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INTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

MATERIA
ADMINISTRACION DE LA CONTRUCCION.

UNIDAD 4: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LOS

OBJETIVOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

CATEDRATICO
ING. SERGIO ARRIETA VERA.

PRESENTE.
MARISOL MARTINEZ CHAVEZ

INGENIERIA CIVIL

N. CONTROL
18500220
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INTRODUCCIÓN

EN ESTE TRABAJO REALIZADO SE LLEVARA A CABO LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN

Y CONTROL DEL OBJETIVO CONFIGURACIÓN Y ALCANCE Y LA METODOLOGÍA
ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO EDP,
FLUJOGRAMA, ORDENES DE CAMBIO, CONTROL DE CAMBIOS PARA TENER LA
EXCELENTE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO
TOMANDO EN CUENTA QUE ESTE SE VERÁ REFLEJADO EN NUESTRO TRABAJO Y
METODOLOGÍA DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS SEGÚN ASIGNACIÓN
INICIAL DE RECURSOS, APLICACIÓN DEL MÉTODO DE PROGRAMACIÓN SEGÚN
CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO, NIVELACIÓN O BALANCE DE RECURSOS Y
DETERMINACIÓN DE FECHAS DE OCURRENCIA. PROGRAMA BASE. CURVA S DE PLAZO.
PROGRAMACIÓN DEL PLAZO. CURVA S REAL DE PLAZO ENTRE OTRO PUNTO
IMPORTANTE PARA EL BUEN TRABAJO DE NUESTRO TRABAJO
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

INDICE

4.1 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO CONFIGURACIÓN Y

ALCANCE
4.1.1. METODOLOGÍA: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE
DEL PROYECTO
EDP, FLUJOGRAMA, ORDENES DE CAMBIO, CONTROL DE CAMBIOS
4.2 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO
4.2.1. METODOLOGÍA: DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS SEGÚN
ASIGNACIÓN INICIAL DE RECURSOS, APLICACIÓN DEL MÉTODO DE PROGRAMACIÓN
SEGÚN CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO, NIVELACIÓN O BALANCE DE RECURSOS Y
DETERMINACIÓN DE FECHAS DE OCURRENCIA. PROGRAMA BASE. CURVA S DE PLAZO.
PROGRAMACIÓN DEL PLAZO. CURVA S REAL DE PLAZO
4.3. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO COSTO
4.3.1. METODOLOGÍA: ELABORACIÓN DE LAS CURVAS S DE COSTOS, SEGÚN PROGRAMA
BASE. AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO. REPROGRAMACIÓN DEL COSTO. CURVAS S
REAL DE COSTO
4.4 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO CALIDAD
4.4.1. METODOLOGÍA: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
(ISHIKAWA). MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES. PROGRAMACIÓN DEL CONTROL DE LA CALIDAD.
AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO. VERIFICACIÓN DE CONFORMIDAD O
SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS.

CONCLUCION
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4.1 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO CONFIGURACIÓN Y

ALCANCE
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Fecha de inicio del proyecto 0.

Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que más tarde acaba, por tanto, el inicio
de D será 8.
F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto, su inicio será 19.
Fecha final del proyecto 37.
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FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS.

La programación del proyecto aparece como una de las fases más comunes de la
planificación de proyectos. Esta es una descomposición de estaoperación en SUB-ETAPAS.
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COMENTARIO
ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA CUAL SERÁ NUESTRO OBJETIVO DE LA
PLANIFICACIÓN DE PROYECTO YA QUE EN ESTE SE VERÁ EL BUEN RESULTADO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN EL TIEMPO Y UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS.
PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN DE PROGRAMA Y RECURSOS PARA EL LOGRO DE
OBTENER UN OBJETIVO DE COSTE CUMPLIDO TAMBIÉN TOMAR EN CUENTA QUE LA
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO APARECE COMO UNA DE LAS FASES MÁS COMUNES DE
LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS.
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4.1.1. METODOLOGÍA: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE

DEL PROYECTO EDP, FLUJOGRAMA, ORDENES DE CAMBIO, CONTROL DE CAMBIOS.

Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades necesarias para
la realización del proyecto son consideradas
La EDP (Estructura de Descomposición del Proyecto), consiste en una descomposición
Jerárquica orientada a los entregables principales del proyecto, los cuales se dividen
sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es
suficiente para realizar una asignación adecuada de tareas, duración, recursos y costes
(paquetes de trabajo, PT). De este proceso se obtiene un Diagrama Jerárquico de
componentes que organiza y define el alcance total del proyecto.
Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto, ya que la
EDP sirve como documento de comprobación y validación del alcance del Proyecto.

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que cada nivel
descendiente representa una descripción más detallada del proyecto, en el último nivel se
sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo),

Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código de cuentas) que
facilita el control de recursos y costes.
Al documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de la EDP. La EDP es la
base de toda la gestión del proyecto
CARACTERÍSTICAS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
-Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto
-Contenido único y no duplicado
-Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma
-Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados
-Se puede asignar presupuesto para su realización
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP
-Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel superior (tareas resumen) y
luego se especifican las tareas de menor nivel. Es buena idea que los integrantes del
equipo rellenen las tareas resumen.
-Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su orden lógico y se
agrupan por afinidad en tareas resumen.

-Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que pueden ser
necesarias si preocuparse de la secuenciación y organización de las mismas. A
continuación, se estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las
que sea necesario.
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Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de proyectos,

cliente, usuarios, etc.)
Técnicas de verificación
-Mediciones
-Examen minucioso
-Auditorías o revisiones externas
Control de cambios (en ejecución)
-Cambios en los factores externos
-Omisión en el alcance del producto
-Omisión en el alcance del proyecto
-Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos
-Plan de contingencias como respuesta a un riesgo
CARACTERÍSTICAS DE LA EDP:

- Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta el nivel de tarea.

- Muestra la organización interna del proyecto (responsabilidades y dependencias).
- Muestra las fechas de inicio y finalización, los recursos y los responsables de cada tarea.
- El desglose a nivel de tarea facilita la estimación, programación y control del proyecto.
- Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y preparación de reportes.
- La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto, pudiendo ser por etapas,
disciplinas, funciones, componentes, zonas geográficas, etc.
- La cantidad depende de la complejidad del proyecto (recomendable entre 4 y 6 niveles).
- Un elevado número de niveles da origen a la creación de subproyectos.
- Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control.
- Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no más de 2 a 3 niveles.
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3. Objetivo
Conocer las Ventajas de la EDP:

1. Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar
de manera satisfactoria, los objetivos del proyecto.
2. Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades que
constituyen la EDP.
3. Una actividad bien definida tiene las siguientes características:
4. Programación de la entrega de materiales.
5. Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las actividades del
proyecto.
7. Disponibilidad de equipo.
8. Formación y disponibilidad de personal.

COMENTARIO
EN ESTE PUNTO NOS HABLA UN POCO MAS SOBRE LOS PROCESOS NECESARIOS PARA
ASEGURAR QUE TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LA
REALIZACIÓN DEL PROYECTO YA QUE ESTOS CONSIDERADAS ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO. TAMBIEN NOS MENCIONA QUE DE ESTE PROCESO SE
OBTIENE UN DIAGRAMA JERÁRQUICO DE COMPONENTES QUE ORGANIZA Y DEFINE EL
ALCANCE TOTAL DEL PROYECTO.
LOS TRABAJOS NO ESPECIFICADOS EN LA EDP QUEDAN FUERA DEL ALCANCE DEL
PROYECTO, YA QUE LA EDP SIRVE COMO DOCUMENTO DE COMPROBACIÓN Y
VALIDACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
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4.2.1. METODOLOGÍA: DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS SEGÚN

ASIGNACIÓN INICIAL DE RECURSOS, APLICACIÓN DEL MÉTODO DE PROGRAMACIÓN
SEGÚN CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO, NIVELACIÓN O BALANCE DE RECURSOS Y
DETERMINACIÓN DE FECHAS DE OCURRENCIA. PROGRAMA BASE. CURVA S DE PLAZO.
PROGRAMACIÓN DEL PLAZO. CURVA S REAL DE PLAZO.
La curva de la “S”, es la curva que muestra la línea base del desempeño esperado del
proyecto. Inicia sin gastos en el día inicial del proyecto, concluyendo con el 100% del gasto
en la fecha última del cronograma.
Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una ¨S¨ en el gráfico.
Esta ¨S¨ corresponde al comportamiento del gasto de los proyectos, el cual muestra una
ligera pendiente al inicio y al final, y una pendiente vertiginosa en las fases intermedias.

¿PARA QUÉ SE USA?

Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el propósito de establecer
las desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas. Es el punto de partida de la
técnica de valor ganado.
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¿CÓMO SE CREA?
La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto
inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones.

¿CÓMO SE CREA?
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se coloca
el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del proyecto. Lo que se
grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en cada período, lo que
va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto.
OTRAS CURVAS S Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o
porcentaje del presupuesto total, que también pueden ser utilizadas. Otras Curvas S
Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje del
presupuesto total, que también pueden ser utilizadas.

COMNETARIO
NOS HABLA QUE ESTE RECIBE SU NOMBRE DE LA FORMA USUAL QUE TOMA LA CURVA,
DIBUJANDO UNA ¨S¨ EN EL GRÁFICO. ESTA ¨S¨ CORRESPONDE AL COMPORTAMIENTO
DEL GASTO DE LOS PROYECTOS, EL CUAL MUESTRA UNA LIGERA PENDIENTE AL INICIO Y
AL FINAL, Y UNA PENDIENTE VERTIGINOSA EN LAS FASES INTERMEDIAS.
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4.3.1. METODOLOGÍA: ELABORACIÓN DE LAS CURVAS S DE COSTOS, SEGÚN PROGRAMA

BASE. AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO. REPROGRAMACIÓN DEL COSTO. CURVAS S
REAL DE COSTO
Elaboración de la curva S de costos según programa para ajustes según ordenes de cambio
y reprogramación de costos (curva S real de costos) La herramienta gráfica que mejor nos
puede ayudar a dar seguimiento, controlar y por lo tanto, evaluar el desempeño para así
aplicar las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”.
Esta curva representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en una fecha
de corte determinada, que puede ser la actual o una pasada. La curva recibe el nombre de
“S” por su forma, precisamente de dicha letra. Normalmente, al inicio del proyecto hay
una tendencia de costos bajos que van siendo acumulados y crecen conforme se ejecuta
el proyecto, al final estos costos decrecen.
La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma y del presupuesto inicial
aprobados. Posteriormente se deberá actualizar conforme el proyecto avanza y se
efectúan cambios según se requiera en el mismo. El objetivo es detectar las desviaciones
existentes y tomar medidas para corregirlas.
La curva “S” es una herramienta gráfica de uso muy extendido y de gran simplicidad para
el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo
definida si lo que se ejecuta de gasto directo o su equivalente en recursos es lo que se
planificó. Es igualmente la base para aplicar la metodología del sistema de gestión del
valor ganado, utilizada determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el
presupuesto, pudiendo determinar tendencias y pronósticos de conclusión del proyecto
en tiempo y costo.
Esta herramienta tiene la ventaja, por su naturaleza gráfica, de dar fácil visualización del
avance del proyecto, a modo que, tanto para el director del proyecto, como para su
patrocinador, para nuestro cliente u otro interesado de alto nivel, resulta muy sencillo y
claro saber cuál es el estado actual del proyecto.
Esto hace que el proyecto se beneficie de tener información de fácil acceso, que es
utilizada para lograr una visión integral del uso de los recursos y que, al realizarse se esté
cumpliendo con los requerimientos, las normas y las políticas organizacionales, y si fuera
el caso, por ser externo a la organización, del patrocinador del mismo.
Además de esto, la curva facilita mantener un nivel de confianza y seguridad en la
ejecución y seguimiento del proyecto. Para construir la curva de recursos se deben definir
las entradas que darán la información requerida y que será procesada mediante las
herramientas y técnicas de Dirección de Proyectos para obtener una matriz que más tarde
se empleará para realizar la gráfica.
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COMO REQUERIMIENTOS PREVIOS ES NECESARIO:

Tener documentada y clara la visión de proyecto, su justi fi cación, sus

supuestos, sus restricciones, sus riesgos, etc.

Haber defi nido el alcance, su descripción, detalles y criterios de aceptación.

Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se

consumen recursos y por cuáles no).

Generar una esti mación del coste y otra del ti empo necesario.

BÁSICAMENTE TENER UN ACTA DE PROYECTO, Y EN LO POSIBLE UN

ENUNCIADO DEL ALCANCE BIEN DEFINIDOS Y COMPLETOS.

LA GRÁFICA DE LA CURVA DE AVANCE, DEBE INCLUIR ENTRE SUS ELEMENTOS,

AL MENOS, LOS SIGUIENTES:

Nombre del proyecto.

Código del proyecto.

Fecha inicial del proyecto.

Fecha fi nal del proyecto.

Valor del trabajo planifi cado (lo que se planifi có se generaría de valor
durante la ejecución de los recursos ejercidos en las acti vidades de ese
período, el plan –normalmente un mes).

Valor de trabajo planifi cado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al plan).

Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las acti vidades de ese período -un dato que usualmente
da el área de fi nanzas).

Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al gasto ejecutado).
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COMENTARIO.
ESTE TTEMA VISTO ATERIOR MENTE NOS MENCIONA COMO DETERMINAR ATRASOS O
ADELANTOS EN EL CRONOGRAMA Y EN EL PRESUPUESTO, PUDIENDO DETERMINAR
TENDENCIAS Y PRONÓSTICOS DE CONCLUSIÓN DEL PROYECTO EN TIEMPO Y COSTO.
ESTO HACE QUE EL PROYECTO SE BENEFICIE DE TENER INFORMACIÓN DE FÁCIL ACCESO
QUE ES UTILIZADA PARA LOGRAR UNA VISIÓN INTEGRAL DEL USO DE LOS RECURSOS Y
QUE, AL REALIZARSE SE ESTÉ CUMPLIENDO CON LOS REQUERIMIENTOS, LAS NORMAS Y
LAS POLÍTICAS ORGANIZACIONALES, Y SI FUERA EL CASO, POR SER EXTERNO A LA
ORGANIZACIÓN, DEL PATROCINADOR DEL MISMO.
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4.4 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO CALIDAD.

Planificación, programación, control de objetivo de calidad. Dentro del amplio campo de
estudio y aplicación de la administración esta tiene cinco divisiones que la hacen más
organizada y son las siguientes:

 Planeación, es un proceso que estructura y ordena información, variables e indicadores

que permitan tomar las decisiones necesarias para alcanzar las metas y objetivos para la
organización, así como la manera de integrar el trabajo.
Es la capacidad de prever. Algunos de los puntos que contempla la planeación son: o
Definir la razón de ser de la empresa y de cada actividad.
o Es la encargada de vigilar la cadena de consecuencias de causa y efectos durante el
tiempo, así como las posibles alternativas de los cursos de acción hacia el futuro.
o Establecer los objetivos y metas (resultados), así como el conjunto de acciones para
llegar a las mismas
o Especificar el tiempo en que deben ser alcanzadas dichas metas.
o Determinación de los ingresos para obtener los resultados (presupuesto).
o Definición del programa de obra y ruta crítica, estableciendo procedimientos.
o Estimación de recursos, costos y presupuesto.
o Establecer los recursos disponibles con que se cuenta para su utilización de la mejor
manera.
o Asegurarse de utilizar la tecnología ya que por medio de esta se puede prever lo que
ocurra en el futuro. Si se toman en consideración los análisis de trabajo para conocer las
necesidades de capacitación del personal requerido.
o Reclutamiento, selección e innovación de las personas.
o Desarrollo de los recursos humanos.

 Dirección. Es la capacidad de influir en el equipo de trabajo para desarrollar las

actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano para
cumplir las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el equipo de trabajo y motivando a
cumplir las tareas asignadas.
o Deberá contar con un administrador de obra que sea capaz de ser líder.
o Asignación de funciones y procedimientos.
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o Establecer de canales de comunicación eficaces.

o Coordinación, cualidad que armoniza el esfuerzo individual con los objetivos grupales.

 Control.
1 Es el seguimiento de actividades para asegurarse que lo planeado se haga
correctamente dentro del tiempo programado.
o Establecer los estándares, es aquí donde se contempla la calidad.
o Realizar una evaluación de lo realizado y compararlo con lo planeado.
o Toma de decisiones correctivas o de mejora.
o Con el control se cierra un ciclo y se inicia una nueva planeación.
Es recomendable que los proyectos se desarrollen bajo los cinco puntos antes
mencionados ya que una vez que se empieza a desarrollar cualquier proyecto es fácil de
asignar tareas al área específica de la administración durante el proceso, sin embargo,
cabe mencionar que en la primera etapa que es la de la planeación, las más importantes
ya que de ahí parte todo y debe quedar especificado a detalle todo lo relevante al
proyecto, para que cada una de las siguientes etapas funcionen de manera adecuada y
poder lograr resultados positivos en tiempo y forma. Como parte de la administración es
importante que se controle el accionar de las diversas tareas de obra por medio de un
contrato: documento preventivo que expresa un acuerdo de voluntades estableciendo
líneas de acción específicas para la realización de trabajos
El control de calidad implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de calidad e identificar los modos de eliminar las
causas de resultados insatisfactorios.
Debería ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Las normas de calidad
incluyen objetivos para los procesos y los productos del proyecto. Los resultados del
proyecto incluyen tanto a los productos entregables como a los propios de la dirección del
proyecto, tales como un mejor rendimiento del coste y del cronograma. El control de
calidad a menudo se lleva a cabo por un departamento de control de calidad o una
unidad, interna o externa a la organización, con una denominación similar. El control de
calidad implica el llevar a cabo acciones para eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio del proyecto y/o sus resultados.
El equipo de proyecto debe tener un conocimiento práctico del control de calidad
estadístico, de manera que se puedan evaluar las salidas del proceso realizar el control de
calidad. Entre otros, sería interesante conocer los siguientes términos:
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ENTRADAS
 Plan para la Dirección del Proyecto: Plan de gestión de la calidad y plan de mejora
de procesos
 Métricas de Calidad: Describen atributos del proyecto o del producto y la forma en
que se medirá.
 Listas de verificación de Calidad
 Datos de desempeño del trabajo: Desempeño técnico planificado, del cronograma
y de costos, con respecto al real.
 Solicitudes de cambio APROBADAS: Obtenidas del proceso 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios. Pueden incluir modificaciones tales como la reparación de
defectos, la revisión de métodos de trabajo y la revisión del cronograma. Es necesario
verificar la implementación oportuna de los cambios aprobados.
 Entregables: Salida del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Un
entregable es un producto, resultado o capacidad único y verificable, que se materializa
en un entregable validad requerido por el Proyecto.
 Activos de los procesos de la Organización: Estándares y políticas de Calidad,
pautas normalizadas de trabajo y procedimientos de generación de informes.
 
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HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 7 Herramientas básicas de Calidad: Descritas en el procesos 8.1. Planificar la
Gestión de la Calidad.
 Muestreo estadístico
 Inspección: Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para
determinar si cumple con las normas establecidas. Por lo general, los resultados de una
inspección incluyen varias mediciones. Las inspecciones pueden realizarse a muchos
niveles y con más o menos detalle. Por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de
una actividad concreta o el producto final del Proyecto. Las inspecciones se denominan
también revisión del trabajo, revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales. En
algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados muy concretos y
específicos. Las inspecciones también se usan para validar las reparaciones de defectos.
 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: La revisión de reparación de defectos
es una acción llevada a cabo por el departamento de control de Calidad o por alguna
organización de similar denominación, con el fin de asegurar que los defectos de los
productos se han reparado y cumplan con requisitos o especificaciones establecidas de
antemano.
SALIDAS
 MEDICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD: Retroalimentan al proceso 8.2. Realizar el
Aseguramiento de la Calidad que reevalúa y analiza las normas y procedimientos de
Calidad de la organización ejecutante.
 CAMBIOS VALIDADOS: Uno de los objetivos del control de Calidad es determinar la
corrección de las reparaciones de los defectos. Los resultados de los procesos de control
de Calidad de la ejecución son también reparaciones de defectos validadas.
 Entregables VERIFICADOS: Otro de los objetivos del control de Calidad es
determinar la corrección de los productos entregables. Los resultados de los procesos de
control de Calidad de la ejecución son productos entregables validados.
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 INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO: Consiste en los datos de

desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e
integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.
 SOLICITUDES DE CAMBIO: Se recomiendan para su proceso a través del
proceso 4.5 Control Integrado de Cambios. Suelen ser acciones correctivas o preventivas y
reparaciones de defectos. Un defecto se produce cuando un componente no cumple con
sus requisitos o especificaciones, y debe ser reparado o reemplazado.
 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO: Como por
ejemplo el Plan de Gestión de Calidad y el Plan de mejoras al Proceso

TIPOS DE RECURSOS

COMENTARIO
MENCIONA RESPECTO AL CONTROL DE CALIDAD IMPLICA SUPERVISAR LOS RESULTADOS
ESPECÍFICOS DEL PROYECTO, PARA DETERMINAR SI CUMPLEN CON LAS NORMAS DE
CALIDAD E IDENTIFICAR LOS MODOS DE ELIMINAR LAS CAUSAS DE RESULTADOS
INSATISFACTORIOS. YA QUE ESTOS DEBEN DE SER REALIZADO DURANTE TODO EL CICLO
DE VIDA DEL PROYECTO. LAS NORMAS DE CALIDAD INCLUYEN OBJETIVOS PARA LOS
PROCESOS Y LOS PRODUCTOS DEL PROYECTO. LOS RESULTADOS DEL PROYECTO INCLUYEN
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TANTO A LOS PRODUCTOS ENTREGABLES COMO A LOS PROPIOS DE LA DIRECCIÓN DEL

PROYECTO, TALES COMO UN MEJOR RENDIMIENTO DEL COSTE Y DEL CRONOGRAMA
POR OTRO LADO, EN LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, CONTROL DE OBJETIVO DE
CALIDAD. DENTRO DEL AMPLIO CAMPO DE ESTUDIO Y APLICACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTA TIENE CINCO DIVISIONES QUE LA HACEN MÁS ORGANIZADA.
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4.4.1. METODOLOGÍA: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. DIAGRAMA CAUSA EFECTO

(ISHIKAWA). MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES. PROGRAMACIÓN DEL CONTROL DE LA CALIDAD.
AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO. VERIFICACIÓN DE CONFORMIDAD O
SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS.
Como te había comentado en el post anterior, el Diagrama causa-efecto o Diagrama de
Ishikawa, es una herramienta utilizada para analizar y evidenciar las relaciones entre un
efecto determinado (por ejemplo, las variaciones en una característica de la calidad) y sus
causas potenciales. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en
el año 1943.
Las numerosas causas potenciales se organizan en categorías principales y subcategorías,
de modo tal que la disposición final se parece al esqueleto de un pez.

SE UTILIZA ENTRE OTRAS COSAS PARA:

 Analizar las relaciones causa-efecto.
 Comunicar las relaciones causa-efecto.
 Facilitar la solución de problemas desde el síntoma hasta la causa y luego hasta la
solución.

¿CÓMO SE HACE UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO?

Pasos previos
1. Determinar inequívocamente el problema a analizar. Debe ser un problema concreto,
aunque puedan intervenir diversas causas que lo expliquen.
2. Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el análisis. Normalmente
serán personas relacionadas con el problema directa o indirectamente, de forma que
todas ellas puedan aportar ideas.
3. Convocar al grupo, anunciándoles el problema concreto que se va a analizar (para que
vayan pensando en él).
Reunión de análisis

1. El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las posibles
causas que cada uno identifica para dicho problema (en esta etapa, puede aplicarse la
misma metodología de la tormenta de ideas).
La tormenta de ideas o “Brainstorming” en este punto sirve para identificar el mayor
número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema,
preguntando: “¿Por qué está sucediendo?”.
Una vez que hemos identificado las causas principales procedemos a preguntarnos: ¿Por
qué ha surgido determinada causa principal?
Esto se hace con el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias (subcausas)
que han provocado a las causas principales.
Para hacer esta cadena de preguntas puede ser útil la herramienta de los 5 porqués.
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El facilitador o coordinador del grupo irá anotando las causas y subcausas una a una en
una pizarra o similar.
2. Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o coordinador del grupo dibuja el
diagrama base en una pizarra suficientemente amplia para poder escribir en ella todas las
causas posibles.
* En el triángulo de la “cabeza del pez” se escribe el problema considerado.

* A continuación, se identifican los factores o grupos de causas en que éstas pueden

clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha que entronca en la
“espina” principal del pez.
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las “4M” o “5M” (incluso 6M),
dependiendo del contexto:
1ª M: Máquinas
2ª M: Mano de obra
3ª M: Método
4ª M: Materiales
5ª M: Medio (entorno de trabajo)

3. A continuación, el facilitador, con la colaboración de los integrantes del grupo, asigna

cada una de las causas identificadas a uno de los títulos o conjuntos de causas definidos,
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utilizando flechas paralelas a la “espina” central y escribiendo de nuevo la causa al lado de

cada flecha.
Otra posibilidad para hacer lo mismo es que cada participante, o el facilitador, escriba
cada causa en una tarjeta adhesiva (tipo “post-it”), de forma que esta tarjeta pueda
pegarse en el factor correspondiente.
Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo sean, a su vez, de otras causas.
Cuando esto sucede, pueden añadirse flechas que entronquen estas “subcausas” con las
correspondientes a las causas principales y así sucesivamente.
De esta forma, se ramifica el diagrama de forma directamente proporcional a la capacidad
del grupo de encontrar causas para el problema planteado.
Se debe desarrollar el diagrama pensando y escribiendo todas las causas desde el nivel
superior hasta el nivel más bajo posible. Un diagrama bien elaborado no tendrá ramas de
menos de 2 niveles y muchos tendrán 3 o más niveles.

4. Finalmente, se determina cuál es el orden de importancia de las causas identificadas.

Para ello, puede someterse a votación entre los participantes el conjunto de causas
identificadas.
5. Una vez hecha la votación, se rodean con un círculo las dos o tres causas más votadas.
Estas serán las primeras contra las que se deberá actuar.
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Se debe seleccionar e identificar una pequeña cantidad (de 3 a 5) de las causas del más
alto nivel que puedan tener la mayor influencia en el efecto y requerir de acciones
adicionales, tales como la recolección de datos, esfuerzos de control, etc.

Otro método de construcción de diagramas causa-efecto

Existen diversos métodos para construir diagramas de causa efecto, que varían según el
tipo de organización y disposición que se adopte. Estos métodos pueden dividirse en los
tres modelos siguientes.
Modelo de análisis de las dispersiones
Este tipo de modelo consiste en trabajar variables que aparentemente son idénticas, pero
que tienen ligeras diferencias que, sin embargo, pueden ocasionar una gran dispersión en
el sistema.
La aplicación más común del modelo es para asignar las características de calidad o
factores de un producto (longitud, dureza, defectos, etc.), causantes de la dispersión.
Modelo de clasificación según el proceso de producción
Con este método, el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de producción y va
incorporado todo lo que puede influir sobre las características calidad deseada, en cada
etapa del proceso.
Modelo de enumeración de las causas
En este modelo simplemente se hace una lista de todas las causas posibles a través de la
técnica de lluvia de ideas (no bloqueo de expresión de ideas). Las causas han de
organizarse en función de las características deseadas, calidad del producto, destacando la
relación causa-efecto.
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COMENTARIO
UN DATO IMPORTANTE ES QUE ESTA ES UNA HERRAMIENTA UTILIZADA PARA ANALIZAR
Y EVIDENCIAR LAS RELACIONES ENTRE UN EFECTO DETERMINADO Y SUS CAUSAS
POTENCIALES. Y QUE ESTA ES MUY ÚTIL PARA ANALIZAR LAS RELACIONES CAUSA-
EFECTO, COMUNICAR LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO, FACILITAR LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DESDE EL SÍNTOMA HASTA LA CAUSA Y LUEGO HASTA LA SOLUCIÓN.
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CONCLICION
ES IMPORTANTE ANALIZAR TODO Y CADA UNO DE LOS PUNTOS YA QUE ESTOS SERÁN
FUNDAMENTALES AL MOMENTO DE REALIZAR TRABAJOS YA QUE ANTES MENCIONADO
LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO SON MUY
IMPORTANTES MOMENTO DE REALIZAR LOS TRABAJOS