REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGIA
UNIVERSIDAD POLITECNICA TERRITORIAL DEL ESTADO TRUJILLO
“MARIO BRICEÑO IRAGORRY”
NÚCLEO “FRANCISCO DE MIRANDA”
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN
EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

GESTION DE MANTENIMIENTO PARA EL SISTEMA DE BOMBEO

DEL ÁREA DE FÁBRICA DE LA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
SOCIAL CENTRAL TRUJILLO C.A, BAJO EL ENFOQUE DEL
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.

Autor:
TSU. Davila Leidy. CI: 23.254.467
TSU. Márquez. Carlos Luis. CI. 14.928.293
TSU. Zabala Nelson. CI: 25.489.441
Asesor Académico:
Ing. Delgado Asmel
Tutor Académico:
Ing. Yusmar Hernández.
Asesor Comunitario:
Ing. Víctor Parra

El Dividive, Abril 2018.

1
 I PARTE

DESCRIPCION DEL PROYECTO

1. Diagnostico Situacional.

1.1. Descripción del Contexto.

1.1.1. Razón social.

Central Azucarero Trujillo

1.1.2. Naturaleza de la Organización.

Empresa perteneciente al ramo de las industrias alimenticias

dedicada a la producción de azúcar y sus derivados melaza

1.1.3. Localización Geográfica

Estado: Trujillo

Municipio: Motatán

Parroquia: Motatán

Ubicación: Final de la Calle Comercio, al lado de la Capilla el

Calvario

1.1.4. Historia de la Vida de la Organización.

La idea de instalar el Central azucarero surgió de un grupo de

hombres de empresarios y de tradición agrícola que en su ejecución
lograron el mejor de los triunfos. Los señores Mario Maya, Franz Herfort,
Evaristo Rueda, Juan Africano Labastida, Manuel Sánchez Castaño,
Pedro Alarza Jugo, Jacob Araujo Baptista, Eduardo Madrid y Miguel Ángel

2
Parilli, todos productores de caña de azúcar, dispuestos a echar adelante
la iniciativa y a rescatarla de la zona insegura de los proyectos, el día 4 de
abril de 1949 se entrevistaron con el doctor Saverio Barbante, para
entonces Presidente de la Corporación Venezolana de Fomento, y a
insinuación suya constituyeron, mediante documento registrado, una
asociación denominada "Asociación de Productores de Caña de Azúcar
de la Zona Motatán Valera".

Por intermedio del Escritorio Jurídico de los doctores Luis González

Vale y Roberto Vethencourt, hijo, dicha asociación se comenzó a
gestionar ante la C.V.F. la instalación del Central.

Misión

El Central Azucarero Trujillo (CATCA) es una organización humana

creada y mantenida para realizar fines productivos cuya responsabilidad es
la de conducir a la empresa hacia los objetivos propuestos de manera
eficiente generando un clima de trabajo seguro y agradable que garantice
la integración y motivación de sus colaboradores. En donde el conjunto de
decisiones y acciones están orientadas al logro de sus objetivos, tomando
en consideración sus condiciones internas.

Visión

Hacer del Central Azucarero Trujillo (CATCA) una organización de

prestigio, capaz de producir y colocar a disposición de sus clientes su
producto, en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad,
reconocida nacionalmente por sus cualidades de competitividad,
capacidad, habilidad para obtener la preferencia de sus clientes y
competir exitosamente en su mercado involucrando a todos sus
miembros, con claro sentido ético y elevada capacidad crítica para
promover un sano desarrollo que garantice la sostenibilidad ambiental.

3
 Diagrama de flujo del Proceso Productivo.
Figura 1. Diagrama de flujo del Proceso Productivo del Central Trujillo.
Fuente: Los autores, (2017).

4
1.1.5. Organizaciones vinculadas a este proyecto

Para efectos de la realización del proyecto la organización vinculada

directamente es la Corporación del Azúcar, de igual manera está
vinculado el personal empleado, administrativo, obrero, población de los
Municipios Motatán, Valera, Pampa, Municipio Miranda entre otros, de la
geografía Nacional, Consejos Comunales de varios sectores; Estos entes
serán tomados en cuenta durante todo el desarrollo del proyecto, para dar
más claridad a estas se nombran las siguientes.

a. CVA Azúcar

b. Productores del Cenizo

c. Productores de Valerita

d. Ups Valerita

e. Alcaldía del Municipio Motatán

f. Consejos Comunales

g. PDVAL

h. Centros Educativos

Por otra parte es importante resaltar la existencia de proveedores de

repuestos, equipos, instrumentos, del Estado Trujillo.

1.2. Problemas, Necesidades o Intereses del Contexto

1.2.1. Descripción del Diagnostico Situacional

Según Silva, J (2008), “El diagnóstico es de vital importancias por

cuanto suministra información que sirve para programar acciones
concretas como proyectos”. Siendo también el fundamento de las

5
estrategias que han de servir en la práctica de acuerdo con las
necesidades y aspiración de la comunidad, permitiendo así la toma de
decisiones en los proyectos con el fin de mantener o corregir el conjunto
de actividades.

El diagnostico situacional se realizó a través de varias visitas a las

instalaciones del Central Azucarero Trujillo, con la finalidad de identificar,
analizar y evaluar la situación actual de dicha organización, y a su vez
pronosticar el estado actual de mantenimiento en la misma, estos
encuentros se realizaron en el mes de Enero del 2017; el recorrido se
ejecuto en las diferentes áreas que conforman la planta productiva, las
cuales están constituidas de la siguiente manera: Seguridad Industrial,
Mantenimiento, Producción, Servicios Industriales, Aseguramiento de la
Calidad, Patio de Caña, Molinos y Despacho, siendo guiados por
supervisores de turno de las áreas mencionadas, entre ellos el Ing. Héctor
Araujo, y los trabajadores de las diferentes áreas.

Las técnicas utilizadas para el diagnóstico fueron la entrevista,

conversatorios e inspección visual u observación directa; se debe señalar,
que Sampieri (2006), define la entrevista como una reunión para
Intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado), a través de las preguntas y respuestas logrando una
comunicación a la construcción conjunta de significados respecto a un
tema. Asimismo, la observación directa según Ander, (2010) es una
técnica de investigación que se utiliza en la vida cotidiana para adquirir
conocimientos que consiste en “ver” y “oír” hechos y fenómenos que se
desean estudiar, que adopta diferentes modalidades y utiliza una serie
de instrumentos que le son propios.

Durante la exploración realizada en las instalaciones, se obtuvo la

información necesaria para precisar los problemas y necesidades
existentes. Entre los aspectos más importantes pueden resaltarse los
siguientes:

6
 Inversión en un plan de mantenimiento para las masas de los
molinos

 Adquisición de una caldera de mayor generación

 Compra de un turbo generador de mayor capacidad

 Reparación de los pisos de producción.

 Compra de nuevas maquinas de centrifugado

 La adquisición de un secador de azúcar de mayor capacidad

 Alargar los transportadores de caña.

 Mejoramiento de la mesa de caña.

 Colocación de variadores de frecuencia para los conductores de

patio de caña

 Falta de automatización de algunos procesos.

 Falta de flota de transporte

 Elevar la molienda de caña

 Crear planes de mantenimiento en el área de patio de caña

 Depurar el plan de Acciones correctivas de puntos de seguridad y

BPF, que no se han ejecutado por falta de material.

El recorrido realizado a dicha planta permitió la conformación de una

mesa de trabajo con el personal de producción, seguridad y jefatura de
mantenimiento; esto, con el fin de analizar las necesidades de la factoría,
planteando la viabilidad de realizar aportes para la posible solución de
dichas necesidades a través del proyecto socio integrador, manifestando
que se cuenta con la disposición y proactividad que permitirá desarrollar
propuestas de investigación y su respectiva ejecución, pero no con la
disponibilidad financiera debido al alto costo de inversión en algunas de
las necesidades detectadas.

La información fue suministrada por los supervisores de

mantenimiento y producción; así mismo se planteó la necesidad de

7
realizar estudios para incrementar la producción en la molienda de caña
de azúcar, ya que en la molienda se activa el aparato productivo del país
desde el productor hasta transporte entre otras, generando disminución
de importaciones de azúcar de crudo obteniendo el ahorro en divisas para
otras importaciones más importantes para los ciudadano del país, además
de Coordinar la programación y ejecución de actividades de
mantenimiento para los diferentes equipos del sistema productivo,
específicamente al área de producción, ya que se presentan deficiencias
en la actualización de:

 Planes de mantenimiento.

 Inventario de equipos y herramientas.

 Almacén de repuestos.

 Registro de fallas.

 Seguimiento y control de actividades.

Se realizó una visita nuevamente a las instalaciones en el mes de

febrero del 2017, teniendo como base la aplicación de una entrevista de
forma estructurada tomando como muestra al 50% del personal del área
productiva, esto con la finalidad de identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que posee la organización.

La muestra es definida como “una porción de algo. Es una parte o un

subconjunto de la población en el que se observa el fenómeno a estudiar,
y donde se extraerán unas conclusiones generalizables a toda la
población”. (Sábado, 2010). En torno a este aspecto, para el muestreo del
estudio en curso, se utiliza el método no probabilístico, accidental o
causal formada por sujetos que se encuentran en el lugar a objeto de
estudio.

Así mismo, según Ruiz (2000) el Análisis DOFA o FODA (en inglés
SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre el negocio,
útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

8
Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para explorar la
interacción entre las características particulares de la organización y el
entorno en el cual éste compite; tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, línea de productos, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, entre otros.

Es aquí donde a través de la aplicación de un instrumento como la

matriz FODA, que identifica la situación actual, que está constituida por
dos niveles; la situación interna y la situación externa, permitió recopilar la
información necesaria para establecer una serie de problemas que
afectan la productividad de la empresa. Se destaca que esta FODA la
realizó el equipo investigador en conjunto con Jefe de Taller, Asistente,
Técnico, entre otros. Los resultados obtenidos en esta mesa de trabajo
se presentan a continuación.

Cuadro 1. Matriz FODA.

FACTORES INTERNOS
Fortaleza Debilidades
- Cuenta con mano de obra calificada. - Falta de planificación, ejecución y control
- Capacidad instalada de molienda del mantenimiento.
superior a otras empresas del - Alto índice de parada en los conductores
occidente. de patio de caña.
- Cuenta con un laboratorio de control - Fallas en los equipos por el uso
de calidad tanto de la materia prima inadecuado de los operadores.
(caña de azúcar) como del producto - Deficiencias en el sistema de bombeo por
Terminado (azúcar refinada). falta de mantenimiento.
- El central cuenta con gran espacio - Descontrol administrativo para la
para mejor en el proceso de adquisición de materiales y repuesto.
producción. - Los niveles de molienda de caña son
- Disponibilidad de profesionales con relativamente bajos para la capacidad
experiencia laboral. instalada.
- Falta de un stock óptimo de repuestos.
- No se capacita al personal técnico.
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
- Buenas vías de acceso. - Condiciones climáticas.
- Producto competitivo en el mercado - Regulación de precios de la materia prima
por su calidad de refinación. e insumos para la producción.
- Eficiencia en los plazos de entrega del - Regulación del precio de los transportistas.
producto. - Inflación.
- Buena Calidad de la materia prima por - Competencia con otras empresas en el
parte de los proveedores. occidente.

Fuente: Los Autores, (2017).

9
Cuadro 2. Matriz FODA para el diagnostico situacional de la EPS. Central Azucarero Trujillo.
FORTALEZAS. DEBILIDADES.
- Cuenta con mano de obra calificada. - Falta de planificación, ejecución y control
- Capacidad instalada de molienda superior a del mantenimiento.
otras empresas del occidente. - Alto índice de parada en los conductores de
FACTORES INTERNOS - Cuenta con un laboratorio de control de patio de caña.
calidad tanto de la materia prima (caña de - Fallas en los equipos por el uso inadecuado
azúcar) como del producto Terminado de los operadores.
(azúcar refinada). - Deficiencias en el sistema de bombeo por
- El central cuenta con gran espacio para falta de mantenimiento.
mejor en el proceso de producción. - Descontrol administrativo para la
FACTORES EXTERNOS - Disponibilidad de profesionales con adquisición de materiales y repuesto.
experiencia laboral. - Los niveles de molienda de caña son
relativamente bajos para la capacidad
instalada.
- Falta de un stock óptimo de repuestos.
- No se capacita al personal técnico.
LISTA DE OPORTUNIDADES. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
- Buenas vías de acceso. 1. Aplicar eficazmente la gestión de mantenimiento 1. Establecer el control de la logística, incluyendo la
- Producto competitivo en el mercado por su calidad de para fortalecer el sistema productivo. actualización de inventarios en el almacén.
2. Generar condiciones para captar clientes 2. Establecer el seguimiento y control de las averías,
refinación.
ofreciendo el producto al mercado nacional e involucrando a todos los niveles de la organización
- Eficiencia en los plazos de entrega del producto. internacional. 3. Fundamentar un sistema de gestión de
- Buena Calidad de la materia prima por parte de los 3. Actualizar los procesos de control de calidad para mantenimiento eficaz.
proveedores. ser sustentable y sostenible en el tiempo con los
productos elaborados en la empresa.
LISTA DE AMENAZAS. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
- Condiciones climáticas. 1. Fortalecer el sistema organizacional del 1. Aprovechar los canales de comunicación para
- Regulación de precios de la materia prima e insumos mantenimiento de la empresa, permitiendo mejorar la logística de operaciones y del
mantener capacitado y motivado al personal y mantenimiento.
para la producción.
mejorar los procesos de gestión. 2. Fortalecer los programas de vinculación con todos
- Regulación del precio de los transportistas. 2. Fomentar las ventajas estratégicas que posee la los sectores de la región.
- Inflación. empresa por ser una organización que vela por la
- Competencia con otras empresas en el occidente. soberanía alimentaria del país.
3. Elaborar proyectos de mejoras en la logística de
materiales, repuestos, insumos con el propósito de
responder a las exigencias del sistema productivo.
Fuente: Los Autores, (2017).

10
11
 Este análisis muestra las deficiencias existentes en la empresa, en
tal sentido se hace necesario aplicar algunos instrumentos que permitan
su jerarquización y consolidar la veracidad de la información obtenida
para seleccionar la problemática o necesidad prioritaria que allí se
presenta.

1.2.2 Jerarquización e identificación de las necesidades

Al determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

se detallaron las debilidades que afectan el sistema productivo, estas
serán vinculadas directamente al departamento de mantenimiento y así
poder realizar la jerarquización; entre estas se identificaron las siguientes:

 Falta de planificación, ejecución y control del mantenimiento.

 Alto índice de parada en los conductores de patio de caña.

 Fallas en los equipos por el uso inadecuado de los operadores por

la carencia de una capacitación adecuada que les permita
desarrollar sus funciones.

 Deficiencias en el sistema de bombeo por falta de mantenimiento,

existen fugas excesivas lo que ocasiona pérdidas del producto.

 Descontrol administrativo para la adquisición de materiales y

repuesto.

 Los niveles de molienda de caña son relativamente bajos para la

capacidad instalada, esto debido a las problemáticas existentes hoy
día por los conductores de caña; ya que estas no cuentan con el
mantenimiento, repuesto y herramientas para disminuir dichas
paradas.

 Falta de un stock óptimo de repuestos, esto es originado por falta

de divisas otorgadas a la empresa para cubrir las necesidades en
cuanto al tema de suministros y repuestos, lo que se agrava en los
últimos meses por la situación económica que atraviesa el país.

12
 No se capacita al personal técnico lo que origina anomalías dentro
del proceso productivo, ya que las exigencias actuales ameritan
facilitar al personal que cumpla con las actividades de
mantenimiento nuevas herramientas con el fin de agilizar y mejorar
los procesos productivos, lo que conlleva a la creación de personal
altamente calificado y competitivo.

Según Hurtado y Toro (2006), para realizar la jerarquización de

problemas o necesidades de una institución, organización o comunidad,
se debe pasar por el diagnostico participativo el cual es un instrumento
empleado por las comunidades en función de precisar el conocimiento de
su propia realidad. En esta herramienta se reflejan los problemas
presentes en la comunidad, los recursos con que esta cuenta y las
potencialidades de la misma. A través del diagnóstico, las comunidades
pueden identificar, ordenar y jerarquizar los problemas.

De igual manera, el autor mencionado anteriormente afirma, que la

jerarquía es el orden de los elementos de una serie según su valor. Puede
aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o
descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad
o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación.

Debido a la similitud en los planteamientos y relación de algunas de

las necesidades encontradas las mismas se resumen en cinco problemas
puntuales en la organización, siendo estos:

- Falta de planificación, ejecución y control del mantenimiento.

- Alto índice de parada en los conductores de patio de caña.
- Fallas en los equipos por el uso inadecuado de los operadores.
- Deficiencias en el sistema de bombeo por falta de mantenimiento.
- Descontrol administrativo para la adquisición de materiales y
repuesto.

13
 Conceptualización de los Criterios de Evaluación:

El instrumento evalúa y enmarca su clasificación en función de los

beneficios prospectivos de la solución de las necesidades enumeradas,
así como de los aspectos prioritarios de la consecución de las alternativas
de salida a la problemática, en cuanto a las probables mejoras y acciones
que conllevarían su puesta en práctica, enfocando su determinación
desde un punto de vista claramente positivo.

Criterios de Evaluación:

 Perspectiva económica
 Perspectiva del entorno
 Perspectiva industrial
 Perspectiva de desarrollo

Desarrollo de los Criterios de Evaluación:

Perspectiva Económica: Evalúa los efectos positivos de carácter

financiero que inciden económicamente en la organización, resultantes de
la corrección de las necesidades enumeradas en el diagnostico primario,
asociadas a la reducción de costos, la disminución del desperdicio, la
eliminación del reproceso, el incremento del tiempo aprovechable, el
aumento de las unidades producidas, el incremento de la calidad del
producto final, es decir, el aprovechamiento de las actividades correctivas
para el incremento de los recursos financieros en función de los
resultados.

Perspectiva Industrial: Evalúa la incidencia de las probables

soluciones de las necesidades encontradas en el desempeño normal y
superior de los procesos en la organización, entendido como el aumento
de la productividad, el comportamiento distintivo de la capacidad
productiva orientada a la excelencia, el aprovechamiento de las
oportunidades de crecimiento en función del número de unidades

14
manufacturadas, el uso racional de los recursos en el proceso, y la
adecuación de las condiciones generales en el proceso o producto en
tendencia a mejorar continuamente.

Perspectiva de Desarrollo: Orientada a establecer de forma

fehaciente las probabilidades del cumplimiento de los objetivos para la
resolución de las necesidades, con su aplicabilidad en función de la
disposición de la alta gerencia, la determinación del personal para
participar en los cambios, la magnitud de las actividades necesarios para
la corrección de las necesidades, el tiempo a requerir para la consecución
de resultados palpables, y que contemplen la motivación como
herramienta indispensable.

Perspectiva del Entorno: Realiza la valoración de los aspectos

positivos y posibles repercusiones en el entorno de las necesidades y su
solución, de forma tal que se aprecian sustancialmente las consecuencias
de las actividades económicas en el medio ecológico, en las condiciones
de la vida de las comunidades circundantes y la vinculación social de los
actores de la organización.

Sistema de Evaluación:

 Ninguno: no posee incidencia de forma directa ni indirecta sobre el

enfoque desde el punto de vista del análisis.

 Bajo: sus beneficios inciden indirectamente en el entorno,

afectando de manera sutil y produciendo cambios que no generan
resultados duraderos, por lo que el compromiso de los participantes suele
ser bajo.

 Medio: se muestran las repercusiones beneficiosas de forma

directa y sus efectos se aprecian de mediano plazo, especialmente en
áreas de los procesos y los procedimientos donde generan cambios
temporales de prueba que se adaptan en el tiempo, el compromiso con
los cambios es de mediano esfuerzo.

15
  Alto: Los beneficios de conseguir la solución a las necesidades
generan cambios rotundos no sólo de procedimientos y procesos sino de
formación y apreciación de los participantes, los cambios son
internalizados a niveles profundos, esto los hacen duraderos y
permanentes en el tiempo. Los resultados se aprecian tangiblemente
aunque requieren un nivel de compromiso alto proporcional a estos.
(cuadro 2)

Cuadro 3. Ponderación

ALTO MEDIO BAJO NINGUNO

4 3 2 1

Fuente: Los Autores, (2017)

Finalidad del Instrumento de Priorización:

Se crea un instrumento de jerarquización para ponderar los

beneficios de la solución de las necesidades encontradas, a través de una
entrevista con los actores del equipo natural de trabajo, a los cuales se les
plantea los resultados del diagnóstico situacional para la selección de
acuerdo a su criterio de aquella necesidad compatible con las mejoras
estratégicas para la Planta, todo esto enmarcado en las perspectivas
antes definidas, y bajo el modelo de puntuación señalado, con lo cual se
llega a los siguientes cuadros de análisis:

16
Cuadro 4. Necesidad 1. Falta de planificación, ejecución y control del
mantenimiento.

Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiv
Nombre de Total
Económica Industrial a Entorno
Desarrollo
Coordinador
de
3 3 3 3 12
mantenimient
o
Coordinad. De
Mtto. 4 4 4 4 16
Preventivo
Mecánico 3 3 2 2 10
Total 10 10 9 9 38
Fuente: Los autores, (2017).

Cuadro 5. Necesidad 2. Alto índice de parada en los conductores de patio

de caña.

Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Nombre de Total
Económica Industrial Entorno
Desarrollo
Coordinador
de 4 3 4 3 14
mantenimiento
Coordinad. De
Mtto. 4 4 3 2 13
Preventivo
Mecánico 2 4 4 2 12
Total 10 11 11 7 39
Fuente: Los autores, (2017).

17
Cuadro 6. Necesidad 3. Fallas en los equipos por el uso inadecuado de
los operadores.

Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Nombre de Total
Económica Industrial Entorno
Desarrollo
Coordinador
de 4 3 3 3 13
mantenimiento
Coordinad. De
Mtto. 4 4 4 2 14
Preventivo
Mecánico 2 2 3 2 9
Total 10 9 10 7 36
Fuente: Los autores, (2017).

Cuadro 7. Necesidad 4. Deficiencias en el sistema de bombeo por falta de

mantenimiento.
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Nombre de Total
Económica Industrial Entorno
Desarrollo
Coordinador
de 4 4 4 4 16
mantenimiento
Coordinad. De
Mtto. 4 4 4 4 16
Preventivo
Mecánico 4 3 3 3 13
Total 12 11 11 11 45
Fuente: Los autores, (2017).

Cuadro 8. Necesidad 5. Descontrol administrativo para la adquisición de

materiales y repuesto.

Nombre Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Total

Económica Industrial de Entorno

18
 Desarrollo
Coordinador
de 4 3 3 3 13
mantenimiento
Coordinad. De
Mtto. 3 3 3 3 12
Preventivo
Mecánico 2 3 3 3 11
Total 9 9 9 9 36
Fuente: Los autores, (2017).

A continuación se presenta cuadro resumen de resultados

obtenidos de la aplicación del instrumento que reflejan la prioridad de la
necesidad.

Cuadro 9. Resultados de la Jerarquización de las Necesidades.

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Necesidad TOTAL
Económica Industrial de Desarrollo de Entorno
Deficiencias en el
sistema de bombeo
4 3.66 3.66 3.66 14.98
por falta de
mantenimiento.
Alto índice de parada
en los conductores de 3.3 3.66 3.66 2.33 12.95
patio de caña.
Falta de planificación,
ejecución y control 3,33 3.33 3 3 12.66
del mantenimiento.
Descontrol
administrativo para la
adquisición de 3 3 3 3 12
materiales y
repuesto.
Fallas en los equipos
por el uso
3.3 3 3.33 2.33 11.96
inadecuado de los
operadores.
Fuente: Los autores, (2017).
3. Selección de las Necesidades

De acuerdo a lo apreciado en el anterior cuadro, se logró determinar

en función a la información obtenida que las necesidades evaluadas son
las que causan mayor impacto a la organización, en cuanto a las
deficiencias que afectan de manera directa la productividad de la
empresa, el cuadro 10 refleja cómo fueron seleccionadas:

19
Cuadro 10. Selección de las necesidades
PRIORIDAD NECESIDAD TOTAL AREA
Deficiencias en el
sistema de bombeo
1 14.98 FABRICA
por falta de
mantenimiento.
Alto índice de
parada en los
2 12.95 PATIO DE CAÑA
conductores de
patio de caña.
Falta de
planificación, DPTO DE
3 12.66
ejecución y control MANTENIMIENTO
del mantenimiento
Fuente: Los Autores (2017).

4. Alternativas de Solución.

Con los resultados obtenidos en la selección de la problemática a

resolver fue importante la participación del Coordinador de electricidad
Julio Goliat, el Supervisor de Mecánicos William Abreu y los estudiantes
del Programa Nacional de Formación de Ingeniería, autores del presente
Proyecto, ya que se pudo conjuntamente presentar y analizar una serie de
alternativas para contribuir en la solución de la misma en el central
azucarero Trujillo como son:

 Plan de mantenimiento para los conductores de patio de caña.

 Gestión de mantenimiento correctivo para el área de patio de caña.
 Gestión de mantenimiento para el sistema productivo de la Empresa
de Producción Social Central Azucarero Trujillo.
 Gestión de mantenimiento para el sistema de bombeo del área de
fábrica del Central Azucarero Trujillo.

20
 Para la selección de la alternativa de solución se debe tomar en
cuenta lo siguiente:

 Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

 Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se

valoran.

 Papel que desempeña cada una de las partes implicadas en el

proceso.

 Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro

del objetivo de carácter general.

 Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos

valorados.

Una vez definidas las alternativas de solución, se procede a

evaluarlas para determinar la estrategias más viable; para lograr esto se
utilizo la Matriz de Evaluación de Estrategias, presentada en el Marco
Lógico por Crespo (2009), el autor expresa que esta matriz consiste en
una tabla donde las filas representan las opciones a evaluar y las
columnas los criterios de evaluación. El procedimiento radica en anotar
cada estrategia definida en las filas de la columna “descripción de la
solución”, para luego proceder a la evaluación propiamente dicha.

Será necesario responder a las preguntas de la fila “factores en

consideración”, una vez que los integrantes del grupo de trabajo se hayan
puesto de acuerdo sobre los criterios que van a ser finalmente aplicados.
Estos criterios de solución se establecieron mediante la aplicación de la
“tormenta de ideas” o lluvia de ideas, la cual, según el marco lógico,
consiste en un método no estructurado de trabajo grupal, donde los
participantes van generando ideas en respuesta a una pregunta
previamente formulada utilizando los siguientes criterios:

-Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

21
-Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran

-Papel que desempeña cada una de las partes implicadas en el proceso.

-Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro del

objetivo de carácter general.

-Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos

valorados.

-Vinculación entre las distintas estrategias y las personas seleccionadas

como beneficiarios prioritarios.

A continuación se presenta la evaluación de las alternativas de

solución propuestas por el equipo de trabajo, las respuestas están
formuladas y sus valores (distribuidos en una escala de 1 a 5) están se
presentan en el cuadro 4 y 5:

Cuadro 11. Valoración de los factores para la evaluación de alternativas

de solución.
CRITERIO 1 2 3 4 5
Tiempo Muy Largo Largo Mediano Corto Inmediato
Costo Demasiado Costoso Algo Poco Muy Poco
Impacto Muy Poco Poca Algo Alto Muy Alto
Factibilidad Muy Poca Poca Algo Alta Muy Alta

Fuente: Guía de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del

marco lógico, Crespo (2009).

22
 Cuadro 12. Matriz de evaluación de opciones para seleccionar la alternativa de solución.

Factores en consideración:
Tiempo: ¿Qué tan pronto puede implantarse la solución?
Costo: ¿Cuán costosa resulta ser la implantación de la solución?
Impacto: ¿Cuál es el impacto de la solución?
Factibilidad: ¿Existen los recursos necesarios para la solución?
22 Descripción de la solución Tiempo Costo Impacto Factibilidad Puntuación
Plan de mantenimiento para los conductores de patio de
4 4 5 5 18
caña.
Gestión de mantenimiento correctivo para el área de patio
3 3 3 4 13
de caña.
Gestión de mantenimiento para el sistema productivo de
la Empresa de Producción Social Central Azucarero 2 3 5 5 15
Trujillo.
Gestión de mantenimiento para el sistema de bombeo del
área de fábrica del Central Azucarero Trujillo, 4 5 5 5 19

Fuente: Los Autores, (2017).

23
 El Marco Lógico explica que para la toma de decisiones el resultado en
la columna puntuación, la jerarquización de mayor a menor definirá la
posición, a mayor puntuación, mayor valor, La alternativa con mayor valor
representa la solución al problema.

En este sentido, los resultados de la matriz de evaluación permite

establecer que la alternativa que muestra mejores opciones es la de
establecer la gestión de mantenimiento para el sistema de bombeo del área
de fábrica del Central Azucarero Trujillo, su tiempo de ejecución es corto,
genera poco costo, el impacto de la solución ante la comunidad es muy alto y
la factibilidad para su ejecución es muy alta. De tal manera, que esta es la
alternativa de solución para el desarrollo de la investigación, ya que esta
obtuvo 19 puntos, siendo esta la mayor puntuación.

2. Justificación e Impacto Social.

2.1. Razones que conllevan a realizar este proyecto.

a. Técnico - Conocimiento.

Con esta investigación se estarán reforzando los conocimientos que han

adquirido los participantes a lo largo de su preparación curricular, ampliando
así el contexto teórico práctico en la solución de la problemática detectada,
enfatizando en el área de gestión de mantenimiento como estrategia para
controlar los parámetros utilizados para medir el rendimiento de un sistema
productivo.

Cabe destacar que con esta investigación se establecerán técnicas y

métodos fundamentales para la aplicación y el fortalecimiento de las mejoras
en el ámbito del mantenimiento en el área de fábrica, con la finalidad de

24
garantizar la confiabilidad y disponibilidad del sistema de bombeo. Es
importante mencionar que el proyecto servirá como material documental para
futuras investigaciones y personas interesadas en recopilar información
sobre el tema.

b. Técnico – ámbito de Acción.

Se puede decir que la investigación es de suma importancia para la

factoría azucarera, ya que se observa que la capacidad de trabajo actual no
es el más idóneo debido a las frecuentes paradas no programadas de las
máquinas y equipos, así como las perdidas por fallas y fugas en el sistema de
bombeo lo cual ocasiona constantes paradas en el sistema productivo
generando un incremento en los costos de penalización, bajas eficiencias de
proceso, e incumplimiento de pedidos, lo que se transforma a su vez en
insatisfacciones en los clientes y consumidores.

c. Desde la razón legal.

Se sustenta en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

en los artículos 102, 103 y 104 donde se establece que la educación es un
derecho de todos, se fundamenta en la igualdad y la equidad, con la finalidad
de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano, basada en la
valoración ética del trabajo y la participación activa en los procesos de
transformación social consustanciados principalmente con los valores de
identidad nacional.

Además, en el Programa Nacional de Formación en Ingeniería en

Mantenimiento, en los modelos de producción, en las tecnologías para
alcanzar un modelo de producción sustentable, adquiriendo tecnología y
adaptándola al medio ambiente para convertir al país en una potencia
tecnológica y de punta.

25
 Artículo 117:

Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de

calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el
contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la
libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los
mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control
de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del
público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las
sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.

d. Participación – Comunidad.

La implementación de este proyecto con respecto a la comunidad

deriva del hecho de que el estudio se realiza en una Empresa de Producción
Social, la cual tiene como finalidad garantizar la productividad de la misma,
manteniendo en funciones normales operativas la maquinaria y equipos que
intervienen en el proceso productivo, esto con la finalidad de contribuir con la
economía social del país y la abastecimiento de los productos a los
consumidores cumpliendo con ello en el fortalecimiento de la nación según lo
establecido en el plan de la patria cuyo objetivo es hacer de Venezuela un
País de desarrollo en lo Político, Económico y Social y por consiguiente al
desarrollo del motor industrial .

e. Línea de Investigación del PNF.

La línea de investigación del Programa Nacional de Ingeniería de

Mantenimiento en que se encuentra enmarcado este Proyecto Socio-
Integrador se denomina: Gestión del Mantenimiento en el Diseño de Bienes,
Equipos e Instalaciones, la cual tiene como objetivo principal, promover el
aseguramiento de las actividades del mantenimiento organizado a través de

26
la intervención en el diseño de bienes equipos e instalaciones, igualmente
justificado en la vinculación a través de la investigación y la solución de
problemas a través de la Universidad Politécnica Territorial del Estado Trujillo
“Mario Briceño Iragorry”.

2.2. Población Beneficiada.

La implementación del proyecto beneficiara de manera directa a la

gerencia de la empresa y a todos sus empleados, así como a los miembros
de la comunidad en general. De igual manera, el equipo investigador se
beneficia directamente, puesto que el desarrollo de esta investigación
constituye la vía para dar cumplimiento a uno de los requisitos necesario para
optar al título de Ingenieros en Mantenimiento, y de manera indirecta a la
población nacional que consume productos derivados de dicha empresa.

3. Propósitos del Proyecto

3.1. Propósito General:

Elaborar la Gestión de Mantenimiento para el Sistema de Bombeo del

Área de Fábrica de la Empresa de Producción Social Central Trujillo C.A,
bajo el enfoque del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

3.2. Propósitos Específicos:

 Evaluar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento de la

Empresa de Producción Social Central Azucarero Trujillo.
 Aplicar los lineamientos del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad.

27
 Elaborar un plan de mantenimiento para el sistema de bombeo de
fábrica del Central Azucarero Trujillo.

28
 II PARTE

PRODUCTO FINAL

1. Fundamentación Teórica.

Se realizaron consultas a diferentes autores para la documentación

conceptual de los aspectos abordados en la investigación. En éste sentido se
tiene:

Gestión del Mantenimiento

Según Zambrano y Leal (2007), la gestión mantenimiento es un proceso

sistemático donde se debe planear acciones ayudados por procedimientos
que lleven una secuencia lógica a fin de conseguir confiabilidad y
disponibilidad de los objetos a mantener.

De acuerdo a la teoría de Torres, (2005), el desempeño de la gestión

del mantenimiento consiste en actuar sobre todos los aspectos importantes
para el óptimo funcionamiento de una empresa. El departamento de
mantenimiento no debe limitarse solamente a la reparación de las
instalaciones, sino que también debe hacerle seguimiento a los costos de
mantenimiento, recursos humanos y almacenes, a fin de desarrollar una
óptima gestión de mantenimiento.

Planificación del Mantenimiento

Dentro de los procesos de gestión de la función mantenimiento, existe

uno que llama la atención de todos los mantenedores, por la contradictoria
relación que se plantea entre dos características fundamentales: dinámica y
rigidez. La primera está enfocada a la necesidad de establecer planes de
Mantenimiento, donde se prevé la ejecución de acciones de Mantenimiento

29
para evitar la falla de los equipos, pero que está condicionada al
comportamiento real dentro de las líneas de producción y/o servicio

La segunda característica, se obtiene según la obstinada razón de

planificar y no corregir los elementos ni en función del tiempo ni en función
de las acciones. Esta contraposición, sugiere una revisión constante de los
programas de mantenimiento y de las tareas o acciones que se pretenden
acometer. Estos procesos, que incluyen los de Planificación, son definidos
para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la
gestión del mantenimiento establece. Por esto se puede definir como
procesos al conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados.

Si bien es cierto que la característica fundamental de la planificación es

la “relación entre actividades”, es también la “transformación de elementos
de entradas resultados”, criterio que favorece la calificación de la
Planificación del Mantenimiento, como el “proceso de planificación”, Ahora,
¿Qué incluye este proceso? Para entender estos elementos, se auxiliara de
tres (3) figuras, las cuales explican por sí solas el Proceso de Planificación, y
los Sub-procesos de Planificación y Programación, elementos definitorios.

Mantenimiento

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución

permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, maquinas
construcciones civiles e instalaciones. El objeto del mantenimiento es
optimizar la operatividad de los equipos o sistemas a mínimo costos. Para
alcanzar este cometido deben disminuirse los costos de producción,
garantizar la disponibilidad adecuada de los equipos, la calidad de bienes y
servicios.

30
 De acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, se define el mantenimiento
como el “conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un
sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un
servicio determinado”

En este sentido, Duffua (2009), manifiesta que es “la combinación de

actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se mantiene o se
restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas”.
Por lo antes expuesto, se puede decir que el Mantenimiento es la serie de
operaciones o actividades que dan como resultado el óptimo funcionamiento
de una máquina o equipo. Y con ello asegurar la competitividad de la
empresa.

El mantenimiento está basado en los principios como: Respeto para

todos los empleados y funcionarios, buen liderazgo, trabajo en equipo
compartiendo responsabilidades, compromiso con la seguridad y medio
ambiente, propiciar ambiente de responsabilidad donde se desarrolle
conocimientos y habilidades.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-

Centred Maintenance (RCM).

Según Zambrano (2007), el proceso del mantenimiento centrado en la

confiabilidad permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento
adecuadas para cualquier activo físico. El MCC ha sido utilizado en miles de
empresas de todo el mundo: desde grandes empresas petroquímicas hasta
las principales fuerzas armadas del mundo utilizan RCM para determinar las
tareas de mantenimiento de sus equipos, incluyendo la gran minería,
generación eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica, entre otros. La
norma SAE JA-1011 específica los requerimientos que debe cumplir un
proceso para poder ser denominado un proceso MCC.

31
 Según esta norma, las 7 preguntas básicas del proceso RCM son:

1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está

analizando?

2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con

estas funciones?

3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de

falla?

4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?

5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?

6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?

7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva

La Confiabilidad

Según Duffua (2007), la confiabilidad se define como la probabilidad de

que un elemento del equipo o sistema opere sin falla por un determinado
período de tiempo bajo unas condiciones de operación establecidas. Para
poder garantizar y mantener la confiabilidad en los servicios hay que
tener en cuenta muchos aspectos entre los cuales están: el diseño del
equipo original, el control de calidad durante la producción, la inspección de
aceptación, las pruebas de campo, las pruebas de vida y las modificaciones
del diseño.

Tavares (2005), señala que la confiabilidad es un aspecto de la

ingeniería que compite de manera directa o indirecta con costo,
complejidad, tamaño y peso, y mantenimiento entre otros. La confiabilidad
muestra como un producto funciona bien bajo un conjunto de condiciones
mientras otro no, y que el rendimiento es satisfactorio para un propósito
determinado y no para otro cualquiera. Los datos de falla comúnmente se

32
expresan ya sea como tasa de falla o tasa de riesgo.

Análisis de Criticidad:

Para la teoría de todo lo que conforma al análisis de criticidad se

utilizara el artículo de Mendoza (2004) en toda su extensión. El mismo
manifiesta lo siguiente: El análisis de criticidad se define como una
metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos,
sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas
donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional,
basado en la realidad actual.

El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación

o de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos
fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad
del diseño y la confiabilidad del mantenimiento.

Lamentablemente, se disponen de recursos ilimitados, tanto

económicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos
cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. ¿Cómo determinar que
una planta, proceso, sistema o equipo sea más crítico que otro? ¿Que criterio
se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio?

El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que

genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos
crítico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de
clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Una vez
identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para
realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional,
iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó elementos que
formen parte de la zona de alta criticidad.

33
 Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados con:
seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento, rata
de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan
con una ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento
evaluado.

La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y

homologar criterios para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que
garantice el éxito maximizando la rentabilidad.

Finalidad del Análisis de Criticidad

El objetivo de un análisis de criticidad según Mendoza (2004), es

establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación
de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja,
permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser
manejadas de manera controlada y auditable. Desde el punto de vista
matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que

presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con:
el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos
en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen
como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los
siguientes:

 Seguridad

 Ambiente

 Producción

 Costos (operacionales y de mantenimiento)

34
 Tiempo promedio para reparar

 Frecuencia de falla

El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios

fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del
método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de
ponderación y cuantificación. Luego para la aplicación del procedimiento
definido se trata del cumplir a cabalidad con la guía de aplicación que se
haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene
del análisis.

Según la Guía de Criticidad de PDVSA (2004), emprender un análisis

de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al
menos una de las siguientes necesidades:

 Fijar prioridades en sistemas complejos.

 Administrar recursos escasos.

 Crear valor.

 Determinar impacto en el negocio.

 Aplicar metodologías de confiabilidad operacional.

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos,

plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados
en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus
áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de
implantación y prioridades en los siguientes campos:

 Mantenimiento

 Inspección

 Materiales

35
 Disponibilidad de planta

 Personal

En el ámbito de mantenimiento: Al tener plenamente establecido

cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más
eficiente la priorización de los programas y planes de mantenimiento de tipo:
predictivo, preventivo, correctivo.

En el ámbito de inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza

la implantación de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada
indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de
selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de
protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo,
etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.

En el ámbito de materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a

tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de
repuesto que deben existir en el almacén central, así como los
requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar
disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock
de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo
óptimo de inventario.

En el ámbito de disponibilidad de planta: Los datos de criticidad

permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es
el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y
renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación,
basados en el área de mayor impacto total, que será aquella con el mayor
nivel de criticidad.

A nivel del personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el

adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede
diseñar un plan de formación técnica y de crecimiento personal, basado en

36
las necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las
áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades
iníciales de mejora y de agregar el máximo valor.

Información Requerida.

Mendoza (2004) señala que la condición ideal sería disponer de datos

estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual
permitiría cálculos “exactos y absolutos”. Sin embargo desde el punto de
vista práctico, dado que pocas veces se dispone de una data histórica de
excelente calidad o en otras ocasiones no existen, el análisis de criticidad
permite trabajar en rangos, es decir, establecer cuál sería la condición más
favorable, así como la condición menos favorable de cada uno de los
criterios a evaluar. La información requerida para el análisis siempre estará
referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias.

Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un

equipo natural de trabajo integrado por un facilitador y el personal de las
organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones y
mantenimiento, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar
y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas
objeto del análisis.

Este personal debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de:
operaciones, mecánica, electricidad, instrumentación, estructura, procesos
industriales, entre otros; adicionalmente deben formar parte de todos los
estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisorio,
capataces y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de
conocimiento así como diferente visión.

Mientras mayor sea el número de personas involucradas en el análisis,

se tendrán mayores puntos de vista evitando resultados parcializados,

37
además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor
facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.

Igualmente expresa el autor que el nivel natural entre las labores a

realizar comienza con una discusión entre los representantes principales del
equipo natural de trabajo, para preparar una lista de todos los sistemas que
formaran parte del análisis. El método es sencillo y está basado
exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual será
plasmado en una encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el
trabajo de grupo, pero con mucho cuidado para evitar que “líderes naturales”
parcialicen los resultados con su opinión personal).

El facilitador del análisis debe garantizar que todo el personal

involucrado entienda la finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso
que se le dará a los resultados que se obtengan. Esto permitirá que los
involucrados le den mayor nivel de importancia y las respuestas sean
orientadas de forma más responsable, evitando así el menor número de
desviaciones.

La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el

facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que
luego los encuestados procedan con su respectiva respuesta. Es
aconsejable que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la
dinámica de la entrevista a la vez de permitir máximo confort a los
entrevistados. La figura a continuación muestra el modelo estándar de
encuesta, utilizado en PDVSA E & P Occidente para establecer la criticidad
de sus sistemas.

38
Figura 2. Modelo Estándar de Encuesta, utilizada en PDVSA E & P
Occidente para establecer la criticidad de sus sistemas.
Fuente: Mendoza R (2004).

Como se puede observar en la figura anterior, la encuesta indica la

empresa y organización responsable de ejecutar la actividad. De igual forma
se indica el área donde se efectúa el trabajo, la persona entrevistada y la
fecha de ejecución. También se incluye una breve descripción del propósito
del trabajo en cuanto al uso que se le dará a los resultados. El número de

39
sistemas a ser listados, dependerá del alcance que el equipo natural de
trabajo fijó al inicio, por lo cual la cantidad será variable dependiendo de cada
caso.

El orden en el que se listan no tiene ninguna relación con su nivel de

criticidad, dado que es esa la información que arrojarán los resultados. Las
columnas de: frecuencia de falla, impacto operacional, tiempo promedio para
reparar (TPPR), costo de reparación, impacto en seguridad e impacto
ambiental, son los criterios a tomar en cuenta en el análisis.

Los valores que aparecen registrados son un ejemplo de los pesos

asignados a cada sistema, establecidos según rangos predeterminados
(criterios de evaluación). La última columna corresponde con la criticidad,
donde basados en una fórmula que relaciona la frecuencia de falla por su
consecuencia, estimará un valor para cada sistema. Los valores de criticidad
obtenidos serán ordenados de mayor a menor, y serán graficados utilizando
diagramas de barra, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la distribución
descendente de los sistemas evaluados.

La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá

establecer de forma fácil tres zonas específicas: alta criticidad, mediana
criticidad y baja criticidad. Esta información es la que permite orientar la toma
de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde
se ubica la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del
negocio.

La figura a continuación muestra el diagrama de barra correspondiente

a los resultados mostrados en la figura 1, para indicar las tres zonas que
caracterizan un análisis de criticidad.

40
Figura 3. Gráfico de resultados de un análisis de Criticidad
Fuente: Mendoza R (2004).

La figura 3 muestra un estándar de la Guía de Criticidad de PDVSA,

para dar la puntuación a cada uno de los criterios empleados en el análisis
de criticidad.

Figura 4. Criterio de Evaluaciones de Criticidades.

Fuente: Mendoza R (2004).

41
 La definición de cada criterio es:

 Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del
sistema.

 Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta

cuando ocurre la falla.

 Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de

producir cuando ocurre la falla.

 Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.

 Costo de reparación: costo de la falla

 Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no

deseados con daños a personas.

 Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados

con daños al ambiente.

Fallas.

La Norma JA-2012, explica que esta es la ocurrencia no previsible,

inherente al elemento de un equipo que impide que este cumpla su misión
para lo cual fue diseñado, también se define, como la aparición de
deformación permanente, que modifica las dimensiones y propiedades
mecánicas del componente o cuando ocurra una fractura.

Para Tavares (2005), la falla es la incapacidad de un elemento o

componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento
deseado.

Tipos de Fallas Funcionales.

42
 Según Zambrano (200/), las fallas funcionales se pueden clasificar en
dos tipos como son:

• Fallas evidentes.

• Fallas ocultas.

Fallas evidentes: Algunas fallas hacen que funciones alarmas

audiovisuales. Otras hacen que se detengan las máquinas o que se
interrumpan alguna otra parte del proceso. Otras dan lugar a problemas
de calidad del producto, o un gasto incrementado de energía y otras
van acompañadas de efectos físicos obvios tales como ruidos fuertes,
escapes de vapor, olores extraños o manchas de líquidos en el suelo. Se
clasifican de evidentes las fallas de este tipo, porque alguien se dará cuenta
cuando se producen por si solos.

Fallas ocultas: Algunas fallas ocurren de tal forma que nadie sabe
que el elemento se ha averiado a menos que se produzca alguna otra
falla. Una función oculta es aquella cuya falla no es detectable por los
operarios bajo circunstancia normales, si se produce por sí sola, la
consecuencia es un riesgo mayor a que ocurra una falla múltiple.

El esfuerzo que se debe realizar para evitar una falla oculta dependerá
de la falla múltiple. Las funciones ocultas están mayoritariamente
constituidas por los dispositivos de seguridad que no disponen de seguridad
inherente, en cuyo caso solo se produce una falla múltiple si falla la función
protegida mientras el propio dispositivo de seguridad está averiado.

Modos de Fallas.

Un modo de falla para Zambrano (2007) es la causa raíz más probable

de cada falla funcional, es decir, es el motivo por el cual el elemento deja de
realizar sus funciones.

43
 La norma SAE JA-1011 señala que un proceso MCC que cumple con
responde la pregunta, ¿Qué causa cada falla funcional (modos de falla)?”
según la sección 5.3 de SAE JA-1011, los cinco conceptos claves
concernientes a los modos de falla son:

a. Identificando los modos de falla: Se deben identificar los modos de falla

probables que puedan causar cada falla funcional. Debido a que es imposible
definir las causas de una falla hasta que se haya establecido exactamente
qué se entiende por “falla”, el proceso MCC identifica las fallas funcionales
antes de definir los modos de falla.

b. Estableciendo cuál es el significado de probable: El método utilizado para

decidir que constituye un modo de falla probable debe ser aceptado por el
dueño o usuario del activo”. (SAE JA-1011, sección 5.3.2).

Se deben identificar todos los modos de falla probables que pueden

causar cada falla funcional. Probabilidad razonable, significa: una
probabilidad que encuentra una prueba de racionalidad, cuando es aplicada
por personal conocedor y entrenado. (Un término utilizado en lugar de
razonable en este contexto es el término creíble.) Si las personas entrenadas
para utilizar MCC, y quienes conocen el activo en su contexto operacional,
acuerdan que la probabilidad a la que un modo de falla específico puede
ocurrir es suficientemente alta para que garantice un análisis extenso
entonces, el modo de falla debe ser listado.

c. Niveles de causalidad: Se deben identificar los modos de falla en un nivel

de causalidad que haga posible identificar una política de manejo de fallas
apropiada.” (SAE JA-1011, sección 5.3.3). Los modos de falla deben ser
descritos con suficiente detalle para hacer posible la selección de una política
de manejo de fallas apropiada, pero no en tanto detalle que se invierta
demasiado tiempo en el proceso de análisis.

44
 Por otra parte, el término causa raíz se utiliza frecuentemente en
conexión con el análisis de fallas. Implica que es posible llegar al final y a un
nivel de causalidad absoluto, si se profundiza lo suficiente. De hecho, esto no
es sólo muy difícil de hacer, sino que también es comúnmente innecesario.

d. Fuentes de información de los modos de falla: Las listas de los modos de

falla deben incluir los modos de falla que han ocurrido antes, los modos de
falla que están siendo prevenidos actualmente debido a la existencia de
programas de mantenimiento, y los modos de falla que no han ocurrido aún
pero que se piensan probables (creíbles) en el contexto operacional. (SAE
JA-1011, 5.3.4).

Los modos de falla que han ocurrido antes en los mismos activos o en
activos similares, son los candidatos más obvios para ser incluidos en la lista
de los modos de falla, a menos que se haya cambiado algo para que ese
modo de falla no ocurra de nuevo. Las fuentes de información de estos
modos de falla incluyen personas que conocen bien el activo (operadores,
mantenedores, vendedores de equipos, u otros usuarios del mismo equipo),
registros de historia técnica (memoria técnica) y bancos de datos.

Los modos de falla para los cuales existen rutinas de mantenimiento

proactivas también se deben incorporar en la lista de modos de falla. Una
manera de asegurar que ninguno de estos modos de falla haya sido
descuidado, es estudiar la existencia del mantenimiento programado para
activos idénticos o muy similares y preguntarse, “¿qué podría ocurrir si no se
realizara esta tarea?”. Sin embargo, la existencia de programaciones no
debe ser sólo analizada como una revisión final después que se haya
completado el resto del análisis MCC, de modo que se reduzca la posibilidad
de perpetuar el status quo.

Finalmente, la lista de modos de falla debe incluir los modos de falla

que no hayan ocurrido aún pero que se consideren como posibilidades reales
en el contexto en consideración. Una característica esencial del

45
mantenimiento proactivo y de la gerencia del riesgo en particular, es
identificar y decidir cómo tratar con los modos de fallas que aún no han
ocurrido. Este es también uno de los aspectos más desafiantes del proceso
MCC, porque requiere un alto grado de juicio aplicado por personas
experimentadas y conocedoras.

e. Tipos de modos de falla: Las listas de los modos de falla deben incluir
cualquier evento o proceso que probablemente pueda causar una falla
funcional, incluyendo deterioro, defectos de diseño, y errores humanos que
pueden ser causados por operadores o mantenedores (a menos que el error
humano esté siendo activamente dirigido por un proceso analítico aparte del
MCC). (SAE JA-1011, 5.3.5)

El deterioro ocurre cuando la capacidad de un activo está por encima

del desempeño deseado para comenzar a operar, pero entonces cae por
debajo del desempeño deseado después que el activo entra en servicio. Esto
cubre todas las formas de desgaste o rotura. Tales como fatiga, corrosión,
abrasión, erosión, evaporación, degradación (especialmente de aislantes,
lubricantes, entre otros) y así sucesivamente.

Efectos de Fallas

Según Tavares (2995), este efecto define las consecuencias que

traería si ocurriese la falla funcional. De otra manera define que ocurre
cuando falla la función.

Conforme a la norma SAE JA-1011, en el efecto de fallas debe

preguntarse ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional (efectos de
falla)?. Los dos conceptos claves concernientes a los efectos de falla se
presentan a continuación: (SAE JA-1011, sección 5.4)

Información necesaria según la norma SAE- 1011.

46
a. Suposiciones Básicas. Los efectos de falla deben describir lo que puede
pasar si no se realiza ninguna tarea específica para anticipar, prevenir o
detectar la falla.

b. Información Necesaria: Los efectos de falla deben incluir toda la

información necesaria para sustentar la evaluación de las consecuencias de
la falla, tales como:

1. ¿Qué evidencia (si existe alguna) que la falla ha ocurrido (en el caso de
funciones ocultas, que podría pasar si ocurre una falla múltiple)?

2. ¿Qué hace (si ocurre algo) para matar o dañar a alguien, o para tener
efectos adversos en el ambiente?

3. ¿Qué hace (si ocurre algo) para tener un efecto adverso en la producción
o en las operaciones?

4. ¿Qué daño físico (si existe alguno) causa la falla?

5. ¿Qué (si existe algo) se debe hacer para restaurar la función del sistema
después de la falla?

Norma COVENIN 2500-93

El 1958 en Venezuela se creó la comisión Venezolana de normas

industriales (COVENIN), organismo encargado de programar, coordinar y
evaluar las actividades de normalización y calidad en el sector manufacturero
del país. Esta comisión ha elaborado manuales para evaluar la organización
y gestión del mantenimiento a través de una norma titulada: “Manual para
Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria” bajo el código 2500-
1993.

Esta Norma Venezolana contempla un método cuantitativo para la

evaluación de sistemas de mantenimiento, en empresas manufactureras,

47
para determinar la calidad de la gestión de la empresa en lo que respecta al
mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores:

 Organización de la Empresa.

 Organización de la función de mantenimiento.

 Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.

 Competencia del personal.

Este manual está enfocado para su aplicación en empresas o plantas

en funcionamiento. Para aquellas en fase de proyecto se requiere de una
planificación que contemple aspectos funcionales y de ingeniería tales como
criterios de selección de equipos y maquinarias, especificación de materiales
de construcción, distribución de plantas, u otros.

Procedimientos para la Evaluación.

Antes de insertar este manual, es necesario disponer de la definición de

los conceptos de principios básicos y deméritos, de igual manera para el
establecimiento de los criterios para su ponderación.

Principio Básico.

Es aquel concepto que refleja las normas de organización y

funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor o
menor proporción para lograr los objetivos del mantenimiento.

Deméritos.

Es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por omisión

o su incidencia negativa origina que la efectividad de este no sea completa,
disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho principio.

48
 Criterios para la ponderación del Principio Básico.

 El evaluador debe mantener una entrevista con el sector dirigente de la

empresa con el objeto de efectuar un análisis de los aspectos
cualitativos recogidos en los distintos principios básicos.

 En el contacto inicial no debe profundizarse en el análisis, por lo tanto

no deben considerarse los posibles deméritos, limitando la investigación
a los aspectos contemplados en el principio básico.

 Si de este primer contacto se desprende que existe el principio básico,

aun desconociendo su eficiencia real en la práctica, el evaluador
asignará la puntuación completa correspondiente dependiendo del valor
respectivo.

 Si en la entrevista inicial se deduce la no existencia del principio básico

el evaluador procederá a evaluarlo en cero puntos, en consecuencia no
será necesario entrar en el análisis de los posibles deméritos del
principio básico.

Criterios para la Ponderación de los Deméritos

 Para determinar la existencia real de deméritos en cada principio básico

que se haya comprobado su existencia, el evaluador hará una
investigación exhaustiva y minuciosa, en el mismo lugar en que cada
aspecto pueda dar lugar a su existencia, considerando cada detalle que
pueda contribuir a disminuir la eficacia del contenido del principio
básico.

 Los deméritos restantes al principio básico hasta la cantidad máxima

que se indica para cada uno de ellos en la columna correspondiente a
cada capítulo, puede restar cualquier valor comprendido entre cero y el

49
 valor máximo que se indica para cada uno de ellos, dependiendo de la
intensidad con que el demérito se presenta.

Ficha de Evaluación

Este se refiere a un formato para llevar el resultado de la evaluación y

obtener el perfil de la empresa; para lo cual se indican las siguientes
instrucciones para su correcto uso.

Encabezamiento.

 Empresa: Debe indicarse el Nombre o Razón Social.

 Fecha, Evaluador y Número de Inspección: Se indica la fecha en la

cual se realiza la evaluación, el nombre del evaluador y el número de la
inspección.

Puntuación.

 Columna D (D1  D2  ………..  Dn): Se indica el valor obtenido de los

deméritos obtenidos por la empresa en cada principio básico.

 Columna E: Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la

columna anterior.

 Columna F: Se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la

columna C (ver formulario final) y el valor total de los deméritos de la
columna E.

50
 Puntuación Gráfica.

 En las casillas correspondientes a los totales obtenidos se indica la

suma de las puntuaciones obtenidas en la columna F.

 El valor obtenido en el punto anterior se compara con la puntuación

obtenible (columna C) y se calcula el porcentaje.

 Se trazan barras horizontales que parten de la casilla correspondiente a

los totales obtenidos en la columna F y se prolonga hasta el porcentaje
parcial de cada capítulo obtenido y previamente indicado en la columna
G.

 Mediante una línea poligonal que una a los extremos de estas barras
horizontales se obtiene el perfil de la empresa.

Puntuación Porcentual.

 Se indica al final de la columna F, el total de las puntuaciones obtenidas

(casillas indicada con el numero 2).

 Se coloca al final de la columna C, la puntuación máxima obtenible

(casilla indicada con el numero 1).

Puntuación Porcentual Global = (2) x 100

(1)

Informe Final.

El informe de la evaluación debe constar de las siguientes partes:

 Resumen

 Observaciones y recomendaciones sobre algunas áreas.

 Deméritos por área.

 Ficha de evaluación.

51
 Sistema de información de Mantenimiento

Consiste en una serie de datos de información obtenidos de la norma

COVENIN 3049-93, las cuales se utilizan para identificar, codificar y registrar
en forma detallada las características del equipo sujeto a estudio, en la
misma se describen las instrucciones técnicas y el propósito de ejecución de
estas, logrando así la programación del mantenimiento para ejecutarlo.

La norma COVENIN 3049-93 establece que todo sistema productivo,

requiere de procedimiento que sirvan de base para la planificación,
programación, control, evaluación, supervisión y revisión de las actividades
de mantenimiento. Con este sistema de información, se logra hacer una
intervención oportuna de mantenimiento para evitar imprevistos por fallas,
por lo tanto, se implementara los siguientes procedimientos:

Inventarios de los objetos del SP (M-01):

Constituye el punto de partida del sistema de información de

mantenimiento, ya que aquí se listan los componentes (Equipos,
Instalaciones, Edificaciones, u otros), objeto de mantenimiento y consiste
este instrumento en una descripción muy superficial de cada objeto sujeto a
acciones de mantenimiento dentro del SP.

Codificación de los Objetos de Mantenimiento (M-02):

Es la asignación de combinaciones alfa-numéricas a cada objeto de

mantenimiento, para una ubicación rápida, secuencial y lógica dentro del SP,
permite su automatización o mecanización mediante el computador para el
registro de la información referida a cada objeto.

52
 También facilita, por medio de la desegregación de los objetos de
mantenimiento, registrar la información de cada elemento sujeto a acciones
de mantenimiento. Un esquema general para la desegregación de los
objetos, puede ser:

 Elementos de cada componente

 Componentes de cada subsistema
 Subsistema de cada objeto
 Objeto de cada Subproceso Productivo
 Subprocesos del Sistema Productivo
 Sistemas Productivos de un Sistema Total

Registro de Objetos de Mantenimiento (M-03):

Su objetivo es el de registrar la información necesaria para el

conocimiento de cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento, dicha
información generalmente está constituida por: descripción del objeto; código
asignado al objeto común el procedimiento M-02; costo, vida útil y fecha de
arranque; datos sobre el fabricante, distribuidor o proveedor, así como su
localización con su dirección, teléfono, télex o fax; características y
especificaciones técnicas; manejo y cuidado; observaciones referidas al
mejor uso y tendentes a la prevención de fallas; y la desegregación de cada
subsistema del objeto hasta el nivel de elementos resaltando las
características ms importantes de estos últimos a fin de tener un mayor
conocimiento de los mismos para facilitar su ubicación en caso o ante la
presencia de fallas.

Instrucciones Técnicas de Mantenimiento (M-04):

Este procedimiento lo constituye la lista de acciones de mantenimiento

a ejecutar sobre cada objeto de mantenimiento. Este instrumento contiene la

53
información sobre el objeto registrado según el procedimiento M-03 y
básicamente la lista de acciones está dirigida a cada elemento de cada
componente de cada subsistema de dicho objeto.

Cada instrucción técnica debe señalar el tipo de actividades de

mantenimiento a ejecutar, la codificación o numeración en el caso de
Mantenimiento Rutinario, los programas cubren hasta periodos de una
semana ya que están compuestos por instrucciones simples que típicamente
deben ser ejecutados por el mismo operario, en su carpeta de trabajo o son
adheridas al objeto a mantener o son colocadas en una cartelera próxima a
una serie de objetos, sus frecuencias comunes son: cada X horas, cada X
piezas producidas, cada turno, cada jornal, diario, intermediario, cada X días
y semanal.

Procedimientos de Ejecución (M-05):

El procedimiento en cuestión es un complemento del M-04, ya que aquí

se describen los pasos a seguir para la ejecución de cada una de las
instrucciones técnicas, estableciendo de forma paralela una lista de los
equipos, instrumentos, herramientas materiales y repuestos, necesarios para
la ejecución de dicha acción así como la cantidad y tipo de personal
involucrado y el tiempo estimado para su realización.

Programación de Mantenimiento (M-06):

El principal objetivo es el de señalar cuando se deben realizar las

diferentes instrucciones técnicas de mantenimiento para cada equipo. La
programación puede ser para períodos anuales, semestrales, trimestrales,
mensuales, quincenales, semanales o diarios, dependiendo de la dinámica
del proceso y el conjunto de actividades a ser programadas.

54
 Cuantificación de Personal de Mantenimiento (M-07):

Es tal vez el procedimiento más importante dentro del Sistema de

Información de Mantenimiento, pues de él se obtienen los datos necesarios
para saber cuándo y qué tipo de personal satisface las necesidades de la
Organización de Mantenimiento según lo programado en el M-06 para luego
obtener los siguientes resultados:

 Tiempo total semanal por tipo de frecuencia de manteamiento.

 Tiempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento.
 Tiempo total semanal por tipo de frecuencia para cada objeto, para
cada proceso o para todo el SP.
 Tiempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento para cada
objeto, para cada proceso o para todo el SP.
 Tiempo total anual por tipo de frecuencia de mantenimiento
 Tiempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento.
 Tiempo total anual de ejecución de programas de mantenimiento por
objeto, por subsistema, pro proceso o para todo el SP.
 Sabiendo las necesidades para la ejecución de programas de
mantenimiento semana a semana, se pueden adelantar o posponer
acciones
 Se tienen datos para la ubicación de personal ante la aparición de fallas
contingencias.
 Como se sabe cuánto personal es requerido, se sabe también cual es
su costo y se puede estructurar una Organización de Mantenimiento
partiendo desde su base, es decir, de las necesidades.

Ticket de Trabajo (M-08):

Es una orden de trabajo programada y es utilizado cada vez que los

programas de mantenimiento (M-06) indiquen la ejecución de una instrucción

55
técnica, por tanto habrá un ticket de trabajo para cada instrucción de cada
objeto del SP.

Este instrumento describe la acción a realizar sobre el objeto en

cuestión, así como la fecha de realización, los materiales, repuestos y horas
hombre utilizados y el responsable de la ejecución. Estos datos son
utilizados cuando se evalué el sistema para su retroalimentación, ya que los
planes y programas iníciales pueden contener errores en cuanto a tiempo de
ejecución, cantidad y tipo de personal ejecutor, frecuencia de ejecución, u
otros.

Es un procedimiento mediante el cual se pueden detectar fallas, ya que

paralelamente a la ejecución de la acción programada, se produce la
observación de otros subsistemas cercanos o interconectados al intervenido.
Funciona también como procedimiento de registro de información de costos y
como mecanismo de control de ejecución de los programas de
mantenimiento.

Chequeo de Mantenimiento Rutinario (M-09):

En los SP generalmente las instrucciones técnicas de mantenimiento

rutinario son ejecutadas por los operarios de los objetos y este personal
pertenece a la Organización de Producción, entonces debe de existir dentro
de la organización de mantenimiento una unidad que se encargue de
chequear la ejecución de este tipo de mantenimiento, asegurándose que las
labores asignadas a los operarios sean cumplidas, lográndose un mejor
funcionamiento, minimización de las paradas, mantener y hasta alargar la
vida útil de dichos objetos.

El objetivo de este procedimiento es chequear el funcionamiento de los

objetos, inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una
manera rápida y prestando atención a las acciones de mantenimiento que

56
debe realizar el operario para lograr operatividad en los sistemas. Este
chequeo se realiza sobre las instrucciones técnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada objeto según el M-04, semana a semana o en
forma aleatoria o según las políticas del SP, sobre cada objeto de cada línea
o proceso del SP.

Este instrumento funciona también como mecanismo de detección de

fallas, ya que paralelamente al chequeo se produce la observación para
determinar si el objeto presenta fallas, recomendándose inmediatamente la
posible solución al problema.

Recorrido de Inspección (M-10):

Muchas veces los objetos de mantenimiento presentan fallas que no

son reportadas inmediatamente, tal vez por negligencia de los operarios, o
porque el nivel de ruidos no hace posible su detección, o porque no han sido
bien intervenidos, entonces debe existir dentro de la Organización de
Mantenimiento una unidad específica que se encargue de hacer recorridos
ya sean trimestrales o semestrales, o según las políticas implantadas en el
SP, para las posibles fallas que presentan los sistemas.

En este procedimiento se van registrando los objetos que presentan

fallas realizándose un chequeo rápido de su funcionamiento y una
verificación de las acciones que han debido ejecutarse según la descripción
de las instrucciones técnicas de la lista del M-04 y cuando se detectan fallas
se procede inmediatamente a la recomendación para la solución de la
misma.

Chequeo de Mantenimiento Circunstancial (M-11):

Los objetos de mantenimiento que funcionan de manera alterna o como

auxiliares y cuyos programas de mantenimiento no tienen una fecha de

57
inicio, porque su arranque depende de exigencias no contempladas dentro
de la Organización de Mantenimiento, ameritan para su puesta en marcha
ciertas pruebas o chequeo de funcionamiento de los diferentes componentes,
según las instrucciones técnicas creadas para tal fin en el M-04.

La organización de Mantenimiento tiene que estar listo este

procedimiento para que cuando se indique el arranque de dichos objetos, se
realicen los chequeos y ajustes necesarios, asegurándose de esta forma la
entrega de estos sistemas en buenas condiciones al equipo de operaciones.

Este instrumento funciona también como un mecanismo de detección

de averías, ya que paralelamente al chequeo requerido se pueden detectar
fallas, indicándose inmediatamente la recomendación para la solución.

Inspección de Instalaciones y Edificaciones (M-12):

Las instalaciones y edificaciones son parte importante del SP, por tanto
dentro de la Organización de Mantenimiento, debe existir una unidad que se
encargue de realizar inspecciones de dichos objetos con frecuencia, ya sean
trimestrales o cuando lo dictaminen la políticas implantadas por la
organización, a fin de detectar las fallas que presentan los sistemas,
recomendándose la solución de las mismas.

La inspección se realiza sobre los componentes de cada uno de los

objetos y atendiendo las instrucciones técnicas creadas para tal fin según la
lista originada en M-04.

Registro Semanal de Fallas (M-13):

Inmediatamente después que sucede o detecta una falla este debe

reportarse y registrarse para tomar los correctivos o las acciones necesarias
para su solución. Este procedimiento se utiliza semanalmente y sirve como

58
mecanismo de control de ejecución de acciones de reparación; justificación
de la Organización de Mantenimiento ante los demás entes del SP, ya que
falla reportadas y atendidas semana a semana; evaluación en los diferentes
periodos; punto de partida para la planificación de las actividades prioritarias
y de actividades que requieren otro tipo de mantenimiento.

El registro depende de las fallas detectadas en los procedimientos M-

08, M-09, M-10, M-11, M-12 y así como de las fallas detectadas por cualquier
componente o miembro del SP.

Luego de ser Reportada y Registrada una Avería en el (M-13) se

emite la respectiva orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y
subsanar dicha falla.

Orden de Trabajo (M-14):

Este instrumento no es solo la transmisión de una acción por escrito,

porque no tendría ningún sentido; su objetivo debe estar enfocado hacia el
logro de metas tales como registro de información sobre: el tipo y causa de
las fallas; materiales, repuestos y horas hombre utilizados en la ejecución de
las acciones; estado en que quedo el objeto después de su intervención u
otro.

Constituye el soporte más importante para el historial de fallas de los

diferentes objetos de mantenimiento.

Orden de Salida de Materiales y/o Repuestos (M-15):

Al ejecutar una orden de trabajo (M-14), generalmente se requieren

materiales y/o repuestos, los cuales son solicitados al almacén de
mantenimiento o del SP mediante este instrumento.

59
 El procedimiento funciona como mecanismo de registro referente a las
regiones existentes dentro del SP Y que se consumen por cada orden de
trabajo.

Requisición de Materiales y/o Repuestos (M-16):

Cuando se ejecuta una orden de trabajo (M-14) se necesitan

generalmente materiales y/o repuestos y en algunos casos, estos no se
encuentran en el almacén de mantenimiento o del SP, por tanto, se deben
adquirir fuera del SP, entonces debe generarse este instrumento dirigido a la
administración del SP para poder cumplir con la acción encomendada.

El procedimiento funciona como mecanismo de registro referente a los

renglones adquiridos fuera del SP y que se consumen por cada orden de
trabajo.

Requisición de Trabajo (M-17):

Ciertas acciones de mantenimiento no pueden ser ejecutadas para la

Organización de Mantenimiento, ya sea por no contar con el personal
especializado; porque son trabajos sofisticados porque no se encuentran los
materiales, repuestos, equipos, herramientas e instrumentos necesarios para
su ejecución u otro, entonces se debe realizar dichos trabajos fuera del SP,
por contrato, mediante este instrumento que es dirigido a la administración
del SP para que tome la decisión y se logre la ejecución de la acción. El
procedimiento funciona como mecanismo de registro referente a las acciones
del mantenimiento que se realizan fuera del SP.

Historia de Fallas (M-18):

60
 Es la recopilación de la información referida a las averías sucedidas a
cada objeto de mantenimiento y obtenida de los registros de las diferentes
órdenes de trabajo (M-14) ejecutadas al objeto en cuestión. Este
procedimiento es muy importante ya que cada cierto periodo, los datos
registrados se someten a análisis para su clasificación y determinación de los
parámetros de mantenimiento necesarios en la retroalimentación del sistema
y la tendencia al mantenimiento preventivo en corto plazo.

Acumulación de Consumo de Materiales, Repuestos y Horas-

Hombre (M-19):

Este procedimiento se utiliza para registrar la información referida al

consumo de los diferentes renglones necesarios en la ejecución de las
acciones de mantenimiento. Los acumulados periódicos pueden prepararse
para cada unidad ejecutora, cada división de mantenimiento o para toda la
organización del SP, sirven como mecanismos de control y evaluación de los
gastos ocasionados por cada componente estructural: y se basan en la
información registrada en los procedimientos M-08, M-14, M-15, M-16 y M-
17.

Presupuesto Anual de Mantenimiento (M-20):

Se basa en los acumulados (M-19) y constituye la previsión para el

próximo periodo de mantenimiento. Aquí se describen la cantidad y tipos
renglones a solicitar para poder cumplir el objeto y metas de la función del
mantenimiento.

2.2. Desarrollo de la Propuesta.

61
 Cuadro 13. Plan de acción.
Elaborar la Gestión de Mantenimiento para el Sistema de Bombeo del Área de Fábrica de la Empresa de
Producción Social Central Trujillo C.A, bajo el enfoque del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Objetivo específicos Estrategia Actividades Recursos Tiempo
Evaluar la situación Evaluación de la  Aplicación de la Norma COVENIN Trabajadores e Julio (2017)
actual de la Gestión de gestión actual del 2500-93 investigadores
Mantenimiento de la mantenimiento de  Evaluación y análisis de los papel, lápiz,
Empresa de Producción la Empresa. resultados. Norma COVENIN
2500-93
Social Central Azucarero
Trujillo.
Aplicar los lineamientos -Revisión  Visita y entrevista con los tutores y Investigadores Septiembre
61 del Mantenimiento bibliográfica, personal de la empresa Computadoras y (2017)
Centrado en la -Descripción del  Análisis del contexto operacional del libros
Confiabilidad. contexto sistema de bombeo.
operacional  Revisión de manuales de los equipos
-Inventario de que conforman el sistema.
activos  Desarrollo de los criterios de MCC,
-Identificación del Análisis de Criticidad, y Modo y
equipo natural de Efecto de Fallas.
trabajo.
-Calculo de índice
de criticidad
Elaborar un plan de Coordinar y  Definir objetivo del plan. Investigadores, Enero
mantenimiento para el administrar las  Diseño del plan. tutores, (2018)
sistema de bombeo del políticas de trabajadores,
área de fábrica del mantenimiento y Norma COVENIN
de gestión del 3049-93,
Central Azucarero
área. Papel, lápiz,
Trujillo. cuaderno,
Fuente: Los Autores, (2017).

62
20

63
2.2. Evaluación de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento
de la Empresa de Producción Social Central Azucarero Trujillo.

El diagnostico del estado actual de mantenimiento de la empresa se

efectuó tomando como referencia a los expertos y responsable de la gestión
del mantenimiento; se aplico la Norma COVENIN 2500-93 para la evaluación
cuantitativa mediante el análisis de factores de la organización de la empresa
y la función, planificación, programación y control de actividades de
mantenimiento. Los principios básicos poseen una puntuación máxima
cuando se han cumplido a cabalidad, en contra de los deméritos que le resta
puntuación a los principios cuando se incurren en ellos.

Por otra parte, para el análisis de los resultados se utilizo el cuadro de

baremo de Zambrano (2007), que indica la puntuación y la situación de la
organización estudiada según los resultados obtenidos y los criterios de este
autor; este se presenta a continuación:

Cuadro 14. Criterios de evaluación de los resultados para la Norma

COVENIN 2500-93

Puntuación Situación
0 – 40 Grave
41 – 60 Mejorable
61 – 80 Regular
81 – 90 Bueno
91 – 100 Excelente
Fuente: Zambrano, (2007).

Los resultados obtenidos y su respectivo análisis se muestran a

continuación:

64
 SISTEMA DE MANTENIMIENTO
FICHA DE EVALUACIÓN
Norma COVENIN 2500-93

FECHA: FEBRERO, 2014

EVALUADOR: Fernández Yordany y Torres Johnathan

EMPRESA: “EMPRESA DE PRODUCCIÒN SOCIAL CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO” INSPECCIÓN N°:________________________________

1

A B C E F G %
D (D1+D2+...+Dn)
TOTAL 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
ÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS PTS %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DEME.
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 60 11 18 18 47 13 22 azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l

I ORGANIZACIÓN DE 2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 40 0 0 0 0 0 40 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

LA EMPRESA 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 50 10 5 0 0 0 0 15 35 70 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul

TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 62 88 59 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul

1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80 15 13 0 9 8 2 47 33 41 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul

II ORGANIZACIÓN DE 2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 50 0 0 0 0 0 50 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

MANTENIMIENTO 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 70 0 0 0 0 0 0 0 70 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 47 153 77 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul

1. OBJETIVOS Y METAS 70 0 10 8 0 18 52 74 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul

III
2. POLÍTICAS PARA PLANIFICACIÓN 70 14 8 11 0 33 37 53
PLANIFICACIÓN DE
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l

3. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 5 10 0 9 4 5 5 1 39 21 35
MANTENIMIENTO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l

TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 90 110 55 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul

1. PLANIFICACIÓN 100 10 10 0 0 0 5 25 75 75 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l

IV
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 15 8 8 5 0 0 0 0 36 44 55
MANTENIMIENTO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul

3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 10 0 2 0 0 0 10 22 48 69
RUTINARIO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l

TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 83 167 67 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul

1. PLANIFICACIÓN 100 20 9 10 20 0 10 10 79 21 21 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l

V MANTENIMIENTO 2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 10 5 15 3 7 0 40 40 50 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

PROGRAMADO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 0 10 10 0 0 0 10 30 40 57 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul

63 1. PLANIFICACIÓN
TOTAL OBTENIBLE 250
100 20 20 20 20 20
TOTAL OBTENIDO 149
100
101
0
40
0
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul

V I MANTENIMIENTO 2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 15 20 15 15 15 80 0 0

CIRCUNSTANCIAL 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 15 15 10 10 20 70 0 0
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 250 0 0
1. PLANIFICACIÓN 100 12 30 20 0 62 38 38 azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul

VII
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 20 20 13 0 53 27 34
MANTENIMIENTO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l

3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 15 8 0 20 43 27 39
CORRECTIVO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul

TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 158 92 37 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul

1. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS 80 0 20 20 9 0 49 31 39 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul

VIII 2. PLANIFICACIÓN 40 20 0 20 20 50 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

MANTENIMIENTO 3. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 70 10 10 5 0 10 35 35 50 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

PREVENTIVO 4. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 0 0 0 0 0 60 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 104 146 58 azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul

1. ATENCIÓN A FALLAS 100 5 5 0 0 10 0 20 80 80 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l

IX MANTENIMIENTO 2. SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN 80 0 0 0 5 5 0 3 0 13 67 84 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul

POR AVERÍA 3. INFORMACIÓN SOBRE AVERÍAS 70 10 5 17 10 42 28 40 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul

TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 75 175 70 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul

1. CUANTIFICACIÓN DE LAS
70 20 10 20 50 20 29
NECESIDADES DE PERSONAL
X PERSONAL
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul

2. SELECCIÓN Y FORMACIÓN 80 0 0 0 10 0 5 0 0 15 65 81
DE MANTENIMIENTO
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul

3. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 50 0 10 0 10 20 30 60 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul

TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 85 115 58 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul

1. APOYO ADMINISTRATIVO 40 5 0 0 0 0 5 35 88 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l

XI 2. APOYO GERENCIAL 40 0 0 0 0 0 0 40 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

APOYO LOGÍSTICO 3. APOYO GENERAL 20 0 0 0 20 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

TOTAL OBTENIBLE 100 TOTAL OBTENIDO 5 95 95 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul

1. EQUIPOS 30 0 0 0 5 0 5 10 20 67 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul

2. HERRAMIENTAS 30 0 0 0 0 0 0 30 100 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

3. INSTRUMENTOS 30 0 0 0 0 0 0 0 30 100
XII RECURSOS
azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul

4. MATERIALES 30 0 2 0 3 0 0 0 0 3 0 8 22 73 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l

5. REPUESTOS 30 1 1 2 0 1 0 0 0 3 3 11 19 63 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l

TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 29 121 81 azul a zu l azul a zu l azul a

z u
l azul azul azul azul a zu l a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a zu l a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a zu l azul azul azul azul azul azul a zu l azul a
z u
l azul azul azul azul a zu l azul azul a zu l azul a
z u
l azul a
z u
l azul azul a zu l azul a zu l

2500 1363
PUNTUACIÓN PORCENTUAL GLOBAL 55%

Grafico 1. Ficha de evaluación EPS CAT

Fuente: Los Autores, (2017)

65
 Análisis del Resultado Global:

Los resultados de la evaluación de la gestión de mantenimiento en la

EPS Central Azucarero Trujillo a través de la Norma Venezolana COVENIN
2500-93 muestra que esta tiene un porcentaje global de 55% reflejando que
la gestión del mantenimiento según el baremo establecido por Zambrano
(2007) se encuentra en un nivel mejorable, este nivel muestra que la
empresa puede recuperarse mejorando las condiciones de los equipos y
maquinarias que conforman su sistema productivo y las metas en la
organización y ejecución del mantenimiento; los resultados por área fueron
los siguientes:

Cuadro 15. Resultados de la Evaluación de la situación actual de la EPS

Central Azucarero Trujillo.
TOTAL PUNTUACIÓN
ÁREA %
DEMÉRITOS MÁXIMA
I. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 62 59 150
II. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 47 77 200
III. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO 90 55 200
IV. MANTENIMIENTO RUTINARIO 83 67 250
V. MANTENIMIENTO PROGRAMADO 149 40 250
VI. MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL 250 0 250
VII. MANTENIMIENTO CORRECTIVO 180 37 250
VIII. MANTENIMIENTO PREVENTIVO 104 58 250
IX. MANTENIMIENTO POR AVERÍA 75 70 250
X. PERSONAL DE MANTENIMIENTO 85 58 200
XI. APOYO LOGÍSTICO 5 95 100
XII. RECURSOS 29 81 150

Fuente: Los Autores, (2017)

66
 250 250 250
250 250 250 250
250

200 200 200

200 180

150 149 150

150

104 100
90 95
100 83 85 81
77 75
67 70
62
59 58 58
65 55
47
40 37
50 29

0 5
0
IV. MANTENIMIENTO ...

VI. MANTENIMIENTO...

VII. MANTENIMIENTO...

X. PERSONAL DE MAN...
I. ORGANIZACIÓN DE ...

II. ORGANIZACIÓN D...

III. PLANIFICACIÓN ...

V. MANTENIMIENTO...

VIII. MANTENIMIENT...

IX. MANTENIMIENTO ...

XI. APOYO LOGÍSTICO

XII. RECURSOS
TOTAL DEMERITOS
%

Gráfico 2. Resultados de la Evaluación de la Gestión de Mantenimiento en la EPS Central Azucarero Trujillo.

Fuente: Los Autores, (2017)

67
 Análisis de las áreas evaluadas:

De acuerdo con la evaluación realizada, los factores que conforman el

funcionamiento del mantenimiento en el Empresa de Producción Social
Central Azucarero Trujillo, se plantean a continuación:

I. Organización de la Empresa:

El resultado obtenido en el área de organización es de 59%, situando a

esta área como mejorable, la misma no cumple en su totalidad con los
principios correspondientes a dicha área, la organización tiene un
organigrama pero no está acorde con su estructura, las responsabilidades y
la asignación de las funciones no están claras; en cuanto a autoridad y
autonomía los empleados tienen poco conocimiento de su trabajo, no existe
duplicidad de funciones y la línea de autoridad está claramente definida; por
otra parte no posee diagrama de flujo para el sistema, no cuenta con
archivos jerarquizados técnicamente, ni existen formatos para las diferentes
secciones o unidades. La organización no cuenta con mecanismos para
evitar que se introduzca información errada o incompleta en el sistema de
información.

II. Organización de Mantenimiento:

Con respecto al área de mantenimiento posee un 77% lo que significa

que es regular y que las funciones de mantenimiento están definidas dentro
de la organización pero presenta debilidades; la empresa no tiene un
organigrama para este departamento, no se tiene por escrito las diferentes
funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la
organización de mantenimiento. No cuenta con un sistema de información
adecuada ni mecanismo para que la información llegue al último nivel
gerencial para el logro de los objetivos.
III. Planificación de Mantenimiento:

En esta área el porcentaje de evaluación es de 55% lo que indica que

también es mejorable, entre los factores que presenta esta se encuentra que
los objetivos y metas que debe cumplir la organización de mantenimiento no
están definidos por escrito, y el tiempo de realización de las acciones de
mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas no está
incluido en forma clara y detallada en un plan de acción, no se tiene un orden
de prioridades hacia la ejecución de mantenimiento para los sistemas que lo
requieren, así como también no se les realiza mantenimiento planificado
detalladamente y no existen procedimientos normalizados para recabar y
comunicar información así como su almacenamiento para su posterior uso.

IV. Mantenimiento Rutinario:

El valor obtenido para esta área es de 67%, se encuentra regular ya

que las labores de mantenimiento no son realizadas por el personal
adecuado, no están descritas en forma clara y precisa las instrucciones
técnicas que permitan al operario o en su defecto a la organización de
mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas,
no existe un sistema de información donde se identifique el programa de
mantenimiento rutinario.

Existe falta de documentación sobre las instrucciones de mantenimiento

para la generación de acciones rutinarias y presenta deficiencias en el stock
de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución de este tipo de
mantenimiento.

V. Mantenimiento Programado:

El resultado del área de mantenimiento programado fue de 40%,

igualmente es grave debido a que no existe una planificación conjunta entre

69
la organización de mantenimiento, producción, administración y otros entes
de la organización, para la ejecución de las acciones de mantenimiento
programado.

No existen estudios previos que conlleven a la determinación de las

cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento,
instalaciones y edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento. La
información para la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento
programado, así como sus procedimientos de ejecución, es deficiente. Por
otra parte, no se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a
cabo todas las actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida
para dichas revisiones, distribuidas en un calendario anual.

VI. Mantenimiento Circunstancial

El porcentaje obtenido fue de 0%, es grave, en términos generales la

empresa no aplica este tipo de mantenimiento ya que no existe información
de las acciones a ejecutar; no tienen procedimientos de control de ejecución
adecuados para las acciones de mantenimiento y de mecanismos que
permitan disminuir las interrupciones del servicio.

VII. Mantenimiento Correctivo:

En base al mantenimiento correctivo presentó un porcentaje de 37% el

nivel es grave debido a que la organización no cuenta con recursos para el
mantenimiento ni notificaciones por escrito sobre fallas para determinar las
actividades correctivas; planificar y registrar la utilización de materiales y
repuestos en la ejecución de mantenimiento. Igualmente, no se clasifican las
fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por medio de la
corrección, ni se tiene establecido un orden de prioridades, con la

70
participación de la unidad de producción para ejecutar las labores de
mantenimiento correctivo.

VIII. Mantenimiento Preventivo:

Esta área obtuvo un porcentaje de 58% su estado está en mejorable,

presenta deficiencias ya que no se llevan registros respecto a los tiempos de
parada y los tiempos entre falla; dicha empresa no dispone de estudios que
permitan determinar la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los
equipos ni se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de
las revisiones y sustituciones de piezas claves, no se tiene por escrito la
asignación de un día en específico para realizar actividades de
mantenimiento preventivo a los equipos.

IX. Mantenimiento por Avería:

Esta área arrojo como resultado un 70%, clasificándola entre las áreas
regulares ya que cuando se presenta una falla esta no se corrige de
inmediato provocando paradas prolongadas, daños a otros sistemas
interconectados, daños a la producción y conflictos entre personal, no existen
un seguimiento desde la gerencia de las acciones de mantenimiento por
avería hasta su ejecución.

El aspecto favorable de esta área es que existe personal capacitado

para la atención de cualquier tipo de falla a la hora de una avería pero otros
factores como los tiempos administrativos de espera por materiales o
repuestos, y de localización de la falla están presentes en alto grado durante
la atención de la falla lo que repercute en que no se intervenga de inmediato
el activo averiado.

71
X. Personal de Mantenimiento:

Con respecto a esta área, obtuvo como resultado un 58%, es

mejorable, la clasificación y ubicación del personal no está ajustada a la
realidad de la empresa. Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta
las necesidades derivadas de las capacidades del personal. Por otra parte, la
organización de mantenimiento no cuenta con formatos donde se
especifique, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de
frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de programación.

XI. Apoyo Logístico:

Se obtuvo como resultado un 95% es excelente, esto indica que la

organización tiene políticas bien definidas en cuanto al apoyo que se debe
prestar a la organización de mantenimiento, como también la gerencia
considera que es primordial la existencia de una organización de
mantenimiento que permita prevenir las paradas innecesarias de los
sistemas. La administración funciona en coordinación con la organización de
mantenimiento.

XII. Recursos:

El porcentaje obtenido fue de 81% ubica esta área como buena, lo que
indica que la organización de mantenimiento cuenta con la mayoría de los
materiales para ejecutar las tareas de mantenimiento eficientemente y se
llevan los registros de entrada y salida de los equipos; sin embargo los
repuestos no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos,
rótulos, colores u otros) ni se conocen los plazos de entrega de los repuestos
por los proveedores.

72
2.3. Determinación de los lineamientos necesarios para el desarrollo del
plan de mantenimiento basado en el Mantenimiento Productivo
Total.

Los lineamientos o estrategias de mantenimiento necesarios para

desarrollar un plan de mantenimiento deben integrar las principales metas y
políticas de la organización en estudio, y a la vez, establecer la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Estos, adecuadamente formulados
ayudan a poner orden y a asignar los recursos internos de la empresa con
base tanto en los atributos como en las deficiencias, con el fin de lograr una
situación viable y original que permita anticipar o minimizar las paradas
imprevistas y el impacto de los cambios del entorno.

Estas se formulan posteriormente al diagnostico realizado y según los

objetivos, sin esta información es imposible desarrollar estrategias efectivas y
coherentes con la realidad. Las herramientas más utilizadas para el desarrollo
de planes de mantenimiento son el análisis de criticidad y el análisis de modo
y efectos de fallas; estas facilitan la generación de acciones de
mantenimiento, enfocando su principal esfuerzo hacia los objetos que
presentan alta criticidad a través de la gestión de mantenimiento para
alcanzar la disminución de fallas y la optimización de los equipos.

En base a lo planteado se presenta el análisis de criticidad de los

equipos que conforman el área en estudio y su respectivo análisis de modo y
efecto de fallas.

73
 Análisis de criticidad para los elementos que conforman el sistema
de bombeo del área de fábrica:

Descripción del Contexto Operacional

El sistema productivo del Central Azucarero Trujillo está conformado

por un conjunto de bombas que permiten desplazar los diferentes fluidos
dentro del proceso, estos activos están ubicado en todas las área que
conforman la empresa, sin embargo la mayoría están ubicadas en la zona de
fabrica, área esta en donde por medio de un método químico-físico se
elabora el azúcar blanca refinada. Durante el proceso de fabricación del
azúcar se generan subproductos todos ellos en forma líquida o semi-liquida
en los que cabe destacar:

 Jugo de caña
 Meladura
 Mieles
 Melaza
 Magma (agua o miel + granos de azúcar)

De igual manera, el proceso productivo requiere de aditivos adicionales

para logra las reacciones químicas–física necesarias, estos aditivos son
mezclados con agua para diluirlos y así darle el uso requerido. Los productos
antes mencionados poseen una serie de características que influyen en la
selección de la bomba y en el deterioro que puede sufrir ésta por acción de
estos tipos de agentes. Los subproductos y aditivos usados en el proceso
poseen una serie de características notables como son:

 Temperatura varias ( 30 ºC hasta 110 ºC)

 Viscosidad en grados brix entre 54 hasta 80 brix

 Partículas abrasivas (lodo, granos de azúcar, bagazo, cal )

 Presencia o no de agente corrosivo

74
 Agentes químicos. como peróxido, polímeros, formol, cateonico.

Para trasladar los subproductos dentro del sistema productivo en el

área de fábrica están instaladas y en servicio un total de 63 bombas,
dispuestas en su mayoría dos bombas para cada punto del proceso, las
cuales operan una como principal que trabaja en forma continua y la otra
trabaja como auxiliar en caso de fallar la bomba principal. El sistema de
bombeo está compuesto por 4 tipos de equipos adaptados a las
características específicas de cada fluido, los tipos y las cantidades de los
activos existente en fábrica se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro 16. Tipos de bombas existentes en el área de fábrica.

Sistema de bombeo
Tipo de Bombas Cantidad instalada
Lóbulos 4
Engrane 2
Centrifuga 55
Vacio 2
TOTAL 63
Fuente: Los Autores, (2017).

Inventario de equipos

Para darle solución a la problemática planteada, es necesario contar

con información fidedigna de los activos, por ello se procede a consultar la
base de datos (inventario de equipos) existente en la coordinación de
mantenimiento mecánico a cargo de la Ing. Tania Santiago, Planificadora de
Mantenimiento. Para plasmar la información extraída de los activos de la
base de dato se diseña un formato que recoge la siguiente información:

 Equipo: designación con que se conoce el activo en la empresa

75
 Cantidad de activos: número total de equipos que cumple una función
específica en proceso.

 Tipo de bomba.

 Característica del fluido: se registra tipo, temperatura y densidad del

fluido.

 Q (mts³/h): Caudal de la bomba en metros cubico por hora.

 H(mts): altura de bombeo de la bombas

 Rpm: revolución por minuto que desarrolla la bombas

 Tiempo en operación: horas de trabajo del equipo.

76
Cuadro 17. Inventario de equipos.

77
78
Fuente: Los Autores, (2017).

79
 Distribución de los activos en las instalaciones fábrica:

La edificación de fábrica está compuesta por 3 niveles:

 Segundo piso: en este área se encuentran los tanques de mieles,

magmeros, semilleros, calentador de jugo, evaporadores tanque de
agua caliente entre otros equipos de cocimientos los cuales en su
mayoría reciben los fluidos enviados por las bombas del sistema .
 Primer piso: llamada área de refinería es donde se lleva a cabo el
proceso de clarificación y filtración de los licores de azúcar.
 Planta baja: en ella están instalados todos los activos del sistema de
bombeo de fábrica, la ubicación de las bombas en esta zona obedece a
las características propias de la ingeniería de producción requerida para
este tipo de proceso productivo.

La distribución de los activos en los puntos del proceso acata como

norma principal las variables de bombeo (altura y caudal) así como las
características del fluido a bombear, razón por lo cual cada tipo de activo
maneja un fluido especifico como se muestra en el cuadro numero 18.

Cuadro 18. Distribución de los activos.

Tipo Bomba Fluido que manejan

Jugo de caña clarificado, agua a
diferente Temperatura, mieles refino,
Centrifuga
meladura licores, cachaza, jugo filtrado
y cal diluida
Lóbulo Magma B y C
Miel 2da y 3era , miel afinación ,
Engrane
melaza
Genera vacio para extracción de
Vacio
cachaza

Fuente: Los Autores, (2017).

 La mayoría de los fluidos que maneja el sistema de bombeo proceden
de los pisos superiores y son transportados a los tanques por gravedad para
ser bombeados por activos que operan con subproductos a los sitios y
equipos que lo requieran para su transformación en azúcar, este ciclo se
considera semi-cerrado puesto que los subproductos (mieles y masas)
recirculan varias veces por el proceso hasta lograr el agotamiento total de los
mismos dejando como residuo final lo que se conoce con el nombre de
melaza.

Los activos que bombean subproductos son:

 Bombas de Miel Refino (2)

 Bombas de Caramelo (2)
 Bombas Miel 2da (2)
 Bombas Magma C (1)
 Bombas Magma B (1)
 Bombas Meladura (2)
 Bombas Afinación (2)
 Bombas de Refinería (7)
 Bombas de Jugo Clarificado (2)
 Bombas Melaza (1)
 Bombas Disolutor de 2da y 3era (1)
 Bombas Mingle (2)

En cuanto a los activos utilizados para agregar aditivos, agua y extraen

sólidos del proceso de fabricación de la azúcar se tienen:

 Bombas de Jugo Filtrado (2)

 Bombas de Jugo Clarificado (2)
 Bombas de Encalado (2)
 Bombas de Cachazon (2)
 Bombas de Refino (2)

81
 Bombas de Miel de Afinación (2)
 Bomba de Agua Caliente (2)
 Bomba de Torre de Enfriamiento (2)
 Bombas de Mingle (2)
 Bomba de Disolutor (3)
 Bomba de Caramelo (2)

Una vez que entra el jugo de caña a fabrica se procede a la clarificación

(se eliminan partículas en suspensión y lodo) por medio de un proceso
químico, luego es enviado a los evaporadores y concentrado allí a alta
temperatura con fin de eliminar un porcentaje estimado de agua, logrando
con ello la concentración de meladura, la cual es enviada a los tachos de
refino donde se obtiene masa primera (azúcar de refino), esta se descarga a
las centrifugas de refino para separar las masa de la miel que contiene. La
operación se realiza por medio de la fuerza centrifuga generada en el equipo;
una vez separada la azúcar pasa al proceso de secado y empaquetado.

La miel “A”, resultante del centrifugado es enviada por las bombas de

refino a los tanques de mieles ubicada en segundo piso, por medio de vacio
es extraída de lo tanques y enviada esta vez a los tachos de crudo donde se
concentran y fabrica una masa “B“ que luego es descargada a las centrifugas
de crudo donde también es apartada la masa de la miel. A la masa “B” se le
agrega agua sin lograr disolver el grano y es enviada por las bombas
magmas a los tanques llamados magmeros y semillero, para su uso en el
cocimiento de la demás masas.

Por su lado la miel “B” se recircula de nuevo a los tanque de mieles, de

allí se envía la masa C a los tachos de crudo que están en fabrica, esta
recibe el mismo tratamiento que las masas anteriores, pero en este caso la
miel resultante de la operación es llamada melaza la cual es almacenada en
los tanques externos de fabrica para su posterior comercialización. Los
activos trabajan en forma independiente, lo que permite al proceso en

82
cualquier caso de falla mantener su ritmo de producción sin grandes
consecuencia.

Identificación del equipo natural de trabajo del área de fábrica:

En periodo de zafra, el personal que labora en la zona de fábrica

trabaja turnos rotativos y diarios, dependiendo esto del cargo y de las
habilidades del personal. Los trabajadores están divididos en grupos A, B,
C, D y cumplen jornadas de trabajo de 8 hrs diarias, por 5 días a la semana,
con derecho a 2 días de descanso correspondiente a la ley del trabajo; los
turnos de trabajos son los siguientes:

 6.00 am a 2.00 pm
 2.00 am a 10.00 pm
 10.00 pm a 6.00 am

Para determinar el equipo natural de trabajo del área de fabrica, así

como las funciones que los mismo cumplen dentro del proceso productivo se
consulta el Manual de Funciones y Descripción de Cargos del Central
Azucarero Trujillo, dicha información es suministrada a los autores por el
TSU Steven Sánchez coordinador de adiestramiento de la empresa con el fin
de recabar y plasmar los datos necesarios; a partir de esto, se diseña un
formato que contiene la siguiente información:

 Cargo
 Función que desempeña la persona en el proceso
 Cantidad de persona que desempeña un cargo especifico
 Función, labor que realizar dentro del proceso
 Turno que labora la persona que ocupa el cargo

El cuadro numero 19 presenta la información recabada:

83
 Cuadro 19. Equipo Natural de Trabajo Área de Fábrica.

EQUIPO NATURAL DE TRABAJO AREA DE FABRICA

Cantida
Cargo Función Turno
d
Diseñar y dirigir los planes de
acción o de intervención,
monitoreando el
Coordinador de desarrollo de las tareas
1 Diario
Fabrica dirigidas a la producción de
azúcar, así como ser
responsable del personal que
interviene en este proceso
Realiza tareas de supervisión
del personal, equipos y
Turno
Supervisor de fabrica 4 operaciones que son necesaria
rotativo
para los objetivos de la
producción

Realizar trabajos de operación

rutinaria de equipos,
Operador de garantizando la calidad del jugo Turno
4
purificación y del rotativo
guarapo cumpliendo con los
parámetros de dicha operación.

Realizar trabajos de operación

Ayudante de rutinaria de equipo, garantizar Turno
4
purificación el óptimo trabajo del filtro de rotativo
cachaza
Realizar actividades pertinentes
al mezclado del azúcar Turno
Operador de mingle 4
moscabado con agua o miel en rotativo
el mingle.
Garantizar la separación del
azúcar de forma eficiente,
Operador de Turno
4 cuidando el color de
centrifugas de crudo rotativo
esta según los rangos
establecidos

84
Fuente: Los Autores, (2017).

Cuadro 19. (Cont.) Equipo Natural de Trabajo Área de Fábrica

EQUIPO NATURAL DE TRABAJO AREA DE FABRICA

Cantida
Cargo Función Turno
d
Garantizar la disolución
uniforme del azúcar para
Operador del Turno
4 obtener el licor disuelto de
disolutor de licor rotativo
acuerdo a los parámetros
establecidos.
Operar una serie de máquinas
centrífugas que someten las
Operador de masas cocidas garantizando
Turno
centrifugas de 4 la separación de azúcar, para
rotativo
agotamiento suministrar la Magma B, Miel
Segunda, Magma C y Miel
Final.
Dirigir y coordinar el proceso
de refinación que comprende
la disolución de la azúcar
Turno
Operador de refinería 4 afinada, la clarificación de ésta
rotativo
y la filtración del licor
cumpliendo con los
parámetros establecidos.
Supervisar y manipular las
máquinas centrífugas con la
Operador de Turno
4 finalidad de purgar las masas
centrifugas de refino rotativo
cocidas y obtener las mieles y
azúcares de refino.
Mantener la operatividad de Turno
Mecánicos 4
los equipos mecánicos rotativo
Mantener la operatividad de
Turno
Soldadores 4 los equipos mecánicos y las
rotativo
estructura metálica
Mantener la operatividad de Turno
Electricista 4
los equipos eléctrico rotativo
Mantener la operatividad de Turno
instrumentistas 4
los equipos de control rotativo

85
Fuente: Los Autores, (2017).

86
 Aplicación del Modelo Estándar de PDVSA E&P, Occidente, para el
Análisis de Criticidad:

Este modelo está conformado por un formato estructurado por siete

preguntas, las cuales presentan una serie de alternativas con una
ponderación establecida y le asigna un valor específico a cada parámetro,
dependiendo de las características del equipo a evaluar. Una vez realizada la
encuesta, los resultados se clasificaron en una hoja de cálculo, donde se
obtiene el valor de criticidad para cada equipo. Estos parámetros son numero
de fallas, tiempo promedio para reparar (M.T.T.R), impacto en producción,
costos en reparación, impacto ambiental, impacto en la seguridad e impacto
en la satisfacción del cliente.

Procedimiento para el Cálculo de Criticidad:

Ecuación:

Criticidad = Frecuencia de Falla x Consecuencia

Siendo Consecuencia = a + b

a = Costo en Reparación + Impacto Seguridad + Impacto Ambiental +

Impacto en la Satisfacción del Cliente

b = Impacto en la Producción x Tiempo Promedio para Reparar

(MPPR).

Resultados del estudio de criticidad para el sistema de bombeo:

Para obtener los resultados del Análisis de Criticidad, en primer lugar se

establecen los puntajes para los parámetros dependiendo de las respuestas
de las personas entrevistadas. A continuación se muestran los criterios de
evaluación de PDVSA.

87
Cuadro 20. Criterios para la encuesta del análisis de criticidad.

PARÁMETRO RESPUESTA PUNTAJE

Frecuencia de Falla Entre 16 y 30 Por Año 4
MTTR Entre 24 y 48 Horas 1
Impacto en la Producción La Afecta Totalmente 1 x Nº falla
Costos de Reparación Entre 20 a 50.000 10
Impacto Ambiental Contaminación Ambiental Alta 25
Impacto Salud Personal No Origina Heridas y Lesiones 0
Impacto Satisfacción del Perdidas Econômicas Mas de
20
Cliente 40000 Bs F
Fuente: Los Autores, (2017).

Se procedió a utilizar los formatos, tomando como referencia los datos

suministrados por el tuto empresarial Ing. Víctor Parra. Se obtuvieron las
ponderaciones para cada una de los equipos, y se incluyeron en la ecuación
de criticidad. Igualmente, los valores de criticidad obtenidos fueron
ordenados de mayor a menor, y graficados utilizando diagramas de barra, lo
cual permitirá de forma fácil visualizar la distribución descendente de los
sistemas evaluados y clasificarlos según los criterios señalados en la grafica
2.

88
Grafica 3.- Criterios de Resultados para un análisis de Criticidad.

Fuente: Rivas, (2006).

En los cuadros siguientes, se observa el procedimiento y resultados de

criticidad para las bombas en estudio:

89
 Cuadro 21.- Análisis para la bomba de refino.
Frecuencia Impacto de Costo de Impacto Impacto Impacto Satisfacción
Equipo MTTR
de Fallas Producción Reparación Ambiental Seguridad del Cliente
Bombas de
4 1 1*1 = 1 5 5 10 5
jugo filtrado
Fuente: Los Autores, (2017).
Cuadro 22.- Puntaje para la bomba de refino. Criticidad = Frecuencia de Falla x Consecuencia

11 Parámetro Puntaje Final

3 Frecuencia de Fallas 4

MTTR 1

Impacto de Producción 1

Costo de Reparación 5

Impacto Ambiental 5

Impacto Seguridad 10

Impacto Satisfacción del Cliente 5

Consecuencia = a + b

a = Costo en Reparación + Impacto Seguridad + Impacto Ambiental + Impacto en la Satisfacción del Cliente
86
b = Impacto en la Producción x Tiempo Promedio para Reparar (MPPR).

90
 Fuente: Los Autores, (2017). Criticidad= 4 [(5+10+5+5) + (1x1)] = 4(25+1) =4(26)

Criticidad = 104

Cuadro 23.- Resultado Final de Ponderaciones para el Nivel de criticidad.

IMPACTO
FRECUENCIA TPP IMPACTO COSTO. IMPACTO. IMPACTO. CRITICIDA
EQUIPO SATISFACCIÓN AL
DE FALLA R PRODUCCIÓN REPARACIÓN AMBIENTAL SEGURIDAD D
CLIENTE
BOMBA DE REFINO 4,00 1,00 1,00 5,00 5,00 10,00 5,00 104
BOMBA DE JUGO CLARIFICADO 4,00 1,00 31,85 6,25 3,75 10,00 6,25 232,40
BOMBA DE ENCALADO 2,00 1,00 0,6 3,00 0,00 0,00 0,00 7,20
BOMBA DE CACHAZON 2,00 1,00 0,2 3,00 0,00 0,00 5,00 16,40
BOMBA DE RECUPERACION 4,00 1,00 0,4 3,00 0,00 0,00 5,00 33,60
BOMBA DE MIEL DE AFINACION 1,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 5,00 8,30
BOMBA DE AGUA CALIENTE 2,00 1,00 0,2 3,00 0,00 0,00 5,00 16,40
BOMBA DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 4,00 1,00 30,45 6,25 2,50 10,00 5,00 216,80
BOMBA DE MINGLE 3,00 1,00 15,4 3,50 1,25 10,00 5,00 105,45
BOMBA DE DISOLUTOR DE PRIMERA 2,00 1,00 8,4 5,25 1,25 7,50 1,25 47,30
BOMBA DE DISOLUTOR DE SEGUNDA DE CUDO 2,00 1,00 0,6 5,00 0,00 0,00 0,00 11,20
87 BOMBA DE CARAMELO 3,00 1,00 18,2 5,25 2,50 7,50 6,25 119,10
BOMBA DE AGUA DULCE 3,00 1,00 0,9 3,00 0,00 0,00 0,00 11,70
BOMBA DE CAL A FABRICA 1,00 2,00 0,3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,60
BOMBA DE CAL PREPARADA 5,00 1,00 0,5 3,00 0,00 0,00 5,00 42,50
BOMBA DE LICOR CLARIFICADO 3,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 5,00 24,90
BOMBA DE LUBRICACION DE CENTRIFUGAS 4,00 1,00 0,4 3,00 0,00 0,00 5,00 33,60
BOMBA DE INYECCION 350HP 2,00 1,00 0,2 3,00 0,00 0,00 5,00 16,40
BOMBA DE INYECCION 100HP 2,00 1,00 0,2 3,00 0,00 0,00 5,00 16,40
BOMBA DE INYECCION 300HP 1,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 5,00 8,30

91
BOMBA DE RECHAZO 2,00 1,00 0,2 3,00 0,00 0,00 5,00 16,40
BOMBA DE MELADURA 4,00 1,00 0,4 3,00 0,00 0,00 5,00 33,60
BOMBA DE MELAZA 1,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,30
BOMBA DE LAVADO DE CENTRIFUGA DE
REFINO 1,00 2,00 0,3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,60
BOMBA DE MIEL 2 2,00 1,00 0,6 5,00 0,00 0,00 0,00 11,20
BOMBA DESENDULZADORA 2,00 2,00 0,6 5,00 0,00 0,00 0,00 12,40
BOMBA DE VACIO 1,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,30
BOMBA DE ESPUMA 2,00 1,00 0,6 5,00 0,00 0,00 0,00 11,20
BOMBA MAGMA C 2,00 2,00 0,6 5,00 0,00 0,00 0,00 12,40
BOMBA MAGMA B 1,00 1,00 0,3 3,00 0,00 0,00 0,00 3,30
Fuente: Los Autores, (2017).

92
Cuadro 24.- Resultado Final.

EQUIPO CRITICIDAD INDICE DE CITICIDAD

BOMBA DE JUGO CLARIFICADO 232,4 ALTA
BOMBA DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 216,8 ALTA
BOMBA DE CARAMELO 119,1 MEDIANA
BOMBA DE MINGLE 105,45 MEDIANA
BOMBA DE REFINO 104 MEDIANA
BOMBA DE DISOLUTOR DE PRIMERA 47,3 BAJA
BOMBA DE CAL PREPARADA 42,5 BAJA
BOMBA DE RECUPERACION 33,6 BAJA
BOMBA DE LUBRICACION DE CENTRIFUGAS 33,6 BAJA
BOMBA DE MELADURA 33,6 BAJA
BOMBA DE LICOR CLARIFICADO 24,9 BAJA
BOMBA DE CACHAZON 16,4 BAJA
BOMBA DE AGUA CALIENTE 16,4 BAJA
BOMBA DE INYECCION 350HP 16,4 BAJA
BOMBA DE INYECCION 100HP 16,4 BAJA
BOMBA DE RECHAZO 16,4 BAJA
BOMBA DESENDULZADORA 12,4 BAJA
BOMBA MAGMA C 12,4 BAJA
BOMBA DE AGUA DULCE 11,7 BAJA
BOMBA DE DISOLUTOR DE SEGUNDA DE CUDO 11,2 BAJA
BOMBA DE MIEL 2 11,2 BAJA
BOMBA DE ESPUMA 11,2 BAJA
BOMBA DE MIEL DE AFINACION 8,3 BAJA
BOMBA DE INYECCION 300HP 8,3 BAJA
BOMBA DE ENCALADO 7,2 BAJA
BOMBA DE CAL A FABRICA 3,6 BAJA
BOMBA DE LAVADO DE CENTRIFUGA DE REFINO 3,6 BAJA
BOMBA DE MELAZA 3,3 BAJA
BOMBA DE VACIO 3,3 BAJA
BOMBA MAGMA B 3,3 BAJA
Fuente: Los Autores, (2017).

93
 CRITICIDAD
250 232.4
216.8

200

150 119.1
105.45104
100
47.342.5
50 [Link]
24.9
[Link].[Link].[Link] 8.3 8.3
7.2 3.6 3.6 3.3 3.3 3.3
0
89 O TO LO LE O RA A N AS RA O N TE HP HP ZO RA C CE O L 2 A N HP O CA O ZA IO B
CAD IEN ME ING EFIN ME RAD CIO UG DU CAD AZO LIEN 50 00 HA DO MA DUL UD IE PUM CIO 00 LAD BRI EFIN ELA VAC MA
IFI M RA M E R PRI PA ERA RIF LA IFI CH CA N 3 N 1 EC ZA AG A E C E M ES INA N 3 CA FA E R M E AG
LAR FRIA CA DE A D DE PRE UP ENT ME LAR CA UA CIO CIO DE R DUL A M GU A D A D DE AF CIO E EN L A A D DE A D A M
C E A C C E C E C C A D B E C A A B
GO E EN A D MB MB TOR CAL E RE DE A D OR A D AG YE YE BA SEN MB DE UN OM MBA EL D YE A D E C IFUG MB OM MB
E N N E O N
E JU E D MB BO B LU DE A D ON MB LIC MB A D E I E I OM A D B BA SEG B BO M E I M A D TR BO B BO
O I B
D RR BO SO A B CI BO DE BO B A D A D B B OM DE DE BA D BO MB CEN
BA E TO DI MB OM ICA A M B B M B R A
M D
E
D BO B BR M
B O
B OM OM BO
TO B
M BOM BO DE
O A U O B B LU O O
B BA
M
B EL B
ISO
B
VAD
M O D D A
BO B BA DE EL
M D
BO BA BA
O M M
B BO

Grafico 3. Resultados de priorización del análisis de criticidad.

Fuente. Los autores, (2017).
 Análisis de Resultados:

El diagrama de barra, permite visualizar la distribución descendente de

los sistemas evaluados y definir la priorización de los equipos analizados; se
establecieron tres zonas específicas: alta criticidad (Roja), mediana criticidad
(Azul) y baja criticidad (Amarilla), según lo fundamentado por el método de
priorización de PDVSA. En la zona de alta criticidad se encuentran la bomba
de jugo clarificado y la bomba de torre de enfriamiento, en la de mediana
criticidad la bomba de caramelo, la bomba de mingle y la bomba de refino, el
resto de los activos analizados se encuentran en la zona de baja criticidad.

Esta información permite orientar la toma de decisiones, focalizando los

esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica la mejor oportunidad
de agregar valor y aumentar la rentabilidad de la organización en estudio,
direccionando el esfuerzo y los recursos hacia estos equipos, siendo
necesario mejorar su contexto, basado en la realidad encontrada.

Ejecución del análisis de modos y efectos de fallo para los

componentes críticos de los equipos del sistema de bombeo del área
de fábrica.

Según Tavares (2005), el AMEF puede ser considerado como un

método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma
sistemática y total, cuyos objetivos principales son: reconocer y evaluar los
modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y
manufactura de un producto.

En los Análisis de Modos y Efectos de Fallas se toma la sugerencia

hecha por el grupo natural de trabajo de la empresa, en la cual expresan
que todos los modos de falla resultantes deben ser tomados en cuenta para
elaborar el plan de mantenimiento, por ello se usa la técnica de Moubray
John (2004), la cual consiste en realizar el análisis de los modos y el efecto

95
de falla por medio de La Hoja de información RCM. Para la realización del
análisis de Modos y Efectos de Fallas por medio de la Hoja de información
RCM Se procede a:

 Determinar la Función del componte

 Establecer la falla funcional.
 Determinar los modos de fallo en que se presenta la falla
 Las posibles causas potenciales que puede generar la aparición del
modo de fallo.
 Efecto que genera la falla sobre el componente es decir que pasaría si
ocurre la falla.

Para los efectos de la aplicación de la metodología se asignan códigos

a cada uno de los ítems anteriores para su posterior uso en la hoja de
decisiones. Los Análisis de Modos y Efectos de Fallas de cada grupo de
bomba se presentan en los siguientes cuadros.

96
Cuadro 25. Hoja de información, Análisis de Modos y Efectos de Fallas,
Bombas tipo centrifugas (B1).

Fuente: Los Autores, (2017).

97
Cuadro 25. (Cont.) Hoja de información, Análisis de Modos y Efectos de
Fallas, Bombas tipo centrifugas (B1).

Fuente: Los Autores, (2017).

98
Cuadro 26. Hoja de información Análisis de Modos y Efectos de Fallas
Bombas tipo centrifugas (B2).

Fuente: Los Autores, (2017).

Cuadro 26. (Cont.) Análisis de Modos y Efectos de Fallas, Bombas tipo
centrifugas (B2).

Fuente: Los Autores, (2017).

Cuadro 27.- Análisis de Modos y Efectos de Fallas, Bombas tipo lóbulo
(BM).

Fuente: Los Autores, (2017).

Cuadro 27. (Cont.) Análisis de Modos y Efectos de Fallas, Bombas tipo
lóbulo (BM).

Fuente: Los Autores, (2017).

Cuadro 28.- Análisis de Modos y Efectos de Fallas, Bombas tipo centrifugas
(BI).

Fuente: Los Autores, (2017).

103
Cuadro 29.- Análisis de Modos y Efectos de Fallas, Bombas tipo centrifugas
(BR)

Fuente: Los Autores, (2017).

104
2.4.- Elaboración del plan de mantenimiento para el sistema de bombeo
del área de fábrica del Central Azucarero Trujillo.

El siguiente pasó a seguir una vez ejecutado el análisis de criticidad y el

análisis de modos y efectos de falla es elaborar un plan de mantenimiento
para las bombas que conforman el sistema de bombeo del área de fabrica
del Central Azucarero Trujillo, por esta razón se capturo la información y se
realizo un listado de instrucciones técnicas por grupo de bomba para facilitar
así la clasificación de la tareas.

Para el registro de las actividades de mantenimiento a ejecutar se

diseño un formato donde se registro la siguiente información:

 Encabezado: Se registra el grupo de bombas a las cuales se les

aplicaran las actividades de mantenimiento.
 El Nº: Se lleva la secuencia de la cantidad de instrucciones técnicas
 Descripción: se describe la actividad a ejecutar sobre el activo
 Personal: el mantenedor en cargado de ejecutar la actividad
 Frecuencia: describe Periodicidad de cada actividad en el tiempo

A continuación se presentan la clasificación de las bombas y las

instrucciones técnicas:

Cuadro 30. Clasificación de los activos.

Fuente: Los Autores, (2018).

105
Cuadro 31. Lista de instrucciones técnicas para grupo B1.

LISTA DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS

EQUIPO: GRUPO B1
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia
Inspección visual de las
condiciones del impulsor,
1 Mecánico Trimestral
verificar elementos de
sujeción
Fabricación del impulsor y Mecánico y
2 Anual
cambio del mismo Tornero
Verificar estado del
3 lubricante y realizar cambio Lubricador Mensual
si lo requiere
Verificar alineación y
4 Mecánico Quincenal
realinear
Fabricación y cambio de la Mecánico y
5 Anual
bocina Tornero
Estudio predictivo de
vibración, para verificar , Grupo
6 Trimestral
desalineación y técnico
desbalanceo
Chequeo de flujo de agua
7 y entrada de la misma al Mecánico Semanal
prense
Verificar el estado de la Mecánico,
carcasa, reparar con soldador,
8 Semanal
soldadura las partes en mal tornero
estado
Verificar temperatura y Grupo
9 Diario
ruido en los rodamientos técnico
Inspección visual de las
condiciones del empaque
10 Mecánico Semanal
cambiar o ajustar si es
necesario

Fuente: Los Autores, (2018).

106
Cuadro 33.- Lista de instrucciones técnicas para grupo B2.

LISTA DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS

EQUIPO: GRUPO B2
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia
Fabricación y Cambio del Tornero y
1 Anual
impulsor mecánico
Realizar estudio predictivo Grupo
2 Trimestral
de ruido técnico
Realizar estudio predictivo Grupo
3 Trimestral
de vibración técnico
Verificar alineación y
4 Mecánico Quincenal
realinear
Revisar condiciones de
5 Mecánico Mensual
sujeción del impulsor
Verificar estado del
6 lubricante y realizar cambio Lubricador Mensual
del mismo si es necesario
Verificar estado de la
carcasa, reparar con Mecánico
7 Semestral
soldadura las partes en mal y soldador
estado
Inspección visual de las
8 condiciones del empaque Mecánico Semanal
cambiar o ajustar

Verificar temperatura y ruido Grupo

9 Diario
en los rodamientos técnico

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 33.- Lista de instrucciones técnicas para grupo BM.

107
 LISTA DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
EQUIPO: GRUPO BM
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia

Chequear medidas interna Mecánico y

1 Semestral
de la carcasa tornero

Chequear cuñero del ejes

2 Mecánico Trimestral
de los lóbulos

Recuperación general de
Tornero y
3 las medidas del lóbulo tipo Semestral
soldador
bandera

Realizar estudio predictivo

4 Grupo técnico Trimestral
de vibración

Verificar alineación y
5 Mecánico Quincenal
realinear

Fabricación y Cambio Tornero y

6 Semestral
Bocinas de bronces Mecánico

Chequear medidas de
Tornero y
7 separación entre lóbulo y Semestral
Mecánico
carcasa , restituir medidas

Inspección visual de las

8 condiciones del empaque Mecánico Semanal
cambiar o ajustar

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 34. Lista de instrucciones técnicas para grupo BI.

108
 LISTA DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
EQUIPO: GRUPO BI
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia
Realizar estudio Grupo
1 Trimestral
predictivo de vibración técnico

Verificar condiciones del

2 Mecánico Semestral
impulsores
Fabricación y cambio Tornero y
3 Semestral
de la bocinas centrales Mecánico
Ajustar las borneras del
4 Electricista Quincenal
tablero y del motor
Medir aislamiento
5 eléctrico (MEGAR) de la Electricista Quincenal
bobina
Ajustar terminales del
6 Electricista Quincenal
motor
Realizar estudio Grupo
7 Semanal
predictivo de ruido técnico
Chequeo de flujo de
8 agua y entrada de la Mecánico Semanal
misma al prense
Medir tensión (voltaje en
9 los tablero de Electricista Diario
alimentación del motor)
Verificar el nivel de
Grupo
10 temperatura de los Diario
técnico
rodamiento

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 35.- Lista de instrucciones técnicas para grupo BR.

109
 LISTA DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
EQUIPO: GRUPO BR
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia

Inspección visual
1 de las condiciones Mecánico Semestral
del impulsor
Realizar estudio
predictivo de
Grupo
2 vibración para Trimestral
técnico
detectar
desalineación
Verificar estado del
lubricante y realizar
3 Lubricador Mensual
cambio de
lubricante
Fabricación y
Tornero y
4 cambio de la Semestral
mecánico
bocina
Inspección visual
Tornero y
5 de las condiciones Semestral
mecánico
del eje
Verificar prense y
6 empaquetar si Mecánico Semanal
requiere
Verificar nivel de
Grupo
7 temperatura de las Diario
técnico
chumaceras

Fuente: Los Autores, (2018).

110
 A partir del listado de tareas generadas se realizo una reducción de las
tareas comunes de cada grupo y se procede a elaborar un índice de
instrucciones técnicas para cada activo del sistema de bombeo. Este se
muestra a continuación:

 Instrucciones técnicas rutinarias: las cuales comprende periodo de

tiempo desde un día hasta una semana.
 Instrucciones técnicas programables, abarcan periodo Quincenales
hasta un año.

Para tal efecto el formato elaborado presenta la siguiente información.

 Encabezado: Se registra el grupo de bombas, el nombre del equipo al

cuales se le aplicaran las actividades de mantenimiento
 El Nº: Se registra la secuencia de la cantidad de instrucciones
técnicas
 Descripción: Se describe la actividad a ejecutar sobre el activo
 Código: Caracteres alfa numérico para identificar las instrucciones
 Personal: El mantenedor o encargado de ejecutar la actividad
 Frecuencia: Describe la periodicidad de cada actividad en el tiempo
 Tiempo: Periodo de tiempo en horas usadas para llevar a cabo la
actividad

111
 Instrucciones técnicas programadas:

Cuadro 36.- Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS

GRUPO B1
BOMBA DE ENCALADO Nº 1 (BE1)
N Código
Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
º de I.T
Inspección
visual de las
condiciones del
1 impulsor, M-01-BE1 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del Semestral
impulsor y M-02-BE1 Mecánico y
2 16
cambio del T-01-BE1 tornero
mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-01-BE1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
si requiere
Verificar Quincenal
4 alineación y M-03-BE1 Mecánico 0,25
realinear
Fabricación y Semestral
M-04-BE1 Mecánico y
5 Cambio de la 16
T-02-BE1 tornero
bocina
Estudio
predictivo de
vibración para Grupo
6 G-01-BE1 Trimestral 0,5
verificar técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

112
Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS

GRUPO B1
BOMBA DE ENCALADO Nº 2 (BE2)
N Código de
Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
º I.T
Inspección
visual de las
condiciones del
1 impulsor, M-05-BE2 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
impulsor y M-06-BE2 Mecánico y
2 Semestral 16
cambio del T-03-BE2 tornero
mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-02-BE2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
si requiere
Verificar
4 alineación y M-07-BE2 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-08-BE2 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-04-BE2 tornero
bocina
Estudio
predictivo de
vibración para Grupo
6 G-02-BE2 Trimestral 0,5
verificar técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

113
Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS

GRUPO B1
BOMBA DE DISOLUTOR Nº 1 (BD1)
N Código TIEMPO/
Descripción PERSONAL FRECUENCIA
º de I.T HRS
Inspección
visual de las
condiciones del
1 impulsor, M-09-BD1 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
impulsor y M-10-BD1 Mecánico y
2 Semestral 16
cambio del T-05-BD1 tornero
mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-03-BD1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
si requiere
Verificar
4 alineación y M-11-BD1 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-12-BD1 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-06-BD1 tornero
bocina
Estudio
predictivo de
vibración para Grupo
6 G-03-BD1 Trimestral 0,5
verificar técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

114
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA DE DISOLUTOR Nº 2 (BD2)
Código FRECUENCI TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL
de I.T A HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor
1 M-13-BD2 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-14-BD2 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-07-BD2 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-04-BD2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-15-BD2 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-16-BD2 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-08-BD2 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-04-BD2 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

115
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA DE DISOLUTOR Nº 3 (BD3)
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
1 del impulsor, M-17-BD3 Mecánico Trimestral 1
verificar elementos
de sujeción
Fabricación del
M-18-BD3 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-09-BD3 tornero
del mismo
Verificar estado del
3 lubricante y realizar L-05-BD3 Lubricador Mensual 0,5
cambio si requiere
Verificar alineación
4 M-19-BD3 Mecánico Quincenal 0,25
y realinear
Fabricación y
M-20-BD3 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-10-BD3 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-05-BD3 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

116
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA REFINO Nº 1 (BR1)
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor,
1 M-21-BR1 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-22-BR1 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-11-BR1 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-06-BR1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-23-BR1 Mecánicos Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-24-BR1 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-12-BR1 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración, para
Grupo
6 verificar G-06-BR1 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

117
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA REFINO Nº 2 (BR2)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor, M-25-
1 Mecánico Trimestral 1
verificar BR2
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-26-R2 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-13-R2 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-07-R2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-27-R2 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-28-R2 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-14-R2 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-07-R2 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

118
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA REFINO Nº 3 (BR3)
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor,
1 M-29-BR3 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-30-BR3 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-15-BR3 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-08-BR3 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-31-BR3 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-32-BR3 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-16-BR3 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-08-BR3 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

119
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA DE CAL Nº 1
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor,
1 M-33-BC1 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-34-BC1 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-17-BC1 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-09-BC1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-35-BC1 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-36-BC1 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-18-BC1 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-09-BC1 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

120
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA DE CAL Nº 2
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor,
1 M-37-BC2 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-38-BC2 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-19-BC2 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-10-BC2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-39-BC2 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-40-BC2 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-20-BC2 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-10-BC2 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 36.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B1.

121
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B1
BOMBA PREPARADORA DE CAL (BC3)
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Inspección visual
de las condiciones
del impulsor,
1 M-41-BC3 Mecánico Trimestral 1
verificar
elementos de
sujeción
Fabricación del
M-42-BC3 Mecánico y
2 impulsor y cambio Semestral 16
T-21-BC3 tornero
del mismo
Verificar estado
del lubricante y
3 L-11-BC3 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio si
requiere
Verificar
4 alineación y M-43-BC3 Mecánico Quincenal 0,25
realinear
Fabricación y
M-44-BC3 Mecánico y
5 cambio de la Semestral 16
T-22-BC3 tornero
bocina
Estudio predictivo
de vibración para
Grupo
6 verificar G-11-BC3 Trimestral 0,5
técnico
desalineación y
desbalanceo

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

122
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA LAVADO DE LA CENTRIFUGA DE REFINO Nº 1 (BLR1)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Fabricación y
M-45-BLR1 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-23-BLR1 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-12-BLR1 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-13-BLR1 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-46-BLR1 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-47-BLR1 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-12-BLR1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-48-BLR1 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-01-BLR1 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

123
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA LAVADO DE LA CENTRIFUGA DE REFINO Nº 2 (BLR2)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Fabricación y
M-49-BLR2 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-24-BLR2 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-14-BLR2 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-15-BLR2 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-50-BLR2 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-51-BLR2 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-13-BLR2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-52-BLR2 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-02-BLR2 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

124
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA LAVADO DE LA CENTRIFUGA DE CRUDO Nº 1 (BLC1)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Fabricación y
M-53-BLC1 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-25-BLC1 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-16-BLC1 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-17-BLC1 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-54-BLC1 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-55-BLC1 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-14-BLC1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-56-BLC1 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-03-BLC1 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

125
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA LAVADO DE LA CENTRIFUGA DE CRUDO Nº 2 (BLC2)
Código de TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
I.T HRS
Fabricación y
M-57-BLC2 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-26-BLC2 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-18-BLC2 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-19-BLC2 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-58-BLC2 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-59-BLC2 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-15-BLC2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-60-BLC2 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-04-BLC2 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

126
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA DE AGUA CALIENTE Nº 1 (BA1)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Fabricación y
M-61-BA1 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-27-BA1 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-20-BA1 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-21-BA1 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-62-BA1 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-63-BA1 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-16-BA1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-64-BA1 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-05-BA1 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

127
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA DE AGUA CALIENTE Nº 2 (BA2)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Fabricación y
M-65-BA2 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-28-BA2 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-22-BB2 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-23-BA2 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-66-BA2 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-67-BA2 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-17-BA2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-68-BA2 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-06-BA2 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

128
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA DE JUGO CLARIFICADO Nº 1 (BJ1)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Fabricación y
M-69-BJ1 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-29-BJ1 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-24-BJ1 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-25-BJ1 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-70-BJ1 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-71-BJ1 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-18-BJ1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-72-BJ1 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-07-BJ1 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 37.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo B2.

129
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO B2
BOMBA DE JUGO CLARIFICADO Nº 2 (BJ2)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Fabricación y
M-73-BJ2 Mecánico y
1 cambio del Anual 16
T-30-BJ2 tornero
impulsor
Realizar estudio
Grupo
2 predictivo de G-26-BJ2 Trimestral 0,25
técnico
ruido
Realizar estudio
Grupo
3 predictivo de G-27-BJ2 Trimestral 0,5
técnico
vibración
Verificar
4 alineación y M-74-BJ2 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Revisar
condiciones de
5 M-75-BJ2 Mecánico Mensual 1
sujeción del
impulsor
Verificar estado
del lubricante y
6 L-19-BJ2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
del mismo
Verificar estado
de la carcasa,
reparar con M-76-BJ2 Mecánico y
7 Semestral 3
soldadura las S-08-BJ2 soldador
partes en mal
estado

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 38.- Índice de instrucciones técnicas para Grupo BM.

130
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BM
BOMBA DE MINGLE Nº 1 (BM1)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Chequear
M-77-BM1 Mecánico y
1 medidas interna Semestral 2
T-31-BM1 tornero
de la carcasa
Chequear
cuñero de los
2 M-78-BM1 Mecánico Trimestral 1
ejes de los
lóbulos
Recuperación
general de las
T-32-BM1 Tornero y
3 medidas del Semestral 16
S-09-BM1 soldador
lóbulo tipo
bandera
Realizar estudio
Grupo
4 predictivo de G-28-BM1 Trimestral 1
técnico
vibración
Verificar
5 alineación y M-79-BM1 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Fabricación y
cambio de las M-80-BM1 Mecánico y
6 Semestral 12
bocinas de los T-33-BM1 tornero
bronces
Chequear
medidas de
M-81-BM1 Mecánico y
7 separación entre Semestral 24
T-34-BM1 tornero
lóbulo y carcasa,
restituir medidas

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 38.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo BM

131
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BM
BOMBA DE MINGLE Nº 2 (BM2)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Chequear
M-82-BM2 Mecánico y
1 medidas interna Semestral 2
T-35-BM2 tornero
de la carcasa
Chequear
cuñero de los
2 M-83-BM2 Mecánico Trimestral 1
ejes de los
lóbulos
Recuperación
general de las
T-36-BM2 Tornero y
3 medidas del Semestral 16
S-10-BM2 soldador
lóbulo tipo
bandera
Realizar estudio
Grupo
4 predictivo de G-29-BM2 Trimestral 1
técnico
vibración
Verificar
5 alineación y M-84-BM2 Mecánico Quincenal 0,5
realinear
Fabricación y
cambio de las M-85-BM2 Mecánico y
6 Semestral 12
bocinas de T-37-BM2 tornero
bronces
Chequear
medidas de
M-86-BM2 Mecánico y
7 separación entre Semestral 24
T-38-BM2 tornero
lóbulo y carcasa,
restituir medidas

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 39.- Índice de instrucciones técnicas para Grupo BI.

132
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BI
BOMBA DE INYECCION Nº 1 (BI1)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Realizar estudio
Grupo
1 predictivo de G-30-BI1 Trimestral 2
técnico
vibración
Verificar
M-87-BI1 Mecánico y
2 condiciones del Semestral 8
T-39-BI1 tornero
impulsores
Fabricación y
cambio de las M-88-BI1 Mecánico y
3 Semestral 24
bocinas T-40-BI1 tornero
centrales
Ajustar los
bornes del
4 E-01-BI1 Electricista Quincenal 1
tablero y del
motor
Medir
aislamiento
5 eléctrico E-02-BI2 Electricista Quincenal 0,5
(MEGAR) de la
bobina
Ajustar
6 terminales del E-03-BI3 Electricista Quincenal 1
motor

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 39.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo BI

133
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BI
BOMBA DE INYECCION Nº 2 (BI2)
Código
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
de I.T
Realizar estudio
Grupo
1 predictivo de G-31-BI2 Trimestral 2
técnico
vibración
Verificar
M-89-BI2 Mecánico y
2 condiciones del Semestral 8
T-41-BI2 tornero
impulsores
Fabricación y
cambio de las M-90-BI2 Mecánico y
3 Semestral 24
bocinas T-42-BI2 tornero
centrales
Ajustar los
bornes del
4 E-04-BI2 Electricista Quincenal 1
tablero y del
motor
Medir
aislamiento
5 eléctrico E-05-BI2 Electricista Quincenal 0,5
(MEGAR) de la
bobina
Ajustar
6 terminales del E-06-BI2 Electricista Quincenal 1
motor

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 39.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo BI

134
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BI
BOMBA DE INYECCION Nº 3 (BI3)
Código TIEMPO/
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA
de I.T HRS
Realizar estudio
Grupo
1 predictivo de G-32-BI3 Trimestral 2
técnico
vibración
Verificar
M-91-BI3 Mecánico y
2 condiciones del Semestral 8
T-43-BI3 tornero
impulsores
Fabricación y
cambio de las M-92-BI3 Mecánico y
3 Semestral 24
bocinas T-44-BI3 tornero
centrales
Ajustar los
bornes del
4 E-07-BI3 Electricista Quincenal 1
tablero y del
motor
Medir
aislamiento
5 eléctrico E-08-BI3 Electricista Quincenal 0,5
(MEGAR) de la
bobina
Ajustar
6 terminales del E-09-BI3 Electricista Quincenal 1
motor

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 40.- Índice de instrucciones técnicas para Grupo BR.

135
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BR
BOMBA DE RECHAZO Nº 1 (BRE1)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Inspección
visual de las
1 M-93-BRE1 Mecánico Semestral 2
condiciones del
impulsor
Realizar estudio
predictivo de
Grupo
2 vibración para G-33-BRE1 Trimestral 2
técnico
detectar
desalineación
Verificar estado
3 del lubricante y L-20-BRE1 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
Fabricación y
M-94-BRE1 Mecánico y
4 cambio de la Semestral 16
T-45-BRE1 tornero
bocina
Inspección
visual de las M-95-BRE1 Mecánico y
5 Semestral 4
condiciones del T-46-BRE1 tornero
eje

Fuente: Los Autores, (2018).

Cuadro 40.- (Cont.). Índice de instrucciones técnicas para Grupo BR

136
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS
GRUPO BR
BOMBA DE RECHAZO Nº 2 (BRE2)
Código de
Nº Descripción PERSONAL FRECUENCIA TIEMPO/HRS
I.T
Inspección
visual de las
1 M-96-BRE2 Mecánico Semestral 2
condiciones del
impulsor
Realizar estudio
predictivo de
Grupo
2 vibración para G-34-BRE2 Trimestral 2
técnico
detectar
desalineación
Verificar estado
3 del lubricante y L-21-BRE2 Lubricador Mensual 0,5
realizar cambio
Fabricación y
M-97-BRE2 Mecánico y
4 cambio de la Semestral 16
T-47-BRE2 tornero
bocina
Inspección
visual de las M-98-BRE2 Mecánico y
5 Semestral 4
condiciones del T-48-BRE2 tornero
eje

Fuente: Los autores, (2018).

Instrucciones Técnicas Rutinarias:

137
Cuadro 41.- Índice de instrucciones técnicas rutinarias para Grupo B1.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS RUTINARIAS

EQUIPO: B1
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia Tiempo
Chequeo de flujo
de agua y entrada
1 Mecánico Semanal 5min
de la misma al
prense
Verificar estado
de la carcasa, Mecánico,
2 reparar con soldador, Semanal 5min
soldadura partes tornero
en mal estado
Verificar
temperatura y
3 Grupo técnico Diario 10min
ruido en los
rodamientos
Inspección visual
de las condiciones
4 Mecánico Semanal 15min
del empaque
cambiar o ajustar
Fuente: Los autores, (2018).

Cuadro 42.- Índice de instrucciones técnicas rutinarias para Grupo B2.

138
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS RUTINARIAS
EQUIPO: B2
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia Tiempo
Inspección visual
de las condiciones
1 del empaque , Mecánico Semanal 10min
cambiar o ajustar
Verificar
temperatura y
2 Grupo técnico Diario 10min
ruido de los
rodamientos

Fuente: Los autores, (2018).

Cuadro 43.- Índice de instrucciones técnicas rutinarias para Grupo BM.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS RUTINARIAS

EQUIPO: BM
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia Tiempo
Inspección visual
de las condiciones
1 del empaque Mecánico Semanal 10min
cambiar o ajustar

Fuente: Los autores, (2018).

Cuadro 44.- Índice de instrucciones técnicas rutinarias para Grupo BI.

139
 INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS RUTINARIAS
EQUIPO: BI
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia Tiempo
Realizar estudio
1 predictivo de ruido Grupo técnico Semanal 10min
Chequeo de flujo
de agua y entrada
2 Mecánico Semanal 10min
de la misma al
prense
Medir tensión
(voltaje en los
3 tablero de Electricista Diario 15min
alimentación del
motor
Verificar nivel de
4 temperatura de Grupo técnico Diario 10min
los rodamiento

Fuente: Los autores, (2018).

Cuadro 45.- Índice de instrucciones técnicas rutinarias para Grupo BR.

INDICE DE INSTRUCCIONES TÉCNICAS RUTINARIAS

EQUIPO: BR
CENTRAL AZUCARERO TRUJILLO
Nº Descripción Personal Frecuencia Tiempo
Verificar prense
1 y empaquetar si Mecánico Semanal 10min
requiere
Verificar nivel de
2 temperatura de Grupo técnico Diario 10min
las chumaceras

Fuente: Los autores, (2018).

Programación de mantenimiento:

140
 Según Zambrano, (2006), todo proceso de programación debe seguir
ciertos lineamientos los cuales deben estar interconectados con los objetivos
y metas de organizacionales, es así como se definirán las políticas de
planificación de mantenimiento. Los lineamientos para la programación de
las actividades de mantenimiento para el sistema de bombeo del área de
fábrica del Central Azucarero Trujillo están enmarcados según los siguientes
criterios:

 Periodo operacional de la empresa.

 Políticas interna del área de mantenimiento
 Sugerencias del grupo de experto en mantenimiento (grupo natural de
trabajo)

Una de las políticas adoptadas y enmarcadas en el criterio de

sugerencias del grupo de expertos y de las políticas internas de
mantenimiento es la decisión tomada en referencia al grupo de bombas de
baja criticidad, la cual consiste en dejarlas trabajar hasta que aparezca la
falla, es decir aplicar mantenimiento por avería.

Para la programación de las instrucciones técnicas se usa la técnica de

escalonamiento de Zambrano (2006), según este autor consiste en
determinar el equilibrio de la carga entre procesos o equipamiento, razón
por la cual se debe determinar la semana básica para cada proceso o
equipo, para ello la siguiente expresión:

Semana básica = Nº de semana disponible en el año

Nº de procesos, objeto, equipos

Cálculos para programación

 Los cálculos de la semana básica para los diferentes grupos de

bombas, tomando como punto de partida el periodo operacional de la
empresa es de 49 semanas al año, dicho periodo se divide en dos

141
 etapas 32 semanas para zafra (tiempo productivo) y 17 semanas para
mantenimiento mayor (reparación).
 De 32 semanas usadas para producción de azúcar las dos últimas
semanas son utilizada, una semana por el persona de producción para
liquidar fabrica, es decir preparar a fabricar para la culminación de la
zafra y otra semana para la limpieza total de los equipos iniciando así el
periodo de reparación mayor, razón por la cual se toman 30 semanas
del año para el calendario de mantenimiento programado.
 Con el propósito de facilitar la programación se utiliza primero para los
cálculos los grupos de bombas y luego los activos de bombeo que los
conforma.

Entonces:

Semana básica = 30 sem / 5 grupo de bombas = 6

Queda: 6 semanas básicas entre grupos de bombas

La misma metodología es usada para el cálculo de equilibrio para los

equipos que conforma los grupos. Halladas las semanas básicas
correspondientes, se procede a realizar un diagrama de Gantt donde se
representara el calendario anual de mantenimiento, y se plasman todas de
las instrucciones técnicas por activos de bombeo para su posterior
programación, con la información descrita a continuación:

 Encabezado: grupo de bombas y nombre de equipo

 Código: caracteres que identifican la instrucción técnica
 P: personal ejecutor
 F: frecuencia
 T: tiempo en horas usada para ejecutar la instrucción técnica

142
Grafico 4.- Diagrama de Gantt. Semana básica por Grupo de Bombas.

Fuente: Los Autores, (2018).

143
Grafico 5.- Diagrama de Gantt, Programación Individual de los activos. Grupo
B1.

Fuente: Los Autores, (2018).

144
Grafico 5.- (Cont.). Diagrama de Gantt, Programación Individual de los
activos. Grupo B1.

Fuente: Los Autores, (2018).

145
Grafico 5.- (Cont.). Diagrama de Gantt, Programación Individual de los
activos. Grupo B1.

Fuente: Los Autores, (2018).

146
Grafico 5.- (Cont.). Diagrama de Gantt, Programación Individual de los
activos. Grupo B1.

Fuente: Los Autores, (2018).

147
Grafico 6.- Diagrama de Gantt, Programación Individual de los activos.
Grupo B2.

Fuente: Los Autores, (2018).

148
Grafico 6.- (Cont.). Diagrama de Gantt, Programación Individual de los
activos. Grupo B2.

Fuente: Los Autores, (2018).

149
Grafico 6.- (Cont.). Diagrama de Gantt, Programación Individual de los
activos. Grupo B2.

Fuente: Los Autores, (2018).

150
Grafico 7. Diagrama de Gantt, Programación Individual de los activos. Grupo
BM.

Fuente: Los Autores, (2018).

151
Grafico 8.- Diagrama de Gantt, Programación Individual de los activos.
Grupo BI.

Fuente: Los Autores, (2018).

152
Grafico 9.- Diagrama de Gantt, Programación Individual de los activos.
Grupo BR.

Fuente: Los Autores, (2018).

153
 Costos totales del plan de mantenimiento:

El Central Azucarero Trujillo posee en su estructura organizativa una

unidad de mantenimiento, razón por la cual cuenta con personal altamente
calificado para cumplir con todas las actividades planificadas y programadas;
sin embargo es importante estimar y presentar los costos asociados al plan
de mantenimiento.

Cuadro 46.- Costo de materiales.

Costos De Repuestos , Materiales , Suministros y Servicios Contratados

Descripción Cantidad Costo

Bocinas de bronce de 3" 2
3472000
Bocinas de bronce de 2" 3 1344600
Tubo para mecanizar en acero inoxidable 2
140500
Barra calibrada para cuña de ½ 1 700000
Barra calibrada para cuña de 5/16 1 700000
Barra calibrada para cuña de 3/14 1 700000
Estoperas varias   28000
Rodamiento 6309zz 10 785000
Rodamiento 6310zz 5 516000
Rodamiento 6313zzz 10 685000
Chumacera SNR 2 1400000
Electrodos 6010 1/8 25 kg 1200000
Electrodos 6013 1/8 26 kg 1370000
Electrodos 7018 1/8 27 kg 1270000
Electrodos Grixcon 2y 29 28 kg 2200000
Valvulina 1tambor 820000
Grasa velicon Arep 2 azul 1 tambor 320000
Tornillería Varia 20000
Estudio predictivo (vibración ) 2 5000000
22.671.10
  TOTAL 0
Fuente: Los Autores, (2018)

154
Cuadro 47.- Costo de mano de obra.
Fuente: Los Autores, (2018)
Costo de Mano De Obra
Horas de
Mantenedor trabajo al Bs /hrs Costo/Bs
año
14486200,50
927,12 156,25
Mecánico 0
Tornero 583,17 156,25 9112000,313
Lubricador 10,5 141,10375 148100,589
Electricista 7,5 156,25 117100,875
Soldador 43,17 156,25 674500,313
Técnico (grupo 21776200,50
871,05 250
técnico) 0
Costo Total de mano de 46.314.400,0
 
obra 9

Cuadro 48.- Costo total del plan de mantenimiento.

Costo Total Del Plan De Mantenimiento MCC

Mano de obra 46.314.400,09 Bs
Costos De Repuesto, Materiales,
Suministros y Servicios 22.671.100,00 Bs
Contratados
TOTAL = 68.985.500,09 BS

Fuente: Los Autores, (2018)

El costo total de aplicar el plan de mantenimiento basado en la

confiabilidad para sistema de bombeo del área de fábrica es de
68.985.500,09 Bs.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

155
Conclusiones

Fundamentándose en el estudio realizado para el diseño del plan de

mantenimiento basado en la confiabilidad, se puede concluir los aspectos
siguientes:

La evaluación de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento de la

Empresa de Producción Social Central Azucarero Trujillo por medio de la
Norma COVENIN 2500-93 dio como resultado que la organización se
encuentra en un nivel global de 55%, ubicando a este organismo según la
escala de Sony Zambrano en un perfil mejorable, lo que demuestra la
presencia de insuficiencias que repercuten notoriamente en el mantenimiento
del sistema de bombeo de fabrica y por ende en la efectividad del servicio
prestado a otras áreas, en especial a la de producción.

Por otra parte, el área que presento menor índice de gestión fue la de
mantenimiento circunstancial, con 0%, nivel grave, esto debido a que la
empresa no aplica este tipo de mantenimiento por desconocimiento del
mismo, siendo este uno de los factores de gran importancia pues permite
mantener el sistema en buenas condiciones operativas, así como evitar fallas
y alargar su vida útil. Las áreas con mayor nivel de gestión son logística (95%)
y recursos (81%), este índice representa un nivel bueno, la organización
conoce la importancia del poyo logístico que debe prestar al departamento de
mantenimiento, se encuentra comprometida con la adquisición de los
recursos, equipos, herramientas e insumos para el buen funcionamiento de
este departamento. El resto de las áreas se encuentran en un nivel mejorable
y regular.

En cuanto al propósito número dos, la aplicación de los lineamientos del

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se logro la identificación de los

156
equipos y componentes críticos del sistema de bombeo del área de fábrica,
así mismo se desarrollo la descripción del contexto operacional de los activos
como base fundamental para determinar los factores inherentes a éste.

Por otra parte, se identificaron los equipos y componentes críticos del

sistema de bombeo del área de fábrica, permitiendo la priorización de los
activos, estableciendo que en la zona de alta criticidad se encuentran la
bomba de jugo clarificado y la bomba de torre de enfriamiento, en la de
mediana criticidad la bomba de caramelo, la bomba de mingle y la bomba de
refino, el resto de los activos analizados se encuentran en la zona de baja
criticidad.

Así mismo, se efectuó el análisis de los modos y efectos de fallas

(AMEF) para los activos, esto sustentado en las consideraciones del equipo
natural de trabajo permitiendo identificar con detalle, la causa, modo, efecto y
la consecuencia que origina cada falla en dichos componentes, con la
finalidad de implementar las técnicas necesarias para mejorar sus
condiciones de operatividad.

Con los resultados arrojados durante el desarrollo de estos objetivos, se

procedió a la evaluación de las consecuencias de cada modo de fallo y las
tareas de mantenimiento para minimizar sus efectos sobre el sistema, para
ello se ejecuto el propósito tres, elaborar un plan de mantenimiento para el
sistema de bombeo del área de fábrica del Central Azucarero Trujillo del área
de fábrica, la programación de las instrucciones técnicas se ejecuto con la
técnica de escalonamiento de Zambrano (2006), razón por lo cual se
determina la semana básicas para cada grupo de bomba para facilitar así la
programación, el resultado arrojado del cálculo fue de 6 semanas de holgura
entre cada uno de ellos, el mismo procedimiento se emplea para obtener las
semanas básica para cada activo de los grupos de bombas del sistema.

Culminadas las fases anteriores se procedió a plasmar en el diagrama

de Gantt las actividades de mantenimiento a ejecutar a cada activo basado en

157
un calendario de 30 semanas que conforma el sistema de bombeo del área
de fábrica.

Por su parte, el costo de los materiales y repuestos para el cumplimiento

de la actividades de mantenimiento es de 22.671.100,00 BS. Entre tanto el
monto de mano de obra es 46.314.400,09 Bs, siendo el costo total del plan de
mantenimiento basado en la confiabilidad para los activos del sistema de
bombeo del área de fábrica de 68.985.500,09 BS.

Recomendaciones

En toda empresa uno de los aspectos más importantes es contar con un

plan de mantenimiento donde sus lineamiento estén dirigidos hacia una
eficiente gestión de todos los recurso, de esta manera minimizar la aparición
de las fallas en todos sus activos; bajo esta estrategia se diseño el plan de
mantenimiento basado en el Mantenimiento Centrado en la confiabilidad para
el sistema de bombeo del área de fabrica de la EPS Central Azucarero
Trujillo, sin embargo también existen muchos factores que influyen
negativamente en la consecución de los objetivo de producción. Por esta
razón se recomienda a la empresa lo siguiente:

• El Departamento de Mantenimiento debe llevar su propio registro de

fallas, capacitando debidamente al personal para esta responsabilidad,
actualmente esta data es registrada por el Departamento de Control de
Calidad y Laboratorio.

• Se recomienda responsabilizar al área de mantenimiento para

gestionar los diferentes recursos necesarios para la ejecución de las
actividades del plan de mantenimiento propuesto; gestionando los mismos
ante la gerencia para lograr la asignación de los recursos presupuestarios,
esto con la finalidad de mantener un stock de materiales en el almacén que

158
garanticen la realización de las tareas de mantenimiento de una manera
adecuada eliminando con ello las repetitividad de las fallas.

• Aplicar continuamente los métodos y herramientas descritos en esta

investigación, con el fin de mantener los análisis actualizados.

• Crear una ruta de lubricación eficiente para los equipos del sistema de
bombeo de fábrica como método indispensable para alargar la vida útil
de los componentes de los activos.

• Verificar los procedimientos de operación de los equipos de patio de

caña ya que los mismos son sometidos a sobre carga y malas
operaciones generando fallos en los mismos.

BIBLIOGRAFÍA

159
Referencia Bibliográfica

Ander E. (2010). Técnicas de Investigación Social. Edición Número 23.

Editorial Magisterio del Rio de la Plata. Argentina, Buenos Aires.

Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN). (1993). Norma

2500-93. Manual para Evaluar los sistemas de Mantenimiento en la
Industria. Caracas – Venezuela.

Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN). (1993). Norma

COVENIN 3049-93. Sistema de Mantenimiento. Definiciones.
Caracas – Venezuela.

Crespo M, Moreu de L y Sánchez H. (2009). Ingeniería de Mantenimiento.

Técnicas y Métodos de aplicación en la fase Operativa de los
equipos. Ediciones AENOR. Madrid.

Dirección General de Currículo y Programas Nacionales de Formación del

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria (2009).
Lineamientos Curriculares para Programas Nacionales de
Formación. Versión 2.0, Caracas.

Duffua y otros (2007). Sistema de Mantenimiento Planeación y Control.

Editorial LimusaWiley. México.

Gaceta Oficial N° 36.860. (1999). Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela.

Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela (2007). Ley de

Conservación y Mantenimiento de los Bienes Públicos. Número
38.756. Caracas.

Hernández, Fernández y Sampieri. (2010). Metodología de la Investigación

Segunda Edición: Best Séller Internacional. Colombia: MacGrawHill.

Hurtado, I. y Toro, J. (2006). Paradigmas y métodos de investigación en

tiempos de cambio. Editorial CEC, S.A. Caracas, Venezuela.

Moubray J, (1997). Mantenimiento centrado en la confiabilidad RCM.

Editorial Butterworth-Heinemann. México.

Moubray J, (2004). Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Editorial

Butterworth-Heinemann. México

160
Rivas. J. (2006). Evaluación de la Confiabilidad de la Planta de Baja
Presión del Complejo Operativo Muscar, Distrito Norte – PDVSA.
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. Facultad de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento.

Ruiz M, (2000). Gerencia Estratégica de Mantenimiento. Caracas.

FUNDEI.

Sábado, J. (2010). Fundamentos de bioestadística y análisis de datos

para enfermería. Editorial universidad autónoma de Barcelona.
España.

SAE JA-1012. (1999). Guía para Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad (MCC). Norma para Vehículos Espaciales y de
Superficies.

SAE JA-1012. (2002). Guía para Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad (MCC). Practicas Recomendadas para Vehículos
Aeroespaciales y de Superficies.

Tavares, L (2005). Mantenimiento. Segunda Edición. Caracas. Editorial

Limusa.

Zambrano, S. y Leal, S. (2009). Fundamentos Básicos de Mantenimiento.

Fondo Editorial UNET. San Cristóbal, Venezuela.

Zambrano. S (2007). Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento.

Segunda edición. Caracas. Editorial FEUDET.

161