GESTIÓN DE LA EMPRESA CON
MS PROJECT
MBA. Diego Alberto Meza Gonzalez
Gestión del Tiempo
Este capitulo busca identificar las actividades que
debe realizar el director de proyecto para definir
de forma adecuad las actividades del cronograma.
Objetivos del Capitulo
• Identificar como MS Project soporta los siete procesos del
Área de conocimiento gestión del Tiempo basado en la
buenas practicas de gestión de proyectos propuestas en el
PMBOK.
• Sobre la Herramienta MS Project identificará los datos que hay
que registrar y el orden en que estos deben ser ingresados
para obtener los resultados esperados del proyecto.
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Fuente Bibliográfica
• TORRES HERNÁNDEZ & TORRES MARTÍNEZ (2014).
Administración de proyectos.
Capitulo 10 – El Tiempo.
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Definición del Tiempo del Proyecto
La definición del tiempo de proyecto ocurre en etapas tempranas del
ciclo de vida del mismo.
• En la etapa de inicio se tiene apenas un estimado de la duración
total del proyecto.
• En la etapa de planeación de proyecto el componente tiempo
adquiere una mayor definición y precisión.
• Durante la ejecución del proyecto, existe poca oportunidad por
modificar el componente tiempo.
Cada modificación en esta etapa tiene una repercusión mayor en la
duración del proyecto. Por ello, es conveniente definir de manera
apropiada todas las duraciones tan pronto como exista una definición
concisa del alcance de proyecto, preferentemente en etapas tempranas
como la planeación y evitar en lo posible cambios en etapas como la
ejecución.
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Vocabulario
Hitos del proyecto (“Milestones”)
Un hito es una tarea de duración cero (no consume tiempo,
esfuerzo ni recursos) que simboliza el haber conseguido un
logro importante en el proyecto, un punto, un momento en el
proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el proyecto.
Un hito también puede identificarse como un evento del
cronograma que significa la finalización de un entregable o
conjunto de entregables relacionados y relevantes. El logro de
un hito no se basan en el calendario, usualmente se basan en la
terminación de uno o más entregables.
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Vocabulario - Hitos
Además, a diferencia del entregable, el hito usa sólo una fecha. Esa
sola fecha sirve para determinar si se alcanzó ese momento en el
tiempo.
El entregable por su parte, usa dos fechas; comienzo y final. El
entregable sí consume tiempo, esfuerzo y recursos mientras que el hito
sólo marca avance en el tiempo.
También puede enlazar un hito a un progreso parcial de un
entregable. De esta forma, usted puede establecer que se ha
alcanzado ese punto o momento en el tiempo, pero que el entregable
aún no ha finalizado.
Ejemplo: Si alguien se está construyendo una casa, inmediatamente
toda la familia habla de los hitos y no del cronograma: “el lunes
completaron los cimientos”, “la semana que viene terminan de colocar
los pisos”, “ese día estará finalizada la instalación de gas”, etc.
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Vocabulario
Entregable – Deliverable: Cualquier cosa o documento
producido como el resultado de un proyecto o cualquier parte de
un proyecto. El proyecto entregable se distingue de los
entregables parciales que resultan de actividades dentro del
proyecto.
Un entregable debe ser tangible y comprobable. Cada elemento
del WBS debe tener unos o más.
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Vocabulario
Fast Tracking: ¿Cómo podemos acelerar el cronograma?
"consiste en la paralelización de tareas, es decir tareas que inicialmente eran
secuenciales, pasan a realizarse en paralelo, de esta forma se comprime la
planificación. El Fast Tracking conlleva un riesgo ya que estamos adelantando
tareas que no debería comenzar antes de que finalizasen otras, si es necesario
acelerar fechas no tendremos más remedio que sumir el riesgo"
Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de software
hasta que el diseño se haya completado. Sin embargo, si usted utilizaría Fast-
Tracking, podría comenzar a construir la solución para aquellas partes del
diseño que ya tienen una base sólida sin esperar a que todo el diseño de la
solución este concluido.
Una regla general es que las actividades secuenciales podrían ser aceleradas
hasta en un 33%. En otras palabras, si se utilizaría Fast Tracking, significa que
usted puede iniciar la segunda de las dos actividades secuenciales cuando la
primera actividad esté al 66% de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que
normalmente se considera como aceptable.
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Vocabulario
Crashing : es una técnica utilizada en la gestión de proyectos con el
objetivo de acortar la duración de un proyecto. Este objetivo se logra
mediante la asignación de un mayor número de recursos a las
actividades (dinero, trabajadores, máquinas, etc) de modo de
disminuir la duración de las actividades. Por tanto, el concepto
crashing involucra un análisis costo beneficio, en el sentido de que
un menor tiempo en el proyecto tiene asociado mayores costos para
la empresa.
Para poder realizar este análisis se requiere conocer: estimaciones
de tiempo (duración normal y duración crash) y estimaciones de
costo (costo normal y costo crash).
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Propuesta Metodológica
• Requerimientos: el tiempo del proyecto esta en función de los
contenidos del mismo, definidos en el alcance. Se consideran
también los recursos disponibles y necesarios para el
desarrollo del proyecto.
• Lógica: la relación que guarda las acciones de proyecto se
debe a una relación funcional y secuencial organizada.
• Estimación: determinar la duración de las actividades del
proyecto, supone la utilización de métodos y técnicas de
estimación.
• Seguimiento: se revisa el cumplimiento de las acciones en
función de sus diferentes fechas y metas claves.
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Requerimientos
Es conveniente recordar que los proyectos encuentran parte de
su éxito en los resultados que puedan ofrecer dentro de
parámetros razonados de alcance, costo y tiempo. Otra parte de
su éxito radica en la satisfacción que el propietario pueda
obtener por el proyecto desarrollado. La misión del
administrador profesional de proyectos, bajo la vista que
proporciona el tiempo, es proporcionar un resultado en tiempo
óptimo con el mínimo de incidencias y afectaciones a los
objetivos preestablecidos.
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Organización del Tiempo
Como un primer paso para la organización del tiempo del
proyecto, se puede proceder por dos opciones:
• Partir de lo general a lo particular: se genera una lista de
etapas del proyecto y la desagrega en una serie de paquetes
de trabajo, actividades y tareas.
• Partir de lo particular a lo general: generar una lista de las
actividades, las importantes y las agrupa en paquetes de
trabajo. Esto a su ves se agrupan en etapas de proyecto.
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Estructura de Trabajo
Proyecto
• La organización de trabajo del
proyecto son tareas, actividades,
Etapas paquetes de trabajo y etapas.
• Cada nivel representa una
Paquetes de trabajo descomposición total del trabajo
Actividades
Tareas
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Además de la duración
de cada actividad, es
conveniente enriquecer
la estructura de trabajo
con mayores detalles. Se
asigna a cada tarea,
actividad, paquete de
trabajo y etapa un
responsable.
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Recursos Asociados Actividades
La duración de las acciones de
proyecto es directamente proporcional
a los recursos disponibles para el
mismo.
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Ubicación del componente tiempo en el proyecto
El componente tiempo de proyecto extiende su influencia en
todo el ciclo de vida de los proyectos. La definición del tiempo de
proyecto tiene por origen la mente del propietario y de su
equipo de evaluación y factibilidad. Son todos estos actores
quienes esbozan el denominado “tiempo permisible” para el
desarrollo de un proyecto. En esta ocasión se plantea una
duración en días, semanas, meses, trimestres, cuatrimestres,
semestres o años para que el proyecto se desarrolle.
Dependiendo del objetivo del proyecto, se fijara la duración
atendiendo a intereses financieros, sociales, políticos,
tecnológicos o globales. En la mayor parte de los casos el
proyecto tendrá una duración a partir de estudios financieros; la
rentabilidad será la guía para determinar la duración.
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Matriz de
Recursos
del
Proyecto
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La Organización de las Actividades
La organización de las acciones de proyecto supone la búsqueda
de soluciones creativas que consideran el factor de riesgo que
existe en todos los proyectos.
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Secuenciación de Acciones
La intención es generar una secuencia lógica, práctica y funcional
• Lógica: Las acciones tiene un orden lógico y secuencial recibiendo
los resultados obtenidos en otra para su desarrollo. En la
construcción de un edificio, los acabados como pintura y limpieza
final no pueden ejecutarse si no se han construido los cimientos. La
etapa de construcción de cimientos precede a la etapa de pintura y
limpieza.
• Práctica: Las acciones del proyecto responden a las condiciones
internas y externas del mismo, sean controlables e incontrolables.
La construcción de un edifico en un área urbana de alta densidad,
requiere la organización e acciones atendiendo a las condiciones de
trafico peatonal y vehicular de la zona afectada.
• Funcional: las acciones del proyecto inutilizan el criterio de
maximización de los recursos.
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Secuenciación de Acciones
Existen tres tipos de dependencia de las actividades.
• La dependencia técnica u obligatoria se define por el tipo de
trabajo o actividad.
• Las dependencias discrecionales son escogidas por el gerente
del proyecto para acomodar las restricciones de recursos u
organizacionales, estas también se basan en las conjeturas que
el proyecto hace para evitar otros inconveniente.
• La última dependencia proviene de factores externos
impuestos al proyecto.
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Actividades Sucesoras o Predecesoras
FC
CC FF
CF
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Estimación
La estimación es el proceso por el que se catalogan y miden los recursos y
duraciones para la administración del tiempo de un proyecto.
Se identifican bajo este renglón las características cualitativas y cuantitativas de los
recursos y duraciones de todas las acciones de proyecto, de la tarea a la etapa,
pasando por la actividad y los paquetes de trabajo.
RECURSOS
– Se identifican para cada tarea y actividad, se expresan en una lista de recursos
necesarios para el proyecto.
– A partir de la identificación previa, se genera un calendario de recursos para
visualizar los requerimientos de proyecto y la disponibilidad de recursos. En caso
de que los requerimientos superen a la disponibilidad habrán de buscarse
alternativas para satisfacer lo demandado por el proyecto. En el caso contrario,
podrán desahogarse esos recursos para ser empleados en otras áreas del mismo.
DURACION
– Se identifica la medida temporal de trabajo necesaria para satisfacer los
objetivos del proyecto. La práctica común sugiere la determinación de la duración
de cada actividad.
– La duración es función directa del alcance del proyecto, la cantidad y calidad de
recursos empleados y la utilización de los recursos.
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Estimación
La estimación de las duraciones puede ocurrir por métodos como
(Project Management Institute, 2008):
• Estimación análoga. Utilizando parámetros de un proyecto anterior
similar como base para estimar la duración actual del proyecto y sus
actividades.
• Estimación paramétrica. Utiliza datos históricos, algunos disponibles
en publicaciones y catálogos de rendimiento. La duración de la
actividad es el producto de la cantidad de trabajo por realizar y un
factor de productividad (unidades de trabajo/ unidades de tiempo).
• Estimación por tres valores. Se consideran tres escenarios posibles:
uno optimista, uno pesimista y uno realista. Se calcula la media
aritmética a partir de la relación: 1 duración optimista, 4 veces la
realista y 1 la pesimista.
• Análisis de reserva. Se consideran las contingencias para incluir los
riesgos de proyecto.
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La Estimación de 3 Puntos
Por ejemplo podemos tener un proyecto que si todo va medianamente
bien y no tenemos ningún impedimento grave durará 5 semanas.
Eso sí, si tenemos problemas con el desarrollo en los navegadores
podríamos ver alargada la construcción del software hasta las 10
semanas y, en cambio, si esta parte logramos elaborarla rápido,
podemos superponer tareas y concluir el proyecto en 4 semanas.
Por tanto los 3 puntos de la estimación serían:
• P = 10 semanas.
• Ml = 5 semanas.
• O = 4 semanas.
= 5.7
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Calendario
• Diagrama de Gantt
• Diagrama de hitos
• Diagrama de Red.
• Calculo de la Ruta critica- CPM, holgura de actividades.
• Cálculo del impacto de los cambios en la ruta critica.
• Programa de evaluación y técnica de revisión PERT
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Seguimiento
Es destacable la necesidad de vigilar los avances temporales del
proyecto. No hacerlo significaría negar cualquier desperfecto, asumir
que la planeación es infalible y que ningún elemento de riesgo puede
presentarse en la ejecución.
• Lista de actividades
• Lista de recursos
• Calendario de proyecto base
El objetivo del control y monitoreo es garantizar el funcionamiento del
proyecto dentro de los parámetros razonados de tiempo, extendiendo
este análisis a los factores de alcance y costo. El control de los
proyectos es también un acercamiento formal al manejo de los
cambios en el programa de tiempo del proyecto.
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Integración
El seguimiento de la documentación de administración de tiempo
puede hacer uso de los denominados sistemas de información. Éstos
pueden ser manuales o electrónicos.
En los medios electrónicos la información puede hacer uso de los
programas existentes de cómputo para:
• Analizar y evaluar los calendarios de acciones de proyecto:
Herramientas como Primavera Project Planner o Microsoft Project
pueden ser convenientes para elaborar la información de los
tiempos de proyecto, así como para dar seguimiento a las diferentes
acciones. El nivel de desarrollo de estas aplicaciones permite
observar y controlar los recursos empleados en el proyecto, así
como su disponibilidad.
• Trasmitir información del proyecto mediante aplicaticiones
intranet y extranet: En este renglón pueden mencionarse
aplicaciones como SAP o las herramientas de Bentley para la
colaboración de equipos de proyecto.
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La gestión del tiempo según el PMBOK
La gestión del tiempo
según el PMBOK
involucra los siguientes Decidir cuales actividades son necesarias para hacer
completamente el proyecto.
pasos:
Determinar los recursos requeridos.
Estimar el tiempo que tomará cada actividad.
Crear el calendario o cronograma.
Monitorear y controlar el progreso respecto a la línea base.
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Procesos de la Gestión del Tiempo
Estimar los Estimar la
Planificar la Secuenciar Desarrollar
Definir las recursos de duración Controlar el
gestión del las el
Actividades las de las cronograma
Cronograma actividades cronograma
actividades actividades
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Procesos de la Gestión del Tiempo
Planificar la gestión del • Se establecen las políticas, los procesos y los documentos para la gestión del
Cronograma cronograma del proyecto.
• Identifica y documenta las acciones específicas para generar los entregables
Definir las Actividades
del proyecto.
Secuenciar las actividades • Identifica y documenta las relaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los recursos de las • Estima el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos y
actividades suministros requeridos para cada actividad.
Estimar la duración de las • Estima la cantidad de periodos de trabajo requeridos para finalizar cada
actividades actividad.
• Analiza la secuencia de actividades, duraciones, requisitos de los recursos y
Desarrollar el cronograma
restricciones para crear el modelo de programación del proyecto.
• Monitorea el estado de las actividades del proyecto , actualiza el avance y
Controlar el cronograma
gestiona los cambios con el fin de cumplir con el plan.
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ACTIVIDAD DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
• Desarrollar lista de actividades.
• Estimación de recursos y duración
• Lista de Hitos: Identifica todos los hitos e indica si es
obligatorio u opcional.
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IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIACION DE ACTIVIDADES
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ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIÓN
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