Materia: Tópicos Avanzados De Calidad.

Docente: M.C.I. A. Linares Gómez Patricia.

Alumna: Alvarado Hernandez Perla Guadalupe.

Carrera: Ingeniería En Procesos y Operaciones

Industriales.

Grado y grupo: IPOI 9°C.

Manual Unidad 1: Introducción a la teoría de sistemas.

Reynosa,Tamaulipas 13/06/2021

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 Unidad 1:
Introducción a la
teoría de sistemas.

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Tema 1: Introducción a la teoría de sistemas:

 Abiertos: Los sistemas abiertos son los conjuntos estructurados que

mantienen una relación relativamente constante con el medio en que
están inmersos, es decir, con su contexto. Esta relación con el medio
impacta tanto en el sistema como en el medio, es decir que están
mutuamente condicionados.

 Cerrados: Los sistemas cerrados son aquellos que tienen un

comportamiento autónomo, y no tienen una interacción con otros agentes
físicos situados fuera de él. No existe una relación de causalidad ni una
correlación con nada que está por fuera, y por lo tanto pueden sobrevivir
en base a sus propios mecanismos de funcionamiento.

 Abstractos: Son aquellos que están compuestos por ideas, conceptos y

órdenes. Por ejemplo, un sistema abstracto abierto es el software de una
computadora conectada a Internet.

 Concretos: Se refiere a todo conjunto de elementos interrelacionados que

esté compuesto de cosas, objetos o seres que tengan existencia física.
Por ejemplo: el sistema de cañerías de una casa, dentro de una ciudad.
El sistema está compuesto por objetos reales (caños, grifos, desagües) y
está relacionado a un contexto mayor, que es la provisión
de agua corriente de la ciudad.

 Límite de frontera: En teoría de sistema, la frontera o límite de un sistema

es una línea (real y/o conceptual) que separa el sistema de su entorno o
suprasistema.

La frontera de un sistema define qué es lo que pertenece al sistema y qué

es lo que no. Lo que no pertenece al sistema puede ser parte de su

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 suprasistema o directamente no ser parte. Establecer el límite de un
sistema puede ser sencillo cuando hay límites físicos reales y se tiene bien
en claro cuál es el objetivo del sistema a estudiar.

 Elementos: Los elementos que componen un SISTEMA son entrada,

salida, proceso, ambiente, retroalimentación. Las entradas son los
elementos de que el sistema puede disponer para su propio provecho. Las
salidas son los objetivos resueltos del sistema; lo que éste se propone, ya
conseguido. El proceso lo forman las «partes» del sistema, los actos
específicos.

Para determinarlos es necesario precisar las misiones, tareas y

actividades que el sistema debe realizar para lograr el producto deseado.
Son misiones los elementos principales que se deben realizar para lograr
los resultados del sistema. Son funciones los elementos que deben
hacerse para realizar cada una de las misiones. Son tareas las actividades
que deben hacerse para realizar cada una de las funciones.

El ambiente comprende todo aquello que, estando «fuera» del control del
sistema, determina cómo opera el mismo. Integra las cosas que son
constantes o dadas; el sistema no puede hacer nada con respecto a sus
características o su comportamiento.

La retroalimentación (feed-back) abarca la información que se brinda a

partir del desempeño del producto, la cual permite cuando hacia ocurrido
una desviación del plan, determinar por qué se produjo y los ajustes que
sería recomendable hacer. Nadie puede jactarse de haber estipulado los
objetivos generales correctos o una definición correcta del medioambiente
o una definición precisa de los recursos, ni una definición definitiva de los
componentes.

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 Por lo tanto, una de las tareas del sistema ha de ser la de brindar
información que permita al administrador informarse de cuándo son
erróneos los conceptos del sistema y qué ajustes deberá realizar en el
mismo.

 Subsistemas: Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y

relaciones que responden a estructuras y funciones especializadas dentro
de un sistema mayor. En términos generales, los subsistemas tienen las
mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitación es
relativa a la posición del observador de sistemas y al modelo que tenga de
éstos. Desde este ángulo se puede hablar de subsistemas, sistemas o
supersistemas, en tanto éstos posean las características sistémicas
(sinergia).

 Supra sistemas: Un suprasistema o supersistema, es el sistema que

integra a los sistemas desde el punto de vista de pertenencia. En otras
palabras, es un sistema mayor que contiene sistemas menores. En teoría
de sistemas, los niveles de organización (o jerarquías) se refieren al orden
en distintos niveles de organización de los sistemas más simples a los más
complejos

Tema 2: Concepto de proceso y su enfoque a sistemas:

Sistema: Podríamos encontrar diversas definiciones de sistema, pero debemos

considerar que todas ellas están desarrolladas de manera intuitiva debido al
quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo, podemos tener una idea que
describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactúan con un
objetivo común. Todo sistema está integrado por objetos o unidades agrupadas
de tal manera que, constituya un todo lógico y funcional, que es mayor que la
suma de esas unidades.

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Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como
sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría realizar
cada una de sus partes individuales. Una sola función no es capaz de producir
algo por sí misma. Una empresa no puede vender el producto que no puede
elaborar.

No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las

diversas partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinérgico
en el cual el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones
individuales de sus partes.

Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el
mismo tipo de interacción, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente
semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas,
se pueden aplicar a otro.

El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodológico que sirve como guía para

la solución de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la dirección
o administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y
lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución.

El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y

la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y
estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas
y sus planes para un problema específico.

El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto

(acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada
en tres grandes subsistemas:
 Formulación del problema

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  Identificación y diseño de soluciones
 Control de resultados

Esto indica que los lineamientos básicos de trabajo son:

 El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como
un sistema (formulación del modelo conceptual).
 El desarrollo de esquemas metodológicos para orientar el proceso de
solución de problemas en sus distintas fases.
 El desarrollo de técnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, así
como para obtener y
 analizar la información requerida.

El enfoque de sistemas tiene como propósito hacer frente a los problemas cada
vez más complejos que plantean la tecnología y las organizaciones modernas,
problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y para lo que es
fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones,
restricciones del medio ambiente, etc.).

La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento común para justificar la

necesidad del enfoque de sistemas, consiste en señalar que en la actualidad se
enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas cada vez más
complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema
bajo estudio están íntimamente relacionados ya que el sistema mismo interactúa
en el medio ambiente y con otros sistemas.

Un ejemplo es el transporte, cuyo estudio lleva a considerar no sólo equipo,

infraestructura, demanda y operación, sino también variables del entorno tan
diversas como tecnología, contaminación, normatividad, seguridad, reordenación
y uso del suelo, factibilidad financiera, etc.

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El número de ejemplos de este tipo puede ampliarse fácilmente (una empresa,
un centro de abasto, o un sistema de información) e incluso llevarse a niveles
macro al citar la estrecha vinculación que existe entre factores como pobreza,
delincuencia, educación, salud, empleo, productividad, inflación, votos
electorales, etc.

Proceso de Solución de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas:

Subsistema Formulación del Problema: Tiene como función el identificar los

problemas presentes y los previsibles para el futuro, además de explicar la razón
de su existencia y para su comprensión se divide de la siguiente manera:
 Planteamiento de la problemática.
 Investigación de lo real.
 Formulación de lo deseado.
 Evaluación y diagnóstico.

Subsistema Identificación y Diseño de Soluciones: Su propósito es plantear y

juzgar las posibles formas de intervención, así como la elaboración de los
programas, presupuestos y diseños requeridos para pasar a la fase de ejecución,
este punto está dividido en:
 Generación y evaluación de alternativas.
 Formulación de bases estratégicas.
 Desarrollo de la solución.

Subsistema Control de Resultados: Todo plan estrategia o programa está sujeto

a ajustes o replanteamientos al detectar errores, omisiones, cambios en el medio
ambiente, variaciones en la estructura de valores, etc.
Y este punto está dividido de la siguiente manera:
 Planeación del control.
 Evaluación de resultados y adaptación.

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 Unidad 2:

Sistemas de calidad .

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Tema 1: Introducción al Sistema de Gestión de Calidad:

Aburto (1998, p. 15) en su libro administración por calidad, menciona que “es
esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, éstos por sí
solos, no logran el objetivo”. Tales esfuerzos para que sean efectivos requieren
de la orientación que los encamine en la dirección correcta. Una manera de
lograrlo es desarrollando un SGC adecuado a las necesidades de la empresa.

La gestión de la calidad como lo menciona Ruiz-Canela (2004, p. 6) tiene

“impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva,
poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente”. Así,
el sistema de calidad hace que las actividades que se desarrollen se realizan
bien a la primera vez de llevarlas a cabo y no se produzcan errores.

Ruiz- Canela (2004, p. 7) nuevamente nos menciona que “la calidad se basa,
junto con la rentabilidad del negocio, en la satisfacción del cliente, el cual cobra
un papel esencial en la negociación y excelencia permanente en todas y cada
una de las acciones de la empresa”. Ya que, con tantos factores involucrados en
la administración de la calidad que exigen a las empresas el cumplimiento de las
demandas del mercado, resulta esencial que una compañía tenga un sistema
claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas
las actividades clave que son necesarias en todas sus operaciones. Puesto que
esto a las pequeñas empresas les proporciona un fundamento sólido que las
prepara para competir contra grandes consorcios brindando la confianza a los
clientes de que ofrecen productos y/o servicios de calidad.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa

de una cultura oral a una cultura escrita, en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos
de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de

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atención y servicio que se brinda al cliente. La gestión del sistema de calidad
está caracterizada según Moreno-Luzón (2001, p. 29) por “la eficiencia, la
eficacia y la equidad; así como el establecimiento y mejora de flujos de
información que proporcionen toda la información relevante en cada área, y
formas de coordinación entre unidades que permitan el suficiente ajuste entre las
mismas”. De modo que la organización busque mejoras en la comunicación entre
sus miembros y así facilite el desarrollo efectivo de procesos orientados a la
mejora continua y a la satisfacción del cliente.

En sí, un SGC persigue la satisfacción de los clientes externos e internos,

poniendo un énfasis especial en la eficacia y diseñando objetivos de carácter
estratégico que orienten a la empresa. Precisamente Ruiz- Canela (2004, p. 19)
menciona que “no se trata de gestionar la calidad de la empresa sino de gestionar
la empresa con calidad”. Esto permite que el sistema dé un alcance amplio a
todos los niveles de la organización, con la dirección general especialmente
comprometida, puesto que el desarrollo, implicación y compromiso de las
personas, se considera como una fuente de ventaja competitiva. De hecho,
Feigenbaum (1961) ya manejaba tal compromiso en sus teorías puesto que
consideraba los equipos de trabajo interfuncionales como el elemento esencial
que permitiría canalizar y gestionar las interdependencias entre unidades de
trabajo.

Con el diseño del sistema, Besterfield, (2003, p. 259) menciona que “la
organización identificará procesos necesarios como actividades de dirección,
provisión de recursos, la realización de producto, y medición de estos,
determinará su secuencia e interacción, determinará métodos para la operación
eficaz y el control de estos procesos”. Por otra parte, el SGC supone la creación
de múltiples canales de información, tanto del exterior, como de las diferentes
unidades que componen la empresa. Como ejemplos tenemos a los
proveedores, la comunidad, los clientes, el personal, los accionistas o socios, así

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como instituciones de gobierno. Sin olvidar, que conviene que dicho sistema sea
tan amplio de acuerdo con los objetivos de calidad que se pretenden lograr.

Además, Gutiérrez (2005, p. 84) señala que “las diferentes partes del sistema de
gestión de una organización pueden integrarse, utilizando elementos comunes,
con el SGC dentro de un sistema de gestión único”. Es decir, que los objetivos
que se persiguen en este sistema complementan los objetivos de la organización
tales como los relacionados con: el crecimiento, las finanzas, el medio ambiente,
los recursos humanos y la seguridad. De esta manera se facilita la planificación,
la asignación de recursos y el establecimiento de objetivos. Cabe agregar, que
para Laboucheiz (1992, p. 269) este sistema engloba cinco conceptos claves, los
cuales “definen una perspectiva global de la calidad y constituyen la base de una
metodología rigurosa”. Tales conceptos son: la definición de exigencias, la
conformidad con las exigencias, los cero defectos, la prevención y el coste de no
- conformidad.

Uno de ellos, y que posiblemente es al que más importancia deberían de dar las
empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas es: cero defectos. El cual,
definido por Laboucheiz (1992, p. 271) como “es hacerlo bien desde el primero
momento y en todos los momentos”, es decir, no fallar en la elaboración de un
producto o en la prestación de un servicio, ya que con esto evitamos mayores
costos y pérdida de tiempo y recursos. Como menciona Lillo (2002, p. 1) el
principal aporte de un SGC “radica en el orden en que se aplican las actividades
y en la conciencia que se va creando, en torno a la calidad en las personas
involucradas, todo esto abocado en la satisfacción de los requerimientos de los
clientes.

También hay que reconocer la oportunidad que este sistema brinda para mejorar
la eficiencia y efectividad de procesos claves, al obligar a efectuar un análisis de
todos los niveles de la organización”. Por lo tanto, el implementar conlleva un

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esfuerzo que deberá ser resultado de un gran trabajo de equipo comprometido
con los objetivos de la calidad esperados.

Este esfuerzo de hacerlo bien desde la primera vez es una filosofía de trabajo al
que deben de adaptarse todos los que pretenden integrar este sistema a sus
empresas, aunque a veces lograr hacer las cosas de acuerdo a las
especificaciones establecidas tanto por la empresa o por las normas es
complicado en el primer intento, especialmente si no se encuentran debidamente
planificadas las actividades, por lo tanto, como menciona Ruiz-Canela (2004, p.
20) que el sistema de calidad es un “paradigma o modelo de gestión que persigue
centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo
necesita, con un precio competitivo y de la manera más eficiente posible”. Es
decir, que en dicho sistema tanto en su desarrollo e implantación se establecerán
estrategias para abarcar no sólo al cliente y al personal, sino también a los
proveedores, socios, e instituciones con los cuales la empresa interactúa,
permitiendo funciones y actividades coordinadas que van mejorando
constantemente.

Ramírez (2005, p. 2) establece que un “sistema de calidad sólido, con un buen

funcionamiento, constituye un factor esencial para el desempeño económico,
tecnológico y productivo de una organización, lográndose impactos de aporte
económico, científico y social”. Por lo que las empresas necesitan concientizar
ideas, planificaciones, medidas y metodologías, en función de lograr una cultura
de esta especialidad entre el personal de la organización y un desarrollo en
espiral para obtener resultados cada vez mejores. La decisión de adoptar un
SGC debe ser una decisión estratégica cuyo diseño se vea influenciado por las
fortalezas, oportunidades, necesidades, objetivos, productos o servicios
proporcionados, personal y recursos con los que cuente la organización. Es
entonces que el compromiso de la empresa con los clientes será reconocido por
la comunidad al implementar un SGC en sus procesos.

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Además de que los sistemas de gestión de la calidad toman en cuenta que cada
organización posee ciertos procesos operacionales que son críticos a la hora de
conseguir sus objetivos estratégicos los que, al ser diseñados adecuadamente,
permiten controlar los diferentes aspectos y situaciones que se puedan
presentar.

Por último, González (2007, p. 1) expresa que “el éxito de una organización
debería ser el resultado de implantar y mantener un sistema de gestión orientado
al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que resulten:
claramente comprensibles, gestionables y, mejorables con la finalidad de
asegurar la eficaz y eficiente operación y control de los procesos”. En otras
palabras, para que se obtenga éxito en la implantación de un SGC deben
basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos y, sobre todo, se debe considerar que el diseño e
instrumentación de dicho sistema dependerá de las necesidades, objetivos y tipo
de producto que proporciona una organización.

Describir los principios del SGC:

Para lograr conducir y operar una organización de manera eficiente y eficaz es

necesario controlarla en forma sistemática con el diseño e implementación de un
sistema, así como se deben seguir reglas o creencias que serán fundamentales
para hacer funcionar a la organización de una manera en que esté enfocada a la
mejora continua y centrándose en los clientes. Por lo tanto, para aplicar la gestión
de calidad se deben considerar ocho principios que a continuación se detallan:

Principio 1. Organización orientada al cliente. En este sentido Montaño (2004,

p.36) menciona que “las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de las mismas,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. Es decir, las
empresas deben enfocarse como punto de partida en el cliente, realizando una

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investigación sobre sus inquietudes, deseos y necesidades. Una vez realizado el
estudio con los resultados obtenidos, se diseñan y ejecutan las actividades que
han de cubrir tales requisitos.

Cabe señalar, como indica Alvear (1999, p.51) “el que determina quién recibe,
usa o se beneficia con las actividades que se realizan o con los productos que
manufacturan es el cliente o usuario”. Desafortunadamente, se cometen dos
errores graves, el primero de ellos es que las actividades en algunas empresas
se realizan sin considerar para qué y para quiénes las hacen; y como segundo
error, es que los gerentes piensan que invertir en una investigación de mercados
es pérdida de tiempo y dinero, por lo que optan por guiarse de suposiciones
sobre lo que sus clientes necesitan.

Estos errores conducen a que el trabajo realizado no cumpla con su verdadero

objetivo, el de satisfacer a los clientes; se tendría que hacer el trabajo dos veces
para cumplir con los estándares establecidos desperdiciándose recursos
(monetarios, materiales, tiempo, humanos) y creando un ambiente laboral de
tensión. En cambio, si se toma en cuenta a los clientes, Montaño (2004, p. 56)
afirma que se obtendrán beneficios, tales como: “incremento en los ingresos y
de la participación de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las
oportunidades del mercado, incremento en la eficacia en el uso de los recursos
de una organización para aumentar la satisfacción del cliente, y mejora de la
fidelidad del cliente”. Con esto se asegura la permanencia de la empresa en el
mercado.

Principio 2. Liderazgo. Monnich (2003, p.26) enfatiza que “los líderes establecen
unidad de propósito y dirección para la organización. Los líderes deben crear y
mantener un entorno interno en el que las personas puedan participar
plenamente en el logro de los objetivos de la empresa”. El liderazgo es esencial
ya que la gestión de la calidad necesita el esfuerzo de todos los integrantes de
la entidad. Lograr equilibrar las actividades de los diferentes departamentos y la

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convivencia entre los grupos informales es una tarea difícil. James (2000, p.16)
opina que “esta es la tarea del liderazgo estratégico para la calidad. El poder, la
responsabilidad y los compromisos compartidos no significan nada si los
miembros de la plantilla van en una dirección y los directivos en otra”. Por tanto,
la calidad implica que todos se deben desarrollar como líderes, no sólo como
gerentes.

Sorohan (1994) concluye que la diferencia entre los líderes de la calidad y los
líderes comunes radica en que los primeros aprenden y posteriormente
comparten lo adquirido. De esta manera, al implementar el liderazgo, como
subraya Montaño (2004, p. 37) “el personal entenderá y estará motivado hacia
los objetivos y metas de la organización, las actividades se evaluarán, alinearán
y se llevarán a cabo de una forma integrada” y sobre todo el flujo de la
comunicación mejorará permitiendo que las actividades se realicen sincronizadas
y así se evitará que haya discordancias entre documentos, pedidos, productos y
procesos.

Principio 3. Compromiso del personal. En todos los niveles, el recurso humano

es esencial en una organización, y su total implicación posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Por lo tanto, es
necesario motivarlos y capacitarlos en el desarrollo de sus actividades para que
no sólo logren un desempeño eficiente, sino que ellos mismos logren encontrar
la satisfacción a sus necesidades. Peter Coors, director ejecutivo de Coors
Brewing, citado por James (2222, p. 289) lo explica de la siguiente manera:
“estamos pasando de un entorno donde el supervisor dice: ésta es la forma en
que se va a hacer, si no le gusta, váyase a otro sitio; a un entorno donde el
supervisor puede crecer en los cambios, reunir sus tropas y decir: vean, ustedes
están operando el equipo, ¿qué es lo que piensan que debemos hacer?”. El
lograr la participación de los empleados ofrece muchas ventajas, entre ellas el
desarrollar las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, fomentando
en ellos la confianza, la creatividad, la innovación y, con ello, incrementar el

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compromiso hacia la organización, permitiendo que ellos comprendan los
principios de calidad y los hagan suyos.

Principio 4. Enfoque basado en procesos. Montaño (2004, p. 38) menciona que

“un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. Los procesos
comunes del negocio comprenden la adquisición de conocimientos sobre cliente
y mercados, planeación estratégica, entrega de productos, distribución,
investigación, desarrollo, medición del desempeño, es decir, todo trabajo en una
organización se lleva a cabo mediante algún proceso. La administración, diseño
y planeación de los procesos requiere un esfuerzo disciplinado que involucra a
todos los gerentes y a los trabajadores, esfuerzo que conlleva a la impartición de
cursos de sensibilización de la calidad y talleres de métodos estadísticos y otras
herramientas que les permita al personal irse identificando con los aspectos que
se irán desarrollando en el sistema de gestión de la calidad. Otros dos temas,
son la reducción de costos y tiempos, beneficios que se obtienen si las empresas
se enfocan en este punto logrando con ello obtener el uso eficaz de los recursos.

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión. “Identificar, entender y gestionar

los procesos interrelacionados en la manera como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”
(http://www.iram.com.ar/Documentos/, 2006). Es decir, que al aplicar este
principio se logrará estructurar un sistema que permita alcanzar los objetivos de
la organización de manera eficaz y eficiente, armonizando e integrando todos los
procesos que se desarrollen dentro de la entidad, y así al contar con una guía
que deben seguir, logren mejorar continuamente el sistema mediante la medición
y la evaluación. Algunos de estos sistemas son los de gestión de información y
conocimiento, sistemas de recursos humanos, entre otros.

Principio 6. Mejora continua. La mejora según James (2000, p. 122) puede tomar
cualquiera de las siguientes formas: “mejorando el valor hacia el cliente mediante

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productos y servicios nuevos y mejorados; reduciendo errores, defectos,
desperdicios y costos relacionados; mejorando la productividad y efectividad en
el uso de todos los recursos y mejorando la sensibilidad y el desempeño del
tiempo del ciclo”. La mejora y el aprendizaje deben formar parte de las
actividades de trabajo cotidiano de todos los empleados. Una de las grandes
ventajas que ofrece el aplicar este principio es en estar preparados para
reaccionar rápidamente ante las oportunidades y, así, estar a la vanguardia en
cuanto a procesos, tecnologías, productos o servicios que se pueden adquirir u
ofrecer.

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. El análisis

de los datos es fundamental para elegir la opción adecuada para resolver los
problemas que se presentan, para ello el uso de herramientas estadísticas, así
como de software adecuados para el análisis de los datos permitirá contar con
información relevante y exacta sobre los procesos o actividades de la empresa,
como puede ser el nivel de producción, los errores de productos no inconformes,
la demanda del mercado contra el inventario, y los costos y gastos. Para ello, el
personal debe contar con la capacitación y entrenamiento necesario para poder
interpretar tales datos y llevar a cabo decisiones eficaces.

Principio 8. Gestión de las relaciones. Esto implica “establecer relaciones con los
proveedores y los aliados de la organización para promover y facilitar la
comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de
los procesos que crean valor”
(http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/29.htm, 2007). Es decir,
conservar, mantener y mejorar no sólo la relación de interdependencia que existe
entre empresa y proveedor, sino armonizar los procesos que realizan ambos
para ofrecer productos o servicios de calidad. Al aplicar este principio se obtiene
flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta, a la vez que se optimizan
los costos y recursos. Por lo tanto, la normalización de estos principios es
imprescindible para mantener unos parámetros bajo control que, como explica

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Conti (1993, p. 27) “son la plataforma necesaria para asentar la filosofía de
mejora continua y la construcción de ventajas competitivas”. Puesto que estos
principios facilitan una serie de procesos y tareas estandarizados y controlados
que hacen que el diseño de un sistema de gestión de calidad cumpla con los
requisitos básicos de las normas.

DESCRIBIR LA NORMA ISO/TS-16949:2016.

ISO/TS 16949 es la norma de calidad del sector automotriz, surge por la

necesidad de que los productos alcancen la calidad, además de que el sector
automotriz sea más competitivo, productivo y realice mejoras continuas. La
institución Automotive Task Force (IATF) fue la encargada de elaborar esta
norma, se basa en la adaptación de la ISO 9001 referente a calidad para el sector
automotriz.

Los fabricantes de este sector consideran que la ISO/TS 16949 es muy

importante, sobre todo en los procesos de negociación. Además, esta norma
posibilita que se reduzcan las pérdidas de tiempo, ya que no es necesario
obtener diversas certificaciones.

La principal finalidad de la norma es conseguir la satisfacción de sus clientes,

que exigen unos niveles de calidad determinados, los cuales deben de ser
cumplidos por la empresa.

No únicamente están obligados a cumplir los requisitos de la norma

ISO/TS16949 las organizaciones que deciden de manera voluntaria implantarla,
también es necesario que todos los proveedores cumplan con dichos requisitos.
Por lo tanto, uno de los requisitos para que se produzca un contrato entre los
fabricantes y proveedores, es la necesidad de que los proveedores hayan
obtenido la certificación de la norma ISO/TS 16949.Para facilitar a los fabricantes

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cuales son los proveedores que poseen esta certificación, estos se encuentran
incluidos en una base de datos a nivel mundial.

Gestión de la calidad automotriz.

ISO/TS 16949 es el estándar de gestión de calidad para la industria automotriz

reconocido mundialmente. Reúne estándares de Europa y Estados Unidos y
provee un marco para el logro de las mejores prácticas en lo que respecta al
diseño y manufactura de productos para la cadena de suministro automotriz.

El estándar ha sido desarrollado por la IATF (International Automotive Task

Force) y reúne los procesos comunes de toda la industria. La IATF se compone
de nueve miembros fabricantes de vehículos – Ford, GM, Chrysler, BMW, VW,
Daimler, Renault, PSA Peugeot Citroen y Fiat – en conjunto con organizaciones
nacionales de comercio de automóviles de Estados Unidos, Reino Unido,
Francia, Alemania e Italia.

ISO/TS 16949 está basado en el estándar internacionalmente reconocido de

gestión de calidad, ISO 9001, y promueve la mejora continua de las
organizaciones haciendo énfasis en la prevención de defectos y reduciendo la
variación y desperdicio en la cadena de suministro.

La certificación ISO/TS 16949 es a menudo un requisito para hacer negocios

internacionalmente en el sector automotriz – no sólo ayuda a abrir nuevas
oportunidades de negocio globales, sino que también es considerada una
herramienta de gestión robusta que ayuda a las organizaciones de la industria a
crecer, competir y tener éxito.

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¿Cómo puede ayudar ISO/TS 16949 a la organización?

La industria automotriz ha sido uno de los sectores más eficientes y productivos

en la economía global como resultado de las técnicas de gestión de calidad. Ya
sea que usted esté buscando operar internacionalmente o expandirse
localmente, la certificación de los estándares provee evidencia firme de que su
sistema de gestión cumple con los requisitos del sector automotriz.
El estándar ISO/TS 16949 está probado para ayudar a entregar mejoras
comerciales tangibles como:
• Mejora la reputación corporativa – demostrando el cumplimiento con los
requisitos legales y de la industria
• Mejora la satisfacción del cliente – a través de la entrega de productos que
cumplen consistentemente con los requisitos del cliente
• Habilidad para ganar más negocios – a través de un acceso más fácil a
mercados globales, a nuevos negocios y a perspectivas de inversión
• Mejores procesos operacionales y mejor eficiencia – a través de la
implementación de un sistema de gestión único y requisitos de auditoría
reducidos.
• Mejor gestión de riesgos a través de mejor consistencia y trazabilidad de
productos y servicios.

ISO/TS 16949 es aplicable a cualquier organización sin importar su tamaño o

ubicación geográfica. Si bien el estándar establece un marco de referencia de
mejores prácticas para la gestión de calidad automotriz, está escrito de manera
que le da la flexibilidad de adaptarlo para cumplir con los objetivos individuales
de su negocio.

Esencialmente ISO/TS 16949 le pide demostrar que tiene un enfoque sistemático

para gestión de calidad específica a la industria automotriz. Una vez que usted
ha puesto en práctica los procesos y procedimientos para lograr esto, el estándar

21
le pide revisar y mejorar el sistema para garantizar mejores prácticas y un
compromiso con la mejora continua.

Los requisitos principales del estándar se ilustran a continuación:

Comprendiendo los principios de la mejora continua Las cuatro fases que

involucra el Ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar:

22
Tips para hacer que ISO/TS 16949 trabaje para usted

1. El compromiso de la alta dirección es vital para introducir el sistema

exitosamente. Asegúrese de que los altos directivos son activamente
responsables, están involucrados, aprueban recursos y están de acuerdo con
los procesos clave.
2. Asegúrese de que la organización completa y la cadena de suministro están
comprometidos con la mejora del negocio y comprométalos con una
estrategia de comunicación.
3. Establezca un equipo de implementación competente y experto para que
entregue los mejores resultados, compartiendo roles y responsabilidades.
4. Revise sistemas, políticas, procedimientos y procesos que tiene
implementados en este momento. Posteriormente compárelos con lo que
ISO/TS 16949 pide. Obtenga retroalimentación de la cadena de suministro y
de las partes interesadas sobre su actual proceso de calidad.
5. Adapte los principios básicos del estándar ISO/TS 16949 a los objetivos
específicos del negocio y del medioambiente.
6. Trace un plan bien comunicado de las actividades y plazos. Asegúrese de
que todos lo comprenden y entienden cual es su rol para lograrlo.
7. Considere utilizar un software para gestionar su sistema, el cual está
configurado para ayudarle a lograr el cumplimiento sostenido de los requisitos
clave del ISO/TS 16949.
8. Capacite a su equipo para llevar a cabo auditorías internas, las cuales le
pueden proveer de información valiosa sobre auditorías potenciales y
oportunidades de mejora.
9. Aliente a su cadena de suministro a certificarse en ISO/TS 16949 para
beneficiarse de un sistema robusto de principio a fin.
10. Regularmente revise su sistema de gestión ISO/TS 16949 para asegurar que
se mantiene apropiado, efectivo y que entrega mejora continua.

23
Calidad sector automotriz con ISO/TS 16949

La calidad del producto que se demanda en la industria automotriz requiere la

aplicación de estándares de calidad específicos que garanticen a los fabricantes
el control de sus proveedores, para conseguir las metas de productividad,
competitividad y continua mejora de la calidad que caracteriza a este sector a
nivel mundial.
La normativa ISO 16949 viene a sustituir a las normativas regionales del sector
del automóvil: QS-9000, VDA6.1, EAQF y ASQ.
IATF (International Automotive Task Force) es la organización internacional bajo
la cual se ha concebido la Norma ISO TS 16949, por lo que podemos decir que
esta norma ha sido amparada por la propia industria de la Automoción, por lo
que se ha convertido en un requisito de los fabricantes de vehículos más
importantes del sector.

En esta norma encontramos los requisitos para el diseño, fabricación, instalación

de cualquier producto del sector automotriz. Actualmente cuenta con más de
40.000 certificados a nivel mundial con una tendencia de crecimiento en torno al
10% anual. (ISO SURVEY 2010).

Ilustración 3. ISO/TS 16949 enfoque de procesos

24
ISOTS-16949 contribuye una serie de beneficios entre los que encontramos:

1. Aumento de la calidad de los procesos.

2. Concede reconocimiento internacional de los productos.
3. Reúne distintos certificados de interés en el sector automotriz a uno sólo.
4. Incremento de la cuota de mercado.
5. Refuerza la seguridad de clientes y trabajadores.
6. Optimiza recursos y lleva a cabo proyectos vinculados con la calidad de los
productos.
7. Da la posibilidad de documentar las certezas que manifiestan la calidad y
actividad de la organización.

¿Cómo es una auditoria en ISO/TS 16949?: auditando la norma

Responsabilidad de la dirección.

El primer aspecto para tener en cuenta en una auditoría de ISO TS 16949 es la

revisión de la responsabilidad de la dirección: En un sistema de Gestión de
Calidad es fundamental el apoyo de la alta dirección.
En este sentido hemos de destacar la importancia que tiene la tarea de conducir
las revisiones. Tarea que asigna la norma a la dirección, de forma que el sistema
de Gestión sea permanentemente enfocado a la mejora de la empresa, sin dejar
de lado otros aspectos como asegurar la disponibilidad de los recursos
necesarios.

Competencia, sensibilización y formación.

Los requisitos de la Norma ISO / TS 16949 en cuanto a la capacitación van más

allá de la demostración de que ha entrenado a los empleados adecuadamente,
sino que también se debe demostrar que los empleados sean competentes en

25
sus puestos de trabajo. Esto significa un paso más en la calidad, implicando a
toda la empresa en el concepto de que:

• Los empleados deben ser conscientes de su efecto sobre los objetivos de

calidad y objetivos de la organización.
• Un auditor debe encontrar las pruebas de los requisitos de competencia de
los empleados.

Otros aspectos

Una de las principales tareas de un auditor es descubrir a las organizaciones que

poseen planes complicados y muy desarrollados, pero no los ponen en práctica.
En este punto, es una buena confirmación de la correcta puesta en marcha de
un sistema de Gestión, cuando existen las evidencias de la preocupación por el
tratamiento de las no conformidades surgidas de las auditorias iniciales,
abordando a tiempo las acciones correctivas necesarias y se ponen en marcha
acciones de mejora.

Esta es la mejor evidencia de la comprensión por parte de la administración de

la empresa del sistema de Gestión, en que existe un compromiso y verdadera
participación en su mantenimiento.

Por otro lado, las auditorías deben centrarse en las actividades y los procesos
más importantes para la satisfacción del cliente. La visión de un sistema en su
conjunto es la única forma de entender el enfoque de proceso, para luego ponerlo
en práctica y así aprovechar realmente el estándar para mejorar su negocio.

26
¿Qué diferencias tiene ISO/TS 16949 vs ISO 9001?

ISO / TS 16949 está basada en el estándar de calidad ISO 9001, constituyendo

esta norma el corazón del sistema de gestión automotriz, podemos decir, sin
embargo, que la norma TS 16949 contiene aportes relevantes, los cuales vamos
a ver en este artículo.

Como primer punto destacaremos que ISO / TS 16949 incluye una nueva guía
para los proveedores de automoción.

Citando a uno de los líderes mundiales de la producción de sistemas para el

sector automotriz encontramos el punto central en el que ISO TS 16949 tiene
como aporte frente a la norma ISO 9001:

• El cambio más significativo en la norma ISO/TS 16949 es el aumento

dramático en el enfoque al cliente.
• Esta norma, tiene por tanto un énfasis mucho más relevante en la satisfacción
del cliente, hasta tal punto, que, en la intención de los desarrolladores de la
norma, en que las auditorias sobre la implantación de esta norma estén
básicamente centradas en los procesos y políticas de clientes.

En este enfoque a los procesos orientados a los clientes, la comprensión de las

necesidades del cliente debe traducirse en:

 Mejora de la comunicación con el cliente

 Constante medición del cumplimiento de los requisitos del cliente
 Satisfacción de los clientes

Para cumplir estos objetivos planteados en la nueva filosofía de esta norma,

debemos tener en cuenta con cuatro factores fundamentales:

27
1. Compromiso de la dirección… la alta dirección tiene ciertas
responsabilidades que deben aceptar en lugar de delegar a los demás.
Preparar a los altos directivos se involucren más con las auditorías de
registro.
2. Comunicación con el cliente. Al menos el 50 por ciento de la auditoría se
centrará en las necesidades específicas del cliente.
3. Medición. Indicadores, tendencias, análisis y mejora en gran medida deben
ser revisados durante las auditorías.
4. Calificaciones de Auditor Interno. Centrarse en las necesidades específicas
del cliente para las calificaciones del auditor.

Requisitos de la Norma IATF 16949:2016

Estructurada en los siguientes puntos tomados como base de la ISO 9001:2015

y 2 Anexos: Anexo A (Plan de Control) y Anexo B (Bibliografía-Suplemento
Automotriz).  Objeto y campo de
aplicación
 Referencias normativas
• Introducción  Términos y definiciones
• Objeto y Campo de aplicación  Contexto de la
• Referencias Normativas Organización
• Términos y definiciones  Liderazgo
• Contexto de la Organización  Planificación
• Liderazgo  Apoyo
• Planificación  Operación
• Apoyos  Evaluación del
• Operación Desempeño
• Evaluación del desempeño  Mejora
• Mejora

28
Responsabilidad corporativa  Aprobación del
Gestión de riesgos producto
Planes de contingencia  Plan de Control
Especificaciones de ingeniería  Análisis sistema de
 Criterios de aceptación medición (MSA)
 Características especiales Control producto no
 Revisión de requisitos conforme
 Verificación y validación Métodos a prueba de
del diseño error
 Prototipos

La Norma

Cláusula 4 – IATF 16949:2016.

Contexto de la organización.

Conocimiento de la organización y su contexto:

¿Quiénes son sus partes interesadas? ¿Cuáles son sus necesidades y
expectativas?
• Se ha de definir el ALCANCE de la certificación teniendo en cuenta el
contexto, y de forma más detallada. Se incluye las funciones de apoyo,
ubicadas en el sitio o fuera de él (tales como los centros de diseño, las
oficinas corporativas de la compañía y los centros de distribución.
• Las exclusiones permitidas se relacionan con los requisitos de diseño y
desarrollo del producto.
• La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de la calidad (Incluido el proceso documentado para la
Gestión de la Seguridad del Producto).

29
Cláusula 5 – IATF 16949:2016.

Liderazgo

La Alta Dirección de la compañía debe demostrar liderazgo y compromiso a

través de las siguientes acciones:

 Asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de

la calidad en los procesos de negocio de la Organización.
 Definiendo la Política de Calidad.
 Estableciendo roles, responsabilidades y autoridades.

30

Promoviendo el uso del enfoque a procesos (Dueño del proceso) y el
pensamiento basado en riesgos.
 Responsabilidad Corporativa (Política de prevención de la corrupción, un
código de conducta para los empleados, y una política de escalamiento ético).

Cláusula 6 – IATF 16949:2016.

Planificación

La planificación es la etapa más importante, pues de ella depende el éxito de la

implementación del sistema.
Algunos de los hitos críticos son:
 Riesgos y oportunidades. Acciones para llevar a cabo.
 Acción preventiva para la eliminación de las causas de no conformidades
potenciales.
 Establecimiento de objetivos estratégicos de la gestión de la Calidad y la
importancia de comunicarlos al personal.
 Plan de Contingencia.
 Planificación de los cambios. Los cambios se deben llevar a cabo de manera
planificada y sistemática.

Cláusula 7 – IATF 16949:2016.

Apoyo

El Sistema de Gestión se fundamenta en el uso eficiente de los recursos:

 Recursos: Humanos, Infraestructuras y Ambiente para la operación de los

procesos, de seguimiento y medición (Análisis del sistema de MediciónMSA),
conocimientos organizativos.

31


Laboratorio Interno y externo (Recomendable Acreditación ISO 17025).

 Competencia. Se ha de determinar la competencia necesaria de las personas
que realizan un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema,
subcontratación incluida.
 Se ha de proporcionar al personal, formación para su puesto de trabajo (se
debe incluir la formación en los requisitos del cliente).
 Requisitos específicos relativos a la competencia del auditor interno y del
auditor de segunda parte.
 Toma de Conciencia de política, objetivos pertinentes, su contribución al éxito
y lasimplicaciones de desviarse de lo previsto. Motivación del personal.

Información documentada (Mayor flexibilidad)

Documentación del sistema de gestión de la calidad
Manual de Calidad
Especificaciones de ingeniería (planos, manuales del proveedor…).

• Control de la configuración de los productos fabricados

• Revisión de las especificaciones técnicas: dentro de los 10 días hábiles
posteriores a la recepción de la notificación del cambio en las
normas/especificaciones de ingeniería.
• Actualización del plan de control de producción, del AMFE, etc.
• Registro de la fecha en que se implementa un cambio en la producción.

Cláusula 8 – IATF 16949:2016.

Operación

Aquí se encuentran algunas de las cláusulas más importantes de la norma:

32


Planificación y Control Operacional.

 Los requisitos y las especificaciones técnicas del producto del cliente.
 Los requisitos de logística.
 La factibilidad de la fabricación.
 La planificación del proyecto.
 Los criterios de aceptación.
 Determinación de los requisitos para los productos y servicios (Factibilidad de
la fabricación).
 Diseño y desarrollo de los productos y servicios (Desarrollo de productos con
Software).
 Control de los productos y servicios suministrados externamente (Evaluación
del riesgo del proveedor externo y desarrollo del SGC del proveedor externo).
 Producción y prestación del servicio (Plan de control; Mantenimiento
productivo total).
 Liberación de los productos y servicios.
 Control de los elementos de salida de proceso, productos y los servicios no
conformes.

Planificación de la Realización del Producto y del Proceso

33


34

Cláusula 9 – IATF 16949:2016.

Evaluación del desempeño

Una vez implementado el sistema de gestión, la norma exige un seguimiento

permanente y revisiones periódicas para mejorar su desempeño:

 Seguimiento, medición, análisis y evaluación de procesos y Satisfacción del

cliente.
 Auditorías internas a intervalos planificados.
 Revisión del Sistema por la Dirección. Se han de definir las entradas y salidas
de la revisión.

Cláusula 10 – IATF 16949:2016.

Mejora

La compañía debe asegurarse de mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia

de los procesos.

 No conformidades y acciones correctivas ya no aparecen como tal, las acciones

preventivas.
 Mejora continua

35


Unidad 3:
Técnicas de
solución de
problemas.

36
 
Tema 1: Introducción a las técnicas de solución de problemas: 8D,
5W, 1H, QC History:

 8D: Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método diseñado para encontrar la causa raíz de un
problema, idear una solución a corto plazo e implementar una solución a largo plazo
que evite la recurrencia del mismo. También es conocida como metodología de las
8 o de forma abreviada como 8D.

El origen de esta metodología se atribuye a Ford Motor Company, en 1987, quien

estandarizo el proceso para resolver problemas complejos en una secuencia de 8
pasos sistemáticos en el manual titulado «Team Oriented Problem Solving», dicho
documento cambio las perspectivas de resolución de los problemas, de un enfoque
correctivo, a un enfoque más preventivo. El objetivo del método es eliminar o
minimizar el riesgo de la reincidencia de los errores, al tomar acciones tanto en
los efectos evidentes de los problemas, como en sus causas raíces.

Cada paso es denominado “disciplina”, pues el éxito de proceso depende de la

sinergia y compromiso de cada una de las personas involucradas. Si bien surgió
como una estrategia para disminuir las no conformidades de procesos y productos
que se hacían repetitivas con el paso de los años, hoy por hoy es un método efectivo
lograr mejoras sustanciales en todos los procesos.

En síntesis, 8D es una ruta ordenada que transita un equipo multidisciplinario,

compuesta por 8 pasos predefinidos para identificar y describir un problema, analizar
de sus causas, determinar y planificar el conjunto de acciones que permitan lograr
solución efectiva, verificar el resultado de la solución y retroalimentar a los
involucrados, para mejorar el aprendizaje y la forma de aplicar el método en ciclos
posteriores, y a su vez mejorar la gestión sistémica de los problemas.

37
 
 5W: La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en contestar
seis preguntas básicas: qué (WHAT), por qué (WHY), cuándo (WHEN), dónde
(WHERE), quién (WHO) y cómo (HOW).

Esta regla creada por Lasswell (1979) puede considerarse como una lista de
verificación mediante la cual es posible generar estrategias para implementar una
mejora. Hoy en día las empresas deben ser cada vez más eficientes y efectivas, de
manera de optimizar la calidad y el precio de los servicios o productos que brinda a
sus clientes para ser competitivas y así mantener o aumentar su llegada al mercado.

Una forma de mejorar estos parámetros es mediante la aplicación de la mejora en

sus procesos. La mejora puede aplicarse como “cambios radicales” o “pequeños
cambios”. La primera opción puede aplicarse en pocas ocasiones, mientras que la
segunda opción es aplicable en forma reiterada en un mismo proceso. Es la
denominada “mejora continua”.

 1H: 5W 1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer
preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los
de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles,
analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las
declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se pregunta
con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de
un problema.

 QC History: En esta misma línea, nos encontramos con el concepto de QC

Story, o también denominado ruta o historia de la calidad, que es especialmente
conocido en Latinoamérica.

Con QC Story, se busca eliminar la causa raíz de un problema, procurando una

constancia de hábitos dentro de la organización. Con ello, no sólo eliminamos el origen

38
 
de la incidencia, sino que, además, evitamos el problema, mediante la adopción de
procesos innovadores y planeación.

En definitiva, mejorando la organización y estableciendo buenas prácticas en el

control de la calidad. Por tanto, es especialmente importante para aquellas que tengan
un Sistema de Gestión Calidad basado en la norma ISO 9001 implantado.

El QC Story es aplicable a varias de las etapas del control de la calidad.

Estas son:
• Planificación de la calidad: en esta etapa del control de la calidad, QC Story
se utiliza para la creación de estándares de satisfacción de personas.
• Mantenimiento de la calidad: sirve para conservar los estándares anteriores,
para evitar derivaciones de la calidad (generar y mantener el estándar de
control de calidad).
• Mejora de la calidad: aporta la innovación a través del redireccionamiento de
procesos, creando nuevos estándares.

Puntos clave de QC Story en el control de la calidad

• En el control de la calidad realizado a través del método QC Story se sigue
una sistemática estructurada. Pero para que ésta tenga éxito, existen una
serie de puntos clave en el QC Story:
• Considerar hechos y datos, dejando de lado las especulaciones.
• Considerar no sólo la media, sino también la dispersión.
• Conseguir la implicación de todos los integrantes de la organización, y en
especial, de los responsables de control calidad.
• Se debe considerar el proceso igual de importante que el resultado.
• Utilizar el ciclo PDCA como guía para planificar.
• Estandarizar, ya que sólo de esta manera, se obtendrán mejoras duraderas.
• Eliminar el miedo al cambio o a equivocarse.
• Motivación.

39
 
Se puede observar, que considera como eje vertebrador del control de la calidad
mediante QC Story, la práctica, el ensayo y error y, por ende, la innovación.

Tema 2: Aplicación de las técnicas de solución de problemas: 8D,

5W, 1H, QC History:

 8D:
¿Cómo aplicar las 8D?

8D parte de la premisa de ¿cómo se debe resolver un problema?, y no solo en cómo

se resuelve, en este sentido el ciclo de la resolución se subdivide en dos ciclos, un
ciclo de detección y un ciclo de prevención.

El ciclo de detección comprende la creación del equipo de mejora, el análisis

descriptivo del problema y la planificación y ejecución de soluciones temporales que
eliminan los efectos materializados del error, este ciclo buscar una respuesta
inmediata (pasos del 1 al 3).

El ciclo de la prevención, va un poco más al origen del problema y a las acciones

que pueden tomarse para prevenir su reaparición, para ello implica un análisis más
holístico del problema, su contexto, los factores de variabilidad que generaron dicho
efecto, por ello incluye un paso de análisis de causas raíces, en donde se verifica la
correlación de los métodos, maquinas, medio ambiente, materiales, mediciones y el
factor humano en el problema a prevenir, y en base a estos resultados se planifican
y ejecutan las acciones que eliminen esos focos de errores (causas raíces), este
ciclo busca una solución sostenible que prevenga la reincidencia de los
errores (pasos del 4 al 8).

A continuación, explicaremos cada una de los pasos de las 8 Disciplinas:

40

Define un Equipo para la solución del problema: Este equipo deberá ser
multidisciplinario y formado por los colaboradores involucrados directamente o
relacionados indirectamente con el problema, los cuales deben contar con los
conocimientos, habilidades y de ser posible la autoridad para tomar las decisiones de
las soluciones más efectivas para el problema.

Asimismo, será necesario explicar claramente a todos los miembros su papel, y el

alcance de sus responsabilidades, se recomienda tener un líder de equipo, quien
sería el responsable de coordinar las reuniones y hacer seguimiento al cumplimiento
de los compromisos de cada uno de los miembros del equipo.

Describe del problema: Conocer y entender claramente cuál es el problema, es vital

para para poder iniciar su resolución, una gran proporción de las soluciones que
terminan siendo ineficaces, se originan por un entendimiento inadecuado de los
problemas, aunque parece obvio, es una falla recurrente el no realizarlo o no darle
la importancia que amerita
.
La extensión de la descripción del problema, va a variar en función a la complejidad
del mismo, puede incluir datos conocidos del contexto del problema, o
investigaciones de problemas similares, como mínimo debería describir de
las características del problema. Uno de los métodos más usados para ello es 5W
+ 2H, el cual consiste en responder una 7 de preguntas que en conjunto permiten
tener una caracterización detallada de los problemas:

• What / Que?: Describe de forma breve del problema que se está presentando.
• When / Cuando?: Describe el momento en el cual se está viendo el problema
(momento del día, semana, mes, etc.).
• Where / Donde?: Describe dónde se están materializando los problemas (una
Línea de producción, una Máquina, un lugar, un producto o un proceso, etc).
• Who / Quien?: Describe a quién le sucede el problema, y si está o no,
relacionado con sus habilidades.

41

• Why / Por Qué?: Describe las condiciones aparentes, que están generando el
problema (por ejemplo, por una falla de la máquina, por una manipulación
inadecuada, etc)
• How / Como?: Describe cómo se diferencia el problema del estado normal
(óptimo), hay alguna tendencia en la que aparece el problema, es aleatoria o
sigue un patrón.
• How Much / Cuanto?: Describe como se cuantifica el problema, ¿Cuántos
problemas se dan en un dia? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánto dinero
están implicando?

Desarrolla e implementa una solución inmediata / Contención temporal: En lugar de

esperar hasta el final del proceso para solucionar el problema de raíz, en el enfoque
de las ocho disciplinas, es necesario aplicar una solución temporal desde el principio,
esta debe ser asequible, fácil de poner en práctica y fácil de deshacer una vez que se
haya seleccionado la solución permanente (cuando aplique).

Al implementar una contención temporal una vez que se ha caracterizado el

problema, es posible limitar el daño que se le hace a la organización mientras se
espera una solución definitiva y permanente que garantice la no recurrencia, por
ejemplo, en el caso de las quejas por productos no conformes, un reemplazo del
producto es una acción inmediata, que si bien no garantiza que no se vuelva a
entregar un producto en condiciones similares, si provee una solución temporal de
cara al cliente, mientras se analiza internamente las causas y se diseñan soluciones
permanente, para que no se repita con ningún cliente.

Analiza e identifica la(s) causa(s) Raíz (RCA): En esta disciplina está el corazón del
método, y es donde el equipo realmente «se pondrá manos a la obra» en lo que
respecta a encontrar una solución al problema. Una vez que se tiene la solución
temporal, es posible dedicar más tiempo en la identificación de las causas reales que
están generando el problema.

42

A este propósito, existen diferentes técnicas de análisis para responder en equipo la
pregunta ¿Por qué sigue surgiendo este problema?, como, por ejemplo, 5 ¿Por qué?,
Análisis estadístico de datos, Diagrama Ishikawa, Diagrama de Árbol, Diagrama de
Relaciones, Flujograma, Análisis de Pareto, Tormenta de ideas, Juicio experto u
otras, donde el equipo podrá identificar, valorar y priorizar las causas raíz

Desarrolla e implementa soluciones permanentes / Acciones correctivas

permanentes: En este paso se determinan las acciones correctivas con base en la(s)
causa(s) raíz identificadas con éxito previamente, por cada causa se debería definir
por lo menos una solución que se va a implementar a largo plazo con el objetivo de
eliminar dicha causa, el conjunto de soluciones a largo plazo compone el plan de
acciones correctivas que se implementarán.

Una vez que el equipo ha definido un Plan de acciones correctivas, se deben

implementar y validar cuidadosamente que el resultado producido es el deseado,
antes de implementar dicha solución de forma permanente.

Verifica y monitorea las soluciones: Verificar que las acciones tomadas hayan
logrado el resultado deseado, y sean capaces de lograrlo en diferentes contextos
con problemas similares, es una de las principales fortalezas de este modelo, pues
usualmente no se toma en cuenta la efectividad de las soluciones.

Hay diferentes formas de probar que la solución que se ha alcanzado es efectiva, a

corto plazo la forma más simple es observar la reincidencia del problema o identificar
cualquier otro problema que pudo haber surgido como resultado de estos cambios,
a mediano y largo plazo se debe hacer un monitoreo de los efectos producidos por
cada acción y por la solución en general.

Si a corto plazo, no se están logrando los resultados esperados o si la solución tiene

efectos secundarios no deseados, es necesario volver al paso 4 y tomarse el tiempo
de replantear las causas y/o las acciones para garantizar el éxito al final.

43
 
Ahora bien, una vez que se han realizado las pruebas, inspecciones, evaluaciones
y/o auditorias, y el resultado confirma que la solución fue efectiva, es hora de
comunicar e implementar de manera permanente la solución que haya elegido.

Evita que el problema se repita: Las mejores soluciones son aquellas que evitan que
el problema vuelva a ocurrir. En el paso anterior se verifico que las solucione
implementadas, solucionaron el problema de forma permanente, ahora en este paso
es necesario reflexionar y definir cómo puede organizar o estructurar la solución
permanente, para que toda la organización conozca cómo actuar y tome las medidas
para garantizar que este problema no se vuelva a enfrentar en algún momento en el
futuro.

Esta etapa permite establecer un estándar de trabajo para tratar los problemas
símiles, en procesos y productos similares o en cualquier contexto de la organización
Cierra el problema y reconoce contribuciones

Finalmente, a fin de incentivar la mejora continua, es necesario reconocer a los

miembros del equipo por su labor, en este sentido la organización debería
recompensar y felicitar formalmente a todos los colaboradores que participaron en la
solución, de esta manera se incentiva la participación, comunicando cuánto se
aprecia su trabajo en la organización, tipo de reconocimiento apropiado, dependerá
de la cantidad de trabajo realizado en el proceso y de qué problema se resolvió
finalmente.

 5W:
La extensión de la descripción del problema, va a variar en función a la complejidad
del mismo, puede incluir datos conocidos del contexto del problema, o
investigaciones de problemas similares, como mínimo debería describir de
las características del problema. Uno de los métodos más usados para ello es 5W
+ 2H, el cual consiste en responder una 7 de preguntas que en conjunto permiten
tener una caracterización detallada de los problemas:

44
 
• What / Que?: Describe de forma breve del problema que se está presentando.
• When / Cuando?: Describe el momento en el cual se está viendo el problema
(momento del día, semana, mes, etc.).
• Where / Donde?: Describe dónde se están materializando los problemas (una
Línea de producción, una Máquina, un lugar, un producto o un proceso, etc).
• Who / Quien?: Describe a quién le sucede el problema, y si está o no,
relacionado con sus habilidades.
• Why / Por Qué?: Describe las condiciones aparentes, que están generando el
problema (por ejemplo, por una falla de la máquina, por una manipulación
inadecuada, etc)
• How / Como?: Describe cómo se diferencia el problema del estado normal
(óptimo), hay alguna tendencia en la que aparece el problema, es aleatoria o
sigue un patrón.
• How Much / Cuanto?: Describe como se cuantifica el problema, ¿Cuántos
problemas se dan en un dia? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánto dinero
están implicando?

 1H:
Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque,
cuando, donde, como, para la solución de problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:

·What - Qué
·Why - Por qué
·When - Cuándo
· Who - Quién (persona)
· Where - Dónde
·How - Cómo (método)

45

Para cada una de las principales ideas que se han identifica en
una lectura pregúntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h
palabras interrogativas.

Quién: Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las
líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los
personajes.

Qué: Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas
de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. Dibujar
las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe
a usted la relación entre ellos.

Dónde: Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar
las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la
describe a usted la relación entre ellos.

Cuándo: Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de
ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares,
acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre
ellos.

Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una
lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los
personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación entre
ellos.

Cómo: Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos.•
Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores
como que describe a sí mismo la relación entre ellos.

46
 
 QC History:

Aplicación del método:

Modelo de solución de problemas «QC STORY»

PCDA FASE OBJETIVO

P Identificación del Definir claramente el problema y reconocer su

problema importancia.

P Observación Investigar las características específicas del

problema con una visión amplia y desde diferentes
puntos de vista.

P Análisis Descubrir las causas fundamentales.

P Plan de acción Concebir un plan para bloquear las causas

fundamentales.

D Acción Bloquear las causas fundamentales.

C Verificación Verificar si el bloqueo fue efectivo.

A Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A Conclusión Recapitular todo el proceso de la solución del

problema para futuros trabajos.

El método de solución de problemas «QC STORY» descrito anteriormente, es el

método japones de la JUSE (Union of Japanese Scientists and Enginers) y ha tenido
una buena aceptación en el mercado latinoamericano y se le dio el nombre de

47

«molino de viento». Para su aplicación el profesor Falconni recomienda para su
aplicación las siguientes normas:

• Utilizar el método en problemas pequeños y simples a nivel de cada sección.

• Seguir el método fielmente.
• Durante la presentación del problema se debe destacar la etapa del método
que está siendo analizada.
• Deben hacerle las observaciones necesarias a cada etapa del proceso.

48

Bibliografías:

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