Blockbuster - Instroducción

Blockbuster ha enfrentado constantemente retos competitivos a lo largo de su historia.

Sin embargo, los adelantos tecnológicos y las preferencias cambiantes de los clientes
con respecto a la distribución de películas son los desafíos más importantes con los que
ha lidiado hasta la fecha. En la actualidad la empresa está atrapada en su modelo de
negocios de tienda de conveniencia que ya pertenece al pasado, mientras que han
aparecido fuertes competidores que disputan el dominio de la distribución de películas
por medio del correo (Netflix), quioscos (Redbox) e Internet (Apple, Amazon, Hulu y
otras empresas). Con miras al futuro, la supervivencia de Blockbuster depende de su
capacidad para adaptarse y adoptar nuevas tecnologías y prácticas de marketing,
aspectos en los que ha enfrentado dificultades en la última década debido a que ha
asumido una postura reactiva, en lugar de proactiva, en un mercado que cambia a ritmo
acelerado.

Estrategias que ayudaron a su crecimiento

 La misión de Blockbuster era convertirse en el proveedor total de películas y

videojuegos. Esto lo condujo a la compra de Game Station (un formato de ventas al
detalle especializado en juegos electrónicos) y a una expansión de la sección de
videojuegos en las tiendas para incluir venta y renta de equipo.
 Para seguir siendo competitivo, Blockbuster también compró una cadena de tiendas de
intercambio de filmes y una empresa en línea llamada Film Caddy. Antioco también
reconoció la amenaza que planteaba la creciente popularidad de los formatos de renta
por correo como el de Netflix.
 En 2003 lanzó su programa de alquiler por suscripción que permitía a los clientes
acceder a un número ilimitado de películas durante el periodo convenido (había
limitaciones en el programa).
Gracias a este plan, los suscriptores ya no tenían que preocuparse por los cargos que se
les cobraban cuando no entregaban a tiempo la película. La empresa también continuó
expandiéndose ymejorando sus conceptos dentro de las tiendas, en especial en las
secciones de dvd y videojuegos.
 El lanzamiento de su programa de alquiler de películas por Internet en 2004. Esta
medida estratégica fue una reacción al creciente nivel de competencia de otras opciones
en el mercado. Sin embargo, Blockbuster no quería abandonar su oferta distintiva en
 tiendas tradicionales, por lo que ofreció a los suscriptores en línea dos alquileres gratis
en tiendas (películas o juegos) cada mes. Este programa se diseñó para superar las
quejas de los clientes acerca de esperar a que llegaran los filmes en línea. También se
consideró una ventaja competitiva con respecto a Netflix.
 El modelo Blockbuster: Una definición del modelo blockbuster sería la maximización
de los beneficios mediante la asignación eficiente de los recursos a un número limitado
de productos.
 Estreno 28 dias antes de su competencia tanto en peliculas fisicas y en linea.
¿Qué lo llevo al fracaso?
La tecnología empezó a cambiar y BlockBuster no se adaptó al cambio. Con el
surgimiento Internet se creó una nueva forma de ver películas, tanto descargarlas de esta
o verlas vía streaming. BlockBuster pudo modificar su propuesta de negocio y empezar
a incurrir en el mercado de la TV por demanda; No obstante, optó por mantenerse en su
zona de confort e invirtió en mejorar los productos ofrecidos por sus tiendas y en incluir
nuevas mecánicas para sus tiendas. Cabe mencionar que Netflix, cuando era solo un
startup, se ofreció a ser comprado por BlockBuster. Sin embargo, este no tomó la oferta
dado que indicó que esta adquisición no representaba ningún beneficio para ellos y que
el modelo de tiendas era altamente rentable a comparación del modelo de la televisión
por demanda. De esta manera, se evidencia una vez más como BlockBuster prefiere
mantenerse en el negocio en tienda, negocio que domina y rige.
Por un lado, BlockBuster mantuvo sus tiendas y su modelo que poco a poco fue
desplazado por el modelo propuesto por Netflix, ya que era más cómodo pagar una
cantidad mensual y ver todas las películas que se deseen en cualquier momento que
viajar hasta la tienda más cercana y rentar una sola película. Por otro lado, la mejora en
el ancho de banda de las conexiones a Internet hacía posible hacer streaming de una
película completa sin interrupciones ni esperas. Esto sumado a los costos operativos, de
personal y locales generaron que en el 2010 BlockBuster se declarase en bancarrota y
tuviera que rematar todas sus tiendas.

Historia de Blockbuster

Comenzó en 1985 como una pequeña iniciativa de emprendimiento. David Cook vendió
su empresa de servicios de computación y abrió unas cuantas tiendas de alquiler o renta
de videos que luego, en 1986, transformó en Blockbuster Entertainment. En vista de que
demostró un fuerte crecimiento y potencial, los inversionistas vieron en la empresa una
oportunidad de inversión. Uno de estos inversionistas fue Wayne Huizenga, quien dio en
1987 un importante impulso financiero a la organización (18 millones de dólares) y una
visión para expandirla y convertirla en la empresa de alquiler de videos más grande de
Estados Unidos. A finales de ese mismo año Huizenga adquirió la totalidad de la firma.
En tres años la llevó de 130 a 1 500 tiendas. El crecimiento incluyó la adquisición de
Major Video (175 establecimientos) y Erol’s, que era la tercera cadena de renta de videos
más grande en Estados Unidos en aquella época

Primera expansión

En la década de 1990 Blockbuster mantuvo un programa de expansión y adquisición muy

dinámico. En 1992 incursionó en la industria de la música con la compra de Sound
Warehouse y Music Plus. Estas adquisiciones le permitieron desarrollar el componente
Blockbuster Music de su negocio global. Mientras esto tenía lugar, la empresa también se
posicionó a nivel internacional. Una de las medidas más importantes que tomó en este
ámbito fue la compra de Cityvision, que anexó a Blockbuster 875 tiendas en Reino
Unido. A continuación, en 1993 dio el siguiente paso en su proyecto de expansión con la
compra del grupo Spelling Entertainment. Esto la colocó en un lugar estratégico en la
industria. La última medida visionaria de Huizenga antes de seguir adelante con otros
proyectos empresariales fue la entrega de Blockbuster a Viacom, que creó Blockbuster
Entertainment Group. A mediados de los años 1990 la empresa vivió un periodo agitado.
De 1994 a 1997 experimentó rotación frecuente en la alta dirección y un
reposicionamiento que casi le resultaron fatales. Cuando Huizenga dejó el puesto de ceo,
Steven Berrard lo sucedió, quien fungió como presidente ejecutivo hasta 1996, en que se
separó de la empresa y unió fuerzas con Huizenga. Luego tocó el turno a Bill Fields, que
venía de un puesto ejecutivo en Walmart y llevó consigo la personalidad de este gigante
minorista. Fields inmediatamente empezó a reposicionar a Blockbuster de un formato de
renta a otro de ventas al detalle. Durante este proceso cerró 50 de las tiendas de música y
mudó las oficinas corporativas centrales de Florida a Dallas, Texas. Algunos miembros
del equipo de la alta dirección optaron por no seguir a la empresa a Texas, lo que dejó
vacantes cruciales en la organización. Fields renunció a su cargo en 1997.
 De vuelta a lo básico

En una medida de estricta supervivencia, el consejo de administración de Blockbuster

contrató a John Antioco como siguiente ceo. Después de examinar la empresa, éste la
reposicionó de inmediato con su ventaja competitiva tradicional en el mercado de alquiler
de entretenimiento para el hogar, así que dio nuevo formato a las tiendas como
establecimientos para rentar películas y videojuegos. Conservó un componente mínimo
de ventas al detalle, pero centró todos los esfuerzos promocionales en la industria de
alquiler. Para mejorar la ventaja competitiva, Antioco renegoció contratos con las
empresas cinematográficas. Tradicionalmente se requería que las empresas de alquiler de
películas pagaran cantidades enormes por cada copia de un título (hasta 120 dólares), así
que Antioco desarrolló una estrategia de reparto de utilidades que permitió a Blockbuster
obtener más copias mediante el pago de una comisión menor, pero compartiendo con las
empresas fílmicas una regalía del alquiler. Esto le permitió ofrecer una garantía de
disponibilidad de los estrenos, pues mantenía un inventario más amplio. El siguiente
cambio estratégico importante que Antioco promovió fue separar el componente
Blockbuster Music de la empresa en 1998. Esto finalizó la transformación de Blockbuster
para que de nuevo pudiera centrarse en la industria de renta de películas y videojuegos.
Cuando Viacom vendió parte de su participación en la propiedad de Blockbuster en 1999,
el ceo restructuró la empresa en tres unidades operativas: ventas al detalle, comercio
electrónico y marketing de marca y base de datos. Esta nueva estructura de operación
permitió a la empresa colocarse a la vanguardia de la innovación, ya que los dvd habían
sustituido irrevocablemente a las cintas vhs en 2001. No todos los cambios de Antioco
durante esta época fueron exitosos. En 2001 estableció una asociación con Radio Shack
ofreciéndole espacio en tienda para vender el equipo necesario a los clientes que tenían
una membresía con Blockbuster. La relación duró muy poco, pues Radio Shack se retiró
en 2002 y acusó a su efímero socio de limitar el acceso a la información de los clientes.
Aunque ambas partes estuvieron de acuerdo en la disolución, Blockbuster acusó a su
contraparte de vender productos innecesarios, lo que afectaba negativamente su imagen a
los ojos del consumidor

Otro cambio en el mando

La administración de Antioco como ceo terminó con un final abrupto en julio de 2007
después de discutir con el consejo de administración con respecto a su paquete de
compensación. En una medida rápida y decisiva, el consejo contrató a James Keyes para
sustituirlo. Keyes fue el artífice de la vuelta a la rentabilidad de 7-Eleven (fue ceo de
2000 a 2005) y se había “jubilado” luego de la venta de la cadena en 2005. Llegó al
cargo con dos iniciativas claras: primero, usar la tecnología para transformar a
Blockbuster en una fuerza dominante tanto en los formatos en tienda como en línea, con
lo que pretendía que el contenido estuviera disponible más fácilmente; y segundo,

cambiar la imagen de la empresa para que dejara de ser una tienda de alquiler y se
convirtiera en una tienda de contenido. El ambiente al que llegó Keyes no era nada
confortable. En 2006 Blockbuster cerró 290 establecimientos y planeaba clausurar
otros 280 en 2007. En el aspecto financiero, Blockbuster y Keyes se hallaban bajo
intensa presión: el precio de las acciones de la empresa había caído de un máximo de
26 dólares en 2002 a 4.39 dólares cuando el nuevo ceo tomó el mando. Bajo su
dirección, los cierres de tiendas continuaron. Después de deshacerse de 217
establecimientos en 2007 (menos de lo proyectado), la empresa planeó cerrar otros
167 en 2008.

La competencia dobla la mano a Blockbuster

Muchas empresas han entrado y salido de la industria de alquiler de películas desde

los años 1980. Cuando Blockbuster se formó, el mercado competitivo estaba
integrado por muchas organizaciones pequeñas, locales y regionales. Los principales
participantes del mercado, como Walmart, tenían un interés superficial en la industria
y no se quedaban demasiado tiempo. De 2005 a 2007 Blockbuster enfrentó una
creciente rivalidad sobre todo de Movie Gallery y Netflix. Para seguir siendo una
empresa competitiva, perfeccionó su programa de alquiler e introdujo la política de no
cobrar por entregas extemporáneas. Esta estrategia se convirtió en una pesadilla legal
cuando tuvo que enfrentar muchas demandas judiciales por la redacción y la letra
pequeña del contrato de arrendamiento. Para seguir promoviendo su oferta en línea y
crear un servicio más eficiente, Blockbuster empezó a surtir pedidos por Internet a
través de 1 000 de sus tiendas locales. Este cambio en el proceso de surtido le
permitió llegar a clientes en plazas distantes de manera expedita. A finales de 2005
contaba aproximadamente con 1.2 millones de suscriptores en línea, y se había fijado
 la meta de alcanzar los 2 millones al año siguiente. Para atraer clientes, Blockbuster
modificó su táctica y ofreció a los nuevos suscriptores una película o juego gratis
cada semana (en lugar de dos al mes). Mediante estos cambios trató de integrar las
ventas en línea y en tiendas tradicionales para crear una imagen y nivel de servicio
que Netflix no pudiera duplicar. En la actualidad hay por lo menos 21 empresas
importantes en la industria de venta y arriendo que compiten con Blockbuster. Entre
ellas destacan minoristas muy grandes como Walmart, Target, Best Buy, Amazon y
Time Warner. En el sector de alquiler, Blockbuster continúa enfrentando la intensa
competencia de Movie Gallery, Netflix, Redbox, Hastings Entertainment y una
variedad de servicios que sólo operan por Internet, como Apple, Amazon y Hulu.

COMPETENCIAS DIRECTAS

 Movie Gallery

Es irónico que Movie Gallery, la número dos en la industria de alquiler de películas,

también se fundara en 1985 de manera muy parecida a Blockbuster. Mediante la
adquisición de Hollywood Video, Video Update y Game Crazy, la empresa alcanzó
su mayor auge en 2005 con 4 800 tiendas (de su propiedad o franquicias) en Estados
Unidos, Canadá y México (todas los establecimientos de México se cerraron en
2008). Antes de su expansión internacional se centraba en comunidades pequeñas con
poca o ninguna competencia. Sin embargo, el crecimiento de la empresa la obligó a
entrar en una batalla muy intensa con Blockbuster. Esta rivalidad alcanzó su punto
más álgido en 2004 cuando Movie Gallery logró superar a Blockbuster con la
adquisición, por 1 200 millones de dólares, de Hollywood Entertainment (es decir,
Hollywood Video). Por desgracia para la empresa, la compra fue la principal causa de
que se declarara en quiebra en 2008. Movie Gallery incursionó

 NETFLIX

La competencia intensa de Netflix fue una de las principales razones por las que
Blockbuster abandonó su programa de cero cargos por entregas extemporáneas en
2005 (un cambio que le produjo una pérdida de 400 millones de dólares en ingresos).
Netflix, con más de 10 millones de suscriptores, se anuncia como el servicio de
entretenimiento por suscripción en línea más importante. Su ceo Reed Hastings
estableció la meta de alcanzar 20 millones de clientes en 2012, cifra que equivaldría a
20% de todas las familias estadounidenses. Esta meta supera por mucho las
 proyecciones de crecimiento de los analistas, que calculan 13 millones de
suscriptores. Además de esta base de clientes, Netflix también disfruta de ventas
crecientes. Las ventas trimestrales superaron los 320 millones de dólares a finales de
2008, seguidas por 394 millones en el primer trimestre de 2009. Aún más
impresionante, consiguió aumentarlas en una época en la que toda la industria de
arriendo de películas experimentó una baja de 8%.

 Redbox

La ventaja de Redbox sobre Blockbuster, además del precio, radica en que arrendar una
película no requiere realizar un viaje especial. Desde su lanzamiento inicial con sólo 12
quioscos, Redbox ha crecido hasta aumentarlos a 18 000, localizados los 48 estados de
Estados Unidos. Ese nivel de penetración maximiza la comodidad de los clientes, que
pueden rentar películas cuando salen del hogar a realizar diversas actividades.

EL FUTURO INCIERTO DE BLOCKBUSTER

De cara al futuro, uno de los retos fundamentales para Blockbuster que se vislumbra en
el horizonte se relaciona con el hecho de que la industria de alquiler de dvd tradicional
está entrando sin ninguna duda en su fase de declive. El continuo crecimiento de
Netflix, Redbox, el video bajo demanda, las descargas digitales, y el próximo paso a
iptv (Internet Protocol Television) ofrecen ventajas espectaculares para los
consumidores que desean arrendar películas. Dado este nivel de creciente competencia,
no sorprende que Blockbuster perdiera 36.9 millones de dólares en el segundo trimestre
de 2009. En consecuencia, la empresa busca la forma de competir con los adelantos
tecnológicos, en especial la distribución electrónica. Aunque estas decisiones
seguramente ayudarán en el corto plazo, Blockbuster sigue reaccionando al entorno
competitivo en lugar de buscar proactivamente nuevas y mejores alternativas. La
esencia de este reto es simple en concepto, pero difícil de ejecutar en la práctica

REFLEXIONES

BlockBuster consideró que su servicio en tienda sería siempre exitoso, no se arriesgó a

romper el esquema de su negocio y terminó quedando obsoleto. Esto se debe, a que la
zona de confort de BlockBuster era fuerte y exitosa. El modelo de alquiler en tiendas era
líder a nivel mundial alcanzado a tener, en su cúspide, 3000 tiendas. Esta zona de
confort cegó a BlockBuster y condicionó a realizar todos sus emprendimientos e
inversiones, tales como el envío a delivery, la zona geek, el intercambio de juegos y la
renta de películas en diferentes dispositivos de almacenamiento, al rededor del servicio
de renta en tienda. Finalmente, esta decisión por permanecer en su zona de confort
generó que BlockBuster sea arrollado por el modelo de TV en demanda, ya que los
clientes preferían ver películas vía streaming en sus casas antes de viajar hasta una
tienda y tener que elegir una única película.Como equipo consideramos que emprender
e innovar son caminos importantes que toda empresa debe hacer, arriesgarse e ir
descubriendo cosas nuevas, tanto para uno como empresa y para el cliente.

DATOS EXTRAS

 El co-fundador de Netflix, Marc Randolph, menciona que intentaron venderle el

negocio a Blockbuster por 50 millones de dólares, cuando todavía no tenían grandes
ganancias, pero recibieron una negativa y “risas en la cara” ante la propuesta.
 Desde 1996 hasta 2010 Blockbuster solo fue rentable durante dos años y llama la
atención que entre 2002 y 2006 perdió 4.400 millones de dólares.
 Blockbuster tenía una profunda deuda que pagar después de que Viacom la
comprase en 1994.