Principios y métodos para el

Mejoramiento Organizacional

Gloria Ponjuan Dante

María del C. Villardefrancos Álvarez
Magda León Santos

La Habana
2005
 A MODO DE INTRODUCCIÓN

Los procesos constituyen componentes fundamentales de cualquier

sistema. En los sistemas de información tienen la característica de
determinar las salidas del mismo, es decir, sus productos o
servicios que tributan a la solución de problemas informacionales,
provocando la satisfacción de necesidades de los usuarios del
sistema.

En este texto, las autoras/compiladoras han intentado revisar la

bibliografía más actual de estos temas, que son relevantes para la
especialidad de Bibliotecología y Ciencia de la Información. Esta
literatura ha sido adaptada a estos temas y adicionalmente se han
incorporado segmentos originales elaborados por sus autoras.

La obra abarca tres partes principales:

Primera parte: Los procesos y su gestión. (elaborado por DrCs.

Gloria Ponjuan)

Segunda parte: La calidad y su gestión (elaborado por. MsC. Maria

del Carmen Villardefrancos)

Tercera parte: El Benchmarking y la Reingeniería como

herramientas de la Gestión de la Calidad Total y la Gestión de
Procesos en pos de la Mejora Continua. (elaborado por
MsC.Magda León)

Cuarta parte: Herramientas de la Calidad Total (compilada por

MsC. Maria del Carmen Villardefrancos)

Las tres primeras partes culminan con una bibliografía que apoya lo
tratado en los capítulos que integran cada una de ellas.

Las autoras esperan que estos contenidos puedan ser de gran

interés para los alumnos de esta especialidad así como para
aquellos que desde otras disciplinas también estudian otros
procesos y su gestión.

Muchas gracias.
 ACERCA DE LAS AUTORAS

GLORIA PONJUAN DANTE, Licenciada en Información Científico Técnica

por la Universidad de La Habana; Doctora en Ciencias de la Información.
Profesora Titular de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La
Habana y Jefe de su Departamento Docente de Bibliotecología y Ciencia de la
Información. Desempeñó diversas funciones en el Centro de Información y
Documentación Agropecuario, fue Vicedirectora del Instituto de Información
Científica y Tecnológica (IDICT).

MARIA DEL CARMEN VILLARDEFRANCOS ALVAREZ, Licenciada en

Información Científica y Bibliotecología por la Universidad de La Habana;
Master en Gestión de Información en las Organizaciones. Profesora Auxiliar de
la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana y Coordinadora
de la Disciplina de Servicios y Gerencia. Desempeño diversas funciones en el
Instituto de Información Científica y Tecnológica (IDICT)

MAGDA LEÓN SANTOS, Licenciada en Información Científica y

Bibliotecología por la Universidad de La Habana; Master en Gestión de
Información en las Organizaciones. Profesora Asistente de la Facultad de
Comunicación de la Universidad de La Habana. Desempeñó diversas
funciones en el Instituto de Información Científica y Tecnológica (IDICT) y en el
Centro Internacional de la Habana.
 PRIMERA PARTE

LOS PROCESOS Y SU GESTIÓN

Dr.Cs. Gloria Ponjuan Dante

 CAPITULO I

GESTIÓN DE LOS PROCESOS

Proceso es símbolo de actividad. Quiere esto decir que todo proceso implica
una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio. Existen
diferentes tipos de procesos que se realizan en toda actividad humana. En el
caso que nos ocupa, el foco de atención estará centrado en los sistemas, y
particularmente en los sistemas de información, aspecto conocido por el lector
de este texto.

Todo sistema existe para entregar una salida, o un resultado, a su ambiente.

Éste es un principio de los sistemas abiertos. Justo es recordar que los
sistemas abiertos son aquellos que sostienen un intercambio permanente con
su ambiente, se alimentan de él y entregan al mismo un resultado.

ASPECTOS GENERALES

Según Davenport y Short un proceso es un conjunto de tareas relacionadas

en forma lógica, que se desarrollan para obtener un resultado definido.

El propio Davenport la define como un conjunto de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida específica
para un consumidor o mercado específico.

Así pueden distinguirse los elementos que aparecen en la tabla no. 1

Tabla no. 1. Principales definiciones de los conceptos medulares del tema

Proceso Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los
recursos pueden incluir personal,
instalaciones, equipos, técnicas, métodos,
información y otros.
Macroproceso Razón de ser de la organización.
Proceso Clave Proceso principal que fluye a lo largo de la
organización y agrega valor para el usuario
final. Incide de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el
éxito de la organización
Subproceso Conjunto de procesos de apoyo,
subordinados a un proceso clave. Partes de
un proceso. Su identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso
Procedimiento Conjunto de pasos o actividades que realiza
una persona para obtener un resultado
 específico. Forma específica de acometer
una actividad. En muchos casos los
procedimientos se recogen en documentos
que contienen el objeto y campo de
aplicación de una actividad; que debe
hacerse y quien debe hacerlo; cuando,
donde y como se debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y documentos deben
utilizarse y como debe controlarse y
registrarse.
Actividad Suma de tareas, normalmente se agrupan
en un procedimiento para facilitar su gestión.
La secuencia ordenada de actividades da
como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un
departamento o función.
Tarea Trabajo en sí que se realiza dentro de cada
actividad. Consiste en la aplicación de las
habilidades individuales a un conjunto de
requisitos que deben cumplirse.
Indicador Es un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
Proyecto Serie de actividades encaminadas a la
consecución de un objetivo, con un principio
y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y
procedimientos estriba en la no repetitividad
de los proyectos
Sistema Conjunto de elementos que se organizan
para cumplir con un objetivo específico.
Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada.

La figura no. 1 intenta representar gráficamente las relaciones entre algunos de

éstos.
 MACROPROCESO

PROCESO CLAVE "A"

subproceso
"B" PROCESO CLAVE "B"
subproceso
"C"

subproceso "A"

PROCESO CLAVE "C"

Figura no. 1. Relaciones entre diferentes tipos de procesos.

Los procesos de cada organización tienen sus particularidades. Eso quiere

decir que en cada organización los procesos tienen características propias. En
la figura no. 2 se intenta representar esto.

proceso "A" proceso "B"

proceso "C"
proceso "E"
proceso "D"

proceso proceso "G"

"F"

Figura no. 2. Presencia y conexiones entre procesos en una organización

Cada proceso tiene un punto de inicio y fin. También tiene vínculos con otros
procesos, a los que llamamos interfaces y se vincula a determinadas partes de
la organización, sean departamentos, grupos de trabajo, secciones, etc. La
figura no. 3 segmenta la relación entre procesos y unidades organizativas.
Obsérvese que los procesos son horizontales y las organizaciones
generalmente se estructuran verticalmente.

Unidad Unidad Unidad

organizativa organizativa organizativa

proceso "A" proceso "B"

proceso "C"
proceso "E"
proceso "D"

proceso proceso "G"

"F"

Figura no. 3. Relación entre los procesos y las unidades organizativas

Las diferencias entre procesos y organizaciones crean muchos problemas.

Provocan problemas de comunicación y deficiencias en sus coordinaciones.
Para solucionar esto las organizaciones comienzan a organizarse en función de
los procesos. Cuando asumen este principio, mejora la comunicación, la
coordinación y la calidad, las cosas se hacen más rápido y en forma más
económica.

Como cada proceso tiene un principio y un fin, es bueno tener presente que el
principio puede ocurrir en la frontera inicial del sistema con el ambiente, (o sea,
se trataría del proceso que ocurriría en el canal de entrada del sistema), o el
final puede corresponderse con el canal de salida (el que tributa a alguna salida
del sistema). También puede tratarse de procesos internos cuyas entradas y
salidas no articulan con el ambiente. En todo caso, estos procesos internos
alimentan otros procesos, por lo que TODOS tienen consumidores sean
internos o externos.

Con estas explicaciones se evidencian las características o condiciones de los

procesos:

• Se pueden describir sus entradas y salidas

• Cruza uno o varios límites organizativos funcionales
• Pueden recorrer la organización horizontalmente y verticalmente
• Los procesos responden a la pregunta “QUÉ”, no al “CÓMO”.
• Los procesos son fáciles de reconocer por los miembros de la
organización
 • Generalmente su denominación responde a los conceptos y actividades
que forman parte del mismo.

Adicionalmente, todos los procesos deben tener un responsable que asegure

su cumplimiento. Deben satisfacer el ciclo PDCA (planificar, ejecutar, verificar
y actuar) también conocido como ciclo de Deming1 que aparece en la siguiente
figura.

planificar hacer verificar actuar

(PLAN) (DO) (CHECK) (ACT)

estandarizar

actuar
seguimiento
rectificaciones constante

mejoramiento
actuar

prevención
sistemática

Figura no. 4. Ciclo PDCA

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan monitorear su
comportamiento. Estos indicadores se planifican en la fase “P”, se asegura su
cumplimiento en la fase “D”, permiten realizar el seguimiento en la fase “C” y en
la fase “A” permiten ajustar, establecer objetivos y evaluar su desempeño.

Principios relativos al diseño de los procesos

Todo proceso se desarrolla para transformar una entrada en un producto

determinado que puede ser parcial o intermedio, es decir no necesariamente
un proceso aporta un producto terminado. También un proceso puede
asegurar la obtención de un resultado que responde a determinadas
necesidades o demandas por lo que puede constituir un producto final.

1
Deming fue uno de los más destacados profesionales de la calidad. Realizó muchos aportes
al mejoramiento de los procesos en Japón en la posguerra (II Guerra Mundial) y contribuyó al
salto que este país dio y que lo convirtió en un símbolo de la calidad.
Sea un proceso conclusivo o sea parcial, siempre el proceso es guiado por sus
objetivos. Siempre se realiza algo para lograr un resultado, y ese fin que
persigue el proceso debe estar presente en sus objetivos.

Determinados factores guían el diseño de los procesos para desarrollar un

producto o servicio:

• Los requerimientos del mercado

• Tendencias de la demanda
• Restricciones
• Metas de eficiencia

Es decir, se realizan determinados procesos porque existe la necesidad y los

elementos que la caracterizan. La demanda siempre tiene sus características
por lo que el que realiza el proceso debe dominar su comportamiento.
Asimismo los que se vinculan a los procesos deben conocer sus posibilidades
de responder a cualquier demanda, así como los recursos disponibles para
poder asumir esta responsabilidad. Por último, se debe saber cómo se realiza
el proceso, sus condiciones, cuándo se puede considerar un proceso eficiente
en términos de cantidad, calidad y empleo de recursos (tiempo, materias
primas, personal, tecnología, etc.).

La capacidad de la organización para entregar productos o servicios que

respondan a lo que demanda el usuario determinará la calidad del mismo.

TIPOS DE PROCESOS

Earl identifica la presencia de cuatro tipos de procesos:

a. Procesos principales: Aquellos que afectan el aspecto central de la

organización, vinculados a sus usuarios externos y que constituyen las
actividades primarias de la cadena de valor.

b. Procesos de apoyo: Actividades secundarias de la cadena de valor que

tienen clientes internos o apoyan los procesos principales.

c. Procesos de la red de negocios: Atraviesan las fronteras de la

organización en sus vínculos con suministradores, clientes y aliados.

d. Procesos de gestión: Se ejecutan en las organizaciones para planificar,

organizar y controlar recursos.

La figura no. 5 representa lo explicado anteriormente.

 Cadena de valor
del suministrador

GANANCIAS

INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GLOBALES O
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
DE APOYO

GESTIÓN

Selección Marketing Acciones a

y Representación Entrega y favor del
adquisición ventas servicio

ACTIVIDADES
PRIMARIAS O Cadena de valor
BÁSICAS del usuario

Figura no. 5 Relación entre diferentes cadenas de valor

En este caso los procesos principales aparecen reflejados explícitamente en la

figura así como los de apoyo. Cuando se mencionan los procesos de la red de
negocios como se refleja en la figura, también se relacionan con la cadena de
valor del suministrador y con la del usuario. En los temas relativos a la
mercadotecnia2, o al diseño de servicios y sus usuarios, se pueden encontrar
muchísimos ejemplos donde queden identificados estos aspectos.

En los procesos de gestión interviene la dirección estratégica así como otros

aspectos básicos que deben ser conocidos para lograr una mayor comprensión
de los aspectos que tienen lugar en cualquier organización.

FACETAS DE LOS PROCESOS

De la tipología mencionada anteriormente se desprende que un proceso

adopta diferentes facetas, como:

1. Unidad de análisis organizacional: Orientada hacia la actividad,

esencialmente horizontal o lateral. El proceso agrupa la interdependencia,
integración y coordinación de tareas, roles, personas, departamentos,
funciones y requerimientos para entregar al cliente interno o externo un
producto o servicio.

2. Configuración organizacional: Expresa la forma, topología y fronteras. Los

procesos de la red de negocios demuestran esta conceptualización al
trascender
las fronteras históricas de la organización en la medida que las actividades de
la cadena de valor sean redistribuidas según lo que cada cuál hace mejor.

2
También se conoce como Marketing, por su denominación en inglés.
3. Enfoque sistémico de la organización: La interdependencia, interactividad,
el cruce de fronteras, la conceptualización de metas son básicamente
sistémicos. Este enfoque de entrada-proceso-salida tiene que ver con los
materiales, información, tiempo y flujos de trabajo y de toma de decisión.

4. Visión simbólica, cultural de organización y gestión: El lenguaje y la

retórica de los procesos pueden ser empleados para conseguir un cambio de
cultura. Las
organizaciones pueden ser cooperativas, comerciales, u orientadas hacia el
desarrollo social y sus procesos representan tal orientación.

5. Visión del procesamiento informativo de la organización: Los flujos

informativos son indispensables para la coordinación e integración
organizacional. Las organizaciones que se sustentan en sus procesos se
involucran en la redistribución del poder y por tanto, de su información.

6. Visión de diseño del trabajo de la organización: Tiene sus raíces en la

reingeniería de procesos y en el énfasis sobre el diseño del trabajo, los cargos
y la
eficacia. Este tema se aborda en otra parte de este libro.

7. Función natural e imprescindible de la organización: Los procesos son

reales y expresan en qué trabaja la organización, son tangibles y visibles y
responden a cómo se hacen las cosas. En muchas herramientas
organizacionales, como las políticas o los organigramas, son invisibles.

Se puede apreciar que los procesos permiten caracterizar la organización, son

su personalidad, son el reflejo de la potencialidad de la misma y por tanto
deben recibir la importancia que tienen.

INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL

La gestión de procesos no es un paso aislado en la organización. Se vincula

con otros elementos de la gestión institucional y debe integrarse
sinérgicamente en su diseño y evolución.

Algunos elementos fundamentales que interactúan con ella aparecen en la

siguiente figura tal y como la recoge la norma ISO 9000.

En esta figura aparece la interrelación entre la dirección organizacional, la

administración de recursos (incluida la información), la gestión de procesos y
las mediciones y su análisis. También en esta interrelación intervienen el ciclo
PDCA y los usuarios como consumidores de las salidas de los procesos que se
desarrollan en la organización.
 responsabilidad gerencial

gestión de recursos

C C
L L
I gestión de procesos I
E E
N N
entradas procesos salidas
T T
E A P E

C D

mediciones, análisis y mejora

Figura no. 6. Ejemplo de la interrelación de la gestión de procesos con otros procesos

organizacionales según la ISO 9000

El gestor de información o encargado de los procesos de información de la

organización, que es el que interviene en estos procesos, debe respetar estos
principios y tiene la posibilidad de interactuar con los niveles de dirección para
lograr una mayor integración de este recurso a la vida institucional.
 CAPITULO II

PROCESOS DE AGREGACIÓN DE VALOR

Un elemento básico a tener en cuenta, según Taylor3, es que la transferencia

de información es un proceso intensivo y humano, tanto en las actividades
formales que se denominan sistemas como en el uso y usos de la información,
que es a su vez la salida de estos sistemas.

Un sistema de información tiene como meta la entrega de información. Para

ello debe atender dos aspectos medulares: los procesos y el suministro de
información.
Existen enfoques que realzan el rol de la tecnología como elemento conductor
de estos sistemas. Otros consideran que los contenidos deben dominar el
pensamiento sistémico y el diseño de los mismos. Lo cierto es que ni uno ni
otro son capaces de abarcar y satisfacer las necesidades de una sociedad
donde predomina y abunda el recurso información. Son los usos de la
información, su utilidad y valor los que deben guiar estos sistemas.

EL VALOR DE LA INFORMACIÓN

En los sistemas de información, el valor se manifiesta en dos vertientes: valor

de cambio y valor de uso. Como ejemplo de valor de cambio en los sistemas
de información puede situarse el canje de publicaciones. El intercambio se
realiza a partir de determinada oferta, atendiendo a las políticas institucionales.
En algunos casos se exige la equivalencia, lo que obliga a realizar una
valoración más exacta a partir de criterios económicos.

El valor de uso es el que mayor presencia tiene en estos sistemas. La

decisión, por supuesto, está en manos del que emplea o utiliza los productos o
servicios del sistema. Cualquier valoración realizada por otra persona nunca
es igual que la que realizan los usuarios. Tampoco es posible hacer
valoraciones generales. Cada persona tiene su necesidad determinada por un
problema, y a su vez tiene conocimientos que pretende sustentar, ampliar o
complementar mediante el consumo de información. Sólo esta persona es
capaz de responder con exactitud acerca del valor de uso de esta información.

El concepto de agregación de valor es ampliamente utilizado, con diversas

interpretaciones, en las organizaciones. En este texto, se considera lo relativo
a las actividades que tienen lugar en los sistemas de información4.

Todo lo relativo al “valor” tiene una connotación especial. No constituye un

tema emergente, sino que ha sido estudiado durante años por distintos

3
Los aspectos que aparecen en este capítulo han sido mayoritariamente tomados de:
Taylor, R. S. Value added processes in information systems. New Jersey, Ablex Pub. Co-
1986, 257 p.
4
Téngase presente que cuando la autora se refiere a los sistemas de información, se está
refiriendo a los subsistemas de información que ocurren como parte de otros procesos.
expertos. Todo mensaje tiene un valor potencial que no puede ser
determinado a priori. Generalmente los sistemas de información trabajan a
nivel de sistema, y no a nivel de un mensaje individual. Por eso los sistemas
de información responden a ambientes de uso de información y estos sistemas
deben dar respuestas a estos ambientes particulares. La eficacia de un
sistema está asociada al grado en que dicho sistema atienda y responda a las
necesidades de este ambiente. Por tanto, un sistema de información es una
serie de procesos de agregación de valor que les permiten a los usuarios
o clientes obtener alternativas o ayudarlos en la solución de problemas5.
Para ello el sistema se organiza y se le asignan personas, tiempo, equipos, y
conocimientos para realizar estos procesos. Todos estos recursos forman
parte de los costos del suministro de información.

Si se enfocan los procesos de información desde la generación de nuevos

datos hasta su uso, se puede calcular el costo total (tiempo, energía, dinero,
conocimiento, equipos, etc.) que se le ha adicionado a esa información. Le
corresponde al sistema determinar quién asume los costos, es decir hasta
donde se asumen los costos por el sistema y dónde comienzan los costos que
asume el usuario, ya que los costos totales se comparten por el sistema, por
las mediaciones que se realizan y por el usuario de la información. A la larga,
las mayores proporciones deben estar distribuidas entre el sistema y el usuario.

EL SPECTRUM DE VALOR AGREGADO

Taylor diseñó un modelo al que denominó Spectrum de Valor Agregado

(Value-Added Spectrum) que abarca desde la captación y procesamiento de
datos hasta su uso final. Considera cuatro procesos generales que agrupan
actividades que apoyan ese proceso particular. Estas actividades son de
agregación de valor y se transforman en valores que constituyen la base de
este modelo.

En los sistemas de información ocurren procesos formales mediante los cuales

se incrementa la utilidad de una entrada. Esto se realiza mediante diferentes
pasos en los que se le agrega valor a estos ítems que recorren el sistema. Es
bueno precisar que el valor que se le agrega al mensaje puede ser externo o
interno, o ambos. El valor puede ser una señal tangible, como un descriptor, o
intangible, como la validez de los datos. En la figura no. 7 aparece el modelo.

5
Debe dársele mucho énfasis a este enfoque orientado hacia la solución de problemas ya que
el profesional de la información intenta permanentemente conocer de la existencia de estos
problemas para intentar aportar soluciones.
 ACCIÓN
pareamiento de metas
negociación PROCESOS
compromiso DE
DECISIÓN
CONOCIMIENTO
PRODUCTIVO
presentación de
opciones PROCESOS
ventajas
DE
desventajas JUICIO
CONOCIMIENTO
INFORMATIVO
separación
evaluación
PROCESOS
validación
DE
comparación
ANÁLISIS
interpretación
síntesis
INFORMACIÓN

agrupación
clasificación PROCESOS
formateo DE
relacionamiento ORGANIZACIÓN

DATOS

Figura no. 7. Spectrum de Valor Agregado (Taylor, 1986)

Según este autor, los conceptos de datos, información y conocimiento son

aproximados. Los datos son símbolos que “designan el estado (condiciones)
que caracterizan una entidad en un momento en el tiempo” (Dunn, 1974). En
esta figura “datos” significan:

a. datos numéricos por ejemplo, consumo de energía en un Ministerio

b. tablas de datos numéricos, por ejemplo, consumo de energía del País
por sector y año
c. datos no numéricos, por ejemplo, el nombre de la organización que se
encarga de recopilar los datos acerca del uso de la energía

Estos datos se etiquetan de varias formas según el contexto y el objetivo del

sistema. Cada sistema debe definir lo que considera como datos. Para
situar un ejemplo, puede expresarse que un original (documento) puede ser
una de los datos que ingresan al sistema. Esto no significa que un documento
científico per se no sea útil, pero en el contexto de algunos sistemas tales
documentos constituyen los datos de entrada. Este documento se convierte en
una citación bibliográfica única con una síntesis del mismo a la que se le
denomina resumen.
Tómese como ejemplo un local lleno de documentos, que han sido colocados a
medida que han ido llegando pero sin ningún tipo de tratamiento: no cuentan
con una descripción bibliográfica, no han sido indizados, no se les ha
confeccionado un resumen. Cada vez que sea necesario localizar alguno, hay
que revisar uno a uno, manipulando y hurgando en su contenido. En este caso
las fuentes de datos (los documentos) no son útiles por el esfuerzo (costo) que
hay que realizar cada vez que sea necesaria su localización. Por otra parte,
cada documento tiene el potencial de servir a usuarios que son los que
decidirían, mediante un mínimo esfuerzo, si el documento tiene o no tiene
valor. Por tal motivo, el sistema debe realizar estos procesos antes de
presentar el resultado al usuario, asumiendo el sistema la mayor proporción de
los costos.

Los datos se convierten en información cuando se establecen relaciones

entre los datos. La información no es sólo etiquetas. Es la estructura y
relaciones entre datos y aun más, las reglas y condiciones utilizadas para
establecer tales relaciones. Algo vital por tanto, es la distinción entre el
contenido informativo de un mensaje y el servicio o recursos que proveen o
contienen el mensaje (Braunstein, 1979, Machlup, 1979). Por eso se considera
que la información es el contenido del mensaje, el significado, lo que
informa o ejerce influencia en una decisión.

Los recursos de información, son los servicios, las fuentes, y las tecnologías y
sistemas empleados para generar, almacenar, organizar, trasladar y visualizar
estas fuentes. Manejamos recursos de información para aumentar la
probabilidad de que el contenido de mensajes formales, o sea, la información,
será útil para un usuario o grupo de usuarios que se encuentran en un
determinado ambiente con un determinado problema.

Para ser útil o productiva, la información debe pasar por diferentes pasos antes
de ser considerada conocimiento. En el momento en que Taylor desarrolló
esta concepción, aún no se manejaban determinadas acepciones de este
concepto, en lo que actualmente se denomina Gestión del Conocimiento.
Por tal motivo en esta explicación se empleará rigurosamente la concepción de
Taylor como parte de este Spectrum.

Para Taylor el conocimiento tiene dos propiedades o funciones. La primera

función o propiedad es la de informar, y a ésta él la denomina conocimiento
informativo.
La segunda, es una acción o está orientada a una decisión, y a ésta la
denomina conocimiento productivo. Por tanto los procesos de selección,
análisis y juicio, que primero fueron datos y luego información se han
convertido en algo que puede educar, informar y contribuir al desarrollo
personal, cultura y profesional. La educación es un proceso cognitivo que se
realiza a partir de información y que puede modificar puntos de vista, afectar
decisiones y acciones de una persona, pero que no todo se torna productivo en
el sentido práctico empleado por Taylor.

El último paso, generalmente lo realiza el usuario final, que es el que dice: “Si
hago esto, entonces pasará “A”; si hago lo otro, entonces pasará “B”. El
proceso de decisión es personal y dependerá de la validez, calidad y facilidad
de acceso, pero también del grado de correspondencia entre el conocimiento
disponible y el ambiente informacional en el que el usuario trabaje y tome
decisiones. Esta correspondencia tiene que ver con la distinción a realizar
entre “pregunta” y “problema” y que transita, por determinadas diferencias. Por
lo general los sistemas de información se han orientado a la respuesta de
preguntas, y no a la solución de problemas. Las preguntas son compromisos,
y son parte de una situación problémica mayor. Las preguntas requieren
respuestas, lo que equivale a decir que las preguntas se contestan con
fragmentos de información lo más específicos posibles. Sin embargo, los
usuarios no están muy interesados en solo recibir respuestas a preguntas, sino
soluciones a problemas. Los problemas necesitan aclaraciones, resoluciones y
soluciones. Esta distancia (que puede ser un espacio vacío) entre la salida de
un sistema formal y la necesidad de un usuario ha sido llenada por analistas,
expertos y consultantes6, que amoldan, combinan, manipulan e interpretan
información para ajustarlas a las necesidades problémicas de los usuarios
finales de la información. Estos intérpretes son parte de la cadena total de
transferencia de información entre el sistema y el usuario.

Cuando se habla de procesos de agregación de valor, generalmente se está

abordando la categoría relativa a los recursos de información y no al contenido
de un mensaje, o sea su significado. Se trata de ver cómo los servicios de
información, las tecnologías y sistemas aumentan la probabilidad de que los
usuarios que se encuentren en un ambiente dado, reciban mensajes útiles
como salida de un sistema. En este contexto, el valor de la información solo
tiene significado en el contexto de su utilidad para el usuario.

VALOR EN EL CONTEXTO DE USO

Un libro en un estante, un reporte semanal de producción, un artículo en una

revista, los datos acerca de una organización almacenados en un disco, no
tienen valor a menos que alguien los use. La persona invierte tiempo, energía
y tal vez dinero en ese ítem informativo específico y esa inversión incrementa
su valor.

Los usuarios viven y trabajan en ambientes particulares donde se generan

tareas y problemas. La estructura del ambiente, en muchas formas, determina
la información que es aceptable (que tiene valor) para la aclaración, solución o
alteración de un problema o para desarrollar una tarea. Por lo tanto, a un
mensaje se le da valor por un usuario, que ve la utilidad potencial que tiene,
porque se encuentra en un ambiente particular (ambiente de uso de
información) y puede relacionar el mensaje con el problema y tareas de ese
ambiente. .

Los generadores de mensajes (los emisores), inician el proceso comunicativo

porque consideran que tienen algo que dar a conocer o transmitir, es decir,
algo que tiene valor potencial. No siempre es así porque algunas personas
emiten mensajes por motivos diferentes. Una de las funciones de los sistemas

6
Profesionales de la información
de información es filtrar o seleccionar las entradas. En el proceso de entrada
deben tomarse decisiones acerca de lo que es pertinente o no para el sistema,
lo que reduce el ruido al usuario y eleva la eficacia del sistema. Hay que tener
en cuenta que los sistemas trabajan previendo lo que puede ser útil en el
futuro.

Ya que los mensajes tienen una potencialidad de ser utilizados, se define que
los procesos de agregación de valor son aquellas actividades de los
sistemas de información que proveen mecanismos que (a) puedan
señalizar este potencial y (b) puedan relacionar el potencial con un
problema específico en un ambiente específico. Estos mecanismos
dependen del tamaño y función del sistema que se trate.

EL MODELO ORIENTADO POR EL USUARIO Y LOS AMBIENTES DE USO

DE LA INFORMACIÓN

Como se enunció, Taylor concibió un modelo orientado por el usuario en

contraposición a enfoques orientados por los contenidos y la tecnología. Para
este autor, no sustituye esos modelos sino los complementa.

En los procesos de diseño se hace necesaria la descripción de las

organizaciones, las personas y los problemas para que sean de utilidad para el
diseño de sistemas de información y para comprender una interfaz que existe
entre el sistema y el usuario, que Taylor denominó espacio negociador. Este
enfoque no es exclusivo de organizaciones sino que puede aplicarse a otros
grupos sociales, culturales o de otro carácter. El análisis está asociado a los
patrones que pueden ser identificados y que afectan el comportamiento
informativo. Cada grupo social o profesional, cada organización tiene un
comportamiento particular con relación a la información por ejemplo,
información para gerentes, ingenieros, médicos, abogados, estudiantes,
investigadores…

El primer paso para analizar el ambiente informacional tiene que ver con la
creencia de que las personas, organizaciones y problemas pueden ser
descritos (al menos preliminarmente) en términos informativos, y que esos
datos pueden ser organizados en grupos agregados o dimensiones
generalizadas. Estos componentes pueden constituir la entrada en el diseño y
estructura de cualquier sistema de información particular y en los servicios, en
términos de dimensiones informativas importantes que reflejan el mundo del
usuario y sus valores.
 entrada de
datos e
9 información

13 11 10
espacio salidas ambiente
negociado del sistema

problema
12 operación 8
implementación
del valor agregado

ambiente de uso

1
de información

configuración del
diseño sistema

2 4 6
traducción al lenguaje diseño de tecnologías consideraciones de
informacional intelectuales diseño

3 5
descripciones de datos limitaciones y oportunidades
e informaciones tecnológicas

Figura no. 8. Modelo orientado por el usuario y ambiente de uso de información

AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE USO DE INFORMACIÓN

Las organizaciones establecen metas, estilos, recompensas y sanciones así

como canales de acceso para el uso y validación de la información. Pueden
ser grandes o pequeñas, pueden ser autónomas o ser parte de una mayor,
puede tener relaciones formales con otras organizaciones que afectan sus
procesos de información. Independientemente de su tamaño, estructura o
relaciones, la organización establece el contexto para el uso de información.
La forma en que se vean sus funciones primarias y se implementen ejerce
influencia en la transferencia de información y en su utilidad. A los efectos de
su estructura, en términos simples, cuatro factores describen una organización
informacionalmente:

a. metas, datos demográficos y clientela

b. estilo
c. flujos formales de información
d. estructuras de trabajo

Sus metas, demografía y clientela marcan la orientación y las fronteras. No es

necesario describir lo que hace una organización sino conocer cuál es su base
de conocimientos, donde están sus fortalezas, crecimiento, cómo se comporta
el proceso de innovación, y cómo se establecen o cambian sus objetivos. Es
importante conocer datos vitales de la organización: tamaño, estructura,
mercado, aspectos jurídicos, categorías ocupacionales y otros. Las
organizaciones tienen diferencias en objetivos, cultura y criterios de evaluación
para determinar sus factores críticos de éxito. Debido a esto, estos públicos
imponen restricciones para definir el valor de la información dentro de la
organización.

Cada organización provee las bases para un estilo de operación y función. La

estructura establece la diferenciación de funciones, canales de responsabilidad
y la distribución del poder y autoridad. El diseño funcional establece la
especialización, los requerimientos personales, composición, normas de
comportamiento y relaciones internas. Esto constituye el estilo formal de la
organización aunque se establecen estilos informales que están restringidos
por las estructuras formales. El estilo formal regula los canales para los
mensajes formales y los procedimientos y creencias para la validación de los
mensajes. En gran medida la estructura determina qué información es
utilizable, quien la debe recibir, por qué, y lo que deben hacer con ella.

El flujo formal de información hacia y dentro de la organización tiene que ver

con áreas principales. En las fronteras de la organización se monitorea y
revisa el ambiente externo, se selecciona y filtra información del ambiente para
la organización. La potencialidad de estas actividades para respaldar las
necesidades informativas resulta un elemento vital para tener una organización
informada ejerciendo un control sobre el exceso de información. Las
organizaciones reconocen la necesidad de este monitoreo y las variedades de
expertise que se requiere para alcanzar estos fines.

La recolección de información interna es vital para sostener un flujo

permanente de información que responda preguntas relativas a lo que hace la
organización y cómo lo hace. En este caso lo vital es decidir qué recolectar y
cómo debe ser estructurado. En otras palabras, quién es el “propietario” de la
información, quién asume la responsabilidad sobre determinada información.
Por ejemplo, una base de datos de cualquier departamento se diseña, opera y
controla por determinados niveles, que no necesariamente son los niveles de
dirección de la organización.

La dirección y dimensión del flujo de información es importante para el proceso

de informar. Es importante llevar un balance entre las posibilidades y las
necesidades, en términos de cantidad y calidad. Se trata de que resulte
indispensable conocer los límites de satisfacción, de suficiencia en el
suministro de información. Por lo general se tiende a sobresaturar al usuario
provocando en ocasiones un efecto adverso ante el stress de contar con
demasiada información de diferentes niveles de pertinencia7.

Los sistemas de información están formados por una serie de procesos

formales mediante los cuales se incrementa la utilidad potencial de entradas de
mensajes específicos. Aunque este proceso de valor agregado se valora
principalmente en el diseño y evaluación de sistemas, debe llamarse la
atención en lo que representa para el contexto del ambiente informativo.
También es útil recordar que mientras los mensajes pueden ser fortalecidos (se

7
Cuando se asume este enfoque, se afecta no sólo al usuario sino también al sistema que
eleva sus costos por encima de lo estrictamente necesario para satisfacer al usuario.
pueden hacer más útiles) el flujo de mensajes puede ser afectado por
ineficiencias del sistema.

Los departamentos, equipos de trabajo, oficinas y otros constituyen también

procesadores de información. Cada uno tiene criterios diferentes,
necesidades y disposición hacia la información. Determinadas instituciones
dependen del uso de información: laboratorios, institutos de investigación etc.
Otras intentan sobrevivir sin utilizar información. Lo cierto es, que a la larga,
aquellas que no emplean información y la utilizan en forma intensiva, tienen
muy pocas posibilidades de sobrevivir y elevar su eficacia.

Un elemento vital para describir el ambiente es el tipo de personas que

constituyen los usuarios de un sistema de información, que por tanto
determinan el diseño del sistema. Eso quiere decir que distintos profesionales
necesitan y utilizan información en formas diferentes y tienen una interpretación
particular de lo que es la información, su suministro, estructura y utilidad. No
se trata solamente del contenido, sino también que los tipos de problema y de
asuntos que un grupo profesional tiene difieren de los de otros grupos. No es
lo mismo diseñar un sistema de información para gerentes corporativos,
investigadores, alumnos universitarios, químicos, abogados, o gerentes de
producción. Esta aseveración puede ser interpretada perfectamente por
aquellos que están vinculados a sectores específicos, o a categorías de
usuarios particulares.

EL MODELO DE VALOR AGREGADO

El proceso de la información a juicio de Taylor, tiene tres partes:

a. el usuario o cliente
b. la interfaz entre el sistema y el usuario que en el enfoque “orientado
al usuario” se le denomina espacio negociador
c. el sistema que se define como una serie coherente de procesos de
agregación de valor que originan diversas salidas

El usuario (cliente, consumidor, etc.) busca en forma activa (o recibe)

información de un sistema de información formal para alcanzar algún objetivo,
personal o relativo a la organización en la que trabaja. El criterio primario que
emplea el usuario al juzgar la utilidad de un sistema es la reducción de costos
(asociada al tiempo, energía, esfuerzo, dinero, etc.)

USUARIO INTERFAZ SISTEMA

Problemas que Exposición de valores Procesos específicos que
establecen el criterio de agregados por el sistema para agregan valores
juicio asistir al usuario en la específicos
definición de alternativas
Figura no. 9. Modelo de Valor agregado

Debe aclararse que en los sistemas documentales en particular, el objetivo de

un usuario puede ser crear su propia colección personal de información o de
recursos de información sobre un asunto en particular o de algún tópico de
interés. En este sentido, el usuario organiza su propio sistema de información
que controla personalmente, que en miniatura puede tener una estructura
similar, valor agregado y otros atributos de un sistema mayor. Tal sistema está
cercano a sus intereses o problemas, y por tanto debe ser más relevante, y
presumiblemente más accesible y fácil de emplear.

CRITERIO DEL INTERFAZ (VALOR SISTEMA (PROCESOS

USUARIO AGREGADO) DE VALOR AGREGADO)
ejemplos
Facilidad de uso Navegación (browsing) Alfabetización
Formateo Resaltar términos
Interfaz I (Mediación) importantes
Interfaz II (Orientación)
Ordenamiento
Accesibilidad física
Reducción de ruido Acceso I (identificación de ítems) Indización
Acceso II (descripción de materia) Control del vocabulario
Acceso III (resumen de la materia) Filtraje
Calidad Precisión Control de calidad
Comprensibilidad Edición
Actualidad Actualización
Validez Análisis y comparación de
Conformidad datos
Adaptabilidad Cercanía al problema Suministro de
Flexibilidad potencialidades de
Simplicidad manipulación de datos
Estimulación Ordenamiento por rango
según relevancia
Ahorro de tiempo Velocidad de respuesta Reducción del tiempo de
procesamiento
Ahorro de costos Ahorro de costos Precios de conexión mas
bajos
Figura no. 10. Criterios del usuario y valores agregados

La interfaz es el espacio negociador entre el sistema y el usuario. Son los

valores agregados por el sistema que ayudan a que puedan lograr una
correspondencia con las necesidades del usuario.

Los procesos del sistema son un conjunto de actividades que aumentan (por ej.
le añaden valor a...) los ítems que recorren el sistema. En muchos sistemas
documentales el proceso de agregación de valor es externo. Lo que ha
ocurrido en el proceso, es que mediante algunos procesos o subprocesos,
determinadas señales tangibles se le han adicionado al ítem, sin alterar su
contenido. En otros procesos como el análisis de información, la información
que transita por el sistema es amoldada, alterada, evaluada, combinada e
interpretada en diferentes formas. En estos casos la salida del sistema no es
igual a la entrada. Los fragmentos de información que se procesan son
alterados mediante diferentes actividades que los convierte en más valiosos
para los usuarios, que como podían estar antes de ser sometidos a estas
actividades. En el capítulo VI se incluye algunos ejemplos de estos procesos
en sistemas de información.
 CAPITULO III

GESTION POR PROCESOS

Los capítulos anteriores han centrado su atención en la Gestión de los

Procesos y su presencia en los sistemas de información. En este capítulo se
hace énfasis en la interrelación entre la gestión organizacional y los procesos8.

Una organización debe contar con un sistema de gestión que le permita

asegurar sus objetivos. Los objetivos definen lo que la organización quiere
hacer y para lograr su cumplimiento, deben definirse las responsabilidades
(quién), los recursos (con qué), las metodologías (cómo), los programas
(cuándo) y todos los otros aspectos que la dirección organizacional considere
que integran el mando integral de la organización y que aseguren los
resultados que la misma desea lograr. Cuando el sistema de gestión tiene
como centro los procesos se dice que está “basado en procesos” o es un
sistema de gestión por procesos. La figura no. 11 refleja esta relación.

sistema de
objetivos resultados
gestión

objetivos resultados

sistema de gestión por procesos

Figura no. 11. Ejemplos de un sistema de gestión tradicional y uno de gestión por
procesos.

La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una

de las transacciones o procesos que la organización realiza. Los sistemas
coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la
responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La

8
Gran parte de los contenidos de este capítulo han sido adaptados de:
Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos.
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero
no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no sólo debe pensar siempre en

cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y
para quién lo hace; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o
externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su
conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o
actividad.

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los

procesos no en las tareas o actividades. Se recopila información sobre el
resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al
proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y
no con su tarea personal (deber). Evidentemente el manejo de información
acerca de los procesos constituye el factor clave para este enfoque.

La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma
más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas,
quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el
responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en
lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales. Este enfoque se denomina matricial al intervenir dos líneas en su
realización.

La gestión por procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad y el desempeño de la organización.

• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

- Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el
éxito de la organización o que proporcionan ventajas.
- Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el
valor añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de usuario o cliente externo y orientar a la

organización hacia su satisfacción.

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos

(qué y para quién se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace):
- Productividad del conjunto vs. individual (Eficacia global vs. parcial).
- El departamento o instancia organizativa es un eslabón de la cadena,
proceso al que añade valor
- Organización en torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

• Establecer en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de

causas no aleatorias

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad

común

• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en

relación con la evaluación del desempeño personal.

La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente técnica de esta

forma de gestionar una organización, sino en el cambio de actitud de las
personas. Algunos de los paradigmas dominantes hasta el momento como el
organigrama y la jerarquía, al igual que determinados valores culturales vistos
ahora como un freno a la creatividad, se ven totalmente sustituidos por nuevos
enfoques.

Los cambios de comportamiento, especialmente en directivos, necesarios para

gestionar los procesos de la organización, pueden ser resumidos como sigue:

1. Orientación externa hacia el cliente vs. orientación interna al producto.

2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora. (No se trata de
trabajar más sino de trabajar de otra forma).
3. Compromiso con resultados vs. cumplimiento formal.
4. Procesos y clientes vs. departamentos y jefes.
5. Participación y apoyo vs. jerarquización y control.
6. Responsabilidad sobre el proceso vs. autoridad jerárquica funcional.

Los procesos siempre son diseñados por directivos; cuando están enfocados a
satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la
responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso
valor agregado. Si están bien definidos la misión y objetivos de los procesos en
términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se
pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por
lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestión por Procesos

• El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados

de la organización a partir de niveles superiores de satisfacción de sus
clientes, además de incrementar la productividad a través de:

„ Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor

agregado).
„ Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 „ Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a
éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
„ Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo
valor sea fácil de percibir por el cliente (Ej.: Información)

Para entender la Gestión por Procesos se le puede considerar como un

sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su funcionamiento.
• La gestión de su mejora.

Una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos

es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones
funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor orientada hacia
el cliente.

La finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de

la satisfacción del cliente con mejores resultados organizacionales.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica,

pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización

funcional tradicional son:

- Procesos: de complejos a simples

- Actividades: de simples a complejas.
- Indicadores: de desempeño o resultados.
- Personal: de controlado a facultado.
- Directivo: de controlador a entrenador/Líder
Tabla no.2. Comparación entre Gestión por funciones vs. Gestión por procesos.

GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializados Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía - control Autonomía - Autocontrol
Burocracia - formalismo Flexibilidad - cambio - innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplia - transfuncional

El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) ha trabajado

intensamente en la definición de un modelo de excelencia empresarial
orientado en forma no-prescriptiva donde reconoce que una organización
puede lograr la excelencia en forma sostenida mediante distintos enfoques. El
fundamento de este modelo es que los resultados excelentes con relación al
rendimiento de la organización, los clientes, las personas y la sociedad (o sea,
los grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos y
los procesos. El modelo EFQM aparece en la figura no. 13.

Agentes facilitadores Resultados

Resultados de las
Personas
personas

Política y Resultados de Resultados

Liderazgo Procesos
Estrategia los clientes Clave

Alianzas y Resultados de la
Recursos Sociedad

Innovación y Aprendizaje

Figura no. 12. Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.

Si bien este modelo fue diseñado por esta fundación que tiene su radio de
acción en el sector empresarial, sus componentes y enfoque son totalmente
válidos para organizaciones que operen bajo otros principios económicos. El
hecho de ser una organización con orientación social no invalida, sino todo lo
contrario, la preocupación por las personas, los usuarios, la sociedad. Son
estas organizaciones las más llamadas a potenciar estos componentes,
utilizando a sus personas, su estrategia y aprovechando al máximo sus
recursos en colaboración con otras organizaciones. El liderazgo es un factor
que tiene una importancia vital en estas organizaciones donde se movilizan
amplios sectores en pos de un resultado.

CÓMO TRANSITAR DE UN SISTEMA DE GESTIÓN A UNO POR

PROCESOS

A partir de lo tratado anteriormente, una organización que pretenda transitar a

un proceso basado en procesos debe asumir cuatro grandes pasos:

1. la identificación y secuencia de los procesos

2. la descripción de cada uno de los procesos
3. el seguimiento y medición para conocer los resultados que obtienen
4. la mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizado

Este enfoque permite adicionalmente alinear las actuaciones de cara a un

sistema basado en las normas de la familia ISO 9000.

El primer paso es reflexionar acerca de cuáles son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura
de procesos del sistema. Ni la norma ISO ni el modelo EFQM definen qué tipo
de procesos deben ser identificados, pero inducen a que la tipología de
procesos puede ser de toda índole, para no uniformar la manera de adoptar
este enfoque. Así organizaciones similares pueden llegar a configurar
estructuras diferentes de procesos.

Por tanto hay que plantear cuáles de los procesos son lo suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y
en qué nivel de detalle. Adicionalmente hay que partir de una reflexión de las
actividades que se realizan en la organización y cómo ellas influyen y se
orientan hacia la obtención de resultados. Para identificar los mismos pueden
hacerse ejercicios grupales como los de “Brainstorming” (Tormenta de ideas),
u otros. Los líderes de la organización deben dirigir, e impulsar estos esfuerzos
y asegurar que se corresponda con la misión de la misma.

Una vez efectuada la identificación y selección de procesos, surge la necesidad

de definir y reflejar estos en forma que facilite la determinación e interpretación
de sus interrelaciones. La mejor manera de reflejar esto es por medio de un
mapa de procesos, que es la representación gráfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestión.

La figura no. 13 muestra una representación de los procesos organizacionales.

 PROCESOS ESTRATÉGICOS
C C
L L
I I
E PROCESOS OPERATIVOS E
N N
T T
E E
PROCESOS DE APOYO

Figura no. 13. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

En este caso, se entiende por:

Procesos estratégicos: aquellos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y principalmente, al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratégicos.

Procesos operativos: aquellos procesos ligados directamente con la

realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de
“línea”.

Procesos de apoyo: aquellos que dan soporte a los procesos operacionales.

Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

La figura no. 14 muestra otro enfoque.

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
C C
L PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS L
I I
E E
N PROCESO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO N
T T
E E
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS

Figura no. 14. Otra dimensión de la agrupación de procesos en el mapa de procesos

En este caso, hay una correspondencia con los cuatro grandes aspectos que
refleja la norma ISO 9001:

Procesos de planificación: están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de dirección.
Procesos de gestión de recursos: aquellos que permiten determinar,
proporcionar, mantener los recursos necesarios.

Proceso de realización del producto: aquellos procesos que permiten llevar

a cabo la producción y/o prestación del servicio.

Proceso de medición, análisis y mejora: aquellos procesos que permiten

hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora.

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos

debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,
planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones
definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia
quién va, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos
consume el proceso y de donde proceden. Las agrupaciones permiten una
mayor representatividad de los mapas de procesos y además facilita la
interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos. Pueden
entenderse como macroprocesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin
perjuicio de que, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos
(que podrían denominarse como subprocesos o procesos de 2do. nivel) y así
sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades,

las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles)
serán diferentes. Si fuese necesario se podrían emplear mapas de procesos
“en cascada” (figura no. 15) en soportes diferentes, pero vinculados entre sí.
La clave está en determinar el alcance del desglose de los procesos para evitar
documentar niveles que no tienen importancia para la gestión.
 PROCESOS ESTRATÉGICOS
C C
L L
I I
E PROCESOS OPERATIVOS E
N N
T T
E E
PROCESOS DE APOYO

Figura no. 15. Representación de procesos en cascada.

En la figura no. 16, se presenta un mapa de procesos en el que se ha

empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

ESTRATÉGICOS

Planificación Inv. de
I&D Auditoria
Estratégica mercado

OPERATIVOS

Alm. activo y Recupera-

adquisición catalogación Servicios
pasivo ción

DE APOYO

sistema de desarrollo
conservación
información profesional

USUARIO

Figura no. 16. Mapa principal de procesos con tres agrupaciones

El nivel de detalle del mapa de procesos dependerá como se dijo
anteriormente, del tamaño de la organización y de la complejidad de sus
actividades. Es importante alcanzar un adecuado equilibrio entre la facilidad de
interpretación del mapa o los mapas y el contenido de información.

Mapas muy detallados pueden contener mucha información pero pueden

presentar cierta dificultad para entender la estructura de los procesos. Un
despliegue excesivo puede conducir a la consideración de procesos muy
atomizados que representan escaso interés por sí solos, y que sería de mayor
utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera mas agregada.

Por otra parte un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría
conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la
organización. De ahí que es importante lograr un equilibrio, teniendo en
cuenta que cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los
indicadores ofrecen información que debe ser adecuada y relevante,
permitiendo que los mismos sean manejables.

Por último es necesario tener presente que la representación e información

relativa a los procesos y sus interrelaciones, no acaba con el mapa de
procesos, sino que a través de la descripción individual de los mismos, se
puede aportar información relativa a estas interrelaciones.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer la estructura de

los mismos y sus interacciones pero no permite saber como son por dentro y
cómo permiten transformar entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y

métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

diagrama de
ficha de proceso
proceso

¿Cómo esel proceso?

¿Qué actividades se realizan? ¿Cuál es su propósito?
¿Quién las realiza? ¿Cómo se relaciona con el resto?
¿Cómo se realizan? ¿Cuáles son sus entradas y
salidas?

Figura no. 17. Descripción de procesos por medio de diagramas y fichas.

DIAGRAMAS DE PROCESOS

La descripción de las actividades de un proceso puede llevarse a cabo

mediante diagramas, en los que se representan actividades en forma gráfica,
mostrando las interrelaciones entre diferentes etapas de éstos o con otros
procesos.
Si bien no existe una norma única para la representación simbólica de los
procesos, por lo general se emplean determinados símbolos que representan
determinadas acciones o elementos como se muestra en la figura no.18.

Inicio o fin de Se suele utilizar para representar el origen de una entrada o

un proceso el destino de una salida. Se emplea para representar el inicio
o fin de un conjunto de actividades

Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar

Actividad
una actividad, o un conjunto de actividades.

Representa una decisión. Las salidas sueles tener al menos dos

decisión
opciones o alternativas (si o no)

Representa el flujo de productos, información, y la secuencia en

que se ejecutan las actividades.

Representa un documento. Se suelen utilizar para indicar

documento
expresamente la existencia de un documento relevante

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar

la introducciòn o registro de datos en una base de datos
base de datos

Figura no. 18. Símbolos más habituales para la representación de procesos.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,

debido a que permiten representar los flujos y la secuencia de las actividades
que lo componen, dejando claras entradas y salidas necesarias para el proceso
y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deben recoger estos diagramas es la

vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, para
presentar las relaciones que existen en cada proceso. La representación de
los procesos puede realizarse a diferentes niveles. Eso quiere decir que
pueden representarse en un diagrama los procesos principales y cada uno de
ellos puede tener su propio diagrama en donde aparecen los subprocesos. A
su vez los subprocesos pueden a su vez diagramarse reflejando los niveles
específicos que intervienen en ellos.

Estos diagramas pueden ser complementados con manuales de

procedimientos u otros documentos normativos o descriptivos que faciliten la
comunicación organizacional. Es muy importante ajustar el nivel de detalle de
la descripción (y por supuesto en la documentación) a fin de no tener
desniveles en la descripción y no trabajar a niveles específicos donde la
eficacia no sea determinante.
La figura no.19 muestra la secuencia de procesos típica de instituciones de
información (bibliotecas, centros de información).

id e n tifica ció n d e
n e ce sid a d e s y
re q u e rim ie n to s
in fo rm a tiv o s

a d q u isició n -
re co p ila ció n d e
in fo rm a ció n

c a te g o riz a c ió n -
a lm a c e n a m ie n to d e
in fo rm a ció n

e m p a q u e ta m ie n to
o fo rm a te o d e la
in fo rm a ció n

d ise m in a ció n -
d istrib u ció n d e
in fo rm a ció n

a n á lisis-u so d e
in fo rm a ció n

Figura no. 19. Procesos principales de algunos sistemas de información

Si se toman estos procesos y se enmarcan en una biblioteca, por ejemplo,

pueden asignarse los mismos a las típicas estructuras de este tipo de
institución de información.

El ejemplo que se ha diseñado es muy sencillo y típico del proceso de solicitud

y entrega de un documento. Sólo se pretende que el lector puede interpretar el
empleo de estos símbolos y que también lo vea reflejado en un diagrama de
procesos. (Figura no. 20)
 ¿QUIEN ¿QUÉ
necesidad del
usuario

Usuario
expresión y
canalización

¿está en el NO solicitar a otra

catálogo? biblioteca
Departamento fin
de Servicios SI
o Sala de Lectura
reclamar al
pedir a los entrega y
usuario que lo
almacenes control
tiene

localizar el
documento

NO informar al dpto.
Almacén o ¿se encuentra?
que lo tramitó
Fondo Docu-
mental SI

trasladarlo al
dpto. solicitante

Figura no. 20. Ejemplo de diagrama de procesos para una solicitud de un documento a
una biblioteca o institución de información que maneja la solicitud y entrega de
documentos.

Cómo se expresó, cualquier acción u actividad es susceptible de ser

“atomizada” en los pasos que la conforman. Tómese como ejemplo, “solicitar a
otra biblioteca”. Eso implicaría revisar su catálogo en línea o llamar
telefónicamente para preguntar si está disponible en sus fondos, emitir una
solicitud en línea o enviar un documento firmado por la persona autorizada, etc.

DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

Una ficha de proceso es un soporte de información que pretende incorporar
todas aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas en la figura correspondiente (figura no. 21), así como para la gestión
del proceso.

Identificación de la organización (logotipo, nombre, etc.)

Nombre del proceso: Dpto. propietario del mismo
Misión: (del proceso) Clave o identificador
del proceso

AL- EM PIEZA:
CAN- INCLUYE:
CE TERM INA:
ENTRADAS:
PROV EEDORES:

SALIDAS:
CLIENTES:
INSPECCIONES O AUDITORÍAS: REGISTRO DOCUM ENTAL:

V ARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:

FECHA DE ELABORACIÓN Y/O REV ISIÓN

Figura no. 21. Ejemplo de una ficha de proceso.

Las fichas de procesos se diseñan por la organización en función de sus

necesidades. Por tanto, los campos que aparecen en la ficha anterior, no
necesariamente son obligatorios, solo pretenden dar una imagen de la
información que puede o debe llevarse de cada proceso. Para mayor
precisión a continuación se explica el objetivo de cada campo:

Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Para ello hay que preguntarse
cuál es la razón de ser del proceso, para qué existe. La misión u objeto debe
inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad

del proceso, y en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el
proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.

Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas
y las salidas, así como por los proveedores (quienes aportan las entradas) y los
usuarios (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones
con el resto de los procesos y es necesario asegurar la coherencia con lo
definido en el diagrama de procesos y en el mapa de procesos. La
exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la
importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de
proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última
actividad (fin) del proceso, para tener claridad en la extensión de las
actividades, o sean de los límites del marco de ejecución del proceso.

Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las
tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los
mismos.

Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene

capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el
propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori donde se puede “tocar” en el proceso
para controlarlo.

Inspecciones: Se refieren a las inspecciones o auditorías que se hacen en el

ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones
finales o inspecciones en el propio proceso.

Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso

aquellos documentos o registros vinculados al mismo. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con
los requisitos (manuales de procedimientos, documentación de calidad, etc.)

Recursos: Se pueden incorporar opcionalmente los recursos humanos, la

infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Como se ha explicado en diferentes partes de este texto, un proceso

transforma las entradas en salidas y debe permitir efectuar un cambio de
estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta
transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, que pueden
ser de diferente índole. La Norma ISO precisa claramente la diferencia entre
proceso y procedimiento cuando define:

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman entradas en salidas

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

Por eso los procesos se centran en obtener resultados como consecuencia de

la transformación que producen las actividades que lo componen y tienen
objetivos relacionados con los resultados que obtienen y para ello se debe
ejercer un control para que las entradas sean mas adecuadas, las actividades
se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el momento
apropiado y de forma correcta. Un procedimiento permite que se realice una
actividad o un conjunto de actividades y si además el procedimiento está
recogido en un documento existiría una base para su difusión y estudio
asegurando el aporte de las personas que conforman la organización.

La tabla no. 3 precisa las diferencias entre procedimientos y procesos.

Tabla no. 3. Diferencias entre procedimientos y procesos

Procedimientos Procesos
Definen la secuencia de pasos para Transforman las entradas en salidas,
ejecutar una tarea mediante la utilización de recursos
Existen, pero son estáticos Se comportan, son dinámicos
Están impulsados por la finalización de la Están impulsados por la consecución de
tarea un resultado
Se implementan Se operan y gestionan
Se centran en el cumplimiento de las Se centran en la satisfacción de los
normas clientes y otras partes interesadas
Recogen actividades que pueden realizar Contienen actividades que pueden
personas de diferentes departamentos realizar personas de diferentes
con diferentes objetivos. departamentos con objetivos comunes.

MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Se hace imprescindible llevar a cabo un seguimiento y medición de los

procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si
éstos están en correspondencia con los objetivos previstos.

No basta con disponer de los mapas y fichas de los procesos si no se

desarrolla un seguimiento de los resultados que se van obteniendo. Este
seguimiento va acompañado de una medición para ver en qué extensión se
cumplen los resultados deseados y por dónde se deben encaminar los
cambios.

Los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un

conjunto de ellos) qué es necesario medir para conocer la capacidad y la
eficacia del mismo, en correspondencia con la misión u objetivos que debe
cumplir.

Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad

suficiente, es decir que el resultado esté en correspondencia con sus requisitos
o diseño. Para ello debe obtener datos a partir de un seguimiento y medición
adecuado.

La organización debe perseguir que sus procesos sean eficientes, es decir, que
los resultados alcanzados guarden relación con los recursos que se han
empleado en el mismo. En la eficiencia están presentes los costos, la fuerza
de trabajo, materiales y otros aspectos vitales, como puede ser el tiempo de
respuesta del sistema.
Los indicadores constituyen el instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y
los resultados de uno o varios procesos, para poder determinar la capacidad y
eficacia de los mismos así como su eficiencia.
 CAPÍTULO IV

LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para

que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por
eso, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención
de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus
objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de la
organización.

Cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la

consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de
las relaciones de “causa-efecto” entre los resultados de los procesos
individuales y los resultados globales del sistema.

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una

organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el
despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema
general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

a. Determinar los objetivos globales de la organización, considerando

su misión y su visión: Para establecer e identificar los objetivos
globales, la organización debe basarse en el resultado del análisis de
los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el
análisis de los datos tanto internos a través de actividades de
seguimiento y medición como datos externos.
b. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos: Con la
tipología de objetivos que la organización quiere establecer y
alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden
influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados
individuales. Esto implica que a partir de la estructura de procesos
establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los
procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales
planteados en un determinado período.
c. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE: Una vez
establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar
y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de
manera individual. El establecimiento de objetivos en los procesos
individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles
relaciones causa-efecto. Será necesario identificar igualmente los
indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre
los que se va a realizar el seguimiento y medición. El
establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores
asociados surgen de manera simultánea y por lo general, estos
indicadores se sueles encontrar ya identificados desde que se
formalizan los procesos.
 d. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los
objetivos: Para la consecución de los objetivos en los procesos, es
necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de
conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias
para ello. Esta planificación es necesaria para conocer los recursos
o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos,
así como los plazos de tiempo y los responsables para la
implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori
el “costo” de consecución de los objetivos.

GESTIÓN DOCUMENTAL EN LOS SISTEMAS

Los sistemas organizacionales deben prestarle especial atención a la

documentación que avala sus propias actuaciones. En ese caso también se
encuentra aquella que tributa a certificar los procesos institucionales que
generalmente conforman los sistemas de aseguramiento de la calidad. Esta
documentación ha permitido cumplir los requisitos de la norma ISO 9001 donde
se establece la necesidad de disponer de una serie numerosa de
procedimientos documentados.

Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura

jerárquica o piramidal donde los documentos más genéricos se encuentran en
un plano superior a otros más operativos con el fin de manejar adecuadamente
dicha documentación.

Esta documentación es un medio para la gestión de las actividades y recursos

de la organización orientado a la calidad de los productos. En general puede
perderse de vista que la documentación es un mecanismo de apoyo, en estos
casos, para el propio sistema de gestión y de sus procesos y como tal debe
enfrentarse.

LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y LOS PROCESOS

En cualquier aspecto de la vida, las personas realizan procesos de selección,

eligiendo determinadas cosas que a su juicio tienen condiciones que superan a
otras. Este proceso discriminatorio que permite definir preferencias,
prioridades y otros enfoques que aseguran determinada opción transcurren a
partir de los criterios que cada cuál asume o utiliza. Es un proceso de
valoración, de asignación de atributos al objeto de evaluación a fin de situarlo
en una categoría superior, determinando su elección a partir de un objetivo o
un contexto determinado.

Los procesos están asociados a un buen número de factores críticos de éxito

en las organizaciones, contribuyen a crear compromisos, generan recursos,
proyectan una situación, solucionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y
metas. La información, y también la educación, juegan un papel importante en
el diseño y el mejoramiento de los procesos. Por tanto, en cualquier proceso se
puede diferenciar el subsistema relativo a la información necesaria para su
desempeño que facilita el aprendizaje organizacional. Pocas organizaciones
reconocen la importancia de estos subsistemas, por lo que quedan muchas
veces enmascarados como algo irrelevante. Esto puede significar que la
información se mueve dentro de la organización, e incluso sale de ella, sin una
valoración acerca de lo que realmente puede representar.

Davenport identifica la relación información-proceso vinculada a cuatro roles:

1. Como apoyo para la innovación de los procesos

2. Como elemento de los procesos operacionales
3. Como elemento de los procesos gerenciales
4. En términos de aproximaciones a su gestión dentro de los procesos

Los procesos se someten a estudios que permiten conocer su comportamiento

pero sin información resulta imposible identificar aspectos susceptibles de
modificación. Cualquier sistema de calidad que se diseñe en una organización,
depende principalmente de la recogida de datos e información acerca de
determinados indicadores que reflejan el comportamiento de estos parámetros.

Cuando la información se almacena regularmente, se pueden monitorear los

procesos para identificar patrones y optimizar aquellos indicadores que no se
comportan adecuadamente. La información no sólo tiene que ver con el
mejoramiento de los procesos, sino con mecanismos de procedimientos, de
control y de otros aspectos indispensables para seguir las regulaciones
tecnológicas que puedan regir los mismos. Es por esto que es perfectamente
identificable el subsistema de información de cada proceso.

Además de estos procesos de generación de productos tangibles, existen

procesos que tienen carácter informacional. Estos procesos pueden ser: los
operacionales y los de gestión y aparecen en la figura no.22.

de producción de
tangibles
p
r subsistema de información no estructurados

o operacionales

c orientados hacia las

e informacionales transacciones

s
de gestión
o
s

Figura no. 22. Tipos de procesos vinculados a la información

Los procesos operacionales son aquellos que generan y transforman
información. A modo de ejemplo, pueden mencionarse las operaciones
legales, las bancarias, los seguros, las campañas promocionales, las emisiones
de noticias, etc. En estos casos los sistemas de información reciben
determinados ítems informativos del ambiente, que pasan a una cadena
procesal produciendo una salida orientada hacia un mercado, un público, una
sociedad. Algunos, están estructurados hacia objetivos particulares, como los
que se orientan hacia las transacciones (financieras o jurídicas) y otros no
están estructurados y muchas veces no se reconocen al carecer de
regularidades y cierta armonía, como la información relativa al desarrollo
profesional, que se maneja eventualmente por algunas organizaciones para
momentos particulares pero que carece de una estructuración que permita
orientar particularmente el desarrollo individual.

Los procesos operacionales tienen gran importancia. Abundan en las

organizaciones modernas y en muchos casos carecen de organicidad.
Cualquier intento de estructurarlos constituye un buen reto pero intentar su
representación pudiera ser un primer paso, un elemento básico para su
mejoramiento ulterior.

La gestión es un proceso, por lo que se definiría la gestión de información

como el proceso mediante el cual se obtienen despliegan o utilizan recursos
básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información
dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento básico la
gestión del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier organización. Es
propia también de unidades especializadas que manejan este recurso en forma
intensiva, llamadas unidades de información. El proceso de gestión de
información debe ser valorado sistémicamente en diferentes dimensiones y el
dominio de sus esencias permite su aplicación en cualquier organización.

Los flujos de información que ocurren en todo sistema deben ser objeto de
gestión. Estos procesos responden a cada organización por lo que tienen
características particulares. No obstante, por lo general pueden asociarse a
segmentos típicos de la organización y/o a una dimensión. Los procesos son
una de las dimensiones susceptibles de gestión dentro de un sistema. Como
los procesos recorren toda la organización la gestión de información aplicada a
los procesos permite optimizar el comportamiento y eficacia general de toda la
organización.

La gestión de información debe abarcar toda la cadena de valor de la

información9 desde la identificación de las necesidades de los usuarios, sean
internos o externos hasta el uso de la misma. La gestión de información no
puede dejar fuera de control este último aspecto ya que la razón de ser de los
sistemas de información, es que sean utilizados.

Los procesos de gestión de las organizaciones incluyen la planificación, la

dirección, el monitoreo, la toma de decisiones así como la comunicación
organizacional acerca de sus principales aspectos, líneas, direcciones,

9
Esto ha sido tratado también en el capítulo I (ver figura 5).
objetivos, metas, etc. Las organizaciones necesitan desarrollar acciones para
aportar valor a los usuarios y ganar en ventajas competitivas al explotar sus
principales potencialidades en productos y servicios particulares que demanda
el mercado.

Ejemplos de procesos de gestión en cualquier organización son:

• La formulación de estrategias.
• La planificación.
• La formulación de presupuestos y asignación de recursos.
• El comportamiento organizacional y control de su marcha.
• Los recursos humanos.
• La infraestructura.
• La comunicación con los clientes, proveedores, financistas, y todos los que
respaldan la organización (stakeholders).

La información de gestión existe en toda organización, principalmente en

aquella referida a los aspectos que conducen a tomas de decisión importantes.
En los últimos tiempos, las organizaciones están prestando más atención a
otras informaciones, como aquellas relativas a los competidores (como
información de benchmarking, de inteligencia, o de los mercados), los usuarios
o clientes (que son parte de lo que se denomina actualmente “stakeholder”).
En el manejo de información de gestión es imprescindible contar con políticas
que orienten y definan los espacios, responsabilidades, alcance, y otros
elementos regulatorios imprescindibles para una normalización de sus
actividades.
Tabla no. 4. Algunas informaciones asociadas a las actividades de una cadena de valor
en la organización
Segmento de la cadena de valor Informaciones asociadas
Infraestructura • Datos e informaciones acerca del usuario
• Indicadores de calidad
Tecnología • Coordinación entre producción,
investigación y mercado
• Inversión en tecnologías para apoyar el
desarrollo
• Potencialidades en investigación básica
Recursos Humanos • Programas de estímulo, creatividad y
productividad
• Medidas de comportamiento subjetivas y
objetivas
• Entrenamiento a nivel superior
Abastecimiento • Búsqueda de materias primas de alta
calidad
• Compra de equipos, softwares y piezas
de repuesto de alta calidad
Logística Externa • Manejo efectivo de materias primas para
evitar daños y obtener productos de alta
calidad
Operaciones • Elaboración de productos atractivos
• Respuesta a solicitudes de los clientes
Logística Interna • Procedimientos en respuesta a
demandas
• Entrega rápida a los usuarios
Servicios • Coordinación de funciones: marketing,
investigación y desarrollo de productos
• Relaciones estrechas con usuarios
Actividades post-venta • Presencia de partes e insumos
• Servicios de respaldo en la cadena de
atención al usuario

Si se analizan en detalle las diferentes estrategias que aparecen en la tabla

anterior, inténtese desprender de cada una el rol que representa la información
de gestión. Sería imposible que la organización lograra un desempeño
estratégico diferenciado sin un manejo efectivo de esta información.

Ahora bien, además de la información acerca de los procesos, que se refleja en

la tabla anterior, una adecuada gestión de información incluiría el análisis de
otros recursos que intervienen en éstos: personas, tecnologías, materiales,
instalaciones, y otros elementos de apoyo como pueden ser políticas, normas,
programas, etc.

El gestor de información de la organización debe asignar estos recursos y

trabajar por el perfeccionamiento de los procesos y por ende del sistema,
asignando recursos para el mejor funcionamiento de la organización y
evaluando su comportamiento.

Potenciando estos procesos, se debe esperar un buen desempeño del sistema

y una elevación de la satisfacción de sus usuarios.
 BIBLIOGRAFÍA DE LA PRIMERA PARTE
1. Braunstein, Y. M. Costs and benefits of library information. The user point of
view. Library Trends, 28, 1979, p. 79-87

2. Davenport, T. H. Process Innovation. Reengineering work through information

technology. Boston, Harvard Business School Press, 1993, p.72.

3. Davenport, T. H. Process Innovation. Reengineering work through information

technology. Boston, Harvard Business School Press, 1993, 336 p.

4. Davenport, T. H. y J.E. Short, The new industrial engineering: Information

technology and business process redesign, Sloan Management Review 34(4)
(1990) 1--27.

5. Dunn, E. S. Social information processing and statistical systems—change and

reform. New York, Wiley, 1974.

6. Earl, M. J. Information Management: the organizational dimension. London,

Oxford University Press, 1998, p. 60.

7. Gestión Integrada. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_integrada.htm

[consultado 28 febrero 2005]

8. Gestión Procesos. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

[consultado 28 febrero 2005]

9. Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos.

http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
[consultado 2 de noviembre 2004]

10. Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos.
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
[consultado 2 de noviembre 2004]

11. Machlup, F. Uses, values, and benefits of information. Knowledge: Creation,

Diffusion, Utilization, 1, 1979, p. 62-81

12. Ponjuan, G. Gestión de Información: dimensiones e implementación para el

éxito organizacional. Rosario, Argentina, Nuevo Paradigma, 2004, 212 p.

13. Taylor, R. S. Value Added processes in information systems. New Jersey,

Ablex Pub. Co- 1986, 257 p.

14. Zaratiegui, J. R. La gestión por procesos: su papel e importancia en la

Empresa. http://www.mcyt.es/asp/publicaciones/revista/num330/12jrza~1.pdf.
[consultado 28 de febrero 2005]
 Parte II

La Gestión de la Calidad Total, una filosofía

para la mejora organizacional

MsC. María del Carmen Villardefrancos

Álvarez
 Capítulo I

Evolución y desarrollo conceptual de la

Gestión de la Calidad Total
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde
los tiempos más remotos; el término calidad es conocido por la mayoría de
las personas, aún cuando no tienen un claro entendimiento de lo que este
significa, no solo como sinónimo de excelencia sino también de importancia,
de aptitud, de genio,…que calidad es algo que lo distingue de los otros…10.

Mucho se ha escrito acerca de la calidad, su surgimiento y evolución,

muchos son también los conceptos, enfoques y teorías que se pueden
encontrar en la consulta de una bibliografía amplia y dispersa en el
mundo. La disparidad de acercamientos al tema responde a la evolución
del pensamiento teórico de la ciencia de la administración y al ambiente
organizacional que ha enfrentado cada uno de sus creadores.

Entre estas teorías no existen contradicciones, más bien todas tienen su

basamento en el concepto tradicional de calidad, ligado al ideal de
perfección, ya sea de un producto o un servicio y su aceptación o
popularidad en muchos casos ha dependido de la adopción de estas
teorías por grandes organizaciones que han asegurado su continuidad
con el uso de las mismas.

Los antecedentes que han posibilitado el surgimiento y desarrollo del

movimiento de la calidad deben ser vistos a través de la llamada Escuela
Clásica de la Administración, de la cual los mayores exponentes son el
norteamericano Frederick Taylor y el francés Henri Farol. Otra notable
influencia en este movimiento la tiene la Escuela de Relaciones Humanas
encabezada por el francés Elton Mayo a partir de su valoración del ser
humano.

En el caso de la Escuela Clásica o Escuela de la Administración Científica

representada por Taylor y Farol su principal aporte se centra en la
sistematización de los procesos de trabajo y una mayor relacionalidad en
las preocupaciones administrativas11. Taylor, a decir de este autor,
representa tal vez la primera aproximación científica, en el sentido
estructuralista, de la actividad administrativa. Defiende la necesidad de la
especialización de funciones para obtener mejores resultados a un menor
costo de esfuerzos humanos y de recursos físicos, materiales y
financieros.

10
Nieves Lahaba, Y. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de
información. / Yadira Nieves Lahaba. Tutor: Gloria Ponjuán Dante, 1997. 58p Tesis de
pregrado
11
Vergueiro, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte a Ciência. 2002.
124p.
Por su parte Fayol aunque pertenece a la misma escuela, aborda el tema
de manera diferente; en lugar de concentrarse en el control de los
tiempos de procesos, plantea que la acción de administrar resume las
actividades de previsión, organización, orden, coordinación y control, una
división clásica en los estudios de Administración.

Mayo, fundador de la Escuela de Relaciones Humanas, como se dijo

anteriormente, realizó varias propuestas para la organización del trabajo
basadas en la premisa de que la productividad está en función de la
satisfacción del trabajador y que ésta a su vez dependerá del patrón
social del grupo de trabajo.

Resumiendo las divergencias de ambas escuelas se puede plantear que

Taylor y otros teóricos de la Escuela Clásica exaltan los procesos y los
factores de producción, y por su parte la Escuela de Relaciones Humanas
exalta al elemento humano socialmente organizado.

El propio desarrollo de la humanidad ha hecho que cambie el sentido de

este concepto, la mayoría de los autores coinciden en afirmar que la
evolución de la calidad puede estructurarse en 4 grandes momentos:

1. Desarrollo de la calidad a través de la inspección

2. Desarrollo de la calidad a través del control de calidad
3. Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento de la calidad
4. Desarrollo de la calidad a través de la Gestión de Calidad Total

A continuación se exponen las características más notables de cada una

de estas etapas:

Desarrollo de la calidad a través de la inspección:

Se centra fundamentalmente en la existencia de especialistas que

inspeccionan la calidad de los productos; su orientación es hacia la
detección de elementos que no cumplen con los estándares propuestos y
la selección de acciones necesarias para la corrección de los mismos. En
esta etapa sólo se inspeccionaban artículos acabados, esto condujo a
como plantea James12: se perdía el valor añadido del artículo defectuoso y
se añadía un coste al proceso de producción y, por tanto, o bien se
incrementaba el precio del consumidor o bien se reducían los beneficios.

Algunas de las acciones que corresponden a la etapa de inspección son:

• El examen
• La medición
• La prueba
• La comparación con requisitos preestablecidos

12
James, P. Gestión de la Calidad Total: Un texto introductorio Madrid: Prentice Hall,
1997, p.29
El criterio que predomina en esta etapa es el referido a separar los
productos buenos de los defectuosos, después de fabricados. La
mentalidad de inspección es una mentalidad curativa, donde primero se
fabricaba y después se controlaba.

Desarrollo de la calidad a través del control de calidad

En esta etapa se van a incorporar elementos de estadística para el

control, es decir, se trabaja con los datos obtenidos del propio proceso
de producción, a diferencia de la anterior etapa, donde el centro era el
producto cambia su enfoque hacia el control del proceso dando una gran
importancia a la uniformidad de los procesos de fabricación.

Un elemento distintivo es que la calidad de los productos ya no se

controla únicamente al final del proceso, sino que éste se ve sometido a
un control a lo largo de la cadena de producción para evitar los defectos o
el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de
prevenir la calidad desde el proceso de fabricación para asegurar la
obtención de la misma. Aún así la función de calidad en las
organizaciones tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un
nivel jerárquico bajo.

Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento de la calidad

Sin dudas el elemento más novedoso de esta etapa lo constituye asumir

que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o
lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención”.

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y

como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y
entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos
para funcionar13.

En esta etapa se realizan un conjunto de acciones sistemáticas

planeadas, con el propósito de detectar, eliminar y evitar la recurrencia de
aquellos elementos o causas que originan problemas de calidad,
impidiendo la satisfacción de las expectativas y necesidades del
consumidor o usuario

Según James14 la calidad empezó a convertirse en algo más que una

preocupación del especialista. Las mejoras en la calidad no podrían
tener lugar sin el compromiso de los trabajadores.

Desarrollo de la calidad a través de la Gestión de Calidad Total

13
ISO: Introducción conceptos de Calidad. Documento electrónico [consulta 8/3/05]
http://www.mgar.net/soc/isointro.htm
14
James, P. op cit. p. 31
La filosofía de la Gestión de la Calidad Total marca un enriquecimiento
importante de la función de la Calidad. Precisamente por ser una filosofía
y no un sistema, es entendida y aplicada de muy diferentes formas en
distintas empresas y por diferentes asesores especializados.

Sin dudas en esta etapa la calidad deja de ser una característica de los
productos o servicios y alcanza el nivel de estrategia global de la
organización, es decir, abarca no sólo a productos y servicios, sino a los
recursos humanos, a los procesos, los métodos, a la organización,
involucra de manera activa a la alta dirección, cuyo papel de líder es
fundamental en la motivación de las personas y en la consecución de los
objetivos trazados por la organización.

Algunas aproximaciones al concepto Gestión de la Calidad Total:

De estas aproximaciones emanan las teorías de los hoy conocidos gurúes

de la calidad, así se puede hablar de autores tan reconocidos como W.
Edward Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Tom Peters y Kauro
Ishikawa entre otros.

Deming es conocido como el padre de la revolución moderna de la

calidad, por su formación estadística, se reconoce como un abanderado
del control estadístico de los procesos de producción; defiende la teoría
de que todos los procesos deben ser controlados a fin de conocer cuales
de los objetivos trazados son cumplidos a cabalidad. Esta autor también
enfatiza en el aspecto humano de las organizaciones productivas,
planteando que la mayoría de las dificultades ocurren más por procesos
de producción imperfectos que por culpa de los trabajadores.

Para este autor la calidad significa ofrecer a bajo costo productos y

servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la
innovación y mejora continua.

Uno de los mayores aportes de este autor son los principios que
garantizan la aplicación de la calidad y la mejora continua de la
producción, conocidos como los 14 puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y

servicios
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
6. Instituir la formación y reformación.
7. Instituir el liderazgo
8. Erradicar el miedo
9. Derribar las barreras entre las áreas del personal
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos
11. Eliminar cuotas numéricas
12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación
 13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento
14. Actuar para lograr la transformación

Otro innegable aporte de este autor lo constituye la introducción de un

enfoque sistémico en la solución de problemas, conocido como el Ciclo
de Deming o ciclo PDCA, donde se establece una rutina de acciones
encaminadas a la planeación, realización, evaluación y acción, (en ingles
Plan, Do, Check, Act) iniciales que le dan nombre a este ciclo.
 ACTUAR PLANIFI-
CAR

VERIFICAR IMPLEMEN-
TAR

Figura No.1. Ciclo de Deming

Deming señaló que la calidad no ocurre por casualidad; se debe respetar

un ciclo de búsqueda y mejora continua de los productos y servicios.

Las teorías de Juran se enfocan a la identificación de los clientes y sus

necesidades, el establecimiento de niveles óptimos de producción y de
medidas para evaluar la calidad, la adopción de procesos de
planeamiento que establezcan los objetivos para la calidad sobre
condiciones operacionales, la institucionalización de la mejora continua
en términos de aumento del mercado, así como de la disminución de
precios y la reducción de errores. Estos enfoques se conocen como la
trilogía de Juran que indica la conexión entre planificación, control y
mejora de la calidad. Otro elemento que lo distingue es asegurar que uno
de los factores clave de la definición de la calidad es la “adecuación de
uso” de un producto. Los cuatro elementos de la adecuación para el uso
se representan en la siguiente figura15:

Figura No. 2. Los cuatro elementos de la adecuación para el uso de Juran

15
James, P. op. cit p 48
Al decir de James16, Crosby es en la calidad, lo que Tom Peters en el
management general. En el caso de Crosby, define la calidad como el
logro de aquello que definió la organización y que puede ser atendido a
través de un sistema de prevención de errores que posibilita la reducción
de costos y la economía de recursos; explica la calidad desde una
perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos
precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos”.

Crosby desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Estos

son:

1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez

que se hayan determinado las necesidades, el proceso de
producción mostrará calidad si el producto o servicio resultante del
proceso está de acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre
más barato hacer bien el trabajo la primera vez.
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.

Según Crosby17 , los elementos definitorios de todo sistema de gestión de

calidad total (GCT) son seis:

• comprensión, de los elementos básicos del mejoramiento de la

calidad;
• compromiso, en consonancia con la norma cero defectos, que
propugna prevenir en lugar de corregir;
• competencia;
• comunicación bidireccional;
• corrección, que afecta a toda la organización y depende del libre
flujo de la información;
• continuidad, pues el proceso nunca se detiene, sino que plantea
nuevas metas.

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos

16
James, P., op. cit. p. 53
17
Crosby, P.B. Hablemos de Calidad. Mexico, McGraw Hill, 1993.
 10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso

Otro autor de reconocido prestigio es Tom Peters que defiende la teoría

de que el punto central para la mejora de la calidad está en el tipo de
liderazgo que se implante; su modelo de gestión se basa en la figura de
un gerente/administrador que se mantenga en constante contacto con los
clientes, vendedores y funcionarios, que perciba los cambios y las
innovaciones.

Este autor se refiere a la calidad en términos de excelencia y plantea que

la calidad exige una postura abierta a las necesidades de los clientes y
argumenta la necesidad de pequeñas acciones para hacer saber a todos
que sus esfuerzos diarios se notan y se aprecian18.

Kauro Ishikawa, conocido como el padre de los círculos de calidad

(pequeñas unidades de trabajo donde cada uno podía hacer el trabajo del
otro, potenciando así las múltiples habilidades), refiere que la calidad es el
resultado final de los procesos productivos del personal obrero y
ejecutivo, de la planeación lo cual implica que el control de costos,
productividad y calidad forman parte de un mismo todo. Su principal
objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la
dirección19.

Según Ishikawa "El Control Total de Calidad empieza con educación y

termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos,
hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución
conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos
de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educación una y otra vez." 20

Como puede apreciarse entre los planteamiento de los diferentes autores

no existen contradicciones, más bien la introducción de nuevos
elementos fruto de sus experiencias y de los entornos organizacionales
donde se han desarrollado. A continuación se plasma una tabla que
resume los aportes de cada unos de ellos:

Autor Definición de la Orientación Desarrollo

calidad
Deming Adecuación para el Cliente Los 14 puntos de la calidad
objetivo Deming y el ciclo PDCA
Siete enfermedades mortales

18
Peters, T. Del caos a la excelencia. / Tom Peters. Ed.: Folio, 1989, 202p.
19
James, P. op. cit. p. 56
20
Rojas, P. y W. Treguear. Calidad Total TQM. Disponible en:
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/2960/TQM1.htm [Consultado 29/09/2000]
 Autor Definición de la Orientación Desarrollo
calidad
Sistema de profundo conocimiento
Juran Adecuación para el Cliente Trilogía de la calidad
uso Las cinco características de la calidad
Cliente interno
Las cuatro fases de resolución de
problemas
Consejo de calidad
Espiral de la calidad
Crosby Conformidad con Proveedor Cinco absolutos de la calidad
las necesidades Los 14 puntos del plan de calidad
Ishikawa Ninguna específica Proveedor Diagrama de núcleo
Clasificación de las herramientas
estadísticas de la calidad
Control de la calidad a nivel de la
compañía
Círculos de calidad
Tabla No1. Principales aportes a la Cesión de la Calidad Total. (Tomada parcialmente de:
James, P. Gestión de la Calidad Total: Un curso introductoria, p. 46.)

En resumen se puede plantear que la Gestión de la Calidad Total necesita

el compromiso de toda la organización para hacer las cosas bien, es decir,
comprender y asumir los requerimientos de los clientes (tanto internos
como externos) como características distintivas de los productos y
servicios que ofrece una organización.
Significa un cambio en la cultura y el hacer de la organización, significa
un cambio de paradigma en la manera de concebir y gestionar una
organización. Algunas peculiaridades de los cambios organizacionales se
explican a través de la siguiente tabla tomada de Calidad Total: Modelo
EFQM de excelencia:21

Tabla No 2. Diferencias entre el enfoque Tayloriano y el enfoque de la Calidad Total

La Calidad Total es un concepto global e integrador que pretende tener en

cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una organización.

21
Calidad Total: Modelo EFQM de excelencia. Disponible en:
www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalyevolucion.pdf. [Consultado: 13/03/2005]
Existen 5 principios básicos, según González,22 para la implementación
de esta filosofía:

• Satisfacción del cliente: Es el corazón del concepto de calidad que

debe implementarse en una organización que aspire a la calidad
total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor
número de cauces posibles para conocer bien la opinión de los
clientes sobre sus productos.

• Mejora continua: Como dice el propio Deming, "cuando el producto

llega a manos del cliente, está todavía en la fase de diseño y
desarrollo", es decir, que el sistema productivo de la empresa debe
basarse en una retroalimentación continua desde los clientes,
adaptándose constantemente a sus opiniones, incorporando
continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando
nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos
productivos de la organización.

• Gestión basada en hechos: Las afirmaciones que se realicen sobre

cualquier aspecto del sistema deben estar basadas en hechos, no
en opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que
sean aceptadas por toda la organización. La cultura de la
organización hacia la calidad total sólo puede fundamentarse en
hechos reconocidos por toda la organización.

• Gestión basada en personas: Una organización son tres cosas:

proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la
relación entre proveedores, sistema productivo y clientes, que los
propios trabajadores. En otras palabras, ningún proceso de mejora
(orientado hacia la satisfacción de los clientes) puede dar resultado
si no está asumido y sustentado por los trabajadores de la
organización. Son las personas las que consiguen la calidad total.

Este cambio en el hacer de las organizaciones conlleva en primera

instancia a un cambio en la cultura de la organización.

Según Ponjuan23 “Cultura organizacional es el conjunto dinámico de

valores, ideas, hábitos y tradiciones compartidas por las personas que
integran una organización, los cuales regulan su funcionamiento dentro
de la misma”.

22
González Dávila, M y Pedro Revilla Novella. La gestión de la calidad total./ M González
Dávila y Pedro Revilla Novella. Madrid, 1997, 204p.
23
Ponjuan Dante, G. Gestión de Información en las organizaciones: principios,
conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile : CECAPI, 1998. p. 73
Este conjunto de valores es lo que diferencia a las organizaciones.
Campbell24 señala siete características que, al ser combinadas y
acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:

• Autonomía Individual: Grado de responsabilidad, independencia y

oportunidad que las personas tienen en la organización para tomar
iniciativas.
• Estructura. Conjunto de niveles, normas y reglas, así como la
intensidad de supervisión directa de la dirección.
• Apoyo. Grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a
sus subordinados.
• Identidad. Medida en que los miembros se identifican con la
organización en su conjunto más que con su grupo o campo de
trabajo.
• Recompensa al Desempeño. Grado en que la distribución de premios
al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los
trabajadores.
• Tolerancia del Conflicto. Nivel de conflicto presente en las relaciones
de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser
honesto y abierto ante las diferencias.
• Tolerancia del Riesgo. Grado en que se estimula (alienta) a los
trabajadores a ser innovadores y a correr riesgos.

De la cultura dependerá en gran medida el éxito de las organizaciones,

una cultura fuerte puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo
de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades y procesos que se realicen para alcanzar los objetivos
propuestos.

Aguado25 propone una serie de elementos clave para el desarrollo de una

cultura organizacional:

• Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando

las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas
otras parecen estarlo)
• Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la
compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las
necesidades del cliente.
• Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e
innovadores para la organización.
• Productividad a través de las personas, lo que considera a las
personas como el activo más importante de la organización, y

24
Rojas, P. y W. Treguear. Calidad Total TQM. Disponible en:
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/2960/TQM1.htm [Consultado 29/09/2000]
25
Aguado, R. J. Cultura organizacional. Disponible en:
http://www.avantel.net/~rjaguado/cultura.htm [Consultado: 21/12/2004
 considera como inversión el dinero destinado hacia ellos, como
fuente fundamental de mejoramiento.
• Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la
organización. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto,
visitando y dialogando con "el frente de batalla"
• Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus amenazas y oportunidades.
• Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien
sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y
participa en su administración.
• Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica
del cambio y sus circunstancias

Es muy difícil y toma tiempo construir una cultura organizacional con alto
compromiso, identificación colectiva y valores acordes con los objetivos
de la empresa. La cultura establecida en una organización puede ser más
asequible al cambio o puede crear resistencias al mismo. A continuación
se explicitan algunas acciones válidas para lograr un cambio en la cultura
de una organización:

a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente,

para buscar su adaptación al entorno.
b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura
actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos
positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en
constante cambio.
e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los
nuevos valores.
f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los
nuevos valores que se pretende implantar.
g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a
los nuevos valores.
h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del
nuevo conjunto de valores.
i) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la
participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera
con alto grado de confianza.

En definitiva de lo que se trata es de lograr una cultura de calidad total única y

superior, la cual demanda a decir de Salinas-Goytía26:

1. Que todos en la empresa, no importa su jerarquía o lugar en la

estructura, cumplan con sus promesas explícitas e implícitas, tanto
a sus clientes internos como externos,

26
Salinas-Goytía, A. D.R.. La Calidad Total y el Mejoramiento Continuo. Disponible en:
http://www.masterdisseny.com/master-net/pymes/000013.php3 [Consultado: 21/12/2004]
 2. Que la empresa "acuerpe" sus promesas implícitas y explícitas
cuando cualquiera de sus productos vendidos o servicios
prestados le es devuelto, o cuando cualquier error le es señalado o
traído a su atención,
3. Que todos en la empresa hagan lo que dicen o dieron la impresión
que dijeron iban a hacer,
4. Que la empresa y sus personeros siempre y sin excepción operen
con honestidad e integridad,
5. Que las personas que tratan con la empresa sean siempre tratadas
con respeto y consideración extrema, sin discriminar ni importar
quién sea: empleado o cliente interno, asociado formal o informal
de negocios, proveedor, corredor, vendedor, cliente ocasional o
habitual, cliente rentable o no rentable, cliente pequeño o grande,
en fin, cualquier interlocutor directo o indirecto de la empresa,
6. Que la empresa y sus personeros sean todos visible y
destacadamente respetuosos del medio ambiente y de la
comunidad circundante, no sólo evitando sino promoviendo
proactivamente que no haya desperdicios ni se desaprovechen
oportunidades para generar productos y servicios útiles para la
comunidad; y, al mismo tiempo, que los desperdicios inevitables y
no reciclables, sean todos dispuestos responsablemente, sin
perjuicio real o aparente a la comunidad que nos rodea,
7. Que todos sus productos y servicios funcionen desde el primer
intento, y que, desde ese primer intento, cumplan plenamente con
la función para la que existen o fueron diseñados, sin
inconvenientes de naturaleza alguna para sus compradores,
8. Que sus productos y servicios se vendan brindando una
combinación en la que nuestros clientes siempre obtengan la
mayor calidad alcanzable al menor precio posible, y en la que
nuestra empresa se consolide y fortalezca cada vez más,
9. Que los productos y servicios, sin excepciones, se entreguen
dentro de los tiempos y formas estipulados; o que, si esto fuera
totalmente imposible pro cualquier razón, que el comprador o
destinatario del servicio sea notificado en tiempo y forma, con
suficiente anticipación, y con todas las justificaciones que fueran
del caso,
10. Que los clientes o recipientes de servicios siempre puedan
comunicarse con la empresa, fácil y razonablemente, frente a
cualquier problema, inquietud o consulta acerca del producto o
servicio adquirido o del estado de sus cuentas con la compañía,
11. Que los clientes, vendedores, proveedores, asociados y público en
general perciban que la EMPRESA TIENE UNA CULTURA DE
CALIDAD TOTAL

El tránsito hacia una cultura y forma de hacer involucra a todos los

empleados, procesos y recursos de una organización.
 Capítulo II

Componentes de la Calidad Total

La calidad total funciona sobre diferentes componentes enfocados por

una parte a la mejora o el cambio de las personas (clientes, empleados,
proveedores o suministradores) y por otra a la mejora de los procesos
organizaciones, estos componentes son:

Los principios vinculados por las personas recogen los aspectos

relacionados a:

• Liderazgo
• Enfoque al cliente/usuario:
ƒ los contactos con los clientes
• Enfoque al empleado:
ƒ el compromiso de los empleados
ƒ el adiestramiento
ƒ el reconocimiento y la recompensa

Los principios vinculados con los procesos se refieren a:

ƒ Diseño de productos y servicios

ƒ Planificación estratégica
ƒ Gestión del proceso
ƒ Calidad de los suministros
ƒ Recolección de datos y su análisis
ƒ Responsabilidad corporativa
ƒ Evaluación del sistema
ƒ Transición o el cambio.
ƒ Benchmarking

A continuación se analiza cada uno de estos principios o componentes,

Liderazgo:

La Gestión de la Calidad Total necesita el esfuerzo de todos los

empleados de la organización para asegurar la satisfacción de los
clientes de manera continua, esto necesariamente conlleva a una
flexibilización de las relaciones con los clientes y como resultado una
mayor flexibilidad o independencia para jugar con la misión establecida y
cumplir los objetivos trazados.

Una de las definiciones de liderazgo más abarcadora es la que ofrece

Senge27

27
Senge, P. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje. / Peter Senge. Barcelona: Ed. Granica, 1990, 419p.
 “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus
integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender
constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la
visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar
mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda
enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se
enfrenta y desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el
primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar
vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes....”.

El liderazgo como se mencionaba en el acápite anterior es una función

vital dentro de la filosofía de la gestión de la calidad total, ya que en
primera instancia conduce el proceso de cambio organizacional, sostiene
o transforma la cultura existente y además promueve el trabajo en equipo
y la innovación colectiva en la organización.

En la filosofía de la Calidad Total el liderazgo significa28:

"Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la

responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el
soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar
continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes externos e internos"

No todos los directivos son líderes, ni todos los líderes son directivos,
entre ambas funciones existen diferencias, Kotter29 les deja claras cuando
plantea:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos
directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de
gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a
través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación
práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas
(liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión)
como de inspiración (liderazgo).

Por su parte Bennis30 explicita más estas diferencias, resumiéndolas de la

siguiente forma:

ƒ el directivo (manager) administra, el líder innova;

ƒ el directivo mantiene, el líder desarrolla;
ƒ el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;

28
Rojas, P. y W. Treguear. Calidad Total TQM. Disponible en:
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/2960/TQM1.htm [Consultado 29/09/2000]
29
Kotter, J.P. Qué hacen los líderes. / J. P, Kotler, Barcelona: Ed. Granica, 2000. p. 222.
30
Bennis, W.; Goldsmith, J. Learning To Lead. A Workbook on Becominga Leader. / W.
Bennis y J. Goldsmith. Massachusetts: Addison-Wesley, 1994 p. 51.
 ƒ el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las
personas:
ƒ el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
ƒ el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
ƒ el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas
correctas.

Ser un líder, en resumen, significa ser una persona capaz de ejercer

influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro
de objetivos y metas organizacionales. Los líderes no nacen con la
predisposición para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que
caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir
aprendidos, sin embargo existen rasgos que los distinguen del resto de
los empleados, algunos de estos son:

ƒ Habilidad de supervisión: es la utilización efectiva de cualquier

práctica supervisora que sea indicada por las exigencias
particulares de la situación.

ƒ Iniciativa: es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar

con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de
otros; y la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes
para los demás.

ƒ Seguridad en sí mismo: indica hasta qué punto la persona confía en

sus propias capacidades para resolver los problemas que se le
presentan.

ƒ Auto-percepción del nivel ocupacional: refleja el grado en que una

persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen
un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo
relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella

claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permita a la
misma y las personas que la integran alcanzar la excelencia.31

El éxito de los líderes dependerá en gran medida de:

ƒ La personalidad y expectativas del propio líder.

ƒ La personalidad y expectativas de los subordinados.
ƒ Y también, de la situación que se viva

Las funciones más importantes que debe cumplir un líder en una organización
están encaminadas a:

ƒ Integrar: intentar unir. Hace que las personas que entran a la

organización se sientan partes del grupo. Cursos para familiarizar a
31
Excelencia Empresarial. http://personales.jet.es/amozarraín. [consultado 15 de marzo
del 2005]
 los nuevos integrantes, debe lograr que los miembros se
identifiquen con metas y las hagan suyas.

ƒ Organizar: evaluar y considerar sus propias acciones y las acciones

del grupo, considerando sus capacidades y recursos. Su actuación
no puede estar sujeta a improvisaciones, excepto para aprovechar
oportunidades.

ƒ Coordinar: Todas las funciones de la organización deben ser

llevadas en forma simultánea y ordenada, comunicar a todos la
marcha de los proyectos en curso para lograr el dominio por parte
de todos.

ƒ Representar: vocero oficial, presentar y defender los puntos de vista

del grupo.

Los tipos de liderazgo más comunes son32.

ƒ Coercitivo: demandan conformidad inmediata.

ƒ Orientativo: movilizan a su gente hacia su visión.
ƒ Afiliativo: fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su
gente.
ƒ Participativo: crean consenso a través de la participación.
ƒ Imitativo: esperan excelencia y autonomía de su equipo.
ƒ Capacitador: desarrollan a su gente para el futuro

El liderazgo también puede verse a través de los aspectos relacionados

con:

1. Cualidades -Características singulares que diferencian a los líderes

de los que no lo son. Por ejemplo, la inteligencia, el carisma, la
fortaleza y la confianza en sí mismos.

2. Comportamiento -Un proceso de aprendizaje visible que avala la

base de que a los líderes se les puede enseñar. Los estudios han
indicado que hay dos dimensiones -estructuración de la tarea y
consideración- que son criterios importantes para evaluar el estilo
del liderazgo. Estos criterios se toman sin considerar el entorno
externo.

3. Situacional -Sugiere que los factores que dependen de la situación

son importantes debido a que los estilos de liderazgo son
aplicables en mayor medida en una situación antes que en otra.

Por último se presentan las tendencias del liderazgo, a decir de Robles33:

a. Co-liderazgo

32
Goleman, D. El liderazgo da resultados. Harvard Business Review (EEUU) (s.nr): 21-31, s.a.
33
Robles, M. Un mundo sin líderes: una crisis de liderazgo anunciada. Disponible en:
www.gestiondelconocimiento.com [consultado: 29/09/2000]
El liderazgo en una nueva era de fusiones y alianzas tiene que ser un
liderazgo compartido. Una persona no puede llevar todo el peso de una
organización en unos tiempos tan turbulentos y complejos como los
actuales. En los próximos años habrá equipos y no individuos
encargados de la dirección.

b. Liderazgo con ‘l’ minúscula

Lamentablemente y tal como hemos visto previamente, liderazgo siempre
ha sido asociado con ‘carisma’ y en especial con personalidades
históricas. El mito existente otorga la palabra ‘liderazgo’ a una cualidad
exclusiva de grandes hombres y mujeres con gran poder y carisma. El
liderazgo significa tener una visión y lograr que la gente la convierta en
realidad, y esta percepción tiene tanto significado en los líderes visibles
como en los no visibles. Kotter, profesor Konosuke Matsushita de
liderazgo en la Harvard Business School diferencia entre dos tipos de
líderes: los líderes con ‘L’ mayúscula y los líderes con ‘l’ minúscula.

c. Líder de líderes
Los mejores líderes son aquellos que se preocupan más del éxito de
otros que del suyo propio, aquellos que tienen un enfoque transferible.
Estos son los que no se ubican en el centro; allí colocan a los demás.

Enfoque hacia el usuario/cliente:

La razón de ser de la Gestión de la Calidad Total es la satisfacción del

cliente, es el punto de partida y final de esta filosofía donde la
satisfacción del usuario/cliente debe guiar la política de calidad que
impere en la organización.

Cuando se habla de usuarios/clientes, se debe tener en cuenta que esta

frase engloba tanto a los clientes internos (hacedores de los procesos de
la organización) como a los clientes externos (receptores de los
productos y servicios que genera la organización).

Una de las primeras acciones a desarrollar por una organización que

funcione bajo esta filosofía es la de identificar donde están los clientes y
cuáles son sus necesidades, el dominio de estas últimas es lo que
permite convertir estas necesidades en los requerimientos para el diseño
de sus productos o servicios.

Tal y como plantea Navarro34 “Sin duda, en un entorno tan complejo

como el actual con clientes cada vez más exigentes en calidad, precio y
plazos, debemos hacer que éstos se encuentren en el centro de la
organización para conseguir su satisfacción y el conocimiento de su
comportamiento y necesidades consiguiendo así ventajas competitivas”.

Una característica distintiva de los clientes hoy en día se refiere a que

estos no adquieren las características intrínsecas de un producto sino
34
Navarro, E. El cliente en el centro de la empresa. Disponible en: www.improven-
consultores.com [Consultado 29/09/2004]
satisfacer su necesidad través de ese producto concreto y de todos los
servicios y valores añadidos asociados a él, por tanto el producto pierde
su protagonismo absoluto y se convierte en un componente más del valor
que se ofrece al cliente, esta es la razón principal de que las necesidades
del cliente sean el eje central alrededor del cual gira la organización.

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir

la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La
definición de esta visión corresponde a la máxima Dirección de la
organización.

En este enfoque resulta imprescindible identificar las necesidades de los

clientes y anticiparse a ellas, esto significa:

• Comprender las necesidades de los actuales y futuros cliente

• Cumplir con los requerimientos de los clientes
• Superar las expectativas de los clientes

Lo que permitirá obtener:

• Aumento de la efectividad de la organización
• Aumento de las ventas y mercado
• Mejorar la lealtad de los clientes

Resulta imposible el pleno conocimiento de todos los usuarios/clientes

de manera global, es necesario realizar la segmentación en grupos
homogéneos basado en sus necesidades y características comunes, y no
en el esquema que resulte más conveniente para la organización.

Una vez segmentados los clientes es necesario determinar qué factores o

características de los productos y servicios son más importantes para
cada grupo, es decir, determinar los requerimientos de calidad.

Según Graham35 los tres enfoques más comunes para identificar los
requerimientos de los clientes son:

• asumir que usted ya sabe qué quieren los clientes,

• preguntarles lo que ellos quieren y esperan,
• determinar sus requerimientos mediante la retroalimentación y a
través de sus quejas.

Sin embargo en opinión de este mismo autor ninguno de estos enfoques

es muy eficaz, asumiendo, preguntando directamente a los clientes lo que
ellos quieren o esperando quejas no es la mejor manera de averiguarlo, la
mejor manera es realizar el análisis de las necesidades reales que permita
obtener como resultado una lista de todas los elementos principales que
quieren y esperan los clientes, junto con una indicación de la importancia

35
Graham B. M. Medición de la Satisfacción y Valor en el Cliente. Disponible en:
www.mercado.com [Consultado 29/09/2004]
relativa de cada uno. Muchas veces asumir lo que quieren los clientes
marca la diferencia con los servicios de excelencia.

Este mismo autor ofrece una propuesta encaminada a que las

organizaciones realicen un estudio de satisfacción de los clientes donde
se les pida que evalúen su satisfacción con toda la organización, así
como con productos/ servicios y personas/ funciones específicas, el
autor recomienda algunas preguntas que permite recopilar información
sobre:

• En general, ¿cómo usted evalúa la calidad de nuestros servicios?

• ¿Cómo usted evalúa nuestra responsabilidad con relación a sus
problemas y preocupaciones?
• ¿Cuán fácil es negociar con nosotros?
• ¿Qué productos/servicios nuevos podemos ofrecer?
• ¿Qué cosa podemos hacer para incrementar su nivel de
satisfacción?

Navarro36 por su parte y desde su experiencia en Improven Consultores

ofrece un método que posibilita centrar el enfoque de las organizaciones
en el cliente:

1. Análisis de la estrategia corporativa evaluando la propuesta de valor

al cliente así como si éstos perciben un posicionamiento diferencial
a sus competidores.

2. Conocimiento y segmentación de los clientes, que permita identificar

mejor sus necesidades y comportamiento, entendiendo que cada
cliente es único y que tiene necesidades y comportamientos
distintos. En este sentido, se emplea el concepto de segmento de
clientes (buscando en algunos casos la microsegmentación)
intentando que esta segmentación esté basada en el
comportamiento.

3. Análisis de la satisfacción de sus clientes y la identificación de los

inductores de la satisfacción para identificar áreas de mejora a partir
de esos inductores tanto a nivel de estrategia, procesos, personas
y tecnología. En este sentido, es indispensable el uso de una
metodología correcta y de herramientas estadísticas para la
extracción de toda la información posible.

4. Análisis de los procesos clave desde el punto de vista del cliente a partir
del análisis de su satisfacción. En este sentido, se ha de hacer un
análisis de toda la organización a nivel de su mapa de procesos
para identificar los críticos en cada caso (los que mayor impacto
tienen en los clientes) como pueda ser la gestión logística y de la
cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de la cultura

36
Navarro, op. Cit p. 2
 corporativa, gestión de compras, etc. En este sentido también se ha
de tener en cuenta cómo la tecnología apoya esos procesos.

5. Análisis de la cultura corporativa en el área de relaciones con los

clientes. En este sentido es importante identificar en las personas
de la organización, el grado de desarrollo de la competencia de
"orientación al cliente".

Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus

aspectos, la organización estará en condiciones de planificar la calidad de
sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y
establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los
clientes.

Según George37 la satisfacción de los clientes puede lograrse a través de

un proceso cíclico y continuo que integra diferentes acciones, a saber:

Paso 1. Medir y contrastar los indicadores principales de calidad

Paso 2. Priorizar los elementos fundamentales que afecten el
indicador (análisis de Pareto)
Paso 3. Realizar una matriz para determinar los elementos en los
que se debe trabajar
Paso 4. Para cada elemento seleccionado, hacer un análisis para
identificar los conductores de la insatisfacción o los
inhibidores de la satisfacción. Seleccionar los conductores
de la insatisfacción que se seguirán.
Paso 5. Medir los conductores u establecer metas de mejoría
Paso 6 Identificar las acciones para reducir los defectos. Asignar a
cada acción un responsable. Darle seguimiento al impacto de
las acciones.

El proceso continúa con mediciones del indicador principal de calidad

para ver los efectos de las acciones de mejoramiento; --el retorno al paso
1 cierra el lazo.

¿Cómo medir entonces si los usuarios/clientes están satisfechos? La

propuesta de Graham38 parece ser muy abarcadora:

• Los clientes se segmentan sobre la base de características

similares; y sus necesidades específicas se determinan como
mínimo una vez al año.
• Se desarrollan investigaciones específicas para medir los niveles
de satisfacción de cada grupo de clientes.
• Se encuestan grandes muestras de clientes al menos dos veces al
año y un gran por ciento de las encuestas son respondidas (por
ejemplo, 50% o más).

37
George, S. Total quality management strategy and techniques prown at today´s most
successful company. Stephen George and A. Weimerskirsh. New York: Wiley, 1994, p 45
38
Graham B. M. Medición de la Satisfacción y Valor en el Cliente. En: Keeping Store
 • La organización conduce grupos de enfoque o reuniones de
carácter similar con varios grupos de clientes varias veces al año
para recopilar datos de satisfacción del cliente cualitativos.
• De forma sistemática, se evalúan y se perfeccionan las encuestas
de satisfacción al cliente por correo electrónico o por teléfono.
• Datos rígidos como la repetición de uso 39 son recopilados para
respaldar otros datos de las opiniones del cliente respecto de los
servicios o productos de la organización.
• Los índices individuales de la satisfacción del cliente se resumen
en un índice de satisfacción del cliente (ISC).
• Se determinan los niveles de satisfacción del cliente para los
competidores claves.
• Todas las funciones de apoyo interno tienen métodos simples pero
directos para determinar los niveles de satisfacción del cliente.
• Se recopilan una variedad de datos flexibles y rígidos sobre el valor
del cliente.
• Los datos de calidad y precio de competidores claves se
coleccionan de forma regular para evaluar el comportamiento del
valor.

Resumiendo, cada proceso o acción que se realice en la organización,

debe estar asociado al objetivo clave: satisfacer las expectativas del
cliente/usuario para el cual se trabaja.

En el caso de las organizaciones de información el primer reto en este

sentido lo constituye dejar de ver al usuario como un ente pasivo que
utiliza los servicios porque no le queda otra alternativa o bien como un
sistema predefinido, o como sucede en muchas ocasiones ver al usuario
como personas que no tienen muy claro lo que necesita y por ende no
están en condiciones de evaluar los que se les ofrece. Muy por el
contrario asumir una actitud proactiva en la satisfacción del cliente puede
significar la supervivencia de muchos servicios de información. Aquí
pareciera muy importante retomar la idea de administración del servicio
ofrecida por Carlzon y Albrecht quienes consideran al cliente el centro de
toda organización de servicios, Carlzon plantea que la administración de
un servicio debe ser vista a través de los momentos de verdad que tiene
una organización definiéndolos como: "un momento de verdad es cada
instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da
el servicio", haciendo hincapié en que cada uno de esos instantes ofrecía
una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del
servicio ofrecido, o destruirla.

Este concepto puede ser aplicable a cualquier tipo de servicio basta con
que los profesionales de la información traten de colocarse en la posición
de los clientes y analicen los servicios con un enfoque diferente.

De aquí que la importancia del próximo componente de esta filosofía.

39
En el original: Repitencia del negocio
Contacto con los clientes

Una organización verdaderamente orientada hacia sus clientes está conducida por los
requerimientos de los usuarios, y no por requerimientos operacionales;
de ahí que el contacto con los clientes tome una vital importancia, ya que
es el verdadero momento donde se pueden conocer cuales son sus
necesidades y cómo o en qué medida las satisfacen los servicios de la
organización.

Según establece Ornelas40 una efectiva administración de relaciones con

clientes consiste en un proceso que integra cinco funciones (o sistemas)
fundamentales:

• La integración de una visión de 360° de los clientes, consolidando

toda la información de los clientes incluyendo sus perfiles,
preferencias, permisos y demás información de valor para ellos
• La segmentación estratégica de los clientes, capitalizando sobre
toda la información de clientes para desarrollar campañas de
promoción y evaluar su éxito
• La personalización de la oferta de productos y servicios de la
empresa para ofrecer una experiencia única a los clientes al diseñar
servicios de información individualizados a cada cliente
• La comunicación de la oferta personalizada de productos y
servicios a los clientes para que tomen su decisión a través de los
medios de comunicación de su preferencia
• El soporte de la transacción para facilitar una ágil interacción entre
el cliente y la empresa en el intercambio de información y en el
cierre de ventas

Las tecnologías de Internet y de telecomunicaciones facilitan que las empresas

tengan un contacto más estrecho con los clientes y que puedan diseñar
proposiciones únicas de venta y de valor a gran velocidad.

Enfoque hacia los empleados

Pues el que ve el mundo siempre desde

arriba, desde la nube imperial,
desde la altura de la torre de marfil del poder,
no conoce otra cosa que la sonrisa de los
subordinados y su peligrosa complacencia.
Stephan Zweig

El personal es el componente principal de cualquier emprendimiento o

modificación que realice la organización. El objetivo principal de este
componente es estudiar los recursos humanos de una organización y buscar
vías para lograr su aprovechamiento; está encaminado a lograr que en la

40
Ornelas, V. Administración de Relaciones con Clientes. Disponible en:
http://www.cdirectiva.com [Consultado: 12/12/2004]
organización laboren mejores hombres cuyo sentido de realización y sentido de
pertenencia se eleve de manera constante. No sólo reconoce la dignidad y el
potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al autocontrol activo de la
calidad de lo que hace, sino que a través del involucramiento lo pone en
contacto activo y estrecho con la naturaleza e importancia de su labor41.

La autora lo clasifica de proceso complejo al plantear que implica a partir

de la toma de conciencia por parte de los directivos una serie de
continuos cambios aparejados con la mejora continua de estos. Delegar,
investigar, evaluar, prestar servicios, satisfacer son parte de procesos
que sin tener un orden para comenzar su aplicación ayudaran al directivo
a identificar valores en los individuos, a mejorar la comunicación entre
jerarquías a promover la mejora de los procesos, a desarrollar sucesores
y sobre todo a inculcar una cultura de calidad.

Los resultados que logra una organización no deben ser responsabilidad

exclusiva de los directivos sino que todos los empleados de la organización
deben conocer cómo pueden ellos contribuir a los resultados, qué se espera de
ellos y cómo se va a medir y retribuir su trabajo.

En la medida en que los directivos estén enfocados hacia su primer cliente,

el trabajador, harán posible que sus empleados tengan un nivel de
participación y compromiso tan eficaz como la elevación del orgullo por lo
que hace y la comprensión de la importancia de su labor: empleados
satisfechos generan clientes satisfechos.

Un método eficaz es la comunicación entre diferentes niveles. Los

cuadros deben saber escuchar y abrir un diálogo con los trabajadores,
por ende la interacción con el cliente es operativa y no autoritaria,
evolucionaria y cambiante y no fija, abierta y no rígida, informal y no
basada en reglas, interpersonal y no mecánica, orientada a resolver
problemas y sustentadas en el respeto mutuo.

Muchas organizaciones fracasan en el intento de adoptar la filosofía de la

calidad total por no darle la importancia que merece el empleado y su
incentivo y es que no asumen que son los empleados los que generan
relaciones con los usuarios, traducen las expectativas de los clientes en
productos y servicios, gerencian y mejoran los procesos de la
organización, trabajan con los suministradores, diseñan medidas para
mejorar y las utilizan, comparan sus procesos con los de otros, y
contribuyen con sus comunidades.

Para fidelizar a sus clientes, las organizaciones deben realizar dos

estrategias: por un lado, situar a su capital humano bajo un enfoque del
"clienting" (todas las Divisiones volcadas en ofrecer el mejor servicio y

41
Nieves Lahaba, Y. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de
información. / Yadira Nieves Lahaba. Tutor: Gloria Ponjuán Dante, 1997. 58p Tesis de
pregrado
atención al cliente). Por otro, fidelizar y potenciar al máximo la motivación
de los empleados ó también llamados "clientes internos".42

La alta dirección de las organizaciones debe planificar acciones que

fomenten la mejora del personal, y el conocimiento que éste tiene de la
importancia de su labor y del impacto que tienen sus logros en los
resultados de la organización. ¿Cómo mejoran las funciones de atención
a los recursos humanos?, ¿Cómo servir a los empleados? ¿Cómo
determinar su satisfacción? Estas son interrogantes que deben
plantearse constantemente.

Un concepto muy vinculado al enfoque hacia los empleados es el de

Empowerment
A decir de Bojórquez43 Empowerment quiere decir "energetizacion", que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es
una herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se
convierta en un sistema radicalmente funcional.

El empowerment supone una mayor participación en la toma de

decisiones de tal manera que cada persona pueda expresar todo su
potencial, lo que implica un grado importante de descentralización frente
a los conceptos tradicionales de la toma de decisiones.

Según George44 el proceso de involucrar y dar facultades a los

subordinados comienza con:

• la decisión de los gerentes y supervisores de dar

responsabilidades a otros,
• el adiestramiento a supervisores y empleados en cómo delegar y
aceptar responsabilidades,
• comunicación y retroacoplamiento para decirles a las personas
cómo están haciendo las cosas
• reconocimiento y estímulo.

La participación es una de las funciones que más inciden dentro de un

enfoque hacia el empleado, este aspecto hace muchos años que resulta
de interés notable para los estudiosos de la ciencia de la administración,
sin embargo aún no existe un método que establezca las formas que
deben adoptar las relaciones entre empleados y los niveles de dirección.
42
Fernández López J.. La motivación y lealtad de sus empleados: la clave para fidelizar
a sus clientes. Disponible en:
www.expansiondirecto.com/edicion/noticia/0,2458,8035,00.htm. Consultado:
[Consultado: 12/12/2004]
43
Bojórquez Martínez, G. Empowerment. Disponible en:
http://www.iespana.es/sonora/empowerment.php [Consultado: 12/12/2004]
44
George, S. Total quality management: strategy and techniques proven at today´s most
successful companies. Stephen George and A. Weimerskirsh. New York: Wiley, 1994, p
84
Nieves45 realiza un análisis bastante exhaustivo cuando plantea que la
toma de decisiones en la organización se considera como un continuo
que va desde el control gerencial total, en un extremo, al dominio del
trabajador, en el otro. Entre estos dos extremos, es posible distinguir una
variedad de niveles de participación diferentes, de las cuales las más
comunes son: comunicación hacia abajo desde la gerencia; sistemas de
comunicación bilaterales o en dos direcciones, como juntas de
información o grupos de información; acuerdos de asesoría en los que a
los empleados se les da la oportunidad de analizar aspectos particulares,
mientras la gerencia conserva el derecho de la toma de decisiones;
sistemas de control delegado, como enriquecimiento laboral y grupos de
trabajo autónomos; y diversas formas de toma de decisiones en conjunto

Una notable influencia en el grado de participación que se logra en los

empleados de una organización lo da el trabajo en equipo donde éstos
son responsables para la determinación de en qué trabajar, cuándo
hacerlo, cómo mejorarlo y qué hacer a continuación.

Para construir un proceso participativo con distribución de poder, no es

suficiente pedir sugerencias y aprovechar las que parezcan más
simpáticas o que coincidan con pensamientos o expectativas de los que
coordinan: hace falta que el proyecto se construya con el saber, con el
querer y con el hacer de todos.

El mantener involucrados a los empleados en el curso de acción de una

organización revela resultados que a decir de George46 permite que:

• aquellos empleados que están involucrados en los procesos

que tienen que ver con la producción de un producto o
servicio están en mejores condiciones de asegurar y mejorar
su calidad;
• estos mismos empleados son los que mejor pueden disminuir
los costos al eliminar los fallos a lo largo del proceso;
• también están en mejores condiciones de acelerar sus
procesos reduciendo el tiempo de los ciclos;

La atención directa a estos aspectos es lo que permitirá lograr un

Compromiso de los empleados con la organización.

Según Nieves47 …aplicar los estatutos que defiende este componente

ayudará en el ambiente laboral a elevar la calidad de vida de los
trabajadores. Comprometer a los trabajadores con la actividad que
realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no
necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer
que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y
matices.
45
Nieves, Op.cit. p 20
46
George, S. Op. cit. p. 94
47
Nieves Lahaba. Op. cit. p 25
El compromiso de los empleados involucra no solo a aquellos que están
en contacto directo con los clientes, sino a todos los miembros de la
organización como eslabones de la cadena de agregación de valor.

Algunos factores que sostienen el compromiso de los empleados son48:

1. Resultados positivos—Ver que el resultado positivo de sus esfuerzos

produce reconocimiento y retroalimentación. Este provoca el deseo de
comprometer más energía y recursos.
2. Compartir información y retroalimentación—La información y la
retroalimentación proporcionan mecanismos por medio de los cuales la
gente puede medir la efectividad de sus esfuerzos. La información y la
retroalimentación permite a la gente aprender acerca de las
consecuencias negativas y positivas de sus esfuerzos.
3. Apoyo de otros.— El conocer que hay otros implicados y comprometidos
con los objetivos brinda una forma de apoyo social. Cuando el
compromiso individual titubea, los otros implicados en el esfuerzo
pueden sostener a los que están perdiendo la fe. Su capacidad para ver
resultados positivos y progreso puede renovar y apoyar a los individuos.
4. Implicarse más—Sentarse en la cerca no apoya el compromiso. Esta
clara ambivalencia simplemente no produce compromiso. Cuando la
gente se implica más plenamente, es muy probable que aumenten su
nivel de compromiso. También es cierto que una mayor implicación
puede conducir a que disminuyan su compromiso, sin embargo está
claro que una mayor implicación tiene al menos el potencial de un mayor
compromiso, mientras que el estar sentado en la cerca no tiene ese
efecto.
5. “Paseando lo dicho—Mientras se propongan mayor cantidad de acciones
congruentes por parte de aquellos que están apoyando el cambio, será
muy probable que otros quieran verse comprometidos. Los dirigentes
que desean que los empleados le proporcionen ideas, pero se las piden
sólo después que se ha elegido un determinado curso de acción, es poco
probable que se cree compromiso, al contrario de si los dirigentes
hubieran implicado a todos desde el mismo inicio.

Cuando los empleados dominan la visión y los objetivos de la

organización, cuando son concientes de su aporte al logro de los
resultados son empleados comprometidos.

Cuando las personas en una organización sienten involucradas se

obtienen una serie de beneficios:49

• La motivación, aplicada e involucra a todo el personal dentro de la

organización

48
Axelrod, D. La Naturaleza del Compromiso/ Dick Axelrod y Emily Axelrod. Illinois:
The Axelrod Group, Inc. Willmette, 1997. Traducido por: Angel Luis Portuondo Vélez.
Centro Coordinador de Estudios de Dirección.MES, Julio 1997
49
ISO 9001 - Norma de Calidad. Gestión de la Calidad o Excelencia. Disponible en:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html. [Consultado:
4/02/2005]
 Si hay motivación en los miembros de la organización, se
esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la
organización. La motivación y la integración, son
fundamentales para obtener los mejores resultados. Se
obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de
cada individuo, potencia la capacidad para resolver
problemas, y obtener resultados.
• La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización
Cuando los miembros de la organización se implican y toman
la iniciativa en su tarea con los canales de comunicación
adecuados, se generan y transmiten nuevas buenas ideas
motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de
los datos, y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de
datos por la organización.
• Las personas han de ser responsables de sus propios resultados.
Los miembros de la organización, actúan por si mismos.
Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y
expectativas de su labor en un proceso. Tiene que ejercer el
liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se pueda de su
parte, para que la tarea se realice con éxito, y se consigan los
resultados deseados.
• Los integrantes de la organización deben sentir el deseo de
participar y contribuir al proceso de mejora continua. Los
miembros de la organización, han de sentir la necesidad de
participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello, es
conveniente estén concienciados y motivados con la
necesidad de participar en la gestión de la calidad. De este
modo, el proceso de mejora continua se consigue por el
propio dinamismo de la organización.

Otra función primordial en un enfoque hacia los empleados es la que se

presenta a continuación.

Adiestramiento.

El adiestramiento significa dotar a los empleados de un manejo eficaz de

las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos predeterminados
en la estrategia de la organización.

A decir de Abreu50 la formación es esencial para ayudar a los trabajadores

a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. No es
la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino
qué se enseña. La gerencia debe preocuparse por conocer qué tipo de
adiestramiento es necesario, a quién se debe adiestrar, cómo realizar el
adiestramiento y cómo mejorar este proceso.

50
Abreu, M. de la C. . Gerencia total de la calidad en las organizaciones Disponible en:
http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol6_2_98/aci02298 [Consultado: 4/02/2005]
Por tanto el paso primario es saber cuáles son las necesidades de
adiestramiento que tienen los miembros de la organización en función de
las acciones o procesos que los mismos desarrollan para el logro de los
objetivos propuestos. George51 plantea que una organización puede
identificar sus necesidades de adiestramiento mediante:

1) la determinación de las habilidades que sus empleados

necesitarán para que la organización alcance iniciativas
estratégicas de calidad.
2) La conducción de levantamientos periódicos de necesidades a
fin de identificar tópicos que deben ser considerados.
3) El uso de un proceso permanente de identificación de
necesidades, que incluye la evaluación de los resultados que
alcanzan los empleados en los cursos que completan así como
las sugerencias de adiestramientos de los gerentes y unidades.
4) El proceso de benchmarking con otras organizaciones dentro de
su sector para hallar respuestas de lo que están haciendo y hacia
dónde van sus programas de adiestramiento.

Según George52 la efectividad del adiestramiento se puede medir:

• encuestas realizadas a los empleados al término de un curso

para medir cosas como cuán apropiado era el material de
estudio y si lo comprendió.
• encuestas a empleados pocas semanas o meses después de
haber concluido un curso para determinar el grado en que el
curso se retuvo o se aplicó.
• preguntas en las encuestas anuales acerca de las necesidades
de adiestramiento y efectividad.
• sesiones de adiestramiento (seguimiento) algún tiempo
después de la conclusión de un curso para discutir problemas,
obstáculos y éxitos

EL Reconocimiento y la Recompensa

El reconocimiento al trabajo bien realizado, escuchar ideas, su estudio y

si es factible su implantación son detalles que el nuevo enfoque de la
calidad no deja escapar.

Estimular a las personas quiere decir que están ahí, que no son ajenas,
que se sabe lo que están haciendo y la organización le da su aprobación.

Los premios, no tiene porque ser siempre materiales. Un saludo diario

sincero, un comentario sobre cualquier cosa o una sugerencia sobre el
trabajo diario suelen ser suficiente recompensa, sin embargo, las
organizaciones que han implantado la calidad total incluyen en sus costos,

51
George, S. Op. cit. p. 99-100
52
George, S. op. cit. p. 105
un programa de estímulos y recompensas, incurrir en estos gastos es una
forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores.

Gutiérrez53, ofrece una tabla comparativa donde establece los cambios que
deben efectuarse en el sistema de reconocimiento y recompensa en las
organizaciones que operan bajo la filosofía de la calidad total

DESDE HACIA
Una recompensa a través de Paquetes de recompensa más
elementos más concretos integrados y flexibles
La búsqueda exclusiva de la Recompensa con referencia en los
equidad interna datos del mercado
Un enfoque únicamente individual La recompensa basada en equipo
Un mínimo impacto del desempeño Una recompensa que lo premia
del individuo/equipo
Un enfoque en resultados Un enfoque que además considera
exclusivamente las competencias, la calidad y el
servicio
Unos sistemas de recompensa Una involucración directa de los
dirigidos por el R.H directivos de línea y de los
empleados
Tabla No 3. Cambios en el sistema de reconocimiento y recompensa

La combinación exitosa de los componentes de la gestión de la calidad total

asociados a las personas permitirán por un lado obtener los requerimientos
necesarios para producir resultados que esten en consonancia con las
necesidades de los usuarios/clientes y por otro el desarrollo de empleados
capaces de generar los mismos. El otro conjunro de componentes de esta
filosofía está asociado a la mejora continua de los procesos
organizacionales.

Diseño de productos y servicios

El diseño de productos y servicios es la actividad más orientada hacia el

cliente/usuario. Es el punto donde se traducen los requerimientos
externos en requerimientos internos. El proceso de diseño fuerza
constantemente a aquellas organizaciones orientadas al cliente, a
reevaluar los requerimientos de éstos y mide su capacidad de respuesta
ante esos requerimientos

George54 ofrece algunas preguntas básicas que deben realizarse para el

diseño de servicios y productos enfocados al cliente:

• ¿Cómo traducir los requerimientos del usuario en requerimientos

para el diseño de productos y servicios?
• ¿Cómo asegurar la calidad del diseño?

53
Gutiérrez, Y. Compensación total, remuneración y pensiones Disponible en:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html. [Consultado:
4/02/2005]
54
George, S. Op. cit. p. 151
 • ¿Cómo reducir el ciclo de tiempo entre diseño e introducción?
• ¿Cómo mejorar el proceso de diseño?

En definitiva se trata de diseñar a partir de la identificación de las necesidades

de los clientes/usuarios; así como reevaluar sus requerimientos mediante la
ejecución de investigaciones sistemáticas. Otro elemento fundamental a tener
en cuenta es involucrar en el proceso de diseño a los trabajadores que se
encuentran en contacto directo con los usuarios (son ellos los que están en
mejores condiciones de conocer sus verdaderas necesidades) y por último se
debe reconsiderar la capacidad de respuesta de la organización ante cada
nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el
servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a éste.

Planificación estratégica

Una estrategia con una clara visión, misión y objetivos resulta ser la
columna vertebral de la organización y requiere que al más alto nivel
gerencial exista amplio consenso y compromiso firme para lograr los
resultados deseados.

Según Menguzzatto55:

"La Planificación Estratégica reconoce la turbulencia, el cambio, las

situaciones de contingencias y en ese marco de sistema abierto se
establece que el proceso de planificación estratégica es dinámico,
interactuante, perennemente redefinido y que centra su proceso en
un análisis racional e intuitivo de las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno; de las fortalezas y debilidades de la
organización frente a ese entorno y la selección de un compromiso
estratégico entre esos dos elementos que mejor satisfaga las
aspiraciones de los colectivos laborales." .

Este concepto por sí mismo marca los elementos novedosos de este tipo
de planificación, no obstante Hobrock56 establece las diferencias entre la
planificación estratégica y la tradicional de la siguiente forma:

Planificación Tradicional Planificación Estratégica

Las metas se determinan partiendo de Las metas se fijan tomando como base
necesidades operativas la misión de la organización
Toma de decisiones individual Toma de decisiones participativa,
proceso interactivo e integrado
Toma de decisiones basadas en Toma de decisiones mas objetiva,
evaluaciones subjetivas basada en el análisis de datos
Enfocada a metas y planes Enfocada al entorno y las decisiones
Ambiente interno Ambiente interno y externo

55
Menguzzatto, M. La dirección Estratégica de la empresa: un enfoque innovador del
management / Martina Manguzzatto, Juan Jose Renau. Barcelona: Ariel Economía, 1991,
p 82
56
Hobrock, B. G. Creating your library's future through effective strategic planning.
Journal of Library Administration (New York) 14(2): 37-57; spring 1991 p 40-44.
Orientación casi exclusiva al futuro Orientación al pasado, presente y futuro
de la organización
Tabla No 4. Diferencias entre la panificación tradicional y la planificación estratégica

La planificación estratégica presupone que las organizaciones se

desenvuelvan positivamente para el futuro, implicando por tanto el
conocimiento de su área de eficiencia y eficacia, los límites de la
organización y las variables que componen el ambiente externo

Cuando se valora el proceso de planificación de las organizaciones debe

verse cómo enfocar diferentes aspectos de este proceso. Según Stephen
se debe analizar:

• ¿Quién está involucrado en el proceso de planificación?

• ¿Cuáles datos e informaciones, acerca del cliente y las
capacidades de la organización alimentan el proceso de
planificación?
• ¿En qué forma se relaciona el proceso de planificación con el
mejoramiento continuo?
• ¿En qué forma se despliega el plan por toda la organización?
• ¿En qué forma mejoramos el proceso de planificación?

La participación y la involucración que se logre de todo el personal en

este proceso será fundamental en el éxito del mismo.

Calidad de los suministros

Las organizaciones necesitan suministradores de confianza, que conozcan sus

necesidades y expectativas. Por tanto, los suministradores tienen un carácter
vital para la organización, en donde se inicia la gestión de la calidad. Necesita a
los suministradores para mantener su nivel de actividad por consiguiente, los
suministradores se integran en la organización, o colectivo en una asociación
de mutuo beneficio.

Las estrechas relaciones con los suministradores indudablemente

reportan ventajas para la organización, algunas de estas son57:

• Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes

Una mejora en la coordinación con los proveedores, produce una
mejora del producto final al estar bien encaminado desde el
principio. Una mayor satisfacción del cliente, se traduce en un
aumento de las ventas. Lo que es beneficioso para ambas partes

• Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un

mercado cambiante o a las necesidades y expectativas de los
consumidores. Al estar integrados con la organización, los
proveedores, han de adaptarse rápidamente a las necesidades de
57
ISO 9001 - Norma de Calidad. Gestión de la Calidad o Excelencia. Disponible en:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html. [Consultado:
4/02/2005
 ella, si quieren mantener o aumentar su nivel de actividad. Si el
proveedor, no es capaz de satisfacer las necesidades de la
organización, no se podrán satisfacer las necesidades de los
consumidores.

• Optimización de costos y recursos. El suministrador, es también

empresario. Así que hay que motivarlo con argumentos
empresariales de expectativas de negocio que no dejan de ser los
mismos que para la propia organización, que a su vez es un usuario
del suministrador.

Recolección de datos y su análisis

En la filosofía de la calidad total la información, debe estar disponible y

fácilmente accesible para quien la requiera. La toma de decisiones
basadas en hechos precisos y fiables requiere del empleo de una
metodología y un procedimiento acertado que permita aplicar métodos
de evaluación que generen una adecuada toma de decisiones.

A decir de George58 el "centro nervioso" del nuevo modelo gerencial es

un sistema de datos y rastreo comprensible, que produzcan datos
accionables, fácilmente accesibles para aquellos que los pueden utilizar
para mejorar. Las organizaciones de excelencia comprenden que
solamente pueden gerenciar lo que pueden medir--y esto también es
válido para áreas como marketing, administración y jurídica.

Algunas preguntas que pueden incidir en el éxito de este proceso son:

• ¿Qué datos e informaciones se deben recolectar?

• ¿Cómo saber que son precisos, confiables y útiles?
• ¿Cómo compilar y analizar estos datos para mejorar la satisfacción
del cliente, la calidad y el comportamiento operacional?
• ¿Cómo evaluar y mejorar la recolección y análisis de los datos?

Responsabilidad corporativa

En el enfoque de la calidad total, toda organización y sus empleados,

deben comportarse con arreglo a una ética, respetando las normas y
requisitos legales así como participando en las iniciativas sociales de la
comuidad en que se desarrolla.

Para George59 el nuevo modelo gerencial mira hacia afuera al igual que
hacia adentro. Evalúa a sus clientes como algo más que aquellos que le
compran sus productos o servicios y que todos los clientes deben ser
satisfechos por la organización para obtener resultados a largo plazo. Las
organizaciones que se proyectan de esta forma descubren que esta
conducta es una estrategia correcta.

58
George, S. Op. cit. p. 194
59
George, S. Op. cit. p. 237
Los entornos naturales sanos que tienen capacidad de renovarse, y los
recursos humanos mejor educados, sanos, y motivados, son la base que
asegura la continuidad de la producción y el éxito de la empresa moderna, es
por esta razón que la sociedad actual requiere de organizaciones que
reconozcan que las operaciones rutinarias de todos los días, impactan los
entornos humanos y ambientales en las que actúan, y es en la gestión de esos
impactos donde recae su responsabilidad social.

Transición o el cambio

Según Ponjuán60 cambio es el proceso a través del cual se pasa de uno a

otro estado de situación, generándose modificaciones o alteraciones de
carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad preexistente

La idea de situación de cambio comprende:

• una situación actual con determinados procesos, estilos de

gestión, productos finales y destinatarios,
• una situación futura a la que se aspira o es necesario alcanzar que
supone cambios en los procesos, estilos de gestión, productos o
destinatarios y en
• las acciones que es necesario efectuar para transitar de una
situación a otra.

Los factores clave para adoptar el cambio en una organización se

refieren a:

• Concepción de trabajos de perfil amplio, con enfoque hacia el

resultado, más que a los procedimientos
• Organización del personal en equipos con responsabilidad total en
el resultado final
• Crear un culto al orgullo, donde se estimule el respeto mutuo y la
condición de que cada empleado de la organización es un ganador.

Un proceso de cambio puede tomar bastante tiempo y recursos, debe

además ser un proceso estructurado y conducido. Algunas acciones que
pueden facilitar este proceso son:

• Sintonizarse con el ambiente tanto interno (desafiar la propia

tradición, mientras se evalúan las fuerzas y se minimizan las
debilidades) como externo de la organización (tener en cuenta las
señales de necesidad de cambio)
• Definir una visión guía. Las metas o enfoque al que se deben
prestar atención en la organización.
• Comunicar adecuadamente la visión, con una conducta de
disposición al riesgo y liderazgo.

60
Ponjuan, G. Gestión de información en las organizaciones: principios, conceptos y
aplicaciones. Santiago, Chile, CECAPI, Universidad de Chile, 1998, p. 197
 • Establecer los vehículos de acción: Existen diversas formas de
acción para el cambio:
ƒ entrenamientos necesarios a los empleados,
ƒ conformación de equipos de trabajo, que permitan la
transición de la excelencia del individuo a la excelencia del
equipo
ƒ programas de estimulación e intercambio de ideas,
ƒ compromiso de la gerencia a escuchar y respaldar las ideas
de los empleados.

En resumen comunicar la visión, hacer entender al personal qué es lo que

se quiere, respaldar sus ideas y permitirles demostrar que son capaces
de lograrlo. Por supuesto que no se puede lograr un cambio en las
organizaciones si no se cuenta con las 3 herramientas críticas de este
proceso:

ƒ Información
ƒ Apoyo de la alta gerencia
ƒ Recursos

Sobre este tema Kotter61 realizó una propuesta concreta de pasos para
conducir cambios organizacionales:

Paso 1- Despertar una sensación de urgencia.

ƒ Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
ƒ Identificar y analizar las crisis y las posibles amenazas y
oportunidades.

Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor.

ƒ Integrar un grupo con el poder suficiente para dirigir el cambio.
ƒ Lograr que el grupo trabaje como un equipo.

Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia.

ƒ Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
ƒ Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.

Paso 4- Comunicar la visión.

ƒ Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la
nueva visión y las estrategias.
ƒ Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del
comportamiento que se espera de los empleados, (enseñar nuevas
conductas mediante el ejemplo).

Paso 5- Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que
actúen conforme a la visión).
ƒ Eliminar los obstáculos para el cambio.
ƒ Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la
visión.

61
Kotter, J.P. Qué hacen los líderes. / J. P, Kotler, Barcelona: Ed. Granica, 2000. p. 197.
 ƒ Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se
salgan de lo tradicional.

Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.

ƒ Planear mejoras visibles en el desempeño, “triunfos” parciales.
ƒ Obtener esas mejoras.
ƒ Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas
que hayan hecho posible estas mejoras.

Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios.

ƒ Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras,
sistemas y políticas que no se correspondan con la visión y
estrategias.
ƒ Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en
práctica la visión y estrategias.
ƒ Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de
cambio.

Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la

organización.
ƒ Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento
orientado al cliente, hacia la productividad, un liderazgo más
efectivo y una administración más eficaz.
ƒ Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los
éxitos de la organización.
ƒ Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la
sucesión de los mandos actuales.

Una figura fundamental en el cambio de la cultura de una organización es

el líder, el liderazgo a decir de Schein62 está entrelazado con la formación,
evolución, transformación y destrucción de la cultura. La cultura se crea
en primera instancia por las acciones del líder… la función única y
esencial del liderazgo es la manipulación de la cultura…

En resumen el cambio debe ser un proceso que involucre a todos los

empleados de la organización, donde no exista la imposición, sino la
comprensión y el compromiso de todos.

Así Kotter63 propone una serie de aspectos que caracterizan a una

organización del siglo XXI lista para el cambio:

ƒ La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y

menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de
intentar un cambio.
ƒ Fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como
fuera necesario, una coalición con ese propósito.

62
Schein, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Ciudad de La
Habana: Felix Varela. 2002. p 303
63
Kotter, J.P. Qué hacen los líderes. / J. P, Kotter, Barcelona: Ed. Granica, 2000. p. 222.
 ƒ Tener permanentemente visiones apropiadas para todos los
niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y
comunicaría esas ideas amplia y constantemente.
ƒ Delegar constantemente funciones en sus trabajadores para que
pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores
organizaciones han venido delegando más y más
responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
ƒ También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que
pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”,
subcontratación, o terciarización, como se denomina por diferentes
autores).
ƒ Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades
innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus
directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se
estiran a 60 y luego a 70.

Evaluación del sistema

La evaluación que se practique se debe entender en un marco de trabajo

concreto, tiene como función primordial establecer la validez y la
efectividad del.

Al respecto George64 opina que la evaluación ha transitado de una acción

punitiva a una de apoyo, de una búsqueda de problemas y errores, a una
búsqueda de vías para mejorar, de una cultura de culpa a una cultura de
asistencia. El cambio en actitudes refleja una visión muy mejorada de que
los problemas con el comportamiento operacional o con la calidad
siempre se deben a problemas con el sistema, no a problemas con las
personas. Para mejorar el sistema, se debe conocer primero en que
condición está y donde deben hacerse las mejoras. Ese es el propósito de
una evaluación del sistema.

Refiriéndose al proceso de evaluación Alonso65 plantea que la evaluación

es una herramienta básica para la mejora continuada, se trata de un punto
de reflexión sobre lo que se está haciendo y cómo se está haciendo. Es
un proceso constructivo, no es un proceso crítico destinado a establecer
un “hit parade”, ni una amenaza para la organización, probablemente la
mayor amenaza para cualquier entidad es no implicarse en una cultura de
la calidad. Más y cuando en los momentos actuales en los que la
globalización y las tecnologías posibilitan que un usuarios pueda elegir -
a pesar del tiempo y la distancia- la entidad en la que quiere estudiar, o la
biblioteca a la que va a dirigirse para que satisfaga de la mejor manera
sus necesidades informativas. Esto va a tener un resultado final en la
fidelización de los clientes.

64
George, S. Op cit. p. 239
65
Alonso Arévalo, Julio. Evaluación de bibliotecas universitarias con el modelo EFQM.
Disponible en: www.usal.edu. [Consultado: 3/01/2005]
El resto de los componentes de la Gestión de la Calidad Total, como es el
caso de la Gestión del proceso que se encamina a centrar el sistema de
gestión en los procesos de la organización se trata en la primera parte de
este libro, en el caso del Benchmarking y la Reingeniería por la
importancia que revisten por constituir métodos o herramientas que
permiten la búsqueda de la mejora continua en las organizaciones están
recogidos a su vez la tercera parte de este texto.
 Capítulo III

Gestión de la Calidad Total, ISO 9000 y el

EFQM
Cuando se habla de calidad total se tiende a cierta confusión entre los
términos: Gestión de la Calidad Total, Modelo Europeo de Calidad Total, e
ISO 9000. Vale aclarar que aún cuando el propósito de todos ellos es la
mejora de los resultados de las organizaciones, conceptualmente existen
diferencias cruciales:

MEJORAS
ORGANIZACIO-
NALES

ISO 9000 EFQM

CALIDAD
TOTAL

Figura No. 3 . Métodos para la mejora organizacional

La diferencia más importante es que la gestión de la calidad total es una

filosofía, el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es
una norma que pretende asegurar la calidad de los sistemas66.

• La Gestión de la CALIDAD TOTAL es una filosofía en la que se

busca la excelencia en los resultados de las organizaciones
• EFQM: (European Foundation for Quality Management) conjunto de
criterios que permiten analizar la calidad de la gestión de una
empresa/organización y sus resultados. Elaborados por una
organización que se ha dedicado a “tangibilizar” los principios de
la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para

66
Calidad Total-EFQM-ISO 9000 ¿Diferencias y Similitudes? .Disponible
en: http:www.consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/iso_efqm.php.
[Consultado: 3/01/2005]
 ello ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o
Excelencia
• ISO 9000: Es una norma desarrollada por la ISO (International
Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de
calidad de las organizaciones

Sus similitudes radican por una parte en que todos han sido creados para
la mejora de resultados en las organizaciones y por otra en el estrecho
vínculo que sostienen con la calidad, aunque a distintos niveles y con
distintos significados del concepto.

EFQM: (European Foundation for Quality Management)

Este modelo hoy es conocido como Modelo de Excelencia Empresarial. Se

emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o
externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia
así como las oportunidades de mejora. Está compuesto de criterios y
subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos
fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes. Estos criterios se
dividen en "Agentes Facilitadores" que tratan sobre lo que la organización hace
y en Resultados que tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados
son consecuencia de los Agentes Facilitadores. La siguiente figura67 refleja el
comportamiento de este modelo.

Figura No. 4. El modelo de excelencia empresarial

Este modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con

respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y
la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y
recursos, y los procesos. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica
del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la

67
Excelencia en la gestión. Modelo EFQM de Excelencia. Disponible en:
http://www.infocalidad.net/calidad_total/index.php3 [Consultado: 3/01/2005]
labor de los Agentes Facilitadores dando lugar a una mejora de los
resultados.

A continuación se reproduce el contenido de cada uno de estos

criterios68:

LIDERAZGO

Los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión de la

organización, fomentan e implantan los valores necesarios para alcanzar el
éxito a largo plazo mediante las acciones y los comportamientos adecuados,
estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se despliegue e implemente.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La organización busca la instauración de su misión y visión, mediante

estrategias claramente centradas en todos los grupos de interés y apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Alcanzan su máximo
rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

PERSONAS

La institución tiene que gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento y

todo el potencial de las personas que la componen, a nivel individual, de
equipos o de la organización en su conjunto. Debe, además, planificar estas
actividades en apoyo de su política, estrategia y del eficaz funcionamiento de
sus procesos. El potencial de cada una de las personas aflora mejor porque
existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de
responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

ALIANZAS Y RECURSOS

La organización planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursos

internos en apoyo de su política, estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. Trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus
homólogos relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en
compartir el conocimiento y en la integración.

PROCESOS

La organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su

política, estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus clientes y otros grupos de interés. Actúan de manera más efectiva
cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de
manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las

68
Excelencia Empresarial. http://personales.jet.es/amozarraín. [consultado 15 de marzo
del 2005]
mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las
percepciones de todos sus grupos de interés.

RESULTADOS EN SUS CLIENTES

La organización debe conocer los logros que está alcanzando en relación con
sus clientes, pues este es el árbitro final de la calidad de los productos y/o
servicios que ella le oferta. La única vía posible de optimizar la fidelidad, la
retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una
orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

La organización no puede ser ajena a los logros que está alcanzando en

relación con las personas que la integran. El potencial de cada uno de sus
trabajadores, emerge solo cuando existen valores compartidos, una cultura de
confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de
todos.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

La entidad debe estar al tanto de los frutos que está brindándole a la sociedad,
a nivel local, nacional e internacional (Según resulte pertinente). El mejor modo
de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la
integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la
normativa de la comunidad en su conjunto.

RESULTADOS CLAVES

La organización tiene que saber cómo se corresponden los logros alcanzados

con el rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la
satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para
la organización. (Las personas que trabajan en ella, los clientes,
proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, así como todos los
que tienen intereses económicos en la organización).

Este modelo centra su atención en los procesos como la palanca más potente
para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del
tiempo.

Las Normas ISO 9000

Un poco de historia:

La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza

surge en al año 1947, como nombre oficial se adoptó el vocablo ISO que
proviene de la palabra griega ISOS que significa igualdad.

La misión de la ISO es “... promover el desarrollo de la estandarización y las

actividades relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio
internacional de bienes y servicios y, desarrollar la cooperación en la actividad
intelectual, científica, tecnológica y comercial69”

Esta organización la integran representantes de 132 países y su labor se

canaliza a través de Comités Técnicos que se encargan de toda la diversidad
de temas que puede interesar normalizar a nivel mundial.

Cada país tiene su propia representación y denomina sus normas según sus
propios intereses, algunos ejemplos:

• IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) de

Argentina.
• ABNT (Associacao Brasileira de Normas Tecnicas) de Brasil.
• COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales).
• AENOR (Asociación Española de Normalización) de España.

En el caso cubano la Oficina Nacional de Normalización es la institución creada

para proponer, organizar y ejecutar, según corresponda, la aplicación de la
política estatal en materia de normalización y calidad, la que es dirigida y
controlada por el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, al cual
está adscrita la referida Oficina.

Esto permite a decir de Rojas70 que se establecen así relaciones entre la norma
ISO y las adaptaciones particulares de cada país. Por ejemplo, en los Estados
Unidos se les denomina normas de la serie ANSI/ASQC Q90 a Q94, en México
las NOM-CC1 a 8, en la Comunidad Económica Europea se les llama EN
29000, en España UNE 66000 y en Costa Rica, INTECO decidió denominarlas
INTE-ISO 9000.

¿Qué son las normas ISO?

A decir de López,71 La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a

ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y
aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y
a la alta competencia internacional acentuada por los procesos
integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para
sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar
en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO
9004-1)

Estas normas suministran un sistema para evaluar los procedimientos que

aseguren y administren la calidad de los procesos de una organización y del
69
Normas ISO. Disponible en: www.iso.ch/infoe/aboutiso.htm [Consultado:14/03/2000]
70
Rojas Vásquez, G. ¿Cuánto conocemos de las normas ISO 9000? En: TECNOLOGÍA-
ICE. Dic 2000
71
López, J. Las normas ISO 9000. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/ISO.htm
[Consultado:14/03/2000]
las ofertas a sus clientes. Estas normas aportan las reglas básicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de
la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo
el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organización ofrece.

Antecedentes de las normas ISO:

Los antecedentes de las normas ISO pueden verse en las normas MIL-Q-9058
A “Requisitos para un programa de calidad”, MILSTD- 45662 A “Requisitos
para un sistema de c a l i b ración”, MIL-I-45208 A “Requisitos para la
Inspección”, la norma de calidad AQAPI de la OTAN (Organización del Tratado
del A t l á n t i c o Norte) creadas en los años 60 que tenían como objetivo
controlar básicamente la actividad militar. Más adelante, la “British Standards
Institution” elaboró la serie BS 5750 que expone los elementos básicos de la
calidad y sobre la cual, posteriormente, se crea la serie ISO 9000.

EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000

La normativa ISO 9000 surgió en sus inicios como una norma para asegurar
que los “... materiales, productos, procesos y servicios son aptos para el
propósito para el cual fueron creados… En otras palabras, las normas se basan
en prácticas, ideas y conceptos sobre el cómo se realiza el trabajo 72”

Estas normas tuvieron gran aceptación en el mundo, sin embargo también

estuvieron sujetas a fuertes críticas,…una de las críticas más fuertes, quizá, fue
la de que “... ISO 9000 no asegura calidad. Si se especifica basura, se
obtendrá basura73.”

Teniendo en cuenta estas críticas y el carácter cíclico que exige cualquier

acción de normalización, el comité técnico 176 responsable de la familia ISO
9000, inició la revisión de las mismas a principios de la década de los noventa.

Según Rojas74 como meta se estableció la incorporación de los siguientes

aspectos prácticos dentro de la norma:

• Reunir las necesidades y requerimientos de los clientes.

• Lograr una normativa utilizable para todo tipo de organizaciones y
sectores.
• Conseguir que la normativa fuera simple y claramente comprensible.
• Conectar la administración de un sistema de calidad a los procesos
de negocios

A finales del año 1999, se emitió el borrador de las siguientes normas75:

72
Cianfrani, J., y J. Tsiakals Joseph. Standards Outlook. “The Big Picture. A context for
ISO 9001 and ISO 9004”. West. Qualiy Progress. Jan. 2000. Vo l. 33, No. 1.
73
Cifran op. cit. p 106
74
Rojas op. cit. p 7.
75
ISO releases DIS versions. Ginebra. Disponible en: http://www.iso.ch
[consultado14/03/2000]
ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad –Principios y Vocabulario. Esta
sustituirá a la norma ISO 8402 y a la ISO 9000-1, Guías para la selección y
uso de la norma.

ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad -Requisitos. Esta norma

reemplaza los modelos de las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003,
transformándolas en una sola norma para efectos de certificación.

ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad –Recomendaciones para llevar a

cabo la mejora continua, la cual sustituirá a las normas ISO 9004-1, ISO
9004-2, ISO 9004-3 y la ISO 9004-4.

Los elementos básicos que primaron en esta revisión o como también se

les conoce los 8 principios de administración de la calidad se refieren a76:

1. Organización enfocada al cliente. Considera que la empresa depende

de los clientes y, por consiguiente, debe entender no sólo sus
necesidades actuales sino las futuras, reuniendo dichos
requerimientos y esforzándose por exceder las expectativas de
esos clientes.
2. Liderazgo. Los líderes deben establecer la unidad de propósito y
dirección de la empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente
interno dentro del cual la gente pueda llegar a envolverse
enteramente con el alcance de los objetivos de la empresa.
3. Consideración de la gente. La gente, en todos los niveles, es la
esencia de la organización y por lo tanto, deben considerarse sus
capacidades en beneficio de la organización.
4. Enfocado a los procesos. El resultado deseado es alcanzar mayor
eficiencia al relacionar recursos y actividades, manejándolas como
un proceso.
5. Identificación de la administración con el sistema. Mediante la
identificación, entendimiento y administración de un sistema de
procesos interrelacionados se logra alcanzar objetivos, se
perfecciona la efectividad y la eficiencia de la empresa.
6. Mejora continua. La mejora continua debe ser un objetivo
permanente de la empresa.
7. Aprovechamiento del sistema para la toma de decisiones. Las
decisiones efectivas están basadas en el análisis de los datos y la
información.
8. Beneficio mutuo organización - proveedor. La empresa y sus
proveedores son interdependientes, los mutuos beneficios de una
buena relación refuerza la habilidad de ambos en la creación de
valor.

Así surge la versión revisada conocida como ISO 9000:2000 que establece
los requisitos del sistema de gestión de la calidad, para su utilización como

76
Cianfrani, J., y J. Tsiakals Joseph. Standards Outlook. “Quality Management
Principles: Foundation of ISO 9000:2000 Family. Practical application came first”.
February, 2000. Vol. 33. No. 2
un medio de asegurar la conformidad de los productos y servicios, y puede
ser utilizada con fines de certificación.

La norma ISO 9004: 2000 que se recomienda como una guía para aquellas
organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la
Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.

Según López77 tal y como lo menciona la norma ISO 9001:2000 en su punto

0.2, “Enfoque basado en procesos”, “para que una organización funcione de
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con
el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso... La aplicación de un sistema de procesos
dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, puede denominarse como” enfoque basado en
procesos ”. A continuación se presenta un esquema que plasma los requisitos
genéricos de un sistema de calidad, ofrecido por este mismo autor.

Figura No 4. Requisitos genéricos de un sistema de calidad

Algunas diferencias entre las normas ISO 9000 y las ISO 9001

Mejoramiento continuo. La ISO 9001:2000, establece de manera clara el

imperativo para que la organización cree “... un procedimiento de sistema que
facilite el mejoramiento continuo... incluyendo el concepto en la medición de los
procesos, productos o servicios, análisis de los datos y su inclusión en la
revisión por la dirección.”

77
López, J. Las normas ISO 9000. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/ISO.htm [consultado:01/03/05]
Satisfacción del cliente. La nueva versión ha sido dirigida hacia el “...
entendimiento y satisfacción de los requerimientos, necesidades y deseos, más
que a la mera satisfacción de los requerimientos comunes de los clientes.

Medición y Técnicas Estadísticas. En esta nueva versión, “... los datos deben
ser analizados y provistos como insumo para la revisión por la dirección. ... la
intención está entonces dirigida hacia la facilitación de la mejora continua del
sistema a través de acciones basadas en hechos.”

Las ventajas de adoptar las normas ISO 9000 para las organizaciones son
resumidas por López de la siguiente forma:

• Mayor documentación del quehacer de la empresa.

• El personal se identifica con los objetivos de la empresa y logra un
mayor conocimiento de la calidad. Por lo tanto, la busca de manera
constante.
• Se produce un cambio cultural positivo en la empresa, que conlleva una
mayor eficiencia y productividad operacional.
• Mejora la comunicación en la empresa.
• Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción.
• Se fomentan las fortalezas de la empresa, se identifican oportunidades
de negocio y participación en el mercado, al mejorar la percepción del
cliente sobre la compañía.

Las normas ISO vigentes, luego de su reformulación se centran en las

necesidades del cliente, y con un enfoque en los procesos, su objetivo no solo
es asegurara la satisfacción de los clientes a través de productos o servicios
que cumplan con sus requerimiento de calidad, sino asegurar relaciones
duraderas a largo plazo, es decir, asegurar su preferencia en futuras
negociaciones, una buena práctica para el logro de este propósito es la
aplicación del ciclo de la administración o ciclo Deming que consiste en
Planear, Hacer, Verificar y Actuar en cada uno de los procesos de la
organización.

Otro sistema de calidad que no debe ser omitido es el premio Malcolm

Baldridge que en palabras de Klaassen78 tiene como objetivo:

El Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), creado en 1986 por el

Ministerio de Economía de EEUU , y sus exigencias se ajustan a las del premio
de calidad japonés, el «Deming Price». El objetivo del MBNQA era crear, en
una época en que la economía internacional ejercía una presión considerable
sobre las empresas norteamericanas, un instrumento de gestión de la calidad
que sentara en dichas empresas, siempre que se instauren de una manera
consecuente las condiciones marco: las bases de su éxito económico.

Su modelo se muestra en la siguiente figura tomada de la misma fuente:

78
Klaassen U. y C. Wiersma. Gestión de la calidad y marketing en las bibliotecas
públicas / Ute Klaassen y Chris Wiersma Barcelona: Fundación Bertelsmann, 1999 p. 42
 Figura No. 5. Esquema de criterios del Malcolm Baldridge National Quality Award

El elemento más importante de este sistema es que la satisfacción de los

clientes representa el eje sobre el que gira el éxito de la empresa, el logro
de resultados excelentes es el éxito que se pretende obtener. Otra
característica es que las organizaciones ganadoras de este premio,
estaban obligadas a compartir sus experiencias, de ahí que se reconozca
como un antecedente del Benchmarking.

En definitiva todos estos sistemas o modelos, están encaminados a

lograr mejoras en las organizaciones, las ventajas del empleo de uno u
otro método inciden en la organización a partir de que:

ƒ Refuerzan el liderazgo al cambiar el papel a desarrollar por los

líderes, modificando sus compromisos y su labor.
ƒ Necesitan de determinada formalización, es decir, la concepción de
un plan para desarrollarlas y que cumplan con los objetivos
estratégicos que se ha trazado la organización.
ƒ Impactan en primera instancia, sobre las personas al modificar sus
actitudes, aptitudes y comportamientos y en segundo lugar sobre
los procesos al incrementan su eficacia y eficiencia
ƒ Implican un mejor aprovechamiento de los recursos tanto humanos
como materiales
ƒ Mejoran los resultados entregados a los clientes ya sean productos
o servicios, a partir de la conversión de las necesidades de los
clientes en requerimientos de diseño de sus salidas.
 BIBLIOGRAFÍA DE LA SEGUNDA PARTE
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33. Vergueiro, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte

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 TERCERA PARTE

El Benchmarking y la Reingeniería como

herramientas de la Gestión de la Calidad
Total y la Gestión de Procesos en pos de
la Mejora Continua

MSc. Magda León Santos

 Capitulo I

Benchmarking y Reingeniería como herramientas de la

Mejora Continua
Frente a las situaciones que presenta el ambiente de toda organización
caracterizado por la necesidad de un mayor aprovechamiento de los
recursos, la elevación de la productividad y eficacia para enfrentar los
mercados globalizados y el incremento de la competencia, la aplicación
de la mejora continua se hace indispensable para las organizaciones.
Ésta permite estar en armonía con los cambios que ocurren hoy en día en
ambientes cada vez mas turbulentos, más dinámicos y poderosos, razón
por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado
llevará a las organizaciones a la pérdida de competitividad e incluso a su
desaparición.

Actualizar constantemente los paradigmas y la forma de actuación de las

organizaciones es un hecho. La revisión y crítica de éstos de forma
continua constituye en los nuevos tiempos una necesidad y una
obligación.

La mejora continua implica preparar a todos los miembros de la

organizacion en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática
los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos
de respuesta, mejorando los índices de satisfacción de los usuarios,
clientes y/o consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos
sobre la inversión y la participación de las organizaciones en los
mercados.79

La mejora continua además involucra también el aprendizaje permanente

de la organización y el seguimiento de una filosofía de gestión, con la
participación activa de todo el personal. Las organizaciones deben
aprovechar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia
de todo su personal. Producto de los cambios sociales y culturales, en
las organizaciones todas tienen el deber de poner lo mejor de sí para el
éxito organizacional e involucrarse en cada uno de los procesos y en la
toma de decisiones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades
de crecimiento, de desarrollo personal y laboral dependen de ello.

Hoy el personal debe participar en los equipos de trabajo tales como los
círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de
mejora de procesos y solución de problemas. Con distintas
características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen

79
Lefcovich, M. Por que aplicar la mejora continua. D i s p o n i b l e e n
http://www.gestiopolis.com/ 2004. [Consultado: 22/12/2004]
una meta fundamental: la mejora continua de los procesos, productos y
servicios de la organización.

La mejora continua en las organizaciones constituye un paso de avance

para las organizaciones que lo aplican. Existen tres razones
fundamentales que se deben tener en cuenta:

1. Necesidad de compromiso, persistencia y disciplina

2. Ética de trabajo, cultura de creer y querer la mejora continua,
3. Exigencia de un aprendizaje permanente.

Mejorar no significa tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho.

Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación
con vistas a elevar la calidad de los procesos en las organizaciones,
mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y
experiencias. Significa cambiar la forma de ver y producir la calidad,
significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y
producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, lo cual
lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de
trabajo a mejorar no sólo la organización, sino además la calidad de vida
en el trabajo.

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector, tamaño o estructura

necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado.
Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son
instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos,
midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia.

El Benchmarking y la Reingeniería de Procesos constituyen métodos o

herramientas que permiten la búsqueda de la mejora continua en las
organizaciones. Contribuyen a elevar la calidad y aumentar la eficiencia y
la eficacia en los procesos organizacionales. Cada una con sus
características propias, con sus ventajas y desventajas, con detractores y
seguidores se ha ido insertando cada vez más en las prácticas diarias de
la gerencia moderna. Con mayor énfasis a partir de los años 90, éstas se
han transformado en instrumentos indispensables en el quehacer
cotidiano de las organizaciones en función de la mejora continua de los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sus resultados han permitido
su desarrollo, difusión y aplicación en el quehacer cotidiano de las
organizaciones. En la actualidad resultan herramientas útiles para
recopilar información en las diferentes áreas, generar cambios, buscar
nuevas oportunidades e incorporar los resultados obtenidos a los
procesos en las organizaciones.

Igualmente posibilitan a los responsables de las organizaciones que las

aplican comenzar a enfrentar, desde una nueva perspectiva, los
problemas del comportamiento de sus funciones, crear mecanismos que
conlleven a una mayor y más eficiente gestión, e incluso, lograr una
cooperación continua entre los elementos que conforman el sistema.
Las organizaciones de información como sistemas no están exentas a
estos cambios que están ocurriendo a partir de los nuevos paradigmas
gerenciales y en su filosofía de actuación, por lo que igualmente la
utilización de estas herramientas ha permitido obtener mejoras en los
procesos y su inserción en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total.
De hecho, aunque en menor medida que en el mundo empresarial ya se
observan experiencias prácticas, donde se han obtenidos resultados
relevantes, o al menos han permitido la mejora continua de determinados
procesos. Es por esta razón que su estudio y aplicación en el sector de la
información constituye un paso importante.

A su vez constituyen procesos informacionales, pues sus entradas son

información, los procesos se realizan a partir de información y las salidas
o resultados igualmente constituyen información, por lo que es valido
destacar la importancia del profesional de la información y de la
información en si misma, como factores determinantes para su
desarrollo, por varias razones fundamentales que fortalecen el status de
este profesional en dichos procesos. Contar con un especialista de
información para su ejecución constituye una gran ventaja. Sin un
adecuado uso de los recursos de información, es imposible concretar
logros en cualquier investigación de este tipo.

Al ser aplicadas en los sistemas de información, los equipos encargados

de su implantación deberán estar integrados por sus especialistas,
puesto que son ellos los que conocen sus procesos, están capacitados
para realizar ajustes y establecer estrategias adecuadas que contribuyan
a su mejoramiento.

Aunque muy diferentes en el modo operacional, ambas forman parte de la

filosofía de la gestión de la calidad total en pos de la mejora continua ya
que permiten:

• Involucrar a todos los miembros de la organización

• Reducir costos y tiempos de respuesta
• Aumentar la calidad y la productividad en los procesos
• Elevar los niveles de rendimiento de los procesos
• Elevar los índices de satisfacción de los usuarios o clientes de la
organización
• Fomentar el aprendizaje continuo de la organización
• Asegurar el seguimiento de una filosofía de gestión

Reingeniería y la Gestión de la Calidad Total

La Reingeniería de Procesos constituye uno de los componentes de la

Gestión de la Calidad Total, no obstante se advierten diferencias en el
modo de operar, y en su aplicación. La Reingeniería en esencia es
considerada drástica y violenta, produce rápidamente cambios
revolucionarios; en cambio la Gestión de la Calidad Total es gradual, más
cuidadosa, plantea cambios continuos aunque de menor dimensión: se
considera evolucionista. Existen distintos criterios en función de la
relación que existe entre ambas. Para algunos la Reingeniería solo sería
aplicable en casos extremos, cuando ocurren cambios
extraordinariamente repentinos del entorno o descuidos importantes en la
dirección de una organización.

A partir de este planteamiento, es posible identificar la tradicional

dualidad entre los cambios por evolución y por revolución dentro de las
organizaciones en estos tiempos donde imperan grandes cambios.

Los cambios por evolución se plantean con requerimiento de tiempo que

se producen por la transformación de una realidad organizacional que va
produciendo mejoras o bien resolviendo disfunciones progresivamente
en la cultura, los valores y actitudes.

Los cambios revolucionarios por el contrario proponen modificaciones

radicales en las estructuras, funciones y procesos de las organizaciones
en períodos cortos de tiempo.80

La Reingeniería y la Calidad Total proponen la mejora del rendimiento

organizacional para resolver problemas, las diferencias fundamentales entre
ambas pueden sintetizarse en el siguiente cuadro:

Factores Calidad Total Reingeniería

Tipo de Evolutivo Revolucionario
Cambio
Método Agregar valor a los Cuestionarse los
procesos procesos

La Reingeniería de Procesos como componente de la Gestión de la

Calidad Total requiere de que los directivos y las organizaciones en
general comiencen a asimilar las ventajas que se derivan de su aplicación
a partir de un minucioso estudio y consideración en cuanto a:

• momento oportuno de su aplicación,

• las características de cada organización y
• los procesos que han de ser mejorados,

más aún cuando estos son aplicables a diversos sectores.

Al igual que la mayoría de las actividades gerenciales, estas han sido

aplicadas principalmente en el sector empresarial, pero a partir de las
experiencias exitosas y los resultados obtenidos, su aplicación se ha

80
Defant, D. A. Reingeniería y Calidad Total en la administración publica. Córdoba,
Segundo Congreso Argentino de Administración Pública Sociedad, Estado y
Administración, Noviembre, 2003
extendido a otros sectores como el sector de la educación y en este caso,
al sector informacional.

Reingeniería y la Gestión de los procesos

Las organizaciones dependen en gran medida de la eficiencia y eficacia de sus

procesos. La mayoría de ellas han tomado conciencia de esto y se plantean
cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: 81

• poco enfoque al cliente,

• bajo rendimiento de los procesos,
• barreras departamentales,
• subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso,
• excesivas inspecciones y reproceso, etc.

A partir de un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que

algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100%. Un
proceso, como se ha visto en otros capítulos de la primera parte de este texto,
puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí
que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a
una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.

Los objetivos generales que persiguen la reingeniería y la gestión de procesos

son:

1. Mayores beneficios económicos debidos fundamentalmente a la

reducción de costos asociados al proceso como al incremento de
rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de
servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de
procesos y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

La reingeniería no depende necesariamente de la introducción de nuevas

tecnologías o de la automatización de sus procesos. Sin lugar a dudas que en
muchas organizaciones la automatización de sus procesos ha significado un
cambio importante en la forma de hacer. Casi siempre se dice que un cambio
en la tecnología implica un cambio en la metodología. La Reingeniería de
procesos y la incorporación de las nuevas tecnologías permiten redefinir los
procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia los cuales hace algunos
años eran inimaginables. Las organizaciones que sean capaces de descubrir

81
Navarro, E. Parte del proceso de calidad total: G e s t i ó n y R e i n g e n i e r í a d e
p r o c e s o s . D i s p o n i b l e e n : http://www.improven.com/. [Consultado: 22/12/2004]
estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán grandes
ventajas competitivas que les permitan:

1. Optimizar de los procesos organizacionales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes
de la organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos.

Por tanto, en la actualidad se hace indispensable prestarle más atención a los

procesos en las organizaciones y tratarlos de la manera correcta para
conseguir aumentar la rentabilidad de la misma en su conjunto.

Benchmarking y la Gestión de la Calidad Total

El término Benchmark (punto de referencia) se ha utilizado por mucho

tiempo y se ha aplicado en diversos sectores y ha sido asimilado por la
gestión de la calidad. Básicamente, el Benchmarking es una forma de
medir y comparar el comportamiento. Camp, (1989) (5) lo define cómo "la
búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conduzcan aun
comportamiento superior". La definición formal es "proceso continuo
para medir los productos, servicios y prácticas contra los competidores
mas relevantes o aquellas compañías que sean reconocidas como lideres
en la industria".

En las organizaciones, el Benchmarking está vinculado al mejoramiento

de los procesos. Éste involucra cambios beneficiosos para su operación.
Por tanto puede verse como una de las actividades que puede aplicarse al
mejoramiento de los mismos. El benchmarking ayuda a las
organizaciones a enfocar sus esfuerzos en áreas puntuales susceptibles
de ser mejoradas a partir de mejoras.

El benchmarking por tanto es un componente que forma parte de la

Gestión de la Calidad Total. Propone cambios que ya están probados por
los mejores en su clase, por lo que ocupa un espacio de honor entre los
modelos de gestión y se caracteriza por: 82

• Una voluntad de la organización para conocerse y conocer a los

demás
• Un ánimo de liderazgo
• Un deseo de aprendizaje y de integración de lo aprendido
• Un seguimiento constante de la mejora continua
• Una calibración de los resultados conseguidos con el fin de ser el
mejor de los mejores.

82
Ferne C., A. Benchmarking: practical aspects for information professional. Special
Libraries, (Illinois) Summer 1993, p.125
El éxito de la implantación del Benchmarking reside en la conjugación de
estas características y el abandono de los modelos tradicionales de
gestión.

La aplicación del Benchmarking en el marco de la Gestión de la Calidad

Total percibe los siguientes objetivos: 83

• Liderazgo a través de la mejora continúa

• Liderazgo en satisfacción de los clientes, calidad del producto,
rapidez y fiabilidad del servicio y en la propia oferta de valor
añadido percibido por el mercado.
• Compartir información y conocimiento
• Compromiso de integrar en la gestión del negocio las mejores
practicas que se van descubriendo de otros.

Benchmarking y la Gestión de los procesos

Como en el Benchmarking se comparan y miden las operaciones de una

organización o sus procesos internos contra los de los representantes del mejor
en su clase, tomando del interior o exterior del sector, a diferencia de otras
herramientas o métodos gerenciales permite no solo identificar los productos y
servicios de las organizaciones mejores en su clase o de los competidores,
sino que enfatiza en los procesos fundamentales utilizados para producir o
diseñar un producto o servicio, distribuirlo y apoyarlo.

Los puntos clave de un proceso de benchmarking son los siguientes:

• es una herramienta de mejora creciente

• esta relacionado con los procesos y las prácticas
• es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores
• se realiza entre organizaciones que lo aprueben que pueden ser
competidoras o no
• compara los procesos o practicas de una organización con el proceso o
practica de las organizaciones meta.
• La meta del Benchmarking es encontrar “los secretos del éxito” y luego
adaptar y mejorar para una aplicación propia.

A partir del concepto genérico de Benchmarking, permite redefinir los procesos

alcanzando grados de eficacia y eficiencia los cuales hace algunos años eran
inimaginables. La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido
estar inventando un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca los
costos cuando ese proceso ya existe. El actual mundo competitivo no permite
contar con tiempo para la mejora gradual en áreas en que la organización esta

83
Arbide, J. de. Benchmarking, planificación estratégica y gestión empresarial. s.l.: nr.
p.2
muy atrasada, por lo que la relación entre el Benchmarking y la Gestión de los
Procesos centra su atención en dos elementos fundamentales: 84(7)

• Incorpora lo mejor de los mejor

• Incrementa el rendimiento/ la productividad.

84
Goetsch, D. L. y S. Davis. Introduction to Total Quality. Disponible en
http://www.calidad.org/ 2004. [Consultado: 22/12/2004]
 Capítulo II

Reingeniería

Antecedentes y Desarrollo

El concepto de Reingeniería nace de la Guerra de Estados Unidos de

Norteamérica y España en el año de 1898, cuando después de un análisis
se detectó que de 9,500 disparos efectuados sólo 121 hicieron impacto,
lo que para la época constituía un avance considerable. Tiempo después
en 1902, en prácticas semejantes se hacía blanco dentro de un cuadrado
de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se hacía un disparo,
lo que demostró que los cambios hechos en tan solo 3 años habían
elevado la efectividad de un 13 % a un 50% y todo esto fue provocado por
un oficial de la artillería naval de nombre William Sowden Sims, quien en
virtud del uso de un proceso de Reingeniería, modificó de forma radical
las actuaciones relativas a estos procesos.

Sims fue ignorado muchísimas veces por razones políticas, sociales,

orgullo y de tradiciones hasta que llegó a las manos de el que fuera
presidente de Estados Unidos, Teodoro Roosevelt, quien tomó la
información proporcionada por Sims y la puso en práctica.

Sims cambió la forma en que operaban directamente la técnica y

maquinaria que rodeaba el envío de proyectiles, sin utilizar tecnología
adicional y sin la necesidad de aumentar el personal y mucho menos,
incrementando los costos.85(1)

La reingeniería de procesos fue presentada al mundo académico por

Hammer y Champy en el año 1993. Ambos autores presentan su
experiencia acumulada en temas gerenciales principalmente durante la
década de los 80 y a partir de éstos se desata una verdadera fiebre
mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos
conceptos.

Según encuestas realizadas en la década de los 90, se identificaron

varias razones para aplicar la Reingeniería.

1. La reingeniería como la iniciativa número uno que toman altos

ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.

85
Manganelli, R. l. y M. M. Klein. Cómo hacer Reingeniería. Disponible en:
www.gestiopolis.com. [Consultado: 3/12/2004]
 2. La competencia, la rentabilidad y la participación son las
cuestiones que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos
para apelar a la reingeniería de procesos.

3. La reducción de plazos: la mayoría de los ejecutivos esperan ver

resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

También puede decirse que:

• Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de

reingeniería si se puede afectar por lo menos el 10 % de sus
ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarán a la
reingeniería si va a afectar al 25% de ingresos o gastos.

• Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniería son

interdepartamentales y transfuncionales; el consenso es que
entender a los mercados y a los clientes es el proceso más crítico
para la mayoría de los ejecutivos.

En el decursar de la evolución y desarrollo de la Reingeniería de Procesos

está demostrado que quien no aprende de sus errores, está condenado a
repetir la historia nuevamente, por lo que esta herramienta no constituye
la receta perfecta para solucionar todos los problemas de la
organización, pero sí es una herramienta poderosa de mejoramiento
continuo.

Actualidad

Dentro de los actuales modelos de dirección que parten de la consideración de

la integración de las Nuevas Tecnologías de la Información con la estrategia
organizacional, cobra especial importancia el que se ha dado en llamar con el
nombre de Reingeniería de Procesos.

El auge de éste no debe entenderse como derivado de una significativa y

novedosa forma de entender la organización y de la propuesta de una
metodología avanzada y exclusiva.

Prácticamente la totalidad de los elementos que constituyen la Reingeniería de

Procesos ha aparecido con anterioridad en otros métodos de dirección de
organizaciones o de sistemas de información. Su rasgo distintivo se localiza, en
la original unión de un conjunto de técnicas y herramientas que, mediante una
correcta estructuración y coherencia interna, se orienta a la mejora del
desempeño de las organizaciones de todo tipo.

Hammer, principal estudioso y defensor de este modelo, afirma que los

métodos usuales para aumentar el rendimiento; racionalización y
automatización de procesos, no han producido las mejoras espectaculares que
necesitan. Las grandes inversiones en tecnología de la información han dado
resultados decepcionantes, en gran parte debido a que las organizaciones
tienden a utilizar la tecnología para mecanizar antiguos modos de llevar el
negocio, dejan los procesos existentes intactos y utilizan las nuevas
tecnologías de información y comunicación simplemente para acelerarlos.

Los defensores de la Reingeniería de Procesos asumen que la manera en que

se está empleando en la dirección y gestión de las organizaciones no es
errónea intrínsecamente. Fue el adecuado en su momento.

Lo que ha sucedido es que el entorno en el que se desenvuelven estas

organizaciones ha cambiado, definiendo un nuevo paradigma de actuación y
los directivos han seguido aferrados a sus métodos y procedimientos
tradicionales (pese a que han sido progresivamente menos eficaces).

En la década de los 90 estos paradigmas de actuación han dejado de tener

validez; siendo precisa la nueva conceptualización de la realidad organizacional
que ofrece la Reingeniería de Procesos.

Se precisa de una gran habilidad que permita replantear los procesos,

utilizando las fuerzas, capacidades y recursos, introduciendo cambios radicales
en los procesos organizacionales que ayuden a la consecución de mejoras en
el rendimiento.

A pesar de los beneficios que se han derivado de las aplicaciones

prácticas de la reingeniería de procesos, esta herramienta históricamente
ha contado con muchos detractores.

Como quiera que muchas veces se recomienda “tomar una hoja en

blanco” (o lo que equivale a decir, olvidarse de lo actual y partir de cero),
una de las críticas más importantes y reincidentes en este contexto es
que todo “comienzo desde cero” estaría implicando algo así como
rechazar los aprendizajes positivos del pasado, lo cuál no está muy lejano
de plantear que la actuación de la organización no ha generado
estructuras útiles para la situación actual.

El momento en que surge la Reingeniería, la forma en que se difunde y el

tipo de respuestas que ha generado es, por lo tanto, parte del entorno que
la rodea como tal. En la actualidad ya no se trata de analizar si algo debe
modificarse, sino determinar si existe una razón para que exista, en busca
de algo realmente nuevo, desmontando recetas y eligiendo el proceso
adecuado desde el mismo momento en que se moviliza hasta concluir su
entera implementación. En ella, se tiene presente la necesaria interacción
con el entorno pues cualquier cambio que se realiza tiene sus
repercusiones en el mismo.

La Reingeniería, entonces, tiene el mérito (así planteada, como “ruptura”

total) de actuar a modo de intermediaria entre diferentes modos de ver a
las estructuras de las organizaciones, significa pensar en un rediseño
radical para obtener una mejora drástica en el rendimiento: (costo,
calidad y servicio), con enfoque hacia el usuario/ cliente, centrado en los
procesos, rompiendo con las reglas, usando creativamente la tecnología,
algo realmente nuevo en busca de oportunidades.
Definiciones de Reingeniería

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos

en las organizaciones para lograr mejoras tales como costos, calidad, servicios,
rapidez, y optimización en los flujos de trabajos y la productividad de una
organización.

Constituye un proceso total de readecuación de las organizaciones en las

nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar;
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:86

Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien busca satisfacer, y por lo

tanto hay que pensar como él desea ser atendido.

Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para
así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y
preservar su segmento de mercado.

Cambio: busca que las empresas sean más efectivas.

La definición más conocida y aceptada sobre la Reingeniería de Procesos es:

“Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.” 87

La Reingeniería de procesos busca el cuestionamiento de los principios

fundamentales y el rediseño radical de los procesos clave.

En esta definición existen 4 términos importantes a analizar:

Fundamental: va a los fundamentos el por qué de la organización y su

funcionamiento: lo que se hace, y por qué se hace de una determinada
manera.

Radical: implica llegar hasta la raíz, significa destacar todas las estructuras y
los procedimientos previos.

86
Díaz, G. Como operacionalizar el cambio vía reingeniería, Acta Académica,
Universidad Autónoma de Centro América, Número 22, pp. [23-26], ISSN 1017-7507, Mayo
1998.
87
Hammer, M. y J. Champy, 1993. Reengineering the corporation: a manifesto for
business revolution. Nicholas Brealey Pub. Ltd., London. Citado por: Ponjuán, Gloria.
Gestión de información en las organizaciones. Principios, Conceptos y Aplicaciones. /
Gloria Ponjuán Dante. Chile: CECAPI, 1998. p. 171
Espectacular: conlleva al desafío de obtener resultados gigantescos en
rendimiento.

Procesos: en general las organizaciones están enfocadas hacia las tareas y

no hacia los procesos.

La Reingeniería tiene como objetivo primordial, la búsqueda de alternativas que

eleven la productividad, la eficacia, la eficiencia y por su puesto la calidad.

Representa el comienzo desde cero, implica observar desde una nueva óptica
elementos que tienen que ver con la estructura, enfoque, mediciones,
pertinencia clientes/usuarios.

El proceso de Reingeniería

La Reingeniería de procesos se encarga de detectar los puntos más

vulnerables dentro de la organización, para fortalecerlos; requiere de la
identificación y diferenciación de los procesos estratégicos de la
organización. Estos deben ser capaces de alcanzar los objetivos
primarios, y ser de alto impacto.

Cuando se examinan los procesos estratégicos se aprecia el gran valor

de los sistemas, políticas y estructuras existentes dentro de la
organización, ya que sin éstas es casi imposible trabajar en forma
adecuada. 88

• Los sistemas donde predominan actividades de procesos van

desde los sistemas de procesamiento y administración de
información, por una parte, hasta sistemas sociales y culturales.

• Las políticas que sostienen los procesos incorporan normalmente

las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y
el comportamiento relativos a cómo se debe realizar el trabajo.

• Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de

procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas
funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se
organizan y relacionan los trabajadores para llevar a cabo sus
labores.

Un punto muy importante que se debe tomar en consideración antes de

plantear un proyecto de reingeniería es que los procesos no pueden ser
modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen también los
elementos que lo sustentan. Por tanto es vital importancia localizar,
identificar y calificar en forma clara y precisa a todos y cada uno de los
elementos que intervienen dentro de los procesos generales de la

88
Stewart, T. A. Reengineering: the hot new managing tool. Fortune, 1993.
organización hasta los más mínimos detalles de operación dentro de una
unidad determinada.

Para que un proceso de reingeniería sea eficiente, siete condiciones

deben formar parte del proceso 89:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con

una
metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para que todas las
funciones de la organización se vean afectadas. Las operaciones
deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas:
competencia, regulación, tecnología y mejoras internas.
3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre
una base continua.

La reingeniería de los procesos se encuentra casi siempre, con dos

problemas muy difíciles:

• Tamaño de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La

gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos
de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la organización.

• El breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una

ventaja competitiva.

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Un enfoque de reingeniería debe analizar el impacto que los cambios
de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.
Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el
impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
organización considerada en su totalidad, ya que los procesos
interactúan entre sí.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para la

reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los
cambios que se proponen, pues permite el ensayo y la comparación de
cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece
arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de
simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el
negocio mismo se convierte en el baco de pruebas para el nuevo
proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna
parte del diseño que no se encontró satisfactoria.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los
diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para
89
Morris, D. Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios. / Daniel Morris.
McGraw Hill, 1994 .p. 28.
 respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total, la organizacion necesitará cambiar sus
procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.
Una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a
las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información
que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el
entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros

administrativos de la organización. Para comenzar el proceso de
reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información
relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la
organización, los sistemas de información utilizados (que permita
retroalimentar el proceso con información vital, de manera que permita
monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la
declaración de la misión de la organización y la descripción de
funciones, al igual que muchos otros detalles de su administración y la
organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos
proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante ver a
cada departamento como parte integral del proceso y de la
organización y no como un ente independiente.

Metodologías

Según Navarro90 para realizar la reingeniería de procesos existen diversas

metodologías que las organizaciones han ido adaptando a su quehacer
diario y a las condiciones y características propias de cada una de ellas,
pero básicamente se basan en cinco conceptos:
1. Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e
implantación de la reingeniería
2. Conocimiento de los procesos de los integrantes de la
organización
3. Mejores prácticas habitualmente aportadas por consultores
externos a la organización.
4. Sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
5. Visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar
los procesos de una manera local sino de manera global.

Metodologías utilizadas en las organizaciones

A continuación se incluye una tabla en la que se recopilan diferentes
metodologías utilizadas en algunas organizaciones.

Metodologías de Reingeniería
Autor Metodologías
Universidad de Camagűey 1. Primera etapa: alcance general

90
N a v a r r o , E . G e s t i ó n y R e i n g e n i e r í a d e P r o c e s o s Disponible en:
www.improven.com/ [Consultado: 22/12/2004]
 del proyecto que implique a todos
los procesos de la organización.
2. Segunda etapa: Se definen
subproyectos de menos alcance
3. Tercera etapa: Identificar
funciones y procesos.
4. Cuarta etapa: Definir las
alternativas y evaluación de su
impacto, selección de alternativas.
John J. Donovan 1. Constituir un equipo
• Definir objetivos
• Identificar Factores Críticos de
Éxito (FCE)
2. Identificar los procesos clave
• Definir el modo en que se
realizan en la actualidad
3. Para cada uno de estos
procesos, articular y delimitar el
modo en que los mismos son
realizados en la actualidad.
4. Rediseñar cada uno de los
procesos.
5. Identificar aquellos aspectos en
que la tecnología de la información
puede contribuir al correcto
desempeño de los procesos
rediseñados.
6. Identificar, conceptualizar y
comprender las fuerzas
competitivas externas a las que
debe enfrentarse la organización.
• Desarrollar una estrategia para
cada una de ellas
7. Identificar los posibles "tesoros
ocultos", todos aquellos otros
beneficios complementarios que se
pueden alcanzar de la aplicación
del
esfuerzo de reingeniería y que,
inicialmente, no se relacionan con
el
objetivo previsto.
8. Constituir un sistema de negocio
orientado a la justificación,
seguimiento y control de la
implantación y desarrollo del
proyecto.
9. Repetir continuamente la
secuencia.
Stanislav Ranguelov Youlianov 1. Identificación de procesos.
(Universidad del País Vasco) 2. Selección de procesos clave.
3. Constituir el equipo humano.
4. Conocer el proceso actual.
5. Nuevo diseño.
6. Rediseñar los procesos clave,
7. Reorganizar el trabajo utilizando
equipos multidisciplinares.
Félix Cuesta Fernández, • Fase de análisis
(Director de Consultoría de • Fase de definición
Coopers Lybrand y Profesor • Fase de desarrollo
Asociado de • Fase de implantación
Organización de Empresas de la • Proceso de mejora continua
Universidad de Alcalá)
Rápida Re. Etapa 1. Preparación.
Raymond l. Manganelli y Mark M. Etapa 2. Identificación.
Klein. Etapa 3. Visión.
Etapa 4. Solución.
Etapa 5. Transformación.
Daniel Alberto Defant Palmero 1. Movilización
(Consultor) 2. Análisis
3. Selección
4. Rediseño
5. Implementación

Metodología para la acción91

Cuando se analiza la actividad de cualquier persona en una organización

generalmente se dice que se le paga un salario por su trabajo.
Realmente, esto es así, sólo que por diversas circunstancias,
generalmente el salario se paga por un tiempo. Se controlan
generalmente las ausencias, la puntualidad, etc. lo que equivale a decir
que el enfoque está orientado hacia la medición del cumplimiento de una
jornada laboral, de hecho, de un tiempo dedicado supuestamente al
trabajo.

Para poder reflejar adecuadamente esta situación se debe partir de la

definición de este concepto.

Trabajo: Esfuerzo o actividad física o mental que se dirige hacia la

producción o logro de algo

En el marco de la reingeniería de procesos este concepto tiene una

connotación diferente. Se utiliza el concepto trabajo cuando una actividad
desplace un proceso, lo hace avanzar, o le añade valor en forma directa.
El resto de los pasos que están presentes que cualquier proceso y que no
le agregan valor al mismo, como el esfuerzo, el tiempo, materiales,

91
Los contenidos de este tópico han sido tomados de: Ponjuán, G. Gestión de
Información. Principios, conceptos y aplicaciones. / Gloria Ponjuán Dante. Chile:
CECAPI, 1998. p.170-180.
movimientos y costos que se pierden constituyen el llamado desperdicio.
El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso, sólo
agrega demoras y costos.

TRABAJO

DESPERDICIO

Figura. Componentes
Componentes de lasde las operaciones que se
operaciones
efectúan en los
de los procesos procesos

Figura 1. Trabajo y desperdicio: componentes de las operaciones de los procesos

Por tanto se puede decir que el tiempo que se emplea en una determinada
actividad se divide en trabajo y desperdicio. Idealmente, los procesos
deben estar conformados por sólo trabajo y ningún desperdicio. Esto es
prácticamente imposible. En los procesos generalmente encontramos
una cantidad determinada de trabajo y otra de desperdicio. Por eso se
dice que el objetivo de una reingeniería de procesos es aumentar el
componente denominado “trabajo” y reducir al mínimo posible el llamado
“desperdicio”.

Se trata de tener como objetivo llevar el desperdicio a CERO o lograr una

disminución significativa.

La relación que se establece entre la cantidad de trabajo y desperdicio de

un proceso determinan el nivel de eficiencia del trabajo del mismo. Por
tanto, cualquier rediseño los procesos de una organización tendrá que
proponerse la elevación de la eficiencia del trabajo con el objetivo de
aumentar los indicadores de desempeño de los procesos.

La eficiencia del trabajo es una expresión matemática de la cantidad de

trabajo frente al desperdicio en un proceso y se expresa como:

Trabajo
Eficiencia del trabajo = ------------------------------------------- x 100%
Trabajo + Desperdicio

Mientras más elevada sea la eficiencia, mejor se estarán comportando los

procesos. Por tanto, aquellos procesos cuyo índice de eficiencia sea más
bajo son los primeros candidatos a una reingeniería. Por tanto, sería
aconsejable lograr para elevar la eficiencia del proceso:

• Más trabajo en el mismo tiempo

• La misma cantidad de trabajo en menos tiempo
LOS PROCESOS

Para Harbour un proceso es una “mezcla y transformación de un conjunto

específico de insumos en uno de rendimientos”. Un proceso se hace
para producir un artículo, concluir una tarea o prestar un servicio.
También puede definirse como un conjunto de actividades diseñado para
producir un resultado específico para un cliente/usuario o mercado
particular

A tenor con esta propia definición y en correspondencia con la magnitud

del proceso seleccionado, se infiere que existe una entrada (input) con un
conjunto de insumos que proceden de uno u otro suministrador, interno o
externo.
Los insumos presentes en los procesos pueden ser:

• Personas
• Materiales
• Equipos
• Información
• Procedimientos
• Políticas
• Tiempo
• Dinero

Desde esta misma óptica, el rendimiento podrá tener como fin un cliente
interno o externo y el resultado podrá ser un producto, un servicio o la
culminación de una tarea.

Por tanto si se va a representar esta transformación, podría hacerse de la

forma que se representa en la figura No. 2 .

insumos rendimientos

proceso

suministrador usuario

Figura 2: Componentes de los procesos

En esta figura aparecen dos elementos principales: aquellos que proveen

los recursos que van a ser mezclados en el proceso, o sea los
proveedores o suministradores y aquellos que recibirán los resultados de
esa mezcla, generada en rendimientos, o sea, los clientes o usuarios.
Ambos constituyen eslabones muy importantes de la cadena productiva
en cualquier sector.

En la línea lógica de la propia definición cualquier trabajo de reingeniería

conduce no sólo a analizar entradas y salidas sino y como aspecto
fundamental a centrarse en el análisis del proceso en sí para poder
identificar cada uno de los pasos que están presente.

Los pasos básicos que están presentes aparecen en la Figura no. 3 .

Paso Símbolo Descripción

Operación Cualquier paso que agrega valor al proceso.
Hace avanz ar en forma directa al proceso.

Transporte Cualquier acción que desplaz a información

u objetos, incluyendo personas.

Demora Retraso no programado de materiales, partes o

(no programada)
D productos. Cualquier tiempo de espera de las
personas.
Inspección Incluye inspecciones de calidad y cantidad,
revisiones y autoriz aciones.

Almacenaje (demora Retraso programado de materiales,

programada) partes o productos.

Retrabajo Cualquier paso innecesario y repetido

R de operación.

Figura no. 3. Pasos básicos de un proceso de reingeniería

Los pasos del proceso pueden representarse en forma lineal, paralela,

convergente, divergente o según un árbol de decisiones. También estos
pasos pueden combinarse cuando se realizan simultáneamente con
operaciones.

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

El análisis de los procesos obliga a valorar paso a paso lo que se hace, así
como a diagnosticar qué tipo de paso se está dando y el tiempo que toma el
mismo. Este análisis nos permite conocer cuáles constituyen trabajo y cuales
desperdicio así como para delimitar el costo del proceso, su tiempo de ciclo,
nivel de eficiencia del proceso, de calidad, etc. Para esto existen diferentes
metodologías y herramientas que permiten entre otros:

• obtener información relativa a los pasos del proceso

• efectuar análisis de la información
• determinar las áreas mas problemáticas
• graficar la situación
• seleccionar las áreas de rediseño
• proponer un rediseño
• comunicar entre los miembros de la organización el know-how del proceso
• implementar las propuestas

El registro de estos elementos puede hacerse en una hoja de análisis del

proceso, como la que se inserta en la Figura 4.

Símbolo en la gráfica

No. Paso Flujo Min. D R

1 Recibe solicitud de re- 2

producció
2 Va al depósito 5

3 Localiza el documento 2

4 Va a la fotocopiadora 3

5 Reproduce 1

Figura no. 4. Hoja de trabajo del proceso de reingeniería

También pueden emplearse histogramas u otras representaciones

estadísticas para analizar los datos. En este gráfico se pueden ver con
mucha facilidad los por ciento (%) que alcanzan los diferentes pasos del
proceso según sus características. (Figura no. 5).
60%

40%

% del total
del tiempo
de ciclo

20%

0%

R
D
Pasos del proceso

Figura no. 5. Resumen de los pasos del proceso (por tipo)

También se puede hacer un resumen como el que aparece en la figura 5,

pero comparando el comportamiento de los procesos antes y después de
una transformación.
 PASO SÍMBOLO PASOS MINUTOS

OPERACION

TRANSPORTE

DEMORA D
INSPECCIÓN

ALMACENAJE

RETRABAJO R

TOTAL

Figura no. 6. Tabla resumen del proceso

De esta forma se cuantificarían el número de pasos y el tiempo que toma

cada tipo de paso antes y después del cambio.

En la aplicación de un proceso de reingeniería debe tener muy en cuenta

el factor humano. Son las personas que trabajan en una organización las
que se vinculan con usuarios y suministradores, son también las que
aportan los datos imprescindibles para tomar medidas de ésta índole, son
en todo momento los que van a aportar los éxitos de la organización. Por
eso se plantea que la reingeniería no tiene como objetivo el hombre, sino
el proceso. También se plantea que se utiliza al hombre para cambiar el
proceso. En el éxito de una reingeniería juega un rol indiscutible tanto el
líder o líderes de la organización, como la transparencia que impere en la
misma. También si una organización sostiene como principio la
flexibilidad y el cambio, siempre existirá mayor disposición a asimilar las
recomendaciones de este estudio.

La aplicación de un análisis de los procesos de la organización aplicando

estos principios nos permite también conocer datos vitales para la
gestión, como son los costos y los tiempos. Estos indicadores
generalmente constituyen algunos de los factores claves para el éxito de
las organizaciones.

El lector de esta obra debe suponer que sólo se ha intentado incorporar

una síntesis bien apretada de elementos básicos que contribuyan a
desarrollar algunas aplicaciones de esta naturaleza a los profesionales
que trabajan en bibliotecas y unidades de información.

Reingeniería en los sistemas de Información92

92
Los contenidos de este tópico son mayoritariamente tomados de: Artiles, S., Cancino,
A y F. García González. La reingeniería de procesos en los sistemas de información. El
caso de la Universidad de Camagüey. Ciencias de la Información(Cuba) 39(4):27-34,
diciembre, 1998
Generalmente en los ambientes bibliotecarios no son sistemáticos los
cambios bruscos. La actividad en los sistemas de información se
caracteriza más bien por todo lo contrario, han sido artífices de
desarrollar un sistema organizado y estructurado que hace factible el
establecimiento y desempeño de servicios de calidad, aunque su
eficiencia no sea notoria, gracias a la complejidad de los procesos que la
componen.

La aplicación de este método a los sistemas de información, resulta

novedoso
dada la posibilidad de simplificar los procesos, satisfacer las necesidades
del creciente mercado de la información y buscar a partir del rediseño de
los procesos una mayor eficiencia en los servicios y productos.

En los últimos años el crecimiento de la industria de la información ha

generado
cambios paradigmáticos que han llevado a la sociedad a asumir
posiciones diferentes frente a una industria que crece
indiscriminadamente alcanzando
valores antes subestimados y que hoy forman parte del crecimiento
económico de cualquier país.

Ante el reconocimiento de la información como recurso estratégico para

el desarrollo, los sistemas de información se ven obligados a proponer
mejoras o reformas como parte de las entidades productivas que
sostendrá la industria de la información. Sin embargo, las soluciones se
resumen generalmente en la aplicación de las tecnologías de información
para agilizar los procesos.

Son pocas las entidades de información que han utilizado la reingeniería

para buscar mayor efectividad en sus funciones, por temor a:

• Romper las viejas estructuras organizacionales.

• Rediseño de los complejos procesos que sustentan la actividad
• Al cambio generado por el impacto de las TIC (Tecnologías de la
Información y la Comunicación)
• Al mercado creciente de la información.

Los temores pueden y deben ser vencidos atendiendo al desarrollo de la

industria de la información. La reingeniería puede ayudar a reorganizar
los sistemas de información e introducirlos de lleno en la gerencia
moderna, incorporándolos al mercado de la información con nuevos
productos y servicios a partir del conocimiento almacenado en cada
sistema.

Aunque aun son pocas las experiencias prácticas al respecto, los

sistemas de información que han aplicado la reingeniería de procesos
han hecho frente a las demandas de calidad, servicios, flexibilidad y
eficiencia. La imperiosa necesidad de buscar la sencillez de los procesos
y el abaratamiento de los costos, los ha llevado encontrar nuevos
indicadores de calidad para los sistemas de información.

El éxito que promueve la reingeniería se define a partir de las

condiciones que conforman el proceso hasta llegar a su culminación,
para ello se trata de aplicar una metodología sistémica que permita
rediseñar los procesos utilizando diagramas de relación detallados de
procesos tales como:

• Selección y Adquisición de información

• Procesamiento analítico sintético de la información
• Servicios de información

La aplicación de la reingeniería de procesos en los sistemas de

información permite llegar a obtener un modelo diferente, el cual no solo
mejora las condiciones de trabajo, el ambiente, el impacto, la aparición de
nuevos valores en los miembros de la organización, sino también
introduce resultados que tributan a los procesos cualitativos de las
organizaciones de información.

La Reingeniería de procesos asociada a los sistemas de información

permite:

• Elevar el nivel de satisfacción de las necesidades informativas de

los usuarios.

• Optimizar los resultados en los procesos informacionales.

• Elevar el nivel de especialización de los profesionales de la

información haciendo más eficiente la gestión de información en
las organizaciones.

• Elevar el nivel de elaboración de productos y servicios de

información con valor agregado.

• Incrementar el uso de la información a partir del desarrollo de una

cultura informacional diferente.

• Alcanzar un posicionamiento efectivo del sistema de información.

• Contribuir al reconocimiento del papel de la información en los

escenarios actuales y al desarrollo de habilidades en cuanto al
manejo, uso y acceso de la información.

• Lograr una estructura organizativa diferente que hace más

eficiente la
gestión de información y la producción de conocimientos.
 • Incrementar trabajos de investigación relacionados las
Tecnologías de información y comunicación en diferentes
especialidades vinculados a los nuevos ambientes
informacionales.

• Adoptar una cultura del trabajo por proyectos para la puesta en

marcha de
cualquier servicio

• Contar con una cartera de servicios y productos acorde a las

necesidades de los usuarios.

Los modelos actuales de los sistemas de información generalmente no se

ajustan a las necesidades de información de los usuarios de los nuevos
tiempos, por lo que para sobrevivir en la sociedad de la información y el
conocimiento la aplicación de la Reingeniería de procesos constituirá una
ventaja incalculable.
 Capitulo III

Benchmarking93

Antecedentes y Desarrollo

El surgimiento del Benchmarking se remonta al año 1979, cuando la

empresa Xerox detectó que estaba vendiendo por debajo de sus costos
de producción; a partir de ese momento los directivos comenzaron a
cuestionarse su modelo de gestión y a fomentar un proceso de Calidad
Total que modificara su paradigma de actuación. Fue entonces que
decidieron utilizar como instrumento de gestión de calidad métodos de
solución de problemas y entre ellos el Benchmarking.

Este acontecimiento marcó una pauta para que el Benchmarking

comenzara a desarrollarse entre las prácticas organizacionales. Años
después ocurrieron diversos acontecimientos que permitieron el
desarrollo de esta herramienta. Por ejemplo en 1982 se convocó a una
reunión de especialistas de capacitación y desarrollo organizacional
donde por primera vez se maneja el término de Benchmarking
competitivo como una herramienta de recopilación de información clave
para la competencia.

Los participantes a pesar de que existía muy poca información al

respecto centraron su atención esencialmente a partir de dos aspectos;

ƒ Proceso aplicable a cualquier organización, competidora o no,

grande o pequeña, publica o privada, nacional o internacional y
para comparar la practica de su organización con las demás lideres
e innovadoras en una función especifica.

ƒ No centrarse solamente en el producto y servicio terminado sino en

el proceso y sus aspectos esenciales haciendo hincapié en lo que
hacen y cómo fabrican y comercializan los demás sobre la base de
la excelencia.

En 1985 casi no existía actividad de benchmarking debido a la errónea

comprensión del concepto, sin embargo, ya en los años ´90 se comenzó a
utilizar por gran número de empresas debido fundamentalmente a la
introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldridge –cuyo
propósito es promover los conocimientos de calidad- y el libro
posteriormente convertido en best seller “The Search for industry Best
Practice that Lead to Superior Performance” con la autoría de Robert
Camp.

93
Los aspectos que aparecen en este capítulo han sido mayoritariamente tomados de:
Spendolini, M. J. Benchmarking. /Spendolini, M. J. Benchmarking, Bogotá: Ed. Norma
S.A., 1994, 248 p.
En 1992, Spendolini escribió su libro titulado Benchmarking, que también
se convirtió en un best seller y marcó una pauta para la utilización de esta
técnica. Con posterioridad se han incrementado sus prácticas y se han
difundido experiencias con respecto al benchmarking en diferentes
sectores.

Actualidad

En la actualidad la técnica de Benchmarking se ha ido desarrollando y su

aplicación se ha generalizado a diversas actividades gerenciales de las
organizaciones, fomentando la mejora continua a través de su inserción
en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total y la gestión de los
procesos. Hoy en día se utiliza para buscar mejoras en diversas
actividades gerenciales de las organizaciones como por ejemplo: la
inteligencia organizacional, los estudios de mercado, la dirección
estratégica entre otros. Igualmente su utilización y aplicación se ha
extendido a diferentes sectores, y organizaciones de diferentes carácter.

Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de

un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de
mejorar la organización. Otras posicionan el benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más
modernas de su actividad 94En esencia:

• Es un medio muy eficiente para introducir mejoras

• Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente
• Tiene en sí el potencial de elevar significativamente las
prestaciones colectivas de las empresas

En la práctica se trata de dar a la propia organización una ventaja

competitiva y de superar la actuación de la competencia.

Definiciones sobre el Benchmarking

Desde sus inicios, diferentes autores han tratado de dar una definición
sobre el concepto de Benchmarking. Aunque son muchas las
definiciones, su esencia es la misma pues son variantes de la definición
de su gestor, Robert Camp: se definen procesos continuos que permiten
identificar a las organizaciones mejores en su clase. Spendolini95 tuvo la
idea de entrevistar un conjunto de expertos en el tema y apreciar sus
puntos de vista al respecto lo cual le permitió dar una definición más
genérica del fenómeno.

94
Goetsch, D. L. y S. Davis. Introduction to Total Quality. D i s p o n i b l e e n :
http://www.calidad.org/ 2004. [Consultado: 22/12/2004
95
Spendolini, M. J. Benchmarking/Michael Spendolini Colombia: Norma S.A., 1994
Dicho autor para explicar el proceso se centró en las partes que
considero claves de la definición:

• Procedimiento continuo: el benchmarking no acaba, las empresas

modifican constantemente sus mejores prácticas.

• Evaluación de procesos: el 90 % del tiempo lo dedican a evaluar la

estrategia y el proceso.

• Lideres en la industria y en el mundo: con las redes existentes no

hay excusa para limitarse a los mejores de la ciudad o del país sino
que es posible alcanzar e identificar a las empresas líderes con
respecto al producto o servicio que entregan.

Finalmente obtuvo la siguiente definición 96:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas, como representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de Benchmarking

Existen diversos tipos de Benchmarking y estos se aplican en las

organizaciones según el objeto de estudio de lo que se quiere investigar.

Según Boxwell97 habitualmente se aplican cuatro tipos de Benchmarking:

Benchmarking Interno: Es el proceso de benchmarking que se desarrolla en

la misma organización: el proceso de benchmarking que se desarrolla dentro
de casa.

El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los

estándares de desarrollo interno de una organización. Muchas
organizaciones exigen que los esfuerzos del benchmarking se inicien
internamente antes de lanzarse al mundo exterior.

Los esfuerzos de benchmarking interno en organizaciones que tienen

culturas de un alto nivel de descentralización pueden ser más difíciles
que los que se hacen con externos. Con este benchmarking interno no se
sustituye al benchmarking competitivo o funcional.

Benchmarking colaborador: En este tipo de benchmarking un grupo de

organizaciones comparte conocimientos sobre una actividad particular,
esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender.

96
Ibidem (2)
97
Boxwell, R. J Benchmarking para competir con ventaja/ Robert Boxwell. Madrid:
McGraw Hill, 1994, 20p
Benchmarking cooperativo: En el benchmarking cooperativo una
organización que desea mejorar una actividad particular contacta con otras
organizaciones que considera son mejores en esa actividad y le pide si desea
compartir conocimientos con el equipo de benchmarking. Generalmente no se
realiza con competidores directos lo que hace que generalmente se obtenga
cooperación.

Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización.

El objetivo es identificar información específica acerca de los productos,

los procesos y resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de su organización.

Este tipo de benchmarking es de gran utilidad cuando se busca

posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el
mercado.

El proceso de Benchmarking

El proceso de benchmarking involucra a dos o más organizaciones que

previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos
u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir
información.

Se puede afirmar que el Benchmarking es un proceso informacional

donde:

• La entrada es.... INFORMACIÓN.

• Los procesos se realizan a partir de.... INFORMACIÓN.
• Las salidas o resultados constituyen.... INFORMACIÓN.

Se han definido algunos elementos claves para que los procesos de

benchmarking consigan el éxito deseado. 98

• Buscar el cambio y orientarse a la acción.

• Ser abiertos a nuevas ideas.
• Conocer primero su organización antes de intentar conocer a
otros.
• Concentrarse en la mejora de sus prácticas
• Introducir la disciplina y mantenerla
• Coordinar bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice
correctamente

Metodologías

98
Ibidem (1)
El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de
la cantidad de modelos que marcaban la pauta para realizar este tipo de
proceso; en la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de
Metodologías de Benchmarking

los principales precursores del mismo.

Estos modelos a pesar de estar divididos en diferentes fases o pasos, en

esencia obtienen de su aplicación los mismos resultados, que no es más
que la búsqueda de la mejora continúa de las organizaciones. A
continuación se muestran algunas de las metodologías mas utilizadas en
las organizaciones.
 Autor Metodología
David L. 1. Conseguir el compromiso de la dirección
Goetsch/Stanley 2. Demarcar tus propios procesos
Davis. 3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a
benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
Robert C. Camp Fase de Planeación
(Xerox) 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking
2.- Identificar organizaciones comparables
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar
los datos.

Fase de Análisis
4.- Determinar la brecha de desempeño actual.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptación.
7.- Establecer metas funcionales.

Fase de Integración

Fase de Acción
8.- Desarrollar planes de acción.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks

Fase de Madurez
John Deere Parte I. Planear
Parte II. Colección
Parte III. Analizar
Parte IV. Implementación
Data Método matemático que compara cada uno de los productores
Envelopment únicamente con el mejor productor.
Analysis (DEA). • Se basa en asumir que si un producto determinado (A)
• Es capaz de producir un número determinado de productos
X(A)
• Con una determinada cantidad de insumos Y(A)
• Entonces todos los demás productores deben de poder
producir con la misma eficiencia.
• Es por estos que si un productor es más eficiente que los
demás en determinado proceso y otro productor es más
eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los
mejores procesos y llegar a un producto virtual con los
mejores procesos de cada uno de los productores
Alonso Arévalo/ • Identificación de los procesos claves:
Martín Cerro • Documentación/diagrama de procesos y subprocesos:
• Identificación de los factores clave de éxito:
• Medición de los factores, clave de éxito
• Análisis de resultado/identificación de las diferencias de
 rendimiento:
• Selección de socios:
• Organización de visitas:
• Identificar las mejores prácticas:
Michael • Primera etapa: Determinar a que se le va hacer Benchmarking
Spendolini • Segunda etapa: Formar el equipo de Benchmarking
• Tercera etapa: Formar el equipo de Benchmarking
• Cuarta etapa: Recopilación y Análisis de la información de
Benchmarking
• Quinta etapa: Actuar

Metodología de los 5 pasos (M. J. Spendolini)

Esta metodología parte de dividir el proceso en 5 etapas con una

continuidad de desarrollo, pues se considera que la forma en que están
concentradas las diferentes etapas permite una mayor comprensión y
manejo, lo que facultaría a no verlo como un conjunto de requerimientos
inalcanzables o como una suma de complejidades que hacen demasiado
dificultoso el logro de los objetivos. Las diferentes metodologías
aplicadas por las organizaciones no difieren entre si en los elementos que
se analizan en cada una de ella, sino solo en la cantidad de pasos en que
se dividen para desarrollarlas.

Figura no. 7. El método de los 5 pasos (Spendolini) Tomado de: Spendolini, Michael J.
Benchmarking, Colombia: Norma S.A., 1994, cuadro 2-1

Primera etapa: Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking

Esta etapa comprende diferentes pasos:

• Definir quiénes son los clientes (los que se benefician con el

cambio)
Quiénes son los beneficiarios del proceso, (este dato nos proporcionara
la posibilidad de advertir previamente quien o quienes serán los que van a
asumir los cambios que se originen de la materialización de los
resultados de Benchmarking).

• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los

clientes

En este paso se determinan las necesidades de información del cliente,

los datos que pueden proporcionar y el tiempo en que la necesitan.

• Identificar los factores críticos de éxito (FCE)

Las necesidades concretas se convierten a factores críticos para el éxito.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) no son más que aquellos que
producirán mayor impacto en el desempeño de la organización y que a su
vez van a servir para determinar la calidad de la información a trabajar y la
eficiencia de los resultados a alcanzar

CONTROL – PRIMERA ETAPA

Antes de pasar a la siguiente etapa, se comprueba si se han vencido

todos los pasos anteriores:

• Se precisaron quiénes eran los clientes principales del proceso de

benchmarking.
• Se previó quiénes eran las otras personas que les sería útil la
información de benchmarking.
• Se identificaron cuáles eran las necesidades de estos clientes. Para
ello el equipo de benchmarking desarrolló un conjunto de
entrevistas y precisó la información con el cliente.
• Se hizo un resumen de estas necesidades y se hizo un análisis con
el cliente.
• El cliente precisó su apoyo para las necesidades que identificó el
equipo (tiempo, recursos financieros, personal de apoyo, etc.).
• Fueron identificados los FCE y en lo posible se convirtieron en
indicadores.
• Se revisaron los FCE con los clientes.

Segunda etapa. Formar el equipo de Benchmarking

Conociendo las necesidades del cliente y todos los detalles que se

obtuvieron en la etapa anterior, es posible definir quienes son los que
deben intervenir en esta investigación. Se trata de formar el equipo de
Benchmarking.

Generalmente se defienden las actividades que están a cargo de equipos.

En los equipos se produce una acción sinergística importante99. En un

99
SINERGIA es la creación de un todo que es superior a la suma de sus partes
equipo puede obtenerse diferentes visiones, pericias, experiencias,
perspectivas, habilidades, relaciones, etc.

CONTROL – SEGUNDA ETAPA:

Antes de pasar a la siguiente etapa, se necesita chequear si se han

realizado todos los pasos recomendados para ésta.

• Se identificó los tipos de equipos de benchmarking que se

organizarán.
• Se asignaron los recursos necesarios para la puesta en marcha del
proceso (tiempo, presupuesto, personal de apoyo, documentación)
• Se identificaron los especialistas internos de benchmarking, se
orientaron y se capacitaron.
• La alta dirección fue informada acerca del apoyo necesario para la
ejecución del proyecto
• Se seleccionaron los miembros del equipo considerando como
criterios de selección sus capacidades y habilidades.
• A los miembros eventuales del equipo (personal de apoyo) se les
informa su rol dentro del equipo y el momento en que pueden ser
requeridos.
• Todos los miembros conocen y dominan el calendario previsto de
ejecución del proyecto y han recibido la capacitación necesaria
para la puesta en marcha del proceso.

Tercera etapa: Identificación de los socios del Benchmarking

Cualquier persona u organización que participa como contraparte, que

facilita información de benchmarking es conocida generalmente como
SOCIO de la investigación. Participa abierta y voluntariamente y
contribuye con la investigación, por eso se conoce como socio. Entrega
su información y recibe a cambio el beneficio de obtener la información
del proceso (información de todos los socios) sin haber tenido que
asumir la investigación con sus propios recursos y medios. Esta
perspectiva difiere de lo que se conoce como análisis competitivo o
inteligencia empresarial en donde generalmente se enfoca a los
competidores como enemigos, como antagonistas y ellos no participan
en esta actividad y su información es obtenida a partir de datos e
informaciones que se van obteniendo de fuentes abiertas, formales o no,
y que van construyendo un panorama acerca de esa organización sin su
participación.

Esta etapa tiene como centro la información que se brinda por

organizaciones y personas. La categoría de organización se le aplica a las
universidades, los grupos de investigación, las asociaciones, el gobierno,
etc. Las personas generalmente son empleados (externos e internos),
expertos, analistas, asesores, investigadores, etc.

CONTROL – TERCERA ETAPA:

Antes de pasar a la siguiente etapa del proceso, se necesita verificar si se
cubrieron las siguientes actividades:

• Se planeó adecuadamente el proceso, calendariando la ejecución

de cada paso
• Se obtuvo el apoyo de diferentes instancias que le aseguran los
elementos necesarios para realizar el proceso
• Se identificaron las fuentes de información que son un recurso para
el proceso. Estas fuentes son conocidas por todos los miembros
del equipo
• Se incluyó la información sobre las compañías y otras
organizaciones afines. Se consideró igualmente fuentes no
tradicionales acerca de estas organizaciones. Los recursos
identificados resultan para todos los miembros del equipo
• El alcance del trabajo no está enfocado a las organizaciones
vecinas sino a todas las que pueden aportar experiencias
significativas

Cuarta etapa: Recopilación y Análisis de la Información de Benchmarking

La cuarta etapa del benchmarking comprende la recopilación y el análisis

de la información de Benchmarking. Sin una preparación adecuada, o
sea sin cubrir los pasos analizados hasta este momento, se pondría en
juego el éxito de la investigación.

El conocimiento de los otros comienza con el propio conocimiento. Una

de las reglas de oro, es conocerse a profundidad: procesos, servicios,
productos antes de intentar conocer estos mismos aspectos de los otros.
Por eso, antes de recopilar información de los otros, se debe recopilar
información sobre la organización. Esto implica un esfuerzo interno de
benchmarking. Por eso se debe asegurar de que el desempeño
organizacional esté bien documentado y sea comprendido antes de pasar
a alguna actividad externa.

Los métodos de recopilación de información en los estudios de

benchmarking se dividen en internos y externos. Los más utilizados son
los siguientes:

Métodos de recopilación de información interna:

1. Publicaciones/ medios de Comunicación

2. Investigación en archivos

Ventajas

• De fácil recopilación/ acceso

• Variedad de recursos
• Asistencia disponible de la fuente de datos
• Recopilación poco costosa
• Acceso público a la información
 • Grandes cantidades de información producida por muchos tipos de
organizaciones
• De fácil recopilación (interna)
• Recopilación poco costosa

Desventajas

• Excesiva información en algunas organizaciones

• Necesidad de validar fuentes/ estadísticas
• Muchas referencias oscuras
• Podría consumir mucho tiempo
• Es necesario traducir el material extranjero
• Faltan datos
• Datos deficientemente organizados
• Se podría gastar mucho tiempo
• Con frecuencia se limita al análisis interno

Métodos de recopilación externa

1. Entrevistas telefónicas
2. Entrevistas personales/ visitas de campo
3. Encuestas

Ventajas

• Fáciles de planificar y realizar

• Permiten ponerse en contacto con un gran número de recursos
• Se pueden realizar casi en cualquier momento
• Relativamente baratas
• Establecen relaciones personales y profesionales
• Permiten más dedicación
• Es probable que produzcan buena cantidad de información
• Se puede recopilar información de un universo extenso
• Fáciles de estructurar
• Relativamente baratas
• Es fácil de transferir información para el análisis

Desventajas

• Las “llamadas frías” pueden consumir mucho tiempo

• Es difícil lograr que devuelvan las llamadas
• Puede haber interrupciones
• Es probable que la gente gaste menos tiempo en el teléfono
• Costosas (costos de viaje)
• Consumen tiempo
• Puede haber dificultades de programación
• Baja tasa de respuestas
• Sin posibilidad de hacer preguntas de seguimiento
 • Cuestionable la validez de alguna información
• Deben ser muy breves
• Poca posibilidad de respuestas detalladas

Los datos e información recopilados deben ser ubicados en la matriz de

información de Benchmarking con el objetivo de agilizar y hacer más
eficiente la comparación entre las prácticas de la organización y las
mejores prácticas de las organizaciones líderes

MATRIZ DE INFORMACIÓN DE BENCHMARKING

Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5

Cliente (A) X% X% X% 1:1 6:1

SOCIOS ( B) X% X% X% 1.5:1 5:1

SOCIOS (C) X% X% X% 1.2:1 6:1

SOCIOS (D) X% X% X% 1.5:1 5:1

Análisis de información

El análisis de los datos es el próximo paso. Se deben tener en cuenta las

siguientes recomendaciones cuando comience el proceso de determinar
el significado de la información conseguida:

• Verifique para saber si hay información errónea

• Identifique patrones o tendencias generales
• Identifique omisiones y desplazamientos
• Información fuera de lugar
• Saque conclusiones

CONTROL – CUARTA ETAPA:

Antes de pasar a la siguiente etapa, se necesita verificar si en ésta:

• Se identificaron las metodologías de recopilación de datos con

relación al tiempo, recursos, así como en lo referido a la
experiencia del equipo
• Se desarrolló el protocolo de recopilación de información y se
revisó con los miembros del equipo
• Se prepararon los bosquejos de entrevistas antes de efectuar las
mismas
• Se preparó lo referido a las necesidades de información y recibió
un resumen de su proceso de benchmarking
• La estrategia de recopilación de información pone énfasis en
diversos métodos de recopilación de información
 • La organización aseguró recursos suficientes para que Ud. pueda
hacer una investigación completa
• Se recopiló información interna antes de comenzar el proceso
externo
• Se preparó un resumen para utilizarlo con los socios potenciales
• El equipo está bien familiarizado con la preparación y el uso de
matrices de información
• El equipo intentó evaluar la información por fases
• Se examinó su información para ver si había patrones, mala
información, omisiones, etc.
• El equipo obra con precaución cuando interpreta la información de
benchmarking que está en cifras.

Quinta etapa. Actuar

El objetivo del benchmarking es ponerse en acción. Se aconseja y la

práctica ha demostrado que para iniciar este tipo de investigación debe
primar la decisión de actuar y después iniciar la investigación, no es
factible invertir recursos y tiempo si posteriormente no se va a llevar a
cabo la implementación de los resultados obtenidos. Es decir aquella
organización que asume esta investigación de benchmarking, lo hace
porque quiere provocar cambios, por eso este último paso no requiere del
convencimiento de nadie, ya este convencimiento existe desde que se
consideró que una investigación de benchmarking permitiría aprender de
otros y provocar los cambios necesarios que requiere esta organización.

Elaboración de un informe de Benchmarking:

Finalmente los resultados de la investigación deben plasmarse en un informe

que permita:

• Servir para entregar a los clientes de benchmarking

• Servir de resumen de los datos recopilados y analizados
• Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del
proceso de benchmarking y de los contactos clave del proyecto
• Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y
funciones de la organización
• Servir de base fundamental para las comunicaciones con las partes
externas
• Servir de registro para la base de datos y los archivos de
benchmarking de la organización

Contenido del informe de Benchmarking:

El informe final de la investigación debe comprender determinados elementos

que permiten brindar una información clara y precisa a los clientes y socios de
la investigación.

• Declaración de necesidad/ propósito

 • Clientes del proyecto
• Necesidades del cliente
• Equipo del proyecto
• Proceso del equipo
• Calendario del proyecto
• Temas para hacer el benchmarking
• Fuentes de información
• Metodología
• Resultados/ resumen
• Relatos
• Análisis
• Resultados
• Próximos pasos

CONTROL – QUINTA ETAPA:

Se hace necesario verificar si en esta etapa:

• Se produjeron un informe o resumen de la investigación de

benchmarking
• Los clientes de su investigación recibieron un informe/ análisis de
su investigación
• Se realizó un esfuerzo para capitalizar los resultados de las
mejoras: a)mejoras específicas de productos/ procesos;
b)oportunidades para aprender; c)formación de redes funcionales
• Se fomentan esfuerzos por reciclar: a)mejora del proceso mismo de
benchmarking; b)mejora continua del proceso/ producto del trabajo

BENCHMARKING EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Aunque existen experiencias prácticas que lo avalan hasta el momento,

ha sido muy escasa la utilización del Benchmarking como herramienta de
evaluación en los sistemas de información. Sin embargo éstos cuentan
con un importante punto a su favor, una larga trayectoria de cooperación
entre las redes y asociaciones bibliotecarias y otras organizaciones de
información.

El Benchmarking en los sistemas de información debe ser utilizado para

implantar nuevos servicios o rediseñar aquellos cuyo rendimiento no es
el esperado y al desarrollo de nuevos productos teniendo en cuenta las
necesidades de los usuarios; el Benchmarking puede abrir las puertas
para conocer como otros sistemas de información han enfrentado y
resuelto determinados problemas.
Alonso Arévalo y Martín Cerro 100 señalan aspectos susceptibles de ser
analizados mediante un estudio de Benchmarking en los sistemas de
información.

• Impacto y valor añadido de la información: qué incidencia ha tenido

la información en los usuarios y en sus actividades.
• Niveles de actividad: distribución de horario, préstamo en relación
al total de usuarios.
• Reparto de presupuesto (adquisiciones, tipos de materiales,
personal, infraestructura,…)
• Productividad / procesos técnicos: tiempo en que se realiza una
actividad o producto por parte del personal calificado, que, a pesar
de ser una medición a la que es reticente el propio personal, a
menudo pone de manifiesto importantes deficiencias en cuanto a
los métodos de organización del trabajo (tiempo de catalogación o
indización de documentos )
• Tipo de estructura de la unidad documental: determinar que
estructura responde mejor a los objetivos de la unidad, esto es, una
estructura centralizada o descentralizada.

Una vez analizados estos aspectos e implementado algunos cambios,

hace falta por un lado, descubrir su efecto en los usuarios y comparar los
datos de funcionamiento antes y después del cambio, y por otro lado
mantener un seguimiento continuo para conservar las pautas de calidad
acorde con la política establecida por el sistema.

La aplicación del Benchmarking periódicamente permitirá garantizar la

calidad de los productos, servicios y procesos e implementar
correcciones en el sistema, orientada a una mejora continua y por lo tanto
a satisfacer no solo las necesidades sino las expectativas de sus
usuarios. Su aplicación en un sistema de información servirá para
estimular y apoyar el cambio y para buscar nuevas oportunidades que
satisfagan la creciente demanda informativa de la época actual.

100
Alonso Arévalo, J. y S. Martín Cerro. Benchmarking: una herramienta para gestionar
la excelencia en las bibliotecas y los servicios de información. Universidad de
Salamanca. Disponible en: www.usal.edu. [Consultado: 3/01/2005]
 BIBLIOGRAFÍA DE LA TERCERA PARTE
1. Alonso Arévalo, J. y S. Martín Cerro. Benchmarking: una herramienta
para gestionar la excelencia en las bibliotecas y los servicios de
información. Universidad de Salamanca. Disponible en: www.usal.edu.
[Consultado: 3/01/2005]

2. Arbide, J. de. Benchmarking, planificación estratégica y gestión

empresarial. s.l.: nr. 5p.

3. Artiles, S., A. Cancino y F. García. La reingeniería de procesos en los

sistemas de información. El caso de la Universidad de Camagüey.
Ciencias de la Información (Cuba 39(4):27-34, diciembre, 1998

4. Boxwell, R. J Benchmarking para competir con ventaja/ Robert Boxwell.

Madrid: McGraw Hill, 1994, 203p

5. Camp, R. Benchmarking, 1989. Citado por: Ferne C., A. Benchmarking:

practical aspects for information professional. Special libraries, (Illinois)
Summer 1993, p.123

6. Defant, D. A. Reingeniería y Calidad Total en la administración publica.

Córdoba, Segundo Congreso Argentino de Administración Pública
Sociedad, Estado y Administración, Noviembre, 2003

7. Díaz, G. Como operacionalizar el cambio vía reingeniería, Acta

Académica, Universidad Autónoma de Centro América, Número 22, pp.
[23-26], ISSN 1017-7507, Mayo 1998.

8. Ferne C., A. Benchmarking: practical aspects for information

professional. Special libraries, (Illinois) Summer 1993, p.125- 126

9. Goetsch, D. L. y S. Davis. Introduction to Total Quality. D i s p o n i b l e

e n : http://www.calidad.org/ 2004. [Consultado: 22/12/2004

10. Hammer, M. y J. Champy, 1993. Reengineering the corporation: a

manifesto for business revolution. Nicholas Brealey Pub. Ltd., London.
Citado por: Ponjuán, Gloria. Gestión de información en las
organizaciones. Principios, Conceptos y Aplicaciones. / Gloria Ponjuán
Dante. Chile: CECAPI, 1998. p. 171

11. Lefcovich, M. Por que aplicar la mejora continua. D i s p o n i b l e

e n http://www.gestiopolis.com/ 2004. [Consultado: 22/12/2004]

12. Manganelli, R. l. y M. M. Klein. Cómo hacer Reingeniería.

Disponible en: www.gestiopolis.com. [Consultado: 3/12/2004]
13. Morris, D.. Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los
negocios. / Daniel Morris. Mc Graw Hill, 1994 .p. 288.

14. Navarro, E. Parte del proceso de calidad total: G e s t i ó n y

Reingeniería de procesos. Disponible en:
http://www.improven.com/. [Consultado: 22/12/2004]

15. Ponjuán, G. Gestión de información en las organizaciones. Principios.

Conceptos y Aplicaciones. / Gloria Ponjuán Dante. Chile: CECAPI, 1998.
222 p.

16. Spendolini, M. J. Benchmarking/Michael Spendolini Colombia: Norma

S.A., 1994

17. Stewart, T. A. Reengineering: the hot new managing tool. Fortune,

1993.
 CUARTA PARTE

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE

LA CAL IDAD

MSc. María del Carmen Villardefrancos Álvarez (Compiladora)

 Capítulo I

Consideraciones Generales

En la búsqueda por la Calidad Total además de establecer una filosofía de

calidad, se requiere fomentar una nueva cultura, conducir por la vía del

liderazgo, adiestrar y capacitar al personal, sostener un trabajo en equipo, tener

un enfoque al cliente y planificar la calidad. Se requiere resolver las variaciones

que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los

defectos y además mejorar los niveles de actuación.

Para resolver estos problemas y mejorar la calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia; en definitiva, aplicar herramientas adecuadas y de fácil comprensión
en la solución de problemas.

Las llamadas herramientas básicas para el control de la calidad pueden ser

descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución
de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los
procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento.
Han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la calidad y
utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en
los más distintos contextos de una organización.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de actuaciones, desde el control de calidad
hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones
de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara
en el ámbito industrial.

Generalmente se dividen en dos grupos: Herramientas cualitativas o blandas y

Herramientas cuantitativas o duras.
A continuación se reproduce101 la presentación que de cada una de estas
herramientas hace la Sociedad Latinoamericana para la Calidad

Herramientas cualitativas o blandas:

1. Multivotación (Multivoting)
2. Cinco por qués (Five Whys)
3. Tormenta de Ideas (Brainstorming)
4. Diagrama de Flujo (Flow Chart)
5. Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)
6. Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Effect Diagram)
7. Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis)
8. Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Digraph)
9. Checklist para Reunión de datos (Data Gathering Checklist)
10. Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition
Checklist)

Herramientas cuantitativas o duras:

1. Histograma (Histogram)
2. Hoja de Revisión (Check Sheet)
3. Gráfica de Radar (Radar Chart)
4. Gráfica de Pareto (Pareto Chart)
5. Gráfica de Comportamiento (Run Chart)
6. Cuadrícula de Selección (Selection Grid)
7. Diagrama de Distribución (Scatter Diagram)
8. Análisis Costo / Beneficio (Cost / Benefit Analysis)

101
Los textos que describen cada herramienta han sido tomados íntegramente del sitio
www.calidad.org
 Capítulo II

HERRAMIENTAS CUALITATIVAS O BLANDAS

Multivotación (Multivoting)
Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Analizar

Usos:

ƒ Toma de Decisión
ƒ Trabajo en Equipo

¿Qué es?

La Multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de

elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco).

¿Cuándo se utiliza?

ƒ Utilizar la Multivotación cada vez que la técnica de Tormenta de

Ideas o una técnica similar ha producido una lista larga que
necesita reducirse.
ƒ También deberá utilizarse al final de un Diagrama de Causa y Efecto
para seleccionar las primeras 3 a 5 “causas” a ser investigadas.

¿Cómo se utiliza?

1. Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible.

2. Asignar una letra a los elementos restantes (ver muestra, página

siguiente).

3. Dar a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20 por

ciento del número de elementos en la lista. Se pueden suministrar
“puntos” adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolio al
lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del equipo
pueden determinar cómo distribuir sus votos: uno por elemento; un
número igual de votos a varios elementos; todos los votos a un
elemento y sucesivamente.

4. Encerrar en un círculo los elementos que reciban el mayor número

de votos.
 5. Si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede
realizar una segunda ronda de votación. Utilizar únicamente los
elementos señalados; técnica similar (20%) a la anterior.

6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco

elementos.

Nota: Nunca se debe llevar la votación hasta que quede solo un elemento.
La opción final del grupo requiere que se llegue a un consenso.

Figura no.1. Recogida de datos en la multivotación

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Existen numerosas técnicas utilizadas en la Multivotación. Acabamos de

utilizar una. Otra técnica es la de darle a cada miembro del equipo 100
votos y permitirle al miembro del equipo tantos votos como quiera. El
equipo puede optar seleccionar las 10 primeras opciones y hacer otra
ronda de votación.

Diferente material de referencia tendrá diferentes técnicas. Se debe

seleccionar el método que sea apropiado para su equipo.

Relación con otras Herramientas:

La Multivotación generalmente se relaciona con:

ƒ Tormenta de Ideas
ƒ Diagrama de Causa y Efecto
ƒ Análisis del Campo de Fuerzas
ƒ Matriz de Planeación de Acciones
ƒ Checklist para la Reunión de Datos
ƒ Diagrama de Afinidad

Cinco Por Qués (Five Whys)

Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Analizar

Resultados:

ƒ Análisis de datos
ƒ Toma de decisiones

¿Qué es?

Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada

durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas
principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto
podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas
principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado
en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo
pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco
niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por
Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

¿Cuándo se utiliza?

Al intentar identificar las causas principales más probables de un

problema.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Tormenta de Ideas normalmente utilizando

el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,

empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando
esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al

equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya
“probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a

preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado
en el Proceso y no en las personas involucradas.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El
facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre
los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qués, existe la
posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc. podrían
causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.

Ejemplo de aplicación: Monumento de Lincoln

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando

más rápido que cualquiera de los otros monumentos de
Washington D.C, – ¿Por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos
– ¿Por qué?
3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de
pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento – ¿Por qué?
4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en
cualquier otro monumento, particularmente la población de
gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de
Lincoln - específicamente ácaros – ¿por qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de
Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

Relación con otras herramientas:

La técnica de los Cinco Por Qués se relaciona con frecuencia con:

ƒ Diagrama de Causa y Efecto

ƒ Diagrama de Árbol
ƒ Análisis del Campo de Fuerzas
ƒ Hoja de Revisión (Check Sheet)
ƒ Cuadrícula de Selección
ƒ Matriz de Planeación de Acciones

Tormenta de Ideas (Brainstorming)

Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Medir
ƒ Analizar
ƒ Mejorar
ƒ Controlar

Usos:
 ƒ Creatividad
ƒ Reunión de Datos
ƒ Análisis de Datos
ƒ Toma de decisión
ƒ Planeación
ƒ Trabajo en Equipo

¿Qué es?

La Tormenta de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para

generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada
en el año 1941 por
Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado de “tormenta de ideas” que
generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir
trabajando de forma independiente.

¿Cuándo se utiliza?

Se deberá utilizar la Tormenta de Ideas cuando exista la necesidad de:

ƒ Liberar la creatividad de los equipos

ƒ Generar un número extenso de ideas
ƒ Involucrar a todos en el proceso
ƒ Identificar oportunidades para mejorar

¿Cómo se utiliza?

Para utilizar la técnica de Tormenta de Ideas:

NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el

problema y el asunto de discusión.

3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.

Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté
repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.

4. Establecer un tiempo límite – aproximadamente 25 minutos.

5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los

miembros del grupo de Tormenta de Ideas y el facilitador nunca
deben criticar las ideas.

6. Revisar la lista para verificar su comprensión.

 7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos
no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que
parecen redundantes o no importantes.

ESTRUCTURADO (En círculo)

Tiene las mismas metas que la Tormenta de Ideas No Estructurada. La

diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas
en un formato ordenado (ej. de izquierda a derecha). No hay problema si
un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

SILENCIOSA (tormenta de ideas escritas)

Es similar a la Tormenta de Ideas, los participantes piensan las ideas pero

registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja
en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede
entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas.
Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los
participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o
intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

ƒ Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por
duplicación, y clasificadas de la más importante a la menos
importante.
ƒ Soluciones creativas para problemas basados en las
contribuciones hechas por todos los miembros del equipo.

Relación con otras herramientas:

La Tormenta de Ideas generalmente se relaciona con:

ƒ Diagrama de Afinidad
ƒ Diagrama de Causa y Efecto
ƒ Análisis del Campo de Fuerzas
ƒ Diagrama de Interrelaciones
ƒ Hoja de Verificación
ƒ Checklist para la Reunión de Datos
ƒ Multivotación
ƒ Técnica de Grupo Nominal

Diagrama de Flujo (Flow Chart)

Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Medir
ƒ Analizar
 ƒ Mejorar
ƒ Controlar

Usos:

ƒ Creatividad
ƒ Reunión de Datos
ƒ Análisis de Datos
ƒ Toma de Decisión
ƒ Planeación
ƒ Trabajo en Equipo

¿Qué es?

Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un

proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para
producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio,
información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los
diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir
con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de
Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de
materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Los
Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un
proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero
cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una
versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños
pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el
proyecto.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso

completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales
tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos
de duplicación de trabajo.

Algunas aplicaciones comunes son:

Definición de proyectos:

ƒ Identificar oportunidades de cambios en el proceso.

ƒ Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
ƒ Identificar organizaciones que deben estar representadas en el
equipo.
ƒ Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos
miembros del equipo.
ƒ Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de
problemas para reducir la resistencia futura al cambio.

Identificación de las causas principales:

 ƒ Desarrollar planes para reunir datos.
ƒ Generar teorías sobre las causas principales.
ƒ Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis para
identificar las causas principales.
ƒ Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.

Diseño de Soluciones:

ƒ Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos

potenciales.
ƒ Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios
propuestos.

Aplicación de soluciones:

ƒ Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.

ƒ Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios
propuestos simplificarán el proceso.

Control (Retener las Ganancias):

ƒ Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso.

ƒ Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están
siguiendo los nuevos procedimientos.
ƒ Entrenar a nuevos empleados.

¿Cómo se utiliza?

La metodología para preparar un Diagrama de Flujo es:

1. PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.

Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para
verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones
que se pretenden.

2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.

3. DEFINIR LOS LÍMITES – Después de establecer los límites del proceso,

enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del
diagrama.

4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Utilizando los símbolos

apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como
los primeros pasos en el diagrama.

5. HACER PREGUNTAS – Para cada input, haga preguntas como:

¿Quién recibe el input?
¿Qué es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la secuencia, empezando
con el primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este resultado?
¿Qué pasa después?
¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se
muestran?

7. COMPLETAR – Continuar la construcción del diagrama hasta que se

conecte todos los resultados (outputs) definidos en el extremo
derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que
es extraño para todos en el el salón, se deberá tomar nota y continuar
haciendo el diagrama.

8. REVISIÓN – Preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs
del proceso?
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a
diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar
o cómo fueron diseñadas originalmente?

9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.

NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo

el proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.

Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados

para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con más frecuencia los
siguientes:

Figura no.2. Símbolos más utilizados en los Diagramas de Flujo

Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden
ser útiles son:

Figura no.3. Otros símbolos utilizados en los Diagramas de Flujo

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el

proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo
poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del
proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la
energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera
identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas
principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir
las formas para mantener las mejoras.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de

diagnóstico para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un
equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un
problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de
reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción
del problema en un pedazo pequeño de papel y lo pega en el Diagrama de
Flujo en el punto en el proceso donde el problema se ha detectado. El
equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del punto
donde el problema se ha detectado, y produce teorías sobre las cosas
que podrían salir mal en el paso que causa el problema. El Diagrama de
Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma
sistemática a medida que producen teorías sobre las posibles causas
principales del problema.

Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar

las formas apropiadas para separar los datos para su análisis. Por
ejemplo, considérese el problema de analizar los tiempos de reparación.
Una rápida revisión del Diagrama de Flujo puede sugerir un número de
grupos posibles que pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer
una reparación.

Relación con otras Herramientas:

Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:

ƒ Mapa de Relaciones
ƒ Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional)

Preguntas útiles al crear un Diagrama de Flujo

¿Qué es lo primero que ocurre?

¿Qué es lo siguiente que ocurre?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
¿Cómo el (Servicio, Material) llega al proceso?
¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
¿Qué pasa si la decisión es “No”?
¿Adónde va el (Producto, Servicio) de esta operación?
¿Qué revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada parte
del proceso?
¿Qué pasa si la revisión/ verificación no cumple con los requisitos?

PRECAUCIÓN:

Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “Por Qué”:

¾ Podría poner a alguien a la defensiva
¾ Tratar de definir el estado “como es” –y no el estado “debe ser“

Preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de Flujo

PROPÓSITO:

ƒ ¿Qué se hace realmente?

ƒ ¿Por qué la actividad es necesaria?
ƒ Qué otra cosa se podría o se debería hacer?

LUGAR:

ƒ ¿Dónde se lleva a cabo?

ƒ ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?

SECUENCIA:

ƒ ¿Cuándo se hace?
ƒ ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
ƒ ¿Cuándo se podría o debería hacer?

PERSONAS:

ƒ ¿Quién lo hace?
ƒ ¿Por qué lo hace esa persona?
 ƒ ¿Quién más podría o debería hacerlo?

MÉTODO:

ƒ ¿Cómo se hace?
ƒ ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)

Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Medir
ƒ Analizar

Usos:

ƒ Creatividad
ƒ Reunión de Datos
ƒ Análisis de Datos

¿Qué es?

Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información

reunida en sesiones de Tormenta de Ideas. Esta diseñado para reunir
hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de
desorganización. El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos
elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado,
cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un
Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por
medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El
Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el
método KJ.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:

ƒ El problema es complejo o difícil de entender

ƒ El problema parece estar desorganizado
ƒ El problema requiere de la participación y soporte de todo el
equipo/ grupo
ƒ Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas
y Problemas

¿Cómo se utiliza?

1. Armar el equipo correcto

 El líder del equipo o el facilitador asignado es normalmente
responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para
hacer el Diagrama de Afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a
atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una
pregunta.
3. Hacer Tormenta de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de Tormenta de
Ideas además de los datos reunidos por observación directa,
entrevistas y otro material de referencia.
4. Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un
solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.
5. Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o rotafilio de tal manera
que todos los Post It puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los
miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post
It que sean similares se consideran de “afinidad mutua.”
6. Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de
verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un
nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusión en grupo.
Este título deberá transmitir el significado de los Post It en muy pocas
palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un
nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningún
grupo puede incluirse en un grupo de “Misceláneos.”
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado
Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los Post Its
en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar
en la parte superior del grupo.
8. Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus
elementos correspondientes con el problema.

Relación con otras herramientas:

Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:

ƒ Tormenta de Ideas
ƒ Diagrama de interrelaciones
ƒ Diagrama de Árbol
ƒ Diagrama de Causa y Efecto

Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Efect Diagram)

Objetivos:

ƒ Analizar
Resultados:

ƒ Creatividad
ƒ Reunión de datos
ƒ Análisis de datos

¿Qué es?

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos

(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas
veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado
por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de información
sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.
Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar

“sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas
del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al
expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto
hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes
puntos de vista.

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos

después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien
definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea
acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.

Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para

otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de
la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría
realizar una tormenta de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal
como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,
producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de
cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta,
como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de
Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para
analizar datos estadísticamente.

En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente

se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra
parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a
cualquier nivel de detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la

forma de una característica de calidad) es algo que queremos
mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con
las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación,
errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de
proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio
para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja
alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores
causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se
deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son
los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar
una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su
Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos
tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.

4. Realizar una tormenta de ideas de las causas del problema. Este es el

paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa
y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de
las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no
soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su
equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer
continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas
iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si
surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la
categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la
 herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descripción de
Tormenta de Ideas).

5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas

seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas
con más datos. Todas las causas en el Diagrama no
necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el
equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.
Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el
equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar

más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para
la recolección de datos.

Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas

deberá:

a) Dibujar la versión final en un tamaño más grande

(aproximadamente de 3’ x 5’).
b) Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera
con una invitación para ser estudiado por otros y para que
agreguen su ideas en “Post-It” en las categorías respectivas.
c) Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el
Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional.
Un Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con
una nota de agradecimiento.
d) En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un
análisis más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).

El Diagrama completo también puede exhibirse (o dejarse). Luego, a

medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las
ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y
apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están
siendo atendidas también progreso y se puede percibir cierta relación de
lo que se está haciendo.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente

identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.

El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran

información de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama
ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.
Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:

ƒ Tormenta de Ideas
ƒ Diagrama de Interrelaciones
ƒ Gráfica de Pareto
ƒ Multivotación
ƒ Técnica de Grupo Nominal
ƒ Diagrama de Afinidad
ƒ Cinco Por Qués

Figura no. 4. Concepción del Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

 Figura no. 5. Ejemplo del diagrama de causa y efecto

Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis)

Objetivos:

ƒ Definir
ƒ Analizar

Usos:

ƒ Creatividad
ƒ Toma de Decisión
ƒ Planeación
ƒ Trabajo en Equipo

¿Qué es?

El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada

para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el
cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos
fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving
Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes
(Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
¿Cuándo se utiliza?

El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento

que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas
nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El
Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

¿Cómo se utiliza?

1. Definir el cambio deseado.

2. Hacer Tormenta de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Tormenta de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
6. Enumerar las acciones a tomar.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

• El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo

de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en
contra.
• Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
• Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de
Campo de Fuerzas.
• Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto
de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las
fuerzas impulsoras.

Relación con otras Herramientas:

El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:

ƒ Tormenta de Ideas
ƒ Multivotación
ƒ Técnica Nominal de Grupo
ƒ Matriz de Planeación de Acciones
ƒ Diagrama de Causa y Efecto
ƒ Diagrama de Interrelaciones
 Figura no.6. Concepción del Análisis del Campo de Fuerzas

Figura no. 7. Ejemplo de Análisis del campo de fuerzas.

Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Digraph)

Objetivos:

• Definir Analizar Creatividad

 • Reunión de Datos
• Análisis de Datos

Usos:
• Creatividad
• Reunión de Datos
• Análisis de Datos
• Trabajo en Equipo

¿Qué es?

Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/

problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión
entre los ítems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada ítem
puede ser conectado con más de un ítem diferente a la vez. Permite el
pensamiento multidireccional.

¿Cuándo se utiliza?

Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos

de un problema complejo. Para identificar puntos claves para mayor
investigación

¿Cómo se utiliza?

1. Reunir al equipo apropiado.

2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.

3. Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como la

Tormenta de Ideas para producir ideas.

4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie

de trabajo (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una
superficie ideal de trabajo) en un patrón circular. Marcar con una
letra o número cada tarjeta/ Post-it.

5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qué
otras tarjetas/ Post-Its están influenciadas por esta tarjeta. Dibujar
flechas que salgan de la tarjeta/ Post-it que influencien otras
tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estén influenciadas por
otras tarjetas.

6. Evitar las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto

a qué ítem es una mayor influencia.

7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran
y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar las
causas/impulsos principales (flechas salientes con más frecuencia)
 y los efectos/ resultados claves (flechas entrantes con mas
frecuencia).

8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al

utilizar casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.

9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que sólo tienen pocas
flechas hacia adentro o afuera pero todavía pueden ser un ítem o
causa clave (ver la caja rota del termostato en el ejemplo).

Consejos para la Construcción / Interpretación:

Utilizar el sentido común al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos

con totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente pero al
final, se trata de una apreciación, no una ciencia. “Las herramientas no
solucionan los problemas, las personas sí.”

Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Interrelaciones generalmente se relaciona con:

• Diagrama de Afinidad
• Diagrama de Causa y Efecto
• Diagrama de Árbol
• Cuadrícula de Selección
• Tormenta de Ideas
 Figura no. 8. Diagrama de Interrelaciones. Causas involucradas en el Problema“La Torta se
quema en el horno”

Checklist para la Reunión de Datos (Data Gathering Checklist)

Objetivos:

• Definir
• Medir
• Analizar

Usos:

• Reunión de Datos
• Planeación

¿Qué es?

Un Checklist para la Reunión de Datos ofrece un acercamiento para reunir

datos para poder cumplir con una necesidad específica. Un Checklist para
la Reunión de Datos es una herramienta que nos ayuda a determinar
cómo estamos progresando en nuestro proceso de reunión de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Checklist se utiliza en cualquier momento que necesitemos asegurar

que se han tomado todos los pasos o acciones necesarios para facilitar la
reunión apropiada de datos.

¿Cómo se utiliza?

Revisar las 10 preguntas en el Checklist en equipo para determinar el

nivel o la falta de progreso en cada una de las Areas de Reunión de Datos.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

1. Tiempo – Reunir información sobre cuándo ocurre el problema (ej.

hora del día, semana, mes, turno, estación).
2. Ubicación – Reunir información sobre dónde ocurre el problema (ej.
débitos, crédito, dentro de un departamento, en un punto de
procesamiento o de ventas).
3. Tipo – Reunir información por características únicas (ej. ítems mal
escrito, direcciones incorrectas, número errado de cuenta, error en
la suma).
4. Categoría – Reunir información por categoría (ej. producto o
servicio bancario).

Relación con otras Herramientas:

Un Checklist para la Reunión de Datos normalmente se relaciona con:

• Tormenta de Ideas
• Cuestionarios
• Checklist para la Definición de Problemas
• Multivotación
• Diagrama de Causa y Efecto
• Tablas de Control
• Gráfica de Pareto
• Gráfica de Comportamiento (Run Chart)
• Histograma
• Hoja de Revisión
 Figura no. 9. Ejemplo del Checklist

Notas Checklist para la Reunión de Datos:

1. Determinar el propósito de los datos que se están tratando de

reunir.
• Determinar la causa principal de los problemas.
• Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.
2. Definir el tipo de datos necesarios.
• Datos que ayudarán a comprender las causas potenciales y
las categorías de los problemas.
3. Identificar dónde se deben reunir los datos.
• Sitios
• Depto de Servicio al Cliente
4. Identificar de quién deben reunirse los datos.
• Personal
• Representantes
• Clientes
5. Determinar si los datos están disponibles.
• En caso negativo, desarrollar un “baseline”.
6. Determinar los métodos/herramientas que se utilizarán para reunir
los datos.
• Hojas de Revisión (Check Sheets) utilizadas por los
representantes de área para reunir datos
• Focus Groups conformados por clientes internos o externos
• Cuestionario desarrollado para reunir información del cliente
• Reportes MIS basados en computadora
 7. Determinar qué tantos datos se quieren reunir
• Identificar los datos que el equipo ya posee
• Determinar qué tantos datos el equipo cree que serán
necesarios para detectar patrones/ tendencias
• Determinar qué limitaciones de recursos existen ($, tiempo)
8. Decidir quién reúne los datos.
• Miembros del equipo
• Personal designado de la línea u organización
9. Determinar el periodo de tiempo de estudio.
• Reunir información sobre cuándo ocurre el problema, hora
del día, semana, mes, turno, estación
10. Decidir cómo se van a analizar los datos.
• Gráfica de Comportamiento (Run Chart)
• Gráficas de Control
• Histogramas
• Diagramas de Distribución (Scatter Diagrams)
• Gráfica de Pareto
• Diagrama de Causa y Efecto
• Digrama de Interrelaciones
• Hoja de Revisión

Fuente de los Datos:

™ Reportes de Computadoras
™ Reportes Manuales
™ Reportes Financieros
™ Libros de Registro
™ Estudios Especiales
™ Memorandos y Notas
™ Memorias de Personas
™ Observaciones
™ Datos del Proveedor
™ Cuestionarios
™ Encuestas
™ Empleados de Contacto con el Cliente
™ Quejas
™ Entrevistas
™ Publicaciones de Trade
™ Web Sites
™ Periódicos
™ Revistas
™ Benchmarking/ Esfuerzos de Mejores Prácticas
™ Libros - Referencias
™ Focus Groups
 Figura no. 10. Ejemplo de un método para reunir datos.

Cada miembro del equipo inicialmente califica cada una de las cuatro
categorías. Una discusión en grupo sigue al inicio con los miembros del
equipo con calificación alta y baja para dar información de porqué se
calificaron de esa forma. Después de que la discusión para cada categoría
ha concluido, el grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la
nueva información suministrada.

Como Reunir de Datos

1. Hacer buenas preguntas

Las buenas preguntas de información son enfocadas y específicas.
Indican con claridad los datos que deben ser reunidos.
2. Definir el tipo de datos que se quieren reunir
3. Definir un punto de recolección comprensivo
4. Seleccionar recolectores imparciales
5. Comprender a los recolectores de datos y su medio
6. Designar un formato sencillo para la reunión de datos
7. Preparar las instrucciones para su uso
8. Probar los formatos y las instrucciones
9. Entrenar a los recolectores de datos
10.Auditar el proceso de recolección y validar los resultados
 Figura no. 11. Hoja de trabajo para reunir datos.

Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition

Checklist)

Objetivos:

• Definir
• Medir

Resultados:

• Reunión de datos

¿Qué es?

La definición de un problema es considerada universalmente como el

paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar
continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con
suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser
evidentes. Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a
definir un problema y organizar las ideas.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas.

Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición,
medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.

¿Cómo se utiliza?
El Checklist para la Definición de Problemas se utiliza para identificar
información específica que se requiere para completar la descripción de
un problema.

1. El equipo debe completar el Checklist para la Definición de Problemas.

2. Una vez que el equipo tenga suficiente información, se deben
responder las preguntas en la Hoja para la Definición de Problemas.
3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una
descripción efectiva del problema es:

o Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga

la deficiencia de otros problemas en la organización.

o Observable: que describa la evidencia visible del problema.

o Medible: que indique el alcance del problema en términos

cuantificables.

o Manejable: que significa que:

• Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del

equipo.
• Se puede resolver en un plazo de tiempo razonable.

Tipo de Información que recopila:

NO EN
HEMOS DETERMINADO: EFECTUADO
EFECTUADO PROGRESO
¿Quién se afecta?
¿Cuál es el problema
específico?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Con qué frecuencia ocurre?
¿Cuál es la magnitud del
impacto?*
* Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclo /cycle time, defectos,
etc.

Notas:

Ejemplo de aplicación de esta herramienta:

 Hoja para
Descripción de Problemas
Preguntas a formular: Respuestas y datos:

¿Quién se afecta?
¿Cuál es el problema específico?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Con qué frecuencia ocurre?
¿Cuál es la magnitud del impacto? *
* Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.

Consejos para la Construcción / Interpretación:

El objetivo(s) del equipo debe basarse en lo que la organización quiere

cumplir (ej. el aspecto del problema que es más importante para la
organización).

Relación con otras Herramientas:

Un Checklist para la Definición de Problemas generalmente está

relacionado con:

• Cuadrícula de Selección
• Checklist para la Reunión de Datos
• Análisis de Costo/ Beneficio
 Capitulo III
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS O DURAS

Histograma (Histogram)
Objetivos:

• Analizar

Usos:

• Análisis de Datos

¿Qué es?

Una gráfica de la distribución de un conjunto de medidas. Un Histograma

es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad
dentro de un proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como
alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su
distribución. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que
un proceso necesita investigación para determinar su grado de
estabilidad.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:

• Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso

• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
• Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro
de un proceso

Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el

desempeño futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un
Histograma para evaluar la situación actual del sistema y para estudiar
resultados. La forma del Histograma y la información de estadísticas le
ayuda al equipo a saber cómo mejorar el sistema. Después de que una
acción por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo datos y
haciendo Histogramas para ver si la teoría ha funcionado.

¿Cómo se utiliza?

1. Después de la recolección de datos, contar el número de puntos de

datos (n) en su muestra.
2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor
menor de los datos del mayor.
R = mayor valor – menor valor
3. Determinar el número de intervalos, denotados como K. Utilizar esta
pauta:

Puntos de Datos Intervalos

30-50 5-7
51-100 6-10
101-250 7-12
Más de 250 10-20

Esta gráfica es un método práctico únicamente. Esta determinará el

número de barras que el Histograma tendrá a lo largo de su eje
horizontal.
4. Determinar la extensión del intervalo, W. La fórmula es sencilla: W = R
¸ K.
Es útil y apropiada para aproximar W al número entero más cercano.
5. Construir los intervalos determinando el límite del intervalo, o los
puntos finales. Tomar la medida individual más pequeña en el
conjunto de datos. Utilizar este número o aproximarlo al siguiente
número entero más bajo. Este se convierte en el punto final más bajo
para el primer límite del intervalo. Ahora, se debe tomar este número y
sumar la duración del intervalo. El siguiente límite de clase más bajo
iniciaría en el número. El primer intervalo es el número más bajo y
todo hasta, pero sin incluir, el número que empieza el próximo
intervalo más alto. Esto hará que cada uno de los datos se ajuste en
una y sola una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva las
clases, manteniendo el rango de todos los números.
6. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados
arriba (ej. número de clases, duración de las clases, límite de las
clases). La tabla de frecuencia es realmente un Histograma en una
forma tabular.
7. Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical.
8. Dibujar las barras para representar el número de puntos de datos en
cada intervalo. La altura de las barras deberá ser igual al número de
puntos de datos en ese intervalo, según se mide en el eje vertical.
9. Poner título y fecha a la gráfica. Indicar el número total de puntos de
datos y mostrar los valores nominales y límites (si es el caso). Quizás
también se quiera agregar otras notas describiendo más a fondo el
sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron.
Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un
registro de la fuente de los datos.
10. Identificar y clasificar el patrón de variación; desarrollar una
explicación lógica y pertinente del patrón. No olvidar la confirmación
de las teorías por medio de la reunión de datos adicionales y de la
observación.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Si las causas de variación son comunes, el Histograma se distribuye
normalmente (simétrico, forma de campana o uni-modal); pero otras
posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es
inclinarlo (a la izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).

Algunos conceptos clave para recordar:

• Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran

variación. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso,
servicio administrativo o de manufactura. Es imposible
mantener todos los factores en un estado constante todo el
tiempo.
• La variación despliega un patrón. Diferentes fenómenos tendrán
variaciones diferentes, pero siempre hay algún patrón en la
variación. Estos patrones de variación en los datos se llaman
distribuciones. Existen tres características importantes en un
Histograma: su centro, su extensión y su forma.
• Los patrones de variación son difíciles de ver en simples tablas
de números. Es fácil, por otro lado, concluir de forma errónea
que los datos representan un “final cerrado” en un esfuerzo de
solución de problemas.
• Los patrones de variación son más fáciles de ver cuando los
datos se resumen pictóricamente en un Histograma.

Relación con otras Herramientas:

Un Histograma generalmente se relaciona con:

• Hoja de Revisión - Check Sheet

• Gráfica de Comportamiento - Run Chart
• Gráficas de Control – Control Charts

Figura no.12. Ejemplo de una tabla de datos

 Figura no. 13. Ejemplo de Tabla de Frecuencias.

Figura no. 14. Ejemplo de Histograma.

Observaciones y conclusiones:
Figura no. 15. Ejemplo de empleo del histograma para la elaboración de conclusiones.

Hoja de Revisión (Check Sheet)

Objetivos:

• Medir
• Analizar
• Controlar

Usos:

• Reunión de Datos

¿Qué es?

Una Hoja de Revisión es una herramienta para recolectar y registrar

datos. Las Hojas de Revisión son diseñadas y utilizadas para responder
la pregunta “¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos?” Una Hoja de
Revisión efectiva depende de que se conozca: (1) ¿Por qué se están
reuniendo los datos?; (2) ¿Qué datos se van a reunir?; (3) ¿Cómo se
utilizarán los datos?; (4) ¿Qué se quiere aprender de los datos?; (5)
¿Quién reunirá los datos?; y (6) ¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?
¿Cuándo se utiliza?
Una Hoja de Revisión es utilizada cada vez que se deban reunir datos
para ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para
mejorar. Las Hojas de Revisión son utilizadas para registrar eventos que
ya han ocurrido.

Aunque su propósito es rastrear los datos, una Hoja de Revisión a

menudo sirve de ayuda en el análisis de datos indicando cual es el
problema. Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las
Hojas de Revisión son:

• Número de veces que algo ocurre.

• Tiempo que se toma para hacer algo
• Costo de cierta operación durante un período de tiempo

¿Cómo se utiliza?

1. Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales
como:
¿Qué pasa?
¿Quién lo hace / lo recibe / es responsable?
¿Dónde ocurre?
¿Cuándo (en qué hora del día, con qué frecuencia)?
¿Cómo (ocurre, cuánto, qué tanto)?
2. Determinar el formato de la Hoja de Revisión (ver el ejemplo).
3. Crear la Hoja de Revisión.
4. Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es
apropiado.
5. Ensayar / probar la Hoja de Revisión por medio de la recolección de
una pequeña cantidad de datos. Analizar las Hojas de Revisión
iniciales y los datos para ver si cumplen con las metas del plan para la
Reunión de Datos.
6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la Hoja de Revisión con base
en los datos pilotos.
7. Empezar a reunir datos.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

1. Una Hoja de Revisión ofrece un formato para la recolección de

datos.
2. Una Hoja de Revisión hace que la recolección y análisis de datos
sea más fácil.
3. Existen múltiples variaciones en el diseño de las Hojas de Revisión.

Relación con otras Herramientas:

Una Hoja de Revisión generalmente se relaciona con:

• Gráfica de Pareto
• Diagrama de Causa y Efecto
• Histograma
 • Gráfica de Comportamiento (Run Chart)
• Gráficas de Control

Figura no. 16. Ejemplo de Hoja de Revisión.

Gráfica de Radar (Diagrama de Araña) (Radar Chart or

Spider Diagram)
Objetivos:

• Definir
• Medir
• Analizar

Usos:

• Reunión de Datos
• Análisis de Datos
• Trabajo en Equipo

¿Qué es?

Una Gráfica de Radar, también conocida como un Diagrama de Araña, es

una herramienta muy útil para mostrar visualmente los gaps entre el
estado actual y el estado ideal.

¿Cuándo se utiliza?
Una Gráfica de Radar se utiliza para:

• Presentar visualmente los gaps existentes entre el estado actual y

el estado ideal.
• Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del
equipo con respecto al desempeño del equipo o de la organización.
• Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de
la organización.
• Presentar claramente las categorías importantes de desempeño.

¿Cómo se utiliza?

1. Conformar el equipo correcto.

2. Reunir o verificar los datos a representar.
3. Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10
categorías).
4. Construir la Gráfica de Radar en el rotafolio si no cuenta con una
Gráfica de Radar preimpresa:
• Dibujar un circulo en el rotafolio con tantos radios como
categorías existan.
• Escribir cada título al final de cada radio alrededor del
perímetro del círculo.
• Numerar los radios de 0 (más bajo) hasta 10 (más alto)
empezando con el cero en el centro del círculo y terminar con
el 10 en el perímetro.
5. Calificar todas las categorías.
• Cada miembro del equipo puede calificar en dónde siente
que la organización o el equipo se encuentran en la
actualidad.
• Esto puede realizarse en silencio utilizando puntos
adhesivos.
6. El equipo puede desarrollar un puntaje para el equipo ya sea por
consenso o calculando un promedio de los puntajes individuales.
7. Definir la calificación del equipo para cada categoría.
8. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar.
9. Indicar la fecha en la Gráfica de Radar.

Consejos para la construcción/ interpretación:

Un puntaje de vacíos puede ser sumado a cada categoría restando

el puntaje del equipo del número más alto y registrando el puntaje
de vacíos al lado de la categoría en el perímetro.

Una Gráfica de Radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un

“Código de Comportamiento del Equipo “para un equipo para
mejorar los procesos o para cualquier equipo. Las categorías
pueden representar cómo el equipo quiere actuar como un equipo.

Relación con otras herramientas:

Una Gráfica de Radar está normalmente relacionada con:

• Diagrama de Afinidad
• Tormenta de Ideas
• Checklist para la Reunión de Datos
• Análisis del Campo de Fuerzas

Figura no. 17. Ejemplo de gráfica radar para los Resultados del programa de capacitación en
calidad.

Gráfica de Pareto (Pareto Chart)

Objetivos:

• Medir
• Analizar

Usos:

• Análisis de Datos
• Toma de Decisión

¿Qué es?

A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista

italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el
20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto
observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A
principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para
la regla de “80-20” en una gran variedad de situaciones. En particular, el
fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la
calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que “el ochenta por
ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes.”

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”. Una Gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos
para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más
largas en una Gráfica de Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de
los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.

¿Cuándo se utiliza?

• Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar

calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
• Al identificar oportunidades para mejorar
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto,
segmento del mercado, área geográfica, etc.)
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y después)
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
• Cuando el rango de cada categoría es importante.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es

por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un
esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los
problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer
prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos

durante un proyecto para lograr mejoras:

• Para analizar las causas

• Para estudiar los resultados
• Para planear una mejoría continua
Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y
después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la
Gráfica de Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.

¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis

identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisión puede utilizarse para reunir
los datos requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para gráficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia
(de cero al total según se calculó arriba).
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categoría en
orden descendiente. La “otra” categoría siempre será la última sin
importar su valor.
9. Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción
del total que cada categoría de problemas represente.
• En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el
eje vertical izquierdo, registrar el 100% al frente del número
total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes
restantes llevados a escala (ver ejemplo del servicio de
ATMs).
10. Trazar la línea de porcentaje acumulativo.
• Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la
esquina superior derecha de la barra.
• Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar
un punto encima de la barra mostrando el porcentaje
acumulativo. Conectar los puntos y registrar los totales
restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%.
11. Dar un título a la Gráfica, agregar la fecha(s) cuando se reunió la
información y la fuente de los datos.
12. Analizar la Gráfica para determinar los “pocos vitales”.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

• Una Gráfica de Pareto es una gráfica de barras que enumera

las categorías en orden descendiente de izquierda a derecha.
• Un equipo puede utilizar una Gráfica de Pareto para:
o Analizar causas
o Estudiar resultados y planear una continua mejora

Una “trampa” que hay que considerar al tratar de interpretar la Gráfica de

Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción
entre las categorías.

Este problema se manifiesta en una de dos formas:

 • Todas las barras en una Gráfica de Pareto son más o menos
de la misma altura
• Se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad.

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica.

Debido a que el principio de Pareto se ha demostrado como válido en
literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya
encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no
se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá
tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis
de Pareto. Es posible que los porcentajes nunca sean exactos, pero los
equipos generalmente encuentran que la mayoría de los problemas viene
de sólo unos pocos problemas cuidadosamente estratificados.

La interpretación de una Gráfica de Pareto se puede definir completando

las siguientes oraciones: “Existen (número) contribuyentes relacionados
con (efecto). Pero estos (número) (enumerar los pocos vitales)
corresponden a (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas
(número) categorías poco vitales ya que representan la mayor ganancia
potencial para nuestros esfuerzos.”

Relación con otras Herramientas:

Una Gráfica de Pareto generalmente se relaciona con:

• Diagrama de Cause y Efecto

• Hoja de Revisión
• Checklist para la Reunión de Datos
• Matriz para la Planeación de Acciones
Figura no. 18. Ejemplo de una gráfica de Pareto de la Insatisfacción del cliente con el servicio
de cajero automático.

Gráfica de Comportamiento (Run Chart)

Objetivos:

• Medir
• Analizar

Usos:

• Reunión de Datos
• Análisis de Datos

¿Qué es?

• La Gráfica de Comportamiento se utiliza para estudiar los datos de

procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del
tiempo.
• Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las
Gráficas de Comportamiento ofrecen información visual de los
cambios en el proceso. Estos puntos de datos pueden o no revelar
una tendencia o patrón en el proceso.
• La Media del proceso es calculada y exhibida como una línea
horizontal sólida en la Gráfica. En una Gráfica de Comportamiento,
se esperaría que los puntos de datos variaran aleatoriamente hacia
abajo y arriba de la Línea Media.

¿Cuándo se utiliza?

1. Para establecer una línea base para mejorar.

Una Gráfica de Comportamiento permite comparar el desempeño
histórico con el desempeño mejorado.
2. Para ver qué está pasando en el proceso.
Al hacer seguimiento a las mediciones consecutivas de los
resultados de varios procesos en una Gráfica de Comportamiento,
se obtiene una fotografía de cómo estos resultados varían en el
tiempo.
3. Para enfocar los cambios importantes en un proceso.
Cuando se analiza un proceso, se quiere ignorar el comportamiento
aceptable y normal del proceso y enfocar únicamente los cambios
que alteran el proceso significativamente.
Una Gráfica de Comportamiento permite rastrear rápidamente los
patrones anormales, tales como los comportamientos y las
tendencias, lo cual es poco probable que sean causados por
patrones aleatorios.
 4. Para analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado a un
proceso.
Cuando se realizan cambios a un proceso, es importante observar y
entender cómo el resultado ha sido afectado por los cambios que
se han efectuado. Utilizar Gráficas de Comportamiento “antes” y
“después” es una buena forma de aplicarlas.

¿Cómo se utiliza?

1. Decidir qué se va a medir – Seleccionar el Proceso y/o los

Resultados apropiados.
2. Establecer un marco de tiempo para medir – Cada hora,
diariamente, semanalmente, etc. Determinar el período de tiempo a
medir, cuantos días, semanas, meses, etc.
3. Trazar el eje vertical a la izquierda, el cual representa el valor
medido. Indicar el número de ocurrencias esperadas, utilizando
intervalos apropiados desde 0 hasta los valores más altos a la
izquierda del eje vertical. Marcar el eje.
4. Trazar el eje horizontal en la base, el cual representa el tiempo o la
secuencia. Indicar los límites de tiempo a lo ancho de la parte
inferior del eje horizontal. Marcar el eje.
5. Marcar cada punto de datos en la Gráfica a medida que ocurran.
6. Conectar los puntos de los datos.
7. Calcular el Promedio Aritmético también conocido como la Media.
En algunos casos usted querrá calcular la Mediana en vez de la
Media. Un análisis sobre cómo calcular la Mediana se ofrece en la
sección de consejos para la Construcción/ Interpretación de este
módulo.
8. Marcar y exhibir la Gráfica.
9. Analizar los resultados. Buscar tendencias y comportamientos.
Buscar una distribución uniforme de los puntos de datos alrededor
de la línea central (Media). Buscar cualquier punto de datos
exageradamente altos o bajos, que pueden indicar un problema
anormal en el proceso.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

1. Calcular la Mediana. Existen dos formas de calcular la Mediana:

2. Para un número impar de puntos de datos:
• Ordenar los puntos de los datos del más bajo al más alto.
• Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este
valor será la Mediana.
3. Para un número par de puntos de datos:
• Ordenar los datos de los puntos del más bajo al más alto.
• Dividir el número de puntos de datos en dos para encontrar
el punto medio. Por ejemplo, si se tienen 24 puntos de datos,
el punto medio sería 12 (24/2 = 12).
• Encontrar el valor que ocupa el número 12 desde la parte
inferior.
• Asumamos que este valor es 15.
 • Localizar el valor encima de éste. Asumamos que este valor
es 17.
• Sumar los dos valores anteriores (15 + 17 = 32).
• Dividir la suma por 2 y la respuesta será la Mediana. (32/2 =
16).

Consejos para la Interpretación:

• La Gráfica de Comportamiento es una representación de

puntos de datos a través del tiempo. Esta representación
puede o no corresponder un patrón o tendencia.
• Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un
punto de datos individual o una serie de puntos de datos
consecutivos al mismo lado de la
• Línea Media (Promedio). Conociendo el número de
comportamientos en una gráfica puede ayudar a determinar
si el proceso está siendo influenciado por causas especiales.
El número de puntos de datos en la muestra determina el
número de puntos consecutivos que constituyen un
comportamiento.
• Buscar tendencias. Una tendencia es una serie de aumentos
o disminuciones consecutivas. Una Gráfica de
Comportamientos no debería tener ninguna tendencia
exageradamente larga. Si la tiene, el proceso deberá ser
investigado para determinar qué ha cambiado para que cause
la tendencia. El número de puntos de datos en su muestra
determina el número de puntos consecutivos que
constituyen una tendencia.
• Hacer que los datos permanezcan en orden. Los datos
reunidos deberán permanecer y presentarse en el orden en el
cual fueron reunidos.

Relación con otras Herramientas:

Una Gráfica de Comportamiento generalmente se relaciona con:

• Hoja de Verificación
• Checklist para la Reunión de Datos.
• Gráficas de Control

Testeo Estadístico
Duración del Comportamiento: Un punto de datos individual o una serie
consecutiva de puntos de datos en un mismo lado de la Media.

Número de Comportamientos: Un proceso que no está influenciado por

causas especiales no tendrá demasiados comportamientos o muy pocos
comportamientos. El número de comportamientos es hallado por simple
conteo.

Tendencia(s): Aumentos o Disminuciones consecutivos. La Gráfica de

Comportamiento no deberá tener ninguna serie exageradamente larga de
aumentos o disminuciones consecutivos.

Interpretación

Si su Gráfica de Comportamiento tiene menos o más comportamientos

que los siguientes números, se puede concluir que causas especiales
están impactando su proceso.

Figura no. 19. Ejemplo de la interpretación del testeo estadístico.

Figura no. 20. Ejemplo de la duración máxima del comportamiento.

 Figura no. 21. Ejemplo del análisis de tendencia.

Figura no. 22. Ejemplo de la Gráfica de comportamiento.

Cuadrícula de Selección (Selection Grid)

Objetivos:

• Definir

Resultados:

• Análisis de datos
• Toma de decisiones

¿Qué es?

Una Cuadrícula de Selección es una herramienta que nos ayuda a

escoger:

• Un proceso para mejorar

• Un problema para resolver
 • Una oportunidad para aprovechar
• Problemas a atender

¿Cuándo se utiliza?

Cuando existe una necesidad de tomar la decisión sobre una

oportunidad, proceso, o problema que debe atenderse.

¿Cómo se utiliza?

Cada miembro del equipo da su opinión sobre la oportunidad que se está

discutiendo.

La calificación indicada por cada miembro es presentada, seguida por

una discusión en grupo empezando por los miembros del equipo que
dieron la calificación más alta y la más baja explicando porqué calificaron
de esa manera.

Después de que la discusión para cada categoría haya terminado, el

grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la información
suministrada.

Esta herramienta puede ser utilizada con una escala de calificación

numérica. Normalmente, las categorías Impacto en el Cliente, Impacto
Financiero, Capacidad para Efectuar Cambios, Soporte de la Gerencia y
Nivel de Compromiso del Equipo tienen más peso al establecer la
prioridad de los problemas. El Equipo decide hasta dónde las 5 categorías
restantes deben ser consideradas en el proceso de establecer
prioridades.

Relación con otras Herramientas:

Una Cuadrícula de Selección se relaciona normalmente con:

• Checklist para la Definición de Problemas

• Análisis de Costo / Beneficio
• Los Cinco Por Qués
• El Análisis de Requisitos
 Figura no. 23. Ejemplo de cuadrícula de selección.

Figura no. 24. Ejemplo de Cuadrícula de Selección de los Miembros del Equipo.

Diagrama de Distribución (Scatter Diagram)

Objetivos:

• Analizar

Usos:

• Análisis de Datos

¿Qué es?
Una herramienta de análisis que dibuja pares relacionados de variables
para presentar un patrón de relación o de correlación. Cada conjunto de
datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un
conjunto de datos es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro
conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje y). El resultado es un
número de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe
una relación significativa (también conocida como “correlación”) entre
los dos conjuntos de datos.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar un Diagrama de Distribución cuando se quiera:

1. Verificar si el desempeño de un factor está relacionado con otro

factor.
2. Demostrar que un cambio en una condición afectará la otra.

¿Cómo se utiliza?

1. Reunir varios conjuntos de observaciones en pares,

preferiblemente 25 ó más, los cuales se piensa que pueden estar
relacionados.
2. Trazar los pares de datos desde el más bajo al más alto para cada
conjunto de datos.
3. Construir los ejes verticales y horizontales de tal forma que el valor
más alto y más bajo puedan trazarse.
4. Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente
a cada par x-y.
5. Marcar los ejes x - y, de tal manera que el Diagrama de Distribución
tenga sentido para observadores futuros.
6. Colocar la fecha y la fuente de dónde los datos fueron
recolectados.

Consejos para la Construcción / Interpretación:

¾ Organizar los datos en pares X y Y como se exhibe en la Figura. La

variable X es el número de días que la manzana lleva en el árbol
mientras que la variable Y representa el peso de la manzana.
¾ Encontrar los valores mayor y menor para cada conjunto de datos
(ver Tabla).

Figura no. 25. Ejemplo de valores.

• Construir los ejes. En este caso, nuestro eje vertical debe cubrir
desde 4.4 onzas hasta 6.6 onzas y nuestro eje horizontal debe
cubrir de 50 a 74 días.
 • Es una buena idea seleccionar los valores que están más allá de
estos requisitos mínimos ya que se podrían realizar algunas
estimaciones futuras.

Al examinar los Diagramas de Distribución es muy útil buscar tres

elementos:

1. ¿Existe algún patrón o correlación entre las variables X y Y?

2. ¿La dirección es positiva o negativa?
3. La fortaleza de la correlación (una correlación fuerte muestra
una relación lineal definitiva).

Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Distribución generalmente se relacionado con:

• Diagrama de Causa y Efecto

• Hoja de Verificación.
• Checklist para la Reunión de Datos

Ejemplo: Diagrama de Distribución

Un administrador de un huerto ha estado supervisando el peso de las

manzanas diariamente. Los datos se suministran a continuación.

Figura no. 26. Datos para el Diagrama de Distribución

 Figura no. 27. Ejemplo de Diagrama de distribución. Peso de la manzana vs. días en el árbol

Interpretación:

1. Buscar Patrones

a) Una banda delgada de puntos que se extiende desde la parte

inferior izquierda hasta la parte superior derecha sugiere una
correlación positiva. La correlación positiva significa que a
medida que un factor aumenta el otro factor también lo hace. La
correlación negativa significa que cuando un factor aumenta el
otro disminuye. Cuando cualquiera de estas condiciones está
presente, es posible anticipar el valor aproximado de un factor si
se conoce el valor del factor. Por ejemplo, en la figura 1 existe
una correlación positiva entre el peso de las manzanas y el
tiempo que la manzana permanece en el árbol, lo que significa
que el peso de la manzana aumenta entre más tiempo
permanezca en el árbol. Si por ejemplo, solo sabemos el peso de
la manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que
permaneció en el árbol. Por el contrario, si solamente
conocemos la cantidad de tiempo que la manzana estuvo
pegada al árbol, podemos estimar su peso. Se debe observar
que la correlación no garantiza la causa y el efecto.

b) Un patrón circular sugiere que no existe correlación entre los

dos factores que se están estudiando.

2. Buscar puntos distantes

a) Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrón de

otros. Pueden ser el resultado de errores de medición, o de
cambios en el proceso. Los puntos distantes no deben ser
descartados. Quizás se quiera investigar qué causó la situación.
 Figura no. 28. Ejemplo de Diagrama de Distribución.

Análisis Costo / Benefício (Cost/Benefit Analysis)

Objetivos:

• Analizar
• Mejorar

Resultados:

• Análisis de datos
• Toma de decisiones

¿Qué es?

El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dólares en

los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos
estimar el impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos y

beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo / Beneficio
por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión.
Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. la moral de los
empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del
cliente.

¿Cómo se utiliza?

El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:

1. Llevar a cabo una Tormenta de Ideas o reunir datos provenientes

de factores importantes relacionados con cada una de sus
decisiones.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos
costos, como la mano de obra, serán exactos mientras que otros
deberán ser estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
4. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión.
5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de
una relación donde los beneficios son el numerador y los costos
son el denominador:

BENEFICIOS

COSTOS

6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes

decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros
es aquella con la relación más alta beneficios a costos.

Ejemplo: Análisis Costo / Beneficio

Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas

agregando una nueva línea de comida en el menú. La nueva línea
consistía en cocina gourmet italiana y requería que se contratara un chef
adicional. El Análisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer año
es el siguiente.
 Figura no. 29. Ejemplo de un análisis costo - beneficio.

Este análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban
muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante,
y los cálculos demostraban un beneficio substancial para el primer año
($109,000). Sin embargo, la relación de beneficios a costos era de $1.37 de
retorno por cada dólar gastado ($400,000/$291,000). Este sería un retorno
positivo, pero ¿valía la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba
para el restaurante? ¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?

Consejos para la construcción/ interpretación:

Aunque es deseable que los beneficios sean más grandes que los costos,
no existe una respuesta única de cual es la relación ideal de beneficio a
costo.
Como se indicó anteriormente, los beneficios tales como la moral de los
empleados, las responsabilidades legales, y la seguridad pueden ser
beneficios escondidos que no son evidentes en el análisis original.

Relación con otras herramientas:

Un Análisis de Costo / Beneficio normalmente se relaciona con:

• Gráfica de Pareto
• Cuadrícula de Selección
• Matriz de Planeación de Acciones
• Análisis del Campo de Fuerzas
• Checklist para la Reunión de Datos
 Figura no. 30. Ejemplo de plantilla para realizar un análisis costo - beneficio.

Métodos para el Análisis Costo / Beneficio

TIME-VALUE OF MONEY

Diferentes métodos pueden ser utilizados para calcular la relación Costo /

Beneficio. Los métodos más sofisticados consideran el tiempo - valor del
dinero como parte del análisis Costo / Beneficio. El tiempo – valor del
dinero, también conocido como el factor de descuento, es simplemente
un método utilizado para convertir el Valor Futuro del dinero en Valor
Presente (dólares futuros a dólares presentes). Se basa sobre la premisa
de que el dólar de hoy tiene más valor que un dólar en unos años en el
futuro debido a los intereses o a la ganancia que se pueda obtener. Incluir
el tiempo – valor del dinero puede ser crucial para la salud financiera de
una organización ya que los esfuerzos por mejorar pueden requerir de
compromisos de capital por un periodo de tiempo prolongado.

Los métodos comunes para el Análisis de Costo / Beneficio incluyen:

• Punto de Equilibrio (Breakeven Point)

• Período de Devolución (Payback Period)
• Valor Presente Neto (Net Present Value)
• Tasa Interna de Retorno (Internal Rate of Return)

La siguiente es una explicación de cada uno de éstos, utilizando el mismo

ejemplo de esfuerzo para mejorar un proceso para mostrar las similitudes
y diferencias.

Punto de Equilibrio. BREAKEVEN POINT (BP)

Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es

una de las formas más sencillas de hacer el análisis de Costo / Beneficio.
El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los
ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sea igual al costo
total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y se
espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año.
Determinar el Punto de Equilibrio.

Costo: ________________________
Ingresos incrementados totales y/o reducción de gastos:
___________________
Fórmula:
PE = (Costo ¸ Total Ingresos incrementados y/o reducción de gastos) x 12
(Meses)
El Punto de Equilibrio es: _______________________________
Periodo de Devolución

PERÍODO DE DEVOLUCIÓN (PAYBACK PERIOD EXERCISE)

El Periodo de Devolución (Payback Period) es el tiempo requerido para

recuperar el monto inicial de una inversión de capital. Este método
calcula la cantidad de tiempo que se tomaría para lograr un flujo de caja
positivo igual a la inversión total. Toma en cuenta beneficios, tales como
el valor asegurado. Este método indica esencialmente la liquidez del
esfuerzo por mejorar un proceso en vez de su rentabilidad. Al Igual que el
Análisis del Punto de Equilibrio, el análisis del período de devolución no
tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

En nuestro ejemplo, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de

$65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año.
Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de
$5,000.

Determinar el Período de Devolución

Costo: _________________________
Valor asegurado: ____________________
Total ingresos incrementados y/o reducción de gastos:
________________

Fórmula:
Período de Devolución = [(Costo – Valor asegurado) ¸ total ingresos
incrementados y/o reducción de gastos] X 12 (Meses)

El Período de Devolución es: ________________________

Valor Presente Neto

VALOR NETO PRESENTE (NET PRESENT VALUE (NPV))

El NPV representa el Valor Presente (PV) de los flujos salientes de caja
menos la cantidad de la inversión inicial (I).
Simplemente: NPV = PV – I

El Valor Presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo

del capital como un factor de descuento. El propósito del factor de
descuento es convertir el Valor Futuro del dinero en Valor Presente
(dólares futuros a dólares presentes) y se expresa como 1 + la tasa de
interés (i).
Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos
con la inversión de $65,000 con un valor asegurado de $5,000
produciendo ingresos anuales de $80,000.
Ahora sumamos el hecho de que la compañía utiliza una tasa de interés
del 20% como su factor de descuento.
Con una tasa de interés del 20%, el factor de descuento es de (1 + i). El
factor de descuento puede expresarse como (1 + .20) o como 1.2.

Determinar el NPV.
Ingresos: ________________________________
Valor asegurado: ____________________________
Factor de Descuento: ___________________________
Inversión: _______________________________

Fórmula:
PV = (Ingresos+ Valor asegurado) ¸ (Factor de Descuento)
NPV = PV – Inversión (I)

El NPV es: ___________________________________

Tasa Interna de Retorno

TASA INTERNA DE RETORNO (INTERNAL RATE OF RETURN (IRR))

La Tasa Interna de Retorno es la tasa de interés que hace la ecuación de

la Inversión Inicial (I) con el Valor Presente (PV) de los futuros flujos de
caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0.

En el ejemplo, la compañía ha determinado que su costo de capital es del

20%. Por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar un proyecto o procesos
deberá exceder esta tasa difícil si se quiere considerar.

Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversión de

$65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo unos ingresos
anuales de $80,000.
El resultado del Análisis del Punto de Equilibrio, del Período de
Devolución, y del cálculo del Valor Presente Neto indicarían que este
esfuerzo por mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero.

Cuando se calcula la IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un

interés
(i). En este caso, el factor de descuento es (1 + i) ya que no conocemos el
interés verdadero, solamente conocemos el interés deseado.

Determinar la IRR.
NPV: _______________________
Ingresos: ______________________
Valor asegurado: ___________________
Factor de Descuento: ____________________
Inversión: ________________________

Fórmula:
PV = (Ingresos + Valor asegurado) ¸ (Factor de Descuento)
NPV = PV – Inversión (I)
Para calcular la IRR, llevar la fórmula del NPV a cero y resolver para un
interés
(i).
La IRR es: ____________________________

Después de calcular la IRR para este esfuerzo por mejorar un proceso y

utilizar el 20 % como la tasa, ¿este esfuerzo por mejorar será aceptado o
rechazado desde una posición financiera? y ¿por qué?