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Capítulo 1: Introducción a la estrategia - Johnson

Estrategia: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en
un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacerlas
expectativas de las partes interesadas.
Características de las decisiones estratégicas
• La naturaleza de las decisiones estratégicas será probablemente compleja. Ésta es una característica
definitoria de las estrategias y de las decisiones estratégicas, sobre todo en las organizaciones con
una gran cobertura geográfica, como las empresas multinacionales, o con amplias gamas de
productos o servicios.
• Las decisiones estratégicas puede que tengan que ser adoptadas en situaciones de incertidumbre
sobre el futuro.
• Las decisiones estratégicas afectarán probablemente a las decisiones operativas: por ejemplo, un
mayor énfasis en la electrónica de consumo podría desencadenar toda una serie de nuevas
actividades operativas, como la búsqueda de nuevos proveedores y la creación de nuevas marcas
fuertes. Esta relación entre la estrategia general y los aspectos operativos de la organización es
importante por dos razones: la primera, si los aspectos operativos de la organización no son acordes
con la estrategia, entonces independientemente de lo meditada que esta esté, no tendrá éxito.
Segunda, la auténtica ventaja estratégica se puede conseguir a nivel operativo. En efecto, la
competencia en determinadas actividades operativas puede determinar cuáles son los desarrollos
estratégicos que más sentido tienen.
• Las decisiones estratégicas probablemente exigirán también un planteamiento integrado para dirigir
la organización. Los directivos deben cruzar las delimitaciones funcionales y operativas para resolver
los problemas estratégicos y alcanzar acuerdos con otros directivos que tienen intereses distintos y
tal vez, prioridades diferentes.
• Es posible que los directivos también tengan que mantener relaciones y redes fuera de la
organización, por ejemplo con los proveedores, distribuidores y consumidores.
• Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones que podrían resultar
difíciles debido a la herencia de recursos y a la cultura. Estas cuestiones culturales adquieren más
importancia tras las fusiones, puesto que hace falta unir dos culturas muy diferentes, o al menos,
aprender a tolerarse mutuamente.
Niveles de estrategia
Existen estrategias a diversos niveles de la organización. El primero, la estrategia corporativa, se ocupa del
alcance general de la empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes de la organización.
Esto podría incluir cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o unidades de
negocio, y formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la organización. Por lo general, la
estrategia corporativa también se ocupará de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa.
Es importante ser claros respecto a la estrategia a nivel corporativo, es la base de las demás decisiones
estratégicas.
El segundo nivel se puede concebir en términos de estrategia de negocio, y trata de cómo se debe competir
con éxito en determinados mercados, o cómo se puede ofrecer servicios públicos con mejor valor. Este nivel
afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar, en qué mercados se debe estar, y cómo se puede
lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización, tal vez la
rentabilidad a largo plazo o el aumento de la cuota de mercado. Mientras que la estrategia a nivel
corporativo implica las decisiones sobre el conjunto de la organización, las decisiones estratégicas tienen
que relacionarse aquí con la unidad estratégica de negocio (UEN). Una UEN es la parte de una organización
para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otras UEN.

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En el tercer nivel se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de cómo las distintas partes que
componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación en
cuanto a los recursos, los procesos y el personal. En efecto, en la mayoría de los negocios, el éxito de las
estrategias de negocio depende, en gran medida, de las decisiones o actividades que se producen en el
ámbito de las operaciones. La integración de las decisiones operativas y de la estrategia es, por tanto, de la
máxima importancia.
El vocabulario de la estrategia

Incrementalismo Lógico: Corriente de pensamiento donde las organizaciones modificaban la dirección

estratégica según el entorno, el contexto. Ahora eso resulta imposible porque las organizaciones no se
pueden adaptar al entorno, ya que no todas trabajan con anticipación. Gary Hamel dice que esto del
incrementalismo lógico ha dejado de existir debido a que las empresas no pueden prever que va a ocurrir
mañana. Para que eso ocurra tienen que anticiparse y para anticiparse, tienen que tener claro el paradigma.

Dirección estratégica
La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con
consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación. Se trata de un gran
reto para los directivos que están acostumbrados a gestionar los recursos que disponen en el día a día.
Puesto que la dirección estratégica viene caracterizada por su complejidad, también es necesario toma
decisiones y juicios de valor en función de la conceptualización de cuestiones difíciles. Sin embargo, la
formación y experiencia previas de los directivos suelen estar orientadas hacia la acción, planificación o
análisis detallados
La dirección estratégica incluye la comprensión de 3 elementos: de la posición estratégica de una
organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción.

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Posición Estratégica
La posición estratégica trata de identificar el efecto que, sobre la estrategia, tienen el entorno externo
(entorno PESTA. Están interrelacionadas las variables ya que cualquier ajuste en alguna de ellas repercute
en las demás y en la dirección de la compañía), la capacidad estratégica de una organización (capacidad de
adaptación de la empresa) y las expectativas e influencia de las partes interesadas (No se puede forzar el
entorno o no ver que los consumidores comienzan a cambiar).
Elecciones estratégicas
Las elecciones estratégicas implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futura,
tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo y de las
opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta de moverse como de los
métodos de desarrollo.
Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de
negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la compresión
tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización.
Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan
del alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o
de los negocios y la amplitud de los mercados. Para muchas organizaciones las estrategias de
internacionalización son una parte clave de la estrategia corporativa.
La estrategia puesta en acción
La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la
práctica. Está relacionado con los números. Incluyen:
• Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito. Esto incluye las estructuras,
los procesos y las relaciones de la organización.
• Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos sustentan las
estrategias. La inversa también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las
nuevas estrategias se basan en las particulares fortalezas de recursos y competencias de una
organización.
• La gestión de la estrategia a menudo implica cambios.
Por otra parte, existen dos tipos de estrategias:
• Estrategias deliberadas: es el desarrollo de la estrategia como una intención directiva voluntaria.
• Estrategias emergentes: son aquellas explicaciones que dan más importancia a la emergencia de la
estrategia a partir de procesos sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las
organizaciones.
El contexto de la pequeña empresa
Es probable que las pequeñas empresas actúen en un único mercado o en un limitado número de mercados,
probablemente con una limitada gama de productos o servicios. El alcance de las operaciones será, por
tanto, probablemente una cuestión estratégica menos importante que en las organizaciones más grandes.
Es posible que sean los propios directivos, tal vez, el fundador de la empresa, los que tengan un contacto
directo con el mercado y cuya experiencia sea, por tanto, muy influyente. En efecto, en las pequeñas
empresas los valores y las expectativas de los altos ejecutivos, que pueden ser los mismos que detentan la
propiedad, serán probablemente muy importantes, incluso cuando la dirección actual no sea ejercitada por
los propietarios, es posible que prevalezcan los valores y las expectativas de los fundadores.

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También es probable que las pequeñas empresas sean sociedades no cotizadas. Esto afecta
significativamente su capacidad de obtener capital. Junto con el legado de la influencia del fundador en
cuanto a la elección del producto y del mercado, esto puede implicar que las elecciones estratégicas estén
limitadas. Puede que la empresa considere que su papel consiste en consolidar su posición en un mercado en
particular. Si no lo hace, y busca crecer, la obtención de financiación será crucial, por lo que la creación y el
mantenimiento de relaciones con organismos de financiación como los bancos, se convierten en cuestiones
estratégicas clave.

La empresa multinacional
Las cuestiones estratégicas clave que tienen que resolver las multinacionales son sustancialmente distintas
de las que tienen que resolver las pequeñas empresas. Aquí la organización estará, probablemente,
diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados geográficos. Es posible que tenga
diversidad de negocios en forma de empresas subsidiarias o divisiones. Los temas de la estructura y el
control a nivel corporativo yd e las relaciones entre los negocios y la empresa matriz suelen constituir una
cuestión estratégica principal para las empresas multinacionales. Desde el punto de vista de la unidad de
negocio, muchas de las cuestiones estratégicas competitivas serán, tal vez, parecidas a las que tienen que
resolver las empresas más pequeñas, aunque la fortaleza de una multinacional en una determinada zona
geográfica será mayor que la fortaleza de una multinacional en una determinada zona geográfica será mayor
que la de cualquier empresa pequeña. Sin embargo, para la empresa matriz internacional una cuestión
significativa será la forma de asignar los recursos entre las unidades de negocio, dadas sus distintas y a
menudo, competitivas necesidades, así como la manera de coordinar el proceso. La coordinación de la
lógica operativa entre las distintas unidades de negocio en los distintos países puede ser especialmente
importante.

Los retos de la dirección estratégica

La dirección estratégica tiene que superar muchos retos. Exige que los directivos desarrollen estrategias
adecuadas a las circunstancias específicas de una organización, pero estas circunstancias cambiarán a lo
largo del tiempo. También exige un claro conocimiento de cuáles son las cuestiones más importantes, así
como la capacidad de conciliar las presiones contrapuestas del entorno empresarial: la capacidad
estratégica de una organización y las expectativas de las partes interesadas.
Tres grandes retos que los directivos tienen que enfrentar:
• Prevención de la desviación de la estrategia: la desviación se produce cuando las estrategias pierden
capacidad para orientar la posición estratégica de la organización, deteriorándose el rendimiento de
la misma. La historia sugiere que la mayoría de las organizaciones empieza a tener dificultades
porque no se dan cuenta y no abordan el problema de la desviación estratégica.
• La necesidad de comprender y abordar las cuestiones contemporáneas: que están afectando a la
mayoría de las organizaciones en un momento dado. Esta sección analiza cuatro cuestiones: la
internalización, el comercio electrónico, el cambio de los propósitos y el conocimiento/aprendizaje.
• La ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas: Existen tres primas estratégicos: el diseño,
la experiencia y las ideas.
Desviación estratégica: Las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la
organización y se deteriora su rendimiento. Normalmente, este proceso viene seguido de un periodo de
cambio continuo durante el cual las estrategias evolucionarán pero sin una dirección clara. A continuación,
es posible que se produzca un cambio radical con consecuencias fundamentales en la dirección estratégica,
aunque no es muy frecuente. Este patrón se conoce como equilibrio escalonado.

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Internalización: Es un factor que afecta a muchas organizaciones de diversas maneras. Ésta puede ampliar
tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores.
Comercio electrónico: La velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar comunicaciones se ha
transformado gracias al desarrollo de poderosas y baratas tecnologías de la información y la comunicación.
Aunque la mayoría de los directivos acepta que es probable que afecten a su propia organización, sigue
habiendo un importante grado de incertidumbre sobre la dirección y la velocidad de estos cambios. Para
reducir esta incertidumbre los directivos tienen que valorar primero el efecto sobre su actual y futura
posición estratégica. Esto significa entender cómo ha cambiado el entorno empresarial debido a estos
desarrollos. Además, el poder de compradores y proveedores ha sido alterado de forma fundamental en las
transacciones de comercio electrónico porque los compradores tienen un acceso mucho más fácil a la
información sobre las ofertas de la competencia. También es importante saber si la organización tiene la
capacidad estratégica de competir utilizando el comercio electrónico o si, por el contrario, debe concentrar
sus esfuerzos e mejorar el rendimiento de su modelo tradicional con forma de mantener su atractivo para
los consumidores.
Cambio de propósitos: Solía haber una clara distinción entre los propósitos de las organizaciones del sector
privado y del sector sin ánimo de lucro y/o las del sector público. Las primeras eran organizaciones con
ánimo de lucro que trabajaban en interés de sus accionistas. Las otras eran organizaciones <<movidas por su
organización>> que trabajaban para aumentar la calidad de vida de un determinado grupo de la comunidad
o de la sociedad en su conjunto. Por supuesto, nunca hubo una polarización tan radical pero, cada vez más,
están desapareciendo estas diferencias.
Conocimiento y aprendizaje: Existe un creciente número de organizaciones que afirman que dependen
sustancialmente de la innovación para tener éxito en su estrategia, y otras que afirman que es muy
importante ser más innovador. Pero esto sólo se puede conseguir si la organización es capaz de generar e
integrar el conocimiento, tanto interno como externo, para desarrollar y ofrecer nuevas características en
los productos o servicios. En un mundo que avanza rápidamente, el cambio y la mejora continua son
esenciales para la supervivencia y el éxito. Por lo tanto, la capacidad de gestionar el aprendizaje también
resulta crucial. Las empresas en el campo de los productos de alta tecnología o las que dependen de las
actividades de investigación y desarrollo son conscientes de la importancia que tiene la innovación.
Los prismas de la estrategia
Tres formas de plantear el desarrollo de la estrategia resultan útiles. Éstas son:
1) ESTRATEGIA COMO DISEÑO: Planteamiento según el cual el desarrollo de la estrategia puede ser un
proceso lógico en el que las fuerzas y restricciones que afectan a la organización se ponderan
detenidamente mediante técnicas analíticas y de evaluación para definir una clara dirección
estratégica. Esto permite crear las condiciones en las que se debe realizar la aplicación
cuidadosamente aplicada de la estrategia. Tal vez esta sea la perspectiva más común sobre cómo se
desarrolla la estrategia. Se suele relacionar con la creencia de que es parte de la responsabilidad de
la alta dirección y que por lo tanto, ésta debe liderar el desarrollo de las estrategias en las
organizaciones.

2) ESTRATEGIA COMO EXPERIENCIA: El planteamiento consiste en que las estrategias de las

organizaciones parten de la adaptación de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de
los directivos y otros agentes de la organización. Esta adaptación depende en gran medida de los
supuestos que se dan por sentados y de la forma de hacer las cosas que constituyen la cultura de las
organizaciones. En tanto en cuanto existen distintas perspectivas y expectativas, los conflictos no
solo se resuelven mediante procesos analíticos racionales sino también a través de procesos de
negociación. Por lo tanto, el planteamiento se basa en la tendencia a que la estrategia de la
organización constituya una prolongación de lo que ha existido anteriormente.

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3) ESTRATEGIA COMO IDEAS: Este prisma destaca la existencia de una variedad y una diversidad dentro
y fuera de las organizaciones que pueden generar potencialmente auténticas nuevas ideas. La
estrategia no es tanto algo planificado desde arriba sino que surge de adentro y de afuera de la
organización a medida que las personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al
cambio del entorno en sus actividades cotidianas. Los altos ejecutivos son los creadores del contexto
y de las condiciones en que se puede producir esta adaptación, y tienen que ser capaces de
reconocer los patrones en la emergencia de estas ideas que constituyen la estrategia futura de las
organizaciones. Surgirán nuevas ideas, pero es muy probable que tengan que luchar para sobrevivir
contra las fuerzas de la conformidad o contra las estrategias anteriores (como explica el prima de la
experiencia).

• Si sólo se analizan la estrategia y la dirección estratégica a través de uno de estos prismas, es

posible que n se puedan ver las cuestiones que plantean los otros. Por eso merece la pena
analizar algo tan complejo como la estrategia de diversas formas complementarias, mirando a
través de los tres prismas.

CAPITULO 3(David) – EVALUACION EXTERNA

Este capítulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para realizar una auditoria externa de
administración estratégica. Una auditoria externa se orienta a identificar y evaluar las tendencias y
acontecimientos que escapan al control de una sola empresa. Una auditoria externa saca a la luz las
oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una organización.

La naturaleza de una auditoria externa

La auditoría externa pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas
deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación
de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles
amenazas.

Fuerzas externas clave (PEST)

Las fuerzas externas se clasifican en 5 categorías:
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios de la demanda del consumidor tanto de
productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que
se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de
servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas de adquirir o vender. Estas fuerzas externas
afectan directamente a los proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas permite a las organizaciones desarrollar una misión clara, formular estrategias para lograr
objetivos a largo plazo y desarrollar políticas para lograr objetivos anuales.

El proceso de realizar una auditoria externa

Este proceso debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible. Los individuos
aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor comprensión de la industria, los
competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa.
Para llevar a cabo una auditoria externa, una compañía debe reunir conocimientos e información valiosos
acerca de las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales y tecnológicas. Una vez reunida la información, hay que evaluarla y asimilarla y
evaluarla. Se necesitara una reunión o de varias entre los gerentes para identificar de manera colectiva las
oportunidades y amenazas más importantes a las que se enfrenta la compañía. Los factores externos clave
pueden variar con el tiempo y para cada industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores a
menudo son un factor crítico de éxito.
Se hace hincapié en que los factores externos clave deben ser:

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− Importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo.

− Mesurables
− Aplicables a todas las empresas competidoras.
− Jerárquicos, en el sentido que algunos hagan referencia a una empresa y otros se enfocaran en más
áreas funcionales o en divisiones.
La lista final de los factores externos debe clave más importantes debe comunicarse y distribuirse por toda
la organización. Tanto las oportunidades como las amenazas constituyen factores externos clave.

El enfoque de la organización industrial (IO)

El enfoque de la organización industrial sobre la ventaja competitiva supone que los factores externos (la
industria)son más importantes que los factores internos para que la empresa logre una ventaja competitiva.
El modelo de las 5 fuerzas de Portero es un ejemplo dela prospectiva IO, la cual se enfoca en analizar
fuerzas externas y variables de la industria como sustento para lograr y conservar la ventaja competitiva.
Según el enfoque IO, la ventaja competitiva se determina por el posicionamiento competitivo dentro de una
industria.
El enfoque IO ha mejorado nuestra comprensión de la administración estratégica. La clave para asegurar y
conservar la ventaja competitiva consiste integrar y comprender de manera efectiva tanto los factores
externos como los internos.

1. Fuerzas económicas clave a las que se debe estar atento

▪ Ciclos económicos: Ahora se está volviendo nuevamente al proteccionismo. Los países con más
libertad económica son los más prósperos.

▪ Tendencia del PBI: En argentina se contrajo la tendencia del PBI. Menos consumo, menos locales
abiertos

▪ Oferta Monetaria: Contractiva por inflación. Hay inflación porque hay impresión de dinero no
validada. No hay consumo.

▪ Tipos de interés: Desciende la tasa de interés.

▪ Inflación

▪ Desempleo: personas que no trabajan pero lo están buscando.

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▪ Renta disponible: Sueldo promedio no supera los $9500

▪ Demanda y oferta: En Argentina la oferta y demanda está estancada.

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Estos cambios ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y
clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de estos cambios constituyen actualmente una sacudida
y una desafío para las organizaciones, pequeñas y grandes, con y sin fines de lucro.
Estas tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están determinando la manera en que se
vive, trabaja, produce y se consume. Cada nueva tendencia genera un tipo distinto de consumidor y por
consiguiente, una demanda de productos, servicios y estrategias diferentes.

▪ Demografía: En Argentina va a haber más personas de 60 años en 2050, porque la gente tiende a
tener menos hijos.

▪ Distribución de la renta: La que más paga impuestos es la clase media. En argentina no es equitativa.

▪ Movilidad social: Movimientos sociales en contra de una determinada política

▪ Cambios en el estilo de vida

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▪ Consumismo: Cada vez es más grande

▪ Niveles educativos

▪ Clases sociales

▪ Comportamiento de la población frente al consumo y al ahorro: el Argentino es consumista porque

hace 40 años nos gobierna la política Keynesiana que es la del consumo mediante la intervención del
estado. Es consumista porque no conviene ahorrar. Más intervención del estado, más te empobrece.

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes empleadores y clientes de las
organizaciones, además de que se encargan de regular, liberalizar y subvencionar sus actividades. Los
factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las
pequeñas y grandes organizaciones.
Para las industrias y empresas que dependen en gran parte de los contratos o subvenciones
gubernamentales, los pronósticos políticos constituyen el elemento más importante de una auditoria
externa. Los cambios en las leyes de patentes, legislaciones, antimonopólicas, tasas de impuestos y
actividades de cabildeo afectan significativamente a las empresas.
La creciente interdependencia global entre las economías, los mercados los gobiernos y las organizaciones
hace imperativo que las empresas consideren el posible efecto las variables políticas en la formulación e
implementación de estrategias competitivas.
Lo que antes era una multitud de mercados nacionales distintos ha surgido un mercado mundial, y el clima
para los negocios internacionales es actualmente mucho más favorable de lo que era en el pasado. La
comunicación masiva y la alta tecnología están creando patrones similares de consumo en culturas muy
distintas a nivel mundial. Esto significa que quizá para muchas empresas resulte difícil sobrevivir si solo se
concentran en los mercados nacionales.

▪ Legislación sobre mercados

▪ Legislación sobre el medio ambiente
▪ Política impositiva
▪ Regulación del comercio exterior
▪ Normativa laboral
▪ Estabilidad política

La libre competencia fomenta la innovación y la competencia (ser más competitivo). Ejemplo: a los taxis en
Argentina, Uber hizo que sean más competitivos e innovadores.

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4. Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios están teniendo un efecto drástico en las
organizaciones.
Internet actúa como un motor económico nacional e internacional que está fomentando la productividad, un
factor crítico en la capacidad en un país para mejorar sus niveles de vida; y está ahorrando a las empresas
miles de millones de dólares en costos de distribución y transacción derivados de ventas directas al usar
sistemas de autoservicio.
Internet está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida de los
productos y servicios, eliminar las limitaciones que implicaban los mercados geográficos tradicionales y al
dejar atrás la oposición entre estandarización y flexibilidad de la producción. Está alterando las economías
de escala, cambiando las barreras de entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y sus distintos
proveedores, acreedores, clientes y competidores.
Para capitalizar eficazmente el comercio electrónico, diversas organizaciones están estableciendo dos
nuevos puestos en sus empresas; director de información y director de tecnología. Esta tendencia refleja la
creciente importancia de la tecnología de la información en la administración estratégica. El director de
información y el director de tecnología trabajan en conjunto para asegurar que la información necesaria
para formular, implementar y evaluar las estrategias esté disponible en el lugar y momento preciso. En ellos
recae la responsabilidad de desarrollar, mantener y actualizar las bases de datos de la empresa. El director
de información es más un gerente que administra el proceso de auditoria externa; el director de tecnología
es más un técnico que se enfoca en asuntos como la adquisición y el procesamiento de datos, los sistemas
de apoyo de las decisiones y la adquisición de software y hardware.
Las fuerzas tecnológicas representan grandes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular
estrategias. Los avances tecnológicos afectan considerablemente los productos, servicios, mercados,
proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de marketing y
posición competitiva de las organizaciones.
Los avances tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos, modifican las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos
los productos y servicios existentes. Los cambios tecnológicos tienen el potencial de reducir o eliminar
barreras de los costos entre las empresas, reducir el tiempo de producción, generar escases de habilidades
técnicas y dar como resultado una modificación en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y
clientes. Los avances tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas que resulten más poderosas
que las ventajas existentes.
En las industrias de alta tecnología, la identificación y evaluación de oportunidades y amenazas tecnológicas
clave son la parte más importante de la auditoria de administración estratégica externa. El ritmo de cambio
tecnología va en aumento y literalmente arrasa cada día con infinidad de empresas. Las empresas deben
seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnológicas para lograr una ventaja competitiva
sustentable en el mercado.
En la práctica, las decisiones fundamentales acerca de la tecnología a menudo se delegan a niveles más
bajos de la organización o se tomas sin comprender a fondo sus implicaciones estratégicas.
No todos los sectores de la economía se ven afectados de igual manera por los desarrollos tecnológicos.
Industrias como la de comunicaciones, la electrónica, la aeronáutica y la farmacéutica son mucho más
volátiles que la industria textil, la forestal y la metalúrgica. Para los estrategas en las industrias afectadas
por el rápido cambio tecnológico, identificar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas
representa la parte más importante de una auditoria externa.

▪ Gastos gubernamentales en investigación

▪ Nuevos descubrimientos y desarrollos. Hay ideas y desarrollos
▪ Velocidad de trasferencia tecnológica. En argentina hay más adaptación de cambio. En Latinoamérica
Argentina está por encima de la media.
▪ Tasas de obsolencia
▪ Interés en el gobierno

5. Fuerzas competitivas
Una parte importante de una auditoria externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

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Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de
estrategias. Identificar a los principales competidores no siempre es fácil, porque muchas empresas tienen
divisiones que compiten en diferentes industrias.
Muchas empresas utilizan internet para conseguir buena parte de su información acerca de los
competidores. Internet es un medio rápido y cada vez más indispensable a este respecto. En la realización
de una auditoria externa es importante ocuparse de preguntas acerca de los competidores.

Las empresas más competitivas se caracterizan por 7 rasgos fundamentales:

1. Les importa mucho la participación de mercado; el punto de participación 90 no es tan importante como
el 91, y nada es más peligroso que caer al 89.
2. Comprenden y recuerdan con precisión en qué negocio están participando.
3. consideran que si algo esta estropeado o no, de cualquier forma hay que arreglarlo, incluso mejorarlo; no
solo los productos, sino toda la empresa si es necesario.
4. Conocen la importancia de la innovación y saben que nada se desvanece tan rápido como el éxito, sobre
todo en los negocios determinados por la tecnología. Piensan que hay que innovar o desaparecer.
5. Están conscientes de que las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las compras más exitosas
se realizan en nichos que aportan una tecnología o un mercado relacionado.
6. La gente hace la diferencia. ¿Está cansado de escuchar esto? Qué mal por usted.
7. La calidad no tiene sustituto, y no hay amenaza más grande que no ser competitivo en materia de costos
a nivel global.

Programas de inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemático y ético para reunir información y analizar la
información en torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para
promover los objetivos de la propia compañía.
La inteligencia competitiva es una de las claves para el éxito de las empresas. Cuanta más información y
conocimientos reúna una empresa sobre sus competidores, más probable será que pueda formular e
implementar estrategias eficaces. Las debilidades más grandes de los competidores representan
oportunidades externas, las fortalezas más grandes de los competidores representan amenazas clave.
3 percepciones erróneas acerca de la inteligencia empresarial:
1. Llevar a cabo un programa de inteligencia requiere de muchas personas, computadoras y otros
recursos.

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2. Reunir datos sobre los competidores viola las leyes antimonopólicas; la inteligencia empresarial es el
equivalente del espionaje.
3. La recopilación de datos de inteligencia es una práctica poco ética en los negocios.
Estas 3 percepciones son totalmente equivocadas. Cualquier discusión con un competidor acerca de precios,
mercados o intenciones geográficas podría violar los estatutos antimonopólicos, pero este hecho no debe
hacer que una empresa subestime la necesidad y las ventajas de reunir sistemáticamente información de los
competidores con la finalidad de mejorar su eficacia. Internet se ha convertido en un excelente medio para
reunir inteligencia competitiva.
3 misiones básica de un programa de inteligencia competitiva:
1. Ofrecer una comprensión general de una industria y sus competidores.
2. Identificar las áreas en las que los competidores son vulnerables y evaluar el efecto que las acciones
estratégicas pudieran tener sobre los competidores.
3. Identificar los posibles movimientos de un competidor que pudiera poner en riesgo la posición de la
compañía en el mercado.
La información competitiva también resultara útil en las decisiones de formulación, implementación y
evaluación de la estrategia. Un programa eficaz de IC permite que todas la áreas de una compañía tengan
acceso a información consistente y verificables al tomar decisiones. Los miembros de una organización,
desde el director general hasta el los guardias de seguridad, son valiosos agentes de inteligencia y deberían
sentirse parte del proceso de IC.
Un aspecto interesante de cualquier análisis competitivo es si las estrategias deben ser un secreto o darse a
conocer al interior de las empresas. Para una empresa comercial, tal reserva no siempre es lo mejor.
Mantener estrategias como un secreto para los empleados de la compañía y los grupos de interés en ella, a
la larga, podría inhibir severamente la comunicación, la comprensión y el compromiso, tanto de uno como
de otros. Y también privar a la empresa de valiosas aportaciones que estas personas pudieran hacer sobre la
formulación e implementación de las estrategias. Los estrategas de cualquier empresa deben decidir por si
mismos si el riesgo de que sus rivales conozcan sus estrategias y saquen provecho de ellas bien vale al
beneficio de una mejor motivación y mayores aportaciones de los empleados y los grupos de interés.

Cooperación entre los competidores

Los acuerdos de cooperación entre competidores se están volviendo comunes. Para que la colaboración
entre competidores tenga éxito, cada empresa debe contribuir a la sociedad con algo distintivo, como
tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de fabricación. Pero existe el grave riesgo de que,
a niveles organizacionales más bajos del punto donde se firmó el acuerdo, ocurran transferencias no
previstas de habilidades o tecnología importantes.
Las empresas conjuntas y los acuerdos de cooperación entre competidores exigen cierto grado de confianza
para que las compañías no teman que una va dañar a la otra. Sin embargo, las empresas multinacionales se
están volviendo más cooperativas a nivel internacional y cada vez más compañías nacionales están uniendo
esfuerzos con sus competidores extranjeros para obtener beneficios mutuos.
El grado de semejanza de los mercados y la similitud de los recursos.
Por definición, los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el mismo
mercado. Los mercados pueden ser geográficos o áreas o segmentos de productos. Los investigadores usan
términos como “grado de semejanza de los mercados” y “similitud de los recursos” para estudiar la
rivalidad entre los competidores.
El grado de semejanza de los mercados se define como el número e importancia de los mercados en los que
una empresa compite con sus rivales. La similitud de los recursos es el grado en que se pueden comparar el
tipo y la cantidad de los recursos internos de una empresa con los de un rival.

Análisis competitivo: el modelo de las 5 fuerzas de Porter

La intensidad de la competencia entre las empresas varía bastante de una industria a otra.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de 5 fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Ingreso potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Capacidad de negociación de los proveedores
5. Capacidad de negociación de los consumidores

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Los siguientes 3 pasos para usar el modelo de las 5 fuerzas de Porter revelaran si la competencia es una
industria determinada permite que la empresa logre un beneficio aceptable:
− Identificar aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que repercuten en la empresa.
− Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.
− Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o permanezca en la
industria.

1. Rivalidad entre las empresas competidoras.

Generalmente es la más poderosa de las 5 fuerzas. Las estrategias de una empresa tendrán éxito solo en la
medida que represente una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. En el mundo
de internet la competitividad es feroz.
La rivalidad entre las empresas tiende aumentar conforme se incrementa el número de competidores y estos
se asemejan en tamaño y capacidad. La rivalidad también se acentúa cuando los consumidores tienen la
posibilidad de cambiar fácilmente marcas; cuando las barreras para abandonar el mercado son muchas,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando la demanda del consumidor
crece lentamente o declina de tal manera que los rivales se quedan con capacidad e inventarios excesivos,
cuando los productos que se venden son materias primas que no se diferencian fácilmente como la gasolina,
cuando las estrategias, orígenes y la cultura de las empresas rivales son muy diversos, o cuando las fusiones
y adquisiciones son comunes en la industria.
Conforme se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, las ganancias de la industria
disminuyen, en algunos casos hasta el punto en que esta se vuelve intrínsecamente poco atractiva.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores
Cuando las empresas pueden entrar en una nueva industria fácilmente, la intensidad de la competencia
aumenta. El trabajo del estratega radica en controlar las nuevas empresas que logran entrar al mercado,
vigilar las estrategias de los nuevos rivales, contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho
de las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren en la
industria es fuerte, las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo
acciones como reducir precios, extender las garantías, agregar características u ofrecer financiamientos
especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La
presencia de los sustitutos establece un límite al precio que se puede cobra antes de que los consumidores
cambien al producto sustituto. Estos límites al precio se equiparan con la ganancia máxima y con una
competencia más intensa entre rivales.
La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se
hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción, así como por sus cifras
de crecimiento de las ventas y utilidades.
La fuerza competitiva de los sustitutos se mide mejor por la participación del mercado que esos productos
logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetración de
mercado.
4. Capacidad de negociación de los proveedores

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La capacidad de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,

sobre todo cuando existe un gran número de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas
sustitutas o cuando el costo de cambiar una materia prima por otro es especialmente alto. A menudo
proveedores y productores están de acuerdo en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempos y costo de inventarios reducidos, con lo
que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados.
Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás para controlar o adueñarse de los
proveedores. Esta estrategia es eficaz cuando los proveedores no son confiables.
En muchas industrias resulta más económico contratar proveedores externos de componentes que fabricarlos
ellos mismos. Cada vez es más común que en las industrias los vendedores establezcan alianzas estratégicas
con proveedores selectos en un esfuerzo por:
1. Reducir el costo de inventarios y logística.
2. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generación.
3. Mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen, reduciendo así el número de
defectos.
4. Lograr importantes ahorros tanto para sí mismos como para sus proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores
Cuando los clientes son muchos, están concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociación
representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. La capacidad
de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que van a comprar son
estandarizados o indiferenciados.
La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir la fuerza más importante que afecte la
ventaja competitiva. Los consumidores consiguen más capacidad de negociación en las siguientes
circunstancias. Los consumidores consiguen más capacidad de negociación en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido.
2. Si son de particular importancia para el consumidor.
3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los consumidores.
4. Si están informados acerca de los productos, precios y costo de los vendedores.
5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cuando hacerlo.

Fuentes de información externa

En diversas fuentes tanto publicadas como inéditas se encuentran disponible una gran cantidad de
información estratégica para las organizaciones. Las fuentes inéditas son encuestas a clientes,
investigaciones de marketing, discurso de reuniones de profesionales y accionistas. Las fuentes publicadas
de información estratégica incluyen periódicos, revistas, informes, documentos, resúmenes, libros,
directorios y manuales.
Herramientas y técnicas de pronósticos
Los pronósticos son suposiciones informadas acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros.
Pronosticar es una actividad compleja a causa de factores como la innovación tecnológica, cambios
culturales, nuevos productos, servicios mejorados, competidores más fuertes, cambios en las prioridades
gubernamentales, valores sociales en constante cambio, condiciones económicas inestables y sucesos
imprevistos. Los gerentes deben valerse de pronósticos publicados para identificar eficazmente las
oportunidades y amenazas externas clave.
Las herramientas de pronóstico se clasifican en 2 grupos: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Los
pronósticos cuantitativos son los más apropiados cuando los datos históricos se encuentran disponibles y
cuando se espera que las relaciones entre las variables clave sigan siendo las mismas en el futuro. (ej.
Regresión lineal: se basa en la suposición de que el futuro será igual que el pasado, los cual nunca sucede.)
Conforme las relaciones históricas se vuelven menos estables, los pronósticos cuantitativos resultan menos
precisos.
Las oportunidades y amenazas externas clave solo pueden identificarse de manera eficaz por medio de
pronósticos. Los pronósticos acertados brindan una mayor ventaja competitiva a las organizaciones. Los
pronósticos son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones.
Hacer suposiciones
La planeación sería imposible sin las suposiciones. Las suposiciones solo se necesitan para las tendencias y
acontecimientos futuros que tengan mayor probabilidad de ejercer un efecto significativo en la actividad
comercial de la empresa. Puesto que se basan en la mejor información disponible en el momento, las
suposiciones sirven como untos de verificación de la validez de las estrategias.

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En general, empresas que cuentan con la mejor información son las que hacen las suposiciones más precisas,
lo que representa una importante ventaja competitiva.

Globalización
La globalización es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades de formulación,
implementación y evaluación. Las decisiones estratégicas se toman con base en el efecto que causa
rentabilidad global de la empresa, y no solo en consideraciones nacionales o de otro país. Una estrategia
global busca cumplir con las necesidades de los clientes a nivel mundial, dando el valor más alto al menor
costo.
Una estrategia global incluye diseñar, producir y comercializar los productos teniendo siempre las
necesidades globales en mente, en vez de solo considerar a los países de manera individual. Una estrategia
global integra las acciones contra los competidores dentro de un plan de carácter mundial.
Hacer un seguimiento de la globalización en la propia industria es una importante actividad de la
administración estratégica, y saber cómo usar esa información para la propia ventaja es aún más
importante.

Análisis industrial: matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambienta, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Una matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoria externa,
para poder obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. Primero las oportunidades luego las amenazas. Sea lo más
específico posible utilizando %, proporciones y números comparativos siempre que sea posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0(no importante) y 1(muy importante). La
ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la
empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero
estas últimas también deben recibir ponderaciones altas si son severas o peligrosas.
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique que tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor. (4= la respuesta es superior, 3= mayor
al promedio. 2= la respuesta es el promedio y 1= la respuesta es deficiente). Las clasificaciones se
basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. La clasificación se basa en la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación
ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada
total para la organización.
Una puntuación ponderada total de 4 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es decir, que las estrategias de la empresa aprovechan
eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas
externas. Una puntuación de 1 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

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Ejemplo de matriz EFE

Conclusiones
La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo implica que la auditoría externa se
ha convertido en una parte explícita y vital del proceso de administración estratégica. Las compañías que no
movilicen y empoderen a sus gerentes y empleados para identificar, monitorear, pronosticar y evaluar las
fuerzas externas clave quizá no puedan anticipar las oportunidades y amenazas que surjan y, en
consecuencia, correrán el riesgo de implementar estrategias ineficaces, perder oportunidades y terminar
desapareciendo. Las empresas que no aprovechen el comercio electrónico y las redes mediáticas sociales se
están quedando atrás tecnológicamente.
Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de
auditoría externa eficaz. Esto incluye el uso de las tecnologías de la información para crear un sistema de
inteligencia competitiva que funcione. El enfoque de auditoría externa descrito en este capítulo es más
informal en las compañías pequeñas, pero la necesidad de entender las tendencias y eventos clave no es
menos importante para éstas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter pueden ayudar a los
estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un buen

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juicio intuitivo. Las compañías multinacionales, en particular, necesitan un sistema de auditoría externa
efectiva, ya que las fuerzas externas entre los países varían mucho.

Análisis de Escenarios
Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, debido bien a la complejidad o bien
al rápido cambio (o a ambos factores), puede resultar imposible desarrollar un punto de vista único sobre
cómo influye el entorno en las estrategias de la organización. Así pues, será necesario utilizar un
planteamiento distinto para comprender el impacto futuro del entorno. Los escenarios son descripciones
detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro,
a partir de la agrupación de influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un
gran grado de incertidumbre. Aunque hay una amplia variedad de cuestiones relacionadas con el entorno
que son relevantes, hay algunas, como la disponibilidad de materias primas, las tecnologías de transmisión y
almacenaje, y los posibles precios y demandas, que tienen una importancia crucial. Evidentemente, no es
posible prever estos factores con precisión en un horizonte temporal de veinte o más años, pero puede
resultar muy valioso tener distintas perspectivas de los posibles futuros.
Cuando se comparten y se debaten estos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de la organización,
obligando a que los directivos sean más receptivos a estas fuerzas en el entorno empresarial y más
consciente de lo que realmente es importante. Los directivos también deberían evaluar y desarrollar
estrategias (o planes de contingencias) para cada escenario. También deben hacer un seguimiento del
entorno para ver cómo se está desarrollando de hecho y ajustar sus estrategias y planes en función de dicho
desarrollo.
Los escenarios son especialmente útiles cuando es importante adoptar una visión de la estrategia a largo
plazo, probablemente con un mínimo de cinco años; cuando hay un número limitado de factores clave que
afectan al éxito de dicha estrategia; y cuando hay un elevado grado de incertidumbre sobre dichas
influencias.

MACROENTORNO

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GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas
parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. Estas
características son distintas de las de otros grupos estratégicos en la misma industria o sector. Por ejemplo,
en el sector de las tiendas de ventas de alimentos, los supermercados, las tiendas que abren 24 horas al día
y las tiendas de ultramarinos constituyen tres grupos estratégicos distintos. Puede haber muchas
características diversas que diferencian a los distintos grupos estratégicos, pero se pueden agrupar en dos
grandes categorías. Primero, el alcance de las actividades de una organización (como la gama de productos,
la cobertura geográfica y los diversos canales de distribución utilizados). Segundo, el compromiso de
recursos (como marcas, gestión de marketing y grado de integración vertical). Cuáles son las características
especialmente relevantes para determinada industria dependerá de la historia y el desarrollo de esa
industria y de las fuerzas que están actuando en el entorno.

Algunas características para identificar grupos estratégicos

Factores críticos del éxito

Los factores críticos de éxito son aquellas características de los productos que son particularmente
valoradas por un grupo de consumidores y, por tanto, aquellas en las que la organización tiene que mostrar
una excelencia para poder superar a la competencia.
El mensaje clave del ejemplo dado en el libro es la importancia de ver el valor desde la perspectiva del
consumidor. Aunque puede ser una afirmación evidente, en la práctica no resulta fácil por diversos motivos:
• Es posible que las organizaciones no sean capaces de comprender los complejos y variados
comportamientos que observan en sus mercados.

• La capacidad de utilizar sistemas de tecnología de la información para comprender las necesidades

de los consumidores podría ser una fuente importante de ventaja competitiva en muchos sectores.

• Es posible que las organizaciones no tengan en claro quién es el consumidor estratégico. Muchos
fabricantes pueden estar distanciados de los usuarios finales porque pasan a través de diversos
intermediarios, otros fabricantes y distribuidores. Es posible que los fabricantes hayan perdido de
vista lo que motiva la demanda de su producto o servicio.

• A menudo se define el valor del producto o servicio de forma interna; no se ponen a prueba entre los
consumidores o clientes.

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Son aquellos factores que la empresa tiene y que no pueden imitarla por tenerlos.
Factores críticos de éxito

1) Análisis de la eficiencia en costos

La eficiencia en costos es una medida del nivel de recursos necesarios para generar un determinado valor. La
eficiencia en costos depende de factores que se denominan “fuentes de eficiencia en costos”. Una forma de
reducir los costos y crear ventajas competitivas puede ser innovar en la forma de gestionar estas fuentes de
la eficiencia en costos, las cuales son:

• Las economías de escala: producir 24/7

• Costos de aprovisionamiento:
• Diseño del producto/proceso. Esto implica la eficiencia en los procesos productivos, la capacidad
productiva, la productividad del trabajo, el rendimiento de los materiales o la utilización del capital
de trabajo.
• La curva de experiencia. Es la relación entre la experiencia acumulada y los costos unitarios del
producto. Sugiere que la empresa que emprende cualquier actividad, aprende a realizarla de forma
más eficiente con el tiempo y, por lo tanto, desarrolla competencias nucleares en esta actividad
provenientes de su experiencia y de la creación de ventajas en costos.

2) Análisis del valor añadido (efectividad)

La efectividad es una medida de valor que se puede crear con determinados recursos.
La cuestión básica es la siguiente:
¿Cuáles son las características básicas y las competencias nucleares que están detrás de estas
características? Por ejemplo:

• ¿Hasta qué punto las características de los productos se ajustan a las necesidades de los clientes?.
¿Se puede recuperar con creces el costo añadido de ofrecer características únicas?. ¿La competencia
puede imitar fácilmente estas características?
• ¿Los valores de los productos ofrecidos, se ajustan al valor percibido por los clientes?
• ¿Los sistemas de comunicación utilizados con el cliente, le añaden valor a la relación?

En términos burdos este análisis implica determinar si el valor que la empresa le añade al producto (y
por el cual incurriría en mayores costos) se adecuará a las exigencias de los clientes.

3) Gestión de Vínculos

Se refiere a los vínculos que tiene la empresa en toda la cadena de valor, tanto interna como externamente
(proveedores ! Empresa (vínculos entre los departamentos) ! y canales).
La gestión eficiente de estos vínculos implica que cada componente de la cadena de valor tiene que generar
un verdadero “apalancamiento” en las operaciones.
El apalancamiento es la medida de la mejora de resultados conseguida mediante la gestión de los vínculos
entre los distintos recursos y actividades.
Entre los vínculos internos podemos decir que pueden gestionarse los vínculos entre todas las actividades:
entre las actividades primarias, entre las de apoyo, entre las primarias y las de apoyo.
Entre los vínculos externos el apalancamiento se puede lograr a través de:

• La Integración Vertical
• La especificación precisa de las características del producto. Eficiencia en el control de calidad (ej:
Método HACCP).
• Gestión de la Calidad Total
• Actividades de comercialización (vínculo entre productor y distribuidor)
• Reconfiguración de la cadena de Valor (suprimiendo actividades)
• Alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración

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En todos los casos el concepto que tiene que regir a este apalancamiento de las relaciones entre los
componentes de la cadena de valor es la coordinación de sus actividades. Teniendo en cuenta que la cultura
de cada organización juega un papel importante en las operaciones que generarían ese apalancamiento en
cuanto a que cada componente sabe el lugar que ocupa y cómo realiza habitualmente su trabajo, hay que
tener en cuenta la cultura de cada organización puesto que la desventaja de las competencias nucleares
inherentes a la cultura es que pueden terminar convirtiéndose en Rigieses clave en lugar de competencias
clave.
Las Rigieses clave son aquellas actividades que están profundamente arraigadas en la organización y son
difíciles de cambiar.

4) Robustez

La robustez de las competencias suele depender de la naturaleza y la propiedad de las competencias de la

organización:

✓ Depende de quién posea la competencia. Si ésta es fácilmente transferibles cuando una persona se
desvincula de la organización.
✓ Depende también si esa competencia está dentro de la organización o está terciarizada. Se suele
aconsejar no terciarizar lo que se considera una competencia nuclear, ya que es posible que las
personas y los procesos que “hace” esa competencia dejen de ser exclusivos de la organización.

5) Innovación

Investigación de mercado

Antes de analizar el mercado, hay que contar con información. Esta información puede ser primaria o
secundaria. La información primaria es la información más cara, no garantiza el éxito y muchas veces falla
porque el consumidor miente.

Motivos por lo cual una información de mercado falla:

• Variables estratégicas de investigación de mercado ineficiente:
1. El público seleccionado no fue el adecuado
2. Validación de la interpretación de los datos obtenidos
• Variables operativas de investigación de mercado ineficiente:
1. El consumidor no le interesa responder con lealtad

Pasos de la investigación de mercado:

1. Determinar necesidades
2. Búsqueda de información
3. Hipótesis
4. Generar un plan de acción
5. Análisis de resultados

Mercado: Juego entre oferta y demanda

Luego de la investigación, se realiza la segmentación de mercado. Hay tantas segmentaciones como sea
posible.

Segmentación:
1. Geográfica: zona especifica
2. Demográfica: Edad, género
3. Psicográfica: Personalidad, socio/económico
4. Conductual: conducta o comportamiento al producto.

Factores del consumidor:

- Factores culturales: Por ejemplo, en Vietnam se comen perros y aca en argentina estaría mal visto.

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- Factores sociales: Tendencias, comportamientos sociales y económicos. (ejemplo, desigualdad

económica)
- Factores personales: Gustos y preferencias, tu personalidad, tu status
- Factores psicológicos: Ánimo y motivación. Como te hace sentir ese concepto de la marca proyectado
en vos.

CRITERIOS DE ÉXITO
Hay tres principales criterios del éxito:
• El ajuste de la estrategia hace referencia a si la estrategia es adecuada a las circunstancias en las
que se encuentra la organización.
• La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento o el riesgo) de una
estrategia y el grado en que estos resultados son acordes con las expectativas de las partes
interesadas.
• La factibilidad hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la práctica. La valoración de la
factibilidad de una estrategia requiere poner el énfasis en los detalles prácticos de la capacidad
estratégica.

1) El ajuste de la estrategia
El ajuste hace referencia a si la estrategia es adecuada dadas las circunstancias en las que se encuentra la
organización: la posición estratégica. Exige una valoración general del grado en que las nuevas estrategias
se ajustan a las tendencias y cambios futuros del entorno, explotan la capacidad estratégica de una
organización y satisfacen las expectativas de las partes interesadas. Cada uno de estos factores se aborda
con más detalle en los otros dos criterios de éxito. El ajuste se puede analizar en función de la racionalidad
de una estrategia y de si «tiene sentido» respecto a la posición estratégica de la organización.
También es importante comprender por qué puede que las estrategias no se ajusten (sobre todo si los
directivos las prefieren). Por ejemplo:
• Una elección sesgada en tanto en cuanto no aborda adecuadamente los (3) factores anteriores sobre la
posición estratégica de una organización. Por ejemplo, el deseo de buscar oportunidades de mercado sin las
competencias o la financiación necesarias, o la ejecución de una estrategia contra los deseos de una parte
interesada poderosa, constituyen ejemplos de esta situación.
• Lo importante es el ajuste relativo de las opciones. Puede que haya opciones «disponibles» que son más
ajustadas para una organización. Hay algunos marcos útiles que pueden ayudar a comprender mejor el
ajuste relativo de las distintas opciones estratégicas:

2) Aceptabilidad estratégica

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La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados de una estrategia. Puede ser de tres grandes
tipos: rendimiento, riesgo y reacciones de las partes interesadas.

3) Factibilidad estratégica
La factibilidad intenta determinar si la organización tiene los recursos y competencias necesarias para
aplicar la estrategia. Se pueden utilizar diversos planteamientos para analizar la factibilidad de la
estrategia:
La factibilidad financiera
Una forma útil de valorar la factibilidad financiera es la previsión de los flujos de fondos, que intenta
identificar qué fondos se necesitan para una estrategia cualquiera y las probables fuentes de dichos fondos.
Debe recordarse que la previsión de flujos de fondos está sujeta a dificultades y a los errores de cualquier
método de previsión. Sin embargo, debe destacar si es probable que la estrategia propuesta sea viable en
términos financieros, así como los plazos temporales de las necesidades de nueva financiación
Disponibilidad de recursos
Aunque la factibilidad financiera es importante, se puede lograr una mayor comprensión de la factibilidad
de las estrategias concretas identificando los recursos y competencias necesarios para dicha estrategia.

Capítulo 4: Formulación de la Estrategia

Naturaleza de una auditoría interna
Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente
fuerte o débil en todas las áreas.
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración
clara de la misión proporcionan las bases para establecer los objetivos y las estrategias, cuya finalidad es
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. Las fortalezas de una empresa que la

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competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. Desarrollar ventajas
competitivas implica aprovechar las competencias distintivas.
El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una auditoría externa. La auditoría interna exige
que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de administración
de información de la empresa. En comparación con la auditoría externa, el proceso de la auditoría interna
brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos, departamentos y
divisiones dentro de la organización.
La administración estratégica es un proceso que exige una gran dosis de interactividad y una coordinación
efectiva entre los gerentes administrativos, los de marketing, los de finanzas y contabilidad, los de
producción y operaciones, los de I&D y los de sistemas de administración de la información.
Visión basada en los recursos (VBR)
El enfoque de la visión basada en los recursos para el logro de la ventaja competitiva sostiene que los
recursos internos de la empresa son más importantes que los factores externos para lograr y conservar una
ventaja competitiva.
Los defensores del enfoque VBR afirman que el desempeño organizacional está determinado principalmente
por los recursos internos, los cuales pueden clasificarse en tres categorías generales: recursos físicos,
recursos humanos y recursos organizacionales. Los recursos físicos comprenden las instalaciones y el equipo,
la ubicación, la tecnología, las materias primas y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los
empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades; y los recursos organizacionales son la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los
sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual, las
bases de datos, etcétera. La teoría VBR afirma que, en realidad, son los recursos los que ayudan a una
empresa a explotar las oportunidades y a neutralizar las amenazas. De acuerdo con los teóricos del enfoque
VBR, cuando otras empresas son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en
cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible. Para que un recurso sea valioso, debe ser: 1) poco
común, 2) difícil de imitar o 3) difícil de sustituir.
Integración de la estrategia con la cultura
La cultura organizacional se define como un patrón de comportamiento desarrollado por una organización
conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que
ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir. Esta definición destaca la importancia de armonizar los
factores externos con los internos al momento de tomar decisiones estratégicas.
Los productos culturales comprenden los valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,
leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son
herramientas que los estrategas pueden utilizar para influir y dirigir las actividades de formulación,
implementación y evaluación de estrategias. La cultura organizacional tiene repercusiones considerables
sobre las decisiones de la empresa y, por consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de la
administración estratégica.
Factores culturales de una organización:
1. Mitos

2. Rituales

3. Jerarquía

4. Símbolos

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5. Valores de la organización

6. Hábitos y costumbres

Administración
Las funciones de la gerencia o administración se dividen en cinco actividades básicas: planeación,
organización, motivación, administración del personal y control.
1- Planeación: La planeación es el proceso por el cual se determina si se debe intentar una tarea, se calcula
la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se hacen los preparativos para vencer las
dificultades inesperadas con los recursos adecuados. Es una inversión inicial para el éxito. La planeación
tiene un efecto positivo en el desempeño de una organización porque permite a la misma identificar y
aprovechar las oportunidades externas, así como minimizar el efecto de las amenazas externas.
2- Organización: Organizar significa definir quién hará qué y quién le reportará a quién. Una empresa bien
organizada, por lo general, cuenta con gerentes y empleados motivados que están comprometidos con el
éxito de la organización. En una empresa bien organizada, la asignación de recursos es más eficaz y su uso
es más eficiente que en una desorganizada. La función de organización de la administración se compone de
tres actividades secuenciales: subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar
puestos para formar departamentos (departamentalización) y delegar autoridad.
3- Dirección: La dirección o motivación se define como el proceso de influir en las personas para que
cumplan con determinados objetivos. La función de dirección de la administración se compone de al menos
cuatro componentes principales: liderazgo, dinámica de grupos, comunicación y cambio organizacional.
4- Integración de personal: La función de integración de personal de la administración incluye actividades
como el reclutamiento, las entrevistas, la prueba, la selección, la orientación, la capacitación, el
desarrollo, el cuidado, la evaluación, las recompensas, la disciplina, la promoción, la transferencia,
separación y liquidación de empleados, así como administración de las relaciones sindicales.
5- Control: La función de control de la administración comprende las actividades emprendidas para asegurar
que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen
responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y aplicar las medidas necesarias
para minimizar deficiencias. El control consta de cuatro pasos fundamentales:
• Establecer normas de desempeño.

• Medir el desempeño individual y de la organización.

• Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas.

•Tomar acciones correctivas

Marketing
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de
productos y servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1) análisis de los clientes,
2) venta de productos y servicios, 3) planeación de productos y servicios, 4) fijación de precios, 5)
distribución, 6) investigación de mercados y 7) análisis de oportunidades.
1- Análisis de clientes: El análisis de clientes, es decir, examinar y evaluar sus necesidades y deseos, implica
aplicar encuestas a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de posicionamiento en
el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias óptimas de segmentación del
mercado.
2- Venta de productos y servicios: La implementación exitosa de estrategias se basa en la habilidad de una
organización para vender algún producto o servicio. Vender abarca numerosas actividades de marketing,

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como la publicidad, la promoción de ventas, venta personal, administración de la fuerza de ventas y

relaciones con los clientes y con los distribuidores.
3- Planeación de productos y servicios: La planeación de productos y servicios incluye actividades como
pruebas de mercado, posicionamiento de marca y producto, planeación de garantías, empaque, definición
de las opciones del producto, características, estilo y calidad del producto, eliminación de productos
anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos y servicios es importante en especial cuando
una empresa está buscando desarrollar o diversificar sus productos.
4-Fijación de precios: Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de
precios son: los consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores.
5- Distribución: La distribución abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución, los
puntos de venta al detalle, los territorios de ventas, los niveles y ubicación de los inventarios, los
transportistas, los vendedores al por mayor y al detalle. En la actualidad, la mayoría de los productores no
realizan ventas directas al público. La distribución cobra especial importancia cuando una empresa trata de
implementar una estrategia de desarrollo de mercado o de integración hacia adelante.
6- Investigación de mercados: La investigación de mercados consiste en la recopilación, registro y análisis
sistemático de datos acerca de los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios.
7- Análisis de oportunidades: La séptima función del marketing es el análisis de oportunidades, el cual
implica la evaluación de los costos, los beneficios y los riesgos que entrañan las decisiones de marketing. Se
requieren tres pasos para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios: 1) calcular los costos totales
asociados a una decisión, 2) estimar todos los beneficios de la decisión y 3) comparar el total de los costos

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contra el total de los beneficios. Cuando los beneficios esperados superan los costos totales, la oportunidad
se vuelve más atractiva.
Finanzas y Contabilidad
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo
general de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades financieras de una
organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias. Los factores financieros con frecuencia
modifican las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.
Funciones de finanzas y contabilidad
Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de
financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el método más utilizado
para determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización en las áreas de inversión,
financiamiento y dividendos.
La decisión de inversión, también llamada presupuestación de capital, consiste en asignar y reasignar el
capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. Una vez
formuladas las estrategias, es necesario presupuestar el capital para implementar con éxito las estrategias.
La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital más conveniente para la empresa
tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital.
Las decisiones sobre dividendos suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión de acciones. Las
decisiones sobre dividendos determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con la
cantidad pagada a los accionistas. Hay tres razones financieras útiles para evaluar las decisiones sobre
dividendos de una empresa: la razón entre utilidades y acciones, la razón entre dividendos y acciones, y la
razón entre precio y utilidades.
•Es habitual pagar los dividendos en efectivo.

•Los dividendos representan un punto importante en el análisis de los inversionistas bancarios.

•Los accionistas suelen exigir el pago de dividendos, aun en las empresas con grandes oportunidades
para reinvertir todos los fondos disponibles.

• Existe el mito acerca de que el pago de dividendos traerá un incremento en el precio de las acciones

Tipos fundamentales de indicadores financieros

Las razones financieras se calculan a partir del estado de resultados y balance general de una empresa.
Calcular las razones financieras es semejante a tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una
situación determinada en un momento en particular.

Los indicadores financieros claves se clasifican en los cinco tipos siguientes:

1. Los indicadores de liquidez miden la habilidad de una empresa para afrontar sus compromisos a corto
plazo.
•Indicador actual

•Indicador rápido o de la prueba del ácido

2. Los indicadores de apalancamiento o de endeudamiento miden hasta qué punto la empresa se ha

financiado por medio de deuda.

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• Razón entre deuda y activos totales

• Razón entre deuda y capital

• Razón entre deuda y capital a largo plazo

• Razón de cobertura de intereses devengados

3. Los indicadores de actividad miden la efectividad de una empresa en el uso de sus recursos.
• Rotación de inventario

• Rotación de activos fijos

• Rotación de activos totales

• Rotación de cuentas por cobrar (tiempo de cobro)

• Periodo promedio de recuperación o cobro

4. Los indicadores de rentabilidad miden la efectividad general de la gerencia, como se muestra en los
rendimientos generados por las ventas y las inversiones.
• Margen bruto de utilidades

• Margen de utilidades operativas

• Margen neto de utilidades

• Rendimiento sobre los activos totales (ROA)

• Rendimiento sobre el capital de los accionistas (ROE)

• Utilidad por acción (EPS)

• Razón entre precio y ganancias

5. Los indicadores de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener su posición económica
dentro del crecimiento de la economía y la industria.
• Ventas

• Ingreso neto

• Utilidades por acción

• Dividendos por acción

El análisis de indicadores financieros debe ir más allá de su simple cálculo e interpretación; debe llevarse a
cabo en tres frentes por separado:

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1. ¿Cómo ha variado cada razón con el tiempo? Esta información provee un medio para evaluar las
tendencias históricas.
2. ¿Cómo se compara cada razón con las normas de la industria? La razón de rotación de inventarios de una
empresa puede parecer impresionante a primera vista, pero podría palidecer si se le compara con las
normas o estándares de su industria.
3. ¿Cómo se compara cada razón con las de los competidores más importantes? A menudo, la competencia
es más intensa entre varios competidores de una industria o localidad que entre todas las empresas del
sector.
Producción y operaciones
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que
transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de la función de producción y operaciones
se encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado. Una
operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital,
maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios.
Funciones (decisiones) básicas dentro de la producción/operación
1. Proceso Estas decisiones incluyen la elección de la tecnología, la organización de la instalación, el
análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el control de procesos y
el análisis del transporte. Las distancias entre las materias primas y los sitios de producción y los clientes
son un punto que debe tomarse muy en consideración.
2. Capacidad Estas decisiones incluyen los pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación
agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas de espera. El
aprovechamiento de la capacidad es una consideración muy importante.

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3. Inventario Estas decisiones implican la administración de los niveles de las materias primas, trabajos en
proceso y bienes terminados, y en especial considerar qué ordenar, cuándo y cuánto, así como el manejo de
materiales.
4. Fuerza laboral Estas decisiones tienen que ver con la administración de los empleados calificados, no
calificados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseño de puestos, la medición y el
enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas de motivación.
5. Calidad Estas decisiones están orientadas para asegurar la producción de bienes y servicios de alta calidad
al cuidar el control de calidad, muestreo, pruebas, garantía de la calidad y control de costos.
Investigación y desarrollo
La quinta área de importancia de las operaciones internas que debe examinarse para identificar las
fortalezas y debilidades específicas es la de investigación y desarrollo (I&D). Las organizaciones invierten en
I&D porque creen que dicha inversión las conducirá a la creación de un producto o servicio superiores, lo
que les dará ventajas competitivas. Los gastos de investigación y desarrollo tienen como finalidad
desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la calidad del producto o mejorar los
procesos de fabricación para reducir los costos.
Una administración efectiva de la función de investigación y desarrollo requiere una asociación estratégica y
operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio.
I&D interna y externa
La distribución de los costos entre las actividades de I&D varía con cada empresa e industria, pero los costos
totales de esta área suelen no superar los costos iniciales de fabricación y marketing. Por lo general, se
emplean cuatro métodos para determinar las asignaciones presupuestales de I&D: 1) financiar tantas
propuestas de proyectos como sea posible, 2) utilizar un método de porcentaje de ventas, 3) presupuestar
aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en I&D y 4) decidir cuántos nuevos
productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrás para estimar la inversión requerida en I&D.

Análisis de la cadena de valor

De acuerdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor,
en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar
y comercializar un producto o servicio producen valor. Todas las empresas de una industria específica
cuentan con una cadena de valor similar, la cual cuenta con actividades como la obtención de materia
prima, el diseño de productos, la construcción de instalaciones, los acuerdos de cooperación y servicio al
cliente. Una empresa será rentable mientras los ingresos totales superen los costos totales en los que se
incurre al crear o distribuir el producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo
asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación
del producto y su comercialización.
Es necesaria una buena dosis de sentido común al realizar el ACV, porque dada la complejidad de las
interacciones, cada elemento que conforma la cadena de valor puede tener repercusiones negativas o
positivas sobre los otros. Por ejemplo, un servicio excepcional al cliente, que puede llegar a ser muy caro,
reduce el costo en devoluciones e incrementa los ingresos. El paso inicial para implementarlo es dividir las
operaciones de la empresa en actividades o procesos de negocio específicos. Luego, el analista intenta
asignar un costo a cada actividad individual, tanto en términos de tiempo como de dinero. Por último, el
analista transforma los datos de los costos en información, tras identificar las fortalezas y debilidades
competitivas en los costos que pudieran generar una ventaja o desventaja competitiva.
Así, el análisis de la cadena de valor resulta de vital importancia cuando una empresa desea determinar si
sus precios y costos son competitivos. Las empresas deben determinar en dónde residen las ventajas y

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desventajas en cuanto al costo en su cadena de valor en relación con las cadenas de valor de las empresas
rivales.

Las actividades primarias están relacionadas directamente con la creación o provisión de un producto o
servicio y se pueden agrupar en cinco grandes áreas:
1. La logística interna: hace referencia a las actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y
la distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar el producto o servicio. Incluye
la gestión de los materiales, el control de los inventarios, el transporte, etcétera.

2. Las operaciones que transforman estos diversos factores productivos en el producto o servicio final:
fabricación, montaje, embalaje, pruebas, etcétera.

3. La logística externa: almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores. Para los
productos tangibles, son las actividades relacionadas con los almacenes de productos finales, el
mantenimiento de los productos, la distribución, etcétera. En el caso de los servicios, esta logística
estará más relacionada con los sistemas de atracción de consumidores al servicio, si se trata de una
localización fija (por ejemplo, acontecimientos deportivos).

4. El marketing y las ventas: ofrecen el medio por el que los consumidores/usuarios llegan a conocer el
producto o servicio, y son capaces de comprarlo. Esto incluiría las actividades de administración de
ventas, publicidad, ventas, etcétera. En los servicios públicos, las redes de comunicación que ayudan
a los usuarios a acceder a determinados servicios suelen ser importantes.

5. Los servicios postventa: incluyen todas aquellas actividades que aumentan o mantienen el valor de
un producto o servicio, como la instalación, el mantenimiento, la formación y los componentes.

Cada uno de estos grupos de actividades primarias está relacionado con las actividades de apoyo o
actividades secundarias. Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las
actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro áreas:
1. Abastecimiento. Hace referencia a los procesos para adquirir los diversos recursos necesarios para
las actividades primarias. Por tanto, se produce en muchas partes de la organización.

2. Desarrollo de la tecnología. Todas las actividades de valor tienen una tecnología, incluso si es
meramente un saber hacer (know-how). Las tecnologías clave pueden estar relacionadas
directamente con el producto (por ejemplo I+D, diseño del producto), con los procesos (por ejemplo,
el desarrollo de un proceso) o con un determinado recurso (por ejemplo, la mejora de las materias
primas). Esta área es fundamental para la capacidad innovadora de la organización.

3. Gestión de recursos humanos. Se trata de un área de particular importancia que trasciende a todas
las actividades primarias. Se ocupa de aquellas actividades relacionadas con el reclutamiento,
gestión, formación, desarrollo y retribución del personal de la organización.

4. Infraestructura. Los sistemas de planificación, financiación, control de calidad, gestión de la

información, etcétera, son importantes para el rendimiento de las actividades primarias de una
organización. La infraestructura también se compone de las estructuras y rutinas de la organización
que forman parte de su cultura

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Benchmarking
El benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de
valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer la victoria en el
mercado. El benchmarking implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una
industria para determinar las “mejores prácticas” entre las empresas competidoras, con la finalidad de
imitar o mejorar tales prácticas.
La parte más difícil del benchmarking es tener acceso a las actividades de la cadena de valor de otras
empresas con sus costos asociados. Sin embargo, entre las fuentes de información más comunes para
realizar el benchmarking figuran los informes publicados, publicaciones comerciales, proveedores,
distribuidores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de presión y empresas rivales dispuestas a
cooperar. Algunas empresas rivales comparten datos de benchmarking.
Tipos:
Benchmarking histórico: Es frecuente que las organizaciones comparen su rendimiento respecto a los años
anteriores para identificar cualquier cambio significativo. Sin embargo, el riesgo que se corre cuando solo se
hace una comparación histórica es que dé lugar a ser demasiado complacientes, puesto que lo que
realmente es importante es la mejora comparada con la de los competidores.
Benchmarking en la industria/sector: El tener una idea sobre el rendimiento estándar puede lograrse
fijándose en el rendimiento comparativo de otras organizaciones en el mismo sector industrial, o de
proveedores de servicios públicos análogos. Estas normas de la industria comparan el rendimiento de las
organizaciones en la misma industria o sector frente a un conjunto de indicadores de rendimiento.
Benchmarking respecto al mejor de su clase: compara el rendimiento de una organización con el
rendimiento del «mejor de su clase», dondequiera que esté. El auténtico poder de este planteamiento no se
limita a las comparaciones «más allá de la industria/sector». Está más relacionado con quitarle a los
directivos la idea de que las mejoras del rendimiento serán paulatinas debido a cambios incrementales de
los recursos o las competencias, pues no constituyen la realidad de muchas organizaciones en el siglo XXI.
Las organizaciones tienen que competir con otras organizaciones que logran drásticas mejoras en su
rendimiento con determinadas actividades de valor o gracias a cómo relaciona estas actividades entre sí. Por
ejemplo, British Airways mejoró el mantenimiento de los aviones, la carga del combustible y el tiempo

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necesario para que el avión volviera a volar analizando los procesos que se utilizan en las carreras de
Fórmula Un032

CAPITULO 5 – ESTRATEGIAS DE ACCION (DAVID)

Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera obtener al implementar ciertas
estrategias. Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo
plazo.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, mesurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos,
asequibles y congruentes entre las unidades de la organización.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia,
contribuyen a la evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo, y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas
razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una
organización. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen
decisiones congruentes.
Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como
pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organización enteras. Los objetivos
constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a
cabo dentro de una organización.
Sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. El
éxito rara vez ocurre por accidente; más bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos
objetivos.

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos,
márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de
efectivo, etcétera; por su parte, entre los objetivos estratégicos se encuentran una mayor participación de
mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos
al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la cobertura geográfica,
logro del liderazgo tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación, etcétera.
A menudo ocurre un intercambio tal entre los objetivos financieros y estratégicos, que es necesario tomar
decisiones cruciales.
Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo
plazo. La mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable
objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. Los
objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los
objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa.

Cuando no se administra por objetivos

• Administración por extrapolación. “Si no está descompuesto, no lo arregles”. La idea es seguir
haciendo lo mismo y de la misma forma porque todo esta bien.
• Administración por crisis. Se basa en la creencia de que la principal característica de un buen
estratega es su capacidad para resolver problemas. La administración por crisis no es una forma de
actuar, sino de reaccionar dejando y de dejar que los acontecimientos dicten el qué y el cuándo de
las decisiones que toma la dirección.
• Administración por factores subjetivos. Parte del hecho de que no existe un plan general que indique
hacia dónde ir o qué acción tomar; en ese caso, el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo
para lograr lo que, desde su punto de vista, se debe llevar a cabo. Es la filosofía de “que cada quien
se ocupe de lo suyo como pueda”.

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• Administración por esperanzas. Asume que el futuro es incierto y que el éxito se logrará
eventualmente, sin importar cuántos fracasos lo precedan. En este caso las decisiones son tomadas
con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar.

El cuadro de mando integral

Desarrollado por Kaplan y David Norton, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) es una técnica de
evaluación y control de estrategias. Su nombre atribuye a la necesidad de las empresas de “equilibrar” las
medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia
con medidas no financieras como la calidad de productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando
integral efectivo contiene una combinación escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al
negocio de la empresa.
El objetivo principal del cuadro de mando integral es equilibrar los objetivos de los accionistas con los de los
clientes y los de operaciones. Estos conjuntos de objetivos se interrelacionan y muchos incluso entran en
conflicto.
Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a partir de otros criterios además de las
medidas financieras. Las medidas y las razones financieras son de vital importancia en la planificación
estratégica, pero igual relevancia tienen otros factores, como el servicio al cliente, la moral de los
empleados, la calidad del producto, el abatimiento de la contaminación, la ética de los negocios, la
responsabilidad social y la participación comunitaria. En conjunto con las medidas financieras, estos
factores “más suaves” son parte integral tanto del proceso de establecimiento de objetivos como del
proceso de evaluación de estrategias. El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos
clave que persigue la empresa y que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que
especifica el momento en que se debe lograr cada objetivo; también indica el responsable principal o la
persona, departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo.

Niveles de estrategia
La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles
básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la medida de
lo posible. Como se ilustra en la figura 5-2, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de
estrategias (corporativo, divisional, funcional y operacional), mientras que en las pequeñas hay tres
(empresarial, funcional y operacional).
Es importante que los gerentes de todos los niveles participen y comprendan el plan estratégico de la
empresa para garantizar la coordinación, la facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la
incongruencia, la ineficiencia y la falta de comunicación.

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Tipos de estrategia (11)

Estrategias genéricas:
Las estrategias alternativas que la empresa podría implementar se clasifican en 11 acciones: integración
hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada, diversificación no relacionada, reducción de
costos, desinversión y liquidación.
Muchas organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias. Ninguna
organización tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran
resultarle beneficiosas.
Las organizaciones no pueden hacer bien una gran cantidad de actividades, porque esto implicaría distribuir
los recursos y talentos hasta el límite, los cual daría ventaja a los competidores.
Estrategias de integración (3)
Se las conoce también como estrategias de integración vertical. Estas permiten que una empresa obtenga el
control de los distribuidores, proveedores y/o competidores.
1. Integración directa: consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores
o minoristas. Un medio eficaz de poner en práctica la integración directa son las franquicias. Los
negocios se pueden expandir rápidamente por medio de las franquicias porque los costos y las
oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. Los siguientes seis indicadores señalan en qué
momento la integración directa puede ser especialmente eficaz:
• Cuando los distribuidores actuales de la organización implican altos costos, son poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración directa
puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo
de forma notable.
• Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el
nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.
• Cuando los distribuidores o minoristas tienen altos márgenes de ganancias.
2. Integración hacia atrás: estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre ellos. Esta estrategia es especialmente recomendable cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no
pueden cumplir con las necesidades de la empresa. A continuación se listan siete indicadores que
permiten identificar cuándo resulta efectiva la implementación de una estrategia de integración
hacia atrás:
• Cuando los proveedores de la organización actuales tienen precios muy altos, son poco confiables,
o incapaces de cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias
primas.
• Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
• Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.
• Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo
negocio de suministro de sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes.
• Cuando en el presente los suministros tienen altos márgenes de utilidad/ganancia.
• Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.
3. Integración horizontal: es una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la empresa o
de tener más control sobre ellos. Una de las tendencias más significativas en la administración
estratégica en la actualidad es el aumento en el uso de la integración horizontal como estrategia de
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un
aumento en las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Los
cinco indicadores siguientes permiten identificar el momento es que una estrategia de integración
horizontal puede resultar efectiva:
• Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas,
sin el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por “promover substancialmente” la
reducción de la competencia.

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• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

• Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
• Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito
una organización más grande.
• Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan
ciertos recursos que la organización posee.

Estrategias intensivas (3)

Se las denomina así porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de
una empresa con los productos que ya posee.
4. Penetración de mercado: busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios
actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Se utiliza mucho por si
sola. Esta incluye aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en publicidad, ofrecer
productos con amplias promociones de ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información
favorable para la empresa.
Los siguientes son cinco indicadores que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de
penetración de mercado:
• Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
• Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
• Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto
que las ventas totales de la industria presentan un incremento.
• Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos en marketing ha sido
históricamente alta. • Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes ventajas
competitivas.
5. Desarrollo de mercado: consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevas
áreas geográficas. Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que la
estrategia de desarrollo de mercado puede resultar efectiva:
• Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.
• Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
• Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.
• Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
• Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
6. Desarrollo de productos: estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o modificando
los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos generales supone grandes gastos de
investigación y desarrollo. por ejemplo: las cadenas de comida rápida buscan el desarrollo de
productos.
Estos cinco indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de
producto podría resultar efectiva:
• Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de
vida; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos
(mejorados).
• Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos
tecnológicos.
• Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
• Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y
desarrollo.

Estrategias de diversificación (2)

Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las
empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de
sus cadenas de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas favorecen las

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estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación las
sinergias resultantes:
• Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades
competitivamente valiosas de una empresa a otra.
• Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir
costos. • Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
• Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas
en relación con los recursos.
La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones va
resultando más difícil manejar diversas actividades empresariales. Ahora la diversificación va en retirada.
La estrategia de diversificación sólo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el
que éste podría lograr actuando por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para diversificarse
debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos, y
tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar
esas entidades por su propia cuenta.
Muchos estrategas sostienen que las empresas deben limitarse a “hacer los que saben hacer” y no apartarse
demasiado de sus áreas de competencia básica.
7. Diversificación relacionada: un ejemplo de diversificación relacionada es [Link] Inc. De
vender computadoras personales por medio de su tienda online. Sin embargo, en vez de mantener las
computadoras en su almacén, Amazon simplemente transmite el pedido de las computadoras al
mayorista Ingram Micro, California. Este empacara y enviara las computadoras a los clientes, con lo
que Amazon reduce al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación. A continuación se
presentan seis indicadores para identificar el momento en que la diversificación relacionada puede
ser una estrategia efectiva.
• Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
• Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales.
• Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios
competitivamente más altos.
• Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de
contrarrestar los altibajos actuales de la organización.
• Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
• Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
8. Diversificación no relacionada: La estrategia de diversificación no relacionada favorece la
capitalización de una cartera de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en
sus respectivas industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente
valiosas que se presenten entre las actividades de sus cadenas de valor. Las organizaciones que
emplean la diversificación no relacionada siempre están en busca de empresas de diferentes
industrias que puedan adquirir a buen precio y que, no obstante, ofrezcan la posibilidad de generar
un alto rendimiento sobre su inversión. Una desventaja evidente de este tipo de diversificación
radica en que la empresa matriz debe contar con un excelente equipo directivo que planifique,
organice, motive, delegue y controle de manera eficaz. Es mucho más difícil manejar una
organización con operaciones en muchas industrias que en una sola. Diez indicadores que permiten
identificar el momento en que la diversificación no relacionada podría ser eficaz son:
• Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarían
significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados.
• Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento,
tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
• Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.
• Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cí- clicos de venta, en comparación con sus
productos actuales.
• Cuando la principal industria en donde participa la organización está experimentando un declive en
sus ventas y utilidades anuales.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con
éxito en una nueva industria.

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• Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa
una atractiva oportunidad de inversión.
• Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente.
• Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados.

Estrategias defensivas (3)

9. Reducción: El recorte de gastos ocurre cuando la organización se reestructura a través de la
reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A
veces llamado también estrategia de reversión o reorganización, el recorte de gastos está diseñado
para fortalecer las competencias distintivas básicas de la organización. Durante la reducción, los
estrategas trabajan con recursos limitados y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y
medios de comunicación. Entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos(o reducción)
están: vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario; reducir las líneas de producto;
cerrar negocios marginales; cerrar fábricas obsoletas; automatizar procesos; reducir el número de
empleados, e instituir sistemas de control de gastos.
En algunos casos, la bancarrota es una modalidad eficaz de estrategia de reducción. La bancarrota
permite a una empresa evitar obligaciones de deuda importantes y olvidarse de los contratos
sindicales. La bancarrota es un procedimiento de liquidación que se utiliza solamente cuando una
corporación cree que no tiene oportunidad de operar con éxito ni de obtener los acuerdos necesarios
con sus acreedores. Todos los activos de la organización se venden en partes por su valor tangible. A
continuación se presentan cinco indicadores que señalan el momento en que podría ser efectivo el
recorte de gastos como estrategia:
• Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado
consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
• Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los
empleados y presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
• Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las
amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir,
cuando los gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y quizá deban ser reemplazados
por otros más competentes).
• Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización
interna.
10. Desinversión: Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el
nombre de desinversión. Suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más
adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general
de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de
aquellos que requieren demasiado capital, o de los que no encajan bien con las demás actividades de
la empresa. A continuación se presentan los seis indicadores que permiten identificar el momento en
que la estrategia de desinversión podría resultar efectiva:
• Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las
mejoras deseadas.
• Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la empresa puede
ofrecerle.
• Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización.
• Cuando una división no se adapta al resto de la organización.
• Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante
otras fuentes.
• Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenaza a la
organización.
11. Liquidación: vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se llama
liquidación. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y por consiguiente es una
estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo es mejor dejar de operar que seguir perdiendo
grandes cantidades de dinero. A continuación se presentan tres indicadores que señalan el momento
idóneo para aplicar la estrategia de liquidación:
• Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de
gastos y de desinversión.

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• Cuando la única alternativa de la organización es declararse en bancarrota. La liquidación

representa un medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a
cambio de los activos de la organización.
• Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los
activos de la organización.
Las cinco estrategias genéricas de Porter

Las estrategias permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres bases
fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estas 3 bases “estrategias
genéricas. El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy
bajo, con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio. Es posible definir dos tipos
alternativos de la estrategia de liderazgo en costo. El tipo 1 es la estrategia de bajo costo, que ofrece
productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado. El tipo 2 es la
estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-
precio disponible en el mercado; la estrategia del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes
diversos productos o servicios al precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos
similares de la competencia. Ambas estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están orientadas a los grandes
mercados.
La estrategia genérica tipo 3 de Porter es la diferenciación. Su finalidad es producir bienes y servicios
considerados únicos en toda la industria, y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al
precio. El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de
consumidores. Dos alternativas de la estrategia de enfoque son los tipos 4 y 5. El tipo 4 es una estrategia
de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a un pequeño rango (nicho) de clientes al
precio más bajo disponible en el mercado. El tipo 5 es una estrategia de enfoque en el mejor valor, y
consiste en ofrecer productos y servicios a un pequeño rango de clientes, al mejor precio disponible en el
mercado; algunas veces se le conoce también como “diferenciación enfocada”, y tiene el objetivo de
ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que cubran sus necesidades y gustos mejor que los
productos rivales. Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 se orientan a mercados pequeños. La diferencia
entre estas estrategias es que las de tipo 4 ofrecen productos o servicios a un nicho al precio más bajo,
mientras que las de tipo 5 también ofrecen productos/ servicios a un nicho, a precios más altos pero con
más beneficios; por lo tanto, la percepción es que las ofertas de la estrategia tipo 5 tienen mayor valor.
Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organización, procedimientos de control y
sistemas de incentivos. Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten por liderazgo en
costos y/o diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas a menudo compiten por el enfoque.
Porter hace hincapié en la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo-beneficio para evaluar
la posibilidad de compartir oportunidades entre las unidades de negocio existentes y potenciales de una
empresa. Compartir las actividades y los recursos mejora la ventaja competitiva al bajar costos o aumentar
diferenciación.

Estrategias para competir en mercados turbulentos de alta velocidad

Algunas industrias cambian tan rápido que los investigadores las llaman mercados turbulentos de alta
velocidad, prácticamente son todas las que se basan en internet.

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Cumplir con el reto del cambio de alta velocidad da a la empresa las opciones de reaccionar, anticiparse o
ser líder del mercado en términos de sus propias estrategias. Reaccionar a los cambios en la industria sería
una estrategia de defensa utilizada para contrarrestar los cambios inesperados en los gustos de los
compradores y en los avances tecnológicos. Una estrategia de reacción al cambio no sería tan eficaz como
una de anticipación al cambio.

Medios para lograr estrategias

Empresas conjuntas y sociedades
La empresa conjunta es una estrategia común que se presenta cuando dos o más empresas forman una
sociedad o consorcio temporal con el fin de aprovechar algunas oportunidades. Las dos o más empresas en
cuestión forman una organización aparte y comparten la participación en la propiedad de la nueva entidad.
Otros tipos de acuerdos de cooperación incluyen las sociedades de investigación y desarrollo, los acuerdos
de distribución cruzada, los contratos de licencia recíprocos, los acuerdos de fabricación cruzada y los
consorcios de oferta conjunta.
Las empresas conjuntas y los acuerdos de cooperación se están utilizando cada vez más porque permiten las
empresas mejorar comunicaciones y contactos, globalizar operaciones y minimizar riesgos. Las empresas
conjuntas y las asociaciones a menudo se utilizan para aprovechar una oportunidad que es muy compleja,
cara o arriesgada para que la siga una sola empresa.
Las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, incluyendo la subcontratación, compartir información,
marketing conjunto e investigación y desarrollo conjunto.
Una razón importante para que las empresas estén utilizando la asociación como un medio para lograr
estrategias es la globalización. La tecnología es una importante razón detrás de la necesidad de formar
alianzas estratégicas ya que internet permite la vinculación entre socios demasiado dispersos. La evidencia
de que las empresas deben utilizar la asociación como medio para lograr estrategias está aumentando. Esta
es considerada dentro de las empresas más como una cuestión financiera que estratégica. Sin embargo, las
asociaciones se han convertido en un asunto fundamental, una cuestión estratégica de tal importancia que
la participación de los directivos es vital en el inicio y durante toda la vida de una alianza.
Las empresas conjuntas y sociedades son menos riesgosas para las empresas que las fusiones, pero muchas
fracasan.
A continuación se presentan seis indicadores que permiten identificar el momento en que la formación de
una alianza estratégica resultaría efectiva:
• Cuando una organización de propiedad privada forma una alianza estratégica con una empresa de capital
público.
• Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera.
• Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí.
• Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige muchos riesgos y recursos
excesivos.
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
• Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.

Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusión ocurre cuando
dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adquisición se da
cuando una empresa grande compra (adquiere) a una más pequeña, o viceversa. Cuando ninguna de las
partes desea una fusión ni una adquisición, se presenta la toma hostil o la absorción. En cambio, si la
adquisición es deseada por las dos empresas, se denomina fusión amistosa. Casi todas las fusiones son
amistosas.

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El volumen de las fusiones que se completan a nivel mundial está creciendo drásticamente. Esta se ha visto
impulsada/estimulada por el impulso de las empresas en busca de participación de mercado, eficiencia,
capacidad de fijación de precios, así como por la globalización, la necesidad de mayores economías a
escala. La menor regulación y las preocupaciones internet y comercio electrónico.
La compra apalancada ocurre cuando la dirección de una empresa y otros inversionistas privados compran a
los accionistas su participación en la misma, utilizando para ello fondos de deuda (de ahí el término
apalancada).La decisión de llevar a cabo una compra apalancada podría estar motivada por una oferta
atractiva, por el hecho de que la alta dirección considere que ciertas divisiones no encajan en la estrategia
corporativa general, o porque desde su punto de vista éstas deben ser vendidas para recaudar efectivo. Las
compras apalancadas privatizan la corporación.

Teorías acerca de la fusión

1. Teoría contractual: Motivo por el cual dos organizaciones han decidido fusionarse o una empresa ha
decidido adquirir a la otra.
• Consentimiento: Firma voluntaria de las partes
• Objeto: Representaciones legales y patrimoniales que va a tener la nueva organización.
• Causa: Dividendos a buscar. Es decir, la utilidad. Siempre la causa es la búsqueda de
beneficio.
• Forma: Personaría jurídica.
2. Teoría del acto corporativo o social: Busca tratar de explicar que las organizaciones tienen los
mismos comportamientos de los seres humanos. Así como los seres humanos no buscan aislarse, lo
mismo rige para las organizaciones.

Características de la fusión:
• Disolución de la sociedad anterior: para disolver hay que vender los activos, no tener deudas. Se
tiene que repartir los activos y cancelar los pasivos. Se hace mediante un contador público y hay que
darse de baja de todos los organismos públicos.
• Transmisión de bienes
• Traslado de activos y pasivos

Formas básicas de adquisiciones

• Fusión o adquisición
• Adquisición en acciones
• Adquisición de activos.

Razones para las fusiones y adquisiciones

Hay muchas razones distintas para optar por un desarrollo mediante fusiones o adquisiciones. La necesidad
de mantenerse al día con los cambios del entorno puede predominar en el planteamiento de las
adquisiciones. Es posible que las adquisiciones se vean motivadas por cuestiones financieras. Si el valor de
las acciones o la ratio precio/beneficios de una empresa son elevados, la motivación puede ser la
identificación y adquisición de una empresa con una cotización reducida o una baja ratio precio/beneficios.
La adquisición también puede deberse a las expectativas de las partes interesadas clave

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Alianzas estratégicas
Una alianza estratégica se produce cuando dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para
aplicar determinada estrategia. Tipos de alianza:
-Las joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen siendo independientes pero crean una
nueva asociación que pertenece a las dos matrices.
- En el otro extremo, las redes son acuerdos por los que dos o más organizaciones colaboran juntas con
relaciones formales que permiten ventajas mutuas.
- Existen muchos acuerdos intermedios. Uno es el de franquicias, y tal vez los ejemplos más conocidos son
los de Coca-Cola y McDonald's.

Opciones estratégicas: Elección que tiene una empresa entre las diferentes alternativas que le permite
generar una estrategia competitiva cuyos resultados económicos dejen satisfechos a los stackholders o al
equipo directivo.
Están dadas por 3 pilares:
1. La estrategia genérica (reloj de bowman)
2. Desarrollo de crecimiento: busca la constante demanda de un mercado (Matriz de Ansoff y análisis
FODA).
3. Desarrollo interno: Busqueda de nuevas demandas o de potenciar la demanda en el mercado actual.
(adquirir o fusionar empresas, desarrollo interno, tener alianzas estratégicas o join venture,
desarrollo de las franquicias).

Ventajas de ser el primero en entrar

Las ventajas del primero en actuar se refieren a los beneficios que puede lograr una empresa al incursionar
en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales. Como se indica en la
tabla 5-7, entre las ventajas de ser el primero en actuar están el acceso garantizado a recursos raros, la
obtención de nuevos conocimientos sobre factores y temas clave, la conquista de una mayor participación
de mercado, y un posicionamiento fácil de defender que, al mismo tiempo, para los rivales resulta difícil y
costoso de arrebatar. Las ventajas del primero en actuar son análogas a las que supone ocupar antes que
nadie un nivel superior, lo cual implica tener una excelente posición estratégica para lanzar campañas
agresivas y defender el territorio. Ser el primero en actuar es muy aconsejable, en especial cuando tal
condición permite poner en práctica acciones como las siguientes: 1) construir la imagen y reputación de la
empresa entre los compradores, 2) producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas
tecnologías, nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etcétera, 3) crear clientes leales, y 4)
dificultar o imposibilitar al rival la imitación o duplicación.

Las ventajas del primero en actuar tienden a ser mayores cuando los competidores son casi del mismo
tamaño y poseen recursos similares. Si los competidores no son semejantes en cuanto a tamaño, los grandes
competidores podrán esperar mientras otros hacen las inversiones iniciales y se equivocan, para luego
responder con mayor efectividad y recursos.

Subcontratación

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La subcontratación (u outsourcing) de los procesos de negocio (BPO) implica que una compañía externa tome
el control de las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de información,
nómina, contabilidad, servicio al cliente, y hasta el marketing. Las empresas están optando por la
subcontratación de sus operaciones funcionales por varias razones: 1) es menos costoso, 2) permite que la
empresa se enfoque en sus negocios centrales, y 3) permite que la empresa ofrezca mejores servicios. Otras
ventajas de la estrategia de subcontratación son: 1) permite que la empresa se alinee con los mejores
proveedores del mundo, al enfocarse en el desarrollo su tarea más importante; 2) le ofrece la posibilidad de
ser flexible en caso de que las necesidades de sus clientes cambien de manera inesperada, y 3) le permite
concentrarse en otras actividades internas de su cadena de valor, que son críticas para conservar su ventaja
competitiva. La BPO es un medio para implementar estrategias similares a las asociaciones y las alianzas
estratégicas.

La administración estratégica en organizaciones sin fines de lucro y

gubernamentales
El proceso de administración estratégica se está utilizando eficazmente en muchas organizaciones sin fines
de lucro y gubernamentales. Muchas de estas superan a las corporaciones privadas en términos de
innovación, motivación, productividad y administración estratégica.
Comparadas con las empresas lucrativas, muchas organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales
prácticamente dependen por completo del financiamiento externo. Para estas organizaciones en especial, la
administración estratégica constituye un excelente vehículo para formular y justificar las peticiones de
apoyo financiero que necesitan.
• Instituciones educativas
• Organizaciones médicas: las 10 estrategias hospitalarias más exitosas en la actualidad proveen
instalaciones gratuitas para centros de cirugía a pacientes externos, centros de diagnóstico, centros
de rehabilitación física y cardiaca, servicios del cuidado de la salud en casa, servicios de medicina
industrial, servicio médicos para mujeres, unidades de enfermería especializada y servicios
psiquiátricos.
• Organizaciones y departamentos gubernamentales: Las agencias y departamentos federales,
estatales, regionales y municipales, como los departamentos de policía, las cámaras de comercio, las
asociaciones forestales y los departamentos de sanidad, son responsables de formular, implementar y
evaluar las estrategias que utilicen el dinero de los contribuyentes de la manera más rentable para
ofrecer servicios y programas. Los conceptos de la administración estratégica también suelen ser
necesarios en este ámbito, y por tanto se aplican ampliamente con la finalidad de que las
organizaciones gubernamentales sean más eficaces y eficientes. Los estrategas gubernamentales
tienen poca libertar para alterar la misión de las organizaciones o redirigir sus objetivos. Los
legisladores y políticos suelen tener un control directo o indirecto sobre las principales decisiones y
recursos. Las cuestiones estratégicas se discuten y debaten en los medios de comunicación y las
legislaturas. Los temas que llegan a politizarse generan menos alternativas estratégicas.
Administración estratégica en pequeñas empresas
El proceso de la administración estratégica es igualmente importante para organizaciones pequeñas. Desde
el instante de su fundación, todas las organizaciones tienen una estrategia, incluso si esta solo surge como
resultado de las operaciones cotidianas. El proceso de la administración estratégica puede mejorar
significativamente el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas.
La falta de conocimientos de administración estratégica es un serio problema para muchos dueños de
pequeñas empresas.
La investigación también indica que la administración estratégica en las empresas pequeñas es más informal
que en las grandes, pero que las primeras que utilizan la administración estratégica superan en desempeño
a aquellas que no lo hacen.

Capítulo 6: F. DAVID
El proceso de generación y selección de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la
empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo

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tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más
atractivas.
La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los directivos y
empleados que formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y también a aquellos
que participaron en la realización de las auditorías externa e interna. Todos los participantes en las
actividades de análisis y elección de estrategias deben contar con información de las auditorías interna y
externa de la empresa. Esta información, aunada a la declaración de la misión de la compañía, les ayudará a
formular mentalmente estrategias determinadas que, desde su punto de vista, podrían ser las más benéficas
para la empresa.
Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, los participantes en
conjunto deberán clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas, de esta manera: 1 =
no debe implementarse; 2 = podría implementarse; 3 = debería implementarse, y 4 = definitivamente debe
implementarse
Modelo integral para la formulación de estrategias
Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de
decisiones de tres etapas.
La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo
(MPC). En esta fase, denominada etapa de entrada, se resume la información básica necesaria para formular
estrategias. La etapa 2, llamada etapa de conciliación, se enfoca en generar estrategias alternativas
factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas
utilizadas en la etapa 2 están la matriz FODA, la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA), la matriz BCG, o matriz de crecimiento-participación, la matriz interna-externa (IE), y la matriz de
la estrategia principal. La fase 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar
objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al
descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para
elegir estrategias específicas.
Matriz FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de
adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas
oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y
estrategias DA (debilidades-amenazas).Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil
en el desarrollo de la matriz FODA.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las
estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas. El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias FO resultantes en
la casilla correspondiente.

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6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias DA resultantes.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA o SPACE)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones internas: la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas: la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]. Los pasos necesarios
para desarrollar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los competidores. En los
ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias.
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados a las variables en
cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del
eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy.
[Link] un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de intersección.
Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

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Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una organización constituyen lo que se conoce como
cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, suele ser
necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas específicamente para mejorar los esfuerzos
realizados por las empresas multidivisionales para la formulación de estrategias.
La matriz BCG (conocida también
como matriz de crecimiento-
participación) representa
gráficamente las diferencias entre
divisiones, en términos de su
participación relativa en el
mercado y de la tasa de
crecimiento de la industria. Así,
permite que las organizaciones
multidivisionales manejen su
cartera de negocios con base a
estos dos importantes parámetros,
comparando el comportamiento
de cada una de sus divisiones con
el de las demás. La participación
relativa en el mercado se define
como la proporción de la
participación de mercado (o
ingresos) de la división en una
industria determinada respecto de
la participación de mercado (o
ingresos) del mayor rival en esa
industria. La participación relativa
en el mercado está dada en el eje
x de la matriz BCG. El punto
medio del eje x suele fijarse en .
50, lo cual corresponde a una
división con la mitad de la
participación de mercado de la empresa líder en la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de
la industria en términos de su porcentaje de ventas.
En la figura de la Matriz BCG cada círculo representa una división independiente. El tamaño del círculo
corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios, y las tajadas
indican la parte de las utilidades corporativas generada por esa división. Las divisiones ubicadas en el
cuadrante I de la matriz BCG reciben el nombre de “interrogantes” o “incógnitas”, las del cuadrante II se
llaman “estrellas”, las del cuadrante III se denominan “vacas lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones
del cuadrante IV son conocidas como “perros”.

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• Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen grandes necesidades de
efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre de interrogantes o incógnitas
porque la organización tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de
penetración de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos.
• Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores oportunidades
de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa. Las divisiones con alta participación relativa en
el mercado y que compiten en una industria con tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables
inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones dominantes. Las estrategias que podrían ser
adecuadas para estas divisiones son la integración hacia adelante, la integración hacia atrás, la integración
horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
• Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una alta
participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben el
nombre de vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que frecuentemente se les
debe “ordeñar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las divisiones consideradas
vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven su sólida posición durante tanto tiempo como
sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación podrían ser estrategias atractivas para los
negocios fuertes que entran en esta clasificación. No obstante, a medida que una división vaca lechera se
debilita, el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las estrategias más adecuadas.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja participación
relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo; son los
perros en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una posición interna y externa débil, con
frecuencia la dirección termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a través del recorte de
gastos. Cuando una división alcanza la categoría de perro, quizá la mejor estrategia a implementar es el
recorte de gastos, pues muchas veces una estricta reducción de activos y costos le servirá de impulso para
recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad.
El principal beneficio de la matriz BCG es que resalta la importancia del flujo de efectivo, las características
de la inversión y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. En el caso de muchas
empresas las divisiones evolucionan a lo largo del tiempo: los perros se convierten en incógnitas, las
incógnitas en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras en perros, en un movimiento
continuo que va en sentido contrario a las manecillas de un reloj. Aunque llega a suceder, es menos
frecuente que las estrellas se conviertan en incógnitas, las incógnitas en perros, los perros en vacas lecheras
y las vacas lecheras en estrellas (en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas organizaciones estos
movimientos cíclicos son invisibles. Con el tiempo, las empresas deben esforzarse por lograr una cartera en
la que todas las divisiones sean estrellas.

Matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de
nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones
de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices
reciban el nombre de “matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de
cada círculo representa el porcentaje de ventas que aporta cada división, y las tajadas que hay en el
interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división. A pesar de tales
similitudes, entre las matrices BCG e IE hay algunas diferencias importantes. En primer lugar, los ejes son
distintos. Además, la matriz IE requiere más información acerca de las divisiones que la matriz BCG, y las
implicaciones estratégicas de cada una varían significativamente. Es por ello que los estrategas que trabajan
en empresas multidivisionales suelen desarrollar tanto la matriz BCG como la matriz IE para formular
estrategias alternativas.

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La matriz IE
se basa en
dos
dimensiones
clave: los
puntajes
totales
ponderados
de EFI en el
eje x y los
puntajes
totales
ponderados
de EFE en el
eje y. Los
puntajes
totales
ponderados
derivados de
cada división
permiten la
construcción
de la matriz
IE a nivel
corporativo.
En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna
débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 es considerado promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como
fuerte. De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE de 1.0 a 1.99 se considera
bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 alto.
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes implicaciones
estratégicas.
•La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa zona diríamos que
está en posición de crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de producto) o de integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal)
podrían ser las más apropiadas en estos casos.
• La segunda región corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se verían más
beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y mantener, como las de penetración de
mercado y desarrollo de producto.
•La tercera región está compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la cosecha o
la desinversión. Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios
ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.

Matriz de la estrategia principal

La matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para formular estrategias
alternativas. La matriz se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del
mercado (o industria). En cada cuadrante de la matriz se enumeran en orden de relevancia las estrategias
adecuadas para la organización.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una
excelente posición estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentración ininterrumpida en los
mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto).
No es aconsejable que las organizaciones localizadas en el cuadrante I realicen cambios notables en sus

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ventajas
competitivas ya
consolidadas.
Las empresas
ubicadas en el
cuadrante II
deben evaluar
seriamente su
enfoque actual
de
acercamiento
al mercado.
Aunque su
industria esté
creciendo, son
incapaces de
competir con
efectividad y
necesitan
determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden cambiar para mejorar su
competitividad. Como las empresas del cuadrante II están en una industria con un rápido crecimiento de
mercado, por lo general la primera opción a considerar es la estrategia intensiva (a diferencia de una
estrategia integrativa o de diversificación).
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una
posición competitiva débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar
un mayor deterioro o la posible liquidación. En primer lugar se deben implementar extensas reducciones de
costos y activos (recorte de gastos). Una estrategia alternativa consiste en retirar los recursos de los
negocios actuales y asignarlos a diferentes áreas (diversificación).
Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una
industria de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas diversificados en
áreas más prometedoras: las empresas del cuadrante IV se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de implementar con éxito las
estrategias de diversificación relacionada y no relacionada. Además, pueden formar alianzas estratégicas.

Matriz
cuantitativa
de la

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planificación estratégica (MCPE)

Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza el
análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la
etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto
de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG,
IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la
MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas
a partir de los factores críticos internos y externos para el éxito que se identificaron en fases previas del
proceso.
Específicamente la columna izquierda de la MCPE consiste de información obtenida directamente de las
matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a los factores de éxito críticos, se anota la ponderación
atribuida a cada uno de ellos en las matrices EFE y EFI. La fila superior de la MCPE consiste en estrategias
alternativas derivadas de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal. No obstante, en la
MCPE no es necesario evaluar todas las estrategias surgidas por las técnicas de adecuación. Los estrategas
deben utilizar su intuición al elegir las estrategias que incluirán en la MCPE. La MCPE determina el atractivo
relativo de las diferentes estrategias a partir del grado en que los factores internos y externos críticos para
el éxito son aprovechados o mejorados.

Los seis pasos requeridos para desarrollar una MCPE:

Paso 1: Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/debilidades internas
clave en la columna izquierda de la MCPE.
Paso 2: Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave.
Paso 3: Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2, e identificar las estrategias
alternativas cuya implementación debe considerar la organización. .
Paso 4: Determinar el puntaje de atractividad (PA), es decir, un valor numérico que indique el atractivo
relativo de cada una de las estrategias que conforman un conjunto específico de alternativas
Paso 5: Calcular la calificación del atractivo. La calificación del atractivo (CA) se define como el resultado
de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila
Paso 6: Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del atractivo de cada columna de
estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en
un conjunto de alternativas. Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando
todos los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La
magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto determinado
de alternativas estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los conjuntos
de estrategias. Otra característica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas integren los factores
internos y externos pertinentes al proceso de toma de decisiones. Desarrollar una MCPE reduce la
propensión a ignorar o ponderar indebidamente algunos factores clave. La MCPE resalta la importancia de
las relaciones que afectan las decisiones estratégicas. La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las
características de prácticamente todo tipo de organización pequeña, grande, lucrativa y no lucrativa y
puede ser especialmente útil para mejorar las elecciones estratégicas de las empresas multinacionales,
porque permite considerar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave. También ha sido
aplicada con buenos resultados por varias pequeñas empresas. Pero la MCPE también tiene limitaciones. La

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primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente sus supuestos. Las
calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones subjetivas, aun cuando debieran
fundamentarse en información objetiva. Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante
todo el proceso de formulación de estrategias, incluyendo el desarrollo de la MCPE, es una práctica
constructiva que mejora las decisiones estratégicas. Otra limitación de la MCPE radica en que su calidad
dependerá de la información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa.
Aspectos culturales de la elección de estrategias
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura abarca el conjunto compartido de valores, creencias,
actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una empresa. La cultura
constituye la única forma en que la organización hace negocios. Es la dimensión humana que crea
solidaridad y significad e inspira el compromiso y la productividad dentro de una organización cuando se
realizan cambios estratégicos. Ver la administración estratégica desde el punto cultural resulta benéfico,
pues el éxito suele depender del grado de apoyo que las estrategias reciban por parte de la cultura
empresarial. Las estrategias que requieren menos cambios culturales pueden ser más atractivas, debido a
que los grandes cambios pueden consumir mucho tiempo y esfuerzo. Si dos empresas se fusionan, la
evaluación y consideración de los vínculos entre la estrategia y la cultura cobran especial importancia.

Las políticas para la elección de una estrategia

Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien administradas, las maniobras políticas
consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos organizacionales, desvía la energía humana y
genera la pérdida de algunos empleados valiosos. Las políticas internas afectan la elección de estrategias
en todas las organizaciones. La principal responsabilidad de los estrategas es guiar el desarrollo de las
coaliciones, alimentar el concepto de equipo y ganarse el apoyo de personas y grupos clave. En ausencia de
análisis objetivos, las decisiones estratégicas suelen basarse en la política del momento. Con el desarrollo
de mejores herramientas para la formulación de estrategias, la importancia de los factores políticos en la
toma de decisiones estratégicas es cada vez menor. Por desgracia, en ausencia de objetividad, los factores
políticos en ocasiones determinan las estrategias. Administrar las relaciones políticas es parte integral de
desarrollar el entusiasmo y el espíritu corporativo en una organización. Las estrategias deben ser efectivas
en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno de la organización, por ello, le ofrecemos las
siguientes tácticas que han sido utilizadas por siglos por políticos y que pueden ser de utilidad para los
estrategas:
•Equifinalidad

•Satisfacción

•Generalización

•Enfoque en las cuestiones de mayor jerarquía

•Permitir acceso político a los asuntos importantes

Cuestiones de gobierno
Un director es uno de un grupo de personas a quienes se les ha confiado la dirección general de una empresa
corporativa. Los actos de vigilancia y dirección reciben el nombre de gobierno. La autoridad tiene la
característica de garantizar que se establezcan objetivos y planes estratégicos a largo plazo y que se cuente
con la estructura administrativa apropiada para el logro de esos objetivos, mientras se asegura de que la
estructura funcione para conservar la integridad y reputación de la corporación, así como la responsabilidad
hacia sus diferentes miembros. Los “principios del buen gobierno “son:
1. No más de dos directores como ejecutivos actuales o pasados de la empresa.

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2. Los comités de auditoría, compensaciones y nominaciones se conforman únicamente por directores

externos.
3. Cada director posee una cuantiosa participación de capital en la empresa, sin incluir las opciones de
compra de acciones.
4. Cada director asiste al menos a 75% de las juntas.
5. La junta de directores se reúne de manera regular sin la administración presente y evalúa cada año su
propio desempeño.
6. El CEO no es también el presidente de la junta.
7. Las opciones de compra de acciones se consideran como un gasto corporativo.
8. No existen directorados interdependientes (en donde un CEO participa en la junta de otro director).

MATRIZ DE ANSOFF

Penetración en el mercado
Dentro de la categoría general de proteger y crear la posición de una organización, puede haber
oportunidades para la penetración en el mercado, que se produce cuando una organización gana cuota de
mercado. Por ejemplo, las competencias para mantener y mejorar la calidad con la innovación, o para
aumentar la actividad de marketing, pueden constituir medios para lograr la penetración en el mercado.
También son relevantes los argumentos respecto a si es deseable a largo plazo obtener una cuota de

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mercado dominante. Sin embargo, es necesario destacar que la facilidad con la que una organización puede
aplicar una política de penetración puede depender de:
• La tasa de crecimiento del mercado. Cuando el mercado general está creciendo, o se puede impulsar
su crecimiento, resulta más fácil que las organizaciones con una reducida cuota, o incluso los nuevos
entrantes, ganen cuota de mercado. Esto se debe a que el nivel absoluto de ventas de las
organizaciones establecidas puede seguir creciendo y, en algunos casos, estas empresas no serán
capaces o no estarán dispuestas a satisfacer la nueva demanda. La penetración de las importaciones
en algunas industrias se ha producido por esta vía. Por el contrario, la penetración en mercados
estáticos puede ser mucho más difícil. En los mercados en declive, pueden surgir oportunidades de
ganar cuota mediante la adquisición de empresas que fracasan (o de las que quieren salir del
mercado). Algunas empresas han utilizado esta vía para crecer rápidamente. Por ejemplo, en la
siderurgia, LNM avanzó rápidamente a principios de la década de 2000 para convertirse en el número
dos de Europa mediante adquisiciones de las fábricas estatales de Europa del Este.

• Puede haber cuestiones relativas a los recursos que fomentan o impiden la penetración en el
mercado. La creación de la cuota de mercado puede ser un proceso muy caro para los negocios con
una posición débil. Es probable que haya que sacrificar los beneficios a corto plazo, sobre todo
cuando se está intentando construir una cuota a partir de un nivel muy reducido. Las empresas de
comercio electrónico como Amazon que querían quitar cuota de mercado a los comercios
tradicionales tuvieron que esperar siete años antes de obtener un beneficio.

• Algunas veces, la complacencia de los líderes del mercado permite que los competidores con cuotas
menores les alcancen porque no son considerados como competidores serios (es decir, no se
considera que sean como los actuales competidores). Pero el crecimiento y el desarrollo de los
mercados «vuelve a definir» lo que se considera un agente creíble. Además, un competidor con una
cuota reducida puede ganarse una buena reputación en un segmento del mercado que presenta
pocos intereses para el líder del mercado, y utilizar este segmento para penetrar en el mercado
general.

Desarrollo de producto
Los cambios en el entorno empresarial pueden generar una demanda de nuevos productos o servicios a costa
de los productos actuales. El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos
modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Como mínimo, puede ser necesario desarrollar
productos para sobrevivir, pero también puede constituir una importante oportunidad. A veces, se puede
lograr con las capacidades existentes. Por ejemplo:
• Los comerciantes tienden a seguir las necesidades cambiantes de sus clientes introduciendo nuevas
líneas de productos; y los servicios públicos cambian el patrón de los servicios suministrados a
medida que cambian las necesidades de sus comunidades.

• Cuando los ciclos de vida del producto son cortos, como ocurre en la electrónica de consumo y en el
software, el desarrollo de productos es un requisito esencial de la estrategia de una organización.

• Es posible que una organización haya desarrollado una competencia nuclear en el análisis de
mercados que pueda explotar. Con la aparición de tecnologías de información baratas y poderosas,
las organizaciones con una buena capacidad para explotar datos pueden obtener una ventaja por
esta vía.

Sin embargo, es posible que el desarrollo de productos requiera el desarrollo de nuevas capacidades:
• Puede que haya una necesidad de responder a un cambio de énfasis entre los clientes relativo a la
importancia de las características del producto/servicio. Esto puede deberse a que los clientes han

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adquirido más experiencia a la hora de apreciar el valor que reciben por su dinero; por ejemplo,
mediante la repetición de las compras, porque han aparecido nuevas opciones en el mercado, o
porque Internet hace que las comparaciones y la búsqueda de productos sean mucho más fáciles.

• Los factores críticos del éxito pueden cambiar si los anteriores FCE son satisfechos por muchos
proveedores. La competencia pasa a centrarse en la satisfacción de nuevos FCE y obtendrán una
ventaja aquellas organizaciones competentes para satisfacer estas otras facetas de la experiencia del
cliente.

A pesar del atractivo del desarrollo de productos, puede que no siempre sea acorde a las expectativas y
puede plantear dilemas incómodos para las organizaciones:
• Mientras que los nuevos productos pueden ser vitales para el futuro de la organización, el proceso de
crear una amplia línea de productos es caro, arriesgado y potencialmente 120 rentable, porque la
mayoría de las ideas sobre nuevos productos nunca llega al mercado; y, de las que llegan,
relativamente pocas tienen éxito. El desarrollo de productos puede exigir un elevado gasto en I+D.
Aunque las empresas con una elevada cuota de mercado pueden aumentar sus beneficios gracias a
unos elevados niveles de gasto en I+D, las empresas que se encuentran en una posición débil en el
mercado y que tienen elevados gastos pueden padecer porque, realmente, no se pueden permitir ese
nivel de inversión.

• Es posible que sea necesario desarrollar nuevos productos porque las consecuencias de no
desarrollarlos serían inaceptables.

Desarrollo del mercado

Normalmente, las organizaciones seleccionarán su cobertura del mercado. Esto puede dar lugar a una
situación en la que no hay más oportunidades dentro de los actuales segmentos del mercado. En estas
circunstancias, una organización puede pasar a desarrollar el mercado, ofreciendo los productos actuales en
nuevos mercados. Tanto las cuestiones relativas a la capacidad como a los mercados pueden impulsar el
desarrollo de una organización en nuevos mercados. Por ejemplo:
• El que se puedan explotar los productos en otros segmentos del mercado donde existen factores
críticos de éxito parecidos. Por ejemplo, esta fue una de las razones que permitió que los
proveedores de servicios públicos tuvieran «libertad comercial» para encontrar a clientes de pago
para complementar los fondos públicos que recibían.

• El desarrollo de lluevas aplicaciones para los productos existentes. Por ejemplo, los fabricantes de
acero inoxidable han descubierto paulatinamente nuevas aplicaciones para los productos existentes,
que se utilizaban inicialmente como cubertería y artículos de mesa. En la actualidad, las aplicaciones
incluyen a la industria aeroespacial, los tubos de escape de los automóviles, los barriles de cerveza,
y muchas aplicaciones en la industria química.

• El alcance geográfico, ya sea nacional o internacional, en nuevos mercados.

En realidad, el desarrollo de mercados suele requerir cierto grado de desarrollo de productos y de desarrollo
de capacidades. Por ejemplo, un fabricante de productos alimenticios de marca en un mercado de alta
calidad puede entrar en el mercado de los supermercados mediante la venta de marcas blancas a los
supermercados. Esto requerirá el desarrollo de nuevas capacidades en (por ejemplo) la venta a clientes
clave. Las organizaciones pueden tener algunas dificultades en cuanto a credibilidad y expectativas cuando
intentan entrar en nuevos mercados o segmentos del mercado.
Diversificación

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La diversificación se define como una estrategia que aleja a la organización de sus mercados y productos
actuales. La diversificación aumentará la diversidad que debe supervisar la sede. Si una única UEN se
diversifica, es probable que cree un nuevo conjunto de retos directivos análogos a los que tienen que
superar las sedes de las grandes organizaciones. Por tanto, la diversificación puede provocar una
disminución del rendimiento si la organización no tiene las capacidades de tutela necesarias para gestionar
un conjunto de operaciones más diversificadas.

Capítulo 7 de David: Implementación de Estrategias

Naturaleza de la implementación de las estrategias
El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la estrategia.
Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia). Las
similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de las estrategias se pueden resumir de la
siguiente manera:
• La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la acción.
• La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la acción.
• La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.
• La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia.
• La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
• La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional.
• La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
• La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de motivación y liderazgo.
• La formulación requiere la coordinación de pocos individuos.
• La implementación requiere la coordinación de muchos individuos.
Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias para empresas pequeñas, grandes, con
fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No obstante, la implementación sí varía
substancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones.
Perspectivas de administración
Salvo en las organizaciones más pequeñas, la transición entre la formulación de la estrategia y la
implementación de la estrategia exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes
divisionales y funcionales. Tanto gerentes como empleados se sienten más motivados por sus propios
intereses que por los intereses de la organización, a menos que ambos coincidan. Ésta es la principal razón
de que los gerentes divisionales y funcionales deban involucrarse tanto como sea posible en las actividades
de implementación de las estrategias.
Entre las cuestiones administrativas centrales para la implementación de las estrategias están: establecer
objetivos anuales, diseñar políticas, asignar recursos, modificar la estructura organizacional existente, la
reingeniería y la reestructuración, revisar los planes de incentivos y recompensas, minimizar la resistencia al
cambio, alinear a los administradores con la estrategia, desarrollar una cultura de apoyo a la estrategia,
adaptar procesos de producción/operaciones, desarrollar una función efectiva de recursos humanos y, si
fuese necesario, reducir el personal. Los cambios administrativos son más extensos cuando las estrategias a
implementarse llevarán a la empresa hacia una nueva dirección.
Objetivos anuales

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