
proveedores.
- La determinación rápida de las variaciones en la producción, condición real e
historial de los equipos.
- El reporte rápido de las tendencias de los equipos críticos.
Oliverio García Palencia (2012)

35
2.2.2 Mapa estratégico de gestión gerencial de mantenimiento

En la gestión de mantenimiento en la empresa Corporación Petrolera SAC se aplicará

varias teorías de diferentes literaturas con los conceptos de mantenimiento, las cuales
serán orientadas a la realidad de la situación que tenemos en las operaciones petroleras
en la selva peruana, también adicionamos la experiencia aprendida en tantos años de
trabajo en el rubro de mantenimiento y la presencia de las falencias que se han
superado, así como éxitos de la gestión que se tienen que perfeccionar, damos a
conocer el mapa estratégico de la gestión Gerencial de mantenimiento.

El mapa estratégico propuesto por la gerencia de mantenimiento en la empresa

Corporación Petrolera SAC, se desarrolló de acuerdo a los objetivos y alineado a la
política de la empresa, con un enfoque de alcanzar metas a largo plazo, con un modelo
de gestión establecido, que nos asegure el incremento de la disponibilidad mecánica de
los equipos en los proyectos.

Se inicia este esquema describiendo en forma real y sincera lo que actualmente somos
y deseamos alcanzar como organización en el área de mantenimiento, con lo cual se
plantea la misión y visión.

Para alcanzar los objetivos de la mejora de la disponibilidad mecánica de los equipos

que se plantea en la gestión gerencial de mantenimiento, se considera principales
pilares, al personal, procesos, tecnología y activos, los cuales se encaminarán
alineadamente con las herramientas estratégicas de clase mundial, tales como, técnicas
de mantenimiento, Foda, 5S, Kaizen, Empowerment, Benchmarking y auditorías.

En este esquema se considera de importancia los factores externos e internos que se

presentan como una problemática en la gestión, estos serán controlados o superados,
en algunos casos, con los pilares y herramientas estratégicas que figuran en el mapa.
Estos factores son producto del contexto operacional en los proyectos de la selva
peruana por el motivo de la ubicación geográfica y el clima variable, los factores

36
externos considerados son el transporte de los equipos, internamiento - lugar de
trabajo y la logística para el abastecimiento de materiales-repuestos. Los factores
internos son referidos a ineficientes procesos y controles de mantenimiento, daños a
los equipos por la operación, crecimiento exponencial de la empresa, variedad de
marcas y modelos de las maquinarias.

Es relevante en este mapa incluir a nuestros proveedores y clientes internos de la

empresa. En el primer caso, el proveedor interno es el departamento de logística, con
ellos debemos trabajar en forma conjunta y apuntar a los mismos objetivos que son la
satisfacción de atención a nuestro cliente interno que es operaciones, reuniones
periódicas, el cambio y mejora en los procesos internos. La comunicación efectiva y
las reuniones periódicas entre ambos departamentos dará los buenos resultados en la
mejora de la gestión. Por otro lado, con nuestro cliente interno, en este caso el
departamento de operaciones, se romperá el paradigma de rivalidad de culpabilidad en
la operatividad de los equipos. Se debe considerar un aporte del área de mantenimiento
en efectuar auditorias en la operación de las maquinarias y equipos en los proyectos,
mejorar el filtro del control en las contrataciones por parte del departamento de
Recursos Humanos, las comunicaciones, los informes y evaluaciones por parte de
ambas áreas deben llegar con un mensaje constructivo y apuntar a mejorar.

La importancia de la participación de las organizaciones que no pertenecen a la

empresa, en este caso los “Dealer” de la marca y proveedores de servicios y ventas,
son considerados piezas claves en el panorama de gestión gerencial de mantenimiento;
por tal razón, en este mapa estratégico no serán nombrados como proveedores, sino
como socios estratégicos para lograr que se sientan parte de la organización y se
involucren en el crecimiento de la empresa. Serán partícipes de reconocimientos por
escrito, de los éxitos y buena gestión de post venta.
El respaldo del directorio de la empresa, la participación en forma colateral de las
demás gerencias, el involucramiento de los colaboradores de operaciones, logística,
finanzas, seguridad y medio ambiente que tengan relación e influyan en las labores de

37
mantenimiento, son parte del funcionamiento del mapa estratégico y son
fundamentales para el éxito y logro de las metas planteadas.

Cerrando el círculo del mapa estratégico con enfoque gerencial, será clave la
perseverancia, la sabiduría, conciencia e ideal del gerente de mantenimiento y
colaboradores involucrados para lograr el objetivo que propone la gestión.

Figura N° 2.08
MAPA ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN GERENCIAL DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

38
  Estrategias de mantenimiento

a) Técnicas de mantenimiento

Las técnicas que se aplica en el departamento de mantenimiento están alineadas a un

plan de mantenimiento, con el soporte de formatos elaborados por el personal de
mantenimiento y adecuados al sistema de la empresa, las herramientas que se
describen en un procedimiento donde serán el mantenimiento correctivo, preventivo y
predictivo.

Define: Mantenimiento Correctivo; este tipo de mantenimiento solo se realiza

cuando el equipo es incapaz de seguir operando, no hay elemento de planeamiento
para este tipo de mantenimiento. Mantenimiento Preventivo; es cualquier
mantenimiento planeado que se lleva a cabo para hacer frente a las fallas potenciales.
Puede realizarse con base en el uso o las condiciones del equipo. Se lleva acabo de
acuerdo con las horas de funcionamiento, requiere un alto nivel de planeación.
Mantenimiento predictivo; Se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del
equipo, la condición del equipo se determina vigilando los parámetros clave del
equipo cuyos valores se ven afectados por las condiciones de éste. Mantenimiento de
oportunidad Como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando surge la oportunidad.
Pueden presentarse durante los periodos de paro general programados de un sistema en
particular.
Rafe y Dixon (año 2010).

Las actividades de mantenimiento de la empresa Corporación Petrolera SAC se

efectuarán según el plan de mantenimiento 2013 (Vigente). Por la problemática de una
fuente externa con referencia a la distancia por la ubicación geográfica en los
proyectos petroleros no se considera el mantenimiento predictivo. Se establece en el
plan de mantenimiento, los procesos preventivo y correctivo.
En sus lineamientos tiene como objetivos, asegurar la disponibilidad, confiabilidad y
mantenibilidad de todos los equipos, maquinarias y unidades de la corporación. Se

39
debe tener en cuenta que todas las operaciones donde se desarrollan los servicios de la
organización, se alinearán a lo establecido en el Sistema Integrad de Gestión (SIG).

Figura N° 2.09
PLAN DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

40
 Mantenimiento correctivo
Se procesó para efectuar el mantenimiento correctivo cuando el representante de
operaciones que opera el equipo, que en este caso es el operador, detecta una falla
en su equipo o maquinaria. Para ello, utilizará el formato MTO-MTO-PLA-
001_F6 (Reporte del Operador) el cual entregará el reporte al planificador
representante del departamento de mantenimiento, el proceso se realizará de
acuerdo al protocolo del plan de mantenimiento, la entrega del equipo, posterior a
la intervención técnica, se documenta con el Checklist de conformidad y se
verifica con las pruebas en ruta y operación.

 Mantenimiento preventivo
Para la actividad del mantenimiento preventivo se procede con la información que
emite el planificador del departamento de mantenimiento, con los datos obtenidos
en el programa de mantenimiento preventivo MTO-MTO-PLA-001_F3, de
acuerdo a las horas o kilometrajes de operación de las máquinas. La consolidación
de la información es remitida al departamento de operaciones del proyecto, para
que planifiquen sus tareas de la semana de acuerdo a los equipos y maquinarias
que entrarán al servicio.

 Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo en la empresa Corporación Petrolera SAC, no está
incluido en el plan de mantenimiento, esto no significa que no se aplique este tipo
de mantenimiento a la flota de equipos y maquinarias de la empresa. El
mantenimiento predictivo que se efectúa en algunos casos específicos, es el
análisis de aceite, este proceso es ejecutado en la toma de aceite por los técnicos
que realiza el mantenimiento preventivo y las muestras del aceite son derivadas a
un socio estratégico de la empresa, actualmente es el proveedor quien nos
suministra el lote de lubricantes. Los resultados de los análisis son monitoreados e
interpretados por la central de mantenimiento en Lima, dependiendo de los
resultados, se toma acciones o son archivados en el historial.

41
 b) Matriz FODA

Se aplica la gestión japonesa FODA en el departamento de mantenimiento por la

necesidad de mejorar la gestión a través de potencial del talento humano de la
organización y superar las amenazas que teníamos presentes por el contexto
operacional en la selva peruana.

Por medio de la estrategia de administración y negocios, la gerencia de mantenimiento

decide aplicar el diagnostico FODA de forma interna al departamento de
mantenimiento, para obtener resultados del análisis y como enfrentarlo, aprovechar y
mejorar las fortalezas y oportunidades, entender cómo enfrentar y superar las
debilidades y amenazas en la gestión gerencial de mantenimiento

Describe FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas
Thompson - Strickland 1985.

42
 Figura N° 2.10
ANÁLISIS FODA

Fuente: Elaboración propia

.
FODA son letras iníciales de las 04 palabras claves de la metodología:

 Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente.

 Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas. Al identificarlas debemos
aprovecharlas.

 Debilidades: Son aquellos factores internos que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc. Estas debilidades deben ser identificadas y desarrollando estrategias,
pueden y deben eliminarse

43
  Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno (Agente
externo) y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización. En estos casos debemos diseñar y aplicar acciones adecuadas
para poder sostenerlas.

Figura N° 2.11
FODA DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

44
 c) Metodología de la CINCO S

La metodología de las 5S es una técnica japonesa que nace de las letras de las 5
palabras que constituye; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, apunta a mejorar y
mantener las condiciones de orden y limpieza del lugar de trabajo. Para que funcione,
es necesario el compromiso y responsabilidad de todos.

El enfoque de las 5S motiva por los beneficios que tendremos al lograr la aplicación
de los cincos pasos, el objetivo debe estar claro para todo el personal de la
organización, el de mantener los lugares ordenados y limpios, el alcance está definido
a todos los departamentos de la empresa.

Define la 5S; Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

desarrollar actividades de orden /limpieza y detección de anomalías en el puesto de
trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel individual /
grupal, mejorando e ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad. Los cincos S son cincos principios japoneses cuyos nombres comienza
con Seiri; Organizar y seleccionar, Se trata de organizar todo, separar lo que sirve y no
sirve y clasificar eso último. Seiton; Ordenar, tiramos los no sirve y establecemos
normas de orden para cada cosa. Seiso; Limpieza, realizar la limpieza inicial.
Seiketsu; Mantener la limpieza, a través de gamas y controles, iniciar el
establecimiento de los estándares de limpieza. Shitsuke; Rigor en la aplicación de
consigna y tareas, realizar la auto inspección de manera cotidiana. Los tres primeros
fases, organización, orden y limpieza son operativos, la cuarta, a través del control
visual y las gamas, ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores
mediante la aplicación de estándares, la quinta fase permite el hábito de las prácticas y
aplicar la mejora continua en el trabajo diario.
Francisco Rey Sacristán (2005).

45
 Cuadro N° 2.01
ORDEN Y LIMPIEZA EN EL PUESTO DE TRABAJO

Fuente: Las 5S, Orden y limpieza en el puesto de trabajo de Francisco Rey Sacristán
(2005)

En la gestión gerencial de mantenimiento se decide aplicar, como un medio

estratégico, la metodología japonesa de la 5S en los talleres, proyectos y bases del
departamento de mantenimiento, convencido de que esta buena práctica dará un aporte
fundamental en forma indirecta en la mejora de la disponibilidad de las maquinarias y
equipos. Un lugar limpio y ordenado incentiva un alza de la productividad del
trabajador en sus tareas diarias por sentirse en un ambiente limpio, ordenado y seguro.

El principio para la aplicación de las 5 S es muy sencillo de comprensión y ejecución,

no se necesita alta inversión económica para su funcionamiento, el principal requisito
para lograr alcanzar las metas en el programa de la 5S es el compromiso e intervención
de todos los trabajadores, desde el personal de operación, la supervisión,
administración y jefaturas, hasta el acompañamiento del liderazgo de la gerencia.

46
 CUADRO N° 2.02
RESUMEN DE LOS PASOS DE LAS 5 S

1 Seiri CLASIFICACIÓN
2 Seiton ORGANIZAR
3 Seiso LIMPIEZA
4 Seiketsu ESTANDARIZAR
5 Shitsuke DISCIPLINA

Fuente: Elaboración propia

Beneficios en el uso de la disciplina de la 5 S:

 La eliminación de objetos y elementos obsoletos permite la maximización

del uso del espacio de trabajo, lo que a su vez contribuye con una mayor
productividad.
 El trabajo en un entorno limpio y ordenado puede reducir notablemente la
posibilidad de que algún trabajador sufra alguna lesión. Asimismo, la
reducción de movilización del trabajador en un entorno de trabajo reduce la
posibilidad de caídas y resbalones.
 Un espacio de trabajo con una clara organización y correcto etiquetado
permite reducir los tiempos muertos, ya que los trabajadores pueden
identificar rápidamente las herramientas y repuestos que utilizarán para
llevar a cabo sus labores.
 Alienta la participación de los trabajadores en el diseño y mantenimiento
del lugar en el que desarrollan sus labores. A su vez, su participación sirve
para involucrarlos con la sostenibilidad de su lugar de trabajo a largo plazo,
mejorando su compromiso y orgullo por el mismo.
 Mejora la imagen ante los clientes, ya que la disciplina y todo lo que abarca
el desarrollo de este método de mejora, se transmite desde el ambiente
interno hasta el externo.

47
 d) Metodología KAIZEN

La evolución de la humanidad desde sus principios hasta la actualidad demuestra que

la mejora continua siempre ha sido aplicada en nuestra vida cotidiana, podemos verlo
en los avances alcanzados en los procesos, la industria, en los negocios, los gobiernos,
tecnología, el comercio, organizaciones, etc. En Japón, la mejora continua es
perfeccionada mediante la llamada metodología Kaizen, teniendo como objetivo
eliminar las actividades innecesarias (Las operaciones que no tengan valor a los
procesos).

Kaizen, actividades no complejas y de fácil comprensión, conseguir que los

colaboradores estén a gusto en un mejor entorno laboral y renovación o aplicación de
tecnología en los procesos. La mejora de los procesos está ligada al talento humano y
tecnología. El personal debe estar motivado a la superación e idealizados en poder
alcanzar algo renovador y mejor. La participación de la tecnología es fundamental para
mejorar los procesos en forma y tiempo.

Kaizen; Significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta dirección,

gerentes y trabajadores. “El Kaizen japonés y su forma de pensar orientada al proceso
con respecto a la innovación de occidente y el pensamiento orientado a los resultados”.
Indica como concepto dominante que está detrás de una buena administración y es el
hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas
para la solución de los problemas. Su mensaje es de mejoramiento o intenta hacer lo
mejor y reconoce que cualquier compañía tiene problemas. Indica: “No habrá ningún
progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.
Precisa para implantar el KAIZEN sólo se necesita técnicas sencillas, convencionales,
como los sietes herramientas del control de calidad (diagrama de Pareto, diagramas de
causa efecto, histogramas, graficas de control, diagramas de dispersión y hojas de
comprobación), todo lo que se necesita es sentido común.
Masaaki Imai (1992)

48
Se decidió aplicar Kaizen como una herramienta estratégica de mantenimiento por la
problemática que teníamos en las demoras y falencias en el proceso, la importancia
por la criticidad de estos trabajos se tendría que perfeccionar, ya que un error en el
proceso podría provocar una demora hasta de una semana y ocasionaría atrasos en toda
la operación del cliente, y posteriormente penalidades por no cumplir el contrato y
tener lucro cesante por no valorizar los días que ocasiona la demora.

En el trasteo de los equipos y maquinarias con helicóptero a la zona petrolera de la

selva peruana, donde no hay acceso vía terrestre o fluvial, se aplicó la metodología
Kaizen por ser una tarea crítica que realiza el departamento de mantenimiento. Este
proceso consiste en desarmar maquinarias pesadas que pesan entre 15,000.00 kg a
30,000.00 kg en componentes (Transmisión, motor, mandos finales, radiadores,
cabinas, radiador, tándem con las coronas y neumáticos, tren de rodamiento, líneas
hidráulicas, neumáticas y eléctricas dependiendo el caso) en pesos menores de
3,800.00 kg., no debe sobrepasar el peso indicado, por el motivo que el Helicóptero
MI17 tiene la capacidad máxima de 5,000kg pero por seguridad que no es un peso
estático el cual es ocasionado por los vientos. El protocolo de la empresa contratista
que realiza el servicio de transporte en helicóptero solo permite una carga externa de
3,800.00 kg.

Se observó en el análisis que el armado de una maquinaria pesada tenía un tiempo

efectivo de tres días y tiempo del armado era de cinco días, en el contrato del cliente
especificaba el periodo de tres a cinco días para el desarmado y armado
respectivamente. Con la aplicación de la mejora continua en el proceso se logró en el
desarmado de maquinarias en dos días y armado de tres días.

49
 Cuadro 2.03
KAIZEN: PROCESO DE TRASTEO DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS

Fuente: Elaboración Propia

e) Enpowerment

La herramienta estratégica Empowerment aplicada en la gestión de

administración a nivel mundial será parte del desarrollo en el modelo de la
gestión gerencial de mantenimiento en la empresa Corporación Petrolera SAC.
Está basado en delegar el poder y dar autoridad al personal, toman decisiones
en lugar de ser simple duplicador de órdenes, tiene más control sobre las
decisiones acerca de su trabajo con el fin de transmitirle que son parte
importante de la organización, responsables de los trabajos involucrados en los
procesos, en términos prácticos se trata de delegar, poder hacer sentir a
nuestros trabajadores que son pieza clave en el éxito de la gestión de la
organización.
Empoderar ofrece el potencial en explotar una fuente subutilizada de
capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan
en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy. Empleados facultados

50
benefician a la organización y se benefician a sí mismo. En una organización
en la cual los empleados han sido facultados, estos aportan su mejor idea e
iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo.
Además, actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización
primero que todo. El tradicional modelo que el gerente que controla y los
empleados controlados, ya no sirve. Para crear un ambiente de trabajo
facultado es preciso de pasar de una mentalidad de mando y control a un
ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la
oportunidad de dar lo mejor de sí mismo.
Ken Blanchard (1996).

Alcanzar una relación entre la organización y su personal, incrementar la

confianza y responsabilidad del trabajador, es un proceso que logra maximizar
la utilización de las capacidades, habilidades, conocimientos, experiencia del
talento humano de una organización, de modo que puedan alcanzar los
propósitos planteados, y que puedan hacer, no sólo lo que se les pide, sino
también lo que se necesita hacer.

Es un paradigma de liderazgo basado en dotar a las personas de poder sobre

sus propios actos, dándoles autonomía y confiando en sus capacidades.
Permite beneficios en los procesos y tecnología, pues los integrantes de los
equipos de trabajo en la organización tendrán acceso y uso de información
importante, de los reconocimientos y las críticas de la gestión.

En conclusión, la técnica Empowerment es una herramienta estratégica de

gestión que sustituye a la antigua estructura piramidal por equipo autos
dirigidos, con el objetivo de mejorar la eficiencia de una división o empresa,
obteniendo buenos resultados por intermedio de colaboradores motivados y
comprometidos.

51
Algunas de las ventajas de empoderar a los trabajadores:

 Impulsa la autoestima del profesional

 Da confianza de los colaboradores.
 Hay participación activa en la toma de decisiones.
 Las responsabilidades son vistas como un reto y no una carga.
 Las ideas y esfuerzos son reconocidos.
 El personal siente que hay mayor control sobre su trabajo.
 Mayor oportunidad de los trabajadores para la superación
profesional.
 Incrementa el rendimiento individual
 Logra maximizar la utilización de las habilidades del personal.
 Se obtienen mejores resultados en la gestión organizacional.

Define: Empowerment consiste en potenciar la motivación y los resultados de

todos los colaboradores de una empresa a través de la delegación y la
transmisión del poder. El punto de partida para cualquier empresa que quiera
proporcionar a sus empleados capacidades de decisión y autogestión, es
adoptar una filosofía general que sea fácil de entender y pueda comunicarse
fácilmente Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que captan
las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles
que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución
de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo
profesional.
Terry Wilson (1996)

52
 Figura N° 2.12
CÍRCULO DEL EMPOWERMENT

Fuente: Manual del Empowerment - Terry Wilson 1996

f) Benchmarking

El “Benchmarking” surgió a finales de los setenta cuando la Compañía Xerox se

interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores.
No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada
por que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones.

Citamos las palabras de David T. Keams, director de Xerox Corporation;

“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores reconocidos como líderes en el sector”.

53
La cronología en la compañía Xerox Corporation en la década de finales de los setenta
y década de los ochenta. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a
principios de su campaña para combatir las competencias. La alta gerencia ordenó que
en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking, es así que en 1983 el
director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y
benchmarking se contempló, hicieron comparaciones de productos seleccionados y se
hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y características del producto.

El Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones más exitosas y reconocidas a
nivel mundial, sean del mismo sector, industria o mercado analizando ordenadamente
el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Define: Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones, que son reconocidas como
representante de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Michael J. Spendolini (1990)

El Benchmarking se puede dividir en dos tipos; internos y externos. El interno

estábasado en la comparación de estándares entre división de negocios similares de la
misma empresa, donde buscan y encuentran las mejores prácticas internas en una
misma organización, para determinar potenciales de mejora en la eficiencia. Está
considerado como el primer paso del Benchmarking externo (conocer a uno mismo
antes de pretender conocer a los demás). El externo se subdivide en competitivo y
funcional. Por un lado, el competitivo está direccionado a la comparación de los

54
estándares de una organización con las otras empresas. En la aplicación, su uso se
torna complicado, en vista que las empresas competidoras manejan su información de
forma confidencial. Por otro lado, la funcional es la comparación de los niveles de
logros y mejores prácticas en los procesos de una organización, con lo mejor que
exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.

Figura N° 2.13
TIPO DE BENCHMARKING

Fuente: Elaboracion Propia

Por qué se debe aplicar el Benchmarking:

 Mejora la calidad de la organización.

 Trata de optimizar costos.
 Suele crear compromiso para el cambio.
 Favorece una mentalidad a las nuevas ideas (organización flexible).
 Es un catalizador de aprendizaje.
 Requiere trabajo en equipo.

55
Precisa: EL Benchmarking es para todas las empresas, porque todas las empresas
deben ser gestionadas con visión estratégica y competitiva, Y todas deben crecer y
desarrollarse con dinamismo y flexibilidad, y mantener una actitud al cambio. Y sobre
todo toda empresa necesita aprender. Las que se encierren en el orgullo de su pasado
serán fácilmente superadas por las que, con espíritu joven, se lancen a la aventura de
innovar sobre las mejores ideas que encuentre en el planeta. Antonio Valls Roig
(1995).

Si Usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el

resultado de las 100 batallas.
Sunt Tzu (2005).

g) Auditoría de mantenimiento

La dirección de una empresa o el responsable del departamento se plantean si la

gestión de mantenimiento que se hace es la adecuada, la respuesta puede ser sí, no o
regular. Claro está que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre
cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa
sobre qué cosas tendríamos que cambiar para que la gestión del departamento se pueda
considera como excelente. La mejor solución suele darse a través de una auditoría de
mantenimiento, comparando nuestro departamento con un departamento modelo,
ideal, y determinar qué cosas nos separan de ese modelo. Se puede contratar a un
auditor externo, y tener la opinión desde un enfoque externo a la empresa, pero
también es posible prepararla desde dentro.

Realizar una auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se

gestiona la función de mantenimiento en un momento determinado.

56
Indica: El propósito de una auditoria de mantenimiento, es determinar si el camino
marcado está correctamente definido y se está siguiendo. La auditoría debe medir la
efectividad de las prácticas normales de mantenimiento revelar si son necesario las
mejoras. También, el alcance de la auditoria debe tener una amplitud adecuada e
incluir cuestiones sobre la totalidad de los enfoques referentes a mantenimiento, el
alcance incluye puntos estratégicos, operacionales y de tecnología de mantenimiento.
Luis Amendola (2012)

El objetivo al realizar una auditoría no es juzgar al responsable o buscar culpables de

las fallas en el sistema, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarlo; es
saber en qué situación se encuentra e identificar puntos de mejora y determinar qué
acciones son necesarias para mejorar los resultados.

En el departamento de mantenimiento se decidió aplicar el tipo de auditoría de

mantenimiento elaborado y patentado por los expertos del instituto Marshall
(http://www.marshallinstitute.com). La técnica de auditoría de mantenimiento
utilizado: “Maintenance effectiveness Survey” (MES).

El proceso de aplicación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se realiza de la

siguiente forma: las personas seleccionadas, evalúan las 12 preguntas desarrolladas
para cada área (total: 5 áreas / 60 preguntas) en función de una escala del 1 al 5. Para
la calificación se puntúa, de acuerdo con la siguiente escala: 1= deficiente, 2 =
deficiente, 3= regular, 4 = bueno y 5 = excelente.
La puntación máxima: por área: 60 unidades, por las 5 áreas: 300 unidades.
La puntación mínima: por área: 12 unidades, por las 5 áreas: 60 unidades.
Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

57
 Cuadro N° 2.04
CLASIFICACIÓN DE PUNTAJE DE AUDITORÍA

Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de

activos: Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

Cuadro N° 2.05
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO: RECURSOS GERENCIALES

Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de activos:

Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

58
 Cuadro N° 2.06
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO: GERENCIA DE LA INFORMACIÓN

Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de activos:

Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

Cuadro N° 2.07
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO: EQUIPOS Y TÉCNICAS

Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de activos:

Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

59
 Cuadro N° 2.08
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO: PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN

Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de activos:

Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

Cuadro N° 2.09
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO: SOPORTE, CALIDAD Y MOTIVACIÓN
Fuente: Ingeniería de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la gestión de activos:

Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez (2012)

60
 Cuadro N° 2.10
RESULTADO DE AUDITORÍA INTERNA DE MANTENIMIENTO
ENCUESTA

Gerente Jefatura Supervisores de Mantenimiento Planificador de Mantenimiento

N° Preguntas #1 #1 #1 #2 #3 #4 #5 #1 #2 #3 #4 #5
1 3 5 5 4 4 4 5 4 3 5 5 4
2 3 5 5 4 3 4 4 3 5 5 4 5
3 4 4 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5
4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4
5 2 4 4 2 3 4 3 2 3 4 3 4
6 3 3 4 2 4 4 4 3 3 4 3 5
7 2 5 5 2 4 3 4 2 3 5 5 5
8 4 5 5 3 4 5 4 4 4 5 4 5
9 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4
10 3 5 4 4 3 4 2 3 4 4 5 4
11 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5
12 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4
13 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4
14 4 4 5 3 4 5 4 4 4 5 5 5
15 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 4
16 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4
17 1 3 3 2 2 3 1 2 3 3 4 4
18 2 3 4 3 1 4 2 2 3 4 4 4
19 4 5 3 5 4 3 4 4 4 3 3 4
20 4 5 5 3 3 4 4 4 3 5 4 5
21 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4
22 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4
23 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 5 5
24 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4
25 3 4 4 2 4 4 4 3 2 4 4 4
26 3 3 4 4 2 4 3 3 3 4 4 4
27 2 4 3 1 3 3 2 2 1 3 3 4
28 3 5 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4
29 3 4 4 3 2 4 4 3 3 4 5 4
30 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3
31 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5
32 2 3 4 3 2 4 3 2 3 4 4 4
33 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 4 4
34 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3
35 3 3 1 4 2 2 4 3 4 1 1 1
36 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 5 5
37 3 4 4 3 4 4 4 3 1 4 4 4
38 4 5 5 4 5 5 3 4 4 5 5 5
39 3 4 4 2 4 4 3 3 2 4 4 4
40 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2
41 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3
42 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2
43 2 4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 4
44 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3
45 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4
46 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 4 4
47 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3
48 2 3 4 3 2 4 3 2 3 4 4 4
49 2 3 3 4 2 3 4 2 4 3 3 3
50 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
51 2 3 3 3 1 3 2 2 3 3 4 3
52 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2
53 3 2 3 3 1 3 2 1 3 3 3 3
54 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
55 2 3 4 4 2 4 3 2 2 4 4 4
56 4 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3
57 2 3 4 3 2 2 2 2 1 4 4 4
58 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4
59 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4
60 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3
TOTAL 188 229 226 194 182 218 203 184 191 226 223 231
PROMEDIO 208

Fuente: Elaboración propia

61
De acuerdo a la encuesta realizada al personal del área de mantenimiento de la
empresa, se observa en el cuadro 2.10 (pag. 65) que el resultado promedio total es de
208, encontrándose en la categoría de “Muy Buena” (201-260).

Cuadro N° 2.11
Resultado de encuesta
Item Descripción valores
1 RECURSOS GERENCIALES 46.8
2 GERENCIA DE LA INFORMACION 43.8
3 EQUIPOS Y TECNICA 41.1
4 PLANIFICACION Y EJECUCION 40.5
5 SOPORTE, CALIDAD Y MOTIVACIÓN 35.8
Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 2.14
Resultado de encuesta

Fuente: Elaboración propia.

62
2.3 Definición de términos básicos

 Ciclo de vida
Periodo de tiempo durante un ítem mantiene su capacidad de
funcionamiento.

 Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas que son plasmados en un plan
que ayudan en tomar decisiones para conseguir mejores resultados en
alcanzar los objetivos requeridos del asunto.

 Falla
Problema en un ítem que genera un probable fuera de servicio o
deficiencias del funcionamiento normal de operación.

 Historial de equipo
Registro de actividades generales realizadas durante el periodo de
operación de un equipo.

 Indicador
Variables cuantitativas y cualitativas que nos mantienen informado de la
situación y tendencia de un evento.

 Inspección planificada
Verificación, toma de data y prueba de las características del equipo para
determinar su performance operacional.

 Mantenimiento.
Conjunto de actividades dirigidas a la conservación o restablecer un
equipo como también sistema, preservando las funciones de acuerdo a

63
 los estándares de fabricación. Optimizando el rendimiento y conservando
la vida de útil de utilización

 Maquinaria
Es un conjunto de componentes móviles y fijos unidos en una sola
unidad y cuyo funcionamiento por las energías dan movimiento al
mecanismo.

 Orden de trabajo
Documento de descripción de los trabajos que se proyecta a efectuar a
una unidad de atención.

 Proceso
Conjunto de actividades interrelacionadas en un periodo de tiempo,
iniciando por la entrada, posterior transformación y salida de un producto
final.

 Reparación
Intervención física de un ítem de atención por necesidad de fallo en su
sistema funcional.

 Repuesto
Pieza de unidad de cambio por restitución, perteneciente a un conjunto
de componentes, equipo o sistema.

64
 CAPITULO III

III.VARIABLES E HIPÓTESIS

3.1. Definición de las variables

Las variables que se van a considerar son la independiente (X) y la dependiente (Y)
de acuerdo a la función Y= f(x).

3.1.1 Variable independiente

La variable independiente (x), se caracteriza por ser la causa del estudio, en

esta investigación la variable independiente:

V.I: Desarrollo e implementación de una gestión gerencial de mantenimiento.

3.1.2 Variable dependiente

La variable dependiente (Y), está sujeto de la manipulación de la variable

independiente, va depender de algo que la hace variar, en el presente estudio de
investigación la variable dependiente:

V.D: Mejora de la disponibilidad de operación de los equipos.

Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse. Las variables adquieren valor para la investigación científica
cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una
hipótesis o una teoría.
Roberto Sampieri (2016)

65
 3.2 Operacionalización de variables

Se van a operacionalizar las variables mediante indicadores, las cuales son

susceptibles a medición.

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE EN INVESTIGACIÓN

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Capacitación del personal Personal capacitado por año
Desarrollo e Línea de carrera Personal ascendido
implementación de la Aplicación de tecnología Equipos adquiridos
INDEPENDIENTE
gestión gerencial de Auditoría de mantenimiento Calificación de auditoría
mantenimiento Benchmarking Registro de actividades
Análisis FODA Registro de acciones

Mejora de la disponibilidad
DEPENDIENTE Operatividad de los equipos Disponibilidad mecánica anual
de operación de los equipos

3.3 Hipótesis general e hipótesis específicos

Hipótesis: Son las guías para una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo que
tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno
investigado. Se derivan de la teoría existente (Williams, 2003) y deben formularse a
manera de proposiciones. De hecho, son respuestas provisionales a las preguntas de
investigación

Roberto Sampieri (2016)

3.3.1 Hipótesis General

El desarrollo e implementación de una gestión gerencial de mantenimiento, mejora la

disponibilidad de los equipos de la empresa Corporación Petrolera SAC en los
proyectos petroleros en la selva peruana.

66
3.3.2 Hipótesis específicas

 El desarrollo de un tipo de plan de mantenimiento específico para los equipos

permitirá obtener indicadores de operatividad mínima o mayor solicitada
según contrato.

 Las aplicaciones de herramientas y metodologías estratégicas adecuadas va

mejorar la gestión de mantenimiento de los equipos.

 Un programa de administración del personal mantenimiento y operación

basado en motivación, capacitación y concientización mejora las buenas
prácticas en la operación y mantenimiento de los equipos.

67
 CAPITULO IV
.METODOLOGÍA

4.1 Tipo de investigación

La presente investigación de tipo la aplicativo y descriptiva.

Por lo siguiente:

4.1.1 Aplicativo
Porque los conocimientos científicos de la gestión gerencial de mantenimiento se han
aplicado a la realidad en la empresa Corporación Petrolera SAC para los proyectos
petroleros en la selva peruana y esto ha permitido la mejora de la disponibilidad de los
equipos.

4.1.2 Descriptiva
Por el nivel de conocimiento a través del tiempo, describe cada uno de los métodos a
utilizarse, mejores prácticas, conocimientos científicos y metodológicos, indicadores y
observaciones que comprueben las mejoras de los resultados de la gestión.

4.1.3 Experimental
Porque se elaboró el plan de gestión gerencial de mantenimiento de los equipos de la
empresa Corporación Petrolera SAC; Luego participaron en la aplicación y puesta en
práctica de dicho plan, durante los años del 2013 al 2017 se monitorió los cambios
ocurrido en la disponibilidad de los equipos. Pudiéndose observar que la gestión
gerencial de mantenimiento aplicada ha traído mejorar significativo en la
disponibilidad de los equipos en la empresa Corporación Petrolera SAC en los
proyectos petroleros para la selva peruana.

68
4.2 Diseño de la Investigación.

Considerado y delimitado el tipo de investigación asumido en el presente trabajo,

ubicándose como un estudio Aplicativo y descriptivo, en este punto se establece el
proceso de búsqueda de resultados en un periodo de tiempo, se define cuál es el diseño
de investigación que se adecua al tipo de investigación que ha sido definido, en
función de los objetivos generales y específicos de la misma.

Se puede clasificar como longitudinal, ya que los datos se recolectaron en un periodo

de tiempo, elaborando la propuesta de implementación de las mejores prácticas de
mantenimiento bajo la filosofía de clase mundial para obtener el éxito de la
investigación.

4.3 Población y muestra.

El objeto del estudio de la presente investigación son los proyectos petroleros donde
operan la empresa Corporación Petrolera SAC en la selva peruana , a todos estos
proyectos se ha aplicado en forma corporativa la gestión gerencial de mantenimiento
obteniendo como resultado la mejora de las disponibilidad de los equipos.

En consecuencia la unidad de análisis admisible en este caso la población y muestra

son las mismas.

La población y la muestra de esta investigación son los proyectos ubicados en la zona

petrolera peruana, los yacimientos petroleros, lote 1AB, lote 8, lote 56, lote 88 y lote
131.

69
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.4.1 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Se emplearán las siguientes técnicas:

4.4.2 Técnicas de investigación, análisis documentarios y bibliográficos.

Se utilizaron para obtener información de estudios anteriores, libros, hojas de datos,

especificaciones técnicas, Historial de equipos, entre otros.

 Los instrumentos utilizados:

 Resumen de estudios previos.

 Manuales de fabricantes.
 Data Técnica.
 Diagramas de Procesos.
 Bibliografías relacionadas.
 Sistema ORACLE.
 Plan de Mantenimiento,

4.5 Procedimientos de recolección de datos.

El cumplimiento de los objetivos presentados en el desarrollo de la presente tesis, se

alcanzará siguiendo el procedimiento mostrado a continuación:

4.5.1. Revisión y análisis de las bases teóricas y científicas de las metodologías de

mantenimiento y aplicación de una auditoría interna en el departamento de

70
mantenimiento. Para ello, se realizará consultas de textos como tesis, catálogos de
fabricante, normas y publicaciones técnicas.

4.5.2. Se identifican las variables independientes y dependientes de este estudio de

investigación, para desarrollar los instrumentos de recolección de datos, con base en la
formulación del problema general y específicos.
4.5.3. Se usó el formato de encuesta para auditoría de mantenimiento elaborado por el
instituto Marshall, el cual consiste en la recolección de datos. Las preguntas van
relacionadas a los recursos gerenciales, gerencia de información, equipos y técnicas,
planificación y ejecución, soporte, calidad y motivación.

4.5.4. Se utiliza el indicador de mantenimiento de la disponibilidad mecánica. La

información es suministrada a la central en Lima por el departamento de
mantenimiento de los proyectos, se procesa los resultados cada mitad y fin de cada
mes para su revisión, control y mejora.

4.5.5. Se emplea una guía de observación que permita conocer y evaluar la gestión del
mantenimiento a través de las variables propuestas y se afianzará este punto a través
de la entrevista.

4.6 Procesamiento estadístico y Análisis de datos.

4.6.1. La técnica de análisis en el procesamiento de datos que se utilizó para

cuantificar los datos de las variables obtenidas en la encuesta y la guía de observación,
fue la estadística descriptiva, de los promedios y gráficos radiales. Las anotaciones de
la entrevista sirvieron para el análisis y comprensión de las tendencias de los datos
obtenidos en la encuesta y guía de observación.

4.6.2. Con los datos recolectados y el análisis de la matriz diagnóstico se logra definir
las brechas existentes entre la actual gestión de mantenimiento y una gestión de Clase

71
mundial. Para el resultado final se estableció la siguiente escala: 261 a 300 puntos /
Clase mundial: Mantenimiento excelente, alta competitividad. 201 a 260 puntos / Muy
Buena: El sistema de mantenimiento entra en valores de clase mundial, pero existen
observaciones menores, buena competitividad. 140 a 200 puntos / Por arriba del
promedio: Existe un sistema de mantenimiento controlado, además del conocimiento
de las mejores prácticas de mantenimiento, competitividad ligeramente baja. 81 a 140
puntos / Por debajo del promedio: Existe un sistema de mantenimiento básico,
aceptable sólo si se está en proceso de mejora, baja competitividad. Menor de 80
puntos / Muy por debajo del promedio: No existe un sistema de mantenimiento
aceptable, competitividad muy baja.

72
 CAPITULO V

VRESULTADOS

La investigación del desarrollo del modelo presentado de la gestión de mantenimiento

para mejorar la disponibilidad de los equipos en la empresa Corporación Petrolera
SAC en los proyectos petroleros para la selva peruana, se demuestra los resultados de
los indicadores de la disponibilidad mecánica que los valores acumulados anuales se
mantienen o mejoran.

Se considera un equipo parado y entran en la estadística de la disponibilidad a todos

los equipos que no puedan operar por una falla técnica, estando no disponible para el
proyecto. No influye en la estadística como equipo parado por problemas
climatológicos, por falta de operador para el equipo o no tener frente de operación El
valor de la disponibilidad es tomado por las medidas en días de trabajo mensual.

Define: Disponibilidad, la probabilidad de que el equipo funcione satisfactoriamente

en el momento en que sea requerido después del comienzo de su operación, cuando se
usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado, incluye el tiempo de
operación, el tiempo activo de reparación, el tiempo inactivo, el tiempo de
mantenimiento preventivo.
Alberto Mora Gutierrez (2009).

Los límites mínimos de los valores de la disponibilidad mecánica en la empresa de la

presente investigación es 85% de acuerdo a los valores establecidos en el sistema
integrado de gestión de la empresa, también tenemos el cumplimiento de tener un
promedio minino en la disponibilidad mecánica en cada proyecto, los valores
promedio que solicitan cada cliente dependerá del contrato entre ambas representadas,
se estimado mínimo del 80%.

73
Describe: La disponibilidad total. Es uno de los indicadores más importante de la
planta, es el cociente de dividir el N° de horas que un equipo has estado disponible
para producir y el N° de horas totales de un periodo.

Disponibilidad= (Horas totales–Horas paradas por mantenimiento) /Horas totales

Santiago García Garrido (2003).

Se presenta el cuadro de resultados de los indicadores de la disponibilidad mecánica de

los equipos de la empresa Corporación Petrolera SAC, entre los años, 2013, 2014,
2016 y 2017.

Cuadro N°5.01
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2013

Fuente: Elaboración Propia

74
En las siguientes gráficas se observa la variación de la disponibilidad mecánica de
Enero a Diciembre del año 2013 de cada proyecto en la selva peruana. Donde se
observa una mejora del indicador a través del tiempo.

Figura N° 5.01
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2013

Fuente: Elaboración Propia

75
 Cuadro N° 05.02
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2014

En las siguientes gráficas se observa la variación de la disponibilidad mecánica de

Enero a Diciembre del año 2014 de cada proyecto en la selva peruana.

Figura N° 5.02
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2014

Fuente: Elaboración propia

76
 Cuadro N° 5.03
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2016

En las siguientes gráficas se observa la variación de la disponibilidad mecánica de

Enero a Diciembre del año 2016 de cada proyecto en la selva peruana.

Figura N° 5.03
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2016

Fuente: Elaboración propia

77
 Cuadro N° 5.04
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2017

Fuente: Elaboración propia

En las siguientes gráficas se observa la variación de la disponibilidad mecánica de

Enero a Diciembre del año 2017 de cada proyecto en la selva peruana.

Figura N° 5.04
DATA: DISPONIBILIDAD AÑO 2017

Fuente: Elaboración propia

78
 Cuadro N° 5. 05
DATA: DISPONIBILIDAD MECÁNICA ANUAL

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 5. 05
DATA: DISPONIBILIDAD MECÁNICA ANUAL

Fuente: Elaboración propia

En la figura 5.05, se muestran los resultados totales de la disponibilidad mecánica

desde el 2013, en el que se aprecia una tendencia ascendente con una variación del
4,5% del 91.7% al 96.2%, lo que refleja los resultados positivos de la implementación
de la gestión gerencial de mantenimiento en los proyectos petroleros de la selva
peruana.

79
 CAPITULO VI

VI.DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El resultado global de la tendencia del indicador de la disponibilidad mecánica anual

(Cuadro N° 5.05 Pag, 81) demuestra una tendencia positiva en la mejora de la
operatividad de los equipos entre los años 2013 al 2017 en la empresa corporación
petrolera SAC al desarrollar e implementar el modelo de gestión gerencial de
mantenimiento.

El análisis y la discusión de resultados obtenidos del procesamiento de la información

consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el problema de investigación, los
objetivos propuestos, la hipótesis y/o preguntas formuladas, y las teorías o los
presupuestos planteados en el marco teórico, con la finalidad de evaluar si confirman
las teorías o no, y se generan debates con la teoría ya existente. César Bernal (2010).

6.1 Contrastación de hipótesis con los resultados

La hipótesis general de la investigación plantea: “El desarrollo e implementación de

un sistema gerencial de mantenimiento mejora la disponibilidad de los equipos de la
empresa Corporación Petrolera SAC en los proyectos petroleros en la selva peruana”

En el año 2013 la empresa Corporación Petrolera SAC en el departamento de

mantenimiento, la gerencia inicia un cambio en la gestión de mantenimiento por la
necesidad de mejorar la disponibilidad de los equipos, introduce un modelo de gestión
gerencial el cual logra resultados positivos en el incremento de la disponibilidad
mecánico anual desde los periodos 2013 ( Disponibilidad 91.7% ) al. 2017
(Disponibilidad mecánica 96.2 %).

80
 Figura N° 6. 01
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS Y RESULTADOS

Fuente: Elaboración Propia.

Se constata hipótesis general del presente trabajo con los resultados de la figura N°
6.01 cuando se implementó y desarrolló el modelo de la gestión gerencial de
mantenimiento en el 2013 la disponibilidad mecánica 91.7% y al año 2017 la
disponibilidad mecánica mejoro a un 96.2%..

Se realiza los cálculos estadísticos de probabilidades para demostrar la discusión de

resultado de la hipótesis de la investigación.

Implementación dela gestión gerencial de mantenimiento

Población: Equipos de la empresa Corporación Petrolera SAC.

Variable: Disponibilidad mecánica operacional

Escenario 1: Disponibilidad mecánica en el año 2013.

Antes de la implementación de la gestión gerencial de mantenimiento.
Escenario 2: Disponibilidad mecánica en el año 2017.
Después de la implementación de la gestión gerencial de mantenimiento.

81
 Cuadro N° 6. 01
TABLA DE DISPONIBILIDAD MENSUAL AÑO 2013 Y 2017

Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 6. 02
CALCULOS ESTADISTICO DE PROBABILIDADES

Fuente: Elaboración Propia.

82
Por lo tanto, se concluye que a un nivel de significación 5%, se puede afirmar que
después de implementar la gestión gerencial de mantenimiento en el 2013 en la
empresa Corporación Petrolera SAC, se mejoró el porcentaje de disponibilidad para el
año 2017.

6.2 Contratación de resultados con otros estudios similares.

En las tesis que se mencionan como referencia en el presente estudio tienen como
resultados y conclusiones que la aplicación de herramientas estratégicas en la gestión
da como resultado una mejorar los indicadores de mantenimiento.

También indican que una empresa que tiene muchos aspectos o áreas donde el control
de gestión puede aportar para hacer de ella una empresa moderna, eficiente, más
rentable y principalmente en que todos sus integrantes estén alineados con la estrategia
de la empresa.

Empleando la combinación de las técnicas cualitativas y cuantitativas del

mantenimiento, y utilizando como herramientas: los datos históricos del tiempo entre
fallos de equipos, el Software y el Análisis de Confiabilidad, se logra optimizar la
Gestión del Mantenimiento de los equipos. Esto conlleva a una alta probabilidad de
disponibilidad de dichos equipos.

83
 CAPITULO VII

VII.CONCLUSIONES

En la presente investigación, se obtienen las siguientes conclusiones:

a) La aplicación de un esquema de plan estratégico de gestión de la gerencia de

mantenimiento, respaldada por el directorio y la participación de las gerencias
de los demás departamentos, se logró mejorar la disponibilidad de los equipos
en la empresa Corporación Petrolera SAC en proyectos petroleros para la selva
peruana.

b) Se logró establecer un plan de mantenimiento específico con formatos,

informes e indicador, adecuados para las tareas de mantenimiento correctivo y
preventivo de los equipos, estableciendo procesos definidos para las
actividades críticas que se desarrollan en el departamento de mantenimiento.

c) Con la aplicación de las herramientas estratégicas de gestión empresarial

aplicada al área mantenimiento, tales como: Matriz FODA, metodología de 5
S, Kaizen, Benchmarking, Empowerment, auditoría y aplicación de la
tecnología, se logró garantizar la eficiencia en la gestión del mantenimiento.

d) Con la implementación de un programa de desarrollo de personal basado en

motivación, capacitación, línea de carrera y buen ambiente de trabajo, se logró
una mejora en su rendimiento. Además, se concientizó en las buenas prácticas
de cuidado y mantenibilidad parte de los operadores y técnicos.

84
 CAPITULO VIII
VIII.
RECOMENDACIONES

a) Se recomienda que los procesos de mantenimiento sean entendibles para el

colaborador, como también mejorar los actuales procesos y asegurar el
cumplimiento de los mismos.

b) Implementar el mantenimiento predictivo en el plan de mantenimiento de

los equipos.

c) Reforzar la capacitación de todo el personal del área de mantenimiento en

la aplicación de las metodologías de gestión de clase mundial.

d) Complementar herramientas tecnológicas de evaluación y diagnóstico de

equipos, así mismo el uso de un procesador de base de datos de
mantenimiento.

e) Continuar con la gestión del talento humano, basado en el programa de

capacitaciones, evaluaciones y desarrollo de línea de carrera. Mantener un
agradable ambiente de trabajo y una buena relación entre colaboradores.

f) Desarrollar un protocolo más exigente en la contratación y complementar

con capacitaciones a los operadores, para mejorar las buenas prácticas en el
cuidado de operación de los equipos.

g) Recomienda continuar y fortalecer la aplicación de la gestión gerencial de

mantenimiento por los logros obtenidos en la presente investigación. .

85
 CAPITULO VIII

IX.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Amendola, L. (2012). Organización y gestión del mantenimiento (2da edición).

Valencia: Ediciones y marketing.
- Becerra, G., Paulino, J. (2012). El análisis de confiabilidad como herramienta
para optimizar la gestión de mantenimiento preventivo de los equipos de la
línea de flotación de un centro minero. Lima: Universidad Nacional de
Ingeniería.
- Bernal Torres, C. (2010). Metodología de la investigación (3ra Edición).
Bogotá: Pearson.
- Blanchard, k., Carlos, J., Randolph, A. (1996). Empowerment. Bogotá: Norma.
- Canales, A., Pacheco, P. (2006). Modelo Gerencial de mantenimiento –
Fundamento filosófico. Documental Noria, 4.
- D´alesio Ipinza, F. (2014). El proceso estratégico Un enfoque de Gerencia
(2da Edición). Ciudad de México: Pearson.
- De los Ríos Flores, P. (2012). El Empowerment organizacional: Revisión de
modelos teóricos y su aplicabilidad en la gestión empresarial. Almería:
Universidad de Almería.
- Duffua, S., Raouf, A., Dixon, J. (2010). Sistema de mantenimiento
planificación y control de Duffuaa. Ciudad de México: Limusa.
- Espinoza, V., Iparraguirre, D., Toledo, A., Trinidad, C. (2016). Planeamiento
Estratégico de la Empresa Gloria S.A. Lima: Pontificia Universidad Católica
del Perú.
- García Garrido, S. (2003). Organización y gestión integral de mantenimiento.
Madrid: Díaz de Santos SAC.
- García Palencia, O. (2012). Gestión moderna del mantenimiento industrial.
Madrid: Ediciones U.
- Goleman, D., (2000), “Inteligencia Emocional”. Buenos Aires: B. Argentina
S.A.

86
- Gonzáles Fernández, F., (2004). Auditoria del mantenimiento e indicadores de
gestión (2da Edición). Madrid: Fundación Confemetal.
- Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., Baptista Lucio, P. (2013).
Metodología de la investigación (6ta Edición). Ciudad de México: McGraw.
- Imai, M. (1992). KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa.
México DF: Continental.
- Mora Gutiérrez A. (2009). Mantenimiento, Planeamiento, ejecución y control.
Ciudad de México: Alfa omega.
- Ortiz, J.M. (2013). Sistema de control de gestión para la gerencia de
mantenimiento de la empresa aéreo servicios SAC. Santiago de Chile:
Universidad de Chile.
- Parra Márquez, C., Crespo Márquez, A. (2012). Ingeniería de mantenimiento y
fiabilidad aplicada en la gestión de activos. Sevilla: Ingeman.
- Porras Guzmán, C. (2012). Implementación del TPM en la planta de
fabricación de tubos de acero Sider Perú - Gerdau. Callao: Universidad
Nacional del Callao.
- Rey Sacristan, F. (2005). Las 5S, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Madrid: Fundación confemetal.
- Ruiz, M. (2003). Gerencia Estratégica de Mantenimiento: Libro en red.
- Spendolini, M. (1994). Benchmarking. Bogotá: Norma.
- Thompson, A., Strickland, A. (1985). Conceptos y Técnicas de la Dirección y
Administración Estratégicas. Ciudad de México: Mc Graw Hill
- Tzu, S. (1963). El arte de la guerra. Bogotá: Panamericana Ltda.
- Valls Roig, A. (1995). Guía práctica de Benchmarking. Barcelona: Gestión
2000 SAC.
- Wilson, T. (2004). Manual del Empowerment. Barcelona: Gestión 2000

87
 ANEXO 1
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA

88
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO: GESTIÓN GERENCIAL DE MANTENIMIENTO PARA MEJORAR LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS EN LA

TÉCNICAS E INSTRUMENTACIÓN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS JUSTIFICACIÓN HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
DE RECOLECCIÓN DE DATOS

PROBLEMA GENERAL: OBJETIVO GENERAL: ECONÓMICA HIPOTESIS GENERAL VARIABLE Para VI: TIPO DE LA TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo a través de la gestión gerencial de Desarrollar e implementar un sistema de gestión El desarrollo de mejores prácticas gerenciales de El desarrollo e implementación de una INDEPENDIENTE Personal capacitado por año. INVESTIGACIÓN Información de estudio anteriores.
mantenimiento se mejora la disponibilidad de los gerencial de mantenimiento con metodología, mantenimiento, que busquen el mejoramiento constante gestión gerencial de mantenimiento, mejora Desarrollo e implementación de Personal ascendido. Aplicativo experimental. Libros de gestión de mantenimiento.
equipos de la empresa Corporación Petrolera planeamiento, control de gestión y herramientas de los resultados y acciones, ya que es un respaldo a la la disponibilidad de los equipos de la una gestión gerencial de Equipos adquiridos. Procedimientos.
SAC, para los proyectos petroleros en la selva estratégicas para mejorar la disponibilidad de empresa permitir el uso de los recursos disponibles al empresa Corporación Petrolera SAC en los mantenimiento. Calificación de auditoría. DISEÑO DE
peruana? operación de los equipos de la empresa menor costo, teniendo presente que cada empresa proyectos petroleros en la selva peruana. Registro de actividades. INVESTIGACIÓN INSTRUMENTOS DE
Corporación Petrolera SAC, para los proyectos competente y sus sistemas de mantenimiento se VARIABLE Registro de acciones. Descriptivo INVESTIGACIÓN
PROBLEMAS ESPECÍFICOS: petroleros en la selva peruana. encuentran en un nivel diferente de desarrollo y que HIPÓTESIS ESPECÍFICAS DEPENDIENTE Longitudinal Manuales de fabricante de equipos.
¿Qué tipo de plan de mantenimiento específico poseen características propias que la diferencian de las El desarrollo de un tipo de plan de Mejora de la disponibilidad de Para VD: Cuantitativo Data técnica.
permitirá mejorar las operaciones de los equipos OBJETIVOS ESPECÍFICOS: demás. mantenimiento específico para los equipos operación de los equipos. Disponibilidad mecánica anual. Plan de mantenimiento.
en los proyectos petroleros en la selva peruana? Desarrollar un plan de mantenimiento específico permitirá obtener indicadores de POBLACIÓN Módulo de gestión de data de
que permita mejoras de los indicadores de los TEÓRICA operatividad mínima o mayor solicitada Flota de equipos de la empresa mantenimiento Oracle.
¿Qué herramientas y metodologías estratégicas son equipos con valores mayores o iguales a los La presente investigación genera información sustancial según contrato. Corporación Petrolera SAC en
las adecuadas para los procesos de mantenimiento solicitados según contrato. sobre la evaluación de sistemas de mantenimiento y toma los proyectos pretroleros de la
que puedan contribuir al mantenimiento eficiente de decisiones efectivas para el mejoramiento del Las aplicaciones de herramientas y selva Peruana.
basado en el contexto operacional de la selva Implementar herramientas estratégicas y proceso operacional en el contexto de la selva peruana y metodologías estratégicas adecuadas va
peruana? metodologías para mejorar los procesos de la poder mejorar la disponibilidad mecánica al 98%. mejorar la gestión de mantenimiento de los MUESTRA
gestión de mantenimiento de los equipos, que equipos. En este caso, la muestra es igual
¿Qué programa de administración del personal de permita su operación de acuerdo a su diseño LEGAL que la población debido a que la
mantenimiento y operadores de equipos será el operativo. Logrando una mayor confiabilidad y cumplimiento de Un programa de administración del personal investigación se aplicó de forma
adecuado para mejorar el buen cuidado y estándares en los procesos de mantenimiento, se mantenimiento y operación basado en corporativa para toda la gestión
operación de los equipos? Realizar un programa de administración del contribuirá con el cumplimiento de las normas legales de motivación, capacitación y concientización de mantenimiento.
personal de mantenimiento y operadores de equipo seguridad en el trabajo y protección del medio ambiente. mejora las buenas prácticas en la operación
basado en motivación, capacitación y Ley 29783 Ley de Seguridad y salud en el Trabajo y y mantenimiento de los equipos.
concientización, para mejorar las buenas prácticas alineado al cumplimiento de la constitución política del
en la operación y mantenimiento de los equipos. Perú.

SOCIAL
Existe responsabilidad social con las comunidades
nativas y en la preservación del medio ambiente,
incluyendo técnicas predictivas de mantenimiento,
evitamos contaminar los recursos naturales de la selva
peruana.

89
 ANEXO 2
ANEXO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DE LA INVESTIGACIÓN

90
 LA EMPRESA

En Corporación Petrolera, nos preciamos de ejecutar las obras cumpliendo a cabalidad los plazos pactados, y con los mejores precios
del mercado.

92
a) SERVICIOS BRINDADOS

 Construcción de Plataformas de Perforación

Durante los últimos 10 años, gracias a la confianza depositada por nuestros
clientes en la construcción de sus proyectos, Corporación Petrolera se ha
convertido en el contratista con mayor número de plataformas construidas,
algunas de estas plataformas, tanto de exploración como de producción,
han adquirido gran importancia en el desarrollo nacional.

Construcción de plataforma petrolera

 Construcción de Vías de Acceso

Gracias a la experiencia y especialización obtenida en la construcción de vías
de acceso, Corporación Petrolera ha logrado integrar y facilitar las operaciones
petroleras, viabilizando la accesibilidad externa e interna hacia los campos de
exploración y producción.

93
 Construcción de carretera de Acceso

 Remediación Ambiental - Suelos Contaminados.

Corporación Petrolera S.A.C., está comprometida con el cuidado y
recuperación del Medio Ambiente, utilizando equipos especializados y
técnicas de vanguardia, se desarrollan proyectos de remediación ambiental
y recuperación de suelos contaminados.

Remediación de suelo contaminado

94
  Servicios logísticos
Contamos con una amplia flota de equipos especializados para brindar
servicios logísticos internos en las operaciones petroleras,

Maniobras e izaje de materiales

 Servicios transporte.
La empresa brinda transporte de maquinarias y materiales a nivel nacional,
adiciona un plus de gran importancia en los transportes especiales para carga
sobredimensionada en peso y volumen,

Transporte de carga sobredimensionada

95
  Servicios montaje metalmecánico.

Montaje de Estructura Metalmecánica

b) ACTIVOS DE LA EMPRESA

La empresa Corporación Petrolera SAC. Cuenta con una gama de activos

diferenciados para atender cualquier operación de nuestros y futuros clientes, los
activos considerados en este estudio son maquinarias pesadas y especiales,
equipos de transportes, izaje y livianos.

Las diferentes líneas de maquinarias y equipos son de 31 familias, para diferentes

usos de aplicación para proyectos de construcción, transportes, logística e Izaje.

96
 Cuadro 2.01

La flota de activos de 646 equipos y maquinarias de la empresa corporación

Petrolera SAC estan distribuido en todo el Peru en diferentes proteyectos y bases
de atencion en las ciudades .

 Maquinarias pesadas.

La Flota de maquinarias pesadas está constituida por tractor de orugas,

excavadoras de oruga, retroexcavadoras de ruedas, rodillos vibratorios, cargadores
frontales y motoniveladoras, estos equipos son alquilados por un periodo de
tiempo o por servicios en trabajos de movimiento de tierras.

97
 Figura N° 2.09
Maquinarias pesadas

 Maquinarias Especiales
La empresa es diferenciada de sus competidores por tener una variedad de
maquinarias especiales que aportan un valor a los servicios que requieren nuestros
clientes.

98
 Maquinarias Especiales

 Equipos de transportes
Contamos en la empresa con una flota de equipos de transporte de
personal y de materiales, Buses, camiones cisterna de agua y químico,
tractos camiones, volquetes.

99
 Equipos de Transporte

 Equipos de izaje

Los equipos de maniobra e izaje está constituido por una variedad de grúas
de diferente capacidad de carga, también son distribuida por grúas
hidráulicas, grúas celosía y camiones grúas.

Equipos de Izaje

100
c) POLITICA DE LA EMPRESA

Se describe la política, Misión, visión y valores de la empresa Corporación

Petrolera SAC.

 Política de calidad, seguridad , salud ocupacional y medio ambiente

- Satisfacer las necesidades de los clientes.

- Contar con un equipo de colaboradores con el adecuado nivel de
calificación profesional y técnico, actitudes proactivas y comprometidos
con los objetivos de la empresa.
- Contar con una importante y confiable flota de maquinaria especializada y
diferenciada, con un adecuado nivel de mantenimiento y presentación.
- Promover un ambiente de trabajo seguro y saludable, que fomente el
desarrollo y bienestar del personal.
- Fomentar una cultura de prevención a través de nuestros procesos,
gestionando los riesgos en seguridad, salud ocupacional y aspectos
medioambientales; para evitar lesiones, enfermedades ocupacionales,
daños materiales e impactos ambientales negativos dentro del marco de la
mejora continua midiendo el desempeño.
- Priorizar la seguridad sobre las operaciones.
- Promover la consulta y participación activa de nuestros colaboradores y
representaciones en nuestro Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
trabajo.
- Fomentar con el uso racional de energía y de los recursos naturales en
nuestros procesos.
- Cumplir los requisitos legales aplicables; así como, los acuerdos y
compromisos adquiridos y suscritos en otras partes interesadas.
- Mejorar continuamente nuestros procesos.

101
 VISIÓN
Ser la mejor empresa de construcción y servicios integrados en el sector
energía y minas.

 MISIÓN
Somos una empresa de construcción y servicios integrados para el sector
energía y minas, que busca la satisfacción de nuestros clientes a través de
procesos innovadores, con colaboradores comprometidos con una gestión
rentable y con el desarrollo sostenible.

 VALORES
a) Integridad
b) Orientación al cliente
c) Compromiso
d) Superación personal

102
 ANEXO 3

ANEXO 2
GESTIÓN DE CAPACITACIONES DE PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

103
 INFORME

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE
CAPACITACIONESDEL
PERSONAL

Octubre 2015

Martin Lizárraga Reyna

Gerente Corporativo de Mantenimiento y Equipos.

Corporación Petrolera SAC

104
 INDICE

- Introducción.

- Objetivo.

- Comparativo de Capacitaciones por año de Gestión.

- Indicador de Capacitaciones 2013.

- Indicador de Capacitaciones 2014.

- Indicador de capacitaciones 2015.

- Proyección de Capacitaciones 2016.

- Conclusiones.

105
INTRODUCCIÓN

La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos

que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una
actividad, se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla
sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona
para el desarrollo profesional del colaborador y en consecuencia mejora el
desempeño de las actividades laborales en beneficio a la organización.

OBJETIVO

La política de la Gerencia de Mantenimiento de CORPESA se centra en el

desarrollo del talento humano, por ser la base fundamental de los procesos, tareas
y actividades.

La visión gerencial en el programa de capacitaciones en el departamento de

mantenimiento tiene como fin, lograr el beneficio mutuo del colaborador y la
gestión estratégica de la gerencia.

Estos objetivos nos ayudan a desarrollar los siguientes beneficios:

- Mejorar la relación del jefe y subordinado.
- Eleva la moral del talento humano.
- Incrementa la productividad y calidad en el trabajo.
- Disminuye la fuga de talento.
- Favorece a un buen ambiente de trabajo.
- Inicia una lealtad del colaborador hacia la empresa.
- Disminuye los errores en las actividades.
- Impulsa la superación profesional de colaborador
- Mejora los resultados en la organización.

106
COMPARATIVO DE CAPACITACIONES POR AÑO.

En el siguiente cuadro, se indica la cantidad de capacitaciones desde el año que se

inició la gestión con el personal del área de mantenimiento, años 2013, 2014 y
2015, se observa una baja sustancial en el año 2015 debido a la coyuntura en el
negocio y también por el descuido de esta gestión en particular, en el año 2016 se
iniciara las capacitaciones sin costo y se proyectó diez capacitaciones en el año.

CAPACITACIONES AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

CORPESA

AÑO CANTIDAD DE CURSOS PERSONAL CAPACITADO

2013 20 178

2014 19 174

2015 2 10

Cuadro de capacitaciones y personas capacitadas:

107
CAPACITACIONES 2013

En el año 2013 se capacitaron a 178 personas del área de Mantenimiento en 20

cursos de especialización técnica, Operación y de Gestión Mantenimiento.

CANTIDAD DE
MES PARTICIPANTES
CURSOS
ENERO 0 0
FEBRERO 4 25
MARZO 3 24
ABRIL 2 36
MAYO 3 32
JUNIO 1 3
JULIO 1 1
AGOSTO 1 2
SEPTIEMBRE 0 0
OCTUBRE 3 14
NOVIEMBRE 2 41
DICIEMBRE 0 0
TOTAL DE
20 178
CURSOS

Cursos por Mes

4
3
2
1 CANTIDAD DE
0
DICIEMB…
SEPTIEM…

NOVIEM…

CURSOS
ABRIL
FEBRERO
MARZO

JUNIO

OCTUBRE
MAYO

AGOSTO
ENERO

JULIO

Indicador: Cursos por cada mes del año 2013.

108
 Participantes por Meses
50
40
30
20
10
PARTICIPANTES
0
FEBRERO

ABRIL
MARZO

JUNIO

NOVIEMBRE
AGOSTO
MAYO

OCTUBRE

DICIEMBRE
JULIO

SEPTIEMBRE
ENERO

Indicador: Cantidad de Participantes por cada mes del año 2013

Fotos de Capacitaciones

109
DETALLE DE CAPACITACIONES 2013

110
CAPACITACIONES 2014

En el año 2013 se capacitaron a 174 personas del área de Mantenimiento en

19 cursos de especialización técnica, Operación y de Gestión Mantenimiento

CANTIDA
PARTICIP
MES D DE
ANTES Cursos por Mes
CURSOS
4
ENERO 0 0
3
FEBRERO 3 29 2
MARZO 4 15 1 CANTIDAD DE
0 CURSOS
ABRIL 4 56

NOVIEMBRE
MARZO

SEPTIEMBRE
MAYO
JULIO
ENERO
MAYO 2 12
JUNIO 1 2
JULIO 1 2
AGOSTO 1 6
EPTIEMBRE 1 10
CTUBRE 1 20
NOVIEMBRE 1 22 Indicador: Cursos por cada mes del año 2014
DICIEMBRE 0 0
TOTAL DE
19 174
CURSOS

Participantes por Meses

60
50
40
30
20
10 PARTICIPANTES
0
FEBRERO

ABRIL

NOVIEMBRE
MARZO

JUNIO

AGOSTO

OCTUBRE

DICIEMBRE
MAYO

SEPTIEMBRE
JULIO
ENERO

111
DETALLE DE CAPACITACIONES 2014

Capataz TOTAL
Jefe Coordinador
Mecánico Electricista Soldador Ayudante Operadores Engrasad Asistente PARTICIPAN
Supervisor Planner
or TES

GRUPOS ELECTROGENOS 1 0 0 1 0 1 0 0 0 3
CONCIENTIZACION Y BUEN
USO DEL SISTEMA TREN DE 2 1 4 3 0 2 7 1 0 21
RODAMIENTO
EQUIPO- MEDICION DE
0 3 0 0 0 0 0 0 2 5
ANALISIS DE ACEITE
ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO Y COSTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
OPERATIVOS
TRANSMISION DE POTENCIA
4 0 5 1 0 0 0 0 0 10
MECANICA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
0 0 2 0 0 0 0 0 0 2
DE EXCAVADORAS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1 1 0 0 0 0 0 0 0 2
DE GRUPOS ELECTROGENOS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
DE MOTONIVELADORAS
SISTEMA DE INYECCION
3 2 21 5 0 0 20 0 0 51
DIESEL
GESTION DE ACTIVOS DE
BASADO EN MANTENIMIENTO 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Y CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
DE TRACTOR DE CADENAS
PROCESO DE SOLDADURAS:
0 0 3 0 3 0 0 0 0 6
GMAW, FLAW, SMAW, GTAW,
TENSIONES RESIDUALES 0 0 3 0 3 0 0 0 0 6
APLICACION Y PRODUCCION
0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
DE MAQUINAS.
ADMINISTRACION DEL
0 1 0 0 0 0 0 0 1 2
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
0 0 6 0 0 0 0 0 0 6
JCB
CARACTERISTICAS, USO Y
APLICACIONES DE ESTROBOS 2 2 0 0 0 2 0 0 4 10
Y ESLINGAS
CONTROL DE LA
1 0 11 5 2 1 0 0 0 20
CONTAMINACION DE FLUIDOS
NEUMATICOS 0 2 0 0 0 1 10 4 5 22
TOTAL POR CURSO 16 12 57 15 7 1 38 0 6 174

112
CAPACITACIONES 2015

En el año 2015 se capacitaron a 10 personas del área de Mantenimiento en 02

cursos de especialización Operación y Certificación de Grúas.

CANTIDA
PARTICIPANTE
MES D DE
S
CURSOS
ENERO 0 0
FEBRERO 1 9
MARZO 0 0
ABRIL 0 0
MAYO 0 0
JUNIO 0 0
JULIO 0 0
AGOSTO 1 1
SEPTIEMBR
0 0
E
OCTUBRE 0 0
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL DE
2 10
CURSOS

Cursos por Mes

1
0.8
0.6
0.4
0.2
0 CANTIDAD DE CURSOS
NOVIEMB…
SEPTIEMB…
ABRIL
FEBRERO
MARZO

MAYO
JUNIO

AGOSTO

OCTUBRE
JULIO

DICIEMBRE
ENERO

113
 Indicador: Cantidad de Participantes por cada mes del año 2015

Participantes por Meses

10

NOVIEMB…
SEPTIEMB…
MARZO

MAYO

JULIO
ENERO

PARTICIPANTES

Indicador: Cursos por cada mes del año 2015

DETALLE DE CAPACITACIÓN 2015

Capata TOTAL
Supervi Electri Sold Ayudan Operad z Asiste
Jefe Mecánico PARTICIPA
sor cista ador te ores Engras nte
ador NTES
SUPERVISIÓ
N DE
2 7 0 0 0 0 0 0 0 9
EQUIPOS DE
IZAJE
REVALIDACIÓ
N DE
CERTIFICACI 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ÓN DE
EQUIPOS

TOTAL POR
3 7 0 0 0 0 0 0 0 10
CURSO

114
PROYECCIÓN DE CAPACITACIONES 2016

Dependiendo de la coyuntura de los negocios en el 2016 se realiza una proyección

del programa de capacitaciones de los cursos de inversión por la empresa, donde
reforzaremos en los conocimientos en gestiones estratégicas y especialización
técnica.

CONCLUSIONES.

La capacitación en una empresa debe entenderse como la oportunidad que se tiene

para aumentar la capacidad y competitividad de los colaboradores en una
empresa.

Debe entenderse que un programa de capacitaciones no garantiza el éxito de una

empresa, si no que forma parte de una serie de actividades que las organizaciones
deben realizar para mantener la competitividad, garantizar la calidad y mejorar los
procesos.

115
 ANEXO 4
ANEXO 3
GESTIÓN DE PROCESOS DE MANTENIMIENTO

116
117
e

118
e

119
e

120
e

121
e

122
e

123
e

124
e

125
 ANEXO 5
ANEXO 1
ANEXO 4
PLAN DE MANTENIMIENTO

126
127
128
129
130
131
132
133
134
 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

ULTIMO ENGRASE ULTIMO MANTENIMIENTO PROXIMO ENGRASE PROXIMO MANTENIMIENTO DATOS ACTUALES
HORAS/KM HORAS/KM QUE FALTAN HORAS/KM HORAS/KM QUE FALTAN
FECHA ult HORAS/KM HORAS/KM TIPO ult MP FECHA
EQUIPO FRECUENCIA FECHA ult MP PARA REALIZAR O SOBREPASO PARA EL
ESTIMADA
PARA REALIZAR TIPO O SOBREPASO PARA EL FECHA ESTIMADA FECHA actual HORAS/KM actual
ENGRASE ult ENGRASE ult MP o KM EL ENGRASE ENGRASE EL MANTTO MANTTO

135
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F2
Ver.: Fecha:
LIBRETA DE CONTROL
03 29/01/2015

REGISTRAR DIARIAMENTE Y CONSERVE EN EL VEHÍCULO

Esta Libreta de Control Servirá para Llevar un récord de Recorrido Combustible, Lubricantes y Servicio de Mantenimiento en el Tiempo
EQ UIP O M ARCA M O D E LO H OR OM ET R O KILO M E T R A J E OT R OS

EQ UIP O S MO V ILES

LINEA AMARILLA

G RUAS

F EC H A : CO MBUS TIBLE EN G ALO NES

B ueno Regular M alo B ueno Regular M alo

Motor Amperímetro

Transmisión Alternador /
Dirección Arranc.
CO NS UMO S ACEITES S IS TEMA ELECTRICO
Luces en
Coronas
General
Hidraulico Batería

B ueno Regular M alo SI NO N/A

Sistema Cinturón de
Hidráulico segurid.
Sistema de Cinta Refletiva
transmision
S IS TEMA MECANICO Sistema de Radio
Freno transmisor
Sistema de Circulina
suspensión
Sistema Motor Extinguidor
INV ENTARIO ACCES O RIO S
Gata y Llave de
Llantas
rueda
Tren de Alarma de
rodamiento Retroceso
Conos de
Carrocería
Seguridad
Tolva / Cisterna Botiquín
MECANIS MO S DE
Elemento de Pala - Machete
O P ERACIÓ N
corte
Cucharon /
Lampon
Rola
O TRO S
Cabina

Espejos

Ape llidos y Nombre s:

O bse rva c ione s de l ope ra dor:

S e rvic io re a liza do : Corre c tivo: P re ve ntivo:

O bse rva c ione s de l se rvic io:

FIRMA OPERADOR FIRMA TECNICO JEFE

MANTENIMIENT

136
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F4

Versión Fecha

Cuadro de Proyeccion Semanal de Mantenimiento

01 23/08/2012

JEFATURA :

LOTE : N° DE SEMANA :

L M M J V S D Horómetro
# Proyecto Código Fecha DESCRIPCION Observaciones
ENG INSP MP MC 21 22 23 24 25 26 27 Kilometraje

Prog.
1
Ejec.

Prog.
2
Ejec.

Prog.
3
Ejec.

Prog.
4
Ejec.

Prog.
5
Ejec.

Prog.
6
Ejec.

Prog.
7
Ejec.

137
 CORPORACIÓN PETROLERA SAC MTO-MTO-PLA-001_F6

Ver.: Fecha:
REPORTE DE OPERADOR
01 15/10/2013

FECHA
CODIGO CPSA:
HOROMETRO
UBICACIÓN : KILOMETRAJE

OPERADOR : N° OT:

TIPO DE MANTENIMIENTO A REALIZAR : CORRECTIVO PREVENTIVO

INFORME DE LAS FALLAS QUE REPORTA EL OPERADOR : CA SI LLA E SCRI T A P OR E L OP E RA DOR

OBSERVACIONES / SERVICIO TECNICO A REALIZAR : CA SI LLA E SCRI T A P OR E L SUP E RV I SOR O P LA NNE R

PERSONAL QUE REALIZARA EL SERVICIO TECNICO:

MECANICO:

ELECTRICISTA:

SOLDADOR:

LLANTERO / TORNERO:

PINTOR PLANCHADOR:

FIRMA DEL OPERADOR V°B° SUPERVICION HORA INGRESO TALLER

138
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F7

Ver.: Fecha:
INFORME DE MANTENIMIENTO
01 25/09/2012

PREVENTIVO Nº OT
CODIGO
CORRECTIVO FECHA
HOROMETRO
LUGAR DE INTERVENCIÓN KILOMETRAJE

INSPECCION

TRABAJOS REALIZADOS

REPUESTOS EMPLEADOS / INSUMOS CANTIDAD

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

TRABAJOS PENDIENTES
1
2
3
4
5

NOMBRE MECANICO / TECNICOS FECHA FIN

HOROMETRO FIN

FIRMA DE MECANICO Vº Bº SUPERVISION

139
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC MTO-MTO-PLA-001_F9

Ver.: Fecha:
CHECK LIST DE CONFORMIDAD DE EQUIPO 02 01/12/2011

COD. DE EQUIPO : FECHA :

MARCA Y MODELO : COD. DE CARRETA :

KM´S / HORAS : KILOMETRAJE :

PROC. / DESTINO : CHOFER/OPER.:

DESCRIPCION DE COMPONENTES DESCRIPCION DE COMPONENTES

MOTOR BUENO REGULAR MALO N/T OBSERVACION ACOPLES DE TRANSMISION BUENO REGULAR MALO N/T OBSERVACION
Funcionamiento de motor Cardanes
Varilla de medicion de nivel de aceite Crucetas
Insp. Visual exterior Soportes de cardan
Fugas de petroleo Graseras de cardan y cruceta
Aceite por respiradero de motor SISTEMA DE FRENO
SISTEMA DE ADMISION Y ESCAPE Estado de Sistema de Frenos
Tuberias de multiple de admision SISTEMA DE DIRECCION
Tuberias de multiple de escape Cilindros de direccion, terminales
Silenciador Mecanismos de direccion
Soportes de silenciador HERRAMIENTAS DE CORTE/CARRILERIA
Mangueras de turbocompresor Estado deL FORK CARRIAGE
Turbocompresor Estado de cuchillas
Abrazaderas de mangueras Estado de cantoneras
Fugas de gases de escape Pernos de Zapatas
SISTEMA DE COMBUSTIBLE Zapatas
Fugas en las juntas, niples, cañerias, etc. Sprocket
Humo por el escape Estado de Rodillos inferiores y superiores
Bomba de sebado de combustible Estado de cucharon/lampon
Filtro de petroleo Rueda guia
Fugas de petroleo Templador de cadena
Tanque de combustible IMPLEMENTOS Y BOTELLAS HIDRAULICAS
Tapa de tanque de combustible Fugas por mangueras y/o uniones
Medidor de nivel de tanque de comb. Estado de mangueras hidraulicas
SISTEMA DE LUBRICACION fugas por botellas hidraulicas
Filtro de aceite rayaduras en vastafo de botella
Estado del aceite juego entre pines y bocinas de cucharon
Horometro y fecha de ultimo cambio juego entre pines y bocinas de artuculaciones
Consumo de aceite SISTEMA DE REMOLQUE
Fugas de aceite Estado de 5ta rueda u/o tiro
SISTEMA DE ENFRIAMIENTO SISTEMA DE SUSPENSIÓN
Radiador Estado de hojas de muelles
Ventilador Estaddo de bolsas de suspenon
Faja de ventilador Estado de amortiguadores de suspención
Termostato CABINA
Bomba de agua Instrumentos e indicadores
Tapa de radiador Controles
Estado de mangueras de radiador y enfriador Asiento de operador
Indicador de temperatura Asiento de copiloto o pasajero
SISTEMA ELECTRICO MOTRIZ Ventilador o A/C
Alternador Luces de cabina
Carga de alternador Espejos
Faja de alternador Coderas
Amperimetro Correa de seguridad
Baterias Pisos
Ultima fecha de cambio de bateria Tapiz de puertas
Bornes de bateria Chapas de puerta
Cables de bateria Vidrios de puertas
Cableado del circuito en general Bisagras de puerta
Faros y luces en general Gomas de puertas
Plumilla limpia parabriza Protector de vidrios parabrisas
Claxon Tapa sol
Alarma de retroseso ACCESORIOS Y HERRAMIENTAS
Arrancador Extintor
Chapa de contacto Botiquín básico de primeros auxilios
Chapa de arranque Llave de contacto
Circulina DOCUMENTOS
Eficiencia de arranque BITACORA

NIVEL DE COMBUSTIBLE
Bueno: Existe el componente , en buen estado. Malo : Existe el componente en mal estado, es necesario reemplazar ó reparar.
LEYENDA:
N/T : No tiene el componente descrito Regular : Existe el componente en regular estado, puede continuar trabajando. E 1/4 1/2 3/4 F

OBSERVACIONES :

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

FIRMA DE CHOFER / OPERADOR FIRMA DEL INSP. MECANICO FIRMA DEL SUPERVISOR

140
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F11 Instalación
Rotación
Ver.: Fecha: Inspección
Check List de Control de Llantas
Desenllante
00 07/11/2011

Fecha: Unidad: Placa: Kilometraje:

Tracto Carreta
ESTADO REMANENTE PRESIÓN OBSERVACIONES
POSICIÓN CÓDIGO MEDIDA MARCA DISEÑO Nueva № Reen (mm) (psi)
1 2

3 4 5 6 1 2 3 4

5 6 7 8

11
7 8 9 10 20 21 22 23

28 29

24 25 26 27

Eq. Liviano Eq. Pesado

1 2 1 2

7
3 4 5 6

3 4

5 6

Técnico de Neumático Supervisor Mantenimiento:

141
 Código:
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F5
Versión Fecha
CUADRO DE HOJA DE VIDA
01 23/08/2012

C O D IG O : C A P A C ID A D D E C A R G A :
A P LIC A C IÓ N :

M ARCA : C H A S S IS :
M O D E LO : A ÑO :
S E R IE :
B OOK

M OT OR T R A N S M IS IO N
M ODELO : M ODELO :
SERIE : SERIE :
A RREGLO : A RREGLO :

S IS T E M A H ID R A ULIC O D IR E C C IÒ N
M ODELO : B OM B A :
SERIE :
B OM B A :

A C C E S O R IO S 1 A C C E S O R IO S 2
TURB O : LLA NTA S DEL.
INYECTORES : LLA NTA S P OS.
B OM B A DE INYECCION : COM P RESOR A IRE
FA JA VENTILA DOR :
A RRA NCA DOR :
A LTERNA DOR :
B A TERIA S :

KIT S P R IN C IP A LE S F ILT R O S
A IRE P RIM A RIO :
A IRE SECUNDA RIO
A CEITE M OTOR
P ETROLEO P RIM . :
P ETROLEO SEC. :
HIDRA ÙLICO :
DIRECCIÒN :
TRA NSM ISIÒN :
RA COR :

T R A B A J O S R E A LIZ A D O S UN ID A D 10 - 4 8

OR D E
N
IT E M D E S C R IP C IO N F EC H A H OR OM B A SE M E C A N IC O O B S E R V A C IO N E S
OT P / O
TC

142
 ANEXO 6

CÁLCULO ALFA DE CRONBACH A LA

AUDITORÍA INTERNA

143
Tabla de preguntas a evaluar:

144
Se utiliza una escala de:
1 = muy deficiente
2 = deficiente
3 = regular
4 = buena
5 = excelente

145
Datos estadísticos: Varianza

Alfa de Cronbach primer criterio:

146
147
Alfa de cronbach segundo criterio:

148
Alfa de cronbach tercer criterio:

149
Alfa de cronbach tercer criterio:

Nótese el bajo valor del alfa de cronbach, esto es debido a que hay escala de
preguntas que están en orden invertido. Esto produce una correlación negativa
generada por preguntas que pueden ser “positivas” o “negativas”.
Se procede a corregir este tipo de error.

150
Se observa como el alfa de cronbach cambió con notoriedad de 0.125 a 0.904 que
este último valor es por encima de lo aceptable, hablando bien de este criterio
considerado.

151
 ANEXO 7

PROCESO ESTADÍSTICO PARA

CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

152
PLANTENIMIENTO Y FÓRMULAS PARA PRUEBA DE HIPÓTESIS

153
154
 CODIGO
CORPORACIÓN PETROLERA SAC
MTO-MTO-PLA-001_F1

DISPONIBILIDAD MECANICA VERSION:

UNIDAD DE OPERACION: LOTE 192

01
PROYECTO: OLI

ESTADISTICAS DE DISPONIBILIDAD MECANICA MES ________ AÑO_______

V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S DIAS %
CODIGO DESCRIPCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 DISP X MANTTO. PREVENTIVO INOPERATIVO DISPONIBILIDAD

LINEA 10
1 30 0 0 100%
2 30 0 0 100%
3 30 0 0 100%
0.0 0.0 100%

LINEA 11
1 30 0 0 100%
2 30 0 0 100%
3 30 0 0 100%
0.0 0.0 100%

LINEA 15
1 30 0 0 100%
2 30 0 0 100%
3 30 0 0 100%
0.0 0.0 100%
Tabla de distribución T-Student

LINEA 17
1 30 0 0 100%
2 30 0 0 100%
3 30 0 0 100%
0.0 0.0 100%

LINEA 18
1 30 0 0 100%
2 30 0 0 100%
3 10 0 0 100%
0.0 0.0 100%

DISPONIBILIDAD TOTAL 100.0%

LEYENDA
OPERATIVO
P MANTENIMIENTO PREVENTIVO
I INOPERATIVO

155
Disponibilidad =

Tiempo total trabajado

Tiempo total trabajado + Paradas programadas por mantenimiento + Paradas no programadas por
mantenimiento

2013 2017 Diferencia

ENERO 91.00 97.30 -6.30
FEBRERO 92.50 96.12 -3.62
MARZO 93.50 96.15 -2.65
ABRIL 89.94 97.11 -7.17
MAYO 95.08 95.33 -0.25
JUNIO 93.08 97.11 -4.03
JULIO 90.69 95.66 -4.97
AGOSTO 93.48 96.68 -3.20
SEPTIEMBRE 93.56 96.04 -2.48
OCTUBRE 90.97 94.76 -3.79
NOVIEMBRE 90.60 95.62 -5.02
DICIEMBRE 89.51 95.98 -6.47

Cuadro comparativo de disponibilidad entre el año 2013 y 2017 de la empresa Corporación

Petrolera SAC.

156
 ANEXO 8

LISTADO DE FLOTA DE EQUIPOS

157
 CORPORACIÓN PETROLERA S.A.C

MASTER DE EQUIPOS

N° Código Descripción Marca Modelo Serie Año de Fabricación Placa Base / Lote Proyecto Valor de libro

1 0010-0008 Ca mi oneta Toyota Stout YK110-9501225 1996 PE-3455 Iqui tos N/T 22,236.63
2 0010-0009 Ca mi oneta Hyunda i MIGHTY 3.5 TON KMFHA17KPRU006624 1994 F8W-901 Iqui tos N/T -
3 0010-0013 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er FJ750089737 1990 QQ-6650 Li ma Los Cóndores /Al ma cén 6,579.19
4 0010-0014 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er HZJ750052295 1999 PIA-530 Iqui tos N/T 12,484.08
5 0010-0025 Ca mi oneta Toyota Hi Lux JTFDE626700069248 2001 F9Q-853 Iqui tos N/T 13,463.29
6 0010-0029 Ca mi oneta Hyunda i HD 65 KMFGE17LP4C198805 2004 XO-6768 Puca l l pa N/T -
7 0010-0035 Ca mi oneta Mi ts ubi s hi L200 MMBJNK7405D032642 2004 PIR-843 Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé20,829.58
8 0010-0041 Ca mi oneta Mi ts ubi s hi L200 MMBJNK7405D033823 2004 C1P-903 Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 19,673.26
9 0010-0042 Ca mi oneta Hyunda i H-1 Va n KMJWVH7BP6U695019 2005 F2C-870 Li ma Los Cóndores /Al ma cén 10,744.41
10 0010-0045 Ca mi on Li vi a no Hyunda i HD 72 KMFGA17LP7C052391 2006 B4V-867 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía29,586.75
s , Tra mo 2
11 0010-0046 Ca mi ón Lubri ca dor Hyunda i HD 72 KMFGA17LP7C052392 2006 F8D-901 Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya na 0.00
cocha
12 0010-0047 Ca mi oneta Mi ts ubi s hi L200 MMBJNKB407D040951 2006 AMA-793 Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 23,981.64
13 0010-0051 Ca mi oneta Mi ts ubi s hi L200 MMBJNKB407D040575 2006 PQB-349 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 23,152.29
14 0010-0055 Ca mi oneta Hyunda i H-1 M/ Bus KMJWWH7HP7U823955 2007 A3Z-789 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 20,634.06
15 0010-0061 Ca mi oneta Mi ts ubi s hi L200 MMBJNKB408D046611 2007 C4P-890 Li ma Los Cóndores /Ma ntto. -
16 0010-0062 Ca mi oneta Toyota Hi Lux MROFZ22G981158771 2007 C4P-889 Lote 192 OLI -
17 0010-0063 Ca mi oneta Toyota Hi Lux MR0FR22G280526598 2008 A7T-804 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 28,121.81
18 0010-0064 Ca mi oneta Toyota Hi Lux MR0FZ22G281158675 2008 A7X-876 Lote 192 OLI 28,121.80
19 0010-0067 Ca mi oneta Ford F-150 1FTPW14558FA74662 2007 B1R-836 Li ma Gerente de Opera ci ones 33,917.35
20 0010-0068 Ca mi oneta Toyota Hi Lux MR0FZ22G481162078 2008 C3W-815 Lote 192 OLI 30,402.06
21 0010-0071 Automovi l Chrys l er 300 2C3LA63T59H514345 2009 COL-192 Li ma Gerenci a Genera l 31,099.88
22 0010-0073 Ca mi oneta Ni s s a n Fronti er JN1CNUD22AX466447 2009 A1J-866 Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé22,122.05
23 0010-0075 Ca mi on Li vi a no Hyunda i H-100 TRUCK 2.6 NA KMFZAX7BAAU587151 2010 B1G-841 Li ma Los Cóndores /Al ma cén 15,344.68
24 0010-0077 Ca mi oneta Ma hi ndra PICK UP 2.5 TDI MA1TZ4BKLA2D36211 2010 A9P-893 Puca l l pa N/T 6,466.00
25 0010-0078 Ca mi oneta Ma hi ndra PICK UP 2.5 TDI MA1TZ4BKLA2D36215 2010 A9P-897 Li ma LTI 6,466.00
26 0010-0079 Ca mi oneta Ma hi ndra PICK UP 2.5 TDI 4x4 MA1TZ4BKLA2C27645 2010 A8H-805 Ta l a ra LTI 6,466.00
27 0010-0080 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057291
4x4 2010 A6D-759 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía28,223.70
s , Tra mo 2
28 0010-0081 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057290 2010 A6D-754 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 28,223.70
29 0010-0082 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057361 2010 A6D-757 Lote 192 OLI 28,223.70
30 0010-0083 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057360 2010 A6D-751 Lote 192 OLI 28,223.70
31 0010-0084 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057389
4x4 2010 A6D-758 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía28,223.70
s , Tra mo 2
32 0010-0085 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057388 2010 A6D-752 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,223.70
33 0010-0086 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J1-B0057325 2010 A6D-756 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,223.70
34 0010-0087 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J6-B0057545 2010 A6S-727 Ta l a ra 36,793.98
35 0010-0091 Ca mi oneta Ma hi ndra PICK UP 2.5 TDI MA1TZ4BKLB2051390 2010 B4F-853 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía6,585.39
s , Tra mo 2
36 0010-0094 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J3B0058037 2010 A0R-743 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,125.19
37 0010-0097 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J4B0058063 2010 A0R-749 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,125.18
38 0010-0098 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J5B0058153 2010 A0R-747 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,125.18
39 0010-0099 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J6B0058128 2010 A0R-745 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 28,125.18
40 0010-0100 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J7B0057747 2010 A0O-711 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía28,125.18
s , Tra mo 2
41 0010-0101 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J7B0058087 2010 A0R-748 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,125.18
42 0010-0102 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er 70 Ha rd Top Di es el
JTERB71J9B0058074 2010 A0R-746 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 28,125.18
43 0010-0119 Ca mi oneta ZNA Ri ch 4X4 LJNTGUBXXBN023635 2011 C7M-895 Li ma Los Cóndores /Ma ntto. 95.35
44 0010-0128 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU KMJHG17BPBC049828 2011 B6X-120 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 82,170.19
45 0010-0129 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU KMJHG17BPBC050187 2011 B6X-121 Puca l l pa N/T 82,170.19
46 0010-0131 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU 4x2 KMJHG17BPBC052426 2011 B8F-343 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía73,212.38
s , Tra mo 2
47 0010-0132 Ca mi on Lubri ca dor Hyunda i HD 65 3.9 LWD KMFGA17PPBC160675 2011 C0U-870 Lote 192 OLI 33,631.50
48 0010-0133 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU KMJHG17BPBC051314 2011 B9W-069 Lote 192 OLI 83,004.35
49 0010-0134 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU KMJHG17PPCC053689 2011 C4B-531 Lote 192 OLI 89,300.31
50 0010-0135 Bus Hyunda i COUNTY 3.9 CBU KMJHG17PPCC053667 2011 C4A-012 Lote 192 OLI 89,300.31
51 0010-0136 Ca mi oneta Dodge Dura ngo Crew 1C4RDHDG6CC169119 2011 C5O-260 Li ma Apodera da 45,011.53
52 0010-0137 Ca mi ón Porta Tropa Hyunda i HD 65 KMFGA17PPBC160676 2011 B9F-756 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía53,493.14
s , Tra mo 2
53 0010-0138 Ca mi oneta Dodge RAM 2500 3C6UD5DL9CG212345 2012 C2W-735 Li ma Gerenci a Genera l 58,861.19
54 0010-0139 Ca mi oneta Hyunda i H-1 Va n KMFWBX7HACU489940 2012 C5R700 Li ma Los Cóndores /Al ma cén 22,738.02
55 0010-0140 Ca mi oneta Ni s s a n Fronti er 3N6PD23Y6DK013539 2012 C8L-713 Ta l a ra Petreven 30,203.58
56 0010-0141 Ca mi oneta Ni s s a n Fronti er 3N6PD23Y1DK013576 2012 C8K-798 Ta l a ra Petreven 30,203.55
57 0010-0142 Ca mi ón Porta Tropa Hyunda i HD 65 KMFGA17PPCC193023 2012 D1W-720 Lote 192 OLI 55,010.28
58 0010-0143 Mi ni Bus Hyunda i COUNTY E-III KMJHG17PPCC054489 2012 C0Y1-25 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 92,864.03
59 0010-0144 Mi ni Bus Hyunda i COUNTY E-III KMJHG17PPCC054486 2012 C0Y-510 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 92,876.20
60 0010-0145 Mi ni Bus Hyunda i COUNTY E-III KMJHG17PPCC054469 2012 C0Z-575 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía92,876.20
s , Tra mo 2
61 0010-0146 Ca mi oneta Ni s s a n Fronti er 3N6PD23Y2DK016910 2012 D1T-778 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía28,989.44
s , Tra mo 2
62 0010-0147 Ca mi oneta Ni s s a n Fronti er 3N6PD23Y0DK016243 2012 D1V-780 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 28,989.44
63 0010-0148 Mi ni Bus Hyunda i COUNTY E-III KMJHG17PPCC055965 2012 D6B-178 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía121,922.97
s , Tra mo 2
64 0010-0149 Ca mi ón Pl a ta forma Hyunda i HD 65 KMFGA17PPCC193030 2012 F4L-727 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía45,986.43
s , Tra mo 2
65 0010-0150 Ca mi ón Fa ctori a Hyunda i HD 65 KMFGA17PPCC193035 2012 F7N-829 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía62,212.72
s , Tra mo 2
66 0010-0151 Ca mi oneta Ni s s a n NAVARA MNTVCUD40D6010402 2013 F4S-848 Li ma LTI 36,616.09
67 0010-0152 Ca mi ón Fa ctori a Hyunda i HD 65 KMFGA17PPCC195690 2012 F7M-909 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía62,680.09
s , Tra mo 2
68 0010-0153 Bus Hyunda i County KMJHG17PPCC055962 2012 D5S-482 Lote 192 OLI 126,191.08
69 0010-0154 Bus Hyunda i County KMJHG17PPCC055949 2012 D6B-179 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 126,191.07
70 0010-0155 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er JTERB71J5D0067213 2012 F7I-719 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 58,055.87
71 0010-0156 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er JTERB71J3D0067209 2012 F7G-916 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 58,055.87
72 0010-0157 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er JTERB71J2D0067217 2012 F7I-738 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 58,055.87
73 0010-0158 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er JTERB71J9D0067215 2012 F7I-735 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 58,055.87
74 0010-0159 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 4x4 MR0FZ22G1E1199197 2013 AFK-742 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 49,005.04
75 0010-0160 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 4x4 MR0FZ22G7E1199203 2013 AFG-740 Lote 192 OLI 49,005.02
76 0010-0161 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 4x4 MR0FZ22G7E1199198 2013 AFF-755 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 49,005.02
77 0010-0162 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 4x4 MR0FZ22G1E1199195 2013 AFS-713 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía49,005.02
s , Tra mo 2
78 0010-0163 Ca mi oneta Toyota La nd Crui s er JTELB71J2E7105771 2013 AEP-756 Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento 57,826.11
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
79 0010-0164 Ca mi oneta JEEP GRAND CHEROKEE LIMITED 4x4 1C4RJFBG3EC459160 2014 ABO-553 Li ma Gerenci a Genera l 75,888.63
80 0010-0165 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 8AJKABCD6H3163960 2016 ARG-706 Puca l l pa LTI 97,380.84
81 0010-0166 Ca mi oneta Toyota Hi Lux 8AJKABCD8H3163958 2016 ARF-774 Li ma LTI 97,380.84
82 0010-0167 Ca mi oneta Ma hi ndra PIK UP D/CAB MA1TZ4MMNH2029570 2016 ATE-702 Puca l l pa N/T 56,306.90
83 0010-0168 Ca mi oneta Ni s s a n NP300 FRONTIER 3N6CD33B9HK808655 2016 ATE-763 Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s 89,860.45
84 0010-0169 Ca mi oneta Ni s s a n NP300 FRONTIER 3N6CD33B9HK808686 2016 ATE-934 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía89,860.43
s , Tra mo 2
85 0010-0170 Ca mi oneta Ni s s a n NP300 FRONTIER 3N6CD33B9HK808946 2016 ATC-772 Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento 89,860.43
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
86 0010-0171 Ca mi oneta Suzuki Gra nd Vi ta ra JS3TA74VAE410 2013 F5V-070 Li ma Gerenci a Genera l -
87 0010-0172 Ca mi oneta Dogde Dura ngo SXT 4X2 1C4RDHAGXHC823731 2017 BAX-069 Li ma Gerenci a Genera l -
88 0010-0173 Ca mi oneta Ca di l l a c Es ca l a de Es v 1GYS3JKJ6HR193963 2017 BBC-190 Li ma Gerenci a Genera l -
89 0010-0174 Mi ni Bus Hyunda i COUNTY E-III CBU KMJHG17PPJC073865 2017 BDE-411 Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s
90 0010-0175 Ca mi ón Ba ra nda Foton BJ1049V8ADA-1 LVBV3ABB4JE002570 2018 AWL-818 Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s
91 0010-0176 Ca mi oneta Toyota Hi l ux 8AJKB8CDXJ1674327 2018 AWZ-871 Li ma Independi za ci ón de efl uentes domés ti cos
92 0011-0003 Tra cto Ca mi on Ma ck R 700 R747S1545 1978 C3M-715 Iqui tos N/T -
93 0011-0005 Tra cto Ca mi ón Cons ol i da ted Strucck 2201218 1968 YG-7924 Iqui tos N/T -
94 0011-0006 Tra cto Ca mi ón Kenworth C 500 192246K 1981 D6O-809 Lote 192 OLI -
95 0011-0007 Tra cto Ca mi ón Kenworth C 500 192244K 1981 D4D-834 Lote 192 OLI -
96 0011-0008 Tra cto Ca mi ón Rena ul t GBH-280 MN101317 1982 D6N-946 Iqui tos N/T 787.19
97 0011-0010 Ca mi ón Grua (17-06) Autoca r Cons tructor PT1FTQJ085437 1978 D6O-810 Lote 192 OLI -
98 0011-0015 Ca mi ón Pl a ta forma Ford F-800 1FDYF80C2VVA27488 1996 D2A-706 Puca l l pa N/T 0.00
99 0011-0017 Ca mi ón Ci s terna Interna ti ona l 4370 D2137JGB19157 1979 A1F-808 Puca l l pa N/T -
100 0011-0022 Ca mi ón Wi nche Autoca r Di es el 6X4 099481 1986 P2N-931 Lote 192 OLI -

158
101 0011-0023 Ca mi ón Grua (17-04) Kenworth T-800 M693470 1995 C4W-784 Ta l a ra Petreven -
102 0011-0024 Ca mi ón Grua (17-03) Kenworth T-800 1NK0LBEX6TS718989 1996 D4K-838 Lote 192 OLI -
103 0011-0027 Bus GMC 6000 1GDJ6P1F0DV502946 1983 A9B-968 Iqui tos N/T 4,996.26
104 0011-0028 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LUEXXXR787533 1998 D4K-839 Lote 192 OLI -
105 0011-0029 Tra cto Ca mi ón Ma ck RD 688S 1M2P267Y6NM012799 1992 Y1R-906 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 0.00
106 0011-0032 Ca mi ón Pl a ta forma Iveco 330E34H WJME3TPSOTC023360 1997 V1X-853 Iqui tos N/T -
107 0011-0033 Ca mi on Grua Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHR89J142719 2008 B6D-803 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da
108 0011-0034 Ca mi ón Grua (17-07) Kenworth T-800 1NKOLUOX7WJ789065 1998 D4K-844 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía s , Tra
- mo 2
109 0011-0035 Ca mi ón Grua (17-10) Kenworth T-800 1NKOLBEX3XR787569 1998 D4K-843 Ta l a ra Petreven 105,476.81
110 0011-0036 Ca mi on Wi nche Kenworth C 500 K192055 1981 WY-1933 Lote 192 OLI 12,508.57
111 0011-0037 Ca mi on Wi nche Kenworth C 500 K192056 1981 Lote 192 OLI 8,339.01
112 0011-0038 Tra cto Ca mi ón Kenworth C 500 K192057 1981 GY-7924 Iqui tos N/T 16,678.40
113 0011-0039 Ca mi ón Wi nche Kenworth C 500 1XK5DBOX4MS562307 1991 Lote 192 OLI 33,283.99
114 0011-0040 Ca mi ón Grua (17-09) Kenworth C 500 1XK5DBOX4MS582848 1992 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 30,174.60
115 0011-0041 Ca mi ón Grua (17-08) Kenworth C 500 1XK5EBOXDFS591983 1992 Lote 192 OLI 30,174.60
116 0011-0046 Ca mi ón Ci s terna Ford L8000 1FDYW82A6NVA26436 1992 N/T Iqui tos N/T 17,724.88
117 0011-0047 Ca mi ón Ci s terna Ford L8000 1FDYW82A8NVA26437 1992 N/T Lote 192 OLI 17,724.88
118 0011-0048 Ca mi ón Ci s terna Ford L8000 1FDYW82EORVA33200 1994 N/T Lote 192 OLI 30,174.60
119 0011-0050 Ca mi ón Ci s terna Ford L8000 IFDYU82E9VVA28206 1998 N/T Lote 192 OLI 54,314.16
120 0011-0051 Ca mi ón Pl a ta forma Ford F700 1FDNF77K6LVA16114 1989 WY-1836 Iqui tos N/T 3,053.00
121 0011-0052 Ca mi ón Pl a ta forma Ma ck 6x6 2824 1969 N/T Iqui tos N/T 395.68
122 0011-0053 Ca mi ón Petrol ero Ma ck DM886SX DM886SX2336 1979 V4G-769 Puca l l pa N/T -
123 0011-0054 Ca mi ón Petrol ero Ma ck DM886SX DM886SX2014 1979 P2O-814 Puca l l pa N/T -
124 0011-0055 Vol quete Kenworth T-800 1NK0LBEX1WR764774 1997 D4K-845 Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 62,331.94
125 0011-0056 Vol quete Kenworth T-800 1NK0LBEX4WR764784 1997 D4K-848 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía62,331.94
s , Tra mo 2
126 0011-0057 Vol quete Kenworth T-800 1NK0LBEX6WR767136 1997 D4K-831 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía62,331.95
s , Tra mo 2
127 0011-0058 Ca mi ón Grua (17-23) Di mex 74-250-202 3AASKFT0WS001811 1998 D6N-949 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 118,617.14
128 0011-0059 Ca mi ón Grua (17-11) Kenworth T-800 M693469 1996 D6O-811 Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento 58,529.44
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
129 0011-0060 Bus Di mex 555-190-50 3ADBXKDN1WS002955 2005 D2I-257 Iqui tos N/T 55,451.68
130 0011-0061 Tra cto Ca mi ón Ford LTS 9000/97 1FTZY90U8VVA18182 1996 D4D-836 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da
131 0011-0062 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX9WR767356 1998 AHR-929 Ta l a ra Petreven 65,286.74
132 0011-0063 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX8WR767137 1997 C4Y-729 Ta l a ra Petreven 65,906.66
133 0011-0064 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEXXWR767317 1997 C4W-786 Ta l a ra Petreven 65,906.66
134 0011-0065 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX0WR767150 1997 D2C-754 Ta l a ra Petreven 65,286.74
135 0011-0066 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX4WR767149 1997 AKI-938 Ta l a ra Petreven 65,286.74
136 0011-0067 Ca mi on Ci s terna Kenworth T-800 1NK0LBEX4WR764767 1997 C4Y-727 Ta l a ra LTI 58,414.40
137 0011-0068 Vol quete Kenworth T-800 1NK0LBEX5WR764776 1997 C5F-706 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía65,286.74
s , Tra mo 2
138 0011-0069 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX4WR767314 1997 D4K-832 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 65,286.74
139 0011-0070 Tra cto Ca mi ón Kenworth T-800 1NK0LBEX3WR767319 1997 A1W-905 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 65,286.74
140 0011-0071 Tra cto Wi nche T3 Kenworth T-800 1NK0LBEX3WR767336 1997 C4Z-748 Ta l a ra Petreven 65,286.74
141 0011-0072 Ca mi ón Grua (17-24) Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HTWYAHT17N484529 2006 D4K-833 Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - 113,885.41
Ya na cocha
142 0011-0073 Ca mi ón Grua (17-54) Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HTWYAHT87N484530 2006 C5F-705 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 114,961.69
143 0011-0074 Tra cto ca mi ón (17-27) Kenworth T-800 1NK0LUEX16J150656 2006 D4K-834 Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya
99,413.24
na cocha
144 0011-0075 Tra cto Wi nche T3 Kenworth T-800 208670 2006 D4K-835 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 164,335.01
145 0011-0076 Tra cto Wi nche T3 Kenworth T-800 3WKDDB0X67F208671 2006 D6O-800 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 164,335.03
146 0011-0077 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D47E731004 2006 A5Q-816 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 29,842.73
147 0011-0078 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D17E731025 2006 A5Q-817 Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento 29,842.73
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
148 0011-0079 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D37E731026 2006 A5Q-818 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 29,842.73
149 0011-0080 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D57E731027 2006 A5Q-819 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 29,842.73
150 0011-0081 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D77E731028 2006 A5Q-814 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 29,842.73
151 0011-0082 Vol quete Vol vo FM 6X4R 93KAS02D97E731029 2006 A5Q-815 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 29,842.73
152 0011-0083 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HSWYAHT28N529600 2007 C3C-937 Lote 192 OLI 119,964.52
153 0011-0084 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7400 SFA 6X6 1HTWJADR78J682910 2007 C8F-888 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía119,499.35
s , Tra mo 2
154 0011-0085 Ca mi ón Pl a ta forma Interna ti ona l 7400 SFA 6X6 1HTWJADR08J042621 2007 C8A-842 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 123,422.34
155 0011-0086 Ca mi ón Wi nche Interna ti ona l 5600I 1HTXHAHT97J467212 2006 C8I-870 Puca l l pa N/T 201,492.42
156 0011-0087 Ca mi ón Wi nche Interna ti ona l 5600I 1HTXHAHT27J467214 2006 C8I-871 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 202,478.83
157 0011-0088 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT89J059092 2008 D1H-904 Lote 192 OLI 124,550.82
158 0011-0089 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHTX9J059093 2008 D1H-903 Lote 192 OLI 124,545.90
159 0011-0090 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HSWYAHT99N091238 2008 C3W-800 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 124,520.22
160 0011-0091 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HSWYAHT09N091239 2008 C3W-801 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 124,524.11
161 0011-0092 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 9400I SBA 6X4 3HSCNAPT09N112037 2010 B2M-882 Ta l a ra LTI 103,601.20
162 0011-0093 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 5600I 6X4 1HSXHAPT3BJ337182 2008 B2M-883 Li ma LTI 110,180.43
163 0011-0094 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 5600I 8X4 1HSXHAPTXBJ337180 2010 B4F-843 Li ma Los Ci s nes 128,848.40
164 0011-0095 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 5600I 8X4 1HSXHAPT5BJ337183 2010 B3M-812 Li ma Los Ci s nes 128,848.40
165 0011-0096 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7400 6X6 1HTWJADRXBJ432410 2010 C2Z-939 Puca l l pa N/T 118,317.17
166 0011-0097 Ca mi ón Va cuum Truck Interna ti ona l 7400 6X6 1HTWJADR1BJ432411 2010 C2Z-855 Lote 192 OLI 118,317.17
167 0011-0098 Ca mi ón Va cuum Truck Interna ti ona l 7400 6X6 1HTWJADR6CJ454261 2010 C2Z-890 Lote 192 OLI 118,317.15
168 0011-0099 Ca mi ón Ci s terna Interna ti ona l 7400 4X4 1HTWEADR0CJ548480 2011 C7W-896 Lote 192 OLI 129,850.53
169 0011-0101 Ca mi ón Pl a ta forma Interna ti ona l 7400 SFA 6X6 1HTWJADTXCJ595135 2011 C9Y-833 Lote 192 OLI 132,872.47
170 0011-0102 Ca mi ón Pl a ta forma Interna ti ona l 4400 SBA 6X4 3HAMSADRXBL382839 2010 B4X-806 Lote 192 OLI 92,353.14
171 0011-0103 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT79J143629 2008 B3N-812 Ta l a ra Petreven 80,816.27
172 0011-0104 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT39J143630 2008 B3N-838 Ta l a ra Petreven 80,817.77
173 0011-0105 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT59J143631 2008 B4I-904 Ta l a ra Petreven 82,561.42
174 0011-0107 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT0BJ386835 2010 B5U-917 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía125,264.89
s , Tra mo 2
175 0011-0113 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 8X4 3HSWYAHT4BN388102 2010 B5T-947 Li ma LTI 121,860.66
176 0011-0114 Vol quete Howo ZZ3257N3847B LZZ5ELSD7AA493499 2010 B4I-884 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 15,455.18
177 0011-0115 Vol quete Howo ZZ3257N3847B LZZ5ELSD7AA493504 2010 B4I-886 Puca l l pa N/T 15,455.18
178 0011-0116 Vol quete Howo ZZ3257N3847B LZZ5ELSD2AA493510 2010 B4I-875 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 15,455.18
179 0011-0117 Vol quete Howo ZZ3257N3847B LZZ5ELSDXAA493514 2010 B4J-800 Puca l l pa N/T 15,455.17
180 0011-0122 Tra cto Sca ni a T113 F 6X4 360 9BSTE6X4ZS3259072 1995 D1R-863 Puca l l pa N/T 6,818.00
181 0011-0123 Ca mi ón Pl a ta forma Sca ni a P124CB6X4NZ 9BSP6X4B0W3504108 1998 C5G-920 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 2,460.88
182 0011-0124 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7400 SBA 6X4 3HSWGADT3CN595137 2011 C9F-899 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 105,557.43
183 0011-0126 Ca mi on Qui mi co Sca ni a P360 CB 6X4 9BSP6X4B073601338 2007 C3D-907 Lote 192 OLI 106,437.42
184 0011-0127 Ca mi ón Ci s terna Sca ni a P124CB6X4NZ3603300CP14 YS2P6X40001234417 1997 C5D-802 Lote 192 OLI 1,592.62
185 0011-0128 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSD1AA530045 2010 C3F-843 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
186 0011-0129 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSDXAA530061 2010 C3F-844 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
187 0011-0130 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSD0AA530070 2010 C3F-818 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
188 0011-0131 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSD7AA530082 2010 C3F-817 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
189 0011-0132 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSD4AA530086 2010 C3F-822 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
190 0011-0133 Vol quete Howo ZZ3257N3847A LZZ5ELSD8AA530088 2010 C3F-801 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 24,187.94
191 0011-0134 Ca mi ón Grua (17-42) VW 31.310 9BWPR82U37R629203 2007 B9X-827 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 56,033.33
192 0011-0135 Ca mi ón Grua (17-41) VW 31.310 9BWPR82UX7R626850 2007 B9X-876 l ote 192 Ma ntto. Vi a l 20,144.53
193 0011-0136 Ca mi ón Grua (17-42) VW 31.310 9BWPR82U27R628494 2007 C1H-935 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 37,695.71
194 0011-0137 Ca mi ón Grua (17-43) VW 31.310 9BWPR82U57R629087 2007 B9X-869 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 58,624.71
195 0011-0138 Ca mi ón Grua (17-44) VW 31.310 9BWPR82U67R628403 2007 B9W-870 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía37,695.71
s , Tra mo 2
196 0011-0139 Ca mi ón Grua (17-45) VW 31.310 9BWPR82U97R626838 2007 B9W-872 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 59,355.13
197 0011-0140 Vol quete VW 31.310 9BWPR82U47R629193 2007 B9X-873 Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé45,277.03
198 0011-0141 Vol quete VW 31.310 9BWPR82U67R628952 2007 B9X-892 Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé45,277.03
199 0011-0142 Ca mi ón Ci s terna VW 31.310 9BWPR82U17R629071 2007 B9W-868 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 70,695.18
200 0011-0143 Ca mi ón Ci s terna Mercedes Benz LAK1418 9BM384145RB013087 1994 C5I-904 Iqui tos N/T 1,406.11

159
201 0011-0144 Ca mi ón Ci s terna Interna ti ona l 7400 SFA 4x4 1HTWEADR6CJ548483 2011 D6G-865 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 120,545.10
202 0011-0145 Ca mi ón Grua (17-51) Interna ti ona l 7400 SFA 4x4 1HTWYAHT8CJ103157 2011 B5R-792 Lote 192 OLI 124,860.38
203 0011-0146 Ca mi ón Chevrol et Kodi a k 9GDP7H1J8WB861020 1998 C0K-928 Puca l l pa N/T 29,599.04
204 0011-0147 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7400 SBA 6X4 3HSWGADR5DN147360 2012 C2G-703 Lote 192 OLI 102,815.54
205 0011-0149 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT4DJ329413 2012 D1A-775 Ta l a ra Petreven 123,030.25
206 0011-0150 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT0DJ295261 2012 C0Z-753 Ta l a ra Petreven 133,472.62
207 0011-0151 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT9DJ295260 2012 D1A-784 Puca l l pa LTI 133,472.62
208 0011-0152 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT6DJ295264 2012 C0Z-754 Puca l l pa LTI 133,398.06
209 0011-0153 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 9200I SBA 6X4 3HSCEAPT0DN239959 2012 D1O-742 Li ma LTI 149,954.66
210 0011-0154 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 9200I SBA 6X4 3HSCEAPT7DN239960 2012 D1L-745 Li ma LTI 149,954.66
211 0011-0155 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7400 SFA 6X6 1HTWJADT2DJ298331 2012 D7E-774 Li ma LTI 142,785.84
212 0011-0156 Tra cto Ca mi on Os hKos h OSHKOSH MK 48 IOT9PIB256127 2012 N/T Iqui tos N/T -
213 0011-0157 Ca mi ón Grua (17-58) OSHKOSH MK 48 IOT9PIB22G1027563 2010 N/A Puca l l pa N/T -
214 0011-0158 Tra cto Ca mi on Os hKos h OSHKOSH MK 48 IOT9PIB2 2010 N/T Iqui tos N/T -
215 0011-0159 Bus Gol den Dra gon XML6103J13 LL3BGCDH8CA001281 2012 C1W-959 Puca l l pa N/T 140,833.76
216 0011-0160 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT2EJ761175 2013 F6O-742 Puca l l pa LTI 160,737.60
217 0011-0161 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT6EJ761177 2013 F6O-809 Li ma LTI 160,737.60
218 0011-0162 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHTXEJ761179 2013 F6V-827 Puca l l pa LTI 160,737.60
219 0011-0163 Tra cto Ca mi ón Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 1HSWYAHT8EJ761231 2013 F6V-913 Ta l a ra LTI 160,737.60
220 0011-0164 Tra cto ca mi ón (17-60) Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HTWYAHT5FN688832 2014 ABW-844 Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya 82,832.11
na cocha
221 0011-0166 Ca mi on Ci s terna Interna ti ona l 7600 SBA 6X4 3HTWYAHTXFN653235 2014 Lote 88/56 Servi ci o de a l qui l er de rodi l l o y ci s terna PPC Lote88/56 336,498.42
Ma l vi na s
222 0011-0169 Tra cto Ca mi ón DAF CF85 XLRTT85MCFG039149 2014 ARH-911 Li ma LTI 218,272.22
223 0011-0170 Tra cto Ca mi ón DAF CF85 XLRTT85MCFG039166 2014 ARI-710 Puca l l pa LTI 218,272.22
224 0011-0172 Tra cto Ca mi ón (17-24) Interna ti ona l 56001-6x4 1HSXHAPT0CJ595113 2011 ACG-831 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
225 0011-0173 Vol quete FOTON BJ3259DLPKB-AA LVBV7PEB9HR019452 2017 AWO-818 Lote 192 Ma ntto. Vi a l
226 0011-0174 Vol quete FOTON BJ3259DLPKB-AA LVBV7PEB7HR019451 2017 AWP-737 Lote 192 Ma ntto. Vi a l
227 0011-0175 Vol quete FOTON BJ3259DLPKB-AA LVBV7PEB4JT500265 2018 AWZ-884 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 236,271.19
228 0011-0176 Vol quete FOTON BJ3259DLPKB-AA LVBV7PEB4JT500266 2018 AXB-841 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 236,271.19
229 0012-0005 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D9H 90V7830 1979 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur -
230 0012-0006 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6D 6X0952 1981 N/A Puca l l pa N/T -
231 0012-0009 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D9H 90V9235 1980 N/A Puca l l pa N/T 0.00
232 0012-0010 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6D PS 9FK00580 1996 N/A Puca l l pa N/T 0.00
233 0012-0013 Si de Boom Ca terpi l l a r 561C 92J682 1968 N/A Puca l l pa N/T 0.00
234 0012-0014 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G PS 02MJ02986 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 94,163.13
235 0012-0015 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D5H 1DD06470 1995 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 0.00
236 0012-0016 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G 02MJ02820 1998 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía s ,0.00
Tra mo 2
237 0012-0018 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D61 PX-15 B40068 2005 N/A Puca l l pa N/T 72,305.44
238 0012-0019 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D61 PX-15 B40345 2005 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 72,305.44
239 0012-0020 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D61 PX-15 B40507 2005 N/A Iqui tos N/T 72,305.44
240 0012-0021 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D61 PX-15 B40508 2005 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 72,305.45
241 0012-0023 Si de Boom Ca terpi l l a r 561D 54X383 1979 N/A Puca l l pa N/T -
242 0012-0024 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D65 PX-15 67688 2005 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 64,859.90
243 0012-0025 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D61 PX-12 B3208 2001 N/A Puca l l pa N/T 176.29
244 0012-0026 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D65 PX-15 T67607 2005 N/A Puca l l pa N/T 34,943.51
245 0012-0027 Si de Boom Ca terpi l l a r D561C 92J817 1983 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 219.53
246 0012-0028 Si de Boom Ca terpi l l a r D561C 92J664 1983 N/A Puca l l pa N/T 219.80
247 0012-0029 Si de Boom Ca terpi l l a r D561M 1KW00173 1998 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 366.24
248 0012-0030 Si de Boom Ca terpi l l a r D561M 1KW00180 1998 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 366.24
249 0012-0031 Si de Boom Ca terpi l l a r D6D 33X00589 1984 N/A Puca l l pa N/T 241.76
250 0012-0032 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G 2MJ02751 1997 N/A Puca l l pa N/T 290.10
251 0012-0033 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G 2MJ02780 1997 N/A Puca l l pa N/T 322.32
252 0012-0034 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G 2MJ02859 1997 N/A Iqui tos N/T 329.60
253 0012-0035 Tra ctor De Oruga s Ca terpi l l a r D6G PS 2MJ02791 1997 N/A Puca l l pa N/T 322.32
254 0012-0036 Tra ctor De Oruga s Koma ts u D65 EX-15 71107 2008 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento de0.00
ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
255 0012-0037 Si de Boom Ca terpi l l a r 561C 92J275 1970 N/A Puca l l pa N/T 0.00
256 0012-0038 Si de Boom Ca terpi l l a r 561C 92J823 1977 N/A Puca l l pa N/T 68,353.37
257 0012-0039 Si de Boom Ca terpi l l a r 571G 64A178 1998 N/A Puca l l pa N/T 107,919.88
258 0012-0040 Tra ctor De Oruga s KOMATSU D61PX-15 B41031 2007 N/A Iqui tos N/T 100,316.86
259 0012-0043 Pl a ta forma s obre oruga s IHI IC45-2 CE000583 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
260 0013-0009 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-7 65009 2007 N/A Puca l l pa N/T 32,203.64
261 0013-0011 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-7 65687 2007 N/A Puca l l pa N/T 93,120.50
262 0013-0013 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-7 65996 2007 N/A Puca l l pa N/T 104,872.70
263 0013-0014 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 75088 2008 N/A Puca l l pa N/T 146,343.46
264 0013-0015 Exca va dora Koma ts u PC300-LC-7EO 55020 2007 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 79,786.98
265 0013-0016 Exca va dora Koma ts u PC300-LC-7EO 55072 2007 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía89,501.00
s , Tra mo 2
266 0013-0017 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 75112 2008 N/A Puca l l pa N/T 144,786.21
267 0013-0018 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 75087 2007 N/A Puca l l pa N/T 148,237.20
268 0013-0019 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 75125 2008 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía130,055.89
s , Tra mo 2
269 0013-0020 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 80059 2007 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 135,999.76
270 0013-0021 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 80079 2007 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía135,999.76
s , Tra mo 2
271 0013-0023 Exca va dora Koma ts u PC200 LC-8 311201 2008 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 217,128.89
272 0013-0025 Exca va dora Koma ts u PC200-LC 310096 2008 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía s ,0.00
Tra mo 2
273 0013-0026 Retroexca va dora Koma ts u WB 150-2N A60139 2008 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía45,556.04
s , Tra mo 2
274 0013-0027 Exca va dora Koma ts u PC220 LC-8 C62212 2008 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía113,446.73
s , Tra mo 2
275 0013-0028 Retroexca va dora Ca s e 580M (REE413) N8C501656 2008 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 59,364.71
276 0013-0029 Retroexca va dora Ca s e 580M (REE413) N8C501596 2008 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento 69,637.13
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
277 0013-0030 Exca va dora Koma ts u PC200 LC-8 C60655 2008 N/A Puca l l pa N/T 113,446.71
278 0013-0032 Retroexca va dora Ca s e 580M JJGN580MLAC530236 2010 N/A Puca l l pa N/T 80,708.51
279 0013-0033 Retroexca va dora Ca s e 580M JJGN580MJAC530229 2010 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía80,708.51
s , Tra mo 2
280 0013-0034 Exca va dora Koma ts u PC220LC-6LEC A83738 2006 N/A Puca l l pa N/T -
281 0013-0036 Retroexca va dora Koma ts u WB146-5 A23739 2010 N/A Puca l l pa N/T -
282 0013-0037 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DV01460129 2010 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía s , Tra
- mo 2
283 0013-0038 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DA01460150 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 190,012.37
284 0013-0039 Exca va dora Ca s e CX240B N8SAM1565 2008 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 170,930.56
285 0013-0040 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DC01461831 2011 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 216,165.84
286 0013-0041 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DL01461882 2011 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía137,690.82
s , Tra mo 2
287 0013-0042 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DC01461885 2011 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía137,690.82
s , Tra mo 2
288 0013-0043 Exca va dora JCB JS200LC JSBJS20DP01782487 2012 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía228,231.05
s , Tra mo 2
289 0013-0044 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DCO2068933 2012 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 231,229.65
290 0013-0045 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20CA01782603 2013 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 234,265.41
291 0013-0046 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20CT01782589 2012 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento237,205.25
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
292 0013-0047 Exca va dora JCB JS200LC JCBJS20DJ01782489 2012 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento237,205.25
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
293 0013-0048 Mi ni Exca va dora JCB 8055RTS JCB08055C01536486 2012 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía131,751.09
s , Tra mo 2
294 0013-0049 Mi ni Exca va dora JCB 80880 ZTS JCB080T81442671 2008 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 102,591.72
295 0013-0050 Exca va dora JCB JS200CL JCBJS20DK02125359 2013 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento302,700.65
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
296 0013A-02 Anfi bi o WILCO N/A Puca l l pa N/T -
297 0013A-03 Anfi bi o WILCO WMB50502818CR 118706 2006 N/A Puca l l pa N/T -
298 0013A-04 Anfi bi o WILCO N/A Puca l l pa N/T -
299 0014-0001 Rodi l l o Vi broma x W-651 066048 1975 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé -
300 0014-0004 Rodi l l o Ingers ol l Ra nd SD100D 149788 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 23,488.37

160
301 0014-0005 Rodi l l o vi bra tori o Ingers ol l Ra nd SD100D 164676 N/A Puca l l pa N/T 29,260.95
302 0014-0006 Rodi l l o Boma g BW211D-40 2008 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 100,825.01
303 0014-0008 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta Lide
ugong
ca bra CLG612H 30X002408105 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 101,809.77
304 0014-0009 Rodi l l o Li ugong CLG612H 30X002408106 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 92,968.39
305 0014-0010 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta Lide
ugong
ca bra CLG612H 30X002408117 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 101,809.77
306 0014-0011 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta Lide
ugong
ca bra CLG612H 30X002408122 2010 N/A Puca l l pa N/T 92,968.39
307 0014-0012 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta JCB
de ca bra VM 115 GATVM115J01807342 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 152,713.01
308 0014-0013 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta JCB
de ca bra VM 115 GATVM115J01807343 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 152,713.01
309 0014-0014 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta JCB
de ca bra VM 115 GATVM115C01807344 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 152,713.01
310 0014-0015 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta JCB
de ca bra VM 115 GATVM115V01807345 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 152,713.01
311 0014-0016 Rodi l l o Vi bra tori o c/pa ta JCB
de ca bra VM 115 GATVM115H01802926 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 150,201.61
312 0014-0017 Rodi l l o Mul l er TC-18 205039178 1992 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 193.34
313 0014-0018 Rodi l l o Mul l er TC-18 205039179 1992 N/A Iqui tos N/T 193.34
314 0014-0019 Rodi l l o Compa cta dor JCB VM 115 GATVM115T01807726 2012 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 156,956.26
315 0014-0020 Rodi l l o Boma g BW211D-40 101582422407 2012 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 110,791.62
316 0015-0002 Ca rga dor Fronta l Ka wa s a ki KSS70 709044 1988 N/A Iqui tos N/T 0.00
317 0015-0004 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 930 41K11684 1983 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 0.00
318 0015-0006 Ca rga dor Fronta l Jhon Deere 544H DW544HX563141 2003 N/A Iqui tos N/T
319 0015-0007 Ca rga dor Fronta l Hyunda i HL760 L404ED11057 2000 N/A Puca l l pa N/T -
320 0015-0008 Ca rga dor Fronta l Hyunda i HL760 L404EA11038 2000 N/A Lote 192 OLI 0.00
321 0015-0009 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 966F 3X501913 1992 N/A Lote 192 OLI 800.32
322 0015-0010 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 966F 3XJ01941 1992 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 800.32
323 0015-0011 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 966C 18B01020 1989 N/A Lote 192 OLI 387.53
324 0015-0012 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 966C 18B00832 1989 N/A Lote 192 OLI 387.53
325 0015-0014 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 920 62K12438 1982 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 147.88
326 0015-0016 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r 920 62K10892 1980 N/A Iqui tos N/T 165.45
327 0015-0019 Ca rga dor Fronta l Ca terpi l l a r IT28F 98Z10559 1995 N/A Lote 192 OLI 0.00
328 0015-0020 Mi ni ca rga dor GEHL 5640 GHI-05640V00505410 No s e ubi ca N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 122,087.66
329 0015-0021 Ca rga dor Fronta l Koma ts u WA380-6 65160 2007 N/A Lote 192 OLI 0.00
330 0015-0022 Tel eha nder Terex SS1048C 014166 2000 N/A Iqui tos N/T 0.00
331 0015-0024 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOH81305503 2008 N/A Lote 192 OLI 99,507.54
332 0015-0025 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOH81305496 2008 N/A Lote 192 OLI 100,831.39
333 0015-0026 Mi ni Ca rga dor Ca s e 440CT MIN-MCE290 2008 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía56,462.12
s , Tra mo 2
334 0015-0027 Ca rga dor Fronta l Koma ts u WA320-6 70124 2008 N/A Puca l l pa N/T 127,710.05
335 0015-0028 Ca rga dor Fronta l Koma ts u WA320-5L A32765 2006 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 55,949.57
336 0015-0029 Monta ca rga Ca terpi l l a r DP50K AT28B50334 2005 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
337 0015-0030 Ca rga dor Fronta l Koma ts u WA320-5L A33304 2008 N/A Puca l l pa N/T 87,575.19
338 0015-0031 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOV01305680 2010 N/A Puca l l pa N/T 183,265.40
339 0015-0033 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOP01305723 2010 N/A Lote 192 OLI 174,512.93
340 0015-0034 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOH01305750 2011 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 189,818.11
341 0015-0035 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOE01305751 2011 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 189,818.11
342 0015-0036 Ca rga dor Fronta l Vol vo L90E L90EV71211 2006 N/A Puca l l pa N/T 901.62
343 0015-0037 Ca rga dor Fronta l Koma ts u WA320-5L KMTWA028H57A33292 2008 N/A Puca l l pa N/T 91,243.91
344 0015-0038 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOJ01305756 2011 N/A Lote 192 OLI 193,304.63
345 0015-0040 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOA01305759 2011 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía207,327.71
s , Tra mo 2
346 0015-0041 Ca rga dor Fronta l JCB 456ZX JCB456ZOC01169950 2011 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento259,720.12
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
347 0015-0042 Ca rga dor Fronta l JCB 456ZX JCB456ZOC01169978 2011 N/A Ta l a ra Petreven 259,720.12
348 0015-0043 Ca rga dor Fronta l JCB 456ZX JCB456ZOV01169979 2011 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 259,720.12
349 0015-0044 Monta ca rga Koma ts u FD40ZYT-10 135813 2011 N/A Puca l l pa N/T 69,522.01
350 0015-0045 Monta ca rga Koma ts u FD40ZYT-10 135935 2011 N/A Ta l a ra 69,522.01
351 0015-0046 Ca rga dor Fronta l JCB 456ZX JCB456ZOCO1169964 2012 N/A Puca l l pa N/T 272,300.70
352 0015-0047 Ca rga dor Fronta l JCB 456ZX JCB456ZOT02060957 2012 N/A Ta l a ra Petreven 279,927.95
353 0015-0048 Monta ca rga BAOLI CPQD25 1124572 2012 N/A Li ma Los Cóndores /Al ma cén 26,156.17
354 0015-0049 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436ZOV01305940 2013 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 298,439.35
355 0015-0050 Ca rga dor Fronta l JCB 436ZX JCB436Z0C01305962 2014 N/A Puca l l pa N/T 298,439.35
356 0015-0051 Ma ni pul a dor Tel es copi coJCB
(Tel eha ndl er) 535-140 JCB5APKGC01533491 2012 N/A Ta l a ra LTI 205,850.70
357 0015-0052 Mi ni ca rga dor Ca s e SR220 JAFSR220JDM457591 2013 N/A Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s 77,487.37
358 0015-0053 Mi ni ca rga dor Ca s e SR220 NJM441468 2018 N/A Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s -
359 0015-0054 Mi ni ca rga dor Ca s e SR220 NHM437769 2018 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da
360 0016-0004 Motoni vel a dora Cha mpi on 720A IV X025266X 1994 N/A Puca l l pa N/T 0.00
361 0016-0005 Motoni vel a dora Koma ts u GD511A-1 11894 2008 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur 23,025.93
362 0016-0006 Motoni vel a dora Koma ts u GD650A-2CY 210311 2006 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l -
363 0016-0007 Motoni vel a dora Li ugong CLG418 G0900229 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 67,569.90
364 0016-0008 Motoni vel a dora Li ugong CLG418 G0900234 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 62,917.64
365 0016-0009 Motoni vel a dora Ca s e 865 NAAF04674 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 105,296.67
366 0016-0010 Motoni vel a dora Ca s e 865 NAAF04690 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 105,296.67
367 0016-0011 Motoni vel a dora Ca s e 865 NAAF04706 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 105,296.67
368 0016-0012 Motoni vel a dora Koma ts u GD511A-1 11784 2007 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 3,935.36
369 0016-0013 Motoni vel a dora Koma ts u GD511A-1 11812 2007 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 4,336.96
370 0016-0014 Motoni vel a dora Li ugong CLG418 BG001550 2012 N/A Puca l l pa N/T 104,326.40
371 0016-0015 Motoni vel a dora Ca s e 865 NAAF04673 2010 N/A Lote 131 Sumi ni s tros de equi pos y pers ona l pa ra el movi mi ento313,794.44
de ti erra y a cces o pa ra pl a ta forma Los Ángel es 3X
372 0017-0001 Grúa Cel os i a Lora i n MC 550 33505 1966 N/A Puca l l pa N/T 527.91
373 0017-0002 Grúa Cel os i a P&H 660 TC 25870 1963 N/A Puca l l pa N/T 0.00
374 0017-0003 Grúa Tel es cópi ca Na ti ona l 547C 30547 1994 N/A Lote 192 OLI -
375 0017-0004 Grúa Tel es cópi ca (11-33) Na ti ona l 547C 30558 1994 N/A Ta l a ra Petreven -
376 0017-0006 Grúa Tel es cópi ca Na ti ona l 560D 33441 1994 N/A Lote 192 OLI -
377 0017-0007 Grúa Tel es cópi ca (11-34) Na ti ona l 560D 35141 1994 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía195,844.92
s , Tra mo 2
378 0017-0008 Grúa Tel es cópi ca Na ti ona l 560D 35140 1994 N/A Lote 192 OLI 42,506.20
379 0017-0009 Grúa Tel es cópi ca ( 11-040Na) ti ona l 560D 35750 1994 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 60,809.83
380 0017-0010 Grúa Tel es cópi ca (11-35) Na ti ona l 880D 35748 1994 N/A Ta l a ra Petreven 70,835.03
381 0017-0011 Grúa Tel es cópi ca Na ti ona l 880D 35749 1994 N/A Puca l l pa N/T 60,809.83
382 0017-0015 Grúa Cel os i a con oruga s Li nk Bel t LS108B 9LG3174 1968 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé 408.16
383 0017-0016 Grúa Cel os i a con oruga s Li nk Bel t 118 9LV4652 1968 N/A Iqui tos N/T 680.73
384 0017-0017 Grúa RT Tel es cópi ca Ga l i on 125 4D-225796 1979 N/A Iqui tos N/T 497.20
385 0017-0018 Grúa RT Tel es cópi ca Ga l i on 125 5699GLQ129B 1979 N/A Iqui tos N/T 2,593.85
386 0017-0019 Grúa RT Tel es cópi ca Ga l i on 150 A 4D-198366 1979 N/A Iqui tos N/T 3,154.89
387 0017-0020 Grúa RT Tel es cópi ca Ga l i on 150 FA C200008U010647 1982 N/A Iqui tos N/T 19,013.42
388 0017-0021 Grúa Cel os i a P&H 8100TC 25902 1972 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 55,832.99
389 0017-0022 Grúa RT Tel es cópi ca Koehri ng Lora i n LRT 275 D 81101 1992 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 37,222.13
390 0017-0023 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
HIAB
cul a do) (11-58) 300 300575 1998 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
391 0017-0024 Grúa Tel es cópi ca (11-72) Na ti ona l 571 E 292638 2006 N/A Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya na-cocha
392 0017-0025 Grúa Tel es cópi ca Na ti ona l 571 E 291796 (4050073) 2006 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 71,174.64
393 0017-0026 Grúa Cel os i a Li nk Bel t HC-218 18HA370 1974 N/A Puca l l pa N/T 44,767.59
394 0017-0027 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
HIAB
cul a do) (11-74) XS 477 E-8 HI PRO 4770091 2007 N/A Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - 148,273.62
Ya na cocha
395 0017-0028 Grúa Cel os i a Li nk Bel t HC218A 18HO733B 1989 N/A Lote 192 OLI 255,607.13
396 0017-0029 Grúa RT Tel es cópi ca P&H Omega 45 53437 1985 N/A Lote 192 OLI -
397 0017-0030 Grúa Hi drá ul i ca (oruga s ) Ma nti s 14010 140-166 2007 N/A Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 1,039,882.94
398 0017-0031 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT528C 79415 1994 N/A Lote 192 OLI 30,769.41
399 0017-0032 Grúa Cel os i a P&H 790TC 47869 1978 N/A Puca l l pa N/T 250,950.65
400 0017-0033 Grúa Tel es cópi ca Grove ATS 540 220730 1998 N/A Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya
48,374.50
na cocha

161
401 0017-0034 Grúa Tel es cópi ca Grove ATS 540 220732 1998 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 71,838.77
402 0017-0035 Grúa Cel os i a P&H 790TC 34196 (12438) 1972 N/A Puca l l pa N/T -
403 0017-0036 Grúa Cel os i a P&H 9125TC 49612 1980 N/A Arequi pa Des a rrol l o de ruta - Sur -
404 0017-0037 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT 530E 222721 2002 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 183,437.91
405 0017-0039 Grúa Hi drá ul i ca Li nk Bel t HSP-8050 53H7-524 1987 N/A Ta l a ra Petreven -
406 0017-0040 Grúa Cel os i a Li ma 990TC 371019 1979 N/A Lote 192 OLI -
407 0017-0041 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) F170A.23 1704-5847 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 64,829.24
408 0017-0042 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) 11-134 F210A.25 2005-5736 2011 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 71,761.10
409 0017-0043 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) EN(11-137) F210A.23 2005-5739 2011 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 71,176.85
410 0017-0044 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) EN (11-138) F210A.23 2005-5738 2011 N/A Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía71,966.22
s , Tra mo 2
411 0017-0045 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) F210A.24 2005-5667 2010 N/A Lote 192 Ma ntto. Vi a l 69,990.50
412 0017-0046 Grúa Cel os i a Li nk Bel t HC78B 8HH6-0513 1986 N/A Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé64,795.03
413 0017-0048 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT58D 78212 1993 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 74,477.26
414 0017-0049 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT58D 86257 1997 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 123,904.56
415 0017-0050 Grúa Cel os i a Ameri ca n Cra ne 7460 2275 1972 N/A Puca l l pa N/T 26,918.24
416 0017-0051 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
Facul
s sai do) F240D.25 2208/7059 2012 N/A Lote 192 OLI 108,414.94
417 0017-0052 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT58E 83333 1989 N/A Lote 88/56 Arrenda mi ento de equi pos a COSMOS 73,487.71
418 0017-0053 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT528C 71475 1989 N/A Lote 192 OLI 92,566.55
419 0017-0054 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rtiFacul
s sai do) 11-73 F335A.2.25 3303-0022 2012 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 88,286.31
420 0017-0055 Grua Cel os i a Ameri ca n Cra ne 8460 GS17618 1974 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 398,130.99
421 0017-0056 Grua Cel os i a Ameri ca n Cra ne 8450 GS17870 1974 N/A Iqui tos N/T 426,779.81
422 0017-0058 Bra zo Hi drá ul i co Arti cul a do
Wa(11-157)
ja x PK19000 8400303 N/A Puca l l pa N/T -
423 0017-0059 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT635C 86880 1998 N/A Puca l l pa N/T 234,329.18
424 0017-0060 Grúa (Bra zo hi drá ul i co a rti
FASSI
cul a do) F455A.2.26E 4501-2014 2014 N/A Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya na cocha
425 0017-0068 Grua s obre ca mi ón Grove GMK3055 W090553907WG12445 2007 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 840,564.96
426 0017-0069 Grúa RT Tel es cópi ca Grove RT 880E 227006 2007 N/A Ta l a ra LTI
427 0017-0071 Grua Grove RT600E 227183 2007 N/A Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 142,040.46
428 0018-0003 Ca ma ba ja Al yer AL-98-001 IMA001SRS 1998 B0M-974 Ta l a ra Petreven 0.00
429 0018-0008 Pl a ta forma Corma r 195-0001 TST00023 1970 B0K-984 Lote 192 OLI -
430 0018-0010 Tol va Al yer AL-2000-01 IMA005SRTV 2000 B6L-978 Li ma Los Ci s nes -
431 0018-0011 Tol va Al yer AL-2000-01 IMA006SRTV 2000 B0V-998 Li ma Los Ci s nes -
432 0018-0012 Ca ma ba ja Loa d Ki ng F26S 65713 1965 B6L-977 Lote 192 OLI 0.00
433 0018-0013 Pl a ta forma Al yer AL-2001-008 IMA033SRP 2001 B6L-982 Lote 192 OLI 0.00
434 0018-0014 Pl a ta forma Al yer AL-2001-008 IMA034SRP 2001 B7R-997 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 5,520.65
435 0018-0016 Ca ma ba ja Hobbs N/T Iqui tos N/T 5,520.65
436 0018-0017 Pl a ta forma Montenegro N/T Iqui tos N/T 5,508.28
437 0018-0018 Pl a ta forma Montenegro ACU-980 Li ma LTI 7,344.56
438 0018-0020 Ca ma ba ja Frueha uf 402-N 1991 N/T Puca l l pa N/T 7,344.59
439 0018-0021 Ca ma ba ja Frueha uf 402-N 1991 N/T Lote 192 OLI 6,877.02
440 0018-0022 Ca ma ba ja Na bors Lote 192 OLI 9,168.91
441 0018-0023 Pl a ta forma Al yer AC-2004-008 IMA042SRP 2004 B6L-986 Ta l a ra Petreven 11,486.85
442 0018-0024 Pl a ta forma Al yer AL-2004-008 IMA044SRP 2004 C3A-996 Lote 192 OLI 0.00
443 0018-0025 Pl a ta forma La m LAM-SRP-02 8T9DS24AB7PW42081 2007 B0V-973 Li ma LTI 0.00
444 0018-0026 Pl a ta forma ( 11-72 ) CPR SRP 8T923514B61FX5026 2006 C3A-997 Ya na cocha Opera ci ón de pozos s ubterra neos y a l qui l er de grúa s - Ya
21,065.32
na cocha
445 0018-0027 Pl a ta forma CPR SRP 8T923514B61FX5025 2006 B6L-985 Li ma LTI 21,065.32
446 0018-0028 Pl a ta forma CPR SRP 8T923514B61FX5033 2006 B0W-987 Lote 192 OLI 25,734.32
447 0018-0029 Pl a ta forma Incmena SPR-07 8S9230SRP7LWU1005 2007 B7S-970 Lote 192 OLI 26,367.39
448 0018-0030 Pl a ta forma Incmena SPR-07 8S9230SRP7LWU1006 2007 B6L-983 Lote 192 OLI 23,490.43
449 0018-0031 Pl a ta forma Incmena SPR-07 8S9230SRP7LWU1007 2007 B6L-984 Lote 192 OLI 23,490.43
450 0018-0032 Pl a ta forma CPR SRP 8T923514B71FX5038 2007 B7R-992 Lote 192 OLI 26,665.79
451 0018-0033 Ca mba ja de ti ro CPR RB2 8T921814B71FX5049 2007 B7R-995 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía21,460.44
s , Tra mo 2
452 0018-0034 Ca mba ja de ti ro CPR RPL 8T921814B71FX5050 2007 B7R-998 Puca l l pa N/T 21,460.45
453 0018-0035 Ca ma ba ja V.D.H. SI7FMA-D69-3 100699 1999 B6H-996 Lote 192 Ma ntto. Vi a l -
454 0018-0036 Pl a ta forma Al yer AL-2007-008 8S9339NPA8LCK1090 2008 A2G-979 Ta l a ra Petreven 32,286.91
455 0018-0037 Pl a ta forma Al yer AL-2007-008 8S9339NPA8LCK1091 2008 A2G-996 Puca l l pa LTI 32,914.25
456 0018-0039 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3580TLR080 2008 B3K-981 Ta l a ra Petreven 0.00
457 0018-0040 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3780TLR081 2008 B3K-982 Lote 192 OLI 35,209.84
458 0018-0041 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3880TLR087 2008 B3K-980 Puca l l pa LTI 35,209.84
459 0018-0042 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3680TLR105 2008 B3K-979 Puca l l pa LTI 35,209.84
460 0018-0043 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3080TLR116 2008 A9F-976 Ta l a ra Petreven 35,209.85
461 0018-0044 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH3280TLR117 2008 A9L-996 Puca l l pa LTI 38,835.06
462 0018-0046 Ca ma cuna Fonta i ne TH55M-FLDW 4FL5S533713510771 2001 B4V-997 Ta l a ra LTI 38,835.05
463 0018-0047 Ca ma ba ja Doona n 482DB14 1D9BG4821W1208227 1998 B7R-996 Li ma LTI 74,461.80
464 0018-0048 Ca ma ba ja Reconci s a R-01-07-P 8T9WECVLMEZC09266 2014 D0P-989 Li ma LTI 30,944.75
465 0018-0049 Ca ma ba ja Reconci s a R-01-07-P 8T9WECVLMEZC09267 2014 D0O-992 Li ma LTI 27,860.27
466 0018-0050 Ca ma ba ja Ta l bert T3BD-40-HRG-RA-T1-ST2/1 40FWK6032L1008548 1990 A7G-970 Li ma LTI 27,860.25
467 0018-0052 Ca ma ba ja Ta l bert T3BDW-40-HRG-T1 40FWK5039M1009109 1991 A7F-999 Ta l a ra Petreven 23,932.72
468 0018-0053 Ca ma ba ja Corenha CEH-SRBC-03 8T9FS3DHHA1YC1134 2010 A5J-995 Ta l a ra Petreven 36,742.22
469 0018-0056 Ca ma ba ja Corenha CEH-SRBC-03 8T9FS3DHHA1YC1222 2010 A7Y-976 Ta l a ra Petreven -
470 0018-0057 Ca ma ba ja Corenha CEH-SRBC-03 8T9HS4DHHB1YC1057 2011 A0N-976 Ta l a ra Petreven 47,425.46
471 0018-0058 Ca ma ba ja Corenha CEH-SRCB-04 8T9HS4DHHB1YC1208 2011 B5S-992 Puca l l pa LTI 47,425.46
472 0018-0059 Modul a r Gol dhofer THP/SL 4 OTHPS49A0033501 2010 Li ma Los Ci s nes 394,720.07
473 0018-0060 Modul a r Gol dhofer THP/SL 6 OTHPS60A0033498 2010 Li ma Los Ci s nes 445,109.55
474 0018-0061 Pl a ta forma Fonta i ne 48´102 EXT FLAT 13N4482C9Y1593161 2000 A0Y-990 Li ma LTI 377,047.03
475 0018-0062 Ca ma ba ja Da co SD 1D9A48A27T1052907 1996 A0R-995 Li ma LTI 565,570.66
476 0018-0064 Ca ma cuna Fonta i ne TL50FLD 4LF4S523XY3509416 2004 B3L-986 Li ma LTI 110.84
477 0018-0065 Ta l l er Roda nte Corenha CEH-SRF-01 8T9BS1DBBB1YC1070 2011 A0Y-993 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía29,513.56
s , Tra mo 2
478 0018-0066 Ta l l er Roda nte Corenha CEH-SRF-01 8T9BS1DBBB1YC1071 2011 A0Y-994 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 32,510.55
479 0018-0067 Ta l l er Roda nte Corenha CEH-SRF-01 8T9BS1DBBB1YC1072 2011 A0Y-992 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 31,896.55
480 0018-0068 Ca ma ba ja de ti ro Ca merom RFC-CMR 8T9218MRPLB1FV1065 B3O-998 Yuri ma gua s Monta je y opera ci ón / pl a nta cha nca dora en fl or de ca fé17,632.79
481 0018-0069 Modul a r Gol dhofer THP/SL 4 WG0THPS44B0033570 2011 Li ma Los Ci s nes 17,632.79
482 0018-0070 Modul a r Gol dhofer THP/SL 6 WG0THPS64B0033571 2011 Li ma Los Ci s nes 565,570.66
483 0018-0071 Ca ma ba ja Na s s i SRCB-N03-42.5' 00677 1996 B2C-982 Lote 192 Ma ntto. Vi a l 110.84
484 0018-0072 Pl a ta forma LAM LAM-SRP-02 8T9DS24AB8PW42419 2008 C3B-988 Ta l a ra Petreven -
485 0018-0073 Ca ma ba ja Reconci s a R-01-07-P 8T9WECVLMDZC09277 2013 C6E-974 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
486 0018-0074 Ta l l er Roda nte Corpes a CORPESA 18074 2013 B9I-979 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
487 0018-0076 Pl a ta forma Southwes t Truck Body M872 16638 2007 Lote 192 OLI 29,513.56
488 0018-0077 Pl a ta forma Southwes t Truck Body M872 NX01DJTG17090 2007 C6V-973 Ta l a ra Petreven 32,510.55
489 0018-0078 Pl a ta forma Southwes t Truck Body M872 NX01LWTG16824 2006 C6C-988 Ta l a ra Petreven 31,896.55
490 0018-0079 Pol e tra i l er Fonta i ne FPT-18040 13N14020X41522250 2003 C0Z-984 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 17,632.79
491 0018-0080 Pol e tra i l er Fonta i ne FPT-18040 13N14020841522246 2003 F6B-995 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 17,632.79
492 0018-0081 Dol l i er Corpes a Corpes a CORPESA 18081 Petreven -
493 0018-0082 Dol l i er Corpes a Corpes a CORPESA 18082 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
494 0018-0083 Tra i l er Os hKos h MK 14 OSHKOSH MK 48 10T4P9B93K1038697 2010 N/T Iqui tos N/T 17,632.79
495 0018-0084 Tra i l er Os hKos h MK 14 OSHKOSH MK 48 10T4P9B91G1026077 2010 N/T Iqui tos N/T 91,169.94
496 0018-0085 Tra i l er Os hKos h MK 14 OSHKOSH MK 48 10T4P9B90H1030159 2010 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 26,361.08
497 0018-0086 Tra i l er Os hKos h MK 14 OSHKOSH MK 48 10T4P9B9879954 2010 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
498 0018-0087 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH30C0TLR626 2012 C3E-986 Ta l a ra LTI 35,703.76
499 0018-0088 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH34C0TLR631 2012 C3I-974 Ta l a ra Petreven 35,703.76
500 0018-0089 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH30C0TLR643 2012 C3J-986 Ta l a ra LTI 35,703.76

162
501 0018-0090 Pl a ta forma Ti a nji n Lohr LR9380TJZP LA99EJH34C0TLR645 2012 C3D-995 Puca l l pa LTI 35,703.76
502 0018-0091 Pl a ta forma Mi l i ta r Southwes t Truck Body M872 NX04VQ-M872-1170 1997 C4Q-991 Ta l a ra Petreven 14,257.85
503 0018-0092 Pl a ta forma Mi l i ta r Southwes t Truck Body M872 M8720859-NX0A5A 1998 C4O-992 Ta l a ra Petreven 15,584.77
504 0018-0094 Pl a ta forma Mi l i ta r Southwes t Truck Body M872 1138 1997 C4H-990 Li ma LTI 35,703.76
505 0018-0096 Pl a ta forma Mi l i ta r Southwes t Truck Body M872A3 NX09W7-0550 1984 D2R-995 Ta l a ra Petreven 35,703.76
506 0018-0097 Ca ma ba ja LIM LIM/SRP-03 8T9ES24HTDPCG5067 2013 C0X-993 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía35,703.76
s , Tra mo 2
507 0018-0098 Ca ma ba ja LIM LIM/SRP-03 8T9ES24HTDPCG5068 2013 C0X-994 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 35,703.76
508 0018-0099 Ca ma ba ja LIM LIM/SRP-03 8T9ES24HTDPCG5066 2013 C0X-992 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía14,257.85
s , Tra mo 2
509 0018-0100 Modul a r Gol dhofer THP/SL 2 WGOTHPS26D0036147 2013 Li ma Los Ci s nes 15,584.77
510 0018-0101 Modul a r Gol dhofer THP/SL 2 WGOTHPS26D0036148 2013 Li ma Los Ci s nes 151,202.57
511 0018-0102 Porta conta i ner OSHKOSH Tra i l er 4MLC64328PB776025 1993 C0Z-974 Li ma LTI 23,960.81
512 0018-0103 Porta conta i ner OSHKOSH Tra i l er 4MLC64324PB776037 1993 D1P-989 Li ma LTI 23,960.81
513 0018-0104 Porta conta i ner OSHKOSH Tra i l er 4MLC64322PB776067 1993 D1R-991 Li ma LTI 23,960.76
514 0018-0105 Ca ma ba ja Reconci s a R-01-07-P 8T9WECVLMDZC09276 2013 C6E-973 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
515 0018-0106 Pl a ta forma South Wes t M871 8T9WECVLMDZC09277 2013 C6E-974 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
516 0018-0107 Ca ma ba ja Reconci s a R-01-07-P 8T9WECVLMDZC09275 2013 C6E-975 Puca l l pa LTI -
517 0018-0108 Ca ma ba ja Ti a nji n Lohr LR460TD LA99EEJ41C0TLR659 2012 D2S-995 Li ma LTI 72,851.66
518 0018-0109 Ca ma ba ja Ti a nji n Lohr LR9460TD LA99EEJ47C0TLR665 2012 Ja en - Petroperu Servi ci o de Repa ra ci ón de 44 Abol l a dura s y 24 a noma l ía72,851.65
s , Tra mo 2
519 0018-0110 Semi Tra i l er OSHKOSH MK 14 551191 1986 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 38,812.05
520 0018-0111 Ca ma ba ja Pi pel i ne P-8 10011 1986 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da 14,242.35
521 0018-0112 Ca ma cuna Tra i l Ki ng TK50MG-502 1TKJ050222B029941 2002 D8U-991 Li ma LTI 132,079.47
522 0018-0113 Ca ma cuna XL Speci a l i zed Tra i l ers XL 80 MDE 4U3J048248L008894 2007 D8V-989 Li ma LTI 132,079.47
523 0018-0114 Ca ma cuna XL Speci a l i zed Tra i l ers XL 70 MDE 4U3J04828DL012408 2012 D8T-994 Puca l l pa LTI 132,079.46
524 0018-0115 Modul a r Fa ymonvi l l e MF-4 YAFMF413000014522 2014 Li ma Los Ci s nes 284,677.14
525 0018-0116 Modul a r Fa ymonvi l l e MF-4 YAFMF413000014523 2014 Li ma Los Ci s nes 284,677.14
526 0018-0117 Ca ma ba ja Fa ymonvi l l e Mul ti -NZ-8L-W-AU YAFTL148000014948 2014 F2E-979 Li ma LTI 392,477.53
527 0018-0118 Ca ma ba ja Ti a nji n Lohr LR9360TD LA99EEH39C0TLR650 2012 F3E-979 Ta l a ra Petreven 45,929.97
528 0018-0119 Ca ma ba ja Ti a nji n Lohr LR9360TD LA99EEH38C0TLR655 2012 F3D-972 Puca l l pa LTI 45,929.97
529 0018-0120 Cra wl er deck GOLDHOFER WG0BB000G83031894 2008 Li ma Los Ci s nes 243,222.30
530 0018-0121 Pl a ta forma Intermedi a GOLDHOFER THP/SL 2016 Li ma Los Ci s nes 245,594.62
531 0018-0122 Pl a ta forma Intermedi a GOLDHOFER THP/SL 2016 Li ma Los Ci s nes 68,948.22
532 0018-0123 Cuel l o de Ci s ne pa ra Modul
GOLDHOFER
ar STHP/SL 38053-20 2016 Li ma Los Ci s nes 71,848.22
533 0018-0124 Cuel l o de Ci s ne pa ra Modul
GOLDHOFER
ar STHP/SL 38053-30 2016 Li ma Los Ci s nes 309,869.95
534 0018-0130 Ca ma ba ja ASPEN FG50-3 2A9LB50381N125118 2001 ABM-984 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 143,033.53
535 0018-0131 Ca ma ba ja ASPEN 2001 AAY-999 Ta l a ra Servi ci o de DTM Petrex RIG 5815 - Ta l a ra - Lote III 128,730.24
536 0018-0132 Ci s terna Southern 130 BARREL T/A VACUUM TRAILER
4S9V6TA2XCG270117 2012 AAW-985 Li ma LTI -
537 0018-0133 Ci s terna (11-92) Southern 130 130 BARREL T/A VACUUM TRAILER
4S9V6TA28CG270181 2012 AAV-985 Ta l a ra Petreven -
538 0018-0134 Ci s terna Wi chi ta 500 BARREL PORTABLE FRAC TANK
1W240TA2XAG110011 2010 AAV-991 Li ma Los Ci s nes -
539 0018-0135 Pl a ta forma Fonta i ne HDFT-5-10048WSAWK 24830-8-T1571107 1995 AHR-990 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
540 0018-0136 Ca ma ba ja La ndol l 930 1LH930VH321A12087 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
541 0018-0137 Fra c Ta nk (Ci s terna ) Dra gon 500 Ba rrel 1W240TA2XAG140071 2005 AHT-970 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
542 0018-0138 Pl a ta forma WABASH NATIONAL FLCVHST 1JJE502W31S763009 2001 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
543 0018-0139 Pl a ta forma LUFKIN FL-II-ST 1L01B4821Y1144272 1999 Li ma Ta l l er 5ta . Aveni da -
544 0018-0140 Pl a ta forma BIG TEX 14ET-18BK-KR 16VEX1821H2082127 2017 Apuri ma c Servi ci o de mi cropa vi mento del HHR La s Ba mba s -

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