Gestión de la calidad Total
La calidad total (Total Quality Management) consiste en los esfuerzos de toda una
organización para instalar y crear un clima permanente donde los empleados mejoren
continuamente su capacidad para proporcionar productos y servicios que los clientes encuentren
con un valor particular.
Es el proceso continuo de reducción o eliminación de los errores en la producción, la
simplificación de la gestión de la cadena de suministro, la mejora de la experiencia del cliente y
la garantía que los empleados estén al día con su capacitación. El enfoque del proceso es mejorar
la calidad de los productos de una organización, incluidos los bienes y servicios, a través de la
mejora continua de las prácticas internas.
La calidad total tiene como objetivo responsabilizar a todas las partes involucradas en el proceso
de producción por la calidad general del producto o servicio final. Fue desarrollado por William
Deming, un consultor de administración cuyo trabajo tuvo un gran impacto en la fabricación
japonesa. Aunque la calidad total tiene mucho en común con el proceso de mejora de Six Sigma,
no es lo mismo.
Historia
Inspección
En 1911, Frederick Taylor publicó Los principios de la gestión científica. Uno de los conceptos
de Taylor era que las tareas estuvieran claramente definidas y realizadas bajo condiciones
estándar.
La inspección era una de estas tareas y estaba destinada a garantizar que ningún producto
defectuoso saliera de la fábrica. Una idea importante surgida de la inspección fue prevenir
defectos, llevando al control de calidad.
Control de calidad
Se introdujo para detectar y solucionar problemas a lo largo de una línea de producción, para así
evitar la fabricación de productos defectuosos. La teoría estadística jugó un papel importante en
esta área. En la década de 1920, W. Shewhart desarrolló la aplicación de métodos estadísticos
para la gestión de calidad. Demostró que una variación en el proceso de producción conlleva una
variación en el producto. Por tanto, eliminando variaciones en el proceso se tiene un buen
estándar del producto final.
Calidad en Japón
En la década de 1940, los productos japoneses se percibían de mala calidad. Los líderes
industriales japoneses reconocieron este problema y buscaron fabricar productos de alta calidad.
Invitaron a algunos gurús de calidad, como Deming, Juran y Feigenbaum para aprender cómo
lograr este objetivo. Tomaron sus consejos y en la década de 1950 se desarrolló el control de
calidad rápidamente, convirtiéndose en el tema principal de la gerencia japonesa. Los círculos de
calidad comenzaron a principios de los 60s. Estos son grupos de trabajadores que discuten
mejoras en el lugar de trabajo, haciendo presentaciones a la gerencia con sus ideas.
Calidad total
El término “calidad total” se usó por primera vez en 1969 en un artículo de Feigenbaum en la
primera conferencia internacional sobre control de calidad en Tokio.
Ishikawa también discutió el “control de calidad total” en Japón. Según su explicación,
significaba control de calidad en toda la compañía, involucrando a todos, desde la alta dirección
hasta los trabajadores.
Gestión de calidad total
En las décadas 80 y 90, comenzó la calidad total, conocida también como Total Quality
Management (TQM). Las compañías occidentales comenzaron a presentar sus propias iniciativas
de calidad.
Ventajas del TQM
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos
• Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
• Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
Desventajas del TQM
• Requiere de un cambio en la organización ya que para obtener el éxito es necesario la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• Puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen inversiones importantes.
• Cuando el mejoramiento se concentra en áreas específicas de la organización se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros.
• En vista de que los gerentes en las pequeñas y medianas empresas son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
Honshin Kanri
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”,
“Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de
medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección;
mientras que Kanri significa administración o control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el
personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante
cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas
que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60
pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM).
Origen de la filosofía de Hoshin Kanri
Esta metodología también se le conoce con el nombre en Japón de Hoshin Kanri y su origen fue
gracias a la visita de Dr. Peter F Drucker en 1950 e incorporándose en los años 60 en Industria de
llantas Bridgestone Tire Corporation, más adelante se ven ejemplo como Hewlett Packard, Ford,
Xerox y otros.
El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas de gerencia de
gestión de la calidad en las compañías Bridgestone Tire, Toyota, Nippon Denso, Komatsu y
Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir- del ciclo
Deming. La gerencia por objetivos de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General
Motors y las conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. El termino Hoshin Kanri se
aceptó extensamente en Japón en mediados de los años 60. A finales de los años 70 la
experiencia acumulada en la industria había sido destilada en una formalización de los
principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El primer simposio sobre Hoshin Kanri
fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la asociación japonesa de estándares publico una
serie de trabajos que se ocupaban de las practicas del Hoshin Kanri.
Objetivos del Hoshin Kanri
Los principales objetivos de Hoshin son:
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave
de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Elementos del Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad
de actividades de la empresa:
1. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos.
Integrar la calidad total en la administración (TQM).
2. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los
objetivos anuales y medios para conseguirlo.
3. Basado fundamentalmente en Hechos.
4. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en
modelos de mejora continua.
5. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán
categoría de rutina y no se considerarán.
6. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y
colectivos.
7. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos
y herramientas.
Ventajas del Hoshin Kanri
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades
contra las expectativas de los grupos de interés.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la
consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos
estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en
cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del
alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de
las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de
arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de
creatividad constante.
Desventajas del Hoshin Kanri
Es necesaria una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en algunas culturas.
Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una
energía permanente.
Es relativamente estática.
BIBLIOGRAFIA
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Conclusión
La metodología Lean implica un cambio cultural en la organización, donde todos los trabajadores deben
identificarse con la filosofía incorporada y querer crear mejoras dentro de su ámbito de acción, para que
se pueda dar una mejora continúa sostenida, las técnicas y herramientas lean se están dando cada vez
con más fuerza en la industria, ya que entrega beneficios positivos porque ayudan a incrementar la
productividad en la industria.
