Durante muchos años, la gestión de los ferrocarriles en Chile se centraba en

cómo administrar la declinación, que parecía inevitable. El futuro parecía ser la

decadencia y, eventualmente, la desaparición. Hoy, sin embargo, el desafío es
el crecimiento.

El país tiene en la actualidad un ferrocarril que transporta más pasajeros que

nunca antes en su historia y todo parece indicar que, al final de esta década,
el déficit operacional de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado (EFE) habrá
disminuido considerablemente.

El programa que se plantea en este documento constituye el primer plan para

un desarrollo en gran escala de la actividad en más de 60 años y las metas que
se ha propuesto el Grupo EFE constituyen un exigente desafío: más que duplicar
la carga transportada y más que triplicar los pasajeros de aquí al año 2020.

GRUPO EFE:
UNA NUEVA ETAPA

ITF

Plan Maestro
2014 - 2020
 GRUPO EFE:
UNA NUEVA ETAPA

Plan Maestro
2014 - 2020
 Índice

Palabras del Presidente Grupo EFE 5

1. INTRODUCCIÓN 9

2. DÓNDE ESTAMOS 15

Grupo EFE 16

Historia 18

El Plan Maestro 24

3. LO QUE ESTÁ EN MARCHA 31

La reestructuración 32

Transporte de pasajeros 34

Transporte de carga 36

Financiamiento 40

Resultados financieros 41

4. MÁS ALLÁ DE 2020 43

Direcciones de desarrollo 44

La clave: flexibilidad 45

Ferrocarriles: visión y misión 46

 Palabras del presidente Grupo EFE

Los ferrocarriles han sido protagonistas de grandes momentos de la historia en el

mundo y, en particular, lo han sido de la historia de nuestro país. EFE se encuentra
celebrando hoy 130 años de vida, convirtiéndose en la empresa pública con más
historia de Chile.

Sin embargo, los ferrocarriles tienen aún más historia. En 1851 corría por primera
vez sobre rieles La Copiapó, una locomotora a vapor construida en Estados Unidos,
que transitó de la mano del auge de la minería en el norte y el consiguiente
crecimiento del país en aquellos años.

Y así durante más de un siglo se han escrito distintos capítulos del rol que han
tenido los ferrocarriles y los diversos momentos por los que ha atravesado: auge,
declinación, deterioro, resurgimiento, crecimiento, en fin, el ciclo que por lo general
experimenta la mayoría de las industrias.

Lo interesante es peguntarse en qué momento está hoy ferrocarriles y qué

capítulo corresponde escribir. Son esas preguntas las que pretende responder
de alguna forma este texto; que recoge el trabajo, sueños, ideas de muchos que
creyeron y creemos que los ferrocarriles deben ser protagonistas del desarrollo
del país.

Durante los últimos años hemos trabajado en generar las condiciones para hacer
de ferrocarriles un modo de transporte sostenible, integrado a las políticas públicas
de transporte, con planes de desarrollo de largo plazo y no dependiente de las
decisiones del gobierno de turno.

Las ventajas competitivas del tren y la complementariedad con otros modos de

transporte, han hecho que hoy exista una necesidad y una oportunidad para los
ferrocarriles. Y nosotros hemos trabajado para generar los consensos necesarios que
hoy nos permiten ofrecer al país una estrategia de desarrollo ferroviario ambiciosa,
realista y de largo plazo.

Al 2020 esperamos triplicar la cantidad de pasajeros transportados y duplicar

el volumen de carga. Para ello están en marcha una serie de proyectos de trenes
de cercanía como los nuevos servicios a Nos, Rancagua, Malloco, la extensión de
Biotren a Coronel y el aumento de frecuencias en Valparaíso. Y hay otros en estudio,
como el tren a Batuco, que en régimen sumarán casi 100 millones de pasajeros
por año.
 Para hacerlo posible fue necesaria una redefinición del rol de las filiales y una
nueva forma de financiamiento de inversiones y déficits de operación; redefinición
del rol de EFE matriz; nueva forma de gestionar la infraestructura y un nuevo modelo
para el negocio de carga, entre otras importantes definiciones que se detallan en
este documento.

Podríamos decir entonces que este capítulo que estamos escribiendo en la historia
de ferrocarriles corresponde al de crecimiento; un crecimiento que esperamos se
sostenga en el tiempo y para el cual hemos sentado bases sólidas, bajo el firme
convencimiento de que para avanzar hacia el desarrollo, el país requiere un sistema
ferroviario sostenible, eficiente y con visión de Estado.

Joaquín Brahm Barril

Presidente
Empresa de los Ferrocarriles del Estado
 Directorio

Joaquín Rafael
Brahm Barril Aldunate Valdés
Presidente, Vicepresidente,
ingeniero comercial ingeniero comercial

Jorge José Luis

Alé Yarad Domínguez
Director, Covarrubias
ingeniero civil Director,
industrial ingeniero civil

Jorge Claudio
Retamal Rubio Seebach Speiser
Director, Director, ingeniero
ingeniero civil civil de industrias
industrial mención electricidad

Cristián
Valenzuela Araya Pedro
Director, ingeniero Pérez Marchant
civil de industrias Representante
mención química de los trabajadores
1. Introducción
 Introducción
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Chile tiene hoy un ferrocarril que transporta más pasajeros que nunca antes
en su historia y el negocio de la carga se prepara para desarrollar su potencial
a una escala muy superior a la actual. Y todo parece indicar que, al final de
esta década, el déficit operacional de la Empresa de los Ferrocarriles del
Estado (EFE) habrá disminuido considerablemente e incluso podría desaparecer
completamente.

Entre los años 2010 y 2013 la pérdida consolidada del grupo se redujo a la mi-
tad, las pérdidas operacionales por pasajero transportado, a menos de la mitad,
y el aporte estatal para financiar las operaciones de pasajeros disminuyó en un
45%, principalmente por el crecimiento de los ingresos, que aumentaron en un
41%.

Estos son logros muy importantes. En Chile, durante muchos años, la gestión
de los ferrocarriles se centraba en cómo administrar la declinación, que parecía
inevitable. El futuro de los ferrocarriles parecía ser la decadencia y, eventualmente,
la desaparición. Hoy, sin embargo, el desafío de los ferrocarriles es el crecimiento.
El programa que se plantea en este documento constituye el primer plan para
un desarrollo en gran escala de la actividad en más de 60 años. Las metas que
se ha propuesto EFE constituyen un exigente desafío: más que duplicar la carga
transportada y más que triplicar los pasajeros de aquí al final de esta década.

Este auge es posible ahora gracias a la conjunción de una serie de facto-

res. El primero es la reorganización de la empresa para ponerla en condiciones
de abordar simultáneamente una amplia gama de proyectos. También juega
10 un rol la comprensión del papel que debe tener ferrocarriles en un sistema de
transporte socialmente eficiente, que en la actualidad es una convicción trans-
versal. Otro factor es el crecimiento de la actividad económica, que hace que
más carga y más personas se conviertan en demanda potencial del ferrocarril.
También incide la madurez que ha alcanzado el sistema público chileno, que se
refleja en la fluidez con que EFE formalizó el vínculo con sus filiales, por un lado, y
la seriedad con que el Ministerio de Transportes abordó las relaciones entre EFE
y el Estado, por el otro. Del mismo modo, la rigurosidad en la ejecución presu-
puestaria por parte del Ministerio de Hacienda y el profesionalismo del Sistema
de Empresas Públicas (SEP), son elementos sin los cuales no habría sido posible
esta nueva etapa de los ferrocarriles de Chile. En este mismo sentido, juega un rol
indirecto la creciente exigencia social por una mayor eficiencia en las empresas
del Estado. Finalmente, esta nueva etapa de los ferrocarriles de Chile es el último

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

eslabón en más de dos décadas de esfuerzos tendientes a la recuperación de la
infraestructura y la reorganización de la empresa.

El proceso de reorganización de EFE para operar eficientemente y quedar

en condiciones de abordar proyectos de gran envergadura se encuentra en
sus etapas finales de implementación. Ya se terminó el diseño de la nueva
organización: están definidas las funciones y tareas que quedarán a cargo de
las filiales, la misión del gobierno corporativo y, en conjunto, se ha definido la
forma de relación y de trabajo entre la matriz y las filiales, así como los traspasos
de funcionarios.

¿Quiénes somos?: Propósitos del Grupo EFE

1. ¿Quienes somos? | TERRITORIAL
INTEGRACIÓN Propósito CALIDAD DE VIDA

• Conexiones de centros • Menor tiempo de

productivos con centros de viaje: más tiempo
demanda para las personas
• Integración con otros modos • Mayor seguridad
(terrestre, marítimo, aéreo) • Mejor servicio
• Conectividad territorial

11

PRODUCTIVIDAD DEL PAÍS

• Menores costos de transporte y transacción SUSTENTABILIDAD

• Gestión de infraestructura confiable
• Menor congestión
• Modelo de operación eficiente y competitivo
• Menor contaminación
• Respaldo de transporte ante catástrofes
• Menor ruido
naturales
• Disminución de la Huella de Carbono

Lámina 5: Planificación estratégica 2014-2020

Planificación Estratégica Enero-2014
 Organización del Grupo EFE
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Filiales

ITF
PlaniĮcación Estratégica Enero-2014

Lámina 7: Planificacion estratégica 2014-2020

Planificación Estratégica Enero-2014

También está diseñada la nueva imagen corporativa para las empresas del
grupo y los cambios de nombre de tres de las filiales1. Si bien los correspondientes
traspasos de personal no se realizarán de inmediato, ya empezaron los que son
imprescindibles para el proyecto Santiago-Rancagua.

La fortaleza interna del grupo de empresas que constituyen EFE permitirá

abordar en el futuro proyectos de gran envergadura, como los que ya están en
12 marcha, y que posibilitarán, de aquí a 2020, cumplir con los objetivos para los
negocios de carga y pasajeros y reducir considerablemente las pérdidas opera-
cionales de EFE matriz y de todas sus filiales.

En el mediano y largo plazo, el auge ferroviario de pasajeros se dará funda-

mentalmente en servicios de corta distancia en torno a grandes ciudades (ser-
vicios de cercanía), aunque no es posible descartar que algunos servicios de
mediana y larga distancia se vuelvan de interés.

En cuanto a la carga, se está desarrollando un trabajo en conjunto con las

empresas porteadoras que, entre otras materias, contempla la creación de un

1
Trenes Metropolitanos pasa a llamarse TrenCentral, FCALP pasa a llamarse Ferrocarriles
Arica-La Paz y FESUB pasa a llamarse BioTren.
fondo inmobiliario y un fondo para infraestructura ferroviaria de carga. Esta re-

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

estructuración, junto con el establecimiento (previsto para los próximos años) de
un gran puerto de contenedores en la costa central, permite visualizar un impor-
tante impulso para la carga.

En esta nueva etapa:

• La operación y la planificación se realizarán en forma separada. La pla-

nificación será llevada a cabo por EFE matriz, que se dedicará además a
resguardar la integridad de la red y a aprovechar las economías de escala
del grupo. Toda la operación estará en manos de las filiales.

• Las iniciativas de nuevos servicios se acometerán con financiamiento in-

cluido, que consideraría las inversiones en infraestructura, el material ro-
dante y el equipamiento.

• Ninguna empresa del grupo iniciará servicios deficitarios por iniciativa pro-
pia. Si el Estado decide llevar adelante un servicio con déficit operacional,
tendrá que hacerse cargo de su financiamiento.

• La flexibilidad y la correcta lectura de las señales del mercado y los requeri-

mientos de la ciudadanía, constituyen las claves para ajustar la capacidad
a la evolución de la demanda, pues así se evita que lo que se planifica hoy
se convierta en un obstáculo para lo que se requiera hacer en el futuro.

Durante el período 2014-2017 se concluirán una serie de proyectos importan-

tes para el desarrollo de EFE:

2014 • Se consolida la reestructuración de EFE matriz y sus filiales.

• Concluye la ingeniería del tramo Alameda-Melipilla.
• Comienza la operación del Rancagua Express.
13
2015 • Se inicia la operación del servicio BioTren a Coronel.
• Aumenta la frecuencia de trenes en Metro Valparaíso, con la llega-
da de ocho trenes nuevos y la implantación de un nuevo sistema de
control.
2017 • Se inicia la operación del servicio Alameda-Malloco.
• Se implementa los centros de intercambio modal de carga, para
impulsar la integración del ferrocarril con los puertos.

Todas estas iniciativas ayudarán a la consolidación del desarrollo que EFE ha

tenido en los últimos años y posibilitarán que el grupo de empresas quede en
condiciones de iniciar una nueva etapa, ampliando significativamente su impor-
tancia como modo de transporte, tanto en pasajeros como en carga, con un
modelo institucional acorde con ese crecimiento.
2. Dónde estamos
 Grupo EFE
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

EFE es una empresa autónoma del Estado cuyo giro es el transporte ferroviario
de pasajeros y carga. Actualmente se compone de la empresa matriz, tres filiales
de pasajeros y filiales dedicadas a otras actividades. El grupo EFE, en total, em-
plea 1.310 personas2.

La red ferroviaria consta de 2.200 kilómetros, entre Puerto Montt, por el sur, y
Ventanas por el norte, incluyendo trazados transversales con accesos a los prin-
cipales puertos de las regiones de Valparaíso y Concepción, tal como se aprecia
en la figura de la página 17. Además, la filial Ferrocarriles Arica La Paz tiene a su
cargo el mantenimiento y la operación de las vías del tramo chileno del ferroca-
rril Arica-La Paz, que va desde Arica hasta Visviri (204 kilómetros), cumpliendo el
tratado internacional.

Las filiales de pasajeros son:

• TrenCentral, que opera los servicios Metrotren, TerraSur y Buscarril, los cua-
les conectan las regiones VI, VII y VIII con la Región Metropolitana.

• Metro Valparaíso, que realiza servicios de alta frecuencia entre Valparaíso

y Limache, con frecuencias de 10 trenes/hora en horario punta, uniendo las
comunas de Valparaíso, Viña del Mar, Quilpué, Villa Alemana y Limache3.

• BioTren, que cumple tres servicios: un tren suburbano que une las comu-
nas de Hualpén, Talcahuano, San Pedro de la Paz, Chiguayante, Hualqui y
Concepción; el “Corto Laja”, que se realiza sobre el ramal Talcahuano-San
Rosendo-Laja; y el servicio Victoria-Temuco.

16

2
De esas 1.310 personas, 718 corresponden a la dotación de EFE matriz y 592 a la suma de las
dotaciones de todas las filiales. La reestructuración contempla el traspaso de más de cua-
trocientas personas desde la matriz a las filiales.
3
Esta filial ya tiene saldo operacional positivo.
 Red ferroviaria de EFE

Filiales

Infraestructura
Ferrocarril Metro
TrenCentral BioTren TráĮco
Arica - La Paz Valparaíso
Ferroviario

ITF

Lámina 48: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014

17

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 Desde el punto de vista institucional, la relación de EFE con el Estado es a tra-
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

vés del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. EFE se relaciona también

con otros dos ministerios: el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Desarrollo
Social, además del Sistema de Empresas Públicas (SEP). Todas estas instituciones
del Estado realizan su propia planificación, en muchos casos en forma descoor-
dinada, problema que en los últimos años se ha comenzado a superar.

Además, el Ministerio de Obras Públicas (MOP), con el cual EFE no se relaciona

directamente, también planifica y ejecuta obras y celebra contratos que afec-
tan indirectamente a EFE, a través de cargos y subsidios a los modos carreteros,
que compiten directamente con el ferrocarril.

EFE y la institucionalidad del Estado

Ministerio Sistema de Ministerio Ministerio

& Trasnsportes Empresas de de Desarrollo
y Telecomunicaciones Públicas Hacienda Social

Planificación / Polícas / Planificación / Polícas Planificación / Planificación

Regulación / Financiamiento • Nombrar Directorio Financiamiento • Proveer metodología de
• Distribuir fondos públicos • Definir y controlar metas • Proveer financiamiento evaluación de proyectos
• Aprobar planes de • Monitorear uso de • Revisar y aprobar
inversión fondos proyectos de inversión
• Contacto formal con el
gobierno
• Definición, fiscalización y
control de normas
ferroviarias

Grupo EFE

Polícas / Planificación / Financiamiento / Ejecución

• Opera y gesona Canales de Circulación ferroviaria
• Opera servicios de transporte de pasajeros
• Ejecuta proyectos de inversión
18

Lámina 15: Planificación Planificación

estratégica 2014-2020
Estratégica Enero-2014

Historia

El ferrocarril existe en Chile desde el año 1851, cuando se inauguró el trazado

de Caldera a Copiapó. Luego, otros ferrocarriles se desarrollaron rápidamente:
en 1855, se inauguró el servicio entre Valparaíso y Viña del Mar, y, en 1863, el ser-
vicio entre Valparaíso y Santiago.

EFE fue creada en 1884 y por lo tanto este año cumple ciento treinta años de
vida, lo que la convierte en la empresa estatal más antigua de Chile. En su ex-
tensa trayectoria empresarial, se ha organizado de formas muy diferentes. Hasta

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

mediados del siglo pasado, EFE era en gran medida una empresa autosuficiente,
al igual que muchas otras empresas ferroviarias en todo el mundo. Contaba con
maestranzas, talleres, imprenta, hospitales, barcos, camiones y hoteles, y se auto-
abastecía de muchos de los insumos necesarios para su operación. Entre sus casi
30.000 empleados, tenía más de 300 ingenieros, que no sólo estaban dedicados
a la operación, sino que además se encargaban de toda la ingeniería requerida
para la operación y las inversiones.

Durante la década de los 50, en Chile y en el mundo, el ferrocarril empezó a

ver reducida su demanda, tanto de pasajeros como de carga, a raíz del auge
de los modos carreteros. En respuesta a esta declinación, a principios de los años
60, el Estado emprendió un ambicioso plan de modernización, con el objetivo
de revertir la tendencia a la disminución de su participación de mercado. Este
intento no reconoció que parte de la demanda perdida no iba a poder ser re-
cuperada, porque en muchos casos las ventajas de los modos carreteros serían
estructuralmente insuperables para el ferrocarril. Por eso, a pesar de que el es-
fuerzo realizado fue enorme, la pérdida
de demanda continuó.

A mediados de los 70, EFE inició la

política de autofinanciamiento, que
incluía completa libertad tarifaria y la
eliminación de los aportes fiscales. Bajo
esa política, se suprimieron los servicios
menos rentables, se redujo la dotación,
se racionalizaron varios aspectos ope-
racionales y se vendieron activos. Sin
embargo, no se consiguió el objetivo de 19
que la empresa se autofinanciara.
Y además, sin aportes fiscales, los
déficits tuvieron que ser financiados
con deuda bancaria, lo que dio ori-
gen a la deuda de arrastre de EFE,
que hoy supera los 1.800 millones
de dólares.

La dotación, que llegaba a 28.000

personas en los 70, fue reducida a
16.000 funcionarios hacia el final de
dicha década. Durante los 80, se
 disminuyó todavía más la dotación, a 7.000 personas, y durante todo el período
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

1980-1990 no hubo aportes fiscales ni inversiones, lo que produjo un aumento de

la deuda y un deterioro de la infraestructura.

Durante la década de los 90 se llevó a cabo un plan de recuperación de la

empresa, que incluía:

• una modificación de la ley de EFE, que le permite concesionar los servicios

de transporte y crear empresas filiales;

• una compensación por la falta de equidad en el tratamiento del ferrocarril

y de las carreteras;

• inversiones en rehabilitación, material rodante y mejoramiento de la vía en

algunos tramos;

• la creación de una filial de carga (FEPASA), cuyo 51% fue posteriormente

vendido a inversionistas privados.

Este plan de recuperación no incluía aportes para financiar los déficits de ope-
ración, por lo que la deuda siguió creciendo. La compensación por la falta de
equidad en el tratamiento del ferrocarril fue posteriormente eliminada, con la
justificación de que las carreteras concesionadas financiaban todos sus costos
y, por lo tanto, el trato inequitativo había desaparecido. Sin embargo, los pagos
de los usuarios de las carreteras no siguen una lógica económica estricta. Hay
subsidios entre modos de transporte, desde los vehículos livianos a los vehículos
pesados, y son éstos justamente los que compiten con el ferrocarril, tanto en car-
ga como en pasajeros. En el caso de las concesiones de la Ruta 5, se estableció
20 un cargo igual por kilómetro entre La Serena y Puerto Montt, independiente de
los costos de construcción y mantención, y por lo tanto hay, además, subsidios
entre tramos de carretera.

Si bien en este período se abrieron puertas que son hoy muy importantes para
emprender una nueva etapa, hubo aspectos, además del financiamiento, que
no fueron abordados. Primero, la organización interna de la empresa, un punto
esencial para el éxito de un plan que incluya inversiones y nuevos servicios. Y,
segundo, la formalización de las relaciones entre las empresas del grupo y el
Estado, que hasta ese momento eran una serie de costumbres semi instituciona-
lizadas, en absoluto formales.
 GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA
A comienzos del período 2000-2010 se inició un ambicioso plan de inversiones
en ferrocarriles, que incluía la reposición del servicio de pasajeros al sur, hasta
Puerto Montt, la operación de un tren urbano en Concepción y la habilitación
de un servicio de alta frecuencia entre Limache y Valparaíso, que incluía la cons-
trucción de 4,5 kilómetros en túnel, eliminando el terraplén ferroviario que pasaba 21
por el centro de Viña del Mar. El tren urbano de Concepción (BioTren) se ejecutó
parcialmente y no se logró los niveles de demanda para los que fue construido. El
proyecto entre Limache y Valparaíso fue exitoso: terminó dentro del plazo previs-
to, se ciñó al presupuesto asignado y, al cabo de ocho años de funcionamiento,
ha alcanzado la demanda para la cual fue diseñado. Por el contrario, a raíz de
una secuencia de gruesos errores, el proyecto del tren al sur fracasó y arrastró en
su fracaso la imagen de los ferrocarriles.

El proyecto de BioTren y el de Metro Valparaíso encontraron severas dificulta-

des debido a que no fueron complementados con medidas que abarcaran una
reestructuración, aunque fuera parcial, del sistema de transporte de la ciudad.
 Si bien los planes que incluían las inversiones contemplaban una coordinación de
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

las obras con adecuaciones en los servicios de buses, esas adecuaciones nunca
se realizaron y los servicios ferroviarios tuvieron que enfrentar un escenario más
adverso que el considerado al momento de su evaluación. Sin embargo, muchas
veces se juzgó la demanda alcanzada, o la velocidad a la cual se alcanzó, sin
considerar ese cambio de escenario, que representó una dificultad inesperada
para las empresas operadoras, que no consiguieron los flujos financieros previstos
o los obtuvieron más tarde de lo que se esperaba.

El año 2009, el directorio de EFE elaboró un documento denominado El futuro

del sistema ferroviario, en que se planteaban las siguientes líneas de acción:

• la separación entre administración de la infraestructura y la operación de

los servicios;

• que el Estado asuma la responsabilidad financiera por la construcción y

conservación de las vías férreas al mismo nivel que lo hace en el caso de
la vialidad, para eliminar la discriminación hacia la ferrovía;

• que el Estado aplique políticas públicas que garanticen un tratamiento

equitativo de las cargas impositivas, peajes y compensaciones entre los
diferentes modos de transporte que compiten directamente;

• que el Estado formule un plan integral de infraestructura de transporte de

largo plazo (15 a 20 años);

• que se establezca una compensación fiscal a los operadores ferroviarios,

que los remunere de acuerdo a las externalidades positivas que producen,
posibilitando una mayor utilización del tren, acorde con su beneficio eco-
nómico social.

22
La necesidad de un plan de largo plazo amerita una segunda mirada. La idea
misma de un plan es inobjetable y, a primera vista, parece ser una buena forma
de ordenar el desarrollo de los sistemas de transporte. Sin embargo, en la prác-
tica no ha resultado así. Muchas veces se cumple administrativamente con la
tarea de elaborar un plan, pero ese plan termina no teniendo, en concreto, la
importancia prevista por los planificadores en la actividad de las empresas ferro-
viarias o en la del Estado, sustancialmente porque no existe el nivel de coordina-
ción que se requiere para que el plan sea adoptado por todos los actores involu-
crados. No obstante, la idea del plan de largo plazo se puede reinterpretar como
la necesidad de que el Estado fije un marco para el desarrollo de los sistemas
de transporte y además adopte una perspectiva integral al momento de tomar
decisiones de política pública sobre cualquier modo de transporte, en cualquier

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

mercado, es decir, que evalúe las consecuencias que tiene cada decisión de
política pública sobre todos los modos de transporte.

El año 2011 se formuló un Plan Maestro para EFE, que recoge los planteamien-
tos de El futuro del sistema ferroviario e incorpora elementos nuevos. Adicional-
mente a lo planteado por ese documento, el Plan Maestro considera aspectos
relacionados con la organización interna de EFE (incluyendo sus filiales), la forma
en que tiene que organizarse el negocio de la carga, la relación que EFE debie-
ra tener con el Estado y una nueva política de financiamiento. Los cambios que
se empezaron a materializar en los años siguientes siguieron los lineamientos del
Plan Maestro.

En lo que respecta a las empresas del Grupo EFE, la relación con el Estado es
a través del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. Es éste ministerio el
que tiene que tener una perspectiva integral a la hora de tomar decisiones que
afecten a algún mercado de transporte y el que tiene que encargarse de que
se efectúen las coordinaciones que se requieran con otros ministerios o agencias
del Estado, para que la competencia entre el ferrocarril y los otros modos de
transporte se realice en igualdad de condiciones.

23
 El Plan Maestro
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

El Plan Maestro contempla varias líneas de trabajo:

• redefinición del rol de las filiales y de EFE matriz;

• formalización de la relación entre las empresas del Grupo EFE y el Estado;

• un nuevo modelo para el negocio de carga;

• una nueva forma de financiamiento de inversiones y déficits de operación;

• una nueva forma de gestionar la infraestructura.

En cuanto al negocio de carga, se está trabajando con las empresas opera-

doras en un acuerdo respecto de una serie de temas que permitirían impulsar
esta actividad. Se está trabajando, en primer lugar, en un acuerdo respecto de la
forma en que se van a fijar las tarifas y cargos en el mediano y largo plazo (más
allá de 2024, año en que caducan los contratos actualmente vigentes). Está tam-
bién en proceso un acuerdo para incluir en el Plan Trienal un fondo de inversiones
para infraestructura de carga. Los proyectos financiados con esos fondos recibi-
rían aportes de EFE y de los operadores privados, financiamiento que incluiría to-
dos los estudios necesarios para ejecutar los proyectos. Además, está en proceso
un acuerdo para crear un fondo inmobiliario. Los contratos de acceso entre EFE
y los porteadores de carga incluyen un conjunto de terrenos que los operadores
pueden utilizar para sus actividades. Muchos de ellos están en desuso. Con esos
terrenos en desuso se constituiría este fondo, que tendría contemplada la posibi-
lidad de venderlos para adquirir los predios
24 que se requieran para la actividad de car-
ga de los próximos años, flexibilizando los
contratos de acceso para que los terrenos
se puedan gestionar en conjunto. Por últi-
mo, se establecería también en el acuerdo
con los porteadores de carga que los futu-
ros proyectos de pasajeros que afecten la
capacidad excedente disponible actual-
mente estarán obligados a contemplar las
inversiones necesarias para reponerla, por-
que esa capacidad excedente quedaría
reservada para la carga.
 GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA
En pasajeros, el foco de los próximos años está en los trenes de cercanía. Se
acordó con el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones que el Estado de
Chile se hará cargo de los déficits operacionales actuales de los servicios de
pasajeros, a través de contratos de servicios públicos obligatorios (SPO). Comple-
mentariamente, ninguna filial va a emprender proyectos deficitarios. Si el Estado
quiere hacerlo, tendrá que contemplar las compensaciones para suplir los défi-
cits operacionales. Y, como ya se mencionó a propósito del negocio de carga,
los proyectos de pasajeros se tendrán que hacer cargo de mantener la capaci-
dad excedente actual, que está reservada para la carga.

Para que este modelo funcione, EFE matriz se quedará con el respaldo técni-
co y financiero. En las áreas en que hay operación de pasajeros, las filiales de
pasajeros se encargarán de la gestión y mantención de la infraestructura. En las
áreas en donde no hay operación ferroviaria o sólo existe operación de carga,
esas funciones las va a asumir una filial de EFE llamada ITF.
25
Es por estas razones que se puede afirmar que las empresas del grupo se en-
cuentran en condiciones de emprender proyectos de gran envergadura, como
los que se están empezando a ejecutar. En la actualidad están en marcha:

• el proyecto de servicio de alta frecuencia hasta Nos y un servicio ferroviario de

alto estándar hasta Rancagua, que mejora sustancialmente el servicio existente;

• la ingeniería del servicio Alameda-Melipilla;

• la licitación de trenes para el servicio Alameda-Melipilla;

• el proyecto de aumento de la frecuencia máxima de trenes en Metro Val-

paraíso, en que se pasará de 10 trenes por hora a 20 trenes por hora, y que
requiere ocho trenes adicionales y un nuevo sistema de control de tráfico;
 • la extensión del BioTren a Coronel.
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Además, está en proceso de finalización la reestructuración de la empresa en

tres líneas:

• reestructuración interna de EFE matriz y las filiales de pasajeros;

• la nueva forma de abordar la administración de la infraestructura ferro-

viaria, incluyendo la seguridad y el control de tráfico, que será traspasado
desde EFE a las filiales;

• una nueva relación con el Estado, que será formalizada a través de contra-
tos de prestación de servicios, lo cual permitirá garantizar el financiamiento
para los déficits operacionales y, al mismo tiempo, establecer procedimien-
tos claros para el financiamiento de las inversiones, tanto en infraestructura
como en material rodante.

Este nuevo grupo de empresas se ha ganado la confianza de los pasajeros –y

de la ciudadanía en general–, del parlamento y de las instituciones del Estado.
Ahora las inversiones para proyectos de largo alcance son posibles tanto por-
que la organización está capacitada para gestionar los proyectos, como porque
desde el Estado se ve un grupo de empresas públicas que tienen eficiencia en la
gestión, dinamismo y liderazgo para emprenderlos.

26
 Contribución de valor del sistema ferroviario

Beneficio social tren vs. camión Beneficio social tren vs. bus
$ por tonelada-km $ por pasajero-km
Suburbano Interurbano

Beneficio de +2
+46 +27
84.815 MM$
Con 1.854 MMTon-km por año

Los costos
pueden variar
según servicio y
condiciones de
B
Beneficiocio
Costo de operación operación. Costo de operación
Costo de operación ssocial del tren
Contribución de valor
Contribución de valor Contribución de valor

• El camión ene un impacto significavamente mayor en • Menor empo de viaje y mayor confiabilidad (al mismo precio).
sistemas suburbanos, donde su incidencia en congesón y • Trenes de cercanía son claves en la conecvidad contribuyendo a
contaminación supera ampliamente al tren (rentabilidad social). la disminución de externalidades (especialmente congesón).
• El tren reduce los accidentes de manera considerable.

Planificación
Lámina 25: Planificación estratégica Estratégica Enero-2014
2014-2020

27

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 28
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Gestión del cambio organizacional

2013: Bases del Grupo EFE e inicio del proceso de reestructuración de filiales
Corporavo
• Definir propósito del Grupo EFE 2014: Consolidación del Grupo EFE y filiales operavas
• Principios rectores de los ejecuvos
Corporavo
• Definición de funciones 2015: Nuevo servicio
Corporavas y matriz de Reorganización de la Matriz a Malloco
responsabilidades Funcionamiento de los Comités de
Coordinación (matriz-filiales)
Melitren
Entrenamiento de ejecuvos: Diseño de estructura y procesos
Filiales Traspasos de personas
• Trabajos de equipos para el alto rendimiento
TrenCentral • Bajada comunicacional del cambio Ejecución del proyecto
• Diseño de estructura y procesos
Filiales
• Traspasos de personas (inicio)
• Capacitación TrenCentral
• Nueva estructura
BioTren
• Traspasos realizados
• Diseño de estructura y procesos
• Capacitación y puesta en marcha
Metro Valparaíso
BioTren
• Integración a SAP
• Nueva estructura
• Traspasos realizados
ITF
• Diseño de estructura y procesos
• Traspasos realizados

Lámina 61: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014
 Inversiones de continuidad y seguridad operacional

Obras civiles en puentes Seguridad operacional Optimización y control de señalización

• Rehabilitación y reforzamiento de puentes • Cruces a nivel • Actualización del software de control de
• Construcción de defensas fluviales • Confinamiento de vías férreas tráfico
• Manejo de residuos industriales • Mejoramiento de los sistemas de
• Seguridad en almacenes y propiedades señalización
• Sistemas y equipamiento de seguridad • Mejoramiento y control automático de
desviadores

Obras civiles para

Optimización y control de los sistemas de electrificación Mejoramiento de sistemas de comunicaciones mantenimiento
mayor en vías
• Mejoramiento de control e inspección de sistemas eléctricos • Mejoramiento de comunicaciones en locales técnicos
• Mejoramiento y optimización de las líneas de transmisión de • Estructura base para las comunicaciones corporativas
energía • Mejoramiento de canales de los sistemas de
• Mejoramiento y optimización de subestaciones eléctricas comunicaciones
• Respaldo de comunicaciones de voz

Año 2014 2015 2016 Total

Inversiones en seguridad (en millones de US$) 60,2 64,4 74,5 199,1

Lámina 29: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014
29

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA
31

3. Lo que está en marcha

 La reestructuración
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

La reestructuración del grupo de empresas EFE se basa en la separación de

la planificación y el aprovechamiento de las economías de escala del grupo,
tareas de EFE matriz, la operación de los servicios de pasajeros y gestión de la
infraestructura en sus propias redes, tareas de las filiales de pasajeros, y la gestión
de la infraestructura en donde no hay servicios de pasajeros, tarea de la filial ITF.
EFE matriz deja de tener roles operativos y, en cambio, refuerza su rol como ca-
beza del grupo de empresas.

El desempeño de la matriz se focalizará hacia la continuidad del desarrollo

estratégico del grupo, es decir, a los proyectos de crecimiento de carga y pasa-
jeros, incluyendo el financiamiento, a la renovación de su personal, a través del
entrenamiento y el desarrollo tecnológico, y a detectar y realizar los ajustes que
requiera la estructura organizacional.

Las relaciones de las empresas del Grupo EFE con el Estado ya están definidas
y formalizadas. Durante el 2014 se realizará la transición y el 2015 entrarán en
operación en plenitud. Hasta ahora, las relaciones con el Estado habían sido un
conjunto de normas no escritas, relativamente flexibles, con una variedad de
formas para abordar una misma materia en distintos momentos, como comprar
material rodante, emprender nuevos proyectos o cubrir el déficit operacional de
los servicios o de la matriz. A partir de ahora, el financiamiento de inversiones y
de los déficits operacionales estará garantizado a través de contratos entre las
empresas del grupo y el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, la reestructuración requerirá el

traspaso de más de 400 personas desde la matriz a las filiales. Y en el caso de Tren-
32
Central, que está cambiando tecnología de material rodante y control operativo,
el personal traspasado a esa filial tendrá que recibir una capacitación especial.
33

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 Transporte de pasajeros
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Actualmente, las filiales de pasajeros de EFE transportan, en conjunto, 30 mi-

llones de pasajeros al año. Para los próximos años hay una serie de proyectos de
nuevos servicios o de ampliación de los servicios existentes, que aportarán un
número importante de pasajeros. En 2014 se espera transportar 40 millones de
pasajeros y, en 2020, está previsto llegar a los 100 millones de pasajeros al año.
Los proyectos que se activarán en los próximos años son los siguientes:

• Inicio de las operaciones del nuevo servicio ferroviario mejorado a Ranca-

gua. Este proyecto consiste en un servicio de alta frecuencia hasta Nos,
con trenes cada cuatro minutos en hora punta. Entre Nos y Rancagua se
establecerá un servicio con trenes cada 15 minutos en hora punta. Está
previsto que las operaciones se inicien durante 2014 y se espera que apor-
te más de 20 millones de pasajeros en el año 2020.

• Primera etapa del tren a Melipilla, Alameda-Malloco, cuyo inicio está pre-
visto para 2017. Este servicio tendrá una frecuencia en hora punta de cua-
tro minutos entre Alameda y Ciudad Satélite, y de cuatro minutos entre
Ciudad Satélite y Malloco. Para este proyecto se ha estimado una deman-
da de más de 30 millones de pasajeros al año. Este proyecto está incluido
en el programa del nuevo gobierno que asumirá en marzo próximo.

• Está evaluado (pero aún no aprobado) el servicio Quinta Normal-Batuco,

cuyo inicio está previsto para 2017 y que tiene una demanda estimada de
12 millones de pasajeros al año.

34
 Evolución de la demanda de pasajeros

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

(millones de pax/año)

29,5
28,6
26,9

23,3 8,1 6,0

22,2 22,0
21,3 7,6
2,4
18,6 2,5
7,6
7,7 6,6 2,0
7,7

8,3 2,0 1,4

1,9
2,2

18,9 20,2
2,4 17,2
12,6 13,7 14,0
11,4
8,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Metro Valparaíso BioTren TrenCentral TOTAL MMPax

Lámina 10: Planificación Planificación

estratégica 2014-2020
Estratégica Enero-2014

Evolución esperada de la demanda de pasajeros

(millones de pax/año)

96,3 98,0
89,7 11,0
10,0
4,2
76,3

31,7 32,1 32,6 35

23,0
52,0
47,3

22,4 22,7 22,7 22,8

33,5 22,2
18,7
29,5 28,6
26,9
22,0 9,9 5,4 6,2 6,3 6,3 6,4
8,1 6,0 4,4
7,6 2,4 2,5
6,6 2,0 2,5
1,4
24,2 24,4 24,6 24,8 25,1 25,3
18,9 20,2 21,1
14,0 17,2

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Metro Valparaíso BioTren TrenCentral Alameda-Melipilla Sanago-Batuco TOTAL MMPax

Lámina 30: Planificación Planificación

estratégica 2014-2020
Estratégica Enero-2014
 Transporte de carga
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

El transporte de carga es realizado por dos compañías privadas sobre la red

de EFE. En conjunto, las dos empresas operadoras transportan alrededor de 10
millones de toneladas al año. FEPASA, la filial creada por EFE en 19934, transporta
7,9 millones de toneladas (67%), mientras que la empresa TRANSAP, de más re-
ciente creación, transporta 3,4 millones de toneladas (33%). Los productos fores-
tales, industriales y mineros representan más del 75% de la carga total, en tanto
que los contenedores sólo alcanzan el 6%.

En el transporte de carga se espera pasar de los actuales 10 millones de tone-

ladas al año, a 24 millones de toneladas el año 2020. Esta proyección supone que
el crecimiento económico del país va a continuar, que ese crecimiento traerá un
aumento proporcional de las cargas aptas para ser transportadas por ferrocarril
y que se ejecutarán los proyectos que permitirán ampliar la capacidad para el
transporte de carga. Además, se asume que se llegará a acuerdo con los por-
teadores para:

• mejorar la utilización de los predios para el transporte de carga, incluyendo

la adquisición de nuevos predios, a través de la flexibilización de los con-
tratos de acceso;

• crear un fondo de infraestructura de 320 millones de dólares, con aportes

públicos y privados5;

• crear un comité público-privado para hacer un seguimiento del plan de

inversiones, relevar el tema de la carga en los medios de comunicación y
sensibilizar a la opinión pública y a las autoridades respecto de la importan-
cia para el país de los servicios ferroviarios de carga; gestionar en conjunto
36
oferta y demanda de transporte de carga; y, en general, supervisar el fun-
cionamiento del nuevo modelo de negocio y proponer ajustes.

4
El año 1994 EFE vendió el 51% de las acciones de FEPASA a inversionistas privados.
5
El aporte del Estado ya está comprometido. El aporte de las empresas operadoras privadas
va a depender de la rentabilidad de los proyectos.
 Evolución de la carga transportada
(millones de toneladas por rubro/año)

0,5 % anual

10,5 10,8 10,6

10,4 10,4
9,7 0,4 9,9 10,0
0,4 0,4 0,4
0,4 0,4 0,4 0,4
9,1 0,3 8,9 0,4 0,6 0,4 8,9 0,4 0,3 0,6
0,6 0,6 0,4 0,3 0,6
8,3 0,3 0,6
0,3 0,6 0,3 0,4 0,3
0,3 0,3 0,3
7,4 0,3 0,5 2,2 0,5 2,5 0,6 1,9
0,3 2,2 2,0 2,1
2,0 2,1
0,3 0,5
0,3 1,9 1,9 1,9
0,4
1,7 2,4
1,5 2,5 2,5 2,5 2,4 2,4
2,3 2,4
2,2 2,1 2,3
2,0
1,8

4,5 4,4 4,4 4,5 4,9

3,9 4,2 4,2 4,4
3,6 3,8 3,7
3,2

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Forestal - EFE Mineria - EFE Industrial - EFE Contenedor - EFE Agricola - EFE Quimicos - EFE TOTAL MMPax

Lámina 10: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014

37

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 38
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Evolución esperada de la carga transportada

(millones de toneladas por rubro/año)

28,0
27,2
26,4 0,9
25,6 0,9 0,9
Acuerdo con porteadores 24,9 0,8 0,9
23,8 24,1 0,8 0,9
0,8 0,8 2,8
22,6 23,0 23,4 0,8 0,8 2,8
22,2 0,7 0,8 0,8 2,7
0,7 0,7 0,8 2,6
0,7 0,8 0,8 2,5
20,0 20,1 20,5 0,8 0,8 2,4
2,4 2,4
19,0 0,7 2,3 2,3
0,7 0,7 0,7 2,3 7,2
0,7 0,7 7,0
0,7 6,8
16,7 0,7 2,1 2,2 6,6
2,0 6,4
6,2 6,2
0,4 2,0 6,0 6,1
0,7 5,8 5,9
1,9
5,1 5,2 5,5
11,9 4,4
6,4 6,6
10,6 0,4 3,1 6,0 6,2
10,0 10,4 0,7 5,7 5,9
0,4 5,5 5,5 5,6
8,9 0,4 0,4 1,1 5,3 5,4
0,4
0,3 0,3 0,6
0,6 3,7 3,9 4,0 4,0
0,3 0,6 2,2 3,7
0,3 1,9
0,6 2,0 2,1
1,9
2,4 2,5
2,4 2,4
2,3 8,7 8,9 9,2 9,5
7,4 7,4 7,4 7,4 7,6 7,7 7,9 8,0 8,2 8,4
6,8 7,4
4,4 4,5 4,9 5,1
3,7

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

Forestal - EFE Mineria - EFE Industrial - EFE Contenedor - EFE Agricola - EFE Quimicos - EFE TOTAL MMPax

Lámina 33: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014
 Desarrollo de proyectos de carga 2013-2020
(millones de toneladas transportadas)

7,4
5,8 5,3
4,9

2,4 2,3
1,9
0,4 0,8 0,6 0,4 0,7

Agrícola Forestal Industrial Minería Contenedor Químicos

2.013 2.020

Agrícola Forestal Industrial Minería Contenedores Químicos

• Granos de • Celulosa: plantas • Residuos sólidos de • Cobre: derivados • Movimiento de • Insumos para
importación desde con acceso Santiago con destino y ampliaciones de contenedores que la industria de
San Antonio y ferroviario con al relleno sanitario plantas de Codelco realiza el puerto la celulosa y
Ventanas. destino a los de Montenegro. (Andina 244). de San Antonio, ampliaciones GNL
• Graneles de puertos. • Acero de Huachipato • Producción de considerando una desde Quintero a la
consumo nacional • Cartones: planta de e importación por concentrado de participación del Región de Biobío.
desde la zona sur cartulina CMPC con Barrancas con cobre y ácido de 30%. • Químicos desde
a Santiago (trigo y destino a puertos. destino a Santiago. Anglo American. Biobío a Santiago.
cebada). • Paneles y maderas • Transporte de • Subproductos como
elaboradas: plantas cemento de escoria y ácidos de
emplazadas en los plantas con acceso Anglo American y
centros de Arauco y ferroviario de Melón Codelco.
CMPC con destino a y Biobío.
puertos y Santiago. • Cementos, clínker y
• Trozos: insumos para áridos.
celulosa, maderas
elaboradas y chips.

Lámina 69: Planificación estratégicaPlanificación

2014-2020 Estratégica Enero-2014

39

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 Financiamiento
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

La deuda de arrastre de
EFE se inició en los años 70,
durante la vigencia de la política de autofinanciamiento, en la cual se suspen-
dieron los aportes del Estado a EFE, por lo que la empresa tuvo que financiar su
déficit operacional con deuda bancaria. Cuando se inició la recuperación de
ferrocarriles, a comienzos de la década de los 90, se abordaron varios aspectos
pero no el financiamiento. Parte de los fondos que EFE necesitaba para su ope-
ración y para inversiones seguían financiándose con deuda bancaria, por lo que
la deuda siguió aumentando. Durante los tres últimos años se han refinanciado
estos pasivos, con reducción sustancial de los intereses y aumentos de plazos de
amortización, alivianando así la carga financiera futura.

En adelante, EFE no volverá a contraer deudas que no estén financiadas.

Cada vez que la empresa contraiga una deuda, estará perfectamente claro
cuáles serán los ingresos que permitirán realizar cada uno de los pagos a los que
se obliga con esa deuda6.

Hasta ahora, las operaciones deficitarias se financiaban con endeudamiento.

En adelante, los servicios deficitarios de pasajeros serán financiados en un 100%
por el Estado, siempre que cumplan las condiciones de rentabilidad establecidas
por el Ministerio de Desarrollo Social y que haya acuerdo entre las partes –EFE y el
Ministerio de Transportes– respecto de la necesidad y la factibilidad de realizar-
los. Este financiamiento está comprometido a través de contratos que empeza-
rán a operar el 1 de enero de 2015.

Antes, las inversiones se financiaban en parte con fondos públicos y en parte

40
con deuda. A partir de ahora, las inversiones de las filiales, para ampliar o mejo-
rar su operación, serán financiadas con los flujos del proyecto más aportes que
provendrán de la ley de subsidio espejo del Transantiago, formalizados a través
de contratos que contemplarán 20 pagos anuales. Esto implica que la deuda
va a aumentar, pero el endeudamiento adicional estará completamente finan-
ciado. Lo importante es que se termina el endeudamiento para financiar déficit
operacional. Las deudas que se contraigan a partir de ahora serán para susten-
tar el crecimiento de la empresa y estarán completamente financiadas.

Las inversiones de EFE matriz para mejorar el negocio de la carga serán fi-
nanciadas con garantías o aportes de los operadores privados del negocio de

6
La deuda de arrastre seguirá tal como hasta hoy.
carga. Y quedará un área que será de total responsabilidad del Estado, que co-

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

rresponde a diversos componentes de la infraestructura que son imprescindibles
para operar, como por ejemplo los puentes ferroviarios y otras inversiones desti-
nadas a llevar la red a un estándar razonable, después de varias décadas con
déficit de inversión en mantención de la infraestructura.

Resultados financieros

El año 2010 el EBITDA7 consolidado del grupo era de 34 mil millones negativo. El
2013 fue de 18 mil millones negativo, es decir, la pérdida consolidada del grupo
se ha reducido casi a la mitad, tal como se aprecia en la figura que se ubica a
continuación. El 2009 la pérdida por pasajero transportado era de 1.435 $/pax.
El año 2013 esa pérdida fue de 645 $/pax. En el mismo período, el aporte estatal
para financiar las operaciones de pasajeros se redujo en un 45%, principalmente
por el crecimiento de los ingresos, que aumentaron en un 41%.

El objetivo que se plantea hoy la empresa es alcanzar el equilibrio operacional

(EBITDA cero) en el año 2020.

Evolución del EBITDA consolidado

(miles de millones de pesos)

63.769
60.570 59.845 60.046 59.952

40.694 42.338
34.142
41
30.330
26.526

2009 2010 2011 2012 2013

-19.352 -17.614
-25.703
-33.439 -34.043

Gastos Operacionales Ingresos Aporte Fiscal

Lámina 12: Planificación Planificación

estratégica 2014-2020
Estratégica Enero-2014

7
EBITDA = Gastos Operacionales – Ingresos.
4. Más allá de 2020
43

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

 Direcciones de desarrollo
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Todos los activos involucrados en la actividad ferroviaria tienen una vida que
se extiende por varias décadas. La vida útil del material rodante es de treinta
años o más, y los otros elementos de infraestructura ferroviaria tienen una vida
útil aún mayor. Por eso es imprescindible tener una mirada que vaya más allá del
año 2020 al momento de evaluar inversiones en proyectos ferroviarios.

Todo indica que los servicios de pasajeros crecerán fundamentalmente a tra-

vés de servicios de corta distancia en torno a grandes ciudades, como ocurre
con Metro Valparaíso, que muestra un vigoroso crecimiento de sus tráficos entre
Valparaíso y Limache. Es también el caso del servicio Santiago-Rancagua y algu-
nos destinos intermedios importantes, como por ejemplo Nos, cuyo crecimiento
posiblemente se acelere a raíz del nuevo servicio que se inaugura este año.

Para el Grupo EFE, la decisión pendiente respecto de la localización del futuro

gran puerto de contenedores es de importancia vital para el negocio de la car-
ga, ya que varias decisiones relevantes tienen su origen en la localización de ese
puerto. EFE hará todo lo que esté a su alcance para que esta decisión se tome (y
se implemente) cuanto antes.

Entre los proyectos que podrían llevarse a cabo más allá del año 2020 se pue-
den destacar los siguientes:

• Habilitación de un servicio ferroviario entre Estación Mapocho y Batuco.

• Bypass ferroviario que saque el transporte de carga del tramo central de la

red. Este proyecto contempla la construcción de un nuevo trazado de 45
44 kilómetros entre Malloco y Quilicura para uso prioritario de la carga, lo que
permitirá liberar el tramo central, que incluye la Estación Central, exclusiva-
mente para el transporte de pasajeros.

• Implementación de centros de intercambio modal para el transporte de

contenedores.

• Nuevo trazado para un servicio de pasajeros Santiago-Concepción.

• Servicio ferroviario de pasajeros Santiago-Valparaíso.

La clave: flexibilidad

GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

Las decisiones de corto plazo tienen que considerar una correcta lectura de
las señales del mercado y los requerimientos de la ciudadanía. Pero también
tienen que estar en sintonía con la estrategia de largo plazo, que mire más allá
de la próxima década, porque los efectos de esas decisiones perdurarán por
muchos años.

En ese sentido, importa mucho cómo se ejecutan las inversiones. La clave

para que lo que se haga hoy no se convierta en un problema en el futuro es
tener siempre presente que lo que se ejecuta tiene que tener una adecuada
flexibilidad. No es posible predecir con precisión el futuro a 20 o 30 años. No es
posible saber exactamente cómo se desarrollarán las ciudades o cómo van a
evolucionar las decisiones de las personas en respuesta a la congestión vial o los
desafíos ambientales, o estimar con precisión la evolución económica del país
de aquí a 20 o 30 años. La única respuesta posible a estas incertidumbres en el
largo plazo es la flexibilidad.

Ya se ha incorporado un aspecto que aporta flexibilidad a los criterios de deci-

sión. Se trata del congelamiento de la capacidad para los servicios de pasajeros
y la correspondiente priorización de la carga en la capacidad excedente que
existe actualmente. Esto quiere decir que ningún proyecto ferroviario para pa-
sajeros pondrá en peligro la capacidad disponible para el transporte de carga.

45
 Ferrocarriles: visión y misión
GRUPO EFE: UNA NUEVA ETAPA

El Grupo EFE ha recorrido un largo camino. Hubo momentos en que parecía

que el ferrocarril estaba destinado a ser el gran transportador universal. Hubo
momentos en que parecía no haber futuro para el ferrocarril. Hubo momentos en
que la voluntad de emprender no consideró adecuadamente las posibilidades de
competir con los modos carreteros o las necesarias adecuaciones institucionales.

Hoy tenemos una visión clara respecto del futuro del ferrocarril. El ferrocarril
tiene un rol si se considera la eficiencia en los sistemas de transporte. Y tiene un
rol importante si se considera la generación de externalidades negativas en el
transporte. Hoy sabemos qué cargas se puede aspirar a transportar en ferrocarril
y en qué mercados el transporte carretero tiene ventajas que son imposibles de
superar. Sabemos también en qué casos el transporte de pasajeros se puede
realizar eficientemente, desde un punto de vista social, en ferrocarril.

En la actualidad disponemos de metodologías sólidas para evaluar la renta-

bilidad social de las inversiones ferroviarias. Hemos creado, además, un orden
institucional para los ferrocarriles, en el que se establecen los mecanismos que
corresponde utilizar a la hora de financiar inversiones o compensar déficits de
operación. Y, por último, estamos en la etapa final de la adecuación institucional
de EFE y sus filiales para estar en condiciones de emprender los ambiciosos pro-
yectos que están en marcha o en estudio para su pronta implementación.

Chile, después de varias décadas sin direcciones estratégicas para el desa-

rrollo de los ferrocarriles, hoy dispone de una visión. Y de las herramientas para
concretarla. Es, sin lugar a dudas, una gran oportunidad. Está en nuestras manos
aprovecharla.
46
Marzo 2014
 Durante muchos años, la gestión de los ferrocarriles en Chile se centraba en
cómo administrar la declinación, que parecía inevitable. El futuro parecía ser la
decadencia y, eventualmente, la desaparición. Hoy, sin embargo, el desafío es
el crecimiento.

El país tiene en la actualidad un ferrocarril que transporta más pasajeros que

nunca antes en su historia y todo parece indicar que, al final de esta década,
el déficit operacional de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado (EFE) habrá
disminuido considerablemente.

El programa que se plantea en este documento constituye el primer plan para

un desarrollo en gran escala de la actividad en más de 60 años y las metas que
se ha propuesto el Grupo EFE constituyen un exigente desafío: más que duplicar
la carga transportada y más que triplicar los pasajeros de aquí al año 2020.

GRUPO EFE:
UNA NUEVA ETAPA

ITF

Plan Maestro
2014 - 2020