La clínica dental de la doctora Beckett
Lauren K. Wright
Una odontóloga busca diferenciar su práctica con base en la calidad. Ella construye una nueva
clínica y rediseña la práctica para entregar una alta calidad a sus pacientes, así como para
incrementar la productividad a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es fácil
convencer a los clientes de que su servicio superior justifica tarifas más altas que no siempre
cubre el seguro.
La administración llega a la odontología
“Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes para nuestros pacientes”, pensó la
doctora Barbro Beckett mientras inspeccionaba las oficinas que albergan a su bien establecida
clínica dental. Recientemente se había mudado a su ubicación actual, y dejó un local que
consideraba demasiado estrecho para que su personal lograra trabajar con eficiencia, factor que
se ha vuelto cada vez más importante conforme aumentan los costos de la atención dental.
Aunque la doctora Beckett sabía que los incrementos en la productividad eran necesarios, no
quería comprometer la calidad del servicio que recibían sus pacientes.
Las clases que la doctora Beckett tomó en la escuela de odontología le enseñaron mucho
acerca del aspecto técnico de esta disciplina, aunque casi nada acerca de las cuestiones
empresariales.
Ella no recibió capacitación formal alguna sobre la mecánica para dirigir un negocio o
entender las necesidades de los clientes. De hecho, las directrices profesionales no
recomendaban el uso de marketing ni de publicidad de cualquier tipo. Esto no hubiera
representado ningún problema 22 años antes, cuando inició su práctica, pues los márgenes de
ganancia habrían sido buenos. Sin embargo, la industria del cuidado dental ha cambiado
significativamente. Los costos aumentaron como resultado de la legislación laboral, los seguros
por negligencia, y la necesidad constante de invertir en nuevos equipos y en capacitación del
personal conforme se introducen nuevas tecnologías. Los gastos de operación de la doctora
Beckett ya representaban del 70 al 80 por ciento de los ingresos, sin contar su estipendio ni la
renta del local.
Al mismo tiempo que los gastos de proveedores aumentaban, había un movimiento en
Estados Unidos que buscaba reducir los costos del cuidado de la salud para compañías de
seguros, empleadores y pacientes al ofrecer un “cuidado de la salud administrado” a través de
grandes organizaciones de mantenimiento de la salud (OMS), las cuales establecían los precios
de varios servicios al fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y odontólogos podían
cobrar por diversos procedimientos. La ventaja para los pacientes era que su seguro médico
cubría prácticamente todos los costos. No obstante, las limitaciones de precios significaban que
los doctores y odontólogos de las OMS no podían ofrecer ciertos servicios que proporcionarían
una atención de mejor calidad por ser demasiado costosos. La doctora Beckett decidió que no
se convertiría en una proveedora de las OMS, porque la tasa de reembolso era únicamente del
80 al 85 por ciento de lo que normalmente cobraba por tratamiento. También consideró que no
podría brindar una atención de alta calidad a los pacientes con esos precios.
Estos cambios implicaron algunos desafíos importantes para la doctora Beckett, quien deseaba
ofrecer el nivel más alto de atención dental y no convertirse en un proveedor de bajo costo. Con
la ayuda de un consultor, decidió que su prioridad máxima sería diferenciar la práctica con base
en la calidad. Ella y su personal desarrollaron una declaración de misión interna que reflejaba
esa meta.
La declaración de misión (exhibida de manera notoria al fondo del consultorio) decía:
“Nuestra meta consiste en proporcionar una atención dental superior, de una manera eficiente y
redituable, dentro del ámbito de un entorno humanitario y de calidad”.
Puesto que una atención de mayor calidad resultaba más costosa, en ocasiones los pacientes
de la doctora Beckett tenían que pagar tarifas por los costos que sus pólizas de seguro no
cubrían. Si las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales, probablemente esos
clientes habrían decidido acudir con un odontólogo de una OMS u otro proveedor de menor costo.
Rediseño del sistema de prestación del servicio
El cambio a un nuevo edificio brindó a la doctora Beckett la oportunidad única de rediseñar casi
cualquier aspecto de su servicio. Ella quería que el ambiente laboral reflejara su propia
personalidad y sus valores, además de brindar un lugar de trabajo agradable para su personal.
Instalaciones y equipo
Primero revisó los espacios para consultorios que estaban disponibles en la zona del norte del
estado de California donde ejercía su práctica. Al no encontrar algo que le gustara, contrató a un
arquitecto de San Francisco para que diseñara un edificio de oficinas contemporáneo, con mucha
luz y espacio. Esto incrementó los costos de construcción en $100,000, pero ella creía que este
sería un factor esencial para diferenciar su servicio.
La nueva clínica lucía un diseño escandinavo (que reflejaba su herencia sueca y la atención
a los detalles). El área de recepción y la sala de espera tenían muebles modernos, en tonalidades
suaves de colores café, gris, verde y morado. Abundaban las plantas y las flores naturales, en
tanto que las paredes estaban cubiertas con piezas de arte. Como fondo se escuchaba música
clásica suave. Los pacientes podían disfrutar de una taza de café o de té, y hojear la gran
selección de revistas actualizadas mientras esperaban su cita.
Las áreas de tratamiento eran funcionales y atractivas. Había un pequeño salón de conferencias
con juguetes para los niños y un reproductor de DVD que se utilizaba para mostrar a los pacientes
películas educativas sobre diferentes procedimientos dentales. También se disponía de literatura
que explicaba lo que los usuarios necesitaban hacer para optimizar los beneficios de su
tratamiento.
Los sillones en las salas de exploración estaban cubiertos de piel y eran muy cómodos. En
cada consultorio había un gran ventanal que permitía a los pacientes observar a las aves
comiendo en las charolas que se abastecían todos los días. También se observaban atractivos
móviles colgando del techo para distraerlos de los sonidos poco familiares y de las sensaciones
que podrían estar experimentando. Además, el lugar disponía de audífonos con una amplia
variedad de música.
Todo el personal “operativo” (incluyendo a la doctora Beckett) usaba uniformes en alegres
tonalidades de rosa, morado y azul, que combinaban con la decoración de la clínica. Todo el
equipo técnico se veía muy moderno e inmaculadamente limpio. Para algunos procedimientos
utilizaba maquinaria computarizada de vanguardia. Los títulos académicos de la doctora
Beckett se exhibían de manera prominente en su consultorio, junto con certificados de diversos
programas a los que ella y su personal habían asistido para actualizar sus habilidades técnicas
(figura 1).
FIGURA 1: Una sala de tratamiento moderna y vanguardista
proyecta una imagen profesional a los pacientes
Personal de servicio
La clínica contaba con ocho empleados para la
atención dental, incluyendo a la doctora Beckett
(el único odontólogo). Los siete miembros del
personal estaban divididos, de acuerdo con su
trabajo, en empleados “de mostrador” y
“operativos”. Las tareas de mostrador (realizadas
por dos personas) incluían labores de recepción
y secretariales, así como trabajo financiero y de
presupuesto.
El trabajo operativo estaba dividido en los higienistas y los asistentes dentales.
Los tres asistentes dentales ayudaban a los higienistas y a la doctora Beckett con los
procedimientos de los tratamientos. Ellos contaban con un entrenamiento especializado para su
trabajo, pero no necesitaban un título universitario. Los dos higienistas hacían exámenes de
rutina y limpiezas dentales, además de algunos otros tratamientos. En muchos consultorios
dentales, los higienistas muestran la tendencia a actuar como “divas” a causa de su educación
(un título de licenciatura más un entrenamiento especializado) y experiencia. Según la doctora
Beckett, esta actitud podría destruir cualquier posibilidad de trabajar en equipo entre el personal
de la clínica. Ella se sentía muy afortunada porque sus higienistas se consideraban parte de un
equipo más grande, que trabajaba en conjunto para brindar una atención de calidad a los
pacientes.
La doctora Beckett valoraba su amistad con los miembros del personal y también sabía que eran
parte vital de la prestación del servicio. Ella comentó que “el 90 por ciento de la percepción que
los usuarios tienen de la calidad proviene de su interacción con el mostrador y los otros
empleados, y no de las habilidades técnicas del personal”. Cuando la odontóloga empezó a
rediseñar su práctica, analizó sus metas con el personal y los involucró en el proceso de toma
de decisiones. Los cambios implicaban nuevas expectativas y rutinas para la mayoría de los
empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse. Hubo cierto cambio de personal
(básicamente voluntario) conforme se fueron implementando los nuevos procedimientos de la
clínica.
El grupo resultante trabajaba muy bien como equipo.
La doctora Beckett y su personal se reunían brevemente cada mañana para analizar la
agenda y a los pacientes del día. También organizaban reuniones más largas cada semana para
discutir temas más estratégicos y resolver cualquier problema que hubiera surgido. Durante esas
reuniones, los empleados hacían sugerencias sobre la manera de mejorar la atención. Algunas
de las sugerencias más exitosas del personal fueron: tarjetas “de agradecimiento” para los
pacientes que referían a otros pacientes; llamadas de seguimiento a los pacientes después de
ser sometidos a procedimientos importantes; una “caja de productos” que incluía un cepillo de
dientes, dentífrico, enjuague bucal e hilo dental para sus clientes; almohadas y cobertores para
que estuvieran cómodos durante procedimientos prolongados; café y té en la sala de espera; y
un álbum de fotografías en la sala de espera, con imágenes del personal y de sus familias (figura
2).
FIGURA 2: La prestación del servicio mejora
gracias a una interacción personalizada con los
pacientes pequeños y mayores
Las expectativas del desempeño del
personal (tanto en términos de
habilidades técnicas
como de interacciones con los
pacientes) eran muy elevadas. Además,
la doctora Beckett brindaba a sus
empleados muchas oportunidades de
actualizar sus habilidades al asistir a
clases y a talleres.
Ella también recompensaba su esfuerzo al otorgarles bonos mensuales si el negocio iba bien.
Puesto que compartía los datos financieros con su personal, ellos podían ver la diferencia en
los ingresos, si disminuían los clientes o si éstos quedaban insatisfechos. Esto proporcionaba
un incentivo adicional para mejorar la prestación del servicio. Una vez al año, todo el equipo
hacía un viaje (pagado por la doctora Beckett); los cónyuges eran bienvenidos, pero tenían que
cubrir sus propios gastos. Algunos destinos anteriores incluían Hawai y Washington, D.C.
Procedimientos y pacientes
Con la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la clínica (incluyendo
facturación, pedidos, trabajo de laboratorio y tratamiento a los pacientes). Uno de los principales
objetivos era estandarizar algunos procedimientos de rutina para disminuir los errores y que
todos los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron tiempos específicos para
cada procedimiento y el personal trabajó mucho para cumplirlos. Las políticas de la clínica
especificaban que no se debía hacer esperar a los pacientes más de 20 minutos sin darles la
opción de cambiar la cita, y con frecuencia los empleados los llamaban con anticipación si sabían
que habría un retraso. También intentaron cubrir los horarios de las cancelaciones para asegurar
la mayor capacidad posible de la clínica. Los miembros del personal podían cubrirse entre sí, en
caso necesario, o ayudarse en tareas que no estaban especificadas en las descripciones de sus
puestos con la finalidad de lograr que las cosas funcionaran con mayor continuidad.
La consulta de la doctora Beckett incluía alrededor de 2,000 pacientes “activos” y muchos
otros que acudían con poca frecuencia. Estos eran principalmente trabajadores de cuello blanco
con empleos profesionales (empleados de universidades, trabajadores de la salud y gerentes o
propietarios de establecimientos regionales). Nunca hizo publicidad; todos sus nuevos clientes
provenían de la recomendación de sus pacientes. Su consulta estaba tan saturada que los
pacientes a menudo debían esperar 3 o 4 meses para un examen y una limpieza de rutina (si no
pedían que se les agendara una cita cada seis meses de manera automática), pero eso no
parecía preocuparles.
La odontóloga creía que las referencias eran una ventaja real, ya que los pacientes nuevos
no llegaban “fríos”. Ella no tenía que vender su servicio porque sus familiares o amigos ya les
habían hablado de sus servicios. Todos los pacientes nuevos tenían que someterse a un examen
inicial, para que la doctora Beckett pudiera realizar una evaluación de necesidades e informarles
acerca de sus servicios. Creía que esto era lo primero que indicaba a los pacientes que su
práctica era diferente de la de otros odontólogos.
El mayor desafío
“El rediseño del negocio fue la parte más fácil”, suspiró la doctora Beckett. “Demostrar el alto
nivel de calidad a los pacientes es el trabajo difícil”. Aseguró que la tarea fue especialmente
difícil, pues a la mayoría de la gente no le gusta visitar al odontólogo o lo considera incómodo,
de modo que llega con una actitud negativa. La doctora trató de reforzar la idea de que la calidad
de la atención dental depende de una relación positiva a largo plazo entre los pacientes y el
equipo dental. Esta filosofía se reflejaba en una sección de la declaración de misión que colgaba
en la sala de espera: “Somos un equipo odontológico comprensivo y profesional, que atiende a
pacientes motivados y orientados hacia la calidad, que están interesados en mantener una
sonrisa saludable durante toda la vida. Nuestra meta consiste en ofrecer un ambiente progresista
y educativo. Sus preocupaciones son nuestro objetivo”.
Aunque a la doctora Beckett le gusta su trabajo, admitió que a veces era difícil mantener
una actitud positiva. El trabajo requería de precisión y atención a los detalles, y los
procedimientos a menudo eran dolorosos para los pacientes. Con frecuencia sentía que
“caminaba sobre cáscaras de huevo”, porque sabía que los clientes se sentían ansiosos e
incómodos, lo que hacía más crítica la prestación de su servicio. No era poco común que le
dijeran cosas negativas, incluso antes de iniciar el tratamiento (como, “realmente odio ir al
odontólogo, no es por usted; ¡pero no quiero estar aquí!”). Cuando así ocurría, recordaba que
estaba proporcionando un servicio de calidad, no importaba si los pacientes lo apreciaban o no.
“De cualquier manera, por lo general la persona tendrá que recibir atención dental”, comentó,
“así que yo sólo hago el mejor trabajo que puedo y los hago sentir lo más cómodos posible”. Aun
cuando los pacientes pocas veces expresaban aprecio por sus servicios, esperaba haber
marcado una diferencia positiva en su salud o apariencia, que los beneficiara en el largo plazo.
FIGURA 3: Un equipo de profesionales bien
integrados, que trabaja bajo la guía de una
definición de misión clara y compartida, ayuda
a superar las ideas preconcebidas más
negativas acerca de una visita al odontólogo.
Preguntas de reflexión:
1. ¿Cuál es el segmento meta del servicio brindado y cómo se realizó el posicionamiento del
mismo?
2. ¿Qué servicios complementarios se ofrecen? Aplique la Flor del Servicio
