REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

  

PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE

ADMINISTRACIÓN
MÓDULO 1

  INTEGRANTES:

Ragd Galindo 11.759.187(G1)

Carolina Vega 16.139.330(G1)

Beljoan Hernández 15.563.325(G2)

John Rodríguez 12.125.325(G3)

Facilitadora: Yulimar Medina

Febrero, 2021

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 INTRODUCCIÓN

Motivado a la Complejidad de la realidad concreta es necesaria la formación integral de

los nuevos gerentes, desde la unidad organizativa de recursos humanos se debe planificar
cada necesidad de diseño o descripción de cargo partiendo de la Misión y Visión de la
Empresa, Órgano o Ente, pasando por los principios y valores con sus respectivos objetivos
estratégicos o generales y específicos.

Cada unidad organizativa debe tener un propósito en sinergia con la filosofía de gestión,
basados en los estudios de fuerza laboral, se crearan los cargos o posiciones necesarios a fin
de cumplir los objetivos.

     Cada cargo o posición con su propósito general concatenado al de la unidad organizativa

debe garantizar los niveles de reporte tanto ascendentes con descendentes, con la finalidad
especificada con las actividades o funciones, al igual que las relaciones con el resto del
personal a lo interno de la organización, como a lo externo si es aplicable, todo, debe ser
normado a objeto de brindar resultados positivos y controlados.

     Por tal razón las variables externas a la organización, pero, vinculadas con los cargos o
posiciones deben ser estudiadas y precisadas lo más fidedignamente posible e incluso
normado hasta con cada escenario posible.

     Entonces, el Gerente de Recursos Humanos debe poseer el conocimiento y la

experiencia con habilidades, destrezas y talentos integrales en la Planificación,
Organización, Dirección, Seguimiento y Control, lo que le permitirá conocer a la
organización con su metabolismo interno y con la sociedad y la naturaleza.

      El Gerente o Director de Recurso Humanos o Relaciones Humanas debe manejar

escenarios que le permitan anticiparse a las necesidades de personal en cada área de la
empresa, su reclutamiento, selección y contratación oportuna, con buenos salarios y
beneficios o compensaciones, formados integralmente, con competencias, debido cuidado

2
con la labor desempeñada, respetuosos del ambiente, las normas, la seguridad y la salud
laboral

      Aquí se pretende describir objetivamente las diferentes aristas más relevantes en la

administración  de recursos humanos  relaciones humanas dentro de la organización.

      De igual manera se identificara  la responsabilidad de un Gerente en el marco del

desarrollo de sus actuaciones y decisiones.

      Se presentara una propuesta sobre la descripción del cargo o posición del gerente lo que
permitirá  considerar su perfil y las competencias que el mismo debe poseer con habilidades
y destrezas que debe cumplir para el buen desempeño de sus funciones.

      El rol de la Gerencia de Recursos Humanos es transversal en toda organización, pues,

es la especie de filtro que garantiza personal idóneo y capacitado a objeto de cumplir con
las necesidades de recursos humanos existentes dentro de la organización a cualquier nivel
en todo momento.

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1. Hacer el diseño de su puesto de trabajo. Presente una propuesta con lo que sería el
diseño de su puesto 

EMPRESA XYZ, C.A.

Director de Relaciones Humanas

 I.- Propósito General

Garantizar la formulación de planes, proyectos y una eficiente programación de recursos

humanos, tomando en cuenta los elementos de prospectiva, integralidad, viabilidad y
continuidad, con vista a su ejecución racional y sistemática, que permita la coordinación,
cooperación, seguimiento, control y evaluación de las acciones planificadas, también, la
organización, normas y métodos idóneos para la empresa de conformidad con la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, las Leyes y el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación.

II.- Nivel de Reporte

El titular del cargo le reporta directamente al Director General, conjuntamente con los
demás Directores, quienes reciben instrucciones directas para el desempeño de sus
funciones.

Al titular del cargo le reportan directamente los Coordinadores, Especialistas y 

Analistas del Área de Recursos Humanos, y, el o la Asistente Administrativo.

III.- Finalidades

- Formular la Planificación de los Recursos Humanos.

- Garantizar el apoyo al proceso de reclutamiento y selección de personal idóneo y la
realización del seguimiento y control de la gestión de la Empresa, así como
establecer un sistema o mecanismo que asegure el suministro de información y
estadísticas para la toma de decisiones de la Dirección, los Entes Externos y el
Ejecutivo Nacional.
- Nómina y Compensaciones

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 - Formación Integral del personal
- Seguridad, Prevención y Salud Laboral
- Cuidado del medio ambiente

 IV.- Actividades

- Dirigir, establecer y garantizar el diseño de los cargos o puestos de trabajo de la

Organización, de acuerdo al objetivo que persigue la empresa y en el marco del Plan
de Desarrollo Económico y Social de la Nación, la Constitución Nacional, las Leyes
y la normativa legal vigente
- Establecer directrices para la elaboración e interpretación de escenarios sobre la
rotación de recursos humanos de la Organización y que se realice  de conformidad
con los lineamientos y objetivos de la Dirección
- Garantizar que el proceso de formulación de los planes de recursos humanos esté
vinculado a sus programaciones por unidades organizativas.
- Dirigir y garantizar el proceso de reclutamiento y selección del personal requerido
- Coadyuvar junto a las unidades organizativas para la construcción del Plan General
de Formación o Capacitación, estructurado con base al proceso de formulación de
las matrices de necesidad de formación o capacitación.
- Dirigir la formulación y ejecución de los gastos de personal (Nomina y
Compensaciones) y beneficios que garanticen la calidad de vida del personal.
- Hacer seguimiento sobre la ejecución de los gastos de personal y beneficios que
garanticen la calidad de vida del personal, lo que genera información útil para la
toma de decisiones oportunas y efectivas, en pro del control de la gestión de la
Organización.
- Brindar a todo el personal la formación y la prevención sobre la Seguridad y Salud
Laboral
- Garantizar el cuidado del medio ambiente.

 V.- El titular del cargo a fin de ejecutar sus actividades:

Mantiene relaciones con:

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Dentro de la Empresa:

Director General, conjuntamente con los demás Directores

En general con personal de todas las Gerencias y/o áreas de la Organización a fin de
conocer anticipadamente sus necesidades a objeto de garantizar la formulación, adecuación
o modificación de los planes y proyectos de recursos humanos, determinar los
requerimientos en cuanto a objetivos, acciones específicas, metas, actividades, cantidad,
calidad y oportunidad que faciliten la gestión a cada una de las unidades organizativas, así
como revisar, analizar, evaluar y tramitar las modificaciones de recursos humanos con base
en la normativa legal y procedimental vigente, además, coordinar el seguimiento y control.

Fuera de la Empresa:

Entes externos, públicos y privados, tales como el Ministerio del Poder Popular para la
Planificación; para el Trabajo; Banco Central de Venezuela (BCV), Instituto Nacional de
Estadística (INE) y otros organismos e instituciones oficiales que demanden de nuestra
organización información operativa, laboral, integral y de otras áreas, para la definición de
políticas económicas

Dimensiones:

El cargo tiene impacto cualitativo y cuantitativo estratégico dentro de la Organización,

ya que es responsable por la consolidación de los planes y proyectos de recursos humanos,
desde su formulación hasta el seguimiento y control, a fin de disponer del personal
requerido para la ejecución de los planes.

Libertad de Acción:

El ocupante del cargo se caracteriza por actuar guiado a los planes operativos, tomando
en cuenta las políticas establecidas en materia de recursos humanos y evaluación sobre
resultados, demarcadas en el marco normativo establecido en el Manual de Organización,
Normas y Procedimientos que regulan los actos administrativos de su área de gestión.

6
El ocupante del cargo debe además, cumplir y hacer cumplir dentro de su ámbito de gestión
la normativa legal que regula todo en cuanto a materia de laboral se refiere.

Complejidad:

El titular del cargo, se plantea como reto, garantizar la formulación de un Plan de

recursos humanos equilibrado enmarcado dentro de la legislación vigente y que apunte a las
necesidades reales de la empresa, minimizando los impactos de las variables que lo afecten,
así como realizar escenarios que coadyuven a la toma de decisiones y/o solución de
coyunturas que pudiesen presentarse.

Coadyuvar con la puesta en marcha de la filosofía de gestión y el plan estratégico de la

empresa a todos los niveles o unidades funcionales de la organización.

Igualmente al Titular se le plantea como reto, el dominio de toda la normativa legal y

procedimental en la administración del sistema integral de recursos humanos y control de
gestión de personal, así como asistir a la Organización en la administración y aplicación de
acciones que permitan la adecuación a los cambios derivados de nuevas disposiciones
legales en materia.

Así mismo, el titular del cargo ejecuta sus actividades en ambiente de oficina con poca
exposición a emisiones atmosféricas y condiciones inseguras.

VI.-  Perfil

Educación Formal: Lcdo. Planificación / Recursos Humanos /Administración / Relaciones

Industriales / Ingeniero Industrial y similares

Experiencia: Cinco (5) años de experiencia progresiva en el área, de los cuales dos (2) en
el ejercicio de cargos supervisoríos

Sexo: Indiferente

Edad: Entre 28 y 50 años

Idioma: Indiferente

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Competencias Actitudinales:

         Supervisión de Personal

         Liderazgo

         Comunicación asertiva

         Competencias

         Autoconfianza

         Calidad de Trabajo

         Compromiso

         Iniciativa

         Orientación Hacia el Logro

         Preocupación por el Orden y Limpieza

         Responsabilidad

         Debido Cuidado

Competencias Técnicas:

         Principios y Técnicas de Recursos Humanos

Métodos, Técnicas y Herramientas para la elaboración de Descripción de Cargos,

reclutamiento, selección, contratación, formación, compensación, ambiente,
seguridad, salud ocupacional y calidad de vida

Legislación Aplicable a  los sistemas de Recursos Humanos u Control Interno 

Métodos de Optimización de Procesos

Manejo de Políticas Públicas

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 Destreza en Programas de Computación (Excel, Word, entre otros)

         Elaboración y manejo de recursos didácticos.

         Procesos Productivos de la Organización

         Administración de Recursos Humanos

La Dirección de Relaciones Humanas de la empresa XYZ, C.A. estará organizada en su

oficina y cinco áreas:

1) Planificación y organización laboral.

2) Reclutamiento, selección y contratación.

3) Nómina y compensaciones

4) Formación y calidad de vida.

5) Ambiente, seguridad integral y salud laboral.

2- Elaborar un organigrama de la gerencia (Unidad organizativa) que dirigirá

9
 

3- Iniciar un proceso de reclutamiento y selección del personal requerido para los

diferentes puestos que conforman su gerencia. ¿Cómo lo haría?.

Con base a las dimensiones de la empresa, al flujo y especificidad del trabajo que se
realizara en cada coordinación se determinaran los cargos necesarios a fin de cumplir con el
propósito de la unidad organizativa en sinergia con la filosofía de gestión de la empresa,
luego, de diseñados los cargos o posiciones con su respectivas descripciones y perfiles, se
procede a la planificación del proceso de reclutamiento y selección, definiendo los medios
por los cuales se solicitara el personal requerido:

1) Medios de comunicación impresos (Diarios de Circulación Nacional, Regional o

Internacional)

2)    Redes Sociales (Facebook, Instagram, Twitter, otros.)

3)    Linkedin, Empleate, otros similiares.

4) Otros.

Se ajusta la metodología para la selección de personal, mediante entrevista,

observación, cuestionario, prueba escrita, entre otros, con el objeto de realizar el análisis a
fin de contratar al personal que se ajuste lo mejor posible al perfil requerido en cuanto al
conocimiento, la experiencia, habilidades y destrezas, sin que bajo ningún respecto, exista
discriminación a las minorías, discapacitados, por sexo, condición religiosa, raza, etc., con
el visto bueno de la unidad organizativa requiriente.

Para el estudio de este caso, las tareas por Coordinación son:

1. Coordinación de Planificación y Organización Laboral.

- Diseñar los cargos o puestos de trabajo de la Organización, de acuerdo al objetivo

que persigue la empresa y a la realidad concreta de la unidad organizativa
requiriente.

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 - Elaboración e interpretación de escenarios sobre la rotación de recursos humanos de
la empresa bajo las directrices de la Dirección.
- Garantizar que el proceso de formulación de los planes de recursos humanos esté
vinculado a sus programaciones por unidades organizativas.

2. Coordinación de Reclutamiento, Selección y Contratación.

- Definir los medios para solicitar el personal requerido

- Ajustar las metodologías y técnicas de reclutamiento.
- Seleccionar al personal que se ajuste lo mejor posible al perfil requerido para
desempeñar los cargos.

3. Coordinación de Nómina y Compensaciones.

- Elaborar la Nómina de personal según los cargos y categorías de los mismos.

- Calculo para el pago sueldo y salarios, vacaciones, utilidades, prestaciones,
bonificaciones, horas extras, liquidaciones, renuncias, reenganches, seguro social,
LPH, Paro Forzoso y otros establecidos por Ley.

4. Coordinación de Formación y Calidad de Vida.

- Planificar los procesos de formación, capacitación y adiestramiento del personal de

acuerdo a los requerimientos de la organización.
- Efectuar los procesos de formación integral mediante el entrenamiento del personal.
- Ejecutar el seguimiento y control sobre los procesos de formación, capacitación y
adiestramiento.
- Garantizar la asistencia médica preventiva y curativa a través de jornadas y
actividades coordinadas con órganos de salud pública o privada.
- Coordinar actividades deportivas, recreativas y culturales para el personal.

5. Coordinación de Ambiente, Seguridad Integral y Salud Laboral.

- Promover la protección del medio ambiente como política de la empresa.

- Garantizar el cumplimiento de las normas de seguridad integral y salud laboral
establecidas en la empresa.

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 - Aplicar las normas de seguridad integral y salud laboral en todas las actividades
llevadas a cabo por Dirección de Relaciones Humanas y su Coordinaciones.

El perfil que debe poseer el personal que ejerza el cargo de coordinador (a) en la
Dirección de Relaciones Humanas es el mismo en cuanto al Nivel de Educación Formal,
Experiencia, Edad, Competencias Actitudinales y Técnicas con Cualidades Morales y
Sociales del Director de Relaciones Humanas.

4. Dado que la empresa está en proceso de expansión, es preciso iniciar la capacitación y

desarrollo de los empleados existentes y de los que se contratarán para la gerencia. ¿Cómo
lo haría y por qué?

El Departamento de Recursos Humanos (RRHH) el cual representamos, desarrollaremos

un Plan de Capacitación basado en la Quinta Edición (Administración de Recursos
Humanos) de Idalberto Chiavetano y los niveles de Evaluación de Donald L. Kirkpatrick.

Chiavenato, autor de reconocido prestigio en el área de recursos humanos, define el Plan

de capacitación como “un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades
en función de objetivos definidos”.

Los cambios en el entorno, han de ser entendidos como oportunidades, no como

amenazas. (Blanco, 2007). Ir por delante de la competencia puede suponer una ventaja
competitiva muy alta, por lo que resulta imprescindible que los empleados adquieran los
conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias y sean capaces de transferirlas a sus puestos
de trabajo.

Para elaborar un plan de capacitación de forma correcta debemos seguir lo siguientes

pasos:

Índice de Contenidos

• Detección y análisis de las necesidades

• Diseño del plan de capacitación

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• Ejecución del plan de capacitación

• Evaluación del plan de capacitación

• Implementación de acciones de mejora

A través de un análisis FODA podemos identificar las fortalezas y debilidades en el

ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento, de desarrollo de competencias y
habilidades y de desempeño. Para identificar las necesidades de formación de la empresa,
debemos comparar las competencias actuales y las futuras exigidas para cada puesto de
trabajo, con el perfil real de cada trabajador.

En la actualidad, los puestos de trabajo cambian rápidamente para poder adaptarse al

mercado, lo que supone que las exigencias requeridas a los trabajadores también se
modifican. Es por esto, que la fase de detección de necesidades se convierte en la pieza
clave de todo el proceso de capacitación.

Diseño del plan de capacitación

Una vez detectadas las necesidades de la organización y de los trabajadores, se elabora

el contenido del plan, actividades, cursos, talleres, conferencias. La correcta definición de
los objetivos del plan de capacitación conlleva tener en cuenta, la información obtenida
sobre las necesidades de la organización y los empleados.

Los objetivos que se establezcan han de ser: medibles, alcanzables, retadores,

temporizados y concretos para que una vez finalizado el plan de capacitación puedan ser
correctamente evaluados.

Los expertos consideran que el diseño de un plan de capacitación debe enfocarse al

menos en cuatro aspectos fundamentales:

• Definición de los objetivos de la capacitación: Son los resultados a los que se quiere
llegar con el plan de capacitación. Y para ello es necesario definir dos niveles de objetivos.

• Objetivos finales: Indican la conducta que mostrarán los trabajadores al finalizar la

capacitación. Pues según, la teoría del aprendizaje, todo conocimiento nuevo adquirido

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produce en la persona un cambio de conducta. Un ejemplo de ello es la transferencia de los
conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

• Objetivos específicos: Son objetivos de menor nivel, éstos se van logrando

conforme avanza el desarrollo del plan. Se refieren a conductas observables que el
trabajador realiza y, por lo tanto, son directamente evaluables. Expresan un mayor grado de
especificidad, por tal razón se les denomina también: objetivos operacionales.

• Deseo y motivación de la persona: Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los

participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevas.

Ejecución del plan de capacitación

Hay que comunicar el plan de capacitación a los trabajadores y proceder a la ejecución

de la capacitación, lo que supone que una vez definidos los objetivos generales de la
empresa, se crean los programas formativos que a su vez se dividirán en acciones
formativas y cursos concretos.

• Adecuación del plan de capacitación a las necesidades de la organización.

• Buscar y valorar la calidad del material de capacitación.

• Cooperación y motivación del personal de la empresa.

• Buscar la calidad y preparación de los formadores.

• Selección de los trabajadores que van a recibir la capacitación.

Evaluación del plan de capacitación

Se evalúan los resultados del plan, los pros y los contras del mismo, y se analiza lo que
no se ha hecho bien, para mejorarlo en el futuro. Para ello, realizamos un proceso de
evaluación en el que analizaremos la relación causa-efecto entre las acciones impartidas y
la mejora del rendimiento, seguridad y satisfacción laboral en la organización.

El primero en abordar científicamente la evaluación de la formación fue Donald L.

Kirkpatrick en 1959. Profesor de la Universidad de Wisconsin, autor, conferenciante,

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formador y consultor en el ámbito de la formación y desarrollo profesional, su libro
“Evaluación de Acciones Formativas” es un estándar utilizado por profesionales de todo el
mundo.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una

secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se avanza y
se pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo, pero
también proporciona información más valiosa. Ninguno de los niveles debería pasarse por
alto.

Estos cuatro niveles son:

Nivel 1: Reacción.

Nivel 2: Aprendizaje.

Nivel 3: Conducta.

Nivel 4: Resultados.

Nivel 1: Reacción.

En este nivel, la evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción
formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Es importante obtener no solo una reacción, sino una reacción positiva, que podría no
asegurar el aprendizaje, aunque una negativa, casi con seguridad, reduce la posibilidad de
que ocurra.

Se suele instrumentar por medio de encuestas a los participantes inmediatamente

después de la acción formativa, con preguntas sobre el interés del curso, las habilidades de
comunicación y cualificación del formador, el estado de las infraestructuras (aulas,
desplazamientos, comidas, atención, etc.), temas más y menos interesantes, etc., aunque
ofrece poca fiabilidad sobre la eficacia de la acción formativa.

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 Es útil en el caso de jornadas y seminarios de formación externa, fundamentalmente
para evaluar la calidad de la empresa organizadora, lo que nos dará criterio para siguientes
acciones con la misma empresa. Como la encuesta se suele realizar inmediatamente
después de la acción formativa, incluso muchas veces es el propio profesor el que entrega y
recoge las encuestas, es fácil que se convierta en una especie de “encuesta de la sonrisa”.
De todas formas, por comparación con todas las encuestas recibidas de diferentes acciones,
sí podemos establecer una especie de ranking de calidad a partir de un número relevante de
encuestas, naturalmente con un valor más conceptual que estadístico.

Nivel 2: Aprendizaje.

El aprendizaje se puede definir como la medida en que los participantes cambian sus
actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de
una acción formativa.

Las acciones formativas que tratan sobre temas como diversidad o igualdad en la
plantilla, tienen como objetivo principal un cambio de actitudes; las acciones formativas
técnicas pretenden una mejora de las habilidades; y las acciones sobre materias como
liderazgo, motivación y comunicación, pueden aspirar a lograr los tres objetivos.

Con el fin de evaluar el aprendizaje, es necesario establecer objetivos específicos: saber

a dónde nos dirigimos es imprescindible para conocer si vamos avanzando correctamente.

Podemos evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes antes y

después del curso por medio, por ejemplo, de una prueba escrita. Esta evaluación se puede
realizar inmediatamente después de finalizada la acción formativa. Es importante, pero aún
no estamos hablando de transferencia al puesto de trabajo.

El nivel de aprendizaje Intenta, pues, medir los conocimientos adquiridos por los
alumnos a lo largo del curso, fundamentalmente a través de pruebas de control.

Estos controles son imprescindibles en la formación e-learning y en la presencial

relacionada con conocimientos técnicos (en este último caso, junto con el nivel 1). En este
nivel, tratamos de conocer si el participante en la acción formativa ha aprendido los
contenidos del curso. Exámenes, pruebas objetivas a la finalización del curso, o el contraste

16
posterior en el puesto de trabajo son instrumentos adecuados para conocer si los asistentes a
la acción han conseguido ese objetivo básico de la formación, que es adquirir conocimiento
nuevo.

Pero esto sigue sin ser suficiente para la empresa. Estamos hablando de la importancia de
la formación continua en cada empresa. Ahora abordamos los dos elementos
imprescindibles, los dos objetivos básicos que debe perseguir la empresa al diseñar un plan
de formación: la transferencia de los conocimientos y habilidades que deben adquirir los
participantes, al puesto de trabajo que cada uno ocupe; y la evaluación del resultado de la
formación, tanto en términos de objetivos intangibles como sociales, comerciales o
económicos. Son los puntos críticos que justificarán la importante labor del departamento
de formación ante la alta dirección de la compañía, y probablemente los que menos se
contemplan en el diseño de los diferentes planes de formación de cada empresa, lo que se
justifica solo porque son, lógicamente, los más difíciles de medir. Pero eso nunca debería
ser una razón, incluso para la reivindicación profesional de los responsables de formación
de la empresa.

Son los niveles 3 y 4 del modelo de Kirkpatrick.

Nivel 3: Conducta.

Para que se produzca un cambio de conducta es necesario no solo que la persona quiera
cambiar (nivel 1), e incluso que sepa lo que tiene que hacer, cómo y cuándo (nivel 2);
además tiene que trabajar en un clima adecuado, debe tener la oportunidad de cambiar e
incluso debe ver algún incentivo, no necesariamente monetario, en el cambio.

Para comprobar si se ha producido un cambio de conducta es necesario dejar pasar un

tiempo desde la formación (entre 1 y 2 meses) para facilitar que el cambio se produzca, y
encuestar o entrevistar a: participantes, supervisores inmediatos, subordinados,
clientes/proveedores si corresponde, etc., además de la observación directa del
comportamiento del empleado en el puesto de trabajo. Esta evaluación se debe repetir tras
6/12 meses, para comprobar que el cambio es firme.

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 Este nivel de evaluación es conveniente siempre, e imprescindible en la formación
asociada al puesto de trabajo.

En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de

formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto
de trabajo, lo que no siempre es fácil por temas de organización interna, resistencias al
cambio, falta de estímulo, etc.

Se trata, por tanto, de un nivel de evaluación mucho más útil a la compañía, puesto que
es a partir de aquí cuando la empresa comienza a obtener resultados de la formación, que, si
estaba bien diseñada y adaptada a las necesidades reales de la empresa, tendrá un efecto
rápido sobre la mejora de los resultados empresariales.

Pero este es ya el cuarto nivel.

Nivel 4: Resultados.

En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y

eficiente en la organización. Este es el nivel más complejo de evaluar. Requiere, además, de
un periodo largo para una evaluación correcta, y un seguimiento muy directo de cada uno
de los empleados que recibió la formación. Y además no siempre es posible, salvo
convenios internos de cada empresa que pueden ser fácilmente desmontables por los
contrarios a una determinada acción.

Y sin embargo es muy importante porque habitualmente las altas direcciones de las
compañías entienden muy bien el concepto de resultados económicos, pero no siempre,
especialmente en tiempos de crisis otros resultados más asociados al largo plazo, como la
motivación, el compromiso, la implicación de la plantilla en la evolución de la empresa. Y
en estos aspectos de la actitud de las personas, la formación tiene mucho que aportar,
aunque sus resultados a corto se pueden medir con mucha dificultad en términos de
aportación directa y positiva a la cuenta de resultados (también aquí sería aplicable la
máxima de que, si una empresa quiere ser sostenible en el tiempo, nunca la búsqueda de
resultados a corto debería perjudicar la obtención de resultados recurrentes, de resultados a
largo plazo).

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 Los resultados finales pueden consistir en: aumento de la producción, mejora de la
calidad, menores costes, reducción de la frecuencia y/o gravedad de los accidentes,
incrementos de las ventas, reducción de la rotación de la plantilla, aumento de la
productividad, mayores beneficios, etc. Este tipo de resultados son la razón por la que
planteamos acciones formativas, por lo que los objetivos finales de cada acción deben estar
definidos en estos términos.

No siempre, por tanto, según Kirkpatrick, es posible medir en términos monetarios los
resultados de las acciones formativas. Es el caso, por ejemplo, de programas de formación
en temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma
de decisiones o gestión del cambio. Podemos establecer y evaluar la conducta seleccionada,
pero los resultados finales tienen que medirse en términos de mejora de la moral y otros
términos no financieros. Se espera que una moral alta o una mejoría en el clima laboral
producirán resultados tangibles, pero es muy arriesgada la asociación directa.

En la evaluación de resultados debemos ser capaces de responder a preguntas del tipo:

¿Cuánto mejoró la calidad como consecuencia de la acción formativa?, ¿y la
productividad?, ¿la comunicación interna?, ¿el clima laboral?, ¿la producción?, ¿las ventas?
…

Pero esto no siempre es fácil y la mayoría de las veces quedan sin contestar porque las
evidencias que encontramos solo aportan indicios como máximo, y no una prueba clara de
que los resultados se deben en exclusiva a la acción formativa. Frecuentemente debemos
quedarnos con esos indicios.

Naturalmente, podemos analizar los resultados en términos absolutos, pero durante el

periodo de la acción formativa y en el entorno de la empresa ocurren muchas cosas, muchos
cambios, que esa es la situación normal de las empresas hoy: vivimos en el cambio
constante impulsado por la tecnología, la evolución de las inquietudes sociales, la acción de
los movimientos ciudadanos y su rápida transmisión a través de los instrumentos asociados
a las tecnologías de la información, la innovación, la globalización, la competencia
creciente entre las empresas, etc..

19
 En estas condiciones no es fácil asociar la evolución de una empresa, un resultado
determinado, a una acción formativa concreta, por más que esa acción formativa tuviera por
objetivo expreso mejorar ese resultado que estamos analizando.

Una buena forma de aproximarnos al menos al impacto real de la formación en la

evolución de un resultado concreto es la de identificar un grupo de contraste similar al
grupo formado y con comportamientos similares previos a la formación; proceder a la
formación de uno solo de los grupos, y contrastar la evolución del resultado de ambos
grupos en los meses siguientes a la finalización de la acción formativa. Dos tiendas de la
misma cadena en ciudades similares y con ventas anteriores similares pueden ser un buen
ejemplo de esta práctica: formamos en una determinada técnica de venta a la plantilla de
una de las tiendas y no a la de la otra, y a continuación medimos la evolución de las ventas
en ambas tiendas en los siguientes seis meses. Si la no formada mejora un 2% sus ventas, y
la que recibió formación los mejora en un 5%, podemos asociar ese 3% de aumento a la
formación recibida (si no hubo más elementos que distorsionaran el resultado).

5. La empresa lleva dos años de operaciones y hasta la fecha no ha realizado ninguna

evaluación del personal contratado. ¿A qué tipo de evaluación recurriría y por qué?

El Departamento de Recursos Humanos (RRHH) el cual representamos, recurriríamos a

la Evaluación 360° porque mide el desempeño laboral y es clave para mejorar la toma de
decisiones y detectar las fortalezas y debilidades de la plantilla de empleados.
Definir qué es la evaluación 360 grados puede resultar complicado a priori, pues se trata de
un tipo de evaluación del desempeño integral que se basa en las relaciones que tiene el
empleado.

El formato de evaluación 360 se basa en un análisis en el que la retroalimentación

resulta fundamental, pues los resultados se obtienen del feedback que da su entorno
profesional: jefes directos, subordinados, clientes internos y externos, y compañeros. Para
comprenderla de un modo más visual le dejamos con este gráfico del modelo 360:
  
Una evaluación 360 grados sirve para medir el desempeño laboral de los empleados tanto

20
cualitativa como cuantitativamente. Es por eso que incluye preguntas sobre
comportamientos medibles y numéricos, y otras relacionadas con opiniones. En concreto,
es oportuno ver la diferencia entre estos dos métodos que se pueden combinar fácilmente:
·         La evaluación 360 mide el método de trabajo (comportamientos, actitudes), el
"cómo".
·         La evaluación por objetivos mide el producto del trabajo (cuánto se ha producido,
en cuánto tiempo), el cuánto.

Con la evaluación 360 grados logramos:

·         Medir el rendimiento de los empleados.
·         Evaluar las competencias.
·         Diseñar planes de formación.
·         Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.
 

En definitiva, el formato de evaluación 360 grados obtiene retroalimentación del

desempeño y las competencias clave que necesita el puesto de trabajo.

La importancia del modelo de evaluación 360 viene dada por sus propias características.
 El modelo 360 grados evita sesgos porque obtiene la información de múltiples
fuentes, es decir, de varias personas con diferente responsabilidad, relación con el
evaluado y rol en la empresa.
 El formato de evaluación 360 es más objetivo, porque evalúa diferentes
competencias de distinta manera. Por ejemplo, el trato con el cliente lo valorará
mejor un cliente que un compañero. Con los beneficios que eso implica.
 La evaluación 360 grados fomenta la formación de equipos de trabajo más
completos y cohesionados.
 Otra de las virtudes de la herramienta 360 grados es que permite recopilar una
ingente cantidad de información de cada miembro del equipo clave en el proceso.
 Permite evaluar las competencias clave del puesto y las fortalezas y debilidades
del empleado.
 Mejora la equidad y garantiza que los procesos de promoción interna sean justos.

21
  Asimismo, y puesto que obtiene esa información de fuentes muy variadas, la
evaluación 360 grados fomenta la comunicación horizontal e involucra a
diferentes departamentos.

Pero como cualquier modelo de este tipo, puede ser difícil de implantar en determinados
tipos de cultura organizacional. ¿Por qué?

·         Para empezar, puesto que las fuentes son tan variadas, puede ser difícil de
gestionar.
·         Dada su amplitud, analizar los resultados se vuelve más complejo si no contamos
con un software o sistema específico que agilice el tratamiento de los datos.
·         Requiere de mayor planificación que otros modelos.
·         Puede derivar en tensiones entre departamentos si no se realiza adecuadamente.
·         Puede fomentar un tipo de evaluación crítica, poco objetiva.

6- Propuesta de compensación económica

El Departamento de Recursos Humanos (RRHH) el cual representamos, proponemos 7

(siete) factores de compensación laborales, las cuales consideramos las más valoradas.

Compensar al talento humano de nuestra empresa es una actividad que no puede faltar
en la planificación de recursos humanos, sobre todo si deseamos motivar a tu equipo a dar
lo mejor de sí, lograr que cada uno alcance sus objetivos de trabajo y fortalecer vínculos de
lealtad con la compañía. Ofrecer compensaciones laborales en la organización también
contribuye a que ésta sea vista como un lugar mucho más atractivo para trabajar al
momento de publicar cualquier vacante, lo que se traduce en una mejor reputación en el
mercado.

A continuación, mostraremos las 7 compensaciones.

1. Seguro médico
La salud de los trabajadores debe ser un tema por el cual la empresa muestre
preocupación. Si tu equipo de trabajo y sus familiares gozan de salud, podrán ser capaces
de realizar sus labores y actividades sin ningún impedimento. Es por ello que el seguro

22
médico es una de las compensaciones laborales más valoradas por los profesionales, ya que
le permite al trabajador obtener atención medica sin costo alguno tanto para él como para
sus familiares y, además, podrán justificar aquellas ausencias con motivos de salud sin
afectar su remuneración mensual.

2. Vacaciones
Los días de descanso son algo muy apreciado por la gran mayoría de los colaboradores,
por lo que los días de descanso adicionales a los otorgados por la ley siempre serán muy
bien recibidos. Además, la ventaja de este tipo de compensación es que no supone una
inversión de dinero para la organización.
Por ello, es recomendable ofrecer a los empleados un periodo de vacaciones que compense
el esfuerzo que realizan todos los días en la empresa, acompañado de un bono vacacional
suficiente y realmente atractivo.

3. Aguinaldo
Cuando se trata de aguinaldo, la ley establece un monto mínimo para ser pagado al
trabajador durante el mes de diciembre de cada año; sin embargo, las organizaciones
también tienen la libertad de otorgar una cantidad adicional a sus trabajadores o incluso
agregar bonos de alimentación, tarjetas de regalo, por mencionar algunos ejemplos.

4. Flexibilidad laboral
La gestión de recursos humanos nunca debe olvidar un detalle altamente importante, la
empresa está compuesta por personas con diversas necesidades. Por ello, la flexibilidad
laboral es una de las mejores compensaciones que puede otorgársele a cualquier trabajador,
pues les da la libertad de poder ajustar sus horarios de trabajo en función de sus necesidades
personales.

Cabe mencionar que, es muy importante que en caso de establecer este tipo de
compensación se definan los parámetros con los cuales será evaluado el desempeño de cada
colaborador, de manera que exista mucha claridad sobre los resultados y no se pierda
productividad.

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5. Fondo de ahorro
Incentivar el ahorro entre tu equipo de trabajadores te muestra como una empresa
preocupada por la estabilidad financiera de tus empleados y por ende, una compensación
que resulta altamente atractiva es ofrecer fondo de ahorro a los trabajadores.
Este consiste básicamente en retener un pequeño porcentaje de su salario durante cierto
periodo para luego recibir todo el dinero ahorrado y además, un porcentaje adicional por
parte de la empresa.
 
6. Bonos de productividad
Los bonos de productividad permiten al empleado obtener un ingreso adicional a su
salario, un incentivo realmente atractivo para cualquier trabajador. Además, permite a la
empresa elevar sus niveles de productividad y estimular el trabajo orientado hacia el logro
de objetivos.
Para ello, puedes apoyarte en soluciones tecnológicas que te ayuden a determinar el nivel
de productividad de cada uno de los miembros de tu equipo, como por ejemplo un software
de capital humano.    

7. Seguro de gastos médicos mayores

Tal como mencionamos anteriormente, la salud siempre será un factor importante y
altamente valorado. Ofrecer a tus empleados un seguro de gastos médicos mayores les
brinda mayor tranquilidad, ya que pueden asegurar la atención médica en unidades
privadas, atender emergencias y recibir tratamientos en caso de sufrir algún tipo de
accidente o enfermedad.

7. Tomando en consideración el creciente auge en cuanto a la preocupación existente en Ia

materia de seguridad, higiene industrial, riesgos y protección del ambiente (interno y
externo), ¿qué previsiones tomaría?, ¿qué acciones adelantaría? y ¿qué instrumentos legales
nacionales o internacionales tomaría?. ¿Por qué?.

Los gobiernos de los países, toman en consideración las leyes en cuanto a seguridad
industrial e higiene, en nuestro país, la ley que rige este ámbito es la Lopcymat, Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Gaceta Oficial N°

24
38.236 del 26 de julio de 2005), por lo tanto es de cumplimiento obligatoria en todas las
empresas, con lo cual se debe implementar en la empresa. Se deben inscribir a todos los
empleados en la seguridad social. También Crear el departamento de higiene y seguridad
industrial, contratar empleados con experiencia en prevención de riesgos, crear un mapa de
riesgos, un plan de respuesta de emergencia, organización de simulacros de evacuación de
oficina en caso de temblores, charlas de seguridad, Aplicación de la ley orgánica del
ambiente en el caso de manejo de los desechos sólidos, plan de reciclaje etc.

8. El dueño de la empresa, es una persona muy humanitaria y quiere que en el proceso de

contratación se considere a las minorías, a los discapacitados y que bajo ningún respecto,
exista discriminación por sexo, condición religiosa, raza, etc. ¿Cuál es su opinión?. ¿Se
corresponde esta acción con un acto humanitario o con el cumplimiento de una obligación?.
¿Por qué?.

La acción que emprende el dueño de la empresa está apegada a las leyes tanto
nacionales como internacionales con respecto a los derechos humanos, no se da como un
acto humanitario sino como el cumplimento de obligaciones establecidas tanto nacional
como internacionalmente, dado que en el Artículo 1.3 de la Carta de las Naciones Unidas y
el artículo 2.1 de la Declaración Universal de Derechos Humanos se prohíbe la
discriminación respecto del goce de los derechos económicos, sociales y culturales. Los
tratados internacionales sobre la discriminación racial, sobre la discriminación contra las
mujeres y sobre los derechos de los refugiados, los apátridas, los niños, los trabajadores
migratorios y sus familiares y las personas con discapacidad incluyen el ejercicio de los
derechos económicos, sociales y culturales, mientras que otros tratados exigen la
eliminación de toda discriminación en ámbitos concretos, como el empleo y la educación.

También en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (Gaceta
Oficial N° 6.076 Extraordinario del 7 de mayo de 2012), Se establece la obligación a los
patronos y patronas de incorporar en su nómina el 5% de los trabajadores y de las
trabajadoras con discapacidad, en corresponsabilidad con la sociedad para el
desarrollo de entidades de trabajo con la participación de las organizaciones sociales,
comunales y de los trabajadores y de las trabajadoras, así como establecer programas de
formación y concientización.

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9. Dentro de las nuevas prácticas en materia de recursos humanos y desarrollo
organizacional, mencionadas o no en el módulo, indique cuál de ellas ha sido practicada por
la organización en la cual trabaja en la actualidad. Explique de manera detallada y analítica
de qué manera se llevó a cabo el proceso de implantación de la nueva iniciativa. Señale si
estuvo de acuerdo con su implantación. Si no reconoce la implantación de estas nuevas
prácticas, indique cuál considera debería ser asumida por su empresa y explique de manera
razonada las diferentes acciones que tomaría para implantarla. 

A) Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los “employee journays” para

generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la
organización.

  El “Employee Journey” es un mapa que registra la experiencia de los empleados desde

que ve la oferta de un puesto de trabajo en la empresa hasta su desvinculación de ella.

Antes, el área de Recursos Humanos trazaba un mapa con los diferentes ciclos
profesionales de los empleados aplicando a cada etapa las prácticas y experiencias que más
interesaban a la empresa. El “Employee Journey”, aunque en esta misma dirección, incluye
la experiencia del empleado en cada fase, además de las prácticas, procedimientos,
mecánica o recursos para llevarlas a cabo. La referencia son siempre los valores, cultura,
principios y estrategia de la empresa.

Dividimos el “Employee Journey” en cinco etapas con unas prácticas y procedimientos

de Recursos Humanos asociados.

1. Selección

Es la experiencia del candidato desde que ve la oferta hasta la su incorporación a la

empresa. Incluye proceso de selección, feedback apreciativo y comunicación final (de
incorporación o no al puesto de trabajo).

2. Integración

Sería el periodo desde que se confirma la selección hasta que el trabajador se “siente”
un miembro más de la empresa. Incluye un plan de acogida y un plan de integración.

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3. Desarrollo

Esta fase consistiría en valorar la experiencia del trabajador cuando ya ha asumido el

100% de los objetivos. Incluye evaluación anual y formación para la promoción de sus
capacidades.

4. Promoción

Centrada en la experiencia del candidato promoción vertical, horizontal o por proyectos

transversales dentro de la propia empresa.

5. Desvinculación

En esta etapa debería mostrarse la experiencia del empleado en el momento de finalizar

su relación laboral con la empresa. Es lo que llamaríamos mentorización y mentorización
inversa.

Este esquema de cinco etapas sirve como “guía”, ya que no siempre es necesario llevar
todas a cabo. Depende del trabajador, de la empresa y de si éstas se alinean con las
necesidades del negocio. En todo caso, para reconocer y poner en práctica las fases del
Employee Journey es necesario identificar los mecanismos que sirvan como garantía para
su cumplimiento, algo así como “engranajes” (mecánica y recursos) para que el diseño sea
factible y útil. Los engranajes son:

1. Descripción de Puestos de Trabajo

2. Valoración de Puestos de Trabajo
3. Mapa de Puestos e Itinerarios
4. Marco general de formación
5. Modelo de evaluación del rendimiento
6. Mapa de comunicación interna
7. Seguridad y Salud en el Trabajo
8. Administración Laboral
9. Deslocalización

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 REFERENCIAS

- Chiaventato, I. (2012) Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las

organizaciones. Octava Edición. Mc Graw Hill Interramericana D.F. México.
- Mondy R. W. y Noe, R. (2005) Administración de Recursos Humanos. Pearson Prentice
Hall Novena Edición. México.

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