UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA SELVA

MATERIA:
Estrategias para nuevos negocios
TEMA:
Análisis situacional del entorno empresarial
INTEGRANTES:
Feliciano Guzmán Carlos Pascual
Fino López Rosa Isela
Guzmán Sánchez Miguel Ángel
Ruiz Hernández Edwin Vicente
CARRERA:
Ingeniería en innovación y desarrollo empresarial
GRADO: 8° GRUPO: A

DOCUMENTO:
Resultado de aprendizaje
CATEDRÁTICO:
LIC. Lillian Gutiérrez Berrios

LUGAR: Ocosingo, Chiapas FECHA: 20/03/2020

 Puntos máximos Puntos
Concepto a obtener obtenidos

El documento se apega a las reglas de redacción y ortografía. La 10

portada tiene todos los elementos solicitados.

La tabla de contenidos contiene la localización correcta de todas las 5

secciones del documento.

Todo el documento tiene un formato uniforme de márgenes, 5

interlineado, tipo de letra y tamaño de letra.
Se apegan a las indicaciones (Arial 12 para contenido, 14 para títulos;
interlineado 1.5; margen izquierdo 3 centímetros y el margen inferior, el
superior y el derecho deben tener 2.5 centímetros.)

La introducción realiza una presentación coherente del contenido del 20

trabajo y se apega a la longitud establecida.

Las matrices están diseñadas correctamente (apegados a los 30

lineamientos establecidos por los expertos) y la información de las
empresas es producto de su investigación y se apegan a la realidad de
las empresas.

Presenta conclusiones sobre la situación de la empresa, coherentes con 20

los resultados de los estudio.

Presenta las referencias bibliográficas utilizadas como material de 10

apoyo. Muestra evidencia de su investigación en las empresas elegidas
(fotografías, documentos, etc.)

Penalización por entrega extemporánea (-10 puntos)

Calificación obtenida

Comentarios del facilitador.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1
MATRICES .................................................................................................................. 2
I.- FODA estratégico ................................................................................................ 2
II.- Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .............................................. 4
III.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). ......................................... 6
IV.- Matriz Interna y Externa (IE) o Matriz Mc Kinsey. ........................................... 8
V.- 5 Fuerzas de Porter. ........................................................................................ 10
VI.- Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 13
VII.- Matriz Boston Consulting Group. ................................................................. 15
VII.- Matriz ANSOFF .............................................................................................. 20
IX.- Matriz GE ........................................................................................................ 24
X.- Mapa de posicionamiento de productos en el mercado ................................. 30
XI.- Matriz PEYEA ................................................................................................. 33
XII.-Matriz de la Gran Estrategia ........................................................................... 42
XII.- Matriz de planeación estratégica competitiva ............................................... 44
CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 53
 INTRODUCCIÓN

Se estructura y analiza los factores internos y externos de la empresa Negocios

Avante mediante la matriz FODA, como parte de una correcta planeación
estratégica dentro de una organización es necesario la obtención y aportación de
información requerida para la realización de las matrices correspondientes, como lo
son: Matriz Evaluación de Factores Externos, Matriz Evaluación Factores Internos,
Matriz Interna Externa, 5 FUERZAS DE PORTER, MPEC, todas estas con la
finalidad de tener una percepción de la empresa y a su vez evaluar sus fortalezas
en el exterior, esto permitirá y nos dará hincapié a la realización de una evaluación
y análisis más específico, orientado al desarrollo y evaluación de los productos, su
competencia en el mercado y en el sector correspondiente de los mismos.

Para lograr el análisis enfocado hacia los productos seda inicio con el desarrollo de
la matriz base la cual es Matriz Boston Consulting Group que retoma datos
históricos de ventas de los productos de la organización y a su vez analiza el
impacto de estos contra los primeros competidores de la empresa con el mismo
giro, aunado a esto y con base a lo anterior se realizara, enfocar e integrar la matriz
Anssoff, esta da una percepción y estrategias de lo que se tiene que realizar con
respecto al comportamiento del producto frente al mercado, de acuerdo a un análisis
previo y con base a lo anterior se llevó acabo la matriz General Electric que permite
un análisis más detallado de los productos. De forma posterior se realizar la matriz
de Posicionamiento de Productos con respecto a precio y calidad para tener un
análisis de los productos que la empresa vende. Se busca desarrollar estrategias
mediante la realización de la matriz PEYEA, todo esto para lograr la realización de
la Matriz de la Gran Estrategia. Como parte del proceso de ajuste de información
obtenida se lleva a cabo el FODA estratégico que repercute en la toma de
decisiones finales.

1
 MATRICES

I.- FODA estratégico

Es un esquema en el que tienes como punto central lo que quieres

conseguir y en cuatro ejes básicos los factores que lo rodean para
obtenerlo. Es una herramienta de estudio de la situación de una empresa,
institución, proyecto, analizando sus características internas (Debilidades
y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una
matriz cuadrada.

Tabla 1 F.O.D.A.

F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Experiencia dentro del sector y conocimiento Realización de acuerdos de nuevas marcas que se
del mercado. mantengan en constante innovación.
Innovación dentro del área de Buscar la reducción de residuos mediante acuerdos
comercialización. con los proveedores ya establecidos.
Acuerdos con empresas especializadas en
Presencia en el mercado internacional. alineación y balanceo de vehículos para otorgar un
mejor y más completo servicio a los clientes.
Acuerdo con proveedores actuales para la
Ubicación estratégica de sucursales.
innovación continua de sus productos.
Garantía de los productos ofrecidos,
Acuerdo con compañías de financiamiento para
convenios con marcas reconocidas a nivel
ampliación de líneas de crédito.
mundial.
DEBILIDADES AMENAZAS
Reducción de adquisición de autos en 33% en los
Rotación de personal dentro de la empresa en
últimos 10 años, por problemas económicos
personal operativo en cuanto actividades.
nacionales.
Falta de oportunidad del personal de Establecimiento de sucursal en zona de conflicto
desarrollo profesional. socio político.
Falta de especialización del personal en áreas Falta de cultura en la región para un correcto
operativas. manteniendo en automóviles.
Falta de vías terrestres para expansión de mercado
Poca realización de DNC dentro de la sucursal.
en la región.
Múltiples sucursales dentro de un mercado La sucursal se ubica en zona de seguridad y latentes
rentable. amenazas de hurto de mercancía
Fuente: elaboración propia febrero 2020

2
Tabla 2 FODA Estratégico
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Experiencia dentro del sector y conocimiento del 1.-Rotación de personal dentro de la empresa en
mercado. personal operativo en cuanto actividades.
2.-Innovación dentro del área de comercialización. 2.-Falta de oportunidad del personal de desarrollo
3.-Presencia en el mercado internacional. profesional.
Avante 4.-Ubicación estratégica de sucursales. 3.-Falta de especialización del personal en áreas
5.-Garantía de los productos ofrecidos, convenios con operativas.
marcas reconocidas a nivel mundial. 4.-Poca realización de DNC dentro de la sucursal.
5.- Apertura sin control de múltiples sucursales en la
misma zona geográfica.

OPORTUNIDADES FO DO
A.-Realización de acuerdos de nuevas marcas que se 1-A: Aprovechar experiencia de la empresa en el sector 5-C: Permitir una mayor ampliación de productos de
mantengan en constante innovación. para logar la mejor negociación con nuevos proveedores. consumo para ampliar el margen de ventas esto
B.-Buscar la reducción de residuos mediante acuerdos con 5-C: Garantizar la innovación constante de producto hacia permitiendo satisfacer las nuevas necesidades de los
los proveedores ya establecidos. los clientes. clientes la cuales están, en constante cambio.
C.-Acuerdos con empresas especializadas en alineación y 2-C: Garantizar una ampliación de mercado mediante la 3-C: Garantizar la capacitación y especialización del
balanceo de vehículos para otorgar un mejor y más completo expansión de servicios que se ofrecen al cliente. personal en un área específica que permitirá el
servicio a los clientes. 1-F: La alianza con grupos crediticios (bancos o empresas desarrollo profesional de los elementos, mediante la
D.-Acuerdo con proveedores actuales para la innovación financieras) permitirá la obtención de seguridad al otorgar realización de nuevos acuerdos comerciales
continua de sus productos. un crédito a clientes.
F.-Acuerdo con compañías de financiamiento para
ampliación de líneas de crédito.
AMENAZAS FA DA
A.-Reducción de adquisición de autos en 33% en los últimos 2-A: Buscar la actualización de los productos hacia las 5-A: Permitir el posicionamiento estratégico de las
10 años, por problemas económicos nacionales. nuevas necesidades de los clientes en busca de mantener sucursales dentro de un ciudad en busca de no afectar
B.-Establecimiento de sucursal en zona de conflicto socio una comercialización de productos estable. a la sucursal establecida y permitiendo el crecimiento
político. 4-B, F: Lograr una zona estratégica de sucursales futuras integral de cada una de la sucursales establecidas.
C.-Falta de cultura en la región para un correcto manteniendo para mantener un nivel de ventas constantes.
en automóviles. 5-C: Permitir a los clientes la adquisición de productos de la
D.-Falta de vías terrestres para expansión de mercado en la mejor calidad para que aunque no le otorguen el correcto
región. mantenimiento puedan mantener un nivel de seguridad
F.-La sucursal se ubica en zona de seguridad y latentes óptimo por parte de los productos.
amenazas de hurto de mercancía.

Fuente: elaboración propia febrero 2020

3
II.- Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

La matriz de evaluación de factores internos Matriz EFI es un instrumento para

formular estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Tabla 3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.)

Factor
Peso Clasificación Puntos
FORTALEZAS
Experiencia dentro del sector y conocimiento del
0.4 4 1.6
mercado.

Innovación dentro del área de comercialización. 0.05 4 0.2

Presencia en el mercado internacional. 0.1 3 0.3

Ubicación estratégica de sucursales. 0.08 4 0.32

Garantía de los productos ofrecidos, convenios con

0.1 4 0.4
marcas reconocidas a nivel mundial.

DEBILIDADES Peso Clasificación Puntos

Rotación de personal dentro de la empresa en

0.06 2 0.12
personal operativo en cuanto actividades.
Falta de oportunidad del personal de desarrollo
0.07 2 0.14
profesional.
Falta de especialización del personal en áreas
0.06 1 0.06
operativas.

Poca realización de DNC dentro de la sucursal. 0.05 1 0.05

Múltiples sucursales dentro de un mercado rentable. 0.03 2 0.06

Total 1 3.25
Fuente: elaboración propia febrero 2020

4
La puntuación obtenida en la matriz de factores internos es de 3.25 mostrando una
estructura interna de la empresa negocios Avante fuerte ante el mercado donde se
desarrolla el giro de la comercialización de los productos que se ofrecen,
permitiendo tener las bases sólidas para afrontar a los factores externos que se
presenten. Aunque es necesario el desarrollo de estrategias de los factores externos
para lograr los mejores mecanismos de defensa para lograr contra restar las
amenazas y lograr el óptimo aprovechamiento de las oportunidades.

5
III.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de

campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden
influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita
la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las
oportunidades y minimizar los peligros externos.

Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (E.F.E.)

Factor
Peso Clasificación Puntos
OPORTUNIDADES
Realización de acuerdos de nuevas marcas
que se mantengan en constante 0.4 4 1.6
innovación.
Buscar la reducción de residuos mediante
acuerdos con los proveedores ya 0.05 1 0.05
establecidos.
Acuerdos con empresas especializadas en
alineación y balanceo de vehículos para
0.1 3 0.3
otorgar un mejor y más completo servicio
a los clientes.
Acuerdo con proveedores actuales para la
0.08 2 0.16
innovación continua de sus productos.

Acuerdo con compañías de financiamiento

0.1 3 0.3
para ampliación de líneas de crédito.

AMENAZAS Peso Clasificación Puntos

Reducción de adquisición de autos en 33%

en los últimos 10 años, por problemas 0.06 2 0.12
económicos nacionales.

Establecimiento de sucursal en zona de

0.07 3 0.21
conflicto socio político.

Falta de cultura en la región para un

0.06 2 0.12
correcto manteniendo en automóviles.

Falta de vías terrestres para expansión de

0.05 3 0.15
mercado en la región.
La sucursal se ubica en zona de seguridad
y latentes amenazas de hurto de 0.03 2 0.06
mercancía
Total 1 3.07
Fuente: elaboración propia febrero 2020

6
La puntuación obtenida por la empresa negocios Avante ante las amenazas y
oportunidades presentes dentro del mercado es de 3.07 superando la media
establecida permitiendo tener una percepción de la empresa fuerte de reacción ante
los factores externos que el mercado presenta, con el constante cambio nivel de
competitividad de la nueva generación de mercado con un alto nivel de exigencia,
permite una base competitiva para estar vigente en el mercado.

7
IV.- Matriz Interna y Externa (IE) o Matriz Mc Kinsey.

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que
se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

Tabla 5 matriz MIE

4 3 2 1

I II III

Resultados Matriz Externas

3

2
IV V VI
1
VII VII IX
Resultados Matriz Interna

CREZCA
RESISTA
ELIMINE
Fuente: elaboración propia febrero 2020

Se aprecia un punto de intersección en el cuadrante número 1 lo cual representa un

nivel de posicionamiento de la empresa con respecto al sector alto para correcta

8
respuesta estratégica ante los elementos negativos internos y externos que se
presente en la empresa con respecto al sector de comercialización de llantas.

De acuerdo con el cuadrante donde se localiza los resultados de la empresa se

obtiene las estrategias de estrategias intensivas de penetración al mercado por
parte de la empresa para su integración al sector y desarrollo e innovación de
nuevos productos. De igual manera se busca estrategias integrativas, con la
integración vertical aplicada a los procesos mediante un desarrollo periódicos sin
afectar la rentabilidad de la organización.

9
V.- 5 Fuerzas de Porter.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo
lo que soñaste.

10
Tabla 6 Fuerzas de Porter.
Nuevos competidores:
Derivado de la complejidad y
de una fuerte inversión
necesaria para poder
incursionar al mercado de
comercialización de llantas,
además de la obtención de
acuerdos y convenios con las
diferentes marcas dentro del
mercado es complejo que se
presenten de manera
espontánea nuevos
competidores potenciales
para la empresa. Es por ello
que no existe una amenaza
latente dentro del mercado
para que se logre un amplio
margen de competición al
mismo nivel con le diversidad
de marcas y la igualdad de
precios.

Proveedores: los proveedores

se presentan como los
condicionantes hacia nosotros,
aunque existen demasiadas
marcas dentro del mercado es
necesario poder tener un correcto
convenio con cada uno de ellos,
siendo conscientes de que
Rivalidad de la industria:
Productos sustitutos: en el rubro de existirán marcas de renombre
Los principales competidores
comercialización se requeriría la que aumentan el prestigio de la
de la empresa son marcas
creación de nuevas cadenas de tienda y es necesario aceptar en
reconocidas que prestan un
distribución a nivel internacional que medida de lo posible y con
servicio integral como Good
logren igualar el volumen de ventas beneficio mutuo sus condiciones.
year, similar al ofrecido dentro
como de servicio a los clientes, La negociación dentro del sector
de negocios Avante dentro de
además de los precios otorgados por y así como en la industria de la
sus diversas sucursales, así
los fabricantes por el volumen de comercialización de llantas ha
como los establecimientos
compra son difíciles de igualar por sufrido un ataque por emisiones
especializados en alineación y
similares dentro de la industria y ambientales así mismo este
balanceo de vehículos, siendo
sector. Así mismos los ya factor exige de un conocimiento y
este tipo de negocios los
establecidos comparten mercado con de la garantía de que un cliente
principales competidores del
la comercializadora. con el volumen de compra de
mercado.
grupo Avante no es fácil de
sustituir además del gran
catálogo de marcas nuevas y
existentes de gran calidad que se
van posicionando dentro del
sector reducen el poder de
negociación de nuestros
. proveedores.

11
 Clientes: la capacidad de
negociación con los clientes
en reducida al presentarse un
poder mayor por parte de la
sucursal en la región por la
reducida cantidad de
distribuidores de llantas que
pueda brindar un correcto
servicio, es por ello que como
empresa presentamos mayor
poder que los clientes. El
poder de negociación de
negocios Avante frente a los
clientes se ve fortalecida por
la limitada cantidad de
comercializadoras de llantas
que ofrezcan el nivel de
productos y servicio, además
de esto la ampliación de la
zona otorgada permite un
crecimiento de la cartera de
clientes que permiten a la
empresa no depender de uno.
Fuente: elaboración propia febrero 2020

La empresa se encuentra fortalecida dentro del mercado así como dentro del sector
en el que se desarrolla, esto está permitido por el constante cambio al cual la
organización se ha sometido para el logro de solidificar dentro de su mercado, esto
da hincapié a estrategias de intensificación y de continuo desarrollo de la
organización dentro del mercado.

12
VI.- Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de
la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Tabla 7 matriz de perfil competitivo (m.p.c.)

EMPRESAS AVANTE GOOD YEAR

FACTORES IMPORTANTES
VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE
PARA EL ÉXITO

PUBLICIDAD 0.1 1 0.1 0.02 1 0.02

GAMA DE
0.09 3 0.27 0.03 1 0.03
PRODUCTOS
VARIEDAD DE
0.09 4 0.36 0.03 2 0.06
PRODUCTOS
INNOVACIÓN 0.08 3 0.24 0.06 2 0.12
DESARROLLO
0.06 3 0.18 0.07 2 0.14
TECNOLÓGICO
CRECIMIENTO 0.08 4 0.32 0.02 2 0.04
CALIDAD DE
0.04 4 0.16 0.07 2 0.14
PRODUCTOS
COMPETITIVIDAD
0.1 3 0.3 0.08 1 0.08
DE PRECIOS
UBICACIÓN 0.1 3 0.3 0.08 2 0.16
FIDELIDAD DE LOS
0.1 3 0.3 0.09 1 0.09
CLIENTES
DIRECCIÓN
0.1 3 0.3 0.25 1 0.25
ESTRATÉGICA
PARTICIPACIÓN EN
0.06 4 0.24 0.2 1 0.2
EL MERCADO
TOTAL 1 3.07 1 1.33

Fuente: elaboración propia

La empresa negocios Avante se presenta como un competidor fuerte dentro del

sector de comercialización de llantas y rines, en el caso de la anterior matriz en

13
comparación con su principal competidor en la zona el cual es Good Year, la cual
presenta un índice bajo al promedio de puntaje lo cual permite ver la decadencia de
la misma y la superioridad de la empresa en los diferentes factores de comparación.

14
VII.- Matriz Boston Consulting Group.

Como parte del análisis que se desarrolló dentro de Negocios Avante sucursal
Ocosingo se determinó que derivado a que uno de los principales productos a
sufrido una disminución de un 80%, el producto del cual se habla son los Rines, es
por ello que se optó por la ampliación del producto principal que son las Llantas y la
distribución por marcas de este producto y a partir de esto se realizó un análisis más
específico acerca de la comercializadora, los resultados se muestran a
continuación.

Ilustración 1 Matriz B.C.G.

8
TASA DE
CRECIMIEN
2
TO EN EL
MERCADO 1 6

2
4
9
11
3
12
-1 10
2.44 1.22 0

TASA DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Fuente elaboración propia 06/03/2020.

15
 Tabla 8 Matriz B.C.G.
N. de Porcentaje de
Productos Ingresos Porcentaje de Ingresos Egresos Utilidades Porcentaje de Utilidades
Producto egresos

1 Kenda $ 4,863,604.80 40% $ 1,459,081.44 30% $ 3,404,523.36 70%

2 Westlake $ 1,459,081.44 12% $ 437,724.43 30% $ 1,021,357.01 70%
3 Lineside $ 486,360.48 4% $ 145,908.14 30% $ 340,452.34 70%
4 Primewell $ 1,337,491.32 11% $ 401,247.40 30% $ 936,243.92 70%
5 Luxotic $ 729,540.72 6% $ 218,862.22 30% $ 510,678.50 70%
6 Ridans $ 1,094,311.08 9% $ 328,293.32 30% $ 766,017.76 70%
7 Lambigeitor $ 851,130.84 7% $ 255,339.25 30% $ 595,791.59 70%
8 Michellin $ 364,770.36 3% $ 109,431.11 30% $ 255,339.25 70%
9 Pirelli $ 243,180.24 2% $ 72,954.07 30% $ 170,226.17 70%
10 Continental $ 243,180.24 2% $ 72,954.07 30% $ 170,226.17 70%
11 Good year $ 243,180.24 2% $ 72,954.07 30% $ 170,226.17 70%
12 Rines $ 243,180.24 2% $ 72,954.07 30% $ 170,226.17 70%
Total $ 12,159,012.00 100% $ 3,647,703.60 360% $ 8,511,308.40 840%

Tabla 9 Matriz B.C.G. FUENTE: elaboración propia 19/03/2020.

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS ANUALES.

N. de %Ventas % Ventas Tasa de

Producto Ventas 2018 Ventas 2019
Producto 2018 2019 crecimiento

17% 40% 164%

1 Kenda $ 1,839,410.54 $ 4,863,604.80
2 Westlake 22% $ 2,380,413.64 12% $ 1,459,081.44 -39%
3 Lineside 15% $ 1,623,009.30 4% $ 486,360.48 -70%
4 Primewell 10% $ 1,082,006.20 11% $ 1,337,491.32 24%
5 Luxotic 6% $ 649,203.72 6% $ 729,540.72 12%
6 Ridans 10% $ 1,082,006.20 9% $ 1,094,311.08 1%
7 Lambigeitor 2% $ 216,401.24 7% $ 851,130.84 293%
8 Michellin 1% $ 108,200.62 3% $ 364,770.36 237%
9 Pirelli 5% $ 541,003.10 2% $ 243,180.24 -55%
10 Continental 3% $ 324,601.86 2% $ 243,180.24 -25%
11 Good year 4% $ 432,802.48 2% $ 243,180.24 -44%
12 Rines 5% $ 541,003.10 2% $ 243,180.24 -55%
Total 100% $ 10,820,062.00 100% $ 12,159,012.00 12%

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

16
Tabla 10 Matriz B.C.G.

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Ventas del
% de Participación
N. de Ventas de la principal
Producto relativa en el
Producto empresa 2019 competidor
mercado
( SURECO)

1 139%
Kenda $ 4,863,604.80 $ 3,500,000.00
2 Westlake $ 1,459,081.44 $ 1,000,000.00 146%
3 Lineside $ 486,360.48 $ 400,000.00 122%
4 Primewell $ 1,337,491.32 $ 1,000,000.00 134%
5 Luxotic $ 729,540.72 $ 600,000.00 122%
6 Ridans $ 1,094,311.08 $ 1,200,000.00 91%
7 Lambigeitor $ 851,130.84 $ 800,000.00 106%
8 Michellin $ 364,770.36 $ 300,000.00 122%
9 Pirelli $ 243,180.24 $ 230,000.00 106%
10 Continental $ 243,180.24 $ 230,000.00 106%
11 Good year $ 243,180.24 $ 235,000.00 103%
12 Rines $ 243,180.24 $ 150,000.00 162%
Total $ 12,159,012.00 $ 9,645,000.00 122%
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

Interpretación
La matriz BCG es considerada como unos de los principales evaluadores de los
productos existentes dentro de una organización, así mismo es asociado al ciclo de
vida que presenta un producto que es referente a tres fases que son : introducción,
madures y declive . que sería lo ideal para cada producto, pero los factores y
jerarquización de productos que nos muestra esta matriz siendo vaca y estrella los
de mayor relevancia, interrogante como un producto nuevo el cual se verá
influenciado por el mercado y la demanda del mismo siendo este que determinara
su curso final convirtiéndolo en perro, estrella o vaca. Y por último tenemos al perro
al cual se mantendrá o descarta de la cartera de productos.

Claro está que en el mundo de los negocios no existe nada escrito, siendo el
mercado actual cambiante día con día esta matriz jamás cumplirá un ciclo fijo podrá
ir con forme las manecillas del reloj o en contra todo esto dependerá de la demanda
que el mercado presente con el desarrollo de cada producto.

17
Productos estrella
Derivado que a la mayoría de las marcas de llantas ofertadas ya están consolidadas
dentro del mercado teniendo como antecedente varios años dentro del sector, no
se presenta marcas estrellas, cabe destacar que algunas marcas dentro del
mercado están despuntando y presentan antecedentes fuertes que un futuro no
lejano tengan la oportunidad de convertirse en estrellas, estando actualmente en
cuadrante interrogante, pero de estas se habla en su respectivo cuadrante.

Interrogante

Dentro del cuadrante se encuentran las marcas de llantas Lambigeitor y Michelin de

estas dos se desataca mayormente Michelin por su alta participación dentro del
mercado en este rubro la venta representativa no es tan alta, por lo cual se busca
la penetración del mercado actual expandiendo así nuevos, mercados y sectores
buscando el desarrollo de estos para la estabilidad de las marcas y focalizar nuestro
mercado actual para un incremento de ventas de la marca.

Perro

Dentro de este cuadrante se tiene la presencia de cuatro marcas las cuales son
Ridans, Pirelli, Continental y Good Year. La primera presenta una caída del
cuadrante interrogante es por ello que a esta se buscar mantener su competitividad
dentro del mercado para que cumpla un siglo de cambio favorable, en caso contrario
se busque su recorte de costo o liquidación dentro de la sucursal. En el caso de las
otras tres se presentan una participación baja en el mercado y de crecimiento en el
sector de la sucursal pero no es el caso del nivel nacional siendo que estas marcas
son reconocidas y de una alta demanda en sectores de alta importancia, es por ello
que se mantiene su presencia dentro de la cartera buscando un incremento a futuro
la sucursal.

18
Vaca

En el presente sector se presentan seis diferentes marcas las cuales son: Kenda,
Westlake, Lineside, Prinewell, Luxotic y Rines. Lineside Y Luxotic son las marcas
con mayor riesgo para convertirse en perros al debilitarse estas marcas se opta por
recortes en gastos de las mismas, pero se presentan una evolución favorable se
buscará una inversión para buscar su manteniendo dentro del cuadrante.

En el caso de las marcas restantes y rines se mantiene sin problemas dentro del
cuadrante cabe destacar que se buscara su diversificación concéntrica, para su
estabilidad y permanencia dentro de este cuadrante.

19
VII.- Matriz ANSOFF

Ilustración 1Matriz ANSOFF

Desarrollo de
Penetración de
nuevos
mercado
productos

Desarrollo de
nuevos Diversificación
mercados

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

La Matriz ANSOFF como indicador primordial de nuestro estatus de productos y

mercados para el correcto desarrollo dentro de la industria y el sector mediante la
implementación de estrategias enfocados a partir de la situación actual se desarrolla
mediante las matrices anteriores en las cuales se otorgó la información necesaria
para la correcta interpretación de la posición actual que presenta la sucursal frente
al mercado con sus productos cabe destacar que se busca un enfoque objetivo de
los mercados actuales y futuros a los pueda tener oportunidad de aspirar, la
empresa con un análisis de la cartera de producto que será su arma principal.

Negocios Avante se presenta como una empresa fuerte que permite un desarrollo
constante de nuevos productos y nuevos mercados sin dificultad alguno estos se ha
logrado mediante la consolidación de los productos actuales, es por ello que se ha
tomado la decisión de agrupar a las diferentes marcas aunado a esto también Rines
con la finalidad de los que comparten características puedan implementar las

20
mismas estrategias en busca de una mejora constante y colectiva para continuar
con el correcto desarrollo de la empresa.

Ilustración 2 Penetración de mercado

Penetración de mercado

-Aumentar el
consumo de nuestros
clientes.
Desarrollo de nuevos
- Atraer clientes
productos
potenciales. -
Atraer clientes de la
competencia.

Desarrollo de nuevos
Diversificación
mercados

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

De acuerdo al análisis realizado se detectó la búsqueda de un crecimiento en cuanto
a ventas de los productos actuales hacia el mercado actual este se realizará con las
marcas: Primewell, Luxotic.

Para consolidar el presente cuadrante el cual pertenece a la penetración de

mercado se desarrollará la búsqueda de un aumento de las marcas hacia nuestros
clientes reales, mediante promociones, publicidad, perifoneo y todas las
herramientas posibles para aumentar el porcentaje actual de estas marcas frente al
mercado, esto a su vez logrará un impacto hacia nuestros clientes potenciales que
podrán convertirse en reales y el incremento considerable de clientes potenciales.

21
Creación de nuevos productos
Ilustración 3 Creación de nuevos productos

- Vender algo nuevo

a los clientes
Penetracion de
mercado -Crear una nueva
necesidad o una
mejor satisfacción.

Desarrollo de
Diversificación
nuevos mercados

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

Como una oportunidad de otorgar a nuestro mercado actual mejoras e innovación

se otorga las estrategias que a continuación se mencionan para las siguientes
marcas: Kenda, Lambigeitor, Michelin. Se hará la solicitud a los proveedores del
desarrollo de nuevos productos de sus respectivas marcas que cubra todas aquellas
necesidades que se apertura dentro del mercado, para suplir de esta manera las
pequeñas necesidades que surjan, y de igual manera la actualización de los
productos y diseños actuales en busca de un desarrollo continuo y significativo, esto
permitirá a las marcas mencionadas un incremento, de sus ingresos.

22
 Ilustración 4 Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados

Penetración de Desarrollo de nuevos

mercado productos

- Tratar de vender lo
que se tiene a nuevos
clientes
- Nuevos mercados Diversificación
geográficos
- Nuevos canales de
distribución.

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

Dentro del presente cuadrante se tiene la mayor presencia de marcas y de rines las
marcas que lo integran son: Westlake, Lineside, Ridans, Pirelli, Continental, Good
Year y rines. Derivado a un decaimiento de ventas de estas marcas se buscará la
incursión hacia nuevos mercados en busca de promoción y ventas, se enfocará en
las áreas de profesionistas y personas que buscan la mayor calidad en estas marcas
que ofertan productos de alta duración con base de los productos actuales teniendo
mayor probabilidad de éxito así mismo y como consecuencia de optar de nuevas
zonas de ventas y búsqueda de los canales de distribución óptimos para las marcas
y rines, se buscará el incremento de ventas mediante un plan de publicidad
enfocado al mercado.

23
IX.- Matriz GE

La Matriz General Electric es de utilidad para diseñar estrategias de negocios, parte

de la matriz BCG. Se toma la decisión de analizar de forma específica a llantas y
rines dentro de esta matriz con base y resultados obtenidos e información dada en
la matriz BCG, Aunque trata de resolver algunas de sus limitaciones, analizando las
actividades o negocios de la empresa:

1. Posición competitiva del sector productivo

2. El grado de atractivo del sector o mercado.

Tabla 11 MATRIZ GE

Tabla de valoración-General Electric

Producto 1
Variables Ponderación
Llantas
Calificación Valor
Atractivo del mercado
1.Tamaño de mercado en general 0.15 4 0.6
2.Crecimiento promedio anual 0.15 4 0.6
3.Niveles satisfacción del cliente 0.16 5 0.8
4.Calidad e intensidad 0.15 3 0.45
5.Requerimientos Tecnológicos 0.1 3 0.3
6.Diversidad en el mercado 0.13 4 0.52
7.Vulnerabilidad a la economía 0.16 3 0.48
TOTAL 1 3.75
Posición competitiva
1.Posición de mercado 0.18 4 0.72
2.Crecimiento del mercado 0.17 4 0.68
3.Reputación de marca 0.12 3 0.36
4.Imagen del mercado 0.15 3 0.45
5.Estructura organizacional 0.1 3 0.3
6.Calidad del producto 0.15 5 0.75
7.Costos por unidad 0.13 4 0.52
TOTAL 1 3.78

Fuente elaboración propia 06/03/2020

24
TABLA 1MATRIZ GE LLANTAS

TABLA 2 Fuente elaboración propia 06/03/2020

25
Ilustración 5 matriz ge resultado

LLANTAS

20%
Tamaño del mercado

Coauta del mercado (unidad

estrategia de negocios)
80%

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020

Con base al resultado obtenido dentro de la evaluación de la competitiva de las

llantas dentro del mercado se logra apreciar una posición positiva para este
producto, que permitirá la búsqueda de nuevos mercados y oportunidades de
desarrollo y crecimiento, para de esta manera permanecer dentro del cuadrante en
busca de un estatus sólido y cimentado dentro del mercado y frente a los
competidores con este producto.

Son claros los objetivos definidos, pero para el logro de estos se desarrollaran
estrategias objetividades a la inversión hacia este producto y actualización
constante del mismo, en búsqueda de mantener la competitividad que se ha venido
desarrollando hasta ahora.

26
TABLA 3 MATRIZ GE RINES

Tabla de valoración-General Electric

Variables Ponderación Producto 2 Rines
Calificación Valor
Atractivo del mercado
1.Tamaño de mercado en general 0.16 3 0.48
2.Crecimiento promedio anual 0.15 3 0.45
3.Niveles satisfacción del cliente 0.15 4 0.6
4.Calidad e intensidad 0.16 3 0.48
5.Requerimientos Tecnológicos 0.1 2 0.2
6.Diversidad en el mercado 0.13 3 0.39
7.Vulnerabilidad a la economia 0.16 3 0.48
TOTAL 1 3.08
Posicion competitiva
1.Posición de mercado 0.17 2 0.34
2.Crecimiento del mercado 0.17 3 0.51
3.Reputación de marca 0.13 2 0.26
4.Imagen del mercado 0.15 3 0.45
5.Estructura organizacional 0.1 3 0.3
6.Calidad del producto 0.15 3 0.45
7.Costos por unidad 0.13 3 0.39
TOTAL 1 2.7

Fuente elaboración propia 06/03/2020

27
TABLA 4 MATRIZ GE

Fuente elaboración propia 06/03/2020

28
Ilustración 6 grafica del resultado MATRIZ GE

Comparación mercado-UEN

20%
Tamaño del mercado

Coauta del mercado (unidad

estrategia de negocios)
80%

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

Con base a los resultados cuantitativos obtenidos se prevé una disminución en

cuanto a inversión dentro del producto que es rines, esto se deriva de un
decaimiento importante en su nivel de ventas en los últimos años, es por ello que
de acuerdo al cuadrante en el cual se ubica que es de naturaleza negativa se
reducirá la inversión hacia el producto y debido a sus antecedentes se buscará su
permanencia mediante la cartera de productos digital ofertados en la página de la
empresa ya que su demanda es importante en algunas zonas del mercado nacional.

29
X.- Mapa de posicionamiento de productos en el mercado

La Matriz de Posicionamiento de Productos es una representación esquemática que

permite el reflejo real de una empresa en comparación con sus principales
competidores dentro del mercado esto a su vez permite el correcto desarrollo de
estrategias de mercadotecnia para poder contrarrestar, las acciones que la empresa
presenta de manera errónea.

Ilustración 7 Mapa de posicionamiento de productos en el mercado

PRECIO ALTO

LLANTAS
SURECO
AVANTE
LLANTAS
ELITE

CALIDAD BAJA CALIDAD ALTA

AVANTE
LLANTAS
AVANTE
INTERM
LLANTA

PRECIO BAJO

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

Como parte de los ejes dentro de la matriz se tomaron en cuenta factores

indispensables dentro de la región para logar un correcto desarrollo en función de
ventas y posicionamiento frente a competidores los cuales son: precio y calidad,
estos elementos teniendo representación precio en el eje “y” y calidad en el eje “x”.

30
Llantas

La empresa presenta una amplia ocupación de los nichos de mercado que son de
acuerdo a las solicitudes de los clientes en el sector automotriz en el área específica
de comercialización de llantas, teniendo una amplia gama de marcas de llantas que
satisfacen las necesidades desde las más básicas de los clientes que buscan
calidad baja y precio bajo en este sector se presentas marcas tales como Kenda,
Tóyotires, así mismo para el mercado que solicita precio bajo calidad alta se
presentan marcas como Prime well, Luxory y para el mercado de demanda calidad
y precio alto se presenta las marcas Premium como lo son Michelin, Burelli y
Continental. Se presenta así un amplio aprovechamiento del mercado cubriendo
todas las áreas posibles. Buscando no entrar en el cuadrante de baja calidad a un
precio alto que representaría un factor negativo para reputación de la empresa.

Ilustración 8 Mapa de posicionamiento de productos en el mercado

DISEÑO BUENO

RINES
MATRIX
AVANTE

DURABILIDAD DURABILIDAD
BAJA ALTA

DISEÑO MALO

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

31
Rines
En el sector de rines la empresa se presenta en el mismo sector de su competencia
presentando un diseño bueno pero de baja calidad ofertando productos genéricos
de marcas reconocidas en el sector, cabe destacar que existen dos nichos de
aprovechamiento en el futuro que se pueden aprovechar mediante la búsqueda de
asociaciones con marcas de renombre como lo son O.Z RACEN siendo esta marca
de alta durabilidad y de gran diseño y para el sector de durabilidad alta pero de un
diseño malo se puede aprovechar marcas como VORVET, todo esto para la correcta
explotación y aprovechamiento de estos nichos.

32
XI.- Matriz PEYEA

TABLA 5 Matriz PEYEA

Posición estratégica interna

lo peor lo mejor Total
Fuerzas Financieras (FF.) (+)1 (+)2 (+)3 (+)4 (+)5 (+)6
La empresa
presenta un gran
nivel de utilidad x
con respecto a la
Rendimiento sobre la inversión, con un
1 inversión 70%. 5
La deuda con
respecto al x
capital contable
2 Apalancamiento es mínima 5

La empresa
presenta un flujo
de liquidez para x
hacer frente a
sus compromisos
3 Liquidez e inversión. 6
Se cuenta con la
solvencia
suficiente de x
efectivo sin
contar los
4 Capital de trabajo almacenes. 6
Mantiene un flujo
de efectivo alto
esto x
representado por
5 Flujos de efectivo sus ventas. 5

33
 La capacidad es
relativamente
alta en algunos
productos ya que
se cuenta con los x
más
demandados
Facilidad para salir del dentro de
6 mercado almacén. 5
Los riesgos del
negocio son x
Riesgos implícitos del mínimos dentro
7 negocio del mercado. 5
La rotación de
inventario anual x
8 Rotación de inventarios es alto. 5
Total 5.25
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

34
TABLA 6 Matriz PEYEA

lo peor lo mejor Total

Ventaja de competitividad (VC) (+)1 (+)2 (+)3 (+)4 (+)5 (+)6
Negocios Avante tiene
una buena participación
Participación en dentro del mercado con
1 x 6
el mercado las distintas marcas que
se maneja en el
catálogo.
La calidad de los
productos en Llantas y
Rines que se
comercializan es alta,
2 x 6
posee características
buenas y satisface las
Calidad del necesidades de los
producto clientes.
Actualmente los
productos ofertados al
mercado ya están
establecidos dentro del
3 x 5
mismo por lo cual
cumple un ciclo de vida
Ciclo de vida del favorable para la
producto empresa.
La empresa posee una
buena cartera de
clientes, por lo que
puede interpretarse que
4 x 6
la lealtad de los mismos
es elevada, debido a la
Lealtad de los calidad de los
clientes productos.
Negocios avante tiene
implementación de
nuevos software que
son favorable para la
5 x 5
organización y
aprovechamiento de las
Conocimientos tics mediante el uso de
tecnológicos una página web.

35
 La empresa mantiene
una buena relación con
cada uno de sus
6 proveedores mediante x 5
Control sobre los la creación de alianzas
proveedores y que permiten el
distribuidores beneficio mutuo.

Existe un desarrollo
7 x 6
óptimo en el área de
Mercadotecnia publicidad.
La línea de productos
que posee la
organización es amplia
ya que cuenta con
8 x 6
diferentes marcas de
Amplitud de la Llantas y Rines de gran
línea de calidad reconocidos
productos mundialmente.
Se cuenta con equipo
Eficacia en la de distribución
9 x 5
distribución de adecuado para cubrir el
ventas mercado.
La organización
presenta una ubicación
10 x 6
Ubicación de la estratégicamente
empresa comercial privilegiada.
Cuenta con 60 años de
experiencia dentro del
mercado realizando un
excelente servicio así
11 sus clientes y siendo x
una de las mejores
empresas en su giro
comercial dentro del
Experiencia país.
Total 5.6
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

36
TABLA 7 Matriz PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

lo peor lo mejor Total
Estabilidad del Ambiente (EA) (-)6 (-)5 (-)4 (-)3 (-)2 (-)1

Se mantiene
Cambios actualizado a las
nuevas demandas x -1
tecnológicos
y actualizaciones
1 del mercado.

Tasa de Se desarrollan
estrategias para x -3
inflación
contrarrestar la
2 inflación anual.
La variabilidad de
Variabilidad la demanda es
de la estable ya que el x -1
demanda mercado es
constante en su
3 demanda
La escala de
Escala de precios de
precios de productos es x -1
productos referente a su
competidores calidad por lo cual
4 es la ideal.
La presión
competitiva de la
Presión
sucursal es x -1
competitiva
mínima en la
5 región.
Se presenta una
Elasticidad elasticidad baja en
de la un mercado de x -2
demanda demanda alta con
6 pocos ofertantes.
La posibilidad de
Facilidad de
adquirir un
acceso a
producto genérico x -2
productos
dentro de mercado
sustituto
7 es alto.

37
 La competencia
Diversidad que presenta el
de mercado en el x -2
competidores sector es mínima
8 casi nula.
Precio Debido a la baja
relativo entre competencia se
el producto presenta un x -5
sustituto y el mercado genérico
9 ofrecido nulo.
Propensión
del
x -5
comprador a La adquisición de
10 la sustitución genéricos es nula.
Total -2.3
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

38
TABLA 8 Matriz PEYEA

lo peor lo mejor Total

Fuerza de la Industria (FI) (-)6 (-)5 (-)4 (-)3 (-)2 (-)1

Potencial de
El sector x -1
crecimiento
presenta un
crecimiento
significativo de
1 manera anual.

Potencial de Se tiene un nivel

x -1
utilidades de utilidades
2 alto.
Se mantiene una
Estabilidad estabilidad x -1
financiera anclada en lo
3 alto.

Se tiene la
facilidad y
Acceso a nuevas monitoreo a nivel
x -2
tecnologías nacional de
nuevas
tecnologías y su
4 implementación.

Aprovechamiento
x -2
de recursos

5 Los

Intensidad de Se requiere un
capital amplio x -2
capital
para solventar
6 las necesidades.

39
 Barreras para
entrar en el x -1
mercado Las barreras son
<7 casi nulas.

Barreras para
x -1
salir del mercado Las barreras son
8 nulas.

Se tiene una
Oportunidad de amplia
oportunidad de x -2
expansión
expansión
aprovechada al
9 máximo.
Se tiene el
acceso e
implementación
Acceso a nuevos
de los canales
canales de x -1
de distribución
distribución
necesarios para
aplicar el
10 mercado.
Total -1.4
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

40
TABLA 9 Matriz PEYEA

EJE Y 2.95

EJE X 4.2
FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

GRÁFICA 1 de resultado Matriz PEYEA

La diversificación en conglomerados. FF+EA

Penetración de mercado. 6
Desarrollo de mercados. 5
Desarrollo de los productos. 4
La integración hacia atrás. 3
La integración hacia adelante. 2

La integración horizontal 1

6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 VC+FI

1
2
3
Conservadora 4
5

FUENTE: elaboración propia 20/03/2020.

El sector en el cual se encuentra posesionada la matriz PEYEA representa el

cuadrante conservador el cual busca mantener la posición actual dentro del
mercado para continuar con un desarrollo constante, es por ello que se busca la
diversificación de cada uno de los productos así los sectores de mayor
aprovechamiento dentro del mercado teniendo esto como un antecedente para
permitir la penetración hacia nuevos mercados y lograr el desarrollo del mercado
actual mediante los productos de la cartera en busca de una integración horizontal.

41
 XII.-Matriz de la Gran Estrategia

Tabla 12 Matriz de la Gran Estrategia

Rápido crecimiento del mercado

CUADRANTE I
CUADRANTE II
1 Desarrollo de mercado
1 Desarrollo de mercado 2 Penetración en el mercado
2 Penetración en el mercado 3 Desarrollo de productos
3 Desarrollo del producto 4 Integración hacia delante
4 Integración horizontal 5 Integración hacia atrás
5 Enajenación 6 Integración horizontal
6 Liquidación 7 Diversificación concéntrica
Posición Posición
Competitiv competitiva
a débil CUADRANTE III Fuerte
CUADRANTE IV

1 Recorte de gastos
1 Diversificación concéntrica
2 Diversificación concéntrica
2 Diversificación horizontal
3 Diversificación horizontal
3 Diversificación de
4 Diversificación de conglomerados conglomerados
5 Enajenación 4 Alianzas estratégicas
6 Liquidación

Lento crecimiento del mercado

Fuente elaboración propia 20/03/2020

42
Con base todos los resultados obtenidos anteriormente se llegó a la determinación
de colocar a la empresa al cuadrante I teniendo de esta manera un mercado de
crecimiento rápido así como una competitividad fuerte frente a sus competidores es
por ello que se busca la inclusión hacia nuevos mercados dentro de la zona, así
mismo se busca el desarrollo de nuevos mercado con una integración horizontal,
debido a la gran oportunidad presente en los mercados actuales se buscará explotar
todos los elementos que permita al expiación y crecimiento de la empresa.

43
XII.- Matriz de planeación estratégica competitiva

Tabla 13 F.O.D.A.

F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Escasa competencia dentro del municipio Realización de acuerdos de nuevas marcas que se
siendo esta casi nula. mantengan en constante innovación.
Innovación dentro del área de Incursión a nuevos mercados, mediante
comercialización. comercializadoras minoristas.

Presencia en el mercado internacional. Incremento de ventas en el sector electrónico.

Cuenta con una página de ventas en línea que Acuerdo con proveedores actuales para la
oferta la cartera de productos. innovación continua de sus productos.

Se cuenta con un servicio integral y de primera Acuerdo con compañías de financiamiento para
calidad. ampliación de líneas de crédito.

DEBILIDADES AMENAZAS
Reducción de adquisición de autos en 33% en los
Disminución de ventas minoristas en el último
últimos 10 años, por problemas económicos
periodo.
nacionales.
Falta de oportunidad del personal de Establecimiento de sucursal en zona de conflicto
desarrollo profesional. socio político.
Falta de especialización del personal en áreas Falta de cultura en la región para un correcto
operativas. manteniendo en automóviles.
Falta de vías terrestres para expansión de mercado
Poca realización de DNC dentro de la sucursal.
en la región.
Múltiples sucursales dentro de un mercado La sucursal se ubica en zona de seguridad y latentes
rentable. amenazas de hurto de mercancía.
Fuente: elaboración propia febrero 2020

44
Tabla 14 FODA Estratégico
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Escasa competencia dentro del municipio siendo esta 1.-Disminución de ventas minoristas en el último
casi nula. periodo.
2.-Innovación dentro del área de comercialización. 2.-Falta de oportunidad del personal de desarrollo
3.-Presencia en el mercado internacional. profesional.
Avante 4.- Cuenta con una página de ventas en línea que oferta la 3.-Falta de especialización del personal en áreas
cartera de productos. operativas.
5.- Se cuenta con un servicio integral y de primera calidad 4.-Poca realización de DNC dentro de la sucursal.
5.- Apertura sin control de múltiples sucursales en la
misma zona geográfica.

OPORTUNIDADES FO DO
A.-Realización de acuerdos de nuevas marcas que se 1-A: Impulsar el comercio de llantas con comerciantes 5-C: Lograr dar a conocer a los clientes la existencia
mantengan en constante innovación. minoristas. de la cartera en línea.
B.-Incursión a nuevos mercados, mediante 5-C: Garantizar la innovación constante de producto hacia 1-F: Lograr el incremento de las ventas mediante la
comercializadoras minoristas los clientes. creación de un sistema de crédito que garantice un
C.- Incremento de ventas en el sector electrónico 2-C: Campaña de publicidad para la página de internet de mayor sector de ventas.
D.-Acuerdo con proveedores actuales para la innovación la empresa para impulsar las ventas electrónicas.
continua de sus productos. 1-F: Crear un sistema de ventas a crédito que logre el
F.-Acuerdo con compañías de financiamiento para incremento de éstas y permita a la empresa anclarse en el
ampliación de líneas de crédito. mercado.

AMENAZAS FA DA
A.-Reducción de adquisición de autos en 33% en los últimos 2-A: Buscar la actualización de los productos hacia las 5-A: Permitir el posicionamiento estratégico de las
10 años, por problemas económicos nacionales. nuevas necesidades de los clientes en busca de mantener sucursales dentro de un ciudad en busca de no afectar
B.-Establecimiento de sucursal en zona de conflicto socio una comercialización de productos estable. a la sucursal establecida y permitiendo el crecimiento
político. 4-B, F: Asegurar un mercado de ventas electrónicas y esto integral de cada una de la sucursales establecidas.
C.-Falta de cultura en la región para un correcto manteniendo no se vea afectado por los conflictos sociopolíticos de la
en automóviles. zona.
D.-Falta de vías terrestres para expansión de mercado en la 5-B Mantener un margen de neutralidad con respecto a los
región. conflictos que presenta la zona de comercio siendo ajenos
F.-La sucursal se ubica en zona de seguridad y latentes a ellos, pero otorgar el servicio a las organizaciones, si así
amenazas de hurto de mercancía. se diera el caso.
5-A: Desarrollo de fidelidad por parte de los clientes por el
nivel de servicio que se les otorga en la sucursal.
Fuente: elaboración propia febrero 2020

45
Tabla 15 Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.)

Factor
Peso Clasificación Puntos
FORTALEZAS
Escasa competencia dentro del municipio siendo
0.4 4 1.6
esta casi nula.

Innovación dentro del área de comercialización. 0.07 4 0.28

Presencia en el mercado internacional. 0.01 3 0.03

Cuenta con una página de ventas en línea que
0.12 4 0.48
oferta la cartera de productos.
Se cuenta con un servicio integral y de primera
0.08 4 0.32
calidad.
DEBILIDADES Peso Clasificación Puntos
Disminución de ventas minoristas en el último
0.06 2 0.12
periodo.
Falta de oportunidad del personal de desarrollo
0.07 2 0.14
profesional.
Falta de especialización del personal en áreas
0.07 2 0.14
operativas.
Poca realización de DNC dentro de la sucursal. 0.06 2 0.12
Múltiples sucursales dentro de un mercado
0.06 2 0.12
rentable.
Total 1 3.35
Fuente: elaboración propia febrero 2020

46
Tabla 16 Matriz de Evaluación de Factores Externos (E.F.E.)

Factor
Peso Clasificación Puntos
OPORTUNIDADES
Realización de acuerdos de nuevas marcas que se mantengan en
0.25 4 1
constante innovación.
Incursión a nuevos mercados, mediante comercializadoras
0.08 4 0.32
minoristas.
Incremento de ventas en el sector electrónico. 0.22 3 0.66
Acuerdo con proveedores actuales para la innovación continua
0.08 2 0.16
de sus productos.
Acuerdo con compañías de financiamiento para ampliación de
0.1 3 0.3
líneas de crédito.
AMENAZAS Peso Clasificación Puntos
Reducción de adquisición de autos en 33% en los últimos 10 años,
0.06 2 0.12
por problemas económicos nacionales.

Establecimiento de sucursal en zona de conflicto socio político. 0.07 3 0.21

Falta de cultura en la región para un correcto manteniendo en

0.06 2 0.12
automóviles.

Falta de vías terrestres para expansión de mercado en la región. 0.05 3 0.15

La sucursal se ubica en zona de seguridad y latentes amenazas de

0.03 2 0.06
hurto de mercancía
Total 1 3.1
Fuente: elaboración propia febrero 2020

47
Tabla 17 matriz MIE

4 3 2 1

I II III

Resultados Matriz Externas

3

2
IV V VI
1
VII VII IX
Resultados Matriz Interna

CREZCA
RESISTA
ELIMINE
Fuente: elaboración propia febrero 2020

48
Estrategias
Plataformas digitales
1.- Desarrollo de ventas electrónicas, mediante la página web y publicidad para dar
a conocer el servicio a los clientes.

Ventas a crédito
2.- Mediante la implementación de ventas a crédito, desarrollar métodos y medios
de venta para anclarse al mercado.

49
 Plataformas digitales Ventas a crédito
Factores Valor
CA CAT CA CAT
fortalezas
Escasa competencia dentro del
0.4 4 1.6 3 1.2
municipio siendo esta casi nula.
Innovación dentro del área de
0.07 4 0.28 3 0.21
comercialización.
Presencia en el mercado
0.01 4 0.04 3 0.03
internacional.
Cuenta con una página de ventas en
línea que oferta la cartera de 0.12 4 0.48 2 0.24
productos.
Se cuenta con un servicio integral y
0.08 4 0.32 1 0.08
de primera calidad.
debilidades
Disminución de ventas minoristas en
0.06 4 0.24 4 0.24
el último periodo.
Falta de oportunidad del personal
0.07 1 0.07 1 0.07
de desarrollo profesional.
Falta de especialización del personal
0.07 1 0.07 1 0.07
en áreas operativas.
Poca realización de DNC dentro de la
0.06 1 0.06 1 0.06
sucursal.
Múltiples sucursales dentro de un
0.06 1 0.06 1 0.06
mercado rentable.
Subtotal 1
oportunidades
Realización de acuerdos de nuevas
marcas que se mantengan en constante 0.25 1 0.25 2 0.5
innovación.
Incursión a nuevos mercados,
mediante comercializadoras 0.08 3 0.24 3 0.24
minoristas
Incremento en ventas en el sector
0.22 4 0.88 3 0.66
electrónico
Acuerdo con proveedores actuales para
0.08 1 0.08 2 0.16
la innovación continua de sus productos.
Acuerdo con compañías de
financiamiento para ampliación de líneas 0.1 1 0.1 4 0.4
de crédito.
amenazas

50
Reducción de adquisición de autos en
33% en los últimos 10 años, por 0.06 1 0.06 4 0.24
problemas económicos nacionales.
Establecimiento de sucursal en zona de
conflicto socio político.
0.07 3 0.21 2 0.14
Falta de cultura en la región para un
correcto manteniendo en automóviles.
0.06 1 0.06 2 0.12
Falta de vías terrestres para expansión
de mercado en la región.
0.05 3 0.15 2 0.1
La sucursal se ubica en zona de seguridad
y latentes amenazas de hurto de 0.03 3 0.09 2 0.06
mercancía
subtotal 1
Total 5.34 Total 4.88

Como resultado del análisis de las estrategias y los resultados obtenidos en la matriz
de planeación estratégica competitiva evaluando las estrategias planteadas en el
FODA estratégico se presenta una mayor ventaja por parte de la estrategia de
plataformas digitales en busca de la expansión del mercado actual permitiendo el
mantener a la empresa en vanguardia en el mercado permitiendo aprovechar el
incremento del comercio digital con las nuevas generaciones y las actuales.

51
 CONCLUSIÓN

Con base a los resultados obtenidos con la realización de las matrices anteriores
se determinó que Negocios Avante sucursal Ocosingo presenta aspectos positivos
y una oportunidad de crecimiento continuo que debe ser aprovechada a su máximo
potencial para ello se debe focalizar estrategias que permitan a la organización
mantener el estatus que logrado obtener como resultado de sus acciones estas son
las constante alianza con proveedores y solicitud de actualización de los productos
que se proveen ala comercializador cabe destacar que al momento no se presenta
competidor potencial en la zona por lo cual la empresa debe desarrollar diversos
mecanismo de prevención que contra resten en su momento la incursión de una
competencia que represente una amenaza para la empresa, esto se logará con la
obtención de la fidelidad y confianza d a cada uno de los cliente que se les otorgue
algún producto, además de la implementación de la estrategia mediante la cual se
busca la expansión del comercio electrónico mediante las plataformas digitales,
teniendo la base de esta en la matriz de planeación estratégica competitiva.

52
 BIBLIOGRAFÍA

DAVID, F. R. (2003). ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. MÉXICO: PEARSON

DESS, L. E. (2011). ADMINISTRACION ESTRATEGICA . MEXICO D.F: MCGRAW

HILL.

53