Liderazgo para la gestión

del cambio
Formación integral
 Presentación
El líder es la persona que dirige una colectividad, sea ésta un partido político, un equipo de trabajo en
una empresa o cualquier otro grupo social. Entre las funciones del líder están las siguientes: dar
libertad a sus colaboradores, aminorar los obstáculos que puedan entorpecer el rendimiento,
gestionar los conflictos y mejorar los procesos; fomentar el diálogo y cultivar la flexibilidad, la
tolerancia y la creatividad. Cuando se trata del líder de una empresa, entre las funciones más
importantes destacan estructurar la organización para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de
políticas y estrategias de acción e inspirar la innovación de su equipo de trabajo para concretar
procesos de cambio organizacional.

El cambio organizacional es un proceso de diversa naturaleza y con variables grados de complejidad;

puede durar semanas, meses y hasta años para concretarse y responde a innovaciones en productos
o servicios, en procesos de trabajo y en estructura de la empresa (creación o eliminación de áreas,
fusiones y adquisiciones), así como a cambios de estrategia y de cultura. Cabe resaltar que el éxito de
la gestión del cambio radica en el compromiso de los individuos que forman parte de la organización.

Dada la importancia del liderazgo para la gestión del cambio, en este recurso se abordan los
siguientes temas: conceptualizaciones del liderazgo y el cambio organizacional; competencias
asociadas al liderazgo en perfiles ocupacionales y puestos de trabajo; herramientas de gestión que
permiten llevar una organización de una situación actual a una situación futura, a fin de sacar el
mejor provecho de las habilidades que se poseen en distintos niveles, sectores, puestos de trabajo o
grupos ocupacionales.
 Propósito

El participante reconocerá sobre la gestión de las habilidades personales para liderar

procesos de transformación en el ámbito personal y organizacional.
 El liderazgo y el cambio organizacional
El liderazgo se define como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, haciendo que éste trabaje con
entusiasmo en el logro de sus metas y objetivos. El trabajo de un líder consiste en convertir a
toda la gente que le rodea en alguien más allá de lo pensado; inspirar entusiasmo para
alcanzar el más alto nivel de aquello previsto o no realizado, trabajo que comienza por la
persona misma en el momento de atreverse a hacer lo que desee y quiera. Es así que buena
parte de la labor de liderar consiste en ayudarles a los demás a atreverse.

El líder en una organización o empresa logra alinear la visión corporativa con los intereses
particulares de todos los integrantes, a través de la motivación y el ejemplo como elementos
fundamentales de inspiración para los seguidores. La toma de decisiones permite al líder
avanzar junto con aquellos a quienes representa y junto con su equipo de trabajo.
 Habilidades para:
El líder debe tener
conocimientos sobre:  Planear y organizar
 Dirección de personal  Apreciar situaciones
 Métodos de trabajo  Crear situaciones
deseables
 Técnicas de organización
 Descubrir facultades
 Leyes y reglamentos
 Conseguir disciplina
 Mando y control
espontánea

Actitudes y valores:
 Responsabilidad
 Justicia
 Voluntad
 Comprensión
 Cooperación
Existen diversos tipos de liderazgo; cada uno responde a cualidades, habilidades,
situaciones, necesidades y deseos distintos, relativos a los propósitos de la empresa o a las
necesidades de las personas: trabajo, libertad, dinero, salud, entre otras.
Ante la globalización de los mercados y las comunicaciones surgen nuevos competidores,
nuevas tecnologías y cambios que demandan a las organizaciones adaptación, en caso
contrario corren el riesgo de volverse incompetentes e incluso de desaparecer. Para
comprender los procesos de cambio se requiere de un liderazgo que permita la adaptación
del equipo de colaboradores a los nuevos paradigmas, así como alinear el nivel de
responsabilidad de cada puesto y persona con la visión organizacional, con la finalidad de
hacer de las organizaciones espacios flexibles y capaces de adaptarse al continuo cambio en
el mundo de los negocios.
El cambio organizacional se entiende
como la capacidad de adaptación e
innovación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que se
presentan en el contexto, interno o
externo, mediante el aprendizaje, y
puede durar semanas, meses y hasta
años. O bien, como el conjunto de
variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, que redefine creencias,
actitudes, valores, estrategias y
prácticas para que la organización
pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.
El liderazgo como proceso de influencia juega un rol esencial en la preparación e
implantación del cambio, ya que permite involucrar a todas las jerarquías de la organización
en el cambio planeado. Barnes (1997) afirma que existen diez principios de liderazgo para
administrar el cambio:

1. Enfocarse en el 2. Hacer mejoras, 3. Reconocer

cliente o usuario de forma continua, los problemas
final del servicio o en productos y abiertamente
del producto para servicios. (estimular una
incrementar su cultura de no
satisfacción. culpabilidad).

4. Promover la apertura 5. Crear equipos 6. Manejar

y la comunicación para de trabajo. proyectos a
evitar la territorialidad, la través de equipos
apropiación y los límites interfuncionales.
generados por los
grupos.
 7. Estimular 8. Desarrollar la 9. Informar a
el desarrollo de autodisciplina. cada
habilidades de empleado.
interrelación.

10. Habilitar a cada

empleado
(entrenamiento en
múltiples
habilidades).
Los cambios organizacionales resultan necesarios por diversas razones: innovaciones en
productos o servicios; cambios en los procesos de trabajo; reestructuración de la empresa
(creación o eliminación de áreas, fusiones y adquisiciones); apertura de mercados; cambios
de estrategia y de cultura, entre otras. Sean simples, complejos, operativos o estratégicos, los
procesos de cambio son exitosos si tienen como factor clave el compromiso de los
individuos que forman parte de la organización. En cualquier cambio organizacional existe
un agente de cambio representado por un individuo de adentro o de afuera de la
organización, que trata de modificar la actual situación, a través de fuerzas externas
(características demográficas, procesos tecnológicos, cambios en el mercado o presión social
y política) o fuerzas internas (problemas, expectativas, conductas o decisiones directivas).
Algunos enfoques del cambio organizacional son:

• Normativo-
• Empírico-Racional. • De Poder o
Reeducativo.
Coercitivo.
Ahora bien, para que se dé el cambio organizacional es importante considerar la magnitud
del cambio y la propensión al cambio, factores que están relacionados con:

• Número de interesados.
• Tiempo para implementar el cambio.
• Cantidad de personas beneficiadas.
• Grado de colaboración.
• Impacto en las competencias centrales.
• Entendimiento de la necesidad del cambio.
• Apoyo de los interesados.
• Historia pasada de cambios.
• Necesidad de transformaciones culturales.
• Recursos dedicados al cambio.
• Número de iniciativas simultáneas de cambio.
Fuente: Gestión
del cambio, s.f.
De acuerdo con Barnes (1997) existen acciones básicas para conducir el cambio:

Crear una visión.

Definir en forma cualitativa y cuantitativa la estrategia, con base

en la comprensión de los objetivos, las fuerzas del mercado y los
recursos disponibles y de las fortalezas, las debilidades y el
desempeño actual y potencial.

Establecer estándares profesionales de desempeño e invertir

tiempo y esfuerzo para comunicarlos y motivar a los demás para
que se adhieran a ellos.
 Delegar autoridad, libertad y recursos a los líderes de niveles
inferiores para que se responsabilicen de implementar la
estrategia en puntos de acción operativa.

Liderar procesos colectivos de administración que apoyen la

colaboración, la cooperación y la consulta.

Establecer y confiar en sistemas de retroalimentación de

información que tengan.
Crear la estructura de éxito mediante la asignación de roles y
fijación de metas, respetando el balance entre la capacidad y la
preferencia individual para ejecutar ciertas tareas y las normas
corporativas.

Reclutar y entrenar el personal apropiado y unificar las fortalezas

organizacionales.
Como puedes observar, el liderazgo para el cambio organizacional apunta al proceso de
movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas
capacidades para enfrentar con éxito los retos adaptativos.
 Actividad de reflexión
Después de este bosquejo sobre el liderazgo y el cambio organizacional, reflexiona:

 ¿Cómo podrás darte cuenta si posees capacidad de líder?

 ¿Hasta qué punto estimulas y facilitas tu conducta de liderazgo?
 ¿Buscas la excelencia en lo que haces?
 ¿Cómo hacer mejor las cosas para conseguir el éxito?
 ¿Cómo iniciar un proceso de cambio?
 ¿Cómo resolver la tensión entre las metas y el cambio organizacional para proteger la
estabilidad y simultáneamente administrar el cambio en las áreas que están bajo tu
responsabilidad?
 ¿Quieres diferenciarte de tus competidores?
 ¿Qué mensajes quieres transmitir, y a quiénes?
 ¿Quieres cambiar la cultura de la organización de la que formas parte?
El capital humano constituye el eslabón y agente fundamental de todo proceso de cambio.
Las personas son el propio instrumento de cambio y según sus actividades, motivación,
conocimientos, disposición a trabajar en equipo, espíritu de colaboración, cooperación real,
comportamientos, creencias, hábitos, percepciones y emociones serán capaces de orientar a
las organizaciones, de las que son parte, hacia el éxito.
 Competencias para el liderazgo
En el marco de la globalización, las comunicaciones sin fronteras y la efectividad humana
centrada en el desarrollo y las altas tasas de cambio demandan a las empresas una
competitividad creciente basada en fuertes incrementos de productividad, calidad e
innovación, lo que conlleva la necesidad de búsqueda de nuevas formas de enfrentar
desafíos. Por su parte, a las personas se les demanda mayor rendimiento e incremento de
habilidades a través de procesos de aprendizaje, capacitación y desarrollo permanente.

Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles.

Henry Ford

La identificación de los factores que generan liderazgo en las organizaciones desemboca en

el concepto de competencias, que surge a raíz de dos situaciones: por la necesidad de
mejorar el nivel competitivo de las organizaciones a partir del desempeño de las personas, y
de la inquietud por analizar los factores que pueden predecir un desempeño exitoso de
alguien en un puesto de trabajo, según las necesidades de competitividad de la empresa.
Una competencia está
La competencia laboral es la
compuesta por factores que
capacidad necesaria para realizar
van más allá de la capacidad
un trabajo eficazmente y producir
técnica de hacer algo; incluye
los resultados deseados por la
aptitudes, valores y motivos.
organización. Está conformada por
Responde, además, a la
conocimientos, habilidades,
historia de vida del individuo,
destrezas y comportamientos que
sus experiencias y
los trabajadores deben demostrar
conocimientos y a las
para que la organización alcance
características del entorno en
sus metas y objetivos.
el cual se ha desarrollado.
Es así como un buen resultado de una persona en una organización viene acompañado de
un conjunto de factores adicionales a su preparación en cuanto a conocimiento y técnicas;
factores que incluyen: motivación, rol social, valores, entre otros.

Algunas competencias de liderazgo son:

Integridad y confianza.
A las personas que tienen esta competencia se les considera directas y
honestas; se caracterizan por decir la verdad de manera adecuada y
constructiva. Son personas discretas que admiten sus propios errores sin
culpar a otros y no fingen para obtener beneficios personales.

Hábil estratega.
Las personas que poseen esta competencia pueden predecir con exactitud las
consecuencias y tendencias futuras. Poseen gran conocimiento y amplia
perspectiva. Pueden describir de forma clara situaciones y perspectivas creíbles
de posibilidades y probabilidades. Son capaces de idear estrategias y planes
competitivos e innovadores.
 Capacidad para escuchar.
Las personas que se caracterizan por desarrollar esta competencia saben
cómo escuchar atenta y activamente a las personas hasta el final. Pueden
repetir exactamente las opiniones de las personas aunque no estén de
acuerdo con ellas.

Administración de innovaciones.
Las personas que tienen esta competencia saben cómo poner en práctica las
ideas creativas de los demás; así como distinguir las ideas creativas y las
sugerencias que darán resultado. Se caracterizan por saber cómo manejar el
proceso creativo de los demás, cómo estimular la propuesta de nuevas ideas
y determinar el modo en que las ideas propuestas afectarán al mercado.
Perseverancia.
Las personas con perseverancia llevan a cabo todo con energía, empuje y
deseos de terminar su cometido. Rara vez dejan un trabajo sin terminar,
aun cuando surgen problemas o dificultades.

Obtención de resultados.
Las personas que poseen esta competencia siempre confían que
superarán las metas con éxito. Mantienen su concentración en los
objetivos por alcanzar. Piden mucho de sí mismos y de los demás para
conseguir buenos resultados.
Dirección de personal.
Las personas que desarrollan esta competencia saben cómo establecer
directrices claras, fijar objetivos ambiciosos, distribuir adecuadamente el
trabajo y comunicarse claramente con otros. Presentan las tareas por
realizar de una manera planificada y organizada. Mantienen un diálogo
recíproco sobre las tareas y los resultados obtenidos. Hacen que las
personas realicen su trabajo de la mejor forma posible.

Manejo de situaciones ambiguas.

Las personas con esta competencia son capaces de enfrentarse y
adaptarse a los cambios de forma eficaz. Pueden tomar decisiones y
actuar sin contar con toda la información. Puede controlar las situaciones
de riesgo y de incertidumbre.
Interés por el cliente.
Personas que se esfuerzan por cumplir las expectativas y satisfacer las
necesidades de clientes internos y externos. Obtienen información de los
mismos clientes y la utilizan para mejorar los productos y servicios.
Establecen y mantienen buenas relaciones con los clientes y logran que ellos
les brinden su confianza y respeto.

Negociación.
Las personas que tienen esta competencia son hábiles para llevar a cabo
negociaciones con grupos pertenecientes, o no, a la organización en
situaciones difíciles. Son capaces de solucionar las divergencias con
discreción y obtener concesiones sin dañar las relaciones. Pueden ser
directas, enérgicas y diplomáticas a la vez. Obtienen rápidamente la
confianza de los demás participantes en la negociación. Se caracterizan por
saber cuándo es el momento oportuno de hacer las cosas.
Oportuna toma de decisiones.
Las personas que poseen esta competencia toman decisiones
oportunamente, a veces sin contar con toda la información necesaria,
cuando hay plazos fijos y bajo gran presión.

Resolución de problemas.
Las personas que desarrollan esta competencia se caracterizan por
emplear la lógica y los métodos rigurosos para resolver eficazmente
problemas difíciles. Agotan todos los recursos a fin de encontrar
soluciones. Son capaces de detectar los problemas ocultos. Saben analizar
los problemas con objetividad. No se conforman con lo evidente y no se
dejan llevar por respuestas fáciles.
Agudeza comercial.
Las personas que poseen esta competencia saben cómo funcionan los
negocios. Tienen conocimientos sobre políticas, prácticas, tendencias,
desarrollos en comercio electrónico e informaciones actuales y futuras que
afectan a su empresa u organización. Están al tanto de las estrategias y
tácticas del mercado.

Rango de intereses.
Las personas que desarrollan esta competencia examinan todas las
posibilidades de un asunto o desafío. Tienen múltiples intereses y metas,
tanto personales como profesionales. Son capaces de pensar de forma
global. Pueden analizar los múltiples aspectos y efectos de un asunto y
proyectarlos a largo plazo. Saben claramente qué quieren en la vida, ya
que han definido propósitos.
Nuestros valores y filosofía determinan, en gran medida, qué competencias utilizaremos con
mayor frecuencia, lo que permitirá definir nuestro perfil de competencia e identificar el de
los demás. No obstante, las organizaciones también juegan un papel fundamental, pues
determinan las competencias que más necesitan a partir del diseño de modelos para
seleccionar y desarrollar perfiles profesionales según sus necesidades, y por otro lado,
creando sistemas de certificación que aseguren la calidad de desempeño de un trabajador
en el mercado laboral.

La certificación laboral es la forma de garantizar los requisitos

mínimos asociados a un desempeño, de acuerdo con los objetivos de
la organización. Reconoce las calificaciones ocupacionales de los
trabajadores, independientemente de la forma en que fueron
adquiridas.
Un estudio realizado en 2011 por el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de
Competencias Laborales (CONOCER) señala determinados perfiles ocupacionales y
competencias requeridas para las distintas ocupaciones en México, con base en la opinión de
empresarios y trabajadores del país. Esta información está disponible en
[Link]
[Link]. Puedes consultar el sitio a fin de conocer los requerimientos de la demanda
laboral.

Las competencias, al igual que los perfiles, no son únicas ni mágicas, esto es, no deben
generalizarse como factor de éxito; sin embargo, los modelos de competencias de las
organizaciones indican lo mínimo esperado para un resultado deseable, acorde con sus
necesidades y cultura. De ahí la necesidad de generar competencias competitivas basadas
en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan en cada empresa.
 Actividad de reflexión

A partir de las diferentes competencias de liderazgo expuestas, reflexiona:

 ¿Qué debes hacer para lograr una transformación?
 ¿Hasta qué punto es tu conducta motivada o controlada por tus valores, creencias o
prioridades personales?
 ¿Qué papel o papeles administrativos quieres desempeñar en una organización: gerente-
director de proyectos, presidente de la junta, estimulador-facilitador o consultor?
 ¿Cómo quieres que te vean: visionario, empresario, conductor/gerente, o solamente
ejecutivo de negocios?
 ¿Qué aspectos debes desarrollar para un mejor desempeño?

La definición de un conjunto de competencias de índole personal, social y directivo en cualquier

organización resulta una tarea compleja, debido a que las competencias están estrechamente
relacionadas con las necesidades de un contexto específico.
 Herramientas de gestión
Frente a los continuos cambios en el entorno, el desarrollo profesional y la empleabilidad se
ven cuestionados e incluso se ponen en crisis. Por este motivo las organizaciones examinan
sus actuales conceptos, principios, valores y prejuicios sobre su entorno, el mercado, la
competencia y las tendencias para saber cómo y cuándo gestionar el cambio y renovarse. De
ahí la necesidad de las organizaciones por contar con profesionales con capacidad para
liderar en un contexto de crecimiento, cambio e innovación, trabajar en equipos de alto
desempeño, enfocados en desarrollar productos y servicios creativos y, al mismo tiempo,
generar resultados extraordinarios para competir eficientemente.

A partir de un enfoque práctico, y mediante el uso de ciertas herramientas, es posible

gestionar los cambios personales, de la organización y del entorno con el fin de aumentar la
rentabilidad y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo. Con las herramientas de
gestión podrás recorrer las ideas desde que nacen hasta que se convierten en una
transformación exitosa, así como identificar las competencias y habilidades necesarias para
crear, liderar y gestionar equipos hacia la excelencia con resultados extraordinarios. A
continuación se exponen algunas de esas herramientas:
Liderar la idea.
Consiste en gestionar las tres etapas del cambio: primero, crear la
necesidad del cambio; segundo, crear comprensión y emociones
positivas organizativas y, tercero, asegurar una planificación creíble
desde el punto de vista de resultados. Asegurar que la organización
sienta la idea como propia y crea en ella.

Crear equipos de cambio.

Se trata de liberar la colaboración necesaria para hacer realidad la
idea, en el sentido de que en equipo se conseguirá hacer que los
efectos de la idea sean más amplios.
Comunicar e involucrar.
Cuando empiece a funcionar la idea, se debe asegurar que los
indicadores que informan sobre su avance transmiten lo que se
necesita en cada momento.

Fijarse en los procesos y en las tareas.

Para convertir en realidad los planes se requiere que haya personas
de la organización, o de fuera, que cambien sus tareas, para
modificar procedimientos y hacer un seguimiento detallado de los
cambios.

Desarrollo organizativo y cultura.

Las creencias, valores y formas de comportarse pueden ser los
enemigos de las nuevas ideas. Por tanto, se deben gestionar
parámetros de la cultura de cambio para comprenderla e
implementarla.
Movilizadores de personas.
Se requiere conocer las herramientas que actúan sobre las
motivaciones y emociones de las personas, para alinearlas a la idea:
retribución, reconocimiento, formación, gestión del conocimiento,
competencias, entre otros.

Desarrollo personal.
Es la principal herramienta del desarrollo organizativo. Si se
desarrollan el saber, las competencias y los valores de las personas
se propiciará el cambio cultural; en otro orden, para cambiar la
cultura y el saber de las organizaciones es necesario cambiar a las
personas.
Existen otras alternativas para gestionar el cambio. Kotter (citado en Gómez, 2017) ideó 8
pasos para promover transformaciones en organizaciones y empresas, tecnológicas o de
cualquier otra índole. A continuación se exponen:

Establecer el sentido de urgencia.

Se debe crear la necesidad de despertar el interés de la organización y
mostrar los datos reales y fuentes fiables de las tendencias del mercado
para hablar sobre el cambio. Según Kotter se requiere el apoyo de 3 de cada
4 personas influyentes de la organización para tener esperanza de cambio.

Formar una coalición.

A partir del apoyo de las personas dentro de la organización, se debe
formar un equipo de trabajo que represente todas las áreas de la empresa y
pedir compromiso emocional de los miembros. A veces se necesita implicar
a la Dirección en una reunión con los trabajadores de la empresa, para que
facilite la colaboración y reconozca delante del personal que tú te vas
encargar de liderar el cambio; así podrás exponer ante todos lo que vas a
requerir del personal a corto, mediano y largo plazo.
Crear una visión clara del cambio.
Es primordial crear una visión clara, comprensible y tangible de los
beneficios del cambio. Para ello es necesario centrarse en los valores que
son necesarios para el cambio y establecer una estrategia. Las personas
colaboran más cuando comprenden por sí mismas que el cambio beneficia.
Por ejemplo: si se incorpora un programa informático que agilice algunos
pasos de registro, que minimice formularios a rellenar para realizar un
proceso en menos tiempo, es probable que la persona que se encarga de
realizar dicha tarea, y tenga problemas para cumplir en tiempo y forma,
acepte con entusiasmo este cambio, ya que mejorará su calidad de vida en
el trabajo. Para ello debe saber cómo hacerlo y que tendrá a una persona
que le ayude si tiene alguna incidencia, de esta manera aceptará el cambio y
colaborará con mayor entusiasmo.
 Comunicar la visión.
Para que el personal colabore se debe explicar la finalidad del cambio y
cómo se va a realizar. Una vez realizado el cambio es necesario
demostrar los resultados a los demás, aclarar las dudas que tengan y
brindarles la seguridad necesaria para calmar su temor al cambio.

Eliminar los obstáculos.

Puede haber personas en la organización renuentes al cambio, para ello se
recomienda implicar a personas aliadas para que transformen a los reacios.
Se debe premiar y reconocer a los que ya han hecho el cambio, o bien
colaboran para realizarlo.
Triunfos a corto plazo.
Se debe mostrar a todos los trabajadores los resultados positivos del cambio
para que las voces críticas negativas se pacifiquen con el peso de los
resultados. Por ejemplo, en la implantación del sistema de gestión, cuando se
realice una auditoría interna se debe informar a todos los trabajadores del
éxito de dicha auditoría y de la evolución tan positiva que ese resultado
significa para la empresa.

Mantener la inercia.
Se debe realizar un análisis profundo de lo que está funcionando y de lo que
no; no dar nada por ganado antes de tiempo, sino pensar en la mejora
continua e ir corrigiendo sobre la marcha. Muchas veces los responsables
de calidad tienen que realizar las tareas para ayudar y ser un soporte para
quien lo necesite. Cuando los trabajadores ven que en un momento dado se
les brinda ayuda tienden a colaborar sin ninguna condición.

Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

Sucede cuando el cambio ya forma parte de la operatividad de la empresa.
Fuente: Vela, 2016.
Como lograste observar, las herramientas presentadas permiten entender el
comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y establecen las
bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de las ideas nuevas. Por ello se
recomienda crear ilusión, dar confianza y motivar, crear ideas y ponerlas en práctica, con
carácter inclusivo, y así propiciar el aprendizaje y crear las oportunidades de cambio.
 Actividad de reflexión

Ahora que tienes conocimiento sobre algunas herramientas de gestión de cambio, reflexiona:
 ¿Los cambios se deben planificar?
 ¿En qué pueden ayudarte estas herramientas?
 ¿Cómo las aplicarás en algún ámbito de tu vida o empresa?
 ¿Cómo ayudarán estas herramientas a gestionar cambios?
A lo largo de este tema se enfatizó en la importancia de liderar y diseñar procesos para
impulsar la cultura de cambio en las organizaciones, que promuevan la innovación y mejora
continua; así como evaluar a las personas que aporten información útil para la formación y
liderazgo de equipos. Ahora conoces la importancia de contar con un líder capaz de manejar
exitosamente periodos de cambio, crisis o conflicto, para crear una cultura de innovación y
crecimiento, orientada al logro de resultados en la organización. Esperamos que la
información brindada en este tema sea de utilidad en tu desarrollo personal o desempeño
profesional.
 Proyecto Integrador
En este recurso revisaste la importancia de ser líder para gestionar el cambio organizacional,
a partir del desarrollo o adquisición de diversas competencias que permiten responder y
adaptarse a las necesidades de cambio en contextos específicos.

Ahora es momento de desarrollar tu problema prototípico a partir de los siguientes pasos:

1. Analiza tu propia práctica y elabora un listado de aspectos de tu vida en los que te gustaría
mejorar en relación con los conceptos de liderazgo y cambio organizacional.
2. A partir de la lista, elige el que necesite mayor esfuerzo y construye un problema central a
resolver.
3. Elabora una contextualización del problema elegido a partir del análisis de sus múltiples
relaciones. ¿Realmente qué se requiere para iniciar el proceso de cambio? ¿Cuál es el cambio
que se requiere lograr (factores humanos, factores estructurales o factores tecnológicos)?
¿Se está preparado para el impacto del cambio? ¿Cómo será medido el cambio?
4. Ubica el núcleo del problema. Determina si lo que se busca es nuevo, diferente y en qué
medida. ¿A qué áreas y personal afectará el cambio?
5. Describe el problema. ¿Qué se necesita para cambiar?
6. Enumera las posibles soluciones del problema. ¿A quién beneficiará el cambio?

Finalmente compara tu propuesta de solución con los ejemplos planteados por los demás
estudiantes para observar otras problemáticas y sus posibles soluciones.
 Referencias
Arias, J. A. (2013). Liderazgo en el cambio organizacional. Disponible en
[Link]
Arias, J. A. (2015). 19 ideas sobre liderazgo y gestión del cambio. Disponible en
[Link]
Barnes, T. (1997). Cómo lograr un liderazgo exitoso. Bogotá: McGraw-Hill.
Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales. (2012). Estudio que
contribuye al fortalecimiento de la estrategia de promoción y desarrollo del Sistema Nacional de
Competencias. Disponible en
[Link]
pdf
Contreras, F. y Barbosa, D. (mayo-agosto, 2013). Del liderazgo transaccional al liderazgo
transformacional: implicaciones para el cambio organizacional. Revista Virtual Universidad Católica
del Norte, (39) 152-164. Disponible en [Link]
Gallardo, V. (2014). 7 herramientas de cambio para superar el 66% del fracaso en la innovación.
Disponible en [Link]
superar-el-66-del-fracaso-en-la-innovacion/
Gestión del cambio [Imagen]. (s.f.). Disponible en [Link]
[Link]
Gómez, A. (2017). 8 pasos de Kotter: herramienta de gestión del cambio. En Asesor de Calidad [Blog].
Disponible en [Link]
[Link]#.WYnYtIQ1-M8
Páez, I. (2004). Competencias para el liderazgo gerencial. Disponible en
[Link]
Vela, A. (1 de diciembre, 2016). Gestión del cambio a través de las 8 claves de John Kotter
[Infografía]. Disponible en [Link]
de-las-8-claves-de-john-kotter-infografia-infographic/