Green Belt / Parte 1

El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.

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 Guía del participante para Green Belt® de
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Mader, Douglas P.

Guía modular del participante de SigmaPro Sigma Master/Douglas Mader p.cm- (SigmaPro Series en la Capacitación de Seis
Sigma)
"Publicación de SigmaPro"
Incluye referencias bibliográficas:
1. Six Sigma 2. Master Black Bel!

SP2001-005 2001

ISBN 1-931473-05-6

Impreso en los Estados Unidos de América

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 2

--
 .'

Contenido del curso Green Belt

.EªrtEL1L_____________.---------~
• Módulo 1: Introducción a Seis Signa
• Contexto de Seis Sigma
• La fábrica oculta
• La estrategia DMAIC
• Lanzamiento de Proyectos
• Módulo 2: Herramientas de Seis Sigma
• Voz del cliente
• Mapeo de procesos
• Análisis Causa Efecto
• Evaluación de procesos

1·3 (,"i'.>'l,>h(t.·'.'<('(;'.,',$_o'.;"><Ú'"- ct1• A!,ft;~l-. 1 ! 't'< --oF•l,<J .¡,,"<W 'f'"'lf'!')'A

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Parte1- pág3 wn.simnanre.am El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pág 4
 Objetivos
···--·-·-- --- ---- ··-- ·---
----~ __________ _J'·-······------

Entender cómo algunos desarrollos clave a nivel

económico y social dieron pie al desarrollo de Seis
Sigma corno un Modelo de Mejoramiento de
Negocios.
Entender cómo ha crecido y evolucionado el sistema
Seis Sigma desde sus inicios.

1-6 / C<.y;:9n<• .~.('!(;~ $K¡r.'*'"~'; !1•. :w =~li'l1 i·et-e~%'J ,,.,.,.,.,,; .!i"J"'i.<>"o.<:c'!'l

"El pasado es lo que uno recuerda, imagina que recuerda, se convence a sí mismo de que recuerda , o pretende recordar."
Harold Plnter, Playwright

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Parte 1- pág 5 WB.lllDllDnt.G811l El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 6

'>
 1
1

Estándar de negocios antes de 1930 Desempeño de los Negocios 1930 -1975

----------···--------··· - ----~--

1930's Shewhart desarrolla las A principios de los 1970's Taiicíil

Hasta la revolución industrial, los 1914, Henry Ford implementó la graficas de control; Elton Mayo Oh no de T oyota desarrolla los
productos eran hechos en forma primera línea de producción en inicia los estudios Hawthorne conceptos de lean production y los
artesanal. movimiento.
Durante la 2nda Guerra Mundial las integró con prácticas robustas de
1776, Adam Smith escribe "La En los 1920's el boom en la bolsa
Herramientas de Calidad se calidad .
Riqueza de las Naciones" de valores, debido prin cipalmente
difunden ampliamente. Las compañías en US trataban de
1799, Eli Whitney demuestra el a la propagación de los métodos
de producción de Ford. Después de la 2nda Guerra adaptarse a la competitivid ad
concepto de partes
intercambiables. Mundial la utilización de Japonesa utilizando TQM.
1929, la caida de la bolsa, que
A mediados de 1BOO's, inicia la llevó más tarde a la recesión. herramientas de calidad tiene una
automatización en la industria vertiginosa caida debido al cambio ~ OO'Y. U.5 . - Japón- -
algodonera. de enfoque hacia la producción
1911 , Frederick W. Taylor formula orientada al consumidor en la ~8Qti,' -

los principios de la administración

cientifica, Frank y Lillian Gilbreth
economia Norteamericana.
Se forma la ASQC en 1946 con el
'ª S•mloonduct~"">-<.
)66º
o
_.._
----
--=:::--
~
---------
C<m1putaddras

desarrollan los estudios de fin de difundir las herramientas y a¡ ___ .,. ......... ...
:Q<O'!. ~ Equi~~ ... 7 ,,,, ...
tiempos y movimientos. métodos de calidad . a...200;, ...... ·- ....... - - - - - - .... - ...... ....
1912 Henry Gantt desarrolla una
gráfica para la programación de
1950's inicia la reconstrucción de ---·-- ...
actividades. Japón. 78 79 80 8 1 82 83 8485 86 87 88 89 90 \11 92 93
Ano

1-7 ----c;;;;~e.~:-:s;;;;;;;:·;;;--·-··---··---
1-8 r-·--;:::;;;;·o-;zf,;¡:;~-~;;;;~~::;~~-

. . . . .ro.a El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 7 IMW.11Utmll1l'UOQI El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte1- pagB
 Perspectiva de TQM (Total Qualíty Management) La historia de seis sigma
1978 Debido a la baja rentabilidad , 1988 Motorola gana el Malcolm Baldrig
Motorola vende su negocio de TV a Award en el nivel corporativo.
Matsushita. Cuando fue 1990 Se formó el Seis Sigma Research
j cuestionado porqué vendió, VP dijo lnstitute en Schaumburg, IL.
$ Costo de.Mala Cai;da<Cos to de P~¡
"... nuestra calidad apesta." 1992 Se desarrolló la infraestructura de Black
1980 El Director Corporativo de Calidad Belt por SSRI implementada en
";g"' reunció. Motorola, Kodak, ABB, TI, IBM y Digital.
:E
~
Punto do Equilibrio
entre ¡ 1981 Se estableció el Centro de
Entrenamiento Motorola: se
1993-95 Motorola contrata 40,000 nuevos
empleados y elimina las 40 horas
;~~~~ ~~j~~~~:~r~ 3: 1~ ~~1~;~~s
1
g~1 /8;~~i1~n~~ee~~~rc,ª;;r;~~~dfonde
Retom o económico e 1
"'
~
lnve,.lonel en Ca117
2
~ft~~e~~~ii~éfri~~~níendo C6~~g~~~fo~rile~~I a ~~~- LVentas por
..
, ___. .--/'_/ 1985 El sector de comunicaciones
empieza a utilizar el indicador de
total de defectos por unidad.
empleado de $110k. George Fisher se
va a Kodak.
1994 Motorola tiene el 60% del mercado de
Satisfacción del Cliente
Alta
fosaci!)D<:>focto.$ <'.l!)rr<'.lres Baja
1986
~~~~~{¡~º~ ~~:~~¿act~1:~?~ta de ~~~~~~~~~~- Se forma la Seis
va rios cl ientes y comienza a 1998 Motorola tiene el 34 % del mercado
entrevistar consultores en calidad. celular. Crecimiento de las utilidades
TQM se enfoca en la satisfacción al cliente porque se enfoca en el 1987 La Corporación adopta el programa 5%. Retorno sobre la inversión para
punto de equilibrio entre los gastos de una empresa y sus costos de de calidad Seis Sigma, metas a 4 accionistas del 1%; cuando promediaba
años, 100x mejoramiento de la 54% en los tres a ñ antenores
ozs
calidad . Tener un cliente satisfecho no asegura necesariamente que calidad, ventas por empleado de
$69k, el indicador corporativo en 4a ,,
el negocio sea rentable y viceversa

~., c''n'i»h!t·xws~;;R-;,-;;;::~,._:;;;;;-;::;·;~;,;:~-:-· ~Y.~=<,,¡-1ii:<-,_<~ Sr:¡;:;.,~;:-;;:;;;;;;;;e«.>:~ w·~ .,;;;;;,;<>;;;;--

Fuente: "La Historia de Motorola", Bill Smith

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Parte1- pag9 WWW.siUntallO.Clll El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 10

1
1 "
 Definici~~~~-~-~to~~a d_: 6 sigma___ ~~ Desempeño de la acción de Motorola
·- ---·····-·---·-· ······------··· ········------·-·-···/-------·---.. -.._

3cr Rendimiento inicial

:¡_·\(93.32% Rendimiento final
"'"""·~,.-- ~ st.P soo~

~
"!'~
~~-""· - "Seis Sigma
s.-:ee~~
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Caso 99. 73% /
J.QT11;1~· - .

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/ Las palabras 1997
Variación
1\,r,,pL• ,
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1.5cr cambio
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Natural del
Proceso

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99.9999998% 1 \/ 99.99965% ~
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1· pag 11 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 12
 ¿Porque fracasó Motorola? La Experiencia Total del Producto
.r-- N-- ------·-···-·-··-·-·-- ········-·······--..;/-

Las divisiones autónomas de Motorola's no cooperaban pa ra el logro

La caja ~ . .ware
Sofl
de las metas corporativas.
. ,. . ~~\ fl Soporte

t
Un Vice Presidente de Motorola estableció la estrategia de desarrollo
~ Pre-venta
de productos en telefonía celular ignorando las peticiones de los
clientes. ' "'""''""' l;O' . 'V.<f
Motorola diluyó su cultura hacia seis sigma durante un periodo de
Vi 7'o¡iort~
-5' .

'"
gran crecimiento al contratar muchos empleados nuevos y quitando Post-v~r ,

~' ."'
el entrenamiento requerido en calidad .
Motorola parecía tener una cultura unilateral en su relación con eL
cl iente.
Motorola era lento a ojos del mercado debido al momentum Productos
generado por sus éxitos pasados.
Motorola no aplicó los principios de seis sigma principies
desWern.ss
e~
Manual
~ ~
~ -~ -~ .... .~CJ ··
"/ ·-::::' f /.

"'
-
relacionados con "la experiencia total del cliente." A1tícutos , ~·
~

1-13 Cr;~.=~1'!!4.· ~:'(;.) t>~~: ~"°"'' 1-14 ,.r----~~;;~~~:(¡:;::;p·;·~;-;¡-~·=::.;-·~. '>«!~'"'"~~ · -

Fuente: ~ H ow Motorola Lost lts Way," Business Week, May 4, 1998.

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Parte 1- pág 13 WWW.SiUIDllll'O.COID El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 14

'•
 Lista parcial de compañías Seis Sigma l Despliegue típico de Seis Sigma en 1994
~.
Allied Signa! lnvensys (Siebe)
Asea Brown Boveri (ABB) John Deere and Co . Selecció
Avery Dennison Johnson Controls de
Boeing Lockheed-Martin
Bombardier • Nokia
Caterpillar Polaroid
Grane Co. Noranda
¡:-:··.).
Digital Equipment Corporation • Rockwell lnternational 1 Trim 2Trim /

Dow Chemical Seagate ~- opss

DuPont Shimano '

Cadena
Ford Motor Solectron Buenos resultados inici ales para DMAIC disminuyen
de suministro
General Electric Son y gradualmente
Toshiba DPSS, Cadena de Suministro, AyV rollout Procesos
MKT e ID
Transaccionales
Despliegue de Estrategias

1-15 C:.>;~,:¡.,¡M ;> ~:;r,::;,s."í"\.>f>r<.> !''' A~ f'!;~~~ IV·'·' ,-..·1¡. 'l."<'~ ~''l"~"'J ~'*"'' 1-16 ~;:--·-;·(i:)$1:'¡1t;;.o :~,./I<~; All:i<,J111'S•~ ·,\'WV;'>~·l''H.t;~=C-C<X:'>
Los términos Master Black, Black Belt, Green Bel!, Champion. MAIC y Break Though Strategy son marcas
registradas porra Academia de Seis Sigma.

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Parte 1- pag 15

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Parte 1- pag 16
 Dificultad Organizacional Ciclo de vida de Seis Sigma

Mkt I Ventas !()

o
!!!
l&D, Ingeniería :::;
(J
OJ
o::
OJ
"'O
Qj

Funciones de Administración, z>

Servicio al Cliente

,,--.- - - ' Cadena de suministro 24-36 meses Tiempo

De Manufactura, Desarrollo de Manufactura
1-17 ~~if,~~~~-;;;¡_,,,,,;. ;',:_~~-~ ~~,,,-,,!J~l¿:;~·s;;,-.,r;:,,i;:-:-;;:,;ht;;;;,;;;-·~;;;,;;~.(;-0~
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Parte 1- pág 18

'•
 Cuando utilizar DPSS/DMAIC Desempeño de la acción de GE
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H of F.- ; J.tl'\-~ • -::l'OOO
['raTOO-..i>7fíTQo,;;·;;;c;;,i¡;.;r¡- .....................-····--··-···· _ .... ~ ..§:~~
-'1Ett1 1$.50
Algunos
Del Reporte Annual de GE 1997:
Seis Sigma se ha desplegado a todo '"'
.(Jzs; analistas de
Wall Street
lo ancho y largo de la organízación
como fuego en un campo y está
""' analysts se
DPSS dMAIC transformado todo lo que hacemos. entrenan en
No Si Seis Sigma.
Los analistas
·• 2S pueden
No incrementar
las
define la
expectativas
oportunidad de ingresos
si una
iniciativa de 6
Sigma se
hace pública .

1-19 C:y;:>.,iMt• ~t.'C!:>:>:'.;:.qíl• ~.~ ¡~·"'.!:$ :' ~-<:!·• •ww \:-,w •>rm';O<"F 1-20 r--::-;-.,,,.¡(>ü<,· ~.,-11'"''~;;;~·:-J:-;y;;-;:;;::;;-;-,,,:-;:-.;:,;;,:;--

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Parte 1- pág 20
 Evolución de Seis Sigma ...,.., Modelo de la mejora integrada

Infraestructura de Champion,
DMAIC
Lean, Toyota
Production \
System \
\
(~)~
-- ,~
Servicio Ti.'.l~~\ '--~'de1.1eración ·~<'.> .....--"'
' "• ="'.;.·.
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Parte 1- pág 21 nw.lllllllllrt.COID El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado • Parte 1- pág 22
 ~es~~en de_~~~ntenido ~e Seis Sigm~ Revisión de Objetivos
________________,,--- \: ~

• La productividad va de la mano con la creación de valor y por

consecuencia del estándar de vida. • Entender cómo algunos desarrollos clave a nivel
económico y social dieron pie al desarrollo de Seis
• Seis Sigma inició como una modificación a TQM , y Seis Sigma era
básicamente un programa de "calidad".
Sigma como un Modelo de Mejoramiento de
Negocios.
Seis Sigma ha evolucionado hacia un programa que ayude a las
organizaciones a crear valor para los accionistas med iante el • Entender cómo ha crecido y evolucionado el sistema
incremento de la productividad. Seis Sigma desde sus inicios.
• Seis Sigma tiene alg unas limitantes significativas.
Si implementamos seriamente Seis Sigma, y compensamos sus
limitaciones, tenemos una gran oportunidad de mejorar el escenario
financiero de la organización.

1-23 -
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C:_1¡~..,.-;f(:;;c-t:)·5;j~;;-u);;:;~;·;,~,.-""" --~~::;~--- 1-24 /-~~~·;~-;;re~"'~ '6.W,/;~.,;>¡.>:Q.~

www.sltlmaul'I~ El derecho de autor © 2003 SigmaPro• lnc.

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Parte 1- pág 23
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Parte 1- pág 24
 Objetivos
-----·--------'-'·_J

• Examinar el impacto financiero de un proceso con

bajo desempeño analizando un ejemplo hipotético.

• Manejar uno de los indicadores de rentabilidad para

el accionista.

• Calcular la rentabilidad basado en los estados

financieros.

• Conectar los procesos con la rentabilidad del

negocio.

1-26 C4~1.1· ;¡:>1<'~~f""Jf'>

-~--IUQ.l
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Parte 1- pag 25 -•mautun1 El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pag 26

•¡
 Un caso Hipotético Porcentaje de Reproceso

Supongamos que somos responsables de mejorar el desempeño de • Si YR• La eficiencia a través del proceso , es la
un proceso estratégico para nuestro negocio. probabilidad de que una unidad pueda pasar por los
tres pasos sin defecto, entonces P=1 - Y R es la
Para mantenerlo sencillo, asumiremos que el proceso tiene 3 probabilidad que un grupo de partes entren al ciclo de
actividades principales con puntos de re visión en cada uno de ellos, reproceso en algún paso.
y el resultado final es un proceso de pago con el cliente .
• Para algunos productos, Y Res hasta 60%, lo que
~-<S>-[5]-<$>-[51-<$>-o Embarque significa que 40% , o 2 de cada 5 partes que
comienzan el proceso , no lo terminarán al primer
intento.
Ciclo de Reproceso
"'
Sabemos que existen algunas oportunidades en el proceso actual:
Tiempo de ciclo, cadena de proveedores, desempeño del proceso,
~-<S>-[5]-<$>-[51-<$>-o Emb~rque
costos de mantenimiento y de servicio.
Ciclo de Reproceso
---·c;;:i~M('.'"~t;~;~r-~~~;-~·;.;;;;;~··:~;:;:;:;;;;;--
,..-- °'-'»·•;'9''1 '>2<'(<!1fl'l"''
1-27 1-28 ";)F !>JO \lllh\f'°W''('!;<J ·.J.,•;.<;;•,q."HI>''<}.(;<):'!'!

El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc.

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Parte 1- pág 27
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Parte 1- pág 28
 DPU y Defectos percibidos por el
Costo de garantías
~g-' Í~!}_!~------ ·------------· •··--······-·--·-··--···--··---··-····--------- ......___ __,,-------·-·-·=-
Dado un proceso de manufactura con N oportunidades de defecto,
Para producir 1000 unidades con un DPU promedio de 1.0 y suponga que conocemos la eficiencia al fina l del proceso (Y Fl y e l
una eficiencia de 99%, riesgo Beta (13 ), de la prueba final.

~- ......C" -~-~-Q Embarque

Número de Número
Prob. unidades Número total total
Número de der con r de defectos de defectos
Defectos Defectos defectos en N unidadespercibidos por
{r) p{r) (u) ( d) el cliente•
Distribución de Poisson : Ciclo de Retrabajo
o La probabilidad de que una unidad contenga un defecto que pueda
o .3679 368 o 1
Pe r) = Pl'i!.'./.¡~.J?..'.'.'.! 1 .3679 368 368 4 generar un reclamo de ga rantía es e ntonces,
2 .1839 184 368 4
donde: 61 183 2 P(Defecto Percibido )= (13) (1 - YF) ~~
3 .0613
DPU o: Defectos Por Unidad 4 .0153 15 60 o
e= Logaritmo natural
5 .0031 3 15 o Lo que implica ,
r =Nú mero de defectos
1 6 o
6
7
.0005
.0001 o o o Costo de
$reparación Total de
j !\ $~
Total 1.0000
1000 e.ºº 10
$CTG > = ( Unidad )( Unidades en (il) (1 - YF)
campo
$CTG >= Costo de garantías (Costo total de garantías)
1-29 c,.•,.,,;;t,, ;·te, s"'i":-.;;;.·~;;";¡;;:;~;~;.;;-:-;,::;;;¡;;;-;;;;;-- 1-30 /~"~(.~~~~~!-~~;;;;;;:;:;-uv••~

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Parte 1- pág 29 WWW.ShllU8lll'O.CD8t El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 30
 1

Ejemplo de costo de garantía El costo de perder un Cliente

l.- ·--··-·--·------· 1,--·--·---·----·--·-.. ·----- ----·--
La eficiencia al final del proceso para un producto es
aproximadamente 85%. El riesgo Beta es aproximadamente 10%, En promedio, por cada cliente que se molesta en
estimado por un estudio de gage R&R. reclamar, hay otros 26 que no lo hacen.
Dado un costo de reparación de $684 y que se emba rcarán 960K
unidades, el límite inferior (mortalidad infantil) por el costo de 91% de los clientes insatisfechos nunca volverán a
garantía en la vida del proyecto es $9.8 millones. kq
comprarte producto en otra ocasión . fUNf'flltti~
En la vida del proyecto , 14,400 unidades que contienen defectos se
enviarían a clientes. v i::,~
Cuesta 5 veces más atraer un cliente nuevo que •ti( -"
=
960,000 X (1 - 0.85) ( 0.1) 14,400 mantener uno que ya es tuyo.

1
• Si la prueba final y la eficiencia de la prueba(1-¡3) se incrementara en
2a cada una (95% c/u), el costo total de garantía sería $1.6 millones,
El cliente molesto promedio comentará su experiencia
con un ahorro de $7.9 millones.
a un total de entre ocho y dieciséis personas.
960,000 X (1 - 0.95) ( 0.05) =2,400 Clie!lteJoe

¿Los costos de garan tía s on solamente una línea más en el .

pres upuesto?

1-31 (.(,,...<IJ~>. X:-C::3S-;;:-.;;¡;;;-;-:- A~ij,¡~':$1•u..,1•~'; "'"<W~"l' '·lf""O?:i<l' 1-32 ~''!oi"I01'r><:K'$"J""'f'",1'~ ;;:;riireu-NYJ w-~""'l'l''tt>''<>=
Fuente: Technical Assistance Resea rch Programs, Washington. D.C.

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Parte 1- pag 32
 La ventana de oportunidad Ejemplo de Inventario hipotético
!----------······--·······-·-·-·-····-·····-'-·- ··------·---' ~
Suponga que necesita embarcar 100 unidades en 24 horas.

~ • Además suponga que la eficiencia a través del proceso(Y R) e s de

~
"O
60%, y que un producto que falla no puede ser reprocesado a tiempo
Q) para lograr embarcarse.
"O
"O
;g"' ¿Cuántas unidades debe meter a procesar para lograr la cantidad
15 requerida?
"'e
.o
(J_
¿Cuántas unidades se quedarán en el ciclo de reproceso luego que se
embarcan las 100 unidades?
Tiempo
Fase 1: Fase 2: Vida útil Fase 3: Des~aste
Mortalidad infantil , (Diselio y uso) (por entrop1a)
(Calidad del proceso¡

¿Cuánd o cambia la percepción del cliente acerca de la calidad del

prod ucto o servicio?
1-33 C<r- ·\,¡.tf'. :~~::;.>:•. -~· .-.~..,·M. . ,,,,.h, ,.'-{",, "'l'"~"'YI 1-34

-·· wll'O..CQIU El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 33 www.s111maum.cam El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pág 34

,,
 Relación entre la calidad y el tiempo
Inventario de Materias Primas
:--ºe .el~!º------------ ____ ,,--------- ------~
Si Y R = Eficiencia a través del proceso, entonces

P =1 -YR
1 ~-Gp-9-~ÜEm~~"'
Ciclo de reproceso
es la probabilidad de que un producto contenga uno o más defectos
en algún paso del proceso, donde O <= P <= 1. Suponga que tenemos un proceso de manufactura si mple con una
sola operación de prueba. Además, supongamos que las unidades
Además, ((1/ Y R) - 1) es la producción extra por un idad de producto que fallan la prueba, deben retrabajarse y entrar al proceso en algún
que debe iniciar el proceso para compensar las unidades defectivas paso.
y cumplir el programa . Definiremos el Primer Ciclo de Tiempo como CPT• como el tiempo
Dado un costo promedio de inventario en proceso del 25%, el costo que toma en fabricarse un producto asumiendo que ningún defecto
directo de calidad es: es encontrado .
El tiempo de reproceso, CrR• se define como el tiempo que toma una
$Costo Inventario = (0.25)x ( '. -l)x (Cost0De/!11ven1ario Promedio) parte en ser procesada, asumiendo que esta pasa por el ciclo de
J. ~
reproceso una sola vez. El tiempo de ciclo total es,

Tiempo de ciclo Total = CPT YR + Cm (t - YR) + S{•}

1-36 ,¡-·-~~~:;;~;;:.-;;;~;;~,;;:;--::::z:·;;~-··--·
1-35 C~>=#ft"!:'Vl

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Parte 1- pág 36
 Inventario de Producto en Proceso \ Reduciendo los Activos
--····-·-··-·-··········-······---··---··-··----···-···--------r ~ r··--···-·--··""'"'------·--·-.........___..__.._, __,..._____ ----.;.,...r - - - - · · - -

• Si tenemos un proceso con rendimiento pobre y el

• Para el proceso en serie descrito previamente, el producto defectuoso se convierte en desperdicio, la tasa a
tiempo de ciclo del proceso total es, la cual nuestro inventario de materias primas se infla es
de:
Proc. Total TC = Crp YR + CTR ( l - YR ) + S{-} U._,J
• Esto implica que tenemos exceso de inventario en
proceso (IEP) a una tasa de, lo que significa que el inventario promedio de materias
primas puede ser reducido a una cantidad igual a:
Tasa de IEP IEP Actual = TCrotal
1EP Teórico TC TF $ Reducción de activos =(i-1)x(Valor inv mi}

1-37
·2Eft
-~~~''"' A.~ool"!'!>;!'ft1><:ff"<.: ~~'í''\..ir'fO.:::ao 1-38

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Parte 1- pag 37 WWW.SIUJJlllUl.COUl El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 38
El costo de la merma o desperdicio Ejercicio de la fábrica oculta

• Si tenemos un proceso con rendimiento pobre y el

Separarse por equipos y analicen el siguiente escenario: Suponer
producto defectuoso se convierte en desperdicio, la tasa a que las variables Y1 , Y2 y Y3 representan datos del proceso
la cual debemos disponer del producto defectuoso: recolectados en tres pruebas operativas distintas en un proceso
serial de manufactura . Los supuestos se establecen en la siguiente
página .
1. Si estamos desperdiciando productos defectuosos, ¿Cuál es la tasa
(:R -[) de desperdicio?
2. Si estamos desperdiciando productos defectuosos, ¿Cuál es el
• lo que significa que el costo de merma o desperdicio es: costo del desperdicio?
3. Si estamos retrabajando producto, ¿Cuál es el impacto en el tiempo
de ciclo?

~
4. ¿Cuál es el impacto en el costo de garantía?
5. ¿Cuál es el impacto en el costo del inventario?
6. ¿Cuál es el impacto en los activos a utilizar?

!:J:1ij!11'illf+f'
1-39 --¡;;;;~··~(:(;.'.).$'«jq~~'-'"'" Ailfip-~'.:s~.,,,..,; :~-- 1-40 r-·-c(''•"'!.im:t>i<..;;.:sv¡...···rll>i1~ M:i;,iim.~~;,::;;;~-

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Parte 1- pág 39 www.s1amauro.mun El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 40
 Supuestos para el ejercicio 1 Reconociendo ...
-··--··-··--------··----------·-····---------....?"
Pueden utilizar los siguientes supuestos:
Y 1 = 90.4%, Y2 = 96.84% , YF = 98.27% Ofrecemos una de las siguientes posibilidades:
Eficiencia de la prueba E= 0.9. Esto implica ~ = 0.1
Costo de reparación por unidad = $800 A. Recibir $100 garantizados.
Número de unidades a embarcar= 400,000
X3 es el dato final de la prueba . B. Tirar una moneda al aire. Si cae cara recibes $200,
Inventario de materia prima promedio = $425,000 ,000 y si cae sol , nada.
Primer tiempo de ciclo = 90 minutos
Tiempo de ciclo de retrabajo = 5 días

i
Costo directo de materiales = $300
Costo de manejos = 25%
Precio de venta = $500
¿Y las pérdidas potenciales?

1-41 ~#t::(~:;r.;,·;;~;;;;-~-:;;::_;;;:;;;;;;-· 1-42 ..

r-c;~~ts;;;~·~J!l'C Nl,.;;¡;;;;:;;~ ,i'J';:;-~-·-

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Parte1- pág41 -.slumuro.c• El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 42
 Reconociendo ... Nuestro escenario inició diferente

Ahora, ofrecemos las siguientes dos posibilidades: Le ofrecimos una de las siguientes posibilidades:

A. Trabajar muchas horas en un ambiente no estructurado para

C. Le garantizamos una pérdida de $100. conseguir consistentemente pequeñas ganancias.
B. Tomar el riesgo e implementar un programa de estructura
que puede proveerle un alto retorno para los accionistas,
clientes y empleados en un periodo largo de tiempo.
D. Eche un volado. Si es cara, le pagamos $200, y si
es sol, no le pagamos nada. Ahora , le ofrecemos las siguientes posibilidades:

C. Esperar una ejecución muy pobre del negocio y su inminente

reestructuración, y aceptar cierto desvío en el camino.
D. Tomar el riesgo e implementar un programa estructurado que '·

¿Es riesgosa una iniciativa de Seis Sigma?

pueda proveer un alto retorno para los accionistas, clientes, y" ·
empleados en un periodo largo de tiempo. \J,_,
1-43 1-44 r-¿;;;;;~r.,:;;;:-;;,l\l'll1!~;:;;;:<;~'tli"C-<X>l'!I

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Parte 1- pag 43 www.111muruem El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pag 44
 Ahorros de los proyectos Seis Sigma Resultados acumulados de 6 Sigma
-··---·-·-w•·•-·-··------··--·----···-·~--·--n--------·--·-.J'

Proyectos que pudieran Compañía Ahorros $M Marco tiempo GB's $/Proy

haberse terminado de A $2,200 3 años 1,500 $122,000
cualquier forma! Todos los B $ 900 1 año 2,000 $112,500
proyectos
6 Sigma
e $ 600 2 años 1,500 $ 50,000
e $1,200 2 años 2,000 $ 75,000
...... D $1,100 1 año 2,000 $137,500

Todos los proyectos son adoptados por "Seis Sigma."

Aunque, solo una fracción de ellos nunca hubieran sido aceptados
F E
F
G
$ 100
$ 80
$ 10
1 año
1 año
1 año
200
800
50
$125,000
$ 25,000
$ 50,000
sin la iniciativa de Seis Sigma. H $ 10 9 meses 200 $ 17,000
Cada Black Bel! debe realizar 4 proyectos por año con resultados $ 120 18 meses 500 $ 40,000
tangibles y cuantificables!
J $ 100 9meses 300 $111 ,000
Mikel Harry dice que un proyecto promedio de un black bel! ahorra
$175,000. Muchas compañías han superado este número
significativamente durante los primeros dos años de despliegue. {(!)
1-45 (',,,;vi'~1t':tf
------------~w~•
':°'0.1 <;''i''4"''"""' A~ ''11~!~. r<:•:•:r,:•,, Wo(W~·'l'"'.\P<>:>.::.:;xr: 1-46 /" •.
:-~_,., ,"._¡:>102i(~¿;;;;-;~;¡~~-;;;;;,;;;;;~~~:::¡·;;.:;;;~:;;;---·

-~· '"a•com El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc. Green Belt Green Belt
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..
 Distribución de los Ahorros Netos por
Reduciendo el Costo de la Calidad
Proyectos ·-------------~---------

máximo 100.0% 1000000 Resultados 6 Sigma

----j_~ ! 99.5% 1000000
97.5% 644047
~ 90 0% 5"0000 ~e'f> ~
·- Defectos Internos
~
75.0 % 280661
$ ~~{\~'Q
med!afla 50 0% 179 000
e-
"-
25.0'li. 100000 ,'f>\.o'f> _,,,,/ / t~ Defectos Externos
,,
~
10.0% 53884

J __ [
2.5%
,,.,..,... ..-·

--------·
ó 05%
z _ _,,,,,- _____,,.--. Identificación de Defectos
minimo 0.0% ,..,,,,.,.....
.-
~_,, ____
/ ...-·
/

Media 21687 1.2

~~----··
-r--r--r-r-i--·r"""r-i···- 11--r- ·:- T ...l .....T ""T""""l ····r······r--,.···· Des11iac16nStd 174401 .3
----------- =~~~o~~IJ:.;I_ __ ._~ Reducción del Headcount
o
.><
o
o
~
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o
o
N
o"'
o
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'<t
o"'
o
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.><
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o
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o
"' " "' "'
.><
o
o
.><
o
o :¡;
Media Error Std
Superior 95% Media
lnfenor 95% Medía
19143.0
254952.9
178789.5
il Reducción del Capital
N • # proyectos 63.0 ~~~~~~~~~~....;;;....,.
Ahorros Netos por Proyecto validados Total proyectos 83.0
Volumen de unidades

1-47 1-48 r-c:.-:::~~~-;;:-~;~~~::.~. -1

-..maaro.com El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc.

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Parte 1- pag 47 WWW.SllataDt'UHI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 48
~
Un comentario sobre el AVM
-----------·-····---
• A VM o Análisis de Valor de Mes es una métrica
creada por Stern Stewart Co . como mejora a la
versión de EVA.
-·---" )';
Resumen del Caso de Negocio Seis Sigma
·-------·-·----·-····-~------·---·--····

•
El valor para los accionistas, comúnmente medido con el EVA, es un
indicador importante para liderear la salud financiera de un negocio.
EVA es el resultado directo de las utilidades, gastos, activos y costo
de capital.
En el Diseño Para Seis Sigma (DPSS) el enfoque está en la utilidad.
• AVM representa el valor presente neto de todos En la aplicación de la estrategia dMAIC el enfoque está en los
los EVA previos. gastos.
El combinar estrategias dMAIC, DPSS y manufactura esbelta (Lean)
nos enfoca a los Activos.
• AVM puede presentarse como el equivalente al El costo de capital puede mejorarse cuando los ahorros de la
análisis del flujo de efectivo. cuentas de gastos se comienzan a acumular.
Los líderes de los Negocios, como otras personas, pueden perder de
vista el mérito de tomar el riesgo al perseguir Seis Sigma cuando
existen otras alternativas más seguras en el mercado.

1-49 ----- ~z~~hi-~~;:;;.-;,::-~;~:~;;-..........,.,~,.,;~-··-

1-50 /""'"" C,.>p:,;~:;;~;;:;::;¡;:;:-;;~i:J'ltil ;:;__;;;:;; ~·;w; ";-¡'l't'>''OC.C~

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Parte 1- pag 49
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Parte 1- pag 50
 ,,

Objetivos
-----·-···---···-·--·-······-----·--· ..···· ·······-··-·-·-·/·-·----· -··--·-··-·
• Entender conceptualmente como la estrategia DMAIC.
trabaja como una estrategia de cambio.

• Entender como seleccionar efectivamente soluciones

como parte del proceso DMAIC.

····---.. -·..---------·------·----------·
Ci:-'"41".flli)..-:l(:,?$~¡o,-,.,¡,<I:
..
··
All - "~ot.""""!'<">'\ ..,...¡,,1<n"''t'-i.>>"OC<}~

nwsu: !l'O.CQDl El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 52
 R/D: Identificar la Oportunidad R/D: Definir el Proyecto
1-·-···-·······-··-···""····-·-··-···-···-·--······-····-·-··--···--'·-···········-·-·- -

• La definición de un proyecto es la parte más importante

El proceso DMAIC inicia con la determinación de una para el éxito del despliegue de seis sigma.
oportunidad de mejora.
• Los 5 puntos del modelo para comenzar son: objetivos,
En general, empezamos con análisis financieros, se le da procesos, organización , gente y reconocimientos.
seguimiento a los costos , inventarios y sus respectivos procesos.
También podemos identificar proyectos mediante el desempeño • Otros :
de los métricos de los procesos claves del negocio y su impacto • Ligar la oportunidad a la estrategia del negocio
financiero. Objetivos financieros
Podemos usar diferentes técnicas para determinar como
estructurar la oportunidad como proyecto seis sigma.
Otros caminos para determinar proyectos seis sigma: datos •
iv , ,, • Definir alcance, horizonte tiempo, programa
• Análisis de riesgo (FODA)
MBB, BB, Equipo
-

/retroalimentación de clientes, investigación/QFD, EVA, métrico

internos, benchmarking interno y externo, eventos Kaizen, etc. • Soporte interno
• Arranque

1-53 C::;..,,i;~ML:<OO::>S"f-.P"'"~' A~~~~..!rr;;•iJ ~··.•¡"'~'>":>.~' 1-54 Ct.~·•rv«'1 t:· - X'~ $""1"'"""'' 11, A!i •ilct~b ~-........,, ·'-'"'"" ~'1f"'S;1>0.ec~

nw.sJllDJIPl'tLCUDl El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc.

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Parte 1- pág 53
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Parte 1- pág 54
 R/D: Definir el Proceso Actual R/D: Definir Entradas y Salidas
'--···-··--··---···----··----···--·-~-
• Ya habiendo definido el mapa de proceso, se deben
• Un mapa del proceso actual se debe desarrollar determinar todas las variables de entrada (ve) y salida
mediante métodos de diagramas de flujo. (vs).
• Un Software, por ejemplo Micrografx lgrafx Process , • Determinar los límites de especificación de las ve y vs.
debe ser integrado a las variables de simulación que
• Un FMEA de diseño también puede ser usado para sacar
deberán ser utilizadas.
las variables más críticas del proceso NPR = Severidad x
• El mapa de proceso se debe validar con documentación Ocurrencia x Detectabilidad.
para que no exista diferencia con la realidad. • Una matriz de causa efecto es utilizada en este punto para
• Se debe definir también los clientes y los CTX's (critica! ver si hay relaciones entre las variables.
to whatever) y ligarlos al sistema. • • Al final de las etapas de Reconocer/Definir, el alcance del

1..55
ºI.+r
--e;;;~:-~~;;:;~,::;:-"'~;;;;--

Referencia: ~ lmproving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart," por G.A. Rummler and
1-56
proyecto debe ser validado para detectar si la oportunidr.id
sigue siendo significativa. .1t1''

AP . Brache, Jossey-Bass Publishing, San Francisco, 1990.

-~•1maure.c111
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Parte 1- pag 56
 R/D: Flujo de Información M: Implementar Sistemas de Medición

• En este paso, debemos de asegurar que somos capaces

Causa & Efecto
de recolectar datos de todas las variables claves de
~·····
'rnE
FMEA
entrada y de salida .
f... • ••oo •· • Una metodología de recolección de datos se debe de
desarrollar.
• Para el procesos, el tipo de dato, resolución , calibración ,
linealidad, y estabilidad de la medición deben de ser
examinados para continuar.
Detección-=::::::- + Riesgo alfa • Para proyectos transaccionales, debemos de verificar el
'"··-• Riesgo beta
ERROR tipo de dato y la recolección de los mismos. Podemos
implementar metodologías de encuestas para la
Control ····• Plan de Control
CEP recolección de datos. Podemos usar simulación bruJA.t•:
' l\~if'
,.! ...l!i
1-57 C;.>~;''iJl':tf'.~f'S~- •f>.<_.,t::- A''ry_-t-·~"'-"~f.;<· 1 ,\VfW'·'S''~'XXf 1-58 _.,..,~;>·t'l.Cc")=""

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USA & lnternaclonal Dere cho Reservado Parte 1- pág 57 Wft.Silmurt.Clm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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 M: Establecer Capacidad de Medición M: Riesgos de Conclusiones Falsas

•
----·------ - - ·
~
En este paso determinamos si este sistema de medición
1···--·····------·-··-
'
.. ·-···-····-____.,¡.-·--·----·

es el adecuado para todas las variables. Distribución de Partes

Cp = 2.0
• Para proyectos relacionados con los procesos se planea y Cpk = 2.0

ejecuta una prueba de medición de R&R. Determinamos Comb. R&R. ProbablUdad pr.quena de una
el desempeño del sistema de medición utilizando métricos Distribución , Med1ci6n fah~a, en la reglón
¡'verde
estándar y los riesgos a y ~ . Í
Í
• Para proyectos transaccionales, debemos de establecer
correlaciones entre la simulación y la vida real. Esto puede
hacerse usando herramientas de análisis de medición.
LSL USL

~
• Un sistema de medición con un gage R&R (variación del
sistema de medición) combinado de aproximadamente
30% se desempeña de manera adecuada.

1-59 --c;;9H~zross;~;r:;~;;;·;:,¡·;,~~;;;;;;;:;-:~~~;;:;;;:;;;;-~-- 1-60 r·--..~~;;~'iiJZis;;-;,-;;;;¡;::;;~;;i1~·;;;;-_:;;·-;:;~-;;;;;;¿.:;;;;-··--

-~llPllllO.Clll El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 59
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Parte 1• pág 60
 M: Costo Total del Producto/Proceso M: Midiendo Productos Complejos
1-----····----·····----~---····-~--.-·-········-··..·····-·····-······--__./-----

• Altamente automatizados

Unidades 120k 1 lm ~ Fallaron 20k

fuera do Esp.
$
•
•
•
Muchos parámetros de prueba
Parámetros correlacionados entre si
Que la prueba sea muy subjetiva

~~~r impacto del Cliente • Que el desempeño no se pueda cuantificar

.,
Fallan 20k
Falla ron 10k
fuera do Esp .

Faltaron 10k
dentro óe
.$
• $
Estatus de la Unidad
Bueno Malo

¿Sucede en la vida real?

1-61 C<>;"«l-,lN-:'":CC3S•!i"~~~;-;.;~;;;;;;:;;;::_-;;"'~:·~-····

-~SiglU81JfQ.CO El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 61 WWW.sil! ura.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® ln c.
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Parte 1- pág 62
 M: Establecer Línea Base A: Analizar Causa Raiz
·--------·-·---------------- ----·-··--·---·--·---·----------- ~·
El último paso de la medición es el calcular el desempeño de los
métricos para todas las variables. Una vez establecido el desempeño de las variables , se deben utilizar
Los métricos deben de ser consistentes en todas las variables herramientas de solución de problemas para ver las relaciones
posibles. obvias entre las variables.
Validar ahorros del proyecto.
Herramientas Básicas:
Lluvia de ideas

•
Histogramas, correlación
• Diagrama de pescado
Pareto
Los 5 Porque
Análisis de Sensibilidad

11 • Se actualiza el AMEF y Diagrama C&E.

1..03 C•>r·v:i:JH(:; ·~3 ~-~~F""'f" h.: .\J ·:';; ' 'S t<o&"''º''·' ~'"'"' ''1"''-tCI"(¡ 'XYt 1-64 /-~;-::~c;-;~s~~;¡;~~~;,:,,--

-~illPllllO.Clm
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 63 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 64
 A: Arreglar lo ~b~-~~-----J---"··--···--IfJ~ A: Construir un Modelo de Prueba
--··--·-····-··-··············-·-·-·-··--------~-- ......y------------
• Un primer paso en el análisis es resolver las situaciones
obvias "la fruta abajo del arbol." Frecuentemente en el proceso DMAIC , se debe probar la relación
entre causas potenciales y algunos efectos.
• Esto puede simplificar el resto del análisis y la etapa de Se denomina típicamente al efecto "variable de respuesta" o "salida" y
se denota como "Y".
mejora.
Típicamente se les llaman a las causas potenciales "variables
independientes" o "entradas" y las detonamos como X 1 , X 2 , . . . , X0 •
• Si se hacen cambios al proceso en este punto, se deben Para construir un modelo, se hace una función matemática f(*) que
validar los ahorros del proyecto y el nuevo desempeño del relaciona la Y con las X's. Se denota la relación cómo Y= f(X 1 , X 2 , . .

proceso. Se debe también implementar un plan de control. , Xnl·

~ L
~;
X, -
.. -
r~r---------·y
1-65 -C-'~t:"tt~!(.r:~:;··;;~;~¡:; ~.·l>tl'<•.<; :J."'(WVj!'~;;,;·· 1-66 /-~~;-~.~;:::;;-;-;;:;i~ñ~~~~::::;;;:;-~~;---·

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Parte 1- pag 65 -.tigmanc• El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc .
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Parte 1- pag 66
A: Un ejemplo de regresión logística A: Ejemplo de Regresión Lineal
I·---·-·-··-·-··-··-·-----···-·----··-·····-·-·-·- ··---------·-- - - - - - ·

• Suponiendo que se quiere probar una relación entre el

i;o;;x;QQQ .Q;;;;;::_ O ·O -- O tiempo de planeación (x) y el costo del embarque (y).

z;
e o0-·Q?_ 0 y = mx + b
b o o"'··-,
o ··-c.-o..
z; ··-.o
A tiempo ·l- - - 0 - - - ·0 - · - -Q- -· ~ CO::::CCO- '·,, o
.s 0 -..
"'o ··-·0-,_~,e;o o
Tiempo de Plan (x) ()
·- ·º()- .•.
Conforme se incrementa el tiempo de planeación, la probabilidad de
un entrega a tiempo se incrementa.
Conforme el tiempo disminuye, la probabilidad de retraso se Tiempo (x)
incrementa.
Este es el modelo de la "Curva-S" de la regresión logistica.
1-67 C;'F,"~''.· -;-:::r,:¡<;·_,,ll"< 'A.'1''1;""'- ,... ,_,, .....,.N' --íf-"":>·-'iff 1-68 ~rtt~~s;;-;;:;;::;;:;;-;;;;:,~~~~~

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Parte 1- pág 68
 A: Identificar Variables Clave (KPIV's
A: ANOVA Ejemplo
-~~ --ªmt~9-V~.~l---------------·~
• Suponiendo que se quiere probar la relación entre el El siguiente paso en la etapa es hacer un diseño de experimentos o
almacén (x) y el costo de embarque (y). estrategia experimental para construir un modelo donde se puedan
asociar las variables claves de salida y de entrada .
El modelo tiene la forma Y= f(x 1 , x2 , . . . , x 0 ) donde eliminamos
ciertas x·s que no son importantes o críticas . Con esto dejamos
~8 aquellas que si lo son (k), donde k<=n.
~
Herramientas de modelación para determinar si existe o no
:5 ººo
o correlación entre las variables. Variable de Respuesta (Y)
o
ti 00 Categórica Continua
o QÓ 8ni
u
-qg:i
~o
• o

.
.,,~ :g,I
¡¡¡ ii!
~t>
f-;V'~ -.: ii

'C

A lmacén A ~ ;g 1 Regresión
Almacén B (x) .ge :§ 1 Regres ión Simple, Mu!tiple,
·;::e: Logisti<:ill
• o y Secuencial
> t>

~~~~~~~~~--~~~-~~~-

1-69 C.a¡:-,,y~ ;\;ll'i!¡':t:'s ~-~~"'' 1-70 Ct:- 1·•l"J'll l~ X(,'!;"v•><>''",I• M> ylt'<11·...,, • ~-,.;.;.;~,.,,i; - ,o

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Parte 1- pág 69 -.siatalft.Cctm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 70
 A: Análisis de Sensibilidad 1: Optimizar las Variables de Salida

El último paso es establecer la sensibilidad de las variables de salida

y ver que tanto se ven afectadas en los rangos que se manejan las • En la etapa de mejora, usamos experimentación
X. secuencial en las X para ver los cambios en la Y.
Si las especificaciones de las VE no están definidas, deben de ser • Usando métodos de superficie de respuestas,
postuladas para ver que las VS estén dentro de ciertos rangos. construimos un modelo de esta forma Y= f(x 1 , .. . , xk) y
Debemos de estimar el rango de racionabilidad para todas las VE ·s. estimas la configuración óptima de Y basado en los
Las tolerancias puedes establecerse mediante modelos de nuevos rangos de x1 , .. . , xk.
regresión, simulación monte cario o cálculos.
Actualizar AMEF 's.
_____ _,
• Debemos de validar las soluciones con los
requerimientos del Cliente surgidas en el QFD .
Validar Ahorros del proyecto. • En los proyectos orientados a procesos se utiliza la
experimentación . En los proyectos de servicio se utiliza
y la experimentación con parámetros de simulación en un
modelo y grafica de flujo.

X
iJ!6t.
A~
1-71 C'~'\mt t· ."(-(;::; S~r:-. ~<.i ~'" A! >"l>o'f':!'< 1-72 C4.~S'")'iÍC e>,(()'" $«y<;;;;:---;;:;;-;~;-~~--··-·~

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Parte 1- pag 71 -.sign¡apro.cam El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 72
 1: Rediseñar el Proceso
,. ·----·------·-,,-· - ··---·--,,-----,,-.-~,,--,,.-·~-~
, C: Control del Proceso
¡1-----·----·----·-"__, , , _, , ____ __,--
. ,____, ___
~. ~
!~~
• Basados en los resultados de los modelos, debemos de ! • El primer paso en la etapa de control es desarrollar un comprensivo
sacar hipótesis para reconfigurar el proceso. y riguroso plan de control. Realizar diferentes gráficas de control,
• DPSS es la metodología indicada para el rediseño de control de tiempo real vs. monitoreo y métodos multivariable y
variable única deben ser examinadas.
procesos.
Por último acciones correctivas, retroalimentación y se debe de
• Debemos de implementar estos cambios , verificar que el documentar.
sistema funcione como se espera , establecer nuevos
rangos de operación y especificaciones para todas las ----- --- - ..-·~- 5<. -• A2R"' X + ~ R
ti~ / 11
variables y documentar la nueva configuración . - x_ ... _, ¡¡

• Debemos terminar todos los AMEF's. •········· X · ~-'-R t1 ~ /;i

J~ /;i
• Validar ahorro y alcance del proyecto .
- ~~--~A..~- - ~
~t------ '.rr; -
· --R
d
X - A~ R .., X -- J 3,¡;¡¡t

r-c~.~i"¿;~;;-;;~;;,,~;;:;;-·;::--;;;;~;~~~---
1-73 C~>;.y>ilf'I' ~:'f=3'>.'rj::,1f'•9::"-? A;!i~t:!~'"*$."!;,~ WWVtO"j!'~'1'0~' 1-74

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Parte 1- pag 73 www.111mapn.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 74
 ----.~ ---··· --- ~

I ~~~ ~~ ~~ ~~ ¡,
C: Mantener las Ganancias
f-----··----·------
El último y final paso para cualquier proyecto Seis Sigma
es mantener las ganancias que se hayan logrado.
fmplcmcutar Sislenrn de Medidón ~;:~~kccr C apaddall de i\ledici(ln ~~:ll)~l~~~er Uuempttio ¡mr~ 'º.~~~::-... E
~ 1~;:~::~:'.,"::::::::·· :r::~~T,;,,~~;,:1~v~,;;,.~ : ::::,r:~:~;::;~M O
l R,:"(;:!~~· ~- ~
Se debe de establecer una estrategia para la ~ ·<-.........,.,...... ,,,...,..... ,¡ t ..
administración del cambio para asegurar que los
\'<,.t-t.. <"';;.."';,.,_s;:""""""'""'"*"';""""'IOl;ol
;:.;..:;:,~""4»~1" .....,., ~;=:;rr:r::=~m,-~~ . . .
: ::=~.~t ~n r :~t-_ ]~l)J+f~~:;~~ ~
cambios de la metodología se hagan parte de la
descripción de puestos de cada persona en la iJ
An:ilimrla C:m~u lhlr.
. ~"Y~
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.,...i;.,.,,,,.,,..,., ~':~!
_ ~ ~J,., .. x ·) ~· y ·) d\'I :\-hnltlu
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1odm~las rnri:1hlt.~: ~-
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~:;.:=~!:::~,~~'-\\. \\
f>l!t1tatd <>';""-"" .......
1 ~":,";';:,~~"'::';'=""
organización . ~~:·:~:~~·~·~· ~·
El reporte final debe estar documentado y compartido
r,,.p1.,,,.,.,,,.~.,,, ,;,,,,.,,,,~

h'"4..•""'~"'"' ' J' 1i 5

con toda la organización . Olimi;wrlas\' ·!:

.• .,....,,,,~¡,..\- <Jll•O«J;-."'r<""'°'_....., ......,..,..;,,¡
l\cJ ti.-di:1rcl ProctM•:
., .........~.....,~J'""""'"'l'l"f""t)' ~""·"'""°'"'
Muy importante, los miembros del equipo deben de ser
reconocidos por el éxito de sus proyectos .
l I ~§~:;;;;~~;;:;;.;;«~~·!·(~:::::.:::.~~-:~ :r=:.:;::~~~:.:::::::.:o;:;~~.~~ ~..;: ~ ""~
· c-.,....>1<... ~,,._,y,1.1. o D 0 LJ
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~~
J:~~- 1:·"'~" ..'<><'°" x~~Jm,)J.:)"""1'"'"'"
. . ,. t. ··· ~ ;:
• Validar los ahorros del proyecto .

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Co utnol:lrtl Nur,·o rrnceim: ~

J! @~~,:::~±~~:- ,,,~":·,:~.,'/']v\fJ\\f,)
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Parte 1- pág 76
 Green Belt Entregables - Definir --\..' Green Belt Entregables • Medición
~-·--·-~·-·-·-·--------···-·-·····------ ~ !·-·-··-·-·--------··--····--------······-·····-·····--------··_/~--------

• El programa del proyecto • Justificación del tipo de datos

• Preparación el equipo del proyecto • Metodología de recolección de datos
• Enunciado del Problema • Desempeño del sistema de medición
• Mapa de Proceso Actual • %Spec < 10%
• Lista de variables potenciales de entrada y salida • D > 4.0
• Definición de CTQ ligados a la situación • Desempeño de Línea Base actual (Cpk, sigma , $)
• Organización del problema mediante FMEA y C&E

~_..¡~
~
--~~~-;;;·;;;-;;;;~;;;:,-.~-;;--~-::;;;;_,~;;;- /~--;::~~;:;;;-0~s:;¡;;:;;,.,:;;::_:· ;;~;;;;;;~;.:;:;;;-::::;;;¡;;;-::;:;;--·-
1-77 ' 1-78

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llWlllfV.C8DI USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 77 J'O.CIDI USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 78
Aspectos de medición Interpretando "Porcentaje de la espec" l
¡---- ····----~----·- ----~-" ~.

"'
·¡;
e Medición del error
e
.E
BIAS ESTABILIDAD Gage R&R (A)

,,..
e !
Tiempo 1
%Spec=~ x l00%
e"'o
Tiempo 2
~ Especificación de amplitud (8)
Tiempo 3
LSL USL
Bias
,,o
:g
) / Porc de espec Interpretación

,,';/l::~~.:,'.~ : ,
E < 10% Excelente
e"'o 10. 20% Adecuado
~ 20-30% Marginal
' - Sistema real y posible >30% Inaceptable
Valor verdadero

1-79 .
''>"l.ªilM 'f'.-O~;F .,
-... -----··-~-·----
'""'"' ,.._. A:il\,.~t't"l:~I·~' ~l''i''l'.>>.'f!)~.ont 1-80 c..""•'.u--nC:~. ~sqi<,.,,f!)1r.c A111,.111t~·~~ v.·-·.41·""""1).()0".">

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 79 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 80
 Interpretando la Discriminación del Radio Un estudio de correlación

• Sí D < 2.0, el sistema de

medición es insuficiente.
• Sí 2.0 <= D < 4.0, el
sistema de medición
probablemente necesita
trabajo adicional.
UI
o
"O
"'
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E
·¡¡¡
/
//~ y·~
"" . .
~-
: ,.,.·:_-»: .:·· ·:~ .
(.)
~-- A

UI
• Sí D >= 4.0, el sistema de Partes otstrib1:ció n) A)
o ':! .; / B
medición probablemente
se desempeña
j
Error en la Disld~uc1ón \13)
1ó
e ·r¿/,,x,,. D=~
adecuadamente . /
_.n--~-r-~---.-~- .......
~-..,--~-..-~-i

.3 -2 -1 o 1 2
Datos actuales

1-81 C<»')''i'!Mt-· <C{l'>~".i"l'lf>'''""' A'f>\_'!°!'i.'f',"1Y'•fl ''-"""' · ''I'"''>-~~: 1-82 r-c;;;;-~-;;~~~~~r;;;;;;:;····~.¡~~-:~~-;~~-,;~;;~.;-~-·-

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Parte 1· pág 82
 Green Belt Entregables - Analizar r '• Green Belt Entregables - Mejora
-----------·····--··---·-···-····-·-----···-·---····--,,--·------~
• Lista de causas raíz obvias • Plan de Experimentación que incluya presupuesto,
• Lista de arreglos de las cosas obvias recursos y actividades con sus tiempos.
• Definición de las variables calves de entrada • Plan de DPSS del Rediseño.
• Análisis de datos y soporte matemático para la variables • Impacto de la posible solución en el cliente.
de entrada y salida (revisado por un MBB) • Validación del desempeño del nuevo sistema.
• Validación de impacto financiero • Límites de especificación finales para todas las variables
• Validación del impacto al cliente de entrada y salida .
• Actualización del FMEA • Documentado todo en un sistema.
• FMEA completo.

1-83 ~··-···-----···----------·----·
C'.lf"''!ilH1.'.·:f.-f::.;$~i"'·~flr<>~l'' .:.,; t\'~-"F<'Y: ! Tfli \VW.>?->.''.í' ' "~-'°'~ .
~;7!.'-;;;~:r,:¡;;::;-,:;;;: :._~:i;vl1:-~;,~ ,i;¡\>(}_~;;-~-

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Parte 1- pág 84
 Green Belt Entregables - Control Resumen de la Estrategia DMAIC
-·----------- ---~-- 1.-·•••••--•·--------···-•••--.•-•--•--•-•«-~
• Un Proceso de documentación final
• Las herramientas estadísticas del DMAIC no son nuevas.
• Caso de Estudio
La estrategia DMAIC ha sido probada para resolver todo
• Validación del Desempeño Final
tipo de problemas.
• Validación del Retorno
El poder del DMAIC viene de la organización de las
• Comparación de la situación actual con la anterior herramientas y no de la adaptación de las mismas.
• Validación del impacto con el cliente La estrategia DMAIC se puede usar para proyectos
• Estrategia de Admón . al Cambio (Responsabilidad del transaccionales y de manufactura, sólo que se utilizan
Champion) herramientas diferentes en ciertas etapas.
• Plan de reconocimientos (Responsabilidad del Champion) ,. • El Champion debe de definir gran parte del proyecto.
4"

"-
r--c;;z~::;;¡.~~T$.;;;~;¡;~-;_;;-~-;;~:;.;;;;;-:;.:-::i~;;;:;;-~·-·
1..S5 1-86

Green Belt Green Belt

nuillllllJt'O..COll El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 85 illUIDl't.COll El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 86
 ~Re~~sión d~ Ob~~tivos ____ ------ ----- ~
• Entender conceptualmente como la estrategia DMAIC
trabaja como una estrategia de cambio.

• Entender como seleccionar efectivamente soluciones

como parte del proceso DMAIC .

1-87 ..
-c~,,.¡;~~;.,. ,;.;-;;.-;;-~-;::.;::w-~-:-:-~~-

-.silmaan.cotn El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 87 -.s.· ....
, El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 88
 Objetivos Pasos para Definir un Proyecto
,__________________________________ · · · ·-· · - .... . . __7----------
• Identificar los factores críticos del negocio
• Entender por qué los proyectos en ocasiones • Clarificar el factor crítico que tiene el proyecto
fallan. • Preparar un plan del proceso
• Identificar los procesos clave del negocio
• Entender cómo llevar a cabo proyectos • Determinar los involucrados en el proyecto
exitosos. • Construir el equipo de trabajo
• Desarrollar un enunciado de trabajo
• Finalizar el enunciado de trabajo
• Realizar una junta de lanzamiento
• Iniciar el proyecto con las herramientas adecuadas

1-89 ·---------------··---------··
A.~~ .. "'°''°'t<!;IAo•;
C'"i-Yl'JMt·::,<t,GJ;;,¡,,1n"-'.,. *""""7"~.Xl<'f< 1-90 C<:.,,:,·::•,nt ót> ~'(,~ $<'}"~~_,.Ir-<: M. •"Jl'll' '"'·''"''*" ~·,v¡,; '>•V"ll?'f:.<'~:"I

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Parte 1- pág 89 l'l~Cltll El derecho de autor © 2003 Sigma Pro• lnc.
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Parte 1- pág 90
Fuente de Proyectos ·~ ¡_Razones para Clarificar Facto_
r e_s_ _
---·-----------·----··-,------~
Identificar la fuente del Factor Crítico del Negocio
(CBI) Estrategia

Liderazgo Clientes

Empleados 1 ~ Mercado

Hl1 W'-r»"-7'~'"'"" '1 -92 ~cM-'C-,;·s;;::;°f'.";,-;;;~;;~.._..,,J ,.,.,,-1;

-~·
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte1- pág91
. . . . . .1 rl.Cltll El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 92
 Pre-Lanzamiento Identificando los Procesos Clave
!- ···---·----·· ..···--·--·····----··---- -··-·-·-······---- ······--·------------~-----···
• La planeación del anteproyecto debe generar una serie de • CTX's ,.. ........ ~,,,.. , ........ r.

entregables clave: • Ciclos de Tiempo

• Las suposiciones y restricciones para el esfuerzo del • Rentabilidad
desarrollo
Costos
• Una breve descripción del producto o proceso • Rendimiento
• Los objetivos clave del negocio
• Gastos
• Tiempo • Etc.
· Costo
• Calidad
• Mercados Meta
• Identificación de involucrados

1-93 11.94 ,,r-·-v~;·¿;;,;;;,;.;·~;-;¡:;;;;;;;:;,:;;;-;.-,.;:,:::;;;;:::;;-;,-:;;--·

nw~•umauro.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 93 www.tiumanro.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 94
 Identificación de Involucrados Identificación del Equipo
!¡___,,,_,,_______, ,_ _. _. .-~ ---~
· • De 6 a 8 miembros por equipo
Involucrados clave y sus contribuciones:
• Que estén asociados y que tengan conocimiento del
proceso clave que se va a analizar
Green Belt Líder de proyectos; planea, monitorea, controla,
documenta, analiza y reporta actividades. • Que den soporte a los esfuerzos del proyecto
Champion Provee autoridad para proceder con el proyecto; • Creativos y que vean "todo el panorama"
guía y monitorea el proyecto junto con el BB; • Credibilidad en el equipo
alinea los proyectos con la estrategia.
• Credibilidad en la organización
Equipo de Trabajo Provee habilidades, "expertise" y esfuerzo para
desarrollar las actividades definidas en el
proyecto.

..... _, .
Cliente Puede ser interno o externo; establece
requerimientos para el proyecto; revisa
resultados y entregables.

1~iRJ3
Gerentes Funcionales Establecen políticas; proveen recursos; revisan;
aprueban y autorizan.

1-95 C;n·:i¡Jt:tt;;:{;:'.>5>;'->f>"''"-. A,,,,~,_., ..,_..,. ~'"'~r"..,. 1-96 ::-.... ,,,,,,p, $1'jr<o¡,r",,.;l•-I: ,'\ll:i;¡i>1-,ie~''<"!.!;, ><.•,.,-,¡,;•,1:] Vi."()<'~

m ..silDllllfCLCllD El derecho de autor© 2003 Sigma Pro® lnc.

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Parte 1- pag 96
 Componentes del Enunciado
-~'._Enu~~!~~~- ~e-~rabaj°----~-----·4 ·-··-·-···-··-··-----··------···--····-'-·-/ ____
• El Propósito
• Esta herramienta debe de ser utilizada por el Champion, • El Alcance
Green Belt y el equipo de trabajo para evitar malos • Los Entregables
entendidos en el alcance del proyecto • Metas y Objetivos
• Costos y Calendarización
• La herramienta la puede iniciar un Green Belt, Lista de involucrados
Champion , o Dueño de Proceso

íl (1, tl"
• La cadena de mando
• Suposiciones y Acuerdos
• Cualquier miembro del equipo que tenga dudas sobre el
alcance debe de ir al enunciado de trabajo y buscar a los • El plao de Corn"olcacióo
autores del mismo

~;.:;:;;-~7j"S;;:;~~;~;:;;;,-;;;;;;;:-··-···-
1.97 1-98

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ltmlllfV..COlD USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 97 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 98
 '•

Enunciado Preliminar
------------------------···-·-·--···
En conjunto con el Champion debes preparar un "draft"
j) Finalizar el Enunciado

• Ya que los elementos están documentados, el siguiente

para el enunciado de trabajo que incluya: paso es revisar el contenido con el Champion para tener
• Propósito su aprobación y empezar el proyecto
• Razón
• Proceso Original • Trabaja con el Champion para darle los últimos detalles al
• Métricos y Objetivos enunciado
Titulo del proyecto:
• Fronteras
Impacto del proycctot/Aline;ición estratégica:

Oeclaraclóndooportunldados:
• Ya que esté aprobado, compártelo con:
Alcance y fronteras del proyecto:
• Champion
l. Meta/Objetivos del Proyec to: • Equipo de Trabajo
¡
'Líneadeliempo: • Gerentes involucrados
i Entregables; • Involucrados
j Composición 1Caracteristicas del equipo:
¡ Autor: i=~~~::ión · ¡Fecha de re visión:

1-99 -c;~:~11-tt.':;ze~-s;:;~::~;;;;;;:;;;:::-:~.~"'--·-· \1-100 /·--·c;;,;;;;7¿-s:;~~:;;~- ·;;;~~;;~;:;.~··::;;;·~;;:;:-;~----·

m.61UmaPfO.CO El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 99
WVf!Ui: IRCIOI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 100
Finalizando el Enunciado
'-~~~~-íz_de~~-s~~~_:~bi~~ad,-.....------+-•
!
Esta herramienta ayuda a saber cuales son las responsabilidades de
Los elementos del enunciado: cada rol en el DMAIC.
El equipo debe de determinar los elementos específicos y el criterio de
decisión (ejemplos: tareas o fases del proyecto , nombres, niveles de
1. Definición de involucrados decisión , etc.), hasta que las responsabilidades queden a su
2. Definición de los objetivos del proyecto satisfacción.
3. Identificación de actividades Una vez que las responsabilidades se hayan repartido todas las partes
deben de estar de acuerdo con las mismas.
4. Definición de relaciones
5. Estimación de tiempos
....... ~ " l .•
~
EJecUCIÓO A " debe de ejecutarlo

i il
B = debe de ayudar a ejecutar

~ ->
ü
6. Tiempos de Control Decisión
C :: no esta involucrado

Definir:
7. Comparando Calendarización con Objetivos l =el solo debe tomar la decisión

~
Medir: 2 = debe de tener voto en la decisión
8. Determinación de Recursos Analizar: 3 = debe de estar dentro del equipo qu e decide
4 =debe ser consu!lado antes de !a toma de decisión
Mejorar: 5 = debe de ser avisado de la decisión tomada
Controlar: 6 =no debe de estar involucrado
1-101 C<'r>''<'ttt"· ~'t(A,$"(' .,..,.,.,, il .,, A~~!'1. :'!>$~r•••; <i.W'» *''í"'~.~.<XJ 1-102 ·-------··---
~"''9'111"' : :>C~$11fl,;r>~ I•·'· .-.~ ··1f>t' • ~«··'Y>

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Parte 1- pag 102
Seis Criterios para los Objetivos del
Alcance del Proyecto
f'J..QY-eCt_Q______________________.r- ·-·- ••••••••H•o•M ••·~----·--·---··---~~----- ....- --R--··-~---~---·---

Algo de lo mas importante en un proyecto es el alcance.

1. Ser específicos
2. Ser reales El Green Belt debe de enfocarse en:
Una no conformidad. Ejemplo: Entrega retrasada del producto XYZ
3. Estar en función del tiempo
Una categoría de no conformes (ultimadamente, el alcance puede
4. Se deben poder medir reducirse, pero, mientras la medición y el análisis sean necesarios
para indicarnos cuánto reducirlo, incluiremos una categoría o
5. De mutuo acuerdo subconjunto por mientras). Ejemplo: Retraso de entrega de una familia
6. Deben tener responsables de productos (medicinas)
Un grupo de no conformes que tienen una causa similar (esto es
difícil ya que requiere especulaciones del origen de la causa). Ejemplo:
Retraso de entregas de todos los productos (medicinas)

1-103 (;.;>\'f''1¡lM t' ~.¡;:¡ s~;"1<~P,-,.> .,,_, A~ ri¡\t,!$ ~'><!t:.1'<; HvifW ~'1"''.'J)lt> 1A<! /:·---;:;_~ryll~;~;;::;;;:;:AA:;:,pllire•.e,,...,,,, ,.,.,.,., . ~"l"' '';;»ccc~

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Parte 1- pag 103 re.ca El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 104
 Enunciados de Problemas Correctos ~f!""\"' Enunciados de problemas correctos (cont.)
·"-····-·------····----·-·--------·----·-········--·--·-···-·--·-·. - . . ·,:_'-' ----- ··--·--·-··----------·-·-------------------/--------·---·-
• ¿QUE? -- ¿Cuál es el defecto o la no-conformancia con las Un buen enunciado de problemas clarificará QUE es lo que está mal
expectativas? Ejemplos:
"Los clientes no están satisfechos con mi servicio ... "
¿DONDE? - ¿Dónde se encuentra el defecto geográficamente? "Estoy entregando tarde .. ."
¿En qué planta? ¿En cuál máquina? ¿Dónde en el producto?
"Las facturas contienen errores .. ."

¿CUANDO? - ¿Cuándo se empezó a observar el defecto?

¿Cuál es la historia? ¿Existe un patrón? Un buen enunciado de problemas clarificará DONDE están ocurriendo los
mismos
¿CUANTO? - ¿Cuántos objetos tienen defectos? ¿Cúántos . Ejemplos:
defectos en cada objeto? ¿Cuál es la tendencia? "Los clientes de la zona noreste no están satisfechos con mi
servicio .. ."
¿COMO SE? - ¿Cuál es la fuente de información? ¿Cuál es el
estándar que no estamos cumpliendo? f¡J(· "La entrega de los productos XYZ no se hace a tiempo ..
"Las facturas de PPG contienen errores .

;;>
00 .·
.... - ...:......!!9' -"
1-105 (':.-;~,:>¡1M{';:t-OJ5'-_¡ra;tf>'1 ,.._• ..l:~nor-l"~'- • _.,1,oc<J -..~; ·'i'' ~~ 1-106

nw.sQIJHIDl'l.W El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 105 WWWMllHIJR.CI El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pág106
 ¿Cuándo se observó el problema? 1 1-~~~é tan~~ ha prolif~~~~o e~~_:>ble~~?
-----------------------·-··· . ····--- ~
Un buen enunciado de problema especificará claramente Un buen enunciado de problema debe especificar claramente
CUANDO se generó el mismo. la EXTENSION del mismo.

• "Los clientes de la zona noreste se han estado quejando "Los clientes de la zona noreste se han estado quejando
de las entregas desde noviembre del año pasado, .. ." de las entregas desde noviembre del años pasado,
registrando un 2% de incremento en errores .. ."
• "Las entregas del producto XYZ se han retrasado desde la
fusión, ... " • "Las entregas del producto XYZ se han restrasado en
promedio 4 días desde que se realizó la fusión . .. "
• "Se han detectado errores en as facturas de PPG cuando
se emiten en la segunda quincena del mes" • "Hemos observado un 40% más de errores en las facturas
(r
de PPG cuando éstas se elaboran en la segunad mitad del
mes ... "
1-107 ---¿;:,;;¡;¡:~(3;-~.º~"'' A'"\:~;:;:;;:;-~~--;;;:..,~ 1-108

-~-IPfO.,COOI
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Parte1- pág107
_... m..com El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 108
 Ejemplos de Enunciado de Problemas
-··-··-··----·-·---·----··---··-·--· ····--·-----~----
flC1"
~:-
¿Qué es un estándar?
1 --·-·--·-·•-••··-·-·-•···-·--~-·-•-···-•·•-n••--•-n-·••-·····--·---....../--------

La entrega del producto se tarda 1O días en promedio. · Un buen enunciado de problema claramente explicará COMO SE que hay
un problema. Ejemplos:

Posibles causas del retraso:

Los clientes de la zona noreste se han estado quejando sobre las
• Las órdenes son puestas en el último minuto. entregas tardías desde noviembre del año pasado, tal como indica el
• Las órdenes están mal colocadas. reporte trimestral , estas quejas se han incrementado en un 2% ... "
• Proveedores tienen problemas de producción . ~ "'~
Los camiones tienen problemas. -ml~I "Las entregas del producto han promediado un retraso de 4 días
desde la fusión , según lo indica el índice de nuestra organización ... "
• No hay fletes disponibles.
• El cliente no tiene crédito.
"Hemos observado un 40% más de errores en las facturas de PPG
• No tenemos inventario. cuando éstas se elaboran en la segundas mitad del mes como lo
• El material embarcado es el equivocado. indica nuestro DPMO semanal ... "
• El producto es dañado en el transporte .

1-109 - --~7f-c-z.-s;j;:~A-;;;;~~~;;; 1-110 r-·-c;;;;:;;;¡-~~s:~;~·:;~i;· "'AA ,y;~;·;;;:~~:-.,::·;;;;:;;,;_:;;;--··· ·

_...,...... El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 109 -.siPlQl't.COll El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 110
 Definir el Métrico Primario del
Cuantificar la Mejora
.e..rQy_ect9_______--:..______________________,.---
El métrico primario debe ser con el que se mide el proyecto y está _, • El métrico primario debe ser congruente con el problema y
fuertemente ligado al problema.
los objetivos.
Debemos de llevar a la mejora continua de este indicador. • Debe ser medido alrededor de 4 veces:
Información histórica
El métrico primario debe definir el alcance del proyecto.
• Información actual
Debe ser especifico y medible. • Validar al final del proyecto
• Validar después de un cierto periodo de tiempo.
Debe clasificarse en las siguientes 3 categorías: • El métrico primario debe estar relacionado con la selección
Reducción de defectos
de la meta o objetivo.

i
Reducción de tiempo de ciclo
Reducción de consumos

1-111 1-112 ,r---;,,,>;;J~:ll(l~X':!$"J«.•l"~.'l<A. :.J•~yrtt•e""""""" .,,,......;~~~

---ro.am El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 11 1 -.SilUllllfUHI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 112
 Definir un Proyecto de Reducción de
Definir un Proyecto de Defectos
Ii~mpo ------------------------·-·-- r - - - - - - -
• Definir el defecto. • Definir una unidad de medición (oportunidad):
• Cuál es el criterio de aceptación. Ser descriptivo. Unidades por hora ~ _.
• Debe de haber un parámetro medible. Días por ciclo ~

Puede ser una variable o un atributo. Ciclos por minuto ~ ~

• La unidad de medición casi siempre es continua.
Definir una unidad de medición.
• Definir los requerimientos (objetivo , especificación,
Definir las oportunidades por defecto. variación).
Definir los estados actuales de los defectos (nivel actual Casi siempre son unilaterales.
de ejecución) . • Estimar los objetivos alcanzables.
Estima un objetivo. • Definir el funcionamiento actual.
• Define tus requerimientos (Los niveles de defectos • Identificar el parámetro que se va a afectar (Ejemplos :
posteriores al proyecto). ~ reducción de la variación , eliminación de causas
especiales).

1-113 "' -c,;;::;:;ht~3··~;;.;~:~~;-~ -114 C.v•••Jaj-;-:,(;j's,;:;_,-;:;:;;;-:;;:;,;;;;;;;:;:;-:;:;:-::::;;;,:;-;:;--·--

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Parte 1- pag 113 www.stnmaun.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 114
Definir un proyecto de reducción de
Definiendo Objetivos del Proyecto
E'?._"..'~~~~----------------·----·--------- ~
Definir una unidad de costo • Debe de ser agresivo y alcanzable
Costo por 100 millas
Costo por producto • Poner un objetivo adecuado hace que:
Costo por 100 horas • Se aseguren las buenas decisiones
Determinar el grado de uso actual por unidad • Asegura un análisis financiero adecuado
• media • Asegura la confianza del Black Belt
• varianza
Determinar objetivos • Factores a ser revisados
• Modelos
Definir el grado de uso deseado por unidad
fr~
• Objetivos
• tolernocias (mio, mox) • Benchmarking
2 •.. • Métricos
• Necesidades del negocio
1-115 -------·----·
C''Vl''i¡1M(·' ,:;(:(';> S"V\<!Pt<> "''' A~ ti¡'''~ "'"ti"'~' ~ ''1' "' ~!':>.»'! 1-11 6 ,,..-~-;~::;;;;:;··~(;;$¡:;;-;:,~;-;::-;~~;;;;;..,--;;J-'<\:;;;;;~-··

11 El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc. Green Belt

-~hllUlmLccn El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc. Green Belt
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 115 USA & Internacional Derecho Reservado Parte1- pág116
 Junta de Lanzamiento Causas de Fallas del Proyecto

• Repasar el enunciado de trabajo No se identificaron o negociaron los requerimientos del

• Confirmar proyecto/propósito/misión cliente.
Cambios de prioridad .
• Identificar roles y responsabilidades Falta de liderazgo.
• Identificar miembros adicionales Agenda irreal.
• Definir los procesos de trabajo en equipo La administración del proyecto no mantuvo, actualizó o
administro el plan del proyecto.
• Preparar el plan del proyecto Recursos Insuficientes.
• Definir las mediciones del equipo Falta de monitoreo.
• Compromiso con los miembros del equipo Falta de un plan de comunicación.
No se siguieron los objetivos del proyecto.
No hay administración al cambio.
Problemas técnicos.
Falta de soporte organizacional.
Moral baja del recurso humano.

1-117 c'~'ivt'!r:':'.f"~~~;:.:;::-..._~.·¡<_.,.,.,';(J(f 1-118 r--C4-:;;-;;~(:~~~-:;;;·:~~··-

-~-UJ; .l'G.COUI
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 117 tNWMIU1811fl.COUI El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® 1nc
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 118
 Responsabilidades del Champion en
La _curva del d~l~r de un_Proyecto_·_ __r;p~ ._los J!rQyectos __ _J___ . ~

¡··x r-rañque··dei.ProyeCto:- ·········--···--··--·----

..•.................
n• . m•-«•~H•••• ••• •• "• •· • m••••••1

~~;~~~rª~ ~~~~~:r :;~~:c;~~i~~¡~~~~'.ales ]

,
= Obtener recursos para el proyecto .
¡ • Organizar al equipo de trabajo .
; • Establecer reglas al equipo.
j • Objetivos comunes, moral y expectativas.
Alcance dol Proyecto: L.:-.~~-~ar c.9!'. ~1!~-º~.!!~.- ~
• Establecer el problema y oponunídad.
DOLOR • Establecer objetivos del proyecto.
rc-Oñtrofoei p¡:09 reSo:· ·--·· - ·

...
• Identificar faclores de éllito • Establecer un reporte de avances.
Pobre Planeacíón • Definir objetivos inlem1edios. • Establecer procesos y herramientas de control.
• Enlistar obstáculos y riesgos . • Definir una escala para el problema
• Comunicación . • Monitorear los actual con lo anterior.
• Oblener soporte de la dirección. • Comunicar el estatus.
• Revisar y comunicar el plan del proyecto .

Buena Planeación '")¿') f Desarrollar un plan detallado·

Identificar actividades del proyecto.
.i . ::: :~~!~:~::~::: ~:': ~:~::: :::~~•::'.: ~:~~¡~~:!: : · · · ·
Concluir el proyecto:
Estimar tiempos. i• Obtener la aceptación del cliente.
Determinar recursos necesarios. j • Entregar productos y servicios tangibles
Construir la red del proyecto. i • Asegurar la documentación del proyecto
Dar consistencia al proyecto. i • Desarrollar una auditoria posterior.
Preparar la propuesta del proyecto. ! • Verificar ahorros financieros
TIEMPO Comunicar lo anlerior. !• Ver últimos detalles del reporte final.
Obtener soporte de Ja dirección. ¡• Asegurar el reconocimiento al equipo.
l.~....q.~!t;i:~.'!lE.~!.~~! 1.?..~.'!.!~.~~.S .~~-~-~~-¡-~~:...

1-119 -·~··c;m','l;lM ,,-;:¿s-~~jl''·~rrv ,,~:--;~ ,~~-;:;;;.;;;-:.;;.-~;:;;;--;;;---·-·

11-120 ~c:.~~m·.·7h~·~;:-~~~:"~-- -~ .

WWW.SllDJallto.CUm El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1· pág 119 .............. El derecho de autor © 2003 SigmaProt> lnc.
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Parte 1· pag 120
 Las 12 Reglas de Oro (Proyectos exitosos) t Objetivos _,·---·· ---+
---··--·-·-···----·····-------' ~. ·-------------------------

l. Debe de haber consenso en VI l. Debes recordar que la gente

la definición del proyecto. es primero.
• Entender por qué los proyectos en ocasiones
11. Debes definir un buen equipo VIII. Debes de conseguir el fallan .
de trabajo. soporte de la alta gerencia y
111. Debes crear un plan viable y de los "Stakeholders".
comprensible. IX. Debes estar abierto al • Entender cómo llevar a cabo proyectos
IV. Debes determinar los recursos cambio. exitosos.
que realmente se necesitan en X. Debes de informar a otros de
el proyecto . los progresos.
V. Debes de tener un calendario XI. Debes de probar nuevas
realista. cosas .
VI. No debes salirte de lo
razonable.
XII. Debes ser un líder
~~®) :-::;,. ~
~' :S
~
·····-c;:;:.;;i~·~~os;~;;;;;--:-;:···;i·;:;;-.;--;;;::--::;:-;~-;;;;--···-· r·~~::;:;;~~:itO ,;;s_;;;::r.::,-;;;-;;:;~~:;:_:;-,;:_~-;;;:;:;;.;;-~-
1-12.1 1-122

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Parte 1- pág 121
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Parte 1- pág 122
 Acrónimos principales
%Spec El ancho de la distribución de medición
de error dividido entre el ancho de la
especificación
EVA
FMEA
.~
Análisis de modo de fallas y erectos
GB Cinta Verde
Alpha (<L) Risk probabilidad de que fallara un producto
que debe de pasar IV variable de entrada
KPIV Variable de entrada importante
ANOVA Análisis de varianza
KPOV variable de salida importante
BB Cinta negra
Lin Regr r~ resió n lineal sencilla, secuencial o
Beta (~) Risk Probabilidad de que pases un producto
que debería fallas
multiple
Loglstica Regrregresion logística
C&E Matriz de causa y efecto
MBB master black be!l
CatX una variable de entrada categórica o
discreta (X) Meas Error error de medición
Cat Y Una variable de salida categórica o MOC cambio de administración
discreta (Y) OV variable de salida
Cont Tablas Tablas de contingencia Ppk El ancho de la especi~cación dividida
Cont X una v ariable continua de entrada (X ) entre el ancho de la distribución y
Cont Y ajustado al centro (largo plazo)
una vanable continua de salida (Y)
PPM partes por millón
Cpk El ancho de la especificación dividida
entre el ancho de la distribución de! Proc Var variación del proceso
proceso y ajustado al centro (corto OFD Desarrollo de la función de calidad
plazo) (casa de la calidad)
CTX critico a cualquiera: requerimientos del R&R repelibilidad y reproducibilidad
cliente o del negocio RPN Numero de prioridad de riesgo
DFSS diseño para Síx Sigma RSM métodos de respuesta de superficie
dMAIC definir. medir, analizar, mejorar. Sigma Transformada de Z
controlar
SPC Control estadistico de proceso
DOE diseño de experimentos
Specs Limites de especificación
DPU defectos por unidad
VOC voz del cliente
1·123 c,,....,,~,~l':tt .'.t.(::>b"i •f>'<>J'~· ' AJ>'¡,•;:;::;;;:~-~--

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Parte 1- pág 123 -.Sl011181Q'O.CGQl El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® ln c .
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Parte1- pág 124
 Objetivos

• Familiarizarte con algunas herramientas de Seis

Sigma y DPSS

• Estudio de mercado
• Lealtad del cliente ~
'

• Despliegue de la función de calidad (QFD)

fl o

Entender el proceso por el cual estas

herramientas se pueden usar en forma colectiva
para agregar valor al negocio.

1-126 r- C<.><Y.~~,>¡0;M~¡¡,;;:;;:;;:::¡;;-A~--;!~;-;;;;:.;:,,-;::,;;::;;;_;;;~-~':l--··

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Parte 1- pág 126
 ¿Porqué deserta el Consumidor ? Conociendo a tu Cliente
---------~------·-

• El Leal: alta satisfacción, lealtad, seguro de que

Principales razones por las que un cliente deja un producto o
permanece con tus productos.
servicio:

1. 1% muere, se retira o es retirado • El Traidor: baja satisfacción , baja lealtad, probable

2. 3% transferencia a otros trabajos, ciudades ó compañ ias que abandone tus productos.
3. 5% le da el negocio a otro amigo
4. 9% abandona por razones de competitividad • El Mercenario: medio satisfecho, medio leal, va y
5. 14% no están satisfechos con el producto viene dependiendo del producto y servicio .
6. 68% desertan por la actitud de indiferencia del vendedor

Pero, por las razones 5 y 6, si se realiza un esfuerzo rápido

• El Rehén: medio satisfecho, alta lealtad pero no
para remediar las quejas de los clientes, del 82 al 91 % de puede pasarse al producto de la competencia
ellos se quedará contigo.

1-127 -c:;;~:;f,~~-;;¡;;;-:;;;;;· 1-128 ,r~~;;;;_;::;;;;;;·;z.;is;;~;;,;,-;:;-¡;;-;;;·,'J,,I~ re-;,;:;:;-;;;:;;-.;¡;::;:;;-.;;;··- -

www..s1U111111ro..com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 127
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Parte 1- pág 128
 Encuesta Típica Definiendo Lealtad del Cliente

• Suponga que tu organización realiza una encuesta de satisfacción

del cliente preguntando lo siguiente y clasificado: 5= completamente
El cliente
de acuerdo, 4= de acuerdo, 3= sin opinión, 2= en desacuerdo, 1=

UnCli
com pletamente en desacuerdo recomendará el
producto
1. Estoy satisfecho con el producto
Califica con 5 todas las
2. Pienso que este producto me da valor excepcional
3. Le recomendaria este producto a otros categorias ..
4. Le compra ría este producto a esta compañía en el futuro

Ahora suponga que los siguientes resultados se obtienen de una

muestra grande de clientes:

Pregunta 5 4 3 2 comprarle a tu
1. 10% 60% 25% 4% 1%
organización
2. 11% 75% 12% 2% 0% Tus competidores perciben un
3. 9% 60% 31 % 0% 0% valor relativo a la competencia
4. 10% 70% 15% 4% 1%
1-129 C;>¡~,:i;¡Mf· :<CO S7°\af'~'-'""' Mtirt:•t '""'~~~;:;--:-~~-;---- 1-130 ,r--~,-~~OC-;$~;1,-;:~;.;t;;;;~:-:::.:;:;;;;;:;·~;:;.--·

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Parte 1- pag 129 re.cma El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pag 130
 l~:'!~~ del Clie~te y Desempeño del ~~.
Confusión en Encuestas de Clientes
---------------·-··--~--
---- "-'-' 0
Dos percepciones que son comunes pero mal • Telecomunicaciones, Desregulaciones
interpretadas son: aerolíneas, servicios y
bancos
1. Es suficiente con apenas satisfacer al cliente,
• Xerox, Roche Perdida de protección de
mientras este responda con un 4, la relación entre
patentes
cliente y empresa es fuerte
• Electrónicos y la Competencia
2. La inversión requerida para cambiar de cliente industria automotriz
satisfecho a completamente satisfecho no tendrá un • .. .. -f
beneficio financiero atractivo por lo que no vale la
pena utilizar recursos para lograrlo. •.-.> • IBM, DEC Nuevas tecnología*

1-131
~-• 1-132
1 ...
r---c-:-7.-:~:z~:s"l"·P'"'Dlf•·· Ai.:-.;,;;,;-;~~- ~=-~--

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Parte1- pag131
_.,llllPfl.cotn El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pag 132
 Objetivos de la Búsqueda de
Perdidas de Oportunidad Famosas
M~r.~ª-º-ºs -----·--···-·--··

"Las computadoras en el futuro pesarán menos de 1.5 toneladas"revista • La búsqueda de mercados se hace por dos razones:
popular Mechanic, 1949 • Exploratoria (Formación de la Estrategia)
"Hay mercado como para 5 computadoras en el mundo." Thomas Watson,
of IBM, 1943. • ¿Que hay nuevo?
"He viajado por todo el pais y hablado con la mejor gente y les puedo • ¿Que nos falta?
asegurar que el procesamiento de datos es una moda que no durará más
de un año." Editor de libros de negocios de Prentice Hall, 1957. • Confirmatoria (Confirmación de la Estrategia)
"Pero, ¿Para que sirve?" Un ingeniero en la división de sistemas de • ¿Es esta la elección adecuada?
computación avanzada de IBM en 1968, hablando del microchip.
"No hay razón para que alguien quiera una computadora en su casa" Ken
• ¿Que resultados debemos esperar?
Olson , presidente, consejero y fundador de Digital Equipment Corp, 1977.
"La teoría de Luis Pasteur de los gérmenes es ridicula" Pierre Pachet,
profesor de fisi ología en toulouse, 1872.
"640k es suficiente para cualquiera." Bill Gales, 1981.
"Todo lo que se puede inventar ya fue inventado." Charles H. Duell ,
comisionado de la oficina de patentes, 1899.
i ;l>
U ]
1-133 ~-~:i-MT~s~¡;;,:::;~~~'·'1''·"~·".<l'f' 1-134
r----
Adaptación de Edward F. McQuarrie, "The Market Research Toolbox" (Thousand Oaks. Sage Pub1ications , 1996)

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Parte 1- pag 133
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Parte 1- pag 134
 Herramientas de búsqueda de {(:)" j Búsqueda Secundaria
M~r~ªdos _____ ___ ~- ¡ --·-····---~--·------------
• Búsqueda secundaria - Información recopilada por alguien
• Se refiere a información recolectada por un tercero para
más
uso de otro individuo u organización .
Visitas a Clientes - Generalmente involucra a entrevistar a
clientes en su lugar de trabajo • Generalmente, la búsqueda secundaria es la forma más
Grupos de Enfoque - Tipicamente se refiere a entrevistas y rápida y barata de investigación de mercado.
observar a un grupo de 10- 12 personas • Fuentes Internas de datos incluyen : reportes de ventas,
Encuestas- preguntar una serie fijas de preguntas a una datos de cliente, quejas, inteligencia competitiva, librería
muestra de clientes
corporativa y reportes de investigación anteriores.
• Modelo de Selección - Toma varios formatos (cuestionarios,
observación interactiva , etc.) y busca identificar como se toman • Fuentes Externas de datos incluyen: censos , agencias
las decisiones de compra gubernamentales, información vendida por firmas de
~
1
Experimentación - Estos se utilizan para ver cual alternativa mercado, indicadores de tendencias económicas.
genera la mejor respuesta

1..135 " ---c:;;;-~~;~v'7.~;~~;··;:-:;:;:;~~;~;;~~, 11-1 36 Cr_,.,•• ~;·,~(>;<:c((';!: $•q1.:1>1",., 11'<; :'.!! "i,1'1111
~
~~ ~·.-Ni ''º"''m.··~.(;9~

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Parte1- pág135 WWW.sllntallfl.UID El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 136
 Fuerzas y Debilidades de la búsqueda
Visitas a Clientes
.§_~-~Y!..1-ºªJ:iª-··-------------··-~-- 1····-------------·--·---------····---·····---··--·--··-·-----"··---------
!
Fuerzas Debilidades · Visitas a clientes requieren tener una o varias personas
• Acceso fácil que toman decisiones interactuando con uno o varios
Los datos recolectados
clientes actuales o potenciales con el único objetivo de
• Inversión baja pueden no ser relevantes conocer sus necesidades futuras.
• Mejor enfoque para para tu objetivo
• Las preguntas que se deben generar en estas visitas se
esfuerzo de búsqueda La credibilidad de la fuente deben centrar en FODA (análisis de fuerzas , debilidades ,
primaria debe ser confirmada oportunidades y amenazas):
• Datos internos no ¿Por que seleccionó nuestro producto?
representan el mercado ¿Qué le gusta de nuestro producto y/o de trabaja r con nosotros?
• ¿Cuáles son las más grandes dificultades de trabajar con
total
nosotros?
¿Cuáles son tus necesidades actuales y futuras en las que
podemos ayudar?
¿Cómo nos comparamos a la competencia? ¿Cómo podemos~ .
rebasarla' 'li~::;.
1 V

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1-137 --c;::y:;H:c :'f~~~"'i;:;,-A;i,;.;;;;;;;;;-~;-~:p~~- 1-138 r--¿;,,:;;;-;-;~~;.-;:;~;-Ñ:~--~~;;;.~-~----~

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Parte 1- pag 138
 l-~~~~º~-~e Enfoques
Fuerzas y Debilidades de las visitas a
Cliente _______________ -\--WAI

Fuerzas Debilidades • El grupo de enfoque es una entrevista de grupo

• Apreciación por la • Ruido para el entrevistado especializado que incluye un lugar adecuado, una
perspectiva del cliente consultoría de mercado y un moderador.
• Imprecisión debido a una
La interacción en vivo muestra pequeña • El lugar adecuado puede involucrar asientos hasta para 15
facilita la comunicación personas, un espejo de una vía que permita a los
mercadotecnistas observar al grupo y la capacidad de
• Incrementa el
realizar vídeo grabaciones.
entendimiento de
necesidades del cliente • Los moderadores requieren habilidades especiales que

~
permitan al grupo proceder a través de una serie de
objetivos, pero que no sea una influencia sobre como el
grupo llega a esos objetivos.

1·1 39 -c:;;;~is:j-;::-;;;-;;-¡;,~~~~-~fY~. ..'Y'(W1'''1''4.1$"~t>:)(I· 1-140

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Parte1- pág139 :ro.cm El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pág 140
 Fuerzas y Debilidades de Grupos de
Encuestas
r;_nfo_g_ues -----·----------~----·- ~t --------~..- _ / - -

Fuerzas Debilidades • Las encuestas son una herramienta en la que una serie de
Profundidad de El tamaño no preguntas fijas se presenta a un amplío grupo de
entendimiento debido a la necesariamente refleja a personas. Las respuestas regularmente son especificadas
interacción del participante y todo el mercado
por adelantado para ayudar en el análisis de los
el moderador • Logística (ajustar agendas
resultados.
• Muy útil para determinar de 8-12 personas)
fronteras en los segmentos Vulnerable a generar • Los métodos para administrar las encuestas incluyen:
de mercado pensamientos de grupo entrevistas personales, teléfono, correo , email e Internet.
• Resultados repetibles (por • El moderador puede no tener • La encuesta es la herramienta de investigación de
video, casette, etc.) permiten experiencia en tu producto o
distribuir los descubrimientos mercado más común .
servicio específico.
• De todas las herramientas de investigación de mercado la
encuesta puede ser la más grande pérdida de dinero,
dependiendo de que tan bien se diseña y se analiza . ..-~

1-141 ' --(;:;;:-;,'>JI'! f' .;'.('C'.J .- "i"l><>f;;··;;'<' A~ r.r>,~. ~Hmi>''-' J.W'J1 · .c•¡¡:nj)r-:>.=i:

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Parte 1- pag 142
 Fuerzas y Debilidades de Encuestas
-------------··---····-------
. ......., J_:_el~~~-=ión de Modelo
Fuerzas Debilidades • Cualquier actividad que intente analizar cómo diferentes
factores pueden influenciar en la elección de un producto
• Precisión • No necesariamente sobre otro, puede ser considerada una herramienta de
• Medición objetiva (La responde a la pregunta Selección de Modelo.
confusión se puede ¿Porqué? • Normalmente, los factores que se investiga corresponden
administrar) No es adecuado para a características del producto, precio, etc.
• El rigor estadístico mejora identificar nuevos • Existen dos principales Modelos de Selección:
la precisión y reduce la problemas Análisis de Conjunto : Diseñamos el experimento utilizando los
factores de interés y seleccionamos un grupo de clientes
incertidumbre • Depende de la apreciación potenciales para que evalúe las diferentes combinaciones de los
• Repetible, lo que permite personal factores (características), analizamos los resultados y se desarrolla
un esquema de peso para cada factor.
monitorear en el tiempo
Ponderación Directa : Al contrario de mostrar la combinación de
factores (como producto) a consumidores potenciales, se les pid~,-~,
estos que seleccionen las características deseadas en una lis\(\ ~e(
opciones de forma ponderada. ~-~ -

1-143 Ca¡.,..,i,¡M(· .':"..(,3 S."j"""''°""' A~~)~t ~'·"''''; ·""-"<'W"'''ll' ' ·"'•-:>.'~ 1-144 :)t;-¡."•l'<>'ll(>;<,.("~$1.'¡t<:M.f''l;;ln ,">.'>''J'l;1,('U'\~ ~·1'!<"·$1>''1>-C'<Y.!"t-

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 143 -.Sillt88Pl'Ulm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 144
 Selección del Modelo Experimentación
-- ·---···-·-·-···-·-.,...--·-·· ~
Fuerzas Debilidades • La experimentación implica la construcción de un grupa de
condiciones que permita al investigador inferir acerca de
• Confirma o cuestiona • El proceso es tardado y
las relaciones causales a los atributos.
resultados de auto costoso
estudio • Los experimentos se pueden realizar en ambientes
• No funciona para compras
controlados en un laboratorio, o en condiciones aleatorias
• Permite analizar agrupadas
en el campo.
muchas alternativas de • Tamaño de muestra
diseño • El objetivo es separar estadísticamente las características
pequeño
del producto para determinar cual tiene el mayor efecto en
• Provee una oportunidad • Puede olvidar alguna la salida.
para explorar y característica importante
confirmar diseños • Normalmente, la experimentación se realiza cuando el

•~@,
número de comparación es pequeño.
• Tres aplicaciones comunes para la experimentación
publicidad , punto de venta y diseño de producto.

1-145 ----------------------1
(:.C.~')'·'i;lhlf·· ::{;('~:'.> S~i''"'l">10 ""' A~>\~~ t<-Ao•.·1•.,,." ..,._ Vj'"'·~ ~' 1-146

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Parte 1- pág 146
 Hacer - No Hacer de la Búsqueda de
Fuerzas y Debilidades
M_~_r9-_adQ_______ ____.,-------~
Fuerzas Debilidades • No base la búsqueda de mercado como modo reactivo.
• Aplicación del método • Requiere un tamaño
científico para las grande de la muestra • Pruebe varias herramientas durante la vida del proyecto.
decisiones de mercado • Experimenta sólo
• Provee evidencias alternativas contempladas • No confunda las herramientas exploratorias y las
empíricas para soportar el confirmatorias.
proceso de decisiones
• Particularmente útil para
• Permita que los objetivos de la búsqueda determine que
estimar/predecir
1 herramientas usar.

~
4'•.

1-147 1-146 ,--,--- ' '

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Parte 1- pag 147
_........,. El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 148
 Integrando la Perspectiva de Ventas Matriz de Necesidades

Necesidad de Lo que el cliente no

Cliente quiere

El cliente obtiene lo El cliente obtiene lo Lo que el

que el cliente que el cliente no cliente
necesita necesita consigue

El cliente no El cliente obtiene lo

• El rol más importante que ventas y mercadotecnia Lo que el
obtiene lo que el que el cliente no cliente no
tiene, es ayudar a guiar a los esfuerzos de desarrollo cliente necesita
durante la cuantificación de la información de la voz necesita consigue
del cliente.
'f. ' ..
.. ~' ~
1-149
---~-~~.
(.M')'<l''~lMt'· :'.("f,'.)~>j<:MPr<.>::,_• A;lri¡l~~'~H•"'l 'J."'!W'·''íf"~·~

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Parte 1- pág 149
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Parte 1- pág 150
 Seleccionando las Herramientas Entrenamiento Seis Sigma para
M~fil1~----·-----' ~. Mercadotecnia y Ventas
Herramienta y Aplicaciones de Escribiendo y reportando repo
Etapa del Proyecto 1 Objetivos ! Herramientas Búsqueda de Datos de mercado aplicable
i Primordiales Investigación de Mercados Práctico Administrando la búsqueda de
Identificar Necesidades ! Identificar, Describir, ! Búsqueda Secundarla, Visita
Diseño de encuestas efectivas
mercado
Monitorear a Cliente, Quejas del Cliente. Aplicaciones en búsqueda de
Encuestas de satisfacción, Adaptando cuestionarios para mercados
Reclamos de Garantlas. aplicaciones especificas Búsqueda de productos y servicios
Fundamentos de Búsqueda de Investigación de publicidad
Generar Posibles Generar, Definir, Explorar 1 Visitas del Clientes, Grupos Mercados por Internet Segmentación de mercados
Soluciones de Enfoques Obteniendo el máximo de la Investigación de Satisfacción de
búsqueda cualitativa tradi cional Clientes
Seleccionar una Evaluar, Probar, Experimentos, Encuestas.
Entrenamiento de Moderador de Análisis e interpretación de los
Solución Seleccionar, Priorizar Selección de Modelo
grupos de enfoque datos del cliente
Habilidades especiales de Investigación de Posicionamiento
Evaluar Éxitos Medir, Seguimiento Encuestas, Búsqueda
Secundarias. Visitas del moderador para la búsqueda Investigación de Precios
Clientes, Encuesta cualitativa Análisis de datos y búsqueda de
Satisfacción de Cliente, Reporte de búsqueda cualitativa mercados
Reclamos de Garantia. Análisis de Multivariables
Tomando mejores decisiones
Investigación de Mercado internacional
1-151 \., C- >f'\<~~t· :'f<('!:; <:.~¡:14>"> ' >.~ "ile-. ~"'1•1-<.> W'"t'» ··"i'"·'l'>!>.C,(Jd 1-1 52 ~;l\f> .~Sl:i'f:,.f'N,J1-< f\J'>:,i"ISrf'U'N ' ' 'f.',.,-.;,'>.' >''0.l)C~

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Parte 1- pag 152
 Mediciones de Calidad en Ventas y
- '1 Revisión de Objetivos
M_~rc,ª-dot~~l'!i_ª________,,,---------~

Uafir Costos de venta por orden

• Familiarizarte con algunas herramientas de Seis
Volumen en unidades
Porcentaje de cuota de ventas o
Costo de venta por dolar Sigma y DPSS
presupuesto Costo por llamada de ven ta
Ganancias por pedido Conocimiento del cliente y
Ganancias por clien te producto • Estudio de mercado

fl
Medidas del punto de visita del Grado de mejora del proceso
clien te • Lealtad del cliente
Números y resultados de la .
Satisfacción con el proceso de 1
ventas o el vendedor nueva técnica de ventas
Retención (Lealtad)
• Despliegue de la función de
Compartir el presupuesto del ca lidad (QFD)
tiempo de ciclo del cliente
Cierre y conversión de órdenes
Eficiencia Prospectos genera/e~
Costo de ventas por prospecto Calificar prospectos • Entender el proceso por el cua l estas
Calificar oportunidad
Desarrollar solucione herramientas se pueden usar en forma colectiva
Presentar propuestas
Cerrar orden para ag regar valor al negocio.
----------~-- 1 _r-- (;l_>pVi"<i'llQ $<'J'<.,.,¡p·;;;;-;;;;;;;;;;z;;~:;~:;:;¡~- ··
1-153 Cti¡,,."}''i'JNt· ::(:<;:'.>1"-7'''lf''<>:>;,> A'¡l\~!'!1. "'hfi; ~-~'1"·~~' 1-154 ,.'J

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Parte1- pag 154
 ¿Qué es QFD?
-----------------
l
~ l.-Definiendo
-
el cliente
· --·-------_y-·
• QFD es un método estructurado que se aplica en muchas • Un cliente puede ser:
fases del proceso de generación de un producto . • El usuario final.
• El revendedor.
• QFD facilita la obtención de las necesidades y
requerimientos del cliente y permite que estas estén • El distribuidor.
integradas sistemáticamente en las funciones de diseño, • El equipo de diseño para un nivel mas alto de
mercadeo y manufactura. ensamble .
• El personal de manufactura.

~
• El proceso de QFD consiste en el desarrollo de 1 o mas • Personal de servicio .
matrices entrelazadas que definen las necesidades del
cliente así como la respuesta de la organización a éstas. • Personal de atención a clientes .

• QFD es la piedra angular una iniciativa de ingeniería de

clase mundial.

1-155 1-156 /-~ói:~~;~,:;-.~- :;,;~"1'f ..

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Parte1 - pag155 W'llUll11181RCOlO El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pag156
 La casa de la calidad 1
7 herramientas asociadas a QFD's
1·-···--····--··············-·· - - - · - - · · · · - - , , . - - - - - - -
~
A Los requerimientos, necesidades y deseos del cliente. · 1 • Diagrama de afinidad .
B Los atributos de diseño. i • Diagrama de árbol.
C La matriz de interrelaciones. • Diagrama de matriz.
D La matriz de planeación. • Matriz de priorización .
E La matriz de correlación . Diagrama de interrelaciones.
E
F La matriz de compa ración técnica. • Grafica del proceso de decisión .
B • Análisis de la matriz d"'e'-d""-a'"'"'t-'-
os"'-.----~

A e D
• Diagrama de flechas
. .-E
~·
. ·:=.=~·=E ~=:
~ =~
F \l)r.;)'l!O<lft .._C
Ctl.•lle l
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·----i:::~le l

~---·-----·------
1-157 'f"•''-''~~·'.;::'.'.-():';S-.· ·~'' A~"!'P':~f<;.""'º 1-158

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Parte 1· pag 157 www.stmnann.com El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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 Matriz A: Necesidades y deseos del 1
Clasificación de la satisfacción del
.~liente ____________________.__ ~w .cO~n!~-----------·-~---·-
1

• La matriz de necesidades de un cliente normalmente se • Usualmente sondeamos a los clientes usando una escala
representa por medio de un diagrama de árbol. de "Likert" de 5 puntos.
• Para evaluar la satisfacción de los clientes con nuestro
• Las necesidades de los clientes están normalmente producto así como los productos de los competidores,
determinadas por investigaciones cualitativas y normalmente usamos un promedio ponderado del
cuantitativas de mercado las cuales pueden incluir:
desempeño (WAP), el cual se calcula de la siguiente
• Sondeos manera:
• Grupos de enfoque
Dl.oQ<..,nodei....,I M•......,tr• ,L[(Numberof respondents at performance val uci)x i]
• Entrevistas 1 a 1
_e ==~ WAP

'"- {~~=·
• Datos de soporte proveniente Total number uf respondents
L~""' "
del consumidor
• Quejas de los clientes Lo..,,,~ ·
<i"'lr.11
_e ::::
Swb<>l ;e ~0<I ~ n e :::
L~u..~
1-159 C'';-. 0 \l'Mf:;:'X3S..... ~'" ."°
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"'·''\~!':":<,.._,_.,fo•''"'-'-<" ·· ''!'' ~'*' ' 1·160 ,,.,.,..--~.:;~·o;;._; s.;~;;;·;·¡;z-·;;·-;;~-,;;;--..;;-;;;.:-~:z.~-----

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Parte 1- pag 159
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Parte 1- pag 160
Matriz B: La matriz de diseño de
Matriz C: La matriz de interrelaciones
atributos

• La Matriz B contiene las respuestas técnicas de la • La Matriz O contiene la evaluación del producto por
organización a las necesidades del cliente. parte del equipo de las relaciones y su fuerza entre
• Es escrito en el lenguaje técnico de la misma empresa. cada elemento del nivel mas bajo de la respuesta
• Es una descripción de alto nivel del producto propuesto. técnica y cada necesidad del cliente.
Se representa como un diagrama de árbol. • Los símbolos que se pueden utilizar son:
• Para atributo de diseño, la dirección del beneficio debe de
ser especificado . Los siguientes códigos son utilizados:
• Relación débil o posible 6,
Mas es mejor Menos es mejor Nominal es lo mejor
• Relación moderada Q
D n o • Relación fuerte @
1·161 --T;::;;t:tr;::f.C'.i;;;:;¡.;;-:::--;;;¡;;;;:;;,;:;::~.~ 1-162 /"" ···c;;,:; :2;~{'G;;;s'1N'J,t~.ilf" ·;;:-,;;;-;;~·~.;:-;;¡;~;;;~¿~~~·--

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 161 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 162
Matriz D: La matriz de planeación Matriz E: La matriz de correlación
• La Matriz E contiene la evaluación del producto por parte del
La Matriz D contiene los siguientes tipos de información: equipo de las interrelaciones entre las respuestas técnicas de
• Datos cuantitativos del mercado. bajo nivel. Esta matriz formada por la mitad de un cuadrado
ubicada en un ángulo de 45 grados, da la apariencia de un
• Un indicador de la importancia relativa de las techo de una casa .
necesidades de los clientes.
• El nivel de satisfacción actual con el producto o
servicio mas cercano de la organización .
.\
.W-1Q

........
Los siguientes códigos son utilizados:

Impacto positivo fuerte , izquierdo a derecho @

• Objetivos estratégicos para el nuevo producto o
servicio incluyendo ganancias, introducción al
mercado, participación del mercado, etc.
SIJl1 Impacto positivo moderado, derecha a izquierda
6
Impacto negativo moderado, izquierdo a derecho #.
• Una clasificación por importancia de las necesidades
del cliente.

-
......~
Impacto negativo fuerte derecha a izquierda X
Una evaluación de cómo tu competencia actúa en
contra de tu producto en las categorías superiores. Vacío significa no impacto, también se pueden usar flechas """""
! con dirección. °"'101

1-163 (>'f'1:i\)t-t:t.'.:~:t3$-"?·~f'<'<. M~f'"l>,.,<'l'!f~li"J ._,,PJ'~'t>=' 11-164 r- C•.i'•''!F;;(~3°S-;.;.-;-;¡:·~-_:-¡;;-;¡~;~~-;;;~~.d;,.:;_;:-;;:,~·-·

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 163 llNMMllUllllUOlll El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 164
Matriz F: Matriz de comparación con la
Detalles de la casa de la calidad
coJ!metencia __________···-· ~ -------···--·-···--·-------···-··· ····--··-----'-___..;IF

~XA
Correlacion Parámetros
La Matriz F contiene el siguiente tipo de información: de diseño
XY>.
Necesidades del /h
LXX
(Diagrama
cliente LXX Y XY>t del árbol)
• Una clasificación de las respuestas técnicas basadas en (Diagrama del f-----r----l /
la clasificación de las necesidades de los clientes y las árbol) \
relaciones encontradas en la Matriz C. 1 '1 1 ¡ Matriz de planeación

• Análisis competitivo sobre el desempeño técnico de la 1

•
competencia. 1

• Objetivos de desempeño técnico.

f ~~f~it~~~~~~ad~s~~~=~~i~écnico
I/

Interrelaciones ~ 1 111111111 Prioridades técnicas

0

1-165 ....
~¡~p!t>"><' ;;¡~~~ ;:;· ~:;:;"O~;(>i! 1-166 ~-~'"'"J'ni"i<:TS~I~~~~·:;:.:~~ ..--.

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Parte 1- pag 166
 El flujo de datos en el proceso de
La casa de la calidad implementada l
--------------····--···-·· ~ 1di_
$!!f.l0 _____ \e •

Datos del QFD del QFD del _ QFD del .,

proceso , FMEA FMEA FMEA
Matriz Pugh

Ocurrencia «·co········· . , Centrado del proceso

·<::·:-~ Variación del proc Cliente Accionista
• ·- •• Especificaciones

m~
satisfecho satisfecho
ÍI Detección

Control
• Riesgo Alpha
.._. Riesgo Beta
Medición del error ..,
... · ¡...:~.2::J
~ '
- ·-

Plan de control
--",- - -• SPC ~ g'.:::. Matriz de
Diseño del
Matriz de
Diseño del
Matriz de
Diseño de
Plan de
control
sístema subsistema componente

1-168 /'-···;~:;~·¿~~;:,u;;.,~·;;:;-¡;~;;,;;;-;;;,;:;:;~~~-·
1-167 <'" 'l"V'l~Mt.· .'":~.'.i$.:r.;<'''""""in( A' ,k~:"':-t-!1<.~Q· ~~'' Vjf'~'!°>.~

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte1- pág167 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 168
 Revisión de Objetivos

• Familiarizarte con algunas herramientas de Seis

Sigma y DPSS

• Estudio de mercado
• Lealtad del cliente
• Despliegue de la función de calidad (QFD)
fl .
.

• Entender el proceso por el cual estas

herramientas se pueden usar en forma colectiva
para agregar valor al negocio.

1·169 ---z;,;-;;;.;;¡¿-3·;:i~::-;p:;;:;-;,;-;-~-;;-:..:;;;;:;:;_:--:.~~:;;-4'"f---

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Parte 1- pág 170
 Objetivos
!-----------------···--·---
• Entender el proceso SIPOC y el proceso de
___ t ~"
~
mapeo estándar

• Entender porque es necesario elaborar un mapeo

del proceso y como complementarlo

~
[bJ
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USA & Internacional Derecho Reservado Pa rte 1- pag 171 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 172
 Definiendo Y= f(x 1, ••• , x 0 ) para un
~~-~~~-=~~-~~~-=~~~:' para el proceso ~ -~Jstªryl-ª----·-················--·········-·-·-·--·--F--·
Finanzas
Influencias ambientales lnar1
•Gobierno Capital
•Economía
·Cultura Investigación _
y Desarrollo ~---~
•Otros

~o
Tecnolonla

Salida
Rec. Humanos

St3ff

~-----------·--·-·--·-------~·-·
1-173 -c;;;~~~s;;::~~;~;::-;~.;--;;;;:;;-··:"''7~~;:;:;, "A'<' 1-174 C<.•>•FJ=~tfY'. IC'l$'1f!~l",.,l!·< M'=•Jntsre«o~'~ ~'i't.'<;;'lt\'Ctt>~

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USA & Internacional Derecho Re servado Parte 1- pág 173 llfUll1l USA & Internaciona l Derecho Reservado Parte1- pág174
 SIPOC Perspectiva del SIPOC
1
.----··-·····--·--------~·-·····----·-----7·

SIPOC significa (por sus El orden en el cual • SIPOC es un "panorama ejecutivo" o una "serie de pasos a
siglas en inglés): completamos el SIPOC es : seguir" de un proceso.
• Proveedores 1. Clientes
2. Requerimientos • Actúa como una "registro de la historia" del proceso de
• Entradas
3. Salidas agregar valor
• Procesos
4. Procesos
• Salidas • Usualmente es preparado durante la fase de Medición en
5. Entradas
• Clientes el DMAIC o en la fase de Identificar del ICOV (Diseño Para
6. Proveedores
• (Requerimientos) Seis Sigma)

• SIPOC debe de ser actualizado y utilizado en revisiones

para mantener al equipo y a la gerencia en la misma línea.

1-175 -,~.~~-- 1-176 ~--::::::;;;~-f~;::~;;~. Nl•'Wril>!-..,e~ ,~--;;;;.--;_;;;~-~:;;··--

Green Belt
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 175
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Parte 1- pág 176
 SIPOC Combina ... Con SIPOC se logra el enfoque ...
!-···---------'-------------------·-·-·-- ·······------------...)'
SIPOC Combina conceptos de: SIPOC nos puede ayudar a enfocarnos en:
• Documentos de requerimientos de mercadeo • ¿Quiénes son los clientes?
• Diagramas de flujo de proceso • Externos
• QFD
• Internos
• FMEA
¿Cuáles son los requerimientos del cliente?
Cadena de suministro
• ¿Qué procesos serán utilizados para lograr los
• Análisis de diferencias
requerimientos?
• ¿Cuáles son las entradas del proceso?
SIPOC es usualmente más cualitativo que cuantitativo.
• ¿Quién provee las entradas?

SIPOC debe estar completo antes de comenzar a trabajar

~~~$;;~,:-;~~-;.~-;;;;;:;-~~- r--·c;.;_;:;lJ:;¡::,?·:(í.-s;;;~:-;.-l;;;-;;;;;;~:;;;·-:;:;;;-;;;~-;.~--
1-177 1-178

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Parte1- pág177 -.sil ncom El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 178
 Enmarcando las preguntas · Tabla de SIPOC
1
·-···---·-·----···-·--···----~--------\
~
1. ¿Cuál es el nombre del proceso crítico?
2. ¿Cuál es la salida del proceso? r F>;.o~~~c1~, J 1 mi;~;;..,(i~~ mj 1 ¡0,;;.;.,;,~ m j
<
r Sal/das ·¡ [ -e~ ~~qu;;JtniMt~]
3. Para propósitos de este proyecto, ¿cuál es el último o O
I
~ Verl!fllapa1temfe~O :J o
o n / n ...._ ;:1
paso del proceso? n o / o '... :.J n
4. ¿Quiénes son los que reciben las salidas del proceso? o a / ~ ""- a o

5. Para los propósitos de este proyecto, ¿cuál es el primer

o
o º/
n
D
;,
''-.._
'·
n
o
o
o
o ~ o ~ o
paso del proceso? o /? n , '-......._ n
o / ~ n ri ............._ o
6. ¿Cuál es o son las entradas del primer proceso? o / o n n '... o

7. ¿Cuál es el rango de entradas que disparan el proceso?

o
o /
/ o
n
o
n
a
o
""-ºth,,
8. ¿Quién es el proveedor del las entradas del proceso? . '~

9. ¿Qué otros procesos "tocan" este proceso?

1O. ¿Qué significado tienen estos procesos sobre el que se
esta estudiando?
IF'i
' L_J-+L_J--· L_J--~
FI FI FI.- L _ J
L_J F-1
1
1-179 ·---~~t":7!:'5 3'4"1<•f>~<_>::,;• A:l >)_~1$. $,.,, ..,.~·-::.::;;.;-;;;;~-· l1-1so r··~-;;.1 ,,z,:~f.);ir".1; l'ln<n;-,,;·:~~;,;;:-;;;·~ ~~,,,.;»~~-,,.,-.- ..

m.8'11U11fUOm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 179 m.si ro.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 180
 SIPOC Ejemplo - Tienda de helados Pasos para completar el SIPOC
·-··-- ···---------------------------------··------_,,--- l
Organizar el equipo y el espacio de trabajo para desarrollar SIPOC.
Lugar, herramientas, correcta mezcla de individuos, tiempo.
rP~~;;(;jQf!fl ~-] Proceso [~ 1 Cllenres j ~equerlmienro3 Traer MRD, QFD, FMEA, flujo del proceso, análisis de diferencias que
0 Gfanja de IAct- a Cierna O V1H abajo O Conos de nieva a Nil\ol: de llt ncuei. O 31 sabo•e$
sean relevantes.
r.J P~Yeedoraela :J hielo h~zasden ieYe O Sel'lotesm11)Utl& D 2da5ff de~fl00 Comenzar enlistando a clientes conocidos y sus requerimientos.
P•"'=""'
O Uten$ilios dt!
a Pa•la(lerla
~a
o sa~
:J Vaioala
nc1 e
~::~
O MA!le11das """
=esdo
Cl ""'9$óec.41M
~~==:
Om!H1$lrasparaprobal
Listar los productos deseados del proceso para cumplir con los
requerimientos de los clientes.
n Equipo de toeina nN o Ba11m1 pape¡ '~"1 Adolescel\1es n tti!!'.Clll?nl~
CI Uni!oi~s /:ÍUOgeSauu 0 8*sura plHllco O .Urwe1silanos rl porcionesgran:tes
Estime el proceso (de 3 a 5 pasos principales).
r.J Lavariderla "" Conos O Plal09 sucioa o p~~1ig~5 r.J agua gratis Contemple los extras o productos adyacentes ... Costo , espacio, ruido,
rlBa!.ura r.JBan3naa nCamrdi1 en e:iiceso o '"-., r.J
O equipo OSa borffdefl'uias peso, etc.
:tCr~a batlda ~ ~ "'- ,~ Identificar las materias primas necesarias para el proceso.

_,
:JE.dificio / ....

_,.
O Manad~ D Az:iK.M :'}-...._

o / o Identificar los proveedores de las materias primas .

'"-,

_.
,...,,
tie~yfll
/
2 horas
"""''
"""""
~t9Sy

"""""
24 horas
TOPW/aMWn
<M<*a~
<2 minutos
p.,.,
,..
P~rQlltftl

...._____,
<5m;o"'
---+ os 1. P-S
'"
. ~Oiil«c.
·1~
1
Anotar cualquier limitante ... Tiempo, costos, rendimientos, pruebas
Discutir con el patrocinador del proyecto, Champion o cualquier otro
"Stakeholder" involucrado para verificación .
Actualizar para revisiones de proyecto. Verificar requerimientos , usar
herramientas de medir, mejorar, controlar y crear, optimizar, y validar para
ver el progreso vs. los requerimientos

1-181 1-182 (;(.•>:;l'!,1>1\ $>'ff'~f':":';I/,(: ,'\,. h'>I"'~~ ~.,.,..,

Témplate de SIPOC es una cortesia de isixsigma.com, Kerri Simon BB

m.s1gmapra.c•
-~-
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 161 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 162
 ¿Qué es un proceso?
-·---··············-·----·-··-·---·---··--··-------- - - " ···- ~

Una secuencia de operaciones agrupadas que consisten de gente,

máquinas, materiales e información:

IV's OV's
::>- ===::>-

Un sistema de entradas, transformaciones y salidas:

Cambios de procesos de ingeniería
Procesos de maquinado
Procesos de facturación
Procesos de desarrollos a gran escala
Procesos de inspección

IV: Variables de entrada

OV: Variables de salida
1-184 /"- Ct><~.¡;;7:::_;:.7;s:;;.,mln All'lij'll~ref~~- w-.·~'H\>(l~-··-··-·

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Parte 1- pag 183 -•maure.cmn El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 184
 -~~ué es un_m~a _de pro~eso? _ _ ~ Beneficios de los mapas de proceso
'·-··-·-·--·---------·---------·------- .....................-----_,-------
• Describe el proceso como esta en el momento
• Una representación visual de los pasos de un proceso: -
• Los mapas de manufactura siguen el proceso de • Desarrolla un entendimiento común entre los miembros del
producción o el flujo de materiales equipo
• Los mapas transaccionales siguen el flujo de • Identifica entradas y salidas
información Rompe los problemas en pasos más comprensibles
• Una visión clara del proceso "cómo está": • Identifica calidad, tiempo de ciclo y oportunidades de
• Documenta realidades simplificación
• Documento dinámico para actualizar los cambios hechos Velocidad
Ahmentación
al proceso: Geometrla de hta .
Desgaste de hta.
• Mapas de proceso Operador
Enfriador
• Gráficas espagueti Dureza del vaciado
Composición def vaciado
OV's
• Hojas de trabajo estándar ===:::::>- :::::>-
1V's Diámetro
• Mapas de flujo de valor Acabado superficial
Gnetas
Poros
RedondP.z
1-185 --¿;--cy~CB S•r,;~-;;;; A~~--;-~·~:-;;;;:;;;~··~~::,;~~;;~_~:;;~-;-~~·
1-186 ..
/"~~·-~:,: ~::;·;(JS~~-Ñ:-:~;t;·;;,;;;~--;;;::;;;~;;~~----

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Parte 1- pag 185
....... El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 186
Tipos de mapas de proceso
Los procesos son multinivel
.IDJªgr_ª-r:r:mª _gJ'.!J!~1ºL ....- ~--- ---------~----~-- .. -- .......--.. -·--------·--······-····--_,/
• Comienza a nivel macro
El diagrama de flujo del proceso es el tipo más común. El diagrama de fiujo del
proceso se mueve a través del proceso desde el inicio hasta el fina l. Es más • Busca el detalle dependiendo de la necesidad del proyecto
útil cuando se analiza una función específica o actividad donde no hay
necesidad de identificar clientes y/o proveedores.

Un diagrama de flujo de desarrollo es útil cuando se analiza un proceso donde ~IPaso•I Nivel Macro
se involucra a más de un departamento y muchos participantes.

~"
Cuando el proceso requiere un diagrama de flujo de desarrollo, puede que sea
mejor construir un diagrama de flujo de proceso como está y después
modificarlo hasta asignar los pasos, departamentos y personal adecuado. j
El diagrama de flujo de arriba abajo comienza con los principales pasos en la Nivel Micro
parte superior, los subprocesos se alinean debajo de cada uno de estos pasos
principales.

1-187 1-188

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 187 WW\Ullllllft.Com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pag188
 ¿Quién desarrolla el mapa del
roces o? ·--·--······-~-- ,...., . Rol del ~ue_~~~el ~roce~_,?-------~
!
El equipo Monitorear y reportar el desempeño del proceso
Cualquiera que esté involucrado en desarrollar, cambiar y
ejecutar el proceso • Asegurar la mejora continua del proceso
• Black Bel!
Experto funcional
• Ayudar en la solución del problema
Supervisor
Operador
Ingeniero de manufactura • Desarrollar el plan del proceso y el presupuesto
Ingeniero de diseño
Mantenimiento • Evaluar y certificar el proceso
• Representantes de servicio a clientes
Personal de cuentas por cobrar • Revisar la influencia de otros procesos
• Etc ...

1-189 ---c~;;~;;e-.-:w-~;;~-;;;-~~~~-;;;-;;.;·~:;;;;;;:;:;:,~ 1-190 r- ····;.::.,:;;;~·¡,:z6·;-;~;¡,;.;-;;:-;~,~>lt!--;;;:~~:;;;.--:;;;~;;;;:;~-----

l1tl4QffV.,COQI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 189 ro.e• El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pag190
 ¿Cómo desarrollar un mapa del
Método de entrevista
_pro~~so.?. _________________ , ~-- --..-······-·-·-·.. -······- ................. --·---··-·-···--·-----~--····--

Defina el alcance • Marque cada paso "con valor Paso 1. Los expertos son informados del
Familiariza al equipo con los agregado" o "sin valor esfuerzo de modelación del proceso y se les
símbolos agregado"
Clasifique cada entrada
proporciona entrenamiento básico
Lluvia de ideas de cómo esta el
proceso. Hacer la secuencia del Crítica Paso 2. El analista entrevista a los expertos y
proceso. Utilice la encuesta o • Controlable produce un modelo de nivel macro.
reunión de equipo.
Ruido Paso 3. Los expertos llenan los formatos
Dibuje el flujo del proceso Procedimiento de operación
utilizando los símbolos en "post-
estándar
Paso 4.Los analistas desarrollan un modelo del
it" en una cartulina
Agreg ue especificaciones para
proceso
Enlista las entradas y salidas de
cada paso
las salidas y entradas Paso 5. Afinar el modelo
Apunte de donde provienen los
datos
Entrevistas adicionales
Sesiones de grupo

(:.;·r'('l¡)Mfc; :":'-01 s~."~"'"·'"~~ A:i ll¡l~~ ~f,'i'h~<1 ..........W.'>"1''~.lf'l'">. »l"' 1-192 C<.·~'i''!,O'llfl,,~1(<!o$«¡11 ' _;·,.,11"· M•r,¡•'1$1<%e'V"e~ ~'W#.<>"111' ·1"e-~

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Parte 1- pág 191
-•mauro."• El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 192
 Método de sesiones de grupo Comparación de técnicas
-----·---···---··-------·····--···----·-·---····../_______ ~
• Relación entre el número de expertos participando en el
Paso 1. Definir el escenario proceso de modelación y el costo y confiabilidad de la
Paso 2. Identificar y definir las actividades apropiadas información recolectada.
Paso 3. Arreglar las actividades en secuencia Costo de
Paso 4. Identificar y definir entradas y salidas información
Paso 5. Determinar el ciclo de vida del producto Costo y/o
confiabilidad
Paso 6. Determinar puntos de decisión y nodos Confiabilidad
de información
Paso 7. Identificar y definir actividades de control y
mecanismos
Paso 8. Definir notificaciones y mensajes

Número de expertos

1·193 1-194 Crc"•"'.J'>IC ,'\ll":,l"l<l"'~....-.d 'l.'WW~"''"",;(l.(O"'

www~i1mauro.cmo
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 193 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 194
 Identificar las entradas y salidas ~ Clasificación de entradas
·-·-·-····-··-··-············· · ·-· ----······--·· -··-------·--··--·-········-···---·--·~ -·······-·-_r-----·-·--·---·-

• Identificar posibles entradas clave (KPIVs) Variable crítica Variables de ruido

Estadísticamente conocida ¿Qué se necesita para
como KPIV controlar?
• Identificar un sistema de medición para cada Proyecto anterior, AMEF, ¿Impacto del ruido en el
entrada DOE sistema?
Procedimiento de operación
estándar
• Identificar si cada posible entrada es controlable, Variables controlables
¿Existen?
¿Cómo se monitorea?
ruido o procedimiento de trabajo • ¿Se entienden y se siguen?
¿Frecuencia?
¿Fecha de revisión?
¿"Set Up" óptimo?
¿Programa de auditoria?
¿Variación de la salida?

¿Sabes? ¿Cómo sabes?

1-195 r...,. 1-196

nwamaure.ce El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 195 m.siUlllllUUOm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 196
 Toolbar de SigmaPro Símbolos del mapa del proceso
f -----····-·········........; • ··-··-·-·--..·-···---·
___,,--
f3 hifClU$oh f:i::¿.J • Oooir;,.l
••
P•"• l!Pée>el
.::.lel.!9
ti) "
11' _ .,<l:l_ •.!J. .
~A D
Proceso
D
Proceso
alterno
<>Decisión
o Dato

D
Proceso
predefinido
ff=:J
Archivo
interno
D
Documento
oMult i-
documento

M1'1
.¡f' C==:J
Fin
o
Preparación
[]Entrada
manual
oOperac ión
Manual

1-197 C;-.-,:i.:iM ~· ··-----·~-----·

~C<!'.> $~il'<'lÍ'~<.> "l<..' A~•\~~~ ""f.(>l~~r; w-Nt V/I'~ ':<;K?' 1-198 /~~,-, _(('<;$11r<~'!=',...>h-<- Af>:~~~•,.,-1!<·''>"••.00:':'l

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1mau1v.COlll USA & Internacional Derecho Reservad o Parte1 - pág 197
llllllilllHl,CQtB
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 198
 Flowcharting Symbols
-·----···-····-.----··------··----
· - - ----"
~··

o
Conector
o
Conector
L:J
Cinta
Cambio de hoja perforada

@
Conj unción
EB
o
X
Distribu ir
~
Ordenar 1
( Entradas
Pulpa
Salidas
Sobrante
sumatoria Material Celulosa

6
Extracto
v
Integración
CI
Datos
guardados
o
Retraso
\ Molino
Temperatura
Navaja
Producción
Viscosidad
Fibras

o
Acceso
BDisco
c:o
Acceso
c=J " Display"
Filo Color

a archivo Magnético a archivo

secuencial directo
1-199 C<»')'' liJM t· ;:e-e:::> ;>y, ,.,.p.,_, ,,.,. ;.,:, •11:~ ~-~•"<; ~- Yl'""''I":)·'"°"' 1-200 · C;~~;~.:~~~;-A¡,~;._:;;;-::;:;::;;;;~cm

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Parte 1- pág 199 acem El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Pa rte 1- pág 200
 Un mapa de proceso básico Gráfica de flujo del proceso
1-----··-··----·-------···-···· ----------·_y-----
Pulpa -~-~-~-~~-~':-~-~-~-~~-da L Ti~ M en l.-.da f lujo del p<oc:Ho
Mano de obra · Pulpa[MPt All"'9" latl6n d1I
: Man od t obra Velocidad d•
Temp. de molido : T~1>. de moth10 altrnenl1cióti rolador !•mtll

Alimentación ' EJrpule•u;iadolopora dor 1 fl.esenro1t:upulp11

¿Cómo se miden HSetur>'
Tensión de rollo Tensión
estas entradas? · ¡::¡i(i·¡¡¡;·tüú,ú\J""
Temp. Amb~nl.e
Am1H1r• l<9
Tanvl'lodtlpulp.¡i Pr....mde lab.
V<1loeldad
Filo de navaja Filtro de aire : Caro• Tem p. Salid.I TMftpllratura
flu}o ci. 11,.,
Temp. ambiente Tipo de filtro de aire 1. Identifica r salidas ~ ~=~-=1~: ~:~~·~no 1 Molur pulpll
Velocidad de hoja Carga del soplador Sueclóndeai••
Carga del molino Garganta de aire 2. Identificar un : lipodl! lillfO
Cama de cuchillas Carg1 de41 oplat:1or

Panta llas de molino

sistema de Gargan1ac1tal1e

Succión de flujo de aire medición para cada C1rgad11opl11dot

: Flujodta ln
1
Soplad or
---1 Fl ujode airtt
salida Temp.dtal<e

Carga del soplador v~rvu!~ rot~ to1 1 a "

-
Pitlto dealre
Flujo de aire Pa rimet,,,. dodlnlk> Colector de•i r•
Temp. de aire VaJvu!a
,...,.
Par...,.tro.dolinH

r·-~;;;:;;zs;;;::¡;;;¡;:-;;:_;;~-;;:·;;;;;,;~;;;-----··
1-201 C'-' r'fli)M1'·' ,"'f(l:> ~"~"''""''" :;.,; A~ >ll'~ f".' ~r:.• · 'hWW " ''l"'>ll"">-W! 1-202

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Parte 1- pag 201 WWW.Silmaat't.tOID El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 202
 Análisis del mapa del proceso Análisis "cómo está"
··~-·--------------·-~-------

Identificar desperdicio Conducir entrevistas:

Pasos redundantes Para identificar desconexiones
"Loops" de retrabajo Revisar el flujo del mapa del proceso
Tiempo por evento (reducción de tiempo de ciclo) Diagramar funciones cruzadas Situación actual y
Repeticiones de procesos (evitar reprocesos) Mostrar flujo de información análisis
Duplicación de esfuerzos (identificar y eliminar esfuerzos repetidos)
Análisis de desconexiones
Eliminar tareas (Tareas que no tienen sentido en el proceso )
Criterios para diseñar el "cómo debe ser"
Tareas con y sin valor agregado
Identificar relaciones entre entradas y salidas
Oportunidades de cambiar variables de ru ido por variables controlables Pasos principales para el nujo del proceso

Identificar desconexiones en especificaciones 1. C.i;.;t"=J

• Obsoletos

~
• No documentados [ Ventas j
Identificar desconexiones en recolección de datos rf!!.:\)
Identificar diferencias entre estándares de operación y la realidad . \.~1,\
t0 ,, "?· 1 r.io J
rf..,..
.. ..-C.;.
,_f,"J.
. .. .S- ».
[- ,,,~~"'~]

1-203 C<li''H:Jhlt·,'.!::';(?:;Sy' ,1P«1 ;• ;\~i~":!':<. ~ "'"~ '~ww 1' ''-ti'"> ~;()(1 1-204 ~:;,;~;iaf'~;h~ N:=¡,¡i"<!:<.re~~" -;_:;;::-;:;;:,:~·-

WWWJ auruam El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.

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Parte 1- pág 203 llUGUIV.Clftl El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc .
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Parte 1- pág 204
 Diseño "cómo debe ser" Mapa del proceso
í------·-···------------7
!
Criterios de diseño
Una representación visual (Proceso "cómo debe
Documenta r el proceso "cómo debe ser"
Mapa lineal
ser") es creado y se usa la simulación para
Ceus.a& EJ&eto
Mapa funcional modelar el desempeño del proceso

~
Especificaciones de entrada y salida Decidirlos Se organiza la voz del cliente (VOC) a través del D

Detalles de cada paso

cambios QFD '
Minimizar desconexiones
Validar el diseno "cómo debe ser" El mapa "cómo debe ser" se integra
7 on el ~,
··::·: rrn±j
AMEF

Flujo de información AMEF para cada paso del proceso f

Estrateg ia/políticas/reglas Requerimientos

~- _--' ·c·~·••1~"
·-· C•"~'"~"
Pri ncipales
Información Procesos principales en el diagrama de flujo
AMEF
¡ -e:¡-.;~.;,~ ] B 1 / ~~NPR2SOD !
. ~eo J~··~-
~
i . ;

¡-v;.¡;.~-1

~:3 ! ,l._ F ~~~1

1-205
1 Mfr•. 1
~;Mt.:·tü~;-;~;:h;~~"'.;;~;:;·::;;::;;;;,_:;;;- b 1-206~'"' "'~~'., .', ; ;~.~.-:~~;;:~:, ~~~ l

m.llUmaurt.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 205 m.s11mapn.com El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® !ne.
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Parte 1- pág 206
 Revisión de Objetivos

• Entender el proceso SIPOC y el proceso de

mapeo estándar

• Entender porque es necesario elaborar un mapeo

del proceso y como complementarlo

1-207
8 ..
--c:;;:;;;:;.-¡.-~;cs.;;,,4''''r>"';;:;--¡;¡-~~-;;:;;:: ~:;;;-~----

-~-.ro.am El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 207
............ El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Pa rte 1- pág 208
 Análisis de Causa - Raiz Tipos de Variación
La variación en las variables de salida pueden ser:
Dentro de la parte - o posición - variación
Entre partes - o cíclico - variación
A través del tiempo - o temporal - variación

Q Hora del Día Las variables de entrada pueden ser afectadas por variación dentro,

Fecha Q 1
• Turno
QNo. de Parte o
entre ó a través del tiempo. Identificar el tipo de va riación ayuda a
planear la recolección de datos

Probador O Familia Identificar el tipo de variación ayuda a establecer la base para

recolectar datos:
Operador
o
Herramienta
o o No. de lote
ºProveedor • Cuál variable de entrada será monitoreada
• Con qué frecuencia se medirá
El formato de recolección de datos está hecho para detectar las
salidas del proceso como función de las de entradas ,,.. )~
MáquinaQ
O Ubicación
, Y=f(x) ~-
1-209 -·-----------------
C<.'l."'r'l\ll'tt" :'.00'.> S"i''"'""; ""'-' A:1 ~~ ~<1>.,1>n: "-._ ·";<a':lj'.)I':) XY.<'
1:210 Y._·~~&~i(;,~:~-:;;;;-;;;-;~;~~-::;;;;;;;::,--·

nw.&lamamo..cem El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pág 209 nw.&111U11ro.cem El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pág210
Tipos de Datos 1 Herramientas de Análisis
¡_.,______,,_______,,________________ _,___ __/ _ _ _ ______ _
1
Las variables de salida son "variables"
• Las variables de entradas pueden ser variables o atributos Alunas herramientas determinan el tipo de variación:
Histograma, "Dot Plot", Gráfica de Capacidad, "Run Chart", Gráfica de
• Ejemplos de Variables: Control
• Espesor, ancho, diámetro, dureza, tensión , presión, Utilice las herramientas que respondería :
temperatura, humedad, peso, velocidad, tiempo, etc. • ¿Cómo varían mis variables de salida?
• Ejemplos de Atributos
Algunas herramientas para determinar la relación entre variable de
• Día, semana, turno, operador, departamento, entrada y de salida
máquina, cabezal, ubicación, lote de MP, proveedor, Pareto, Causa - Efecto, Gráfica de Caja, "Oot Plot", Gráfica de
equipo, herramientas, etc. Dispersión , Gráfica Matricial y Gráfica Multivari
Utilice las herramientas que respondería :
¿La variación de las variables de entrada es igual a las de salida?
Pregunta: para tu proceso, ¿Qué tipo de variación
• ¿Como afectan las variables de entrada a las de salida? ._
esperarías de /as variables de entrada?

1-211 ----------------···-·
·.
<>•1y~1e :'~'C=> ~"'V\.\"~-·" '- · ,un¡~~~ ~h"~ '.f.ww ....1.. -1!;~ 'J()ff 11. 212

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Parte1- pag211 -•maun.c• El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte1 - pag212
 Recolección de Datos Gráfica de Pareto - Buscando las X's
··················-·-··-······----·-~-----~

• Es necesario recopilar Jos posibles datos X's

• En algunos casos, estos datos no se recolectan en forma Pareto Nivel 1 Pareto Nivel 2 Pareto Nivel 3
normal .......~- _.,,_--::.- --
Se requiere desarrollar un plan de recolección para "* ,..,,,-:-::---.::;"'~ "'"'~ . ~. /:._,.::.-,e;;-~~!=· 1.,/,._~------=- . -:;;~ :
!. .~':.::-: ':· -~
obtenerlas
Algunas variables son continuas y otras son discretas ¡- u : ¡:· .../" 1" .. ..;.,
¡-1 __ ___ =.: =I 1 í
__; - . ,¡¡,., ,,__,_
-. •}•· ;li i ·-- --- -
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Parte1- pag213 WR.Si :re.com El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte1- pag214
 Ejercicio - Gráfica de Pareto
Ir a Minitab y abrir el archivo : Exh-qc.Mtw
Para datos en una sola columna: .,..,,,_,_,,..,,_,~,..,·"'•~'""''""·····""·..-=·
Ejercicio - Gráfico de Pareto
- · - - -..·----·~-·-·--
· -·--,,,---
Para datos en dos columnas :
---
• Stat>Quality Tools>Pareto
• Stat>Quality Tools>Pareto • Tabla de defectos en :
• Columna de Efectos: C1 • Nombres en columna 2
Paréto Chart for Damage
• Frecuencias en columna 3
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Parte 1- pag 215 ............. El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte1- pag216
Ejercicio - Causa y Efecto r~~ Diagrama - Causa y Efecto
·····--·-···-··---···-···--··········-·--· ~--·---··-··----·-·---~~ C & E for Detective Housing
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Exh_qc.MTW
Measurements Materials Personnel
• Stat>Quality Tools>Cause & Effect
• Seleccionar las columnas que coincidan con Jos nombres
\ Micrometeri.
\
\~•.fü::ro!;<;Op(IS
\ Alloys
\
\ Ltbrlcants
\
\ Sh'fls

\ Supervisors

de las ramas : \ ffluee»f9 \ Suupli ers \ Trafring

mg lfi h )M X~
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Environmenl Methods Machines ~-·~
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1·217
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Parte1- pag217

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Parte1- pag218
 La matriz de causa y efecto La clave para la mejora exitoso

• Es el identificar las
La Matriz C&E se utiliza para relacionar y priorizar las entradas entradas y salidas que una
del producto o proceso (X's) con los CTX's y las salidas clave vez medidas, te permitirán: KEY PROCESS OUTPUT VARIABLES
(Y's) a través de una calificación numérica utilizando el mapa
del proceso como fuente primordial.
• Enfocar los esfuerzos de IKPovjIKPovjjKPovj
Las Y's se califica n por la importancia al cliente. Las X ,s se
califican por su relación con la salida.
El resultado es un Pareto de X 's que puede ser usado como un
mejora mas claramente.
•••
-~·'16%-Mll
ftl,'.lJPROCESS \C'3

• • ¡-1<?IVJ
~""~ ~'!''!".Tu :@""'S!m..~,

•
punto de partida para la evaluación de los KPIV. • Ligar el desempeño actual
• La matriz C&E provee una clasificación numérica, pe rmitiendo del proceso a problemas
que el equipo puede
la asignación de importancia para cada variable (X,Y).
• Este es el primer intento del equipo de establecer la relación
resolver. [t<?ivl [1<P-1v-¡
Y =f(X). KEY PROCESS INPUT VARIABLES

1-219 C•.'J",·'~Jl't('- ,'.~~3S''l"1'1f>-'-' "1-' ~~ ~ :'!:U'!.~ .J "-...,.» Fíl'Jo>!..""> :orl' 1-221} .r-·~-;;;.:.o~~s;;;~;-;;;;z;;;y;;-;;;,;;~~:;;;;;;;;_:;:.~·----

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Parte 1- pág 219 www.s11maure.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 220
 Crítico para ¿cuáles características? El método tradicional
-·--·--·-·--·-----·-----·~----··--·-····-····-·,,,------~"'91
1. Enliste las salidas o prod uctos (Y 's) en la parte superior de la matriz.
Estas salidas son las que el equipo y el cliente consideran importante .
Sin embargo nosotros quisiéramos Esto debe de coincidir con lo identificado dentro del mapa del proceso.
ligar ese producto clave o variables
de proceso a lo que es crítico para
1 CTX I 2. Evalúe cada salida numéricamente usando una escala (posiblemente
El cliente
1
•
KPog 1 KPOg 1 KPog
Salida
de Proceso
1 -10) . La salida mas importante recibe el número mas grande.

Calidad
Costo _
• • • PROCESO
(Medible)-
3. Identifique todas las posibles entradas (X's) que pueden impactar las
Y's y enl istelas en la parte izquierda de la matriz.

Tie mpo al Mercado + + .. + 4. Evalúe numéricamente, el efecto de cada X sobre cada Y

(correlacionar) dentro de los limites de la matriz. Esto será en base a
la experiencia del equipo.
• • 1 KP1v j 1 KP1v j 1 KP1v j 1 KP1v j
Entradas de proceso 5. Utilice el total de renglones para analizar y priorizar donde enfocar el
(Controlable) esfu erzo al realizar la FMEA preliminar.

-~-¿;;;;,;-¡~~~;;;,;;.;~:~~-· c.~.''"~J' '~;;;;:;~:;-,;~;;;;;;-.._;;;·~~'t:;»('.<;O")

1·221 1-222

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Parte1- pág221 m.ammaoro.1 El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 222
 Correlacionando los Requerimientos
Paso 1. Enlistar salidas clave (Y's)
g~J_Gj iefl~tl-~te_rod_~_C::.~Q__ _ 1..... ··-··--··········-·······"········-·······-·-·..···--···· ·--~----·'-·····--·-·. _____..../'
l
_____
Calificar las Correlaciones: Una estimación subjetiva de que \\
tan influyente puede ser la entrada (KPIV's) en las salidas
·\····-··· · Matriz- - 1
clave. [ Causa ·Efecto

lffl-!-~'- -
Prlotizacló n
dt lmportacia
al cliente ~ l....--~-- -h-_ -~ ~...._ ¡-......_
Ejemplo: ' 1

O =No correlación
/ 1 2 3 14 5 ' 6 7
• 9 10 11 12 13 14 15 I' -
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1·¡¡.j j i ·e~ ·s~ ·e€
E .9
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~'-· ·&~/[,...-/
E
1 = La entrada del proceso sólo afecta remotamente los ~ ~ ~ ·~ i g
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§ ¡¡ ~
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g
-~ -~

requerimientos del cliente l- l l l 1 ! <r <r l 1 <r "'

l _ .~ ;:: Total
Pasosdel 1Entradas del
4 = La entrada del proceso tiene un efecto moderado en los Proceso proceso

requerimientos del cliente

9 = La entrada del proceso tiene un efecto directo y fuerte en
el requerimiento del cliente

1-223 C:.>r'Fi\!M f> Zf:f:l S·•,¡<,~.!f>,-,¡ , A~ 1i:.' ~ ~'·""1 'l 'l<voNt 1>-'l"~.::';!XT 1-224 r-·---;:-;-~;;;:--;s;:·-:-;:;~v 'J'lf':o r;:,;;:;;;--:;;;;;,~-;;;:----

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Parte 1- pag 223 WW.$i Jro.com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1• pag 224
 2. Calificación de salida con respecto a la
Paso 3. Listar las Entradas
i_f!lf!Or!an~~ara el cli~i:'.!~-- ~-· !····-·---·--···-·- --------------·····-······-·-----Y

¡----
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Matriz
Causa_~t,Efect_Q, ____
1
1
Matriz
Causa y Efecto
----- l
7.~~LI 11111 111111 IJD
:aUflcaclónde
mportanclatll
tiente 1
1 12 ! 3 - ¡ -- ¡----¡s-·f1M~l- -lll"TYiT12 l 13 1 14 1 1s z 1 3 1 4 5 j 6 1 7 ¡ 8 l g 1 10 1 11 1 12 1 i3 1 14 l 15
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Parte 1- pág 225 WWWMl111a1U1L1 El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 226
los Criterios de Calificación ¡ :a~o~. Correlaciona~!.~x·s a las Y's "•
Estás listo para correlacionar los reque rimientos del cliente
con la variable de entrada del proceso
1 Matriz 1
• Toma el tiempo suficiente para asignar la calificación 1 Causa y Efecto
• Evita confusión e inconsistencia estableciendo el criterio all fle¡¡dón de
mpol't.lrieiaat

de calificación

.il u·
lie nu:i

1 1 2 1 3 i 4 1 5 16 f 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 ! 13 1 14 l 15
O = No correlación
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1-227
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Parte 1- pag 227 www..stmuaare.CGtD El derecho de autor © 2003 Sigm aPro® lnc.
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Pa rte 1- pag 228
 El Ejemplo de la Molienda Pon las Salidas Clave en la Matriz C&E

Calificación de
l. LL•ta de Importancia al
Salidas C laves Cliente
" 1{g,, ' 1
~ '8
1
:§
!Entradas Salfd;¡s g f 5
·~ J§
Pulpa Sobrante n~
:E
:;:;;
:e1 o
U.. O t2
Material Celulosa Pasos del proceso Entradas del procoso

Malino Producción
Temperatura Viscosidad
Navaja Fibras
Fiio Color

,--c:;~~~~::~~;;::::-A~•~1~~-»"l' 1-230 Ci.>¡;>W'!.Pt(t:,;.(('~

·----··-----··
:$!q11::;¡-i,....; i<~: A#. <l;J>l'l'll •>e>~"-'t-:1 W"!"W !>i:)N~-'W"O>C<::"!l

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Parte 1- pág 229 WWW.si111181111.Cmll El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1· pág 230
 ~ª-~.~~~~as_:~~'.~~s--·--·-~·-·--- ~~
...
Liste las posibles Entradas Claves

Calificación de
Importancia al
Cliente

~ .g·-~o 1"8~"'
2. Calific:u:ión de
salidas ~

~ ,1 ~ 1
Co n resptclon la
importancht ñi
pi1rn el clil.'uh.'
kl~ u. , (.) l ;§ 1
Pasos del procestj Entradas del proceso

Este paso debe incluir a l\frrcadotccní:I, Ucsa rrollo dc Pmdutlu, )'

nrnnufoclura. Si es posible, clicnlc.~ finales se dt'hcn incluir R==
1· 231 C'>r'·"~MC> :'(.jJ:}S'<¡< ._,p"'-'"'•' A~"'<)~~ ~t''!>IY,.,_,; ............. ,.,..i'"<lpl"O'ff.f 1-232 ~~;:·:;:s"'I--;:;.~~;;-~-~:,;;~·--

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Parte 1- pág 232
 Correlaciona las KPOV' s a las
Ligu=-~:~-~~~~-~:_~~-de~Proceso_~. -~D.!rªº-ª§_-º~J Pro~e~Q__ ____,-----···---
-~----·-·¡
F -==- ----· ::::r4:: ~= --==

~
1 4.Corrtlacio11ar O' O: 3
Las x ·s a las v ·s :§ ~

:s¡ ~ 8 ~ .e
1

$
{2. ~ =S ü: 8 {:.
Pasos del Proces o ! Entradas del Proce~
1Ma le ria prima pulpa 1 9 1 9 1 3 I
Deseflfo1lar Pulpa (1) 3
l Pe,..onal
Oo?semollaf Pulpll (1) 1 9 1 3 13I 1
3 !OesetwolbrPu!pa(1) j Temp de molienda 1 9 I 9 I 1 I 3
4 !Oeseo<o!brPuip. (1l lPuntodealimentación 1 9 I 01 01 O
Desemollar Pll~ ( 1) 1 Operador en tumo ~ 9 I 11 1 ! 1
Moler Pulpa (2) F~.!!.~~-~.. ·····-·l·····ª·- J_~_U_l_Q
Moler Pulpa (2) Temp. ambíente 9 T3f11Q
Mo!erPulpa (2) !Pantallasdemolienda 1~
9T1T3
10
10 ! Moler Pulpa {2) Fluio de succíón 19! 1 i O1 O
Ene p 1m1 11 1ili7~1 lu en tnulas d11I nmpu dd pmctSI• 1lirrr1:m11mtc. Nola 11uc
las enlnulas dd rmcem ~i~Hl'n ti m::i 1n~ dtl 11rouso 11:1.ro a paso Este es un estimado s ubjetivo de qué tan influyente sun las posib les
entradas claw en !ns salidas dan

1-233 ·~i'H~~~ A:lf\l~""at'~" -.ww•''l"''-11:."':>0'.;91!' 1-234 ::)q.>;,;~:; ~>,n:(~ f,~¡ .. ._.r;,; IH; Ar- '~'1t'$ r~~''t-'"l '4.-V-~ '>r!:H:•;v.('.<"'.<>~ > -·~

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 Clasi~~~-~~-~-~ - '-~-~-~po~a~~ª------ ~ i =~~~~~~~~~a~~~~:'_:~~ceso par~--
Pasos del Proceso 1 En t ra da~ dal ~!OCcso
Desenrollar Pulpa (1) 1 Materia Prima Pulpa

Desenrollar Pti1pa (1i 1Temperatura de Molienda

Moler Pulpa (2) 1 Filo de Navaja
it!! I&
8 ~¡ Desenrollar Pulpa (1) 1 Personal

31 3 1 198
31 11 132
31 192
90 ·- - - -:·
106
189
Hemos sorteado los números resultantes de la multiplicación
º'o! 123
109
cruzada y encontramos que las variable de entrada más
importantes están en el cuadro de arriba.
10

Abona 1enemo.~ una estinrnciOn de cu:1le.s variables son más importantes

para t.( plka r la \'ari:iciún de las sa lid:1s.

1-235 ">:V!; ' ' ~-"'l''~~4lf' 1-236 /-···-···c;;;~-:;m-;s:;-~--;~;.~~>;¡'lt\ ..;;;;;;-.;:.:~-::-,;~-:;;;;---··

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Parte 1- pag 235 W'llUiltnalftCIDI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Pa rte 1- pag 236
Expande el Mapa del Proceso
----~----····--···-·-·-··------'""·

}-
Desenrollar
Pulpa
Sub. Pasol
-.,-.--

Sub. Paso.3

1-237 -r.,w;:;ti·~;;;;~;;;;·;;-:-v:,_,~;:;;;;;-·

IU.fi'QIIV..C011 El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 237 wnAtmnun.cem El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 238
Matriz de Importancia de Arquitectura
Relación entre Nodos y Requerimientos
_®_~ Jl
La Matriz de Importancia de Arquitectura es una herramienta Valores de Correlación: Una estimación subjetiva de cuán
diseñada para encontrar los nodos más importantes del esquema en
relación con los requerimientos definidos previamente. influenciados están los nodos del proceso por los
Funciona como la Función de Calidad QFD, pero en SigmaWorks, requerimientos clave.
solamente usaremos las Matrices A , B, y C para la AIM.

Utilizadas:
O= Sin correlación.
A Los requerimientos/necesidades/deseos de cliente. 1 = La entrada del proceso sólo afecta remotamente al
B Los atributos de diseño. ... / ·E· ~ requerimiento de cliente.
C La matriz de interrelaciones. B \ 3= La entrada del proceso tiene un efecto moderado en el
, requerimiento de cliente.
No utilizadas: ' A p e ' 9= La entrada del proceso tiene un efecto directo y fuerte
__ F __ .. ,.
',
D*La matriz de planeación.
E*La matriz de correlación. en el requerimiento de cliente.
F' La matriz de benchmarking o comparación referencial técnica.

1::2J9"\- ............_.r-··-··--;::~~~~;-;({;:\~j;~:.;;;:;;;1~~-·;;-;.q;;¡_~~.;-;;:;···:;.:~:;;·~~-~-··· 1:240"-···· · .....,_/..·---··.:::·;;~-~~·;i:m:-:~;-;;;;;·;~···;;;·;;q¡;;;-;~~--~;;:~·;;;;~~-:-;;;:,·····

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Parte 1- pág 240
La AIM del ejemplo del Autoservicio

Ct1f.>)lt><'¡l'llf::':(('.(::;,s?~21P<Qlí\í:'.. A!:hQot!""!~ 'ft.W#~:pra. :;t:n1

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Parte1- pag241 WWW.111 n.am El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 242
La necesidad del Análisis de Arbol de Símbolos del Análisis de Arbol de
Errores
·---
Errores
·-·----------
~
···------···-·-··-··---·--·---~--

Cuando necesitamos conocer la causa raíz, usamos una Eventos 1 Evento Basico: Un Evento Básico: Es Evento Básico: Es Evento Combinado: Un Evento Transferido:
técnica denominada Análisis de Árbol de Errores (FTA - evento básico que
no requiere no más
dependiente de
eventos inferiores
dependiente sobre
eventos inferiores.
evento que resulta de la
combinación de eventos
Una línea en un
vértice del triángulo
Fault Tree Analysis). desarrollo. Es desarrollados como pero no básicos mediante las indica transferencia

-·¿; ó '6 -ci

independiente de un árbol de errores desarrollados hada puertas lógicas de de entrada: una
linea en un lado
Lo que hacemos es comenzar con un problema de alto indica transferencia
de salida.
nivel, y preguntarnos "¿Por qué ocurre este error o fallo?"
o "¿Qué causa este fallo?"
Lógica Interruptor: Usado Puerta Y: Error Puerta O: Error Puerta de Inhibición:
--6 l
La idea es que después de cinco niveles de investigación, para incluir o exduir (siguiente evento (siguiente evento Describe una relación
partes de! árbol de superior) ocurrirá si superior} ocurrírá si causal entre un error y
deberíamos haber cubierto la mayoría de las posibles errores que pueden todas las entradas cualquier entrada otro. El evento de
aplicar o no en fallan {redundancia falla (confiabilidad
causas raíz.

ó ~~ Q
en serie).

Esta técnica a veces se denomina también la de los "5 1

Porqués".
• Análisis de Árbol de Errores o 5 Porqués debe preceder
siempre al desarrollo de un AMEF.

"''W.f'l~~~Xl"Y! 1:244"-. . . . ..................................../-·- . . . c·;;;;;;;t:r:.2-zm::. s1.:;;~~·;;;;·1~.- A!l-;:;~·~~·· ;;.,;:~~-;;;~~.-:::;;:·---··- . .

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Parte 1- pág 243 re.e• El derecho de autor© 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 244
 Análisis de Arbol de Errores (FTA): Tu Análisis de Arbol de Errores (FTA)
.autQ!TIQYil _'."_f;;J~rn~lo________~ _ _ _ _ __,.__ _Qara el e· em lo del Autos
, SlgmaWorks Importan«• ft Foilure Anal)l$1$
Considerar el Análisis
f Fdl.HModHIW'odEll~~1ís!Fli!t:AJ J A1c11<.vs. l~• I
de Árbol de Errores
(FTA) mostrado a la PJonuStepac Hodle
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Parte 1- pag 245 ......... El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
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Parte 1- pag 246
 Perspectiva del AMEF Términos del AMEF
!-----·-·-·-·-·-······--·- __,..r-----------
El AMEF es método sistemático utilizado para examinar fallas
potenciales y prevenir su ocurrencia. Provee de una habilidad Modo de falla Cualquier modo en el cual un proceso puede fallar para log rar
ingenieril para predecir problemas y proveer un sistema de cierta expectativa medible.
clasificación , o priorización, de manera que los modos de falla mas Efectos Asumiendo que una falla ocurre, describa sus efectos. Liste
típicos puedan ser atacados. separadamente cada efecto en la operación y los usuarios
finales.
El AMEF es aplicado generalmente durante las etapas iniciales de un Severidad Utilizando una escala , evalúe la gravedad del efecto. 10
proceso o el diseño de un producto. La lluvia de ideas es utilizada represente el peor de los casos, 1 el menos severo.
para determinar los modos de falla potenciales , sus causas, su Causas Este es la lista posibles o causas seguras de la falla.
severidad , y la probabilidad de ocurrencia. En Seis Sigma, Ocurrencia Es una evaluación por medio de escala de la probabilidad de
aplicaremos AMEF para conocer los modos de falla. Nuestro mayor ocurrencia de la falla. 1O representa mas probabilidad , 1
interés es conocer las causas y la probabilidad de ocurrencia , para lo representa 6 sigma. In el caso de un proyecto 6 sigma . la
ocurrencia se deriva de datos de defectos.
cual contamos con datos actuales y no se requiere apoyar en una
lluvia de ideas. Controles actuales Todos los medios de detectar fallas antes de que el producto
llegue al cliente final se en listan como controle s actuales .
Efectividad La efectividad de cada método de control es evaluado de una
El AMEF es una herramienta valiosa para administrar las tareas escala de 1 a 1O. Un 1O significa que el control no detectara la
durante proyectos de reducción de defectos o fallas. presencia de una falla; un 1 sugiere la detección casi segura.

1-247 1..24a c,,,_,.-;-;;;l1c;::.;;;;;;:;;;;:;:-;;;:;;;;~-;,~~~-· ·-· ··

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Parte 1- pág 247 wn.Silmuruom El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 248
Información para el AMEF Tipos de AMEF

Entradas: • Sistema - un conjunto de subensambles o componentes

• Mapa del Proceso
• Matriz Causa Efectos • Diseño - normalmente realizado en un nuevo componente
• Historia del Proceso o subensamble
• Procedimientos Técnicos del Proceso
Salidas • Proceso - un paso del proceso de producción
• Lista de acciones para prevenir causas o detectar modos

detalla
• Historia de acciones tomadas y llevar •
~X;..'< Lj
acabo ~,f>-~

1-249 ··~-c,'J"'>\bt:!t-·.r,¡;3s,..;,,¿>"·' ' 'A' <'":a ---~-- 1-250 C<.';'•'"i-'t102:?~f"'1f<'ll'l'~... 11• .'>J:;'iJ"lltel.4:'"1" ,_._.,.._l"'-"•"º-~---
"''"" "J.'-'""'""i'i.;r..,~~

-~•umao.am
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 249 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 250
AMEF de Diseño AMEF de Proceso
·------------------ ....___,......----------·

Dueño: Equipo de diseño con entradas de mercadotecnia, Dueño: Equipos de Ingenieros de proceso con entradas de
manufactura, proveedores y ventas. diseño, cadena de proveedores , mercadotecnia, y calidad .
Los beneficios incluyen:
Los beneficios incluyen:
Ayuda que los modos de falla potenciales sean atendidos
Ayuda a que los modos de falla potencial sean atendidos
Ayuda a encontrar causas raíz y su solución
Ayuda a identificar causa raíz y sus soluciones
Ayuda a hacer una evolución objetiva de la maduración del
Ayuda a evaluar objetivamente la preparación del proceso de
proceso de diseño manufactura
Ayuda al personal de manufactura en el desarrollo de Ayuda a identificar variables críticas del proceso que deben
pruebas y procesos ser controladas
• Ayuda a atender las fallas potenciales desde el punto de Ayuda a detectar modos potenciales de falla desde la
vista del cliente / · . perspectiva del cliente ~
• Ayuda a documentar los riesgos ( ~j ~ AyOO'' dooom'"t" '"'º' Jf;:;r'
(f ~
1-251 -e~!-;~,,;~.,.,,,,. >~'~1~.._t.,.~·, ~ · •· · ·~ 1-252 ~'-""nOw::,~t..ri" ·;;;~,;¡;z·;¿·~-;;-~~~.;;,:;-···-

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Parte1- pág251
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Parte 1- pág 252
Modos de Falla y Efectos AMEF para Green Belts
---·-·--------------·--·-----·- !·---·-----·· ·---··--------·-----___._y-··

• Para identificar los modos de fal la potenciales y calificarla

!Modos de falla

!Modos de
jt
falla~
'' 1

1
Efecto 1

Efecto 2
j

1
?JI¡ severidad de sus efectos

• Para identificar las características críticas y significativas

fcl '7
~ITIModosdefalla11 =C:
'ff Efecto 1
Efecto2
1
1 • Para ca lificar deficiencias potenciales del diseño y proceso

1Modos de falla 1 I - • Para ayudar al equipo a enfocarse a eliminar

1 1·· ~ preocupaciones del proceso y diseño y prevenir que los
Modosdefalla2 ~
problemas sean recurrentes

Reducir el desarrollo de producto en tiempo y costo

1-253 --&;~~~~;.:;-;;-A;;,~;-:;;;;:;~~::z:;~~~--· 1-254 ..r-c-::~·.~s:;~;~::·¡;;-·;;~~:~-z-~-;;-.;;;;,,--:.:;-~-

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Parte 1· pág 253 WWW.sllutat.Com El derecho de autor © 2003 SigmaPro® ln c.
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Parte 1- pág 254
 Tiempo del AMEF Resumen del AMEF
----·-·-·--·--·------~--____,,--

INICIO COMPLETO

Después de que las Cuando el proyecto

funciones del sístema se entrega a díseno f• ll• Polenclal
SISTEMA son definidos. Antes de
que el hardware sea
¿Cuál es
seleccionada.
el efecto
Después de que el en las
Cuando se entregan
DISEÑO
producto funcione y los
conceptos de diseño se
los dibujos finales l. salidas ? , 1 ,, 1 J _ ,, 1 1 "' k" 1.
definan pero antes
de que el diseño se
complete .
···-·····- --·· ' ··········- ····...............··-- -..l..---1)··..A·· -·--······-tt·'···-o··..····
Cuando el producto
Cuando se cuenta con
llego a su fin de vida
PROCESO dibujos preliminares
o se remueve de producción
pero antes de que se
complete el diseño.

1-255 - - -(>.>;''>
-- ------··-·-
· <.lNf'·~:'f;:j~ojWot<tf>,..>= • A,;f"\~~.~.,f:OW·'
.._¡
$.,-lo''Jf'·~l":l=t: 1-256 ,r--c;-~-;;7r,:;;;;;,:;¡;-A:;;a,1br~·_.,~-7~~

m.si.lllllllfQ.. El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Pa rte 1- pág 255 WWW.sllDlllftCOGI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pág 256
Criterio de Severidad del AMEF para Criterio numérico de Ocurrencia del AMEF para
.~J~te~!JI Sul?_sistema/_~~me!),tos_deJliseño ~- Sistema/ Subsistema/ Elementos de Diseño
------·---····-·--""--·~-.-.../----------

Efecto Criterio de Ocurrencia C•ltfiacló<i

Efecto Crl 1erio desev&rid11 d Calífieatión

Ni!'H]IJflO Slnefec!o Remota: falla no < = 1 de 1,500.000

es rnuy probable
Temoina:lo y ojust.a:lol Rechin a y vihra :n ás a~~ de lo que r;c confolm a el proo11c:to. Oefocto
no\3do pru-rJirtn t05(Userin1ina torlos

relativamente
1 de 150.000
Tfnminado y ajustadOl Rechina y vihla n1tl$ ~I~ de lo q1ie MI 0011fotn'Ul el p• Odocto. Defecto
notadoperC!ienMsprorr:e<:lio
1 de 15.000
Mura* Temuna1lo y aju1>1adoi' Rechina y vibfa rllb allá de lo que se con!ofma ~ pioc:!ucto Defecto

. ~
noladepcrlama)'Ofiaüelo5die<ile1:

Vehiwlclunidad OP<o?f9bll . ¡'MllO 1;.1 rlM!JI de oookxt/coffltonieocia operar: a niwll 1l"ducido de

d~.lot elienles.tie<M!'l81gcdeinsatisl~1
Mode rado: fallas
1 de 2,000

1 de 400
Moderado Vehicuioi'unidadope<Olbk, peroll1.>nMllóeoonkltt'coiweniencl3inocperan. Losc~!lntesli1?nen
ocasionales
!n~11~!acd6n
1de80
A;~ Veh iculolunói:llld OPf! r<11l>le n sal y su nM!t de coofmVcorneniencia 110 oper.in. 1.os dientes tir.tmn
ln!>alisfiM:r.IOn 1 de 20
Muy •l!o Veh icuiDl\¡n;dad "'°Pf!lable. CO.'\ p é1dida da f\mcio11es prirnariH
Alto: fallas
repetidas 1de8
P~c.onevilo Al!a MnaibiidaddeClllific?.ciCncuar.doe!moclodl!'latlaafl'!tialasec;u1idaddelvehiculolu:'llllild
COf\ su 1equerimif:nlo d" funcio11alidad con¡¡~ poi alil•m9 o
y/o hlvolucsa in::uou.istencia
drsposi!iv<:ltleavt&odem!la
1de3
Muy Alto: fallas
PtligfOSOl.lfl8v'ilo Altasensit>iijdadcleea!ificad6o cuando eln>OC» <lelaRaa!ec!alasegu1Kladdelvehiculo.'Umdalj
y.'Olnvolucralnconsisten.c;iaCCf'lsurequl'firl'Uen!odef\.tnciOrla ijdl'dsinav150¡¡tafmaodisposilivo
deavísodel:Ml.l
" casi inevitable > = 1 de 2 10

1-257 --~~ti~~;_¡.~~~:--·Ai! ~;¡;·::;:;;,;;;.~~-:~;;;~;;~;;;·-·-·- ... 1·258 /~-;;;,~:~·;; . ~;;~;u~;·~~-;~:;:;:;;;;.:;;:--·

Green Belt Green Belt

llWUlrv..CQID El derecho de autor © 2003 Sigma Pro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 257 ir&CDm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1• pág 258
 Criterio de Detención del AMEF para
Número Prioritario de Riesgo
Sistema/ Subsis~~~i__~!ementQ.5-de...Ois.efü:L~ _____________________ / _ _ _ 1

Criterio de detección Ca lfflcac lón El número prioritario de riesgo es el producto de la

El control establecido casi siempre detectará el modo d e falla y sus severidad (S), la ocurrencia (O), y la detención (d )
consecuencias

Muy alta posibilidad que el control esta b1P.Cido detectará el modo de falla y sus
consecuencias
Atta posibilidad que e! conlrol eslablecido de tectaré el modo de fa lla y sus
consecuencias
NPR =s X o X D
Moderadamente aita p0$ibifidad que el control establecido d etectará el modo
de falla y sus cons ecuencias

Moderada posibilidad que el control establecido delectará el modo de falla y

El número NPR estará entre 1 y 100
sus consecuencias
El NPR se puede utilizar de acuerdo con el principio
Ba.ia posibilidad que el control establecido detectara el modo de falla y sus
consecuencias de Pareto, o puede ser comparado contra costos

.r
Muy baja posibilidad que el con trol es1ablecido detectara el modo de falla y sus
• Cuidado Extremo se debe tener para asegurar -- _.
Remota posibilidad que et contr ol establecido detectará el modo de falla y sus
q"e 'º' criteclo' objell'º' oo lofl"Yªº eo '"' ~
Muy remo ta posibilidad que el control establecido de!ec!ará el modo de falla y
sus consecuencias
entradas anteriores del AMEF. fiii\
Ca sl siempre el control establecido NO detectará el modo de falla y sus 10
Incertidumbre consecuencias

_,.---·;;;:.~:;;~-(ll((~-t:~;:,;;;-;."í::Ar7J.;;;;;_;~-:::..,-:-~:;;~·
1-259 'l''"trf'""'«'Y'I 1-260

-..lflomU11LtiUUI El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.

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Parte 1- pag 259
...... El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
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Parte 1- pag 260
 Criterio Severidad, Ocurrencia y !\"~ Criterio numérico de Ocurrencia del
1-getecciQ!L<!~~-E_E de Proceso l~.,,z _!--MEF_g~ Proceso
1B\!l<!j!1 1rn1 'Pº pr SE\'fBl!lrn
1 11.\ }[o;;f\'í-JHl}41l 1pso u !f'Hd'I ' ºU <H : ~ l ~ L •' 1-·A1• .tl'·1n .t nP.u<1 ., nr·1n
t'.~ 111~•!!i11lic:m1c: parn .:E cliente. ni $iq\1ic:r.t ~ J i'rob:tbili<.b.l 1.:nio,)1a ole: 11111: 1,)1.:Hlr.t F.>.is1cplcr..:1i:c:i,"\11i.!:ulck q1i.:bl'3..,.
d~c:11et11.lddc foc!'1 I ::~~;~~~~~'?a c•ICOflll'lll" o prt:\tnit nn!e.. de Efecto Criterio de Cpk Calificación
Ocurrencia
P.I cl1c:n!c •111ió tcn¡;.-i tma !ne iT11.'"1ntl<li1fad 1 K~ 1" ím!in~ JC" falli!S N".\¡'l:l1Je1.t :1~ con E~•·,~ 1 "''llllm11111: la í1Jl:l¡K>U:'11óaJ..::
ÓOCUn\Cllt3CiOn pn:nnpiotie dtta.:~ 1mnde llc1;3ra! Remota : falla no es muy probable <= 1 de 1,500,000 >= 1.67

I ~'.:~~.!~~::: ~~11;~~;.'.'.'.~.~nfor111e debidn n uua 1~-~,,º;;~~\ce de failu ~h1 .to.:11m~'tlt11o:i.'m que lo¡ ~~·~!~~~1111::.~~l'.'.~,~..:;;~:::.:~.~~,'~~~ Muy baja : Asociada a procesos casí >= 1.5
El diente "!>luí ¡,..,.~ti~fe'l':h!l tkhi<l<1 ~ 1 ""'I l'alla~uca~irnmle<1
1~:~~\:::~.~:l~~:~'.:\:7~:::,::!'~~j~~'~'jº¡ l\U<' 1
idénticos 1 de 150,000

~~~:=:~~~~i=i~=~~':ccn:c ~~~~u;~:u 1::·::::~~::~;:ui: utt,kmd;i 1·1~1 1:~:~:~~:::~:~~::~¡~: :~1la 1 Baj a: relativamente pocas fallas y 1 de 15,000 >= 1.33
• • ••
0
ld<'li."\·¡,1 asociado a procesos similares

~~~~,~::~:~;¡:~~~ ::a~:1·~--:~~·:::n~ ~~~!'::~!>("' "" 11

1~~=h~~: 1~I~ ~~~~·~at,~::~ 1:; ~1"
1 1 1 de 2,000 >= 1.17
Moderado: Generalmente asociado con
,¡,,_,,,Clll•'" procesos similares previos que han fallado
1 de400 >= 1.00
:~~l~:'~.~~=:i~7:i~!~:~~~dri>k~ 1~~~::~~=~lle alh
1C\m Po.:a pmh.lhilidaddequcl:!í1lla¡""'"nciat se
dc!CCl<'0 S("C\"itt M IC$•k<!U<'!IC¡\\1Cal
en algunas ocasiones

~m~~~::: · .1~~1.hid<1.t ·~~·'l<:tntlu l"'l" el alto <igrncittc chcntc

1 de BO :>= 0.83 6
MU} ;iho ~de ins:il"t:icci,in ,\cm.to .:i falla ¡ fmfac 1k foll.; ah<• ~iri Ul•~Ulll(Hllldón ;k Mu~ P•)C;l pmtmhililla1I o.k \j\1~ u11a fa!1:1
Alto: Generalmente asociado con procesos 1de20 :>= 0.67
I ~~.~~~::1~.~~~~r~ ~~:~~· ~m 1·1nlaf ~)(>11c porcnc1,1l .'\t' 1~1e<:1c o~ r•itcn>H~ <.lcUegMal

S. .fl'll'<' en ¡'l<'hgrn h• q111~ o.kl docutc

dchiJ<1 al ma l fi11w:io:>nam ~w tkl ~istcnu de
I'"' falla t~ c;isi ~gura b.1:1.a1111,,,.e en J3
infonn,1dún ole ¡µu-.1n ti3 o en b~ 1m1<=b3~ OV
5;.. ,. :p..... ..1: ,.. .. ..

1l~v~ contHllcs ~>.i~tcntc~ }'1nh.1hkmcnlc ni

~ tqu1t:t:i <lc1.-.:cc11 la fnll:i f101<."flCÍ.11
similares previos que han fallado
repetidamente 1de8
>=0.51
"°"
.1.<:¡!1rrill<l<J 1Khcrwi1üo •mu ole 11uc fu lle o ~ i;nifi.:,ui"a5
Muy Alto: falla s casi inevitables >= 0.33
1 ... ~ 111lcn [:i5 J("(!_isbei<.>11c.~ ~uh..-rnJmcn1;t,... 1de3
10
~ 1= ::~1;~·~:!,~.~t;~c:;.~:~~1.\~~«11• 1~: ~;:i~a ~-~;¡~;:::~·1~~- 1:¡!:~'::.~~-:~' 1~~~:~aª,'::~~1~1r ~ ~,~~1 1:,:::~lcsoi;1,·n1.·, < 0 .33 10
:tdvcnenci.:J pw~~ aint.~ de J., foH~ Q la >= 1 de2
, ~ n• o~

r··-··-;;~;~;;~·~i;z~·s-;;~:~::;1~;~·A·;~~;~;-~~--:,:;..-;¡;;;;;;,;;;:;-······-·
1-261 ' -c.;:,";'"~t-úi ~re:; ')y:i.1Pr<.>ui:· A~•ir.~ 'f>''"''"' w.._,' ·1"' '>'f&-::K>'f" 1-262

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Parte 1- pag 262

·'
 •,

Interpretando el NPR Una Estrategia de AMEF

f· ··----------·-·--- 1- - - - · · · · ' ·---~-----~.....--...

1. Desarrollar un plan
2. Revisar el diseño o proceso
Resultados Accionesj
3. Listar funciones
No acción 1
4. Listar con lluvia de ideas modos de falla potenciales
5. Organizar los modos de fallas potenciales
Si
6. Analizar los modos de fallas potenciales
recuentes , detectables y costosoc Si I 7. Establecer la prioridad de riesgos
Fallas frecuentes , llegan al usuario ¡ Si 8. Recalcular los NPR 's resultantes
Fallas frecuentes con impacto mayorl Si 9. Recalcular el resultado del NPR's
., 10. Dar seguimiento

1-263 e:....,...,~Jl'.tt> ~e-e::; $'!ir:-- ,n,~ ~'"-· AJ! "i:~ 'l:f,~1~: ~ '"''if'~"'> '-'<>'• 1-264 r· ::,:;._,;.r.1•;=1tt>::<:.~Sl'l"~-',.."-I'";. Alt"\,l'l1~t~ ~·,.,,,;,. ,.,,.,.,,coo,-:-i

-.&llDJaDl'O.,COJI
-~··lllall'URl
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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 263 USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 264
 Matriz Causa Efecto
!------------------------·-·-·-·-··--;/ IAMEF
.
Paso 1
-·-·-·--------·-···-·----__,-
1Calificación de 1. Para cada entrada de proceso crítico (alto valor),
Importancia al 1
determina las formas en que la entrada puede salir mal.

¡n.
cliente 10 10 3 3
(Estos son modos de falla)
~ . ~

; 1 Cau.a potondal 1 ~ 1Cont,olcsootual., , ~I ~

!!! o :§ 1
" o :e o Paso del Modo de Efecto de Falla
Paso del Entrada del ~ ~ u. o ~ procesos/
entradas
Falla
Potencial
Potencial
Proceso
1Desenrollar pulpa {1)
i Proceso 1
Moler pulpa/
Malerial d e p ulpa j 9 9 3 3 198
¡0eserao11ar pulpa{1 )
Filo de la
Tempera tufa del mohno 1 9 9 3 192
1 Moler pu!pa (2) Filo de la navaja 19 9
'
3 o 189
navaja

1Desenronarpu!pa (1 ) Aclividad laboral 9 3 3 1 132

MolefpuJpa (2 J Tempera tura alre 9 3 1 o 123
Moler pu!pa {2) Pantallas del molino 9 1 3 o 109
Mol« pu!pa(2) Claridad del cuchillo 9 1 3 o 109
TDesenrollar pulpa (1) Operador 9 1 1 106
10 1 Mole1pulpa(2) Flujo de aire (succión) 9 o'o 100
jDesenroHarpulpa(l) 1Confi9urae16ndelahn1entador 9 o' o o 90

1-265 ----c;:-;.~;Mt~;r;:;;;:--~;;-ll-;;;:,;;:;;·~,~:;-;;;;;.~

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Parte 1- pág 266

'' "
AMEF Paso 1 (cont.) AMEF Paso 2
·----·--- ~ __ ·······---··---------·
,
__,,-------- - -
1. Para cada entrada de proceso crítico (alto valor), 2. Para cada modo de falla asociada con la entrada,
determina las formas en que la entrada puede salir mal. determine el efecto
(Estos son modos de fa lla)

; 1 CauH Potencial 1 ~ 1ControlH a~ua~• ~I ~ l. ; 1 Pot<ne~I 1~I Contr~•sA<M~I ~I ~

Paso del I Efecto de
Puodel 1 Modo
Falla
de 1 Efecto de Falla
I
Proceso
Mododefalio
Potencial Falla
proc_•••." Pobmcial funtrada Potencial Cau. .
entradas Po~nc:ial
1
Moler pulpa/ Filo de la Moler pu lpa Filo de navaja Baja velocidad
Filo de la navaja /Filo de la gastado Debido a alta
navaja gastado Navaja temperatura

1-267 C.->Mi=lj,)1-!t<·~S""i""'""·'";;c Ailn¡•""$""*""*"'º .,.,..,,,..,, . ~wr. 1-268 ~-;:;:::::,;,.-;~~~~-s;.;"7r:;:;¡;~~;-,:;...~-;.:~~;;;---···

Green Belt Green Belt

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 268
 AMEF Paso3 AMEF Paso 4 _____,,---·
~ ¡! -------~---·------ -------··--··
3. Identificar las causas potenciales de cada modo de falla 4. Liste los controles actuales para cada causa

1 Modo de f•ll• I
1 ~ 1 Ceuu Pote ncml 1 ~ 1Contr~es Acru.1..1~I
Paso del R

~ ~I
Paso~! R Efecto de Falla p
1 Modo de falla 1 Efecto de Falla p
Proceso Potencial Pote-nc.~al
Proceso
/entrada
Poten cial Pc>tend al 1;1 Causa Potenctal 1 1 Commtes Aclu• l•sl Jentrada N
N
Desgaste Prograrn a de
Moler pulpa Filo de navaja Baja velocidad Desgaste Moler pulpa Filo de navaja Baja velocidad mecánico I PPM ·s
(Filo de la gastado debido a alta mecánico/ /Fi lo de la gastado Debido a arta programa de (temperatura de
Navaja I temperatura programa de Navaja I tempera tura afil ado Alta descarga)
afilado

1-269 ~.•1at:\t' -'~3~;;;¡;:;-·~~~;;~-;:;;-;::;;:;~·;-~;::;--· 1-270 ......--~;._'i>;;:''J'I!"'; ()_;$J1":qP ·-~' AtJ.•\J'>I"'~ """*'>l(Y.<~>=Q«i~

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Parte 1- pag 270

11 ¡¡
"
 AMEF Paso 5
>------·--·----···----·-·-·-·---··--·-----
(t#l'
~#
AMEF Paso 6

5. Asignar severidad, ocurrencia y detención para cada · 6. Ca lcular los NPR's

causa
Paso del
Proceso Mododefalla 1 Efecto de Falla 1~ 1 S 1ºI
~ 1ºI
Controle& Actuale~s .~~
R
!entrada I Potencial Potencial . Causa Potencia! :

~ P~enclal 1 ~ 1 Conú~" ¡~I

Paso dél
1 Modo de falla 1 R
Efecto dé Falla p
Proceso
/entrada_.
Pote m:i11I
Pot&nc.iat 1 1 Causa Actual..
Moler pulpa Filo de navaja Baja velocidad
Desgaste Programa de
N mecánico/ PPM 's
!Filo de la gastado D ebido a alta 10 programa de 10 (temperatura de 10 1000
Desgaste Programa de Navaja I temperatura afilado Alta descarga)
Moler pulpa Filo de navaja Baja velocidad mecclnico/
/Filo de la gastado debido a alta 10 programa de 10 (tem::r~!a de 11O
Navaja I temperatura afilado Alta descarga )

Los NPR's ayuda a asignar prioridades para acciones 1

recomendables
1 1

11.211 ' ------~~------------

c'""''".1hl"
;,;:::;i:;..; S"f"ctf>f':. "•' Af f'it1~.!'s ~lit"''''·' "f<IW'>,· "·'i'''~r">.'Xlf1' 1-272 ..
r··~·-;.::;;;;~...oc,~s.;r.~~ ~;~~~;:;:.;;;--

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Parte 1- pág 272
 AMEF Paso7 IAMEF Paso 8 y 9
8. Tome Acciones y Documentación apropiadas
7. Determine las acciones recomendadas para reducir los
NPR's. 9. Recalcule NPR's

Pa$O def
Proceso
Efecto de Falla O ] Contwl•s
~~"- A:ua~s
1~1 ~ Acctones
Re<:omen-
~

Controles Aeto ales

R
p
N
AeciOnes
Recomendadas
1
R••P · I Aoclon..
tomadas 1SI ºI ºI
E
V
e E
.~ ;;;T
R
p
N

lentr~,cJA.
Po_tenciat Causa Potencial'
1 T N dadas Desgaste
mecánico I
Disminuir el
BB
lmplementand
Plan de
Desgaste Programa de tiempo entre 110 1 8 16
Moler pulpa Fílo de navaja Baja velocidad Oism!nuirel programa de afilados cantidad
mecánico/
IFilo de la gastado Debido a alta 10 programa de 1O 1 (te::~:~ura 1 O 110001 tiempo entre
afilados
afilado
Navaja I temperatura afilado de Alta
descarga)

Hemos notado cuando las acciones fueron tomadas y el impacto en los NPR's.
Identifica que esta también es una buena forma de rastrear actividades pasadas. El
Las acciones se recomiendan sólo para NPR's. La clave es el ¡Enfoque! 1--'-----1 AMEF debe crecer conforme nuevas acciones se identifican, completan y documentan.

1-273
•·· - ·-w · ~~~---~·,~•YY.Y~-

C"•"Y"Bhtt' <!r<'<J$:!i"~l'.' ::"' A:! ~~~t ~s!';!1:.-.-•: w-w; " ''.l'' "-11.'l':) ·!f)(J ..
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Parte 1- pag 273 -~•uruom
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Parte1- pag274

11 ,, ,,
Ligas Tradicionales entre
Acrónimos principales
Herramientas
-··-------·- ····-------·---··------···-··· -------------··---4<-~
MatrizC&E 0;., Spec El ancho de la distribución de medición EVA Valor económico agregado -..._
de error divídido entre el ancho de la FMEA Análisis de modo de fall as y efectos
especificación
G8 Cinta Verde
Alpha (o) Risk probabilidad de que fallara un producto
que debe de pasar IV variable de entrada
KPIV Variable de entrada importan te
ANOVA Análisis de varianza

~
~l
KPOV variable de salida importante
88 Cinta negra
Un Regr r~ resión linea! sencilla, secuencial o
Beta {fl) Risk Probabilidad de que pases un producto multiple
Q; que debería fallas
~.$' C&E Matriz de causa y efecto Logística Regrreg resion log istica
CatX una variable de entrada categórica o MBB master black belt
discreta (X) Meas Error error de medición
Resumen de Plan de Cat Y Una variable de salida categórica o MOC cambio de administración
discreta {Y) ov variable de salida
Control Cont Tablas Tabias de contingencia Ppk El ancho de la especificación dividida
ContX una variable continua de entrada (X) entre el ancho de la distribución y
ContY una variable continua de salida (Y) ajustado al centro (largo plazo)
PPM partes por millón
Cpk El ancho de la especificación dividida
entre el ancho de la distribución del Proc Var variación del proceso
proceso y ajustado al centro (corto OFD Desarrollo de la función de calidad
plazo) (casa de la calidad)
CTX critico a cualquiera; requerimientos del R&R repetibi!idad y reproducibilidad
cliente o del negocio RPN Numero de prioridad de riesgo
DFSS diseño para Six Sigma
son listadas y definir, medir, analizar, mejorar,
RSM métodos de respuesta de superficie
dMAIC Sigma Transformada de Z
evaluadas son controladas controlar
SPC Control estadístico de proceso
Las Entradas Claves DOE diseño de experimentos
Specs Limites de especificación
son exploradoras DPU defectos por unidad
VOC voz del cliente
1-275 / - · C:.•r.:'i,~I'!~> :'.:::(::; S"<'''"°'P" a,: A~ '~~"!'ro n,<>,«1:¡•<; -~ ,.1''"·<r~ #;;;-- /--Ct.~""'<.i'lt'·~;;;:;:~~Af~-;;;~~:.::;;~

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USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pág 275 -.SllUllDfl.CGm El derecho de autor © 2003 SigmaPro® lnc.
USA & Internacional Derecho Reservado Parte 1- pag 276
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ll88 U88J8 º8UI ®ºJd8W5!S 900G-000G@ llJ6pi\d08
 ':"'
Guía del participante para Green Belt® de
Sigma Pro

Publicado Por: SigmaPro lnc.

3131 S. College Avenue , Suite 2B
Fort Collins, Colorado 80525
(970) 207-0077 Teléfono
(970) 207-0078 Fax
www.sigmapro.com

SigmaPro lnc. (SigmaPro) Acuerdo de licencia:

Si el acuerdo de licencia ha sido firmado entre su organización y Sigma Pro lnc., entonces sus términos van más allá que los
términos incluidos en este acuerdo. De lo contrario , los términos de la licencia aplica al recibir y utilizar el material del curso ,
software y propiedad intelectual de Sigma Pro. Sigma Pro otorga licencia sobre este material de capacitación , Incluyendo este
seminario/curso, ejercicios, software y el material de apoyo exclusivamente a las personas entrenadas por Sigma Pro, y a ninguna
otra persona u organización. Este material podrá ser utilizado por las personas capacitadas por Sigma Pro siempre y cuando sean
empleadas de la organización que pagó por el entrenamiento y no podrán hacerlo cuando su contrato con la organización haya
terminado, sin importar la causa . Este material no podrá ser fotocopiado , distribuido, traducido , reproducido o modificado para uso
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restricciones mencionadas con anterioridad, será una violación a la ley de Derechos Reservados de los Estados Unidos de América.
Al tener y utilizar este material, automáticamente acepta las restricciones que se mencionan anteriormente. Si acepta los términos
del presente acuerdo, puede utilizar el material de forma personal mientras sea empleado de la organización que pagó este curso .
En caso de no estar de acuerdo, puede borrar y regresar el material del curso al personal de SigmaPro. De vez en cuando
SigmaPro ofrece material de demostraciones de software de terceros . SigmaPro tiene autorización y permiso de los terceros
correspondientes para distribuir las copias de demostración . Usted no está autorizado para copiar estas demostraciones otorgadas
por SigmaPro sin contar con un permiso por escrito de la empresa tercera en cuestión.

EVA® es una marca registrada por Stern Stewart & Co. Minitab® es una marca registrada por Minitab lnc. JMP® es una marca
registrada de SAS lnstitute. lgrafx Process® es una marca registrada por Micrografx Corporation . ProcessModel ® es una marca
.·
-, ~ ..
registrada por ProcessModel Corporation . Six Sigma® es una marca con registro federal y de comercialización por Motorola lnc.
Black Belts®, Master Black Belts®, Green Belts®, Champions®, Breakthrough Strategy®, and SSA Navigator® son marcas
registradas de Sigma Consultants, LCC. SigmaPro ®es una marca registrada por SigmaPro lnc. Next Sigma ®, SigmaWorks ®y
RiskWizard ® son todas marcas con registro federal de Next Sigma lnc.

Copyright ® 2002 por SigmaPro lnc. Todos los derechos son reservados. La reproducción o traducción parcial o total de este
material traspasando lo permitido por la Sección 107 o 108 del Acto del Copyright de 1976 de los Estados Unidos de América sin el
permiso del propietario del copyright es ilegal. Para solicitar permisos o mayor información debe dirigirse a SigmaPro.

Biblioteca del Congreso sobre catalogar la publicación de información.

Mader, Douglas P.

Guia modular del participante de SigmaPro Sigma Master/Douglas Mader p.cm- (SigmaPro Series en la Capacitación de Seis
Sigma )
"Publicación de SigmaPro"
1ncluye referencias bibliográficas:
1. Six Sigma 2. Master Black Belt

SP2001-005 2001

ISBN 1-931473-05-6

Impreso en los Estados Unidos de América

"'

Copyright© 2000-2006 SigmaPro® lnc. Green Belt

All rights reserved . . Parte 2 página 4
 ~
., 't

Curso Green Belt

• Parte 2
• Módulo 1 : Herramientas básicas de medición del
proceso
• Introducción a la herramienta Minitab
• Probabilidad básica y modelos estadísticos
• Análisis gráfico
• Intervalos de confianza y pruebas de hipótesis
• Módulo 2: Herramientas básicas de análisis de
proceso
• Conceptos básicos de análisis del sistema de medición
• Análisis de varianza (ANOVA)
• Análisis del sistema de medición (Gage R&R)
• Sistemas de medición de servicios

1=2-~ -·-- --- ~tr.1 ' rt t::2000·Z005Sot;r.aP<uhx;. Afriyi':tt.'""~ ~..P~..\:?,tl:J

Copyright© 2000-2006 SigmaPro® lnc. Green Belt Copyright© 2000-2006 SigmaPro" lnc. Green Belt
WWW.Si All rights rese rved . Parte 2- Pág. 2 All rights reserved. Parte 2- Pág. 3
 Guía del participante para Green Belt® de
SigmaPro
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Publicado Por: SigmaPro lnc.

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terminado, sin importar la causa . Este material no podrá ser fotocopiado, distribuido, traducido. reproducido o modificado para uso
interno o externo, a menos que se tenga un permiso por escrito de Sigma Pro. Este material no es propiedad de una organización
como tercero, y el derecho de copiar. distribuir, traducir. reproducir o modificar este material no ha sido ototgado a un tercero, y no
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Black Belts®, Master Black Belts®, Green Bells®, Champions®, Breakthrough Strategy®, and SSA Navigator® son marcas
registradas de Sigma Consultants, LCC . SigmaPro ® es una marca registrada por Sigma Pro lnc. Next Sigma ®, SigmaWorks ® y
RiskWrzard ® son todas marcas con registro federal de Next Sigma lnc.

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material traspasando lo permitido por ta Sección 107 o 108 del Acto del Copyright de 1976 de los Estados Unidos de América sin el
permiso del propietario del copyright es ilegal. Para solicitar permisos o mayor información debe dirigirse a SigmaPro.

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Mader, Douglas P.

Guía modular del participante de SigmaPro Sigma Master/Douglas Mader p.cm- (SigmaPro Series en la Capacitación de Sels
Sigma)
' Publicación de SigmaPro·
lnduye referencias bibliográficas:
1. Six Sigma 2. Master Black Bel!

SP2001-005 2001

ISBN 1-931473-05-6

Impreso en los Estados Unidos de América

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m.slamamtLcom All rig hts reserved . Parte 2 página 4 All rights reserved .. Parte 2- Pág . 5

~
(
 ,, ,•

Objetivos ______.,__. Minitab 16 - Métodos Gráficos

• Presentar Minitab y su funcionalidad básica. • Gráfica de Dispersión (Scatterplot) . • Gráfica de Intervalos.

• Familiarizarse con las tareas básicas de Minitab. • Gráfica Matricial (Matrix Plot) . • Gráfica de Valores Individuales.
• Presentar los términos que necesitarás conocer para • Gráfica Marginal (Marginal Plot). • Gráfica de Barras (Bar Chart)
navegar en Minitab.
• Histograma. • Gráfica Circular (Pie Chart).
• Gráfica de Puntos (Dot Plot) . • Gráfica de Series de Tiempo.
• Gráfica de "Tallo y Hojas" (Stem- • Gráfica de Área.

B
ecesitaremos operar los
meros en "esa cosa" antes
and-Leaf¡. • Gráfica de Contorno.
que saquemos cualquier
r:> onclusión predpltada ... • Gráfica de Probabilidad. • Gráfica de Superficie 3D.
~L.
r.:_ft¡
(\ 1 ! 'r
• CDF Empírica. • Gráfica de Dispersión 3D
• Gráfica de Caja (Box Plot) (Scatterplot 30)
~' 1 j ,' :

j .,
~
1:.3~-··--·-·-----···--··-·-·----··--' ~=~C2').."C.1006$"nW"nihx;. Alit:ui':ts.t~$<:,~'t!Ú- W'.f!Yi~••n~<i.?..l.11 1-7 C.01...·yr~h; C' 2~-:::coo SIQl'=~i"tv h><;c AA ri'.4'11"' rtttW1wtl. ""1ffl i¡cg.flífi.~.i:l,!.Y'.n

Copyright © 2000-2006 SigmaPro® lnc. Green Belt Copyright © 2000-2006 SigmaPro® lnc. Green Belt
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 Minitab 16 -Análisis Panel DMAIC de SigmaPro

Estadística Básica. Multivariable.

• Definir la información • Oellntr quiénes son los • Para cada paso del proceso, • H acer una l!u11ia de ideas • Detenninar los sistema& de
Regresión. Series de Tiempo. del proyecto,
deciaración de
clientes (internos y
extemos).
ordenar fa importancia
relativa del paso en los
de todas las posibles
soluciones al problema.
control de negoc¡o oecesarios
y sus propietarios.
probleniaioporh;nidad, · Definirlos 1equt.>rimíentos • Ordenar todas las • Determinar lo6 sistemas de
n'le!as y obJebvos,
Análisis de Varianza Tablas. alcance v limites.
requeiirniento!l 00 cada
cliente.
• Para o.ida paso di!'! proceso.
definir los modos de fallo.
soluciones contf a los
requerimien1os y eliminar
conh'OI técnico necesarios.
• Verificar planes de muestreo y
entregables clave. •Refinarlos las soluciones no viables.
(ANOVA - Analysis of No paramétricos. mediciones.de
desempeiio, hítcs y
requemnientos y
• Para tocios los pa506 de!
proceso. estimar el riesgo • Desarrollar el diagrama de
sut:igrupos racionales.
• OesanoUar planes de acción
asignar pesos. para cada modo de fallo fl~ Muro ("Shouldfün c=>divos
Variance). equipo de trabajo
•Definir el plan del
• Crear un diagrama de • Analizar el riesgo e • Para cada paso futuro. • Desarrollar plan de c.ontrol.
Análisis Exploratorio de proyecto.
flujo ac!Ual ("A'>-ls~). impo11ancia de cada paso
del proceso.
01deMr la irnpot larlCla det
paso en relación a los
• Re90tver tOOos los problemas
• Para cada paso del de adminis\rm::ión del cambo
Diseño de Experimentos Datos (EDA - Exp!oratory • Asignar tareas y
tesponsabilidades
proceso. defi nir todas • Ordenar todas las entradas requerimientos.
• O btener apoyo clf! la Oimcdón.
las variables de entrada contra los rnooos d e fallo • Para cada paso del
(DOE - Design of Data Analysis) .
• Estimar riesgos
tangibles e intangibles
(seílal. ruido, control o
SOP) y sus respectivos
que tienen los riesgos más
altos.
diagrama de ílujo futuro.
definir todOs los modos de
• Implementar sislemas de
control.
para e t proyecto. proveedores fallo. • Asegurar una transíción suave
Experiments). · Estimar el • Para cada paso del
• Ordeoar todas las entradas
contra las salidas más • Para cada paso del de responsabi lidades.
Poder y Tamaño de riesgo/befleficio para p roceso, definir salidas Importantes. diagrama de flujo futuro . • Dar reconocimiento al equipo y
el p royecto. celebrar el éxito.
Gráficas de Control. Muestra. • Definir tos grupos de
madib tes y objelsvos. y
enlazar1os a los
• Separar las pocas Entradas
Vitales de las muchas
eslirnar el riesgo para cada
modo de rallo. • Realizar una revisión post-
interés para el requenmientos de Entradas Triviales en base • Optimizar el proceso futuro rnortem d el proyecto.
proyecto cliente apropiados.
Herramientas de Calidad. • Desarrollar lll plan de • Implementar sistemas
ar riesgo de los modos de
fallo y la importancia de los
CShould Be").
• Planear y conducir un
• Institucionalizar las
ensel'lanzas más importantes.
comunicación demecbción rec¡uerimientos. estudio piloto. • Preparar el reporte final.
Confiabilidad/Supervivencia. • Obtener apoyo de Ja
Direcoóo
apropiados; inspeccK>n
o un simulador.
• Estimar desempei\o base
("baselinff} para todas las
• Evaluar resultados del
estudio p iloto y verificar
• Comunicar los resultados.
• V alidar cualqUler variables de s<atida. • Obtener a¡x>yo de la Dirección.
• Poner en marcha el requerimientos.
proyecto sistema d e medición • Aplicar técnicas estadisticas • Cerrar el proyecto.
• Definir la estra tegia de
Que se necesite para para identificar causas ra!z. administración del ccimbic.
entradas y salidas.
• Actualiz;:u el Charter. • Actuali zar el d iagrama de
• ActualizarelCharter.
• Obtener apoyo de la flujo futuro y el Charter
• Obtener apoyo de la Dirección • Obtener apoyo de la
Dirección.
Dirección.

1-8'"- __ _ _ / Ccv¡1~.;,~f>20C-0·.c.'OCCS,._nuf'n.>lr><,_ AJ~~Ji~t~VoJÓ- :«lf.-.Vh?."~.)(,~I 1-::-9--, ~"-"'Yl~t•;,·~::ooe-~,u..o>¡y1,., A.lrig<Jf'$~'t!'J. ttl'r:1f,~·Y.11itlf.JM.,\'.J.H

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,,
 ,, I

Interfaz de Minitab

Menú de rt:";:!~:.!'i~~~,,.~;c.¡;..-1,;;-,;';;;;;-;,;;===:==-""'''=:--.-·---- ·-·- - -·· l

Opciones [rn;;-;1o.- 00
~'"····-=:::::::::~:___ ...._....;~-_;_,__• -~ '..J.n',. ,
- - 1:10!200-11:%!::l1PM - - - - - - - -

:.;~1c:::·ll'."1 :o M~n it:<1b , ;,~· t::::'J fl :'c·r h..i:1p .

1

Ventana
de Sesión
,... ____________ - -···-·-·-·

Ventana ""'11"""4'··· 1
de Datos
.' Minitab
E!:it

1 0:\S~'\. .. \/-EWMINITABFllES\p.ATA~MC<UE4 .~f'J

2 O:\Sig1ruPro\, .. ~-C2..fo,icarcl!i&SV\éi."bie.MTW
JD:\S¡qnQlro\, .. ~:_~_81wc1Sa:S~!AB1lffY 80M'l..E.M1W t
tD~\'5.2_~0\,.~_GB_:Jarcises\Tr~~~~J
7

~ ---------- Cw¡+.,¡il("" 2\)30. ;ro.;. .s~.r.r~P<"t.• l¡'l(;. ,:.,1: ~=,r~ti. ~~~ -~ '>WiW~~.~'Y-9..:t:J 1~11-"-- -~-- - - --·-·--- C:..~"'{!\ll»(."2()c)0.2{:0$~;r-)P.Vh;, A:l ll'--l!lh~. :lf:fftJJ!i$1X9.~".'.\:Ui;.~.n

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Menú Datos (Data) - Apilar datos Menú Datos (Data) - Desapilar datos
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Parte 2-Pág . 16 ..... lllft.ctlll
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Parte 2- Pág . 17

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Manipulación - Codificar Datos con

Manipulación - Ordenar datos Tabla de Conversión
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Data -> Code -> Use
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Conversion Table
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 Ventana de diálogo Data -> Code -> Menú Datos (Data) - Codificar Datos
Conversion Table con Tabla de Conversión
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Parte 2- Pág . 27
 Manipulación - Codificar datos de Menú Datos (Data) - Cambiar tipo de
Numérico a Texto dato
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6 • Columnas numéricas no i]b o¡splay Datd... J? 2 Oite/rin"S to ~meric ...
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Menú Cálculos (Ca/e} Menú Estadísticas (Stat)

• Permite funciones de ~ MINITAB--= Untitled-=- [sorfData :MTW ""' t~ MINITAB -~ UnUthid -::- [SOrfDati:MTW "'
calculadora, cálculos Jiil Eile ¡;;dit D¡¡ta Cale S.tat (i"aph E¡jltnr lOOls ~hdow
• Las funciones !(iª1 Elle Edlt 02ta !;ak: 'Si3t (l"¡¡ph Et!itrx Iools ~m
estadísticos de filas y en 1 <liil caJcuiatnr... iC6 estad ísticas + c1.r C2 e,ast Statistics
columnas, y varios Colo1 C• H Coi.Jrro Statlstics...
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• Hace patrones de datos G ora11ge

!ii Make !ndi::atnr Variables .•, 5 'Black 1 Re!iabílity/9.rvíval
1 ¿ _Jorange 4 Multívarlats
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• Genera números 9 Probabilíty QíStr ibutions !ables
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aleatorios, densidades ttiatrices
de probabilidad, etc.
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• Comandos útiles de
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2- Pág. 31
 Menú Gráficas ( Graph) Menú Editor (Editor)

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Permite usar las funciones
Funciones de C1.T C2 O li: S<:•tiarpbt-- comunes de edición de t:: MINITAB - Untitled - [Sort Data,MTW •••¡
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Parte 2- Pag . 33

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Menú Ventana (Window) Menú Ayuda (He/p)

Permite varios arreglos de ventanas. Menús de ayuda (Guías de Ayuda y de Estadística))

tutoriales.
Identifica barras de herramientas visibles.
Permite seleccionar qué ventana(s) será(n) "'" MltUTAB-=- Uñtitle d - [Soºr t ()ata:MTW
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Parte 2- Pág. 35
 Búsqueda de Ayuda Revisión de objetivos

MINITAB Ht'lp Presentar Minitab y su funcionalidad básica.

<[] 0 0 ~ rn'-
Hiá'l :~· ;; 1 : ..,..":' P.i:it Qp!10t1S
Familiarizarse con las tareas básicas de Minitab.
.C.ootarits } lnde-,.; se~ch 1
fj191trilhe~1) 1o~ci> h::r Mi11it.1h tle l11 Presentar los términos que necesitarás conocer para
¡...,.,, :::J ~
navegar en Minitab.
EJnlcs • Referente • Servlcit and Suttport: ..
¡¡¡,:t~il ~
S e!Kt~ íCU"ld1~
~. !:.<!!.Mtfül !h'lfAl!!'~
f T.. [i~ ~A
• ~t'!Of".d!~-f~I): \kl(iQ~•~:foeC111lflll • 5'.JbY-t f'
methodotobte.mmg pL MINJTABHelp 1 YVQ<l;F.ot'
• ~i'tf~s ( iJ., ~'!J;.l'¡',ll~Pftt!C
Overview. iegrossicm MiNffAB Help 2 • St~t~
. • An<jmore ,, An<Jnoo~"---
ETESTPLAN MINiTAB Ses... 3
• Af;(!lllQ(
Logisnc(C~lcmant:) MiNiTA6help 4 Necesitaremos operar los
Distíbution ID ?:oL Ri... MiNiTAB Help 5 números e n "esa cosa" antes
Emmp!9, dios.tiibolio!l 1 M!NiTAB He!p 6 ~ lili!l!!1l!!<U!! ~ que saquemos cualquier
Eveol probabilily Mit.ifTA8 Help 7 • Hegenatltnd :k«l~pk1U • Gi-eor:,C conclusión precipitada
Mi:tthods a.1d Fcmn;l~L Melhods and ... 8 NKJVA Oól'chlVU '=""
Oistiíbutior.IDPloLAJ ... MiN!TABHelp 9 • Cc.tlrr.t<.h."'1SMd • W.<:íly <'>
Exarnple.nommal logt... M!NiTABHelp 10 q.i~y~ • .!.rx: m'I!
logis!ic(Ca!c rnenu) M!NiTAB Help 1~ • A.Ndmo<to,,
0 1Sl!ibut:Ol'\'S popt:p M!NTA6 Help 12
ALTTESTFlAN MiNrTABSes ... 11 \WJ!l9.»:.Mfül ~
Ois-.;ibu1km Poromet.er~ MiNTAB Help 14
º "'"~""'J'<ÍV<'rt • ~ch&
S-c>Jivetrendrnodel M;NiTABHelp 15
Í Sie«ch~""'i;* •
Si!le-t1a<.1i-ft,wirl(i(;w
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Objetivos

Refrescar nuestra memoria sobre:

• Conceptos y definiciones preliminares.
• Probabilidad Discreta.
• Reglas de Probabilidad .
• Árboles de Decisión.
Pues tienes un mal caso
de ansiedad estadística.

·1·:39·. -"---------------·---_/ ~i."Y~h;(!lOOOZ:ffi&qt:u?rt:;h.:. A.:11'(,¡iJ!'s~ ~)lf,1!.UJF.:f!,':'Y:fl.!11

Bowerman, B. L., R. T. O'connell, Et Al. (2001). Business Statistics in Practice. Bastan , Mcgraw-hill/irwin.
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 Panel DMAIC de SigmaPro

• Definir !a infonn3Ci6n • Definir quiénes son las · Para cada paso del proceso, • Hac.er una lluvia de ideas • 09teiminar los sistemas de
del proyecto. clientes (internos y ordenar la importancia de todas las posibles control de negocio necesarios
declaración de externos). rets.tíva del paso en los soluciones al problema. y sus propietario&.
¡>roblema/oportunidad. • Definirlos rt..>que1imienlos. • Ordenar todas las • O@termínar los sistemas de
metas y objetivos, requerifnien tos de cada • Paca cada paso del proct!so. soluciOnes contra los COfltrol técnico necei:;aiios.
alcance y limites, d iente. definir los modos de fallo. reque1irnienlos y ehmioar • Verificar planes de muestieo y
entregables clave, •Refinarlos • Para todos los pasos del las solUCIOnes no viables. subgrupos raoona!es.
mediciones de
requerimientos y proceso. estimar el riesgo • Desarrollar ef diagrama de • Desarrollar p~ de acción
desempei\o. hilos y
equipo de trabajo.
asigriarpes.os. para cada modo de fallo. flujo futuro rshould &n correctivos.
• Crear un d iagrama de • Analizar el riesgo e • Para cada paso futuro. • Desarrotlar plan de control.
• Definir el plan del
flujo actual ("As-Is"). 1rnportancia de cada poso ordenar la ilnpott<W'da del
proyedo. • Resolver todos los problemas
• Para cada paso del del proceso. paso en relaCIOo a los de ocffninistradón del cambio
• Asignar tareas y requerirrieritos.
responsabilidades
proceso, definir todas • Ordenar todas las entradas • Obtener apo·¡o d n l.¡1 Oin~mión
las variables de entrada contra los modos de fallo • Para cada paso del
• Esbmar riesgos (ser'ial. ruido. contrOI o que !ieoeo k>s riesgos más diagrama de flujo futuro, • Implementar sistemas de
tangibles e intangibles SOP) y sus respectivos altos. defimr todos !os modos de control .
para el proyecto. proveedores. fallo. • Asegurar una transición suave
• Ordenar todas las entradas
·Estimar el • Para cada paso del contra las salidas mas • Para cada paso del de responsobilidades.
riesgM>enefieio para proceso, definir salidas importantes. d iagrama de fluj o futuro, • Dar reconocimiento al equipo y
el proyecto. medibles y objetivos, y estimar el riesgo para cada celebrar el é1dlo.
• Separar las pocas Enlradas
• Definir los grupos de enlazaOOs a los Vitales de las rTll..d1as modo de ratio. • Realizar una revisión post-
interés para el requerimientos de Entradas Triviales en base • Optimizar el proceso futuro mortem del proyecto.
proyecto. cliente apropiados. a! riesgo de los modos de ("Shou/dBe' ). • Institucionalizar las
• Desorrollar un plan de • !m¡:jementar sistemas faUo y la importancia de los • Planear y conducir un ensef\anzas más importantes.
comunicación. de medición requerimientos. estudio piloto. • Preparar el reporte final.
• Ob!ener 3ix>YO de la apropiados: inspección • Estimar desempeno base • Evalua1 resultados del
o un simolador. • Comunicar los resultados
Oireoción. ("baselirie') para todas las estudio piloto y venficar • Obtener apoyo de la Direcdón.
• Poner en marcha el • Validar cualquier variables de salida. requerimientos.
proyecto . siSlema de medición • Aplicar técnicas estadisticas • Cerrar el proyecto
• Oefirnr la estrategia de
que se necesite para para identificar causas raiz. administración del cambio.
en!Jadas y salidas.
• Actualizar el Charter • Actualizar el diagrama de
• Actualizar el Charter. flujo futuro y el Charter.
• Obtener apoyo de tn
• Obtener apoyo de la Oirecc!6n. • Obtener apoyo de la
Dirección.
Dirección.

,. i-40 ·"'----._ -·---/ C<Jv¡,.,.~,~~21..0::.;'0Cti$,.;rvP.. !no. ;\l:·'qi~'"'W-'-~ ~:w.~.~-"'-·".,.~·n

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Parte 2- Pág . 41
 ~ ,,

La Ciencia de la Información Ayuda para tomar mejores decisiones

1 --~

Estadística y metodologías estadísticas conciernen a

Estadísticas inferidas se define como el conjunto de
dos tipos de problemas: herramientas que nos permite obtener inferencias acerca de la
población en conjunto, basadas en las características del
1. La descripción de un conjunto de datos (Estadística ejemplo.
Descriptiva).

2. El uso de muestras de datos para deducir la

naturaleza del conjunto de datos del cual fue
seleccionada la muestra (Estadística Deductiva).

Datos duros Inferencia Conclusión

(prueba)

142-"----· - -- ·- -- --····· 143" '- --- --------------- - ~'1..-y~h;tf·Z>OO·lGOOS.qrli.\O""'VI'~ Aarr-¡i1b~ tffffi,!l.19.'™Yl.'il ·ll""X!

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 Tipos de Datos Estadística vs. Parámetro
1 ~~--

• Dato Continuo: (o Datos Variables): un número que representa

una cantidad , medida o cantidad de algo. Parámetro: Una medición numérica descriptiva que pertenece a una
población entera.

• Dato Nominal: un número o carácter que representa una Los parámetros se representan normalmente con una letra

·~
Griega.
clasificación o una etiqueta. Ejemplo: Modelo A, Modelo B,
Modelo C. Casi nunca conoceremos el valor exacto de un parámetro.
'º Solamente podemos estimar un parámetro mediante el uso
~ de una estadística apropiada.
~ • Dato Ordinal: un número o carácter que representa el orden de
un grupo de mediciones. Ejemplos: S M L, H M L, 1 2 3 4 5.
~ Estadística: Una medición numérica descriptiva, calculada de una
a • Dato Binario: un número o etiqueta que sólo puede tener uno o
muestra de datos que es utilizada para estimar algo acerca de una
población.
dos posibles valores. Ejemplos: P/F, SIN, Cabeza/Cola
Las estadísticas se representan normalmente con una letra
Romana o con un letra Griega "testada".

1~----- ./ O.X,.,.-r_;,lft".2<.tOO-¿t)"..tiSui-.aPro!i'l(;. Al:_,~,~~"'*'~.,..,; W~'Y..~2".~:;;~ 1-45 ·, ------- V.l,.'"rl'.qh('! Z:,00-4::-0S &,'t;>..Do.:,. H.;.. Ai fl:'..i'tb !'ri«'."!l'J ~,!;-,'l#J9.!!..Q,,.r,JI)

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 "

Concurso Estadística vs. Parámetro Símbolos comunes

Ejemplos: Característica Población Ejemplo Relación

Número de elementos N n n es un subconjunto de N

(a) el valor promedio para la longitud medida de 100 Media o promedio µ x X estimaµ
varas. Varianza a2 sz s2 estima a 2
Desviación estándar a s sestima a
(b) el número de miembros de una sociedad profesional. /\
pestima p
Proporción p p

Correlación p r r estima p
(c) los índices Nielsen.
r JfÑi; ..
' :1lf$~ fij» -.
(d) El número de veces que la letra "e" aparece en esta ~~;\~. '
.~ta·~ _...:(,-
./~. FA
!l.,,.
página. 1
·1 ~ _r,. • -•:·1,•¡'--,·
.1 - 1 •r._,f' _;, 1.-lJ 'i L\ •
I' u_ / ' · • \ ~·'. >''. '; ' .• ,
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-~·
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 Estimaciones del punto para la Media, Mediana y Moda - Ejemplos
Tendencia Central

• Media - La suma del valor de los datos dividida entre la

Consideremos los siguientes números:

¿Y: )-..!.
2,3, 4,5, 5, 7, 8
cantidad de da_!9~ _.!_ ( n
y-
n i=I
- n (Yi +Ji+ .. .~) • Media - La suma del valor de los datos dividida entre la
cantidad de datos.
• Mediana - El valor central de un grupo de datos ordenados. Media = (2 + 3 + 4 + 5 + 5 + 7 + 8)/7 = 4.857
Para un número de puntos impar, la mediana es el valor central.
Para un número de puntos par, la mediana es el promedio de
los dos datos centrales.
• Mediana - El valor central de un grupo de datos
ordenados. Para un número de puntos impar, la mediana
• Moda - El valor más frecuente en un conjunto de datos.
es el valor central.
:(:l f(y)i
0 .3 1- Mediana= 5
02 1 0.2 ¡.

0.1 + 0.1 • Moda - El valor más frecuente en el conjunto de datos.

l,___'t __ __.,_ .. .....;... . ::::-:---=---!- - - -
4 2 1 4 6 Moda= 5
i1ada Y Mediana Y
(Punto más alto)

1-48"- - - - - <A.,w-Y,:'11 C:: 2'JOO O::OC:f..i $~.uvPrt.• Ir<.;. AJ; •"-f1t1. ''!IW''-"9Q Y.:1'!..W,'?...lr:~)t.\""'T'J 1-49 {:(.~"'l~l i;<t 0 Z>OO-LC-06Sigf,i;.1?rol'Ji; Nlnq! IJ'$~ ~~.2Sf/H~

s
_L Y; =Y 1 +y2+y3+y 4 +Ys
¡ = 1

11 n 11 :'i

J
L (y; + e) =¡'. y;+ L e =
=1 1= 1 1= 1 1= 1
1:
)'; +ne

5 5
C:J1 1 + cy 2 +cy 3 + cy 4 +cy 5 = :L,
i= 1
cy¡ =c ¿ y¡
j = 1

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.
 Tendencia Central y Sesgo La Desviación Estándar
1 ,-- ...'\mi' ~----~-------.......­
·--------------------~

• La desviación estándar es una medición de la dispersión.

Para un conjunto de n obseNaciones de la variable
aleatoria X, la desviación estándar se define como:
¿"
h ~

~
n
2)cX; - k> 2 iJ!o
i= 1
y lvlo2 y Mo l s= '
Md
n- 1
Md
lvfo
• Se usa el denominador n - 1 para la varianza de una
muestra, lo cual implica que s es un estimador imparcial de

7ñ\:
Sesgo Negativo Rectangular
CL
o Uniforme • Se usa el denominador N si se han medido todos y cada
uno de los elementos de una población entera.
• La diferencia es menor conforme aumenta el tamaño de la
y Md Mo l\Io Md 5' _v muestra.
Md

·1:50~·"'---··--·---·-·___/ C..~=~C.2<J('().,.'('lx,$vrcfPr~hx AJ ':J~ ~··~ V'iff-.Y_~-~-11<!.'l.í.',~>.·m 1-51 ec.~~mw•;-t' 2"\t):) :<:C~ Sq::-,_);~ {'I>.:. AA 1".'-i'lh ~-..1 1'1:tr'!M:i!.lr1'>tio'!.l'M..."Qf.U

t IX; - XI
Ave

f(il¡. lli •\ J)')

Deviation

"+
I = 1
n

X
~ ab,(x)
X

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 El Rango El Teorema de Tchebysheff

• Dado un conjunto de datos, el rango (R) es otra medida de • P.L. Tchebysheff fue un matemático ruso, 1821-1894.
dispersión. Se define como la diferencia entre los valores más
grande y más pequeño del conjunto de datos:
• Desarrolló un teorema aplicable a los datos de cualquier
R = Más grande - Más pequeño
distribución estándar.
• El rango es una medida útil de la dispersión SOLAMENTE para
conjuntos de datos pequeños (n s 8), pues es un índice con • Su teorema dice que para k;:: 1, al menos (1 - 1 + k2 ) de
relativamente poca sensibilidad.
un conjunto de n mediciones se encontrará dentro de k
• Para n s 8, el rango es actualmente una estimación de la desviaciones estándares de la media.
dispersión más eficiente que la desviación estándar.

R
s= d1

1=52--' (;u:rf"':,"°!I t~J..."'-O-.:'.OC6$q1>.Jf'rt>11,, AE ·~,V~ '~;;1$J '~t!'.1'~"f<~·!H,'.-~ 1-::sJ-'---·--- ---··---·----- C:.~~fl'Sh;CZ,.JG-~CO:.&!;J'lóllo~h1;. Af~<lls~- .tffll'!,aI"gJ.•.Y,íói.!!i.H

n d2- 11 dz -

2 1.128 12 3.258
3 1.693 13 3.336
4 2.059 14 3.407
5 2.326 15 3.472
6 2.534 16 3.532
7 2.704 17 3.588
8 2.847 18 3.640
9 2.970 19 3.689
10 3.078 20 3.735
11 3. 173

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 Teorema de Tchebysheff - Ejemplo La Regla Empírica
1 -·-----~ )_

Usar el teorema de Tchebysheff para describir e interpretar Si un conjunto de datos una

un conjunto de datos con Media = 15.0 y Desviación distribución de frecuencia
1. 68% de las mediciones estarán
dentro de Xbar ± 1s.
Estándar s = 1.5. relativa Gaussiana, entonces
2. 95.44% de las mediciones estarán
las siguientes reglas generales
dentro de Xbar ± 2s.
aproximadas o pueden ser
3. 99.73% de las mediciones estarán
!s ± ks 1-1 + k2 usadas para describir el
dentro de ± 3s.
3 15 ± 4.5 =[10.5, 19.5] 819 conjunto de datos:
4. 99.9973% de las mediciones
2 15 ± 3.0 =[12.0, 18.0] 3/4 0.4
estarán dentro de ± 4s.
15 ± 1.5 =[1 3.5, 16.5]
5. de las mediciones estarán dentro
1 o f(y) de ±5s.
O.
6. 99.999998% de las mediciones
estarán dentro de ± 6s.
819 O.

~
o
O. '
i:
· 1 1 1 ? ? 1 1 I ·
1/
-3s -2s -1s O 1s 2s 3s -6 -4 -2 o 2 4 6
~P=95.46% -.: Y

1~ --- ~:~C2000·20C6S•t,11ruPrt/IJX. AE ~:ig:':t'!. ~e~·<,.$j WJ'>W.'P.~. ~J 1-55 ~")'"l:fJh;• ·2 1 •.\0~'$'-lf'':l-'"''<;I'~ AJ1~:1l$~'>'••<.t Jt!".'(fff,~Jil.lJ;lJ.~.2».>.'!Xl

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 Gráficas de Puntos (Dot Plots) Gráfica de Puntos - Ejemplo

• Las Gráficas de Puntos nos ayudan a visualizar dónde • Considerar los datos del r...,¡ MINITAB-=- Untitled-=- [60l( P[ OT:MTW
i'lJ Eóle E<ht Di'" ¡;ale S'"t ~. .p; EQótor I oob 11!.hdow
···1
t
caen nuestros datos actuales significativamente. archivo BoxPlot.MTW que C 1 ~T C2 e 12 e<al!efpbt ..
contiene tiempos de Ope1ator C.111 ii1i1 & fl!'l Mo!rl< Pbt...
1 A 8873? ÍZI MargQal Pbl..
resolución de llamadas por 2 A 11 7692
• Una Gráfica de Puntos es útil para evaluar tendencia ~ A 9.7456Y" dlh 1:1;,o:qam.•.
operador. Generar la i!.¡ QotpbL .
central y dispersión. ~ A 8.7377
!lill S!l>m-and-Le.lf•. •
Gráfica de Puntos para 5 A 11.l 932
li': Prcbabllit;:Plot ..
6 A 10.2019
todos los datos y a 7 ~- 10.3984 l.t ¡¡mprcal cao...
• Una Gráfica de Puntos se hace habitualmente antes que el continuación dividirla por 3 A 11.0890 l!ll ao><pbt...
9 A 10.4385 l'.t' jnior<al Plot ..
histograma. operador. 10 A 9 •197 t¡! Jroi¡;ó;al Va ... Pbt ..
11 A 97144
12 ,A 10 4922
nll ll<i(Olart..

Las Gráficas de Puntos puede ser dividida por una variable

• Graph -> Dot plot 13 A 10.Bs37 ' .,. eio °"'"'"·
14 A 11.5772 !!:'.: limo SerieS Plot ..
categórica. 15 A 9.7243 i.t /;/eaQ'~ ...
16 A B.5249
17 A 9.41 35
!'J (;onlru' Pbt...
13 ';._ ;;:. 'jf)Scat1!!rplot. .
9 . 1817
1111 :;o 9.T(aca Pb t .. .
'soxPlot.MTW 19 ¡. 9.574.t

1 -56~ ~y_,,~C2:000·20C.6SiirJ=1>Jf'ruh- ~ t>t~:;¡iiei,·~,,.,,,...w ~t-W.'?..11~9,<.;!0 1-57 ' - - - - - - - - - -----== ~-i.-~J:('2!.00-4:006S.-,:0:':lti:;l:ll;. AJng:u~ Y'1t!Ui.YJ~!_9,~l'J

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 Ventanas de diálogo para Gráfica de Gráfica de Puntos para todos los datos
Puntos --------~

Primero, generar la Gráfica de Puntos para todos los datos

Dotplot of Call lime
como sigue:
--.-.-FJ rD;tp1ot :ollev."simp1e ____ -~- -~---~- ~

,. , _ ,r=-· :
mm mm-•mm- m

W'"th~ S~G~

- .it• •
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S~ S\6d;Y"i \lfOIG~ Stacti:.G1~
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...........
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• • 111111111111...... .. •
................................
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(1 .. g y i ....!..!.!.!. 1'1 ••! ..'!..!_••! ..'!.

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l 1 olllllllllllllllllllllllllllllll.IUI •
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""'"" Hol> QK 1 c.ied H 6 7 8 9 10 11 12 13
canlime

1=58-""--- ------ --- -- ·--------- ~;=":tt"'bA.""-0·20':lb$~,~h~ A~·~,Fl':ttr~. ~-Y~'·'1ln 1-59 '------·--------··--···· ·~~w"Y~lo: ti 2.:..JC·-~=Xl6 &;J-u:""i~l'll.: Af ry.,,¡:Jt-;. ~"e:<.! t""')_<{ :;c.VU\'.Jl,~J•.MJIO

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 Ventanas de diálogo para Gráfica de
Gráfica de Puntos por grupos
Puntos con grupos

• Ahora generar las Gráficas de Puntos por Operador como Dotplot of Call lime vs Operator
sigue:

Oroe '(
S~ Wtti~ St.O.G~
,~.:-.. 1
............
• 1i11
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1 .1 1 111111 .u.11111 111 - 1•
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9
can lime
10
11

11
1
•
12 13

1-60~ --·-·----/ C~l(C2000·.WCSS:Url.lf>ruh,1; All~i;Ji':t:!."tl:~...W ~.P".T'J!P.f~.-\~ T~1-""-- (:(.'f.."'/!1$ffi:(-20i}G--~"'.())S,..-._,:1',\<":t)Vl=ic A.111'.j'lt'Sntvll~l!'!.f ~,ti.igj_~,QJ;<A\)

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Parte 2- Pá g. 61
 Visualización de Estadísticas Ventanas de diálogo Visualización de
Descriptivas Estadísticas Descriptivas _ _
Usar los mismos datos
de Tiempos de
Llamadas para ejercitar O Se.. ion fl;Kic.S._.l)S«",.
f.IJl'/EUO'I
la rutina de
"°''
"Estadísticas - - - & j 1 (t.12C
1Z
~
'-<.•itolClll!l'!s
11 .!.<Saf"l>IR!...
!-5.:l~Z···

We l come to f
Descriptivas" °"""'""'
Peiiatlll:tf/Si_...,.t...91
2t ~-~~- -
6 y varla ble$ IO!Jtioual):
Ope:ratm
Resu!ts ror: 90X P H ~.;if't(!t..

(Descriptive Statistics). f:).l'tY.r.aW

Ir a Stat-> Basic
Statistics -> Display
Boxplotot<: aUTlll'
1-
:w~ri-.•tra : :~
fol'!'le'ii--'1'18"$
• 2P2Pru:uti:nt
, tP lF\'.PpD'1lClrl •.

2 Vif:lOOO!l..
, 1,º;;;~;:::~ SW~tkS-r Stat~tics
r
Ttlmmed mean
Sym
.U oonmlssing
P Nrnissing
ú - ~aoJ~1~1tsa • s:!COr~Tb'I..
Descriptive Statistics ~ @o:ii·~--

/ l P ,Standard dcvfation -;; MJ.nímum r N)olal

l
i'l!BOX J-i..Ul w -- ¡'\t; rpm11~ rtort ..
. r .![ari ance r~ Ma.xlmum r ~u m ulativc N
¡;=¡¡~7"=;!_ . . --·-· . r Coefficl en1 ot v1uiallon r Bangc r E:ercent
• "Dividir" ( Split) el ·r~á.1 C2 o a C5 ('( CT
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l_[A!atlatk s ••.1 Grap r Cumulatíve pcrccnt

análisis por Operador. I • ()~~1-ioi• 1,~11U_TI_n1t. ; 1 .S. .«M7 T'lil7 1

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~.!.___..;
1 --==--.-. I (.l firs l quMt!le
__,Sal P Mt di an r
r Sum of s 11uaren
Sk~cn
~ · - · W lbird qu1:1ftile r Kurtosis
Seleccionar las '~ 'r lnter¡¡u:anile nmge r MSS!)

estadísticas apropiadas
como se desee. lielp L_: !li_: J
BoxPlot.MTW
.1-6~------··--··-·--··--- OA~·,."itt e 1!-XS; ;.w:, s~-.1nM\"t• !rx. Al! ·~;•-t!. ~~-~'" 'f!~w -;;'~:".lit:ie!R~n 1-63 Cc.'i."frYF<t'20Q(}ZC.0::&.:'J''"-~'(;j:11;;. ,.'!,Jrt1ilt'!~!. 1ffl'i'MíU.m,q._;",J!.TI

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Salida en la Ventana de Sesión

6/10/2004 3 : 0B : OSI PM

1t1elco me to Minitab , press F'l fer help.

Resu l ts for : BOX PLOT . MTI"1

Boxplct of Call Time vs Operator

Descriptive Statisti cs : Call 'l'ime:

Var:iable Opr N N* Mean SE Mean StDev Minimurn Ql Median

Call Time A 150 o 10 . 126 C . 0859 l. 0 5 2 6 . 893 9 . 412 1 0 . 183
B 150 o 10 . 127 0.0843 1 . 033 7 . 335 9 . 415 10 . 067
e 150 o 9 . 9919 c. 08 81 1.0792 6 . 0253 9 . 3230 10 . D145

Vari able Operator Q3 Maximum

Call Time A 10 . T/9 13 . 125
B 10 . 802 13 . 410
e 10 . 8254 1 2 . 2770

' "1-64~ C«f('l'.l=itt20G(:.20C6Sun..tflr-.JI~ Alri¡;¡itl-re*'...._¡ ~h~.<;g;¡'J

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 Definición de Probabilida~- ~' La Regla Multiplicativa

Regla Multiplicativa: si sacamos un elemento de cada

• La probabilidad de un evento E es definido como la
fracción entre el número de formas en que el evento E conjunto k de elementos, siendo n1 , n2 , . . . , nk el tamaño de
pueda suceder y el número total de salidas posibles: conjuntos, el número de resultados diferentes será n1n2 n3 · ·
nk. La muestra contiene k elementos --- uno de cada
= Número de fonnas en que el evento E puede suceder ~,~''' ") conjunto
P(E) Número total de salidas posibles ~¡/ .. I
L.__})
• El número total de salidas posibles se llama a veces
"espacio muestra!".
• El evento E se llama a veces "evento muestra".
• La probabilidad de un evento sólo se define si
O<= P<= 1.
x:z
¿De qué forma se puede dar una probabilidad? ~
'--_)
1-.:66-' C<.:v,.~:'!( i;' 2:·X:C·.2Cf.x. $Q1>¡1P'rv !ro.,. A!' . fl'"lb. ,.,.....,,.'$>..! W'.~:-fl.i".1"1!<'!.1'.t.;.'.!,..,,"1~) 1-67 ~1--"'trt.1h;~200Q..;.:Ctt-S.--1:o"">t;l:ll: A.11-qiJI'! ~J. ttt!'1M":,l.lP.ll.2.1.;.l!J!

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Parte 2- Pág . 67
 Regla Multiplicativa .. Ejercicio La Regla de Permutaciones

• Ejemplo: Compras tiene una lista de 20 agencias de Regla de Permutaciones: Si estamos extrayendo n
ofertas de empleo para proporcionar trabajadores elementos de un conjunto de N elementos y arreglando
temporales para tres grandes contratos. Si solamente se los n elementos extraídos en un orden distinto, el número
puede seleccionar una agencia para cada contrato, ¿de de resultados diferentes es:
cuántas formas diferentes pueden ser seleccionadas las
NI
agencias para completas estos contratos? PN _ - . )'
n - (N - n ·

1.:es -"-- ---- --- Cw;ri;t•ll Clf)(Q·20C6 $~..J™P.u Ir<;. Af. r:y\lU ~~~i.l'J!d , '•~W,F.K.:Jif..::i:g,_i,;.m 1-69-'---- C0j.-yr~l•;<l 2C-.J0.20<X·~'li).:':>i1:,!:1e M~:1b~ 1tf:f:~Mi.'ri.\E~l.~.Q,;.'¡;H)

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Parte 2- Pág. 69
 Regla de Permutaciones - Ejercicio La Regla de Particiones
l. ~----------\.-.!

• Ejemplo: Un corredor de bolsa tiene cinco • Regla de Particiones: Si estamos particionando los
recomendaciones que preparar, y le tomará una cierta elementos de un conjunto de N elementos en k grupos de
cantidad de tiempo para completar cada una de ellas. n1 , n2 , . . . , nk elementos cada uno donde n 1 + n2 + . . . + nk
Cada recomendación necesita algún tiempo de = N, entonces el número de resultados diferentes es:
investigación. El tiempo varía dependiendo de qué
evaluación acaba de ser completada y de qué evaluación N!
es la siguiente en la lista. Si el corredor de bolsa desea n ¡ '• n'•••n'
2· k'
comparar todas las ordenaciones posibles de las cinco
evaluaciones para encontrar el tiempo total mínimo para
completar las cinco, ¿cuántas ordenaciones diferentes
hay?

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1-~-- ·· ---- ·--------- C<JP't'r..f" e 2üOC·.::OC6 $~,¡;flo..lP:'r.• h~ - Af. : q: ~;i, '"°'*'•W W-tlti. l2'1Wl.í<',\l~l:I 1·71 ~
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Regla de Particiones - Ejercicio La Regla de Combinaciones

• Ejemplo: Operaciones tiene doce operadores disponibles y Regla de Combinaciones: Si estamos extrayendo n
tres transacciones de alta prioridad por completar. El elementos de un conjunto de N elementos sin considerar el
gerente de operaciones quiere asignar tres operadores orden de los n elementos extraídos, el número de resultados
para el primer trabajo, cuatro para el segundo, y cinco para diferentes es:
el tercero. ¿De cuántas formas puede hacer esta
asignación el gerente? (N) N!
n - n! (N - n)!

•
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Parte 2- Pág . 73
 Regla de Combinaciones - Ejercicio

Ejemplo: Asumiendo que hay 42 bolas en una lotería de las

de las cuales van a ser extraídas 6, ¿cuál es la
probabilidad de adivinar los números de las 6 bolas en
cualquier orden? ¿De cuánto debe ser el premio antes de
que el beneficio esperado justifique gastar $1? ¿De cuánto
debe ser el premio antes de justificar un gasto de $2?

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Arboles de Decisión ~ Construcción de un Árbol de Decisión

• Un Arbol de Decisión es una herramienta extremadamente • Hacer un "Nodo de Decisión" a la izquierda. Desde el Nodo de
útil. Decisión, dibujar líneas yendo hacia la derecha que corresponden a
todas las decisiones que se pueden tomar. Las decisiones que se
pueden tomar deberían ser mutuamente excluyentes.
• Nos ayuda a estructurar la información para poder tomar • Para cada decisión que se ha listado, dibujar un Nodo "Estado de
más fácilmente una Decisión . Naturaleza" en el final derecho de la línea de decisión.
• Para cada Nodo Estado de Naturaleza, listar todos los resultados
posibles que se pueden presentar si se toma la decisión
• Un Árbol de Decisión no "toma" la Decisión por nosotros, correspondiente. Los resultados deberían ser mutuamente
sino que simplemente estructura la información. excluyentes.
• Para todos y cada uno de los resultados, listar el retorno que se
obtendría si se produjese el resultado (el retorno podría ser positivo o
• Las diapositivas siguientes ilustran cómo contruir Árboles negativo). Listar también la probabilidad del resultado. Las
de Decisión. probabilidades para los resultados que corresponden a un mismo
Nodo Estado de Naturaleza DEBEN sumar 1.0 .

1 1.7~ --------···./ Q.vr1tn«C2000-20C6&i::Jn..tP.~.111-.:. Al:l'~~~ttw<"Y$;1 ~~?...F.:1.,,,!k9.--.:!':1 ..:¡·:77·-"-------·-· / G:.'i-"')'r'Qh•f:2M-2CO>S,,,-'O:":>tvhi;. ,.:iJrr"J'll.>s~l ~~-™O-V.Jlll 1

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Parte 2- Pág. 77
 Toma de Decisiones bajo
Incertidumbre Criterios para la Toma de Decisiones

• El valor monetario esperado (EMV - Expected Monetary

Value) para j-ésima alternativa es el sumatorio del 1. Decisión tomada bajo certeza - se sabe con certeza el
retorno multiplicado por la probabilidad de ocurrencia resultado o salida.
para los i estados de naturaleza. 2 . Decisión tomada bajo incertidumbre - no se sabe la
probabilidad de los diferentes resultados o salidas.

·~@,
n./. a. maximax - maximiza el resultado máximo para cada
alternativa (optimista).
E1 = ¿R¡P¡ b. maximin - maximiza el resultado mínimo para cada
i=l
alternativa (pesimista).
3. Igualmente posible - asume que cada salida es
igualmente posible y selecciona la de más alto retorno
donde R¡ es el retorno para el resultado i y P¡ es la promedio (sin pista). ~
probabilidad asociada con el resultado i.

1-7~ - - -~--··· 1.79··"'--- '.:4"-'Y'~-¡f i:~2t><JC.<:C«-S><i! uf.'l1:;h.;. A\11r-ifl1'$rt.'Mt'..<t!<J ~ siJlrf!ll'l<' ~:.W

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 Un ejemplo simple

Suponer que tenemos dinero por

$10,000 para invertir en el Valor A
o en el Valor B.
Para el Valor A, crees que hay un P 1 =0.5 R1=0.2
50% de probabilidades de obtener A )P.., = 0.5 R..,=0.0
un retorno del 20% y un 50% de
probabilidades de que el precio
del valor se mantenga como está.
Para el Valor B, crees que hay
una probabilidad del 10% de ver =
P3 0.1 R3=3.0
un retorno del 300%, pero también 8 ) P4 =0.9 R4 =-0.2
una probabilidad del 90% de
perder un 20%.

EA= P1R1 + P2R2 = 0.10

E 6 = P3 R3 + P4 R4 = 0.12

1-81>"~-- --~- - - - -·-' C;.v¡ct'~'~ ~.(<J:X.;>OC6 $''·~1vP:v i1x A~ "'Ji~~~·~ >'i'.'~if!:.\>'l.11"~:0- .'t'!"~'n

Arnold , B. C., E. Castillo, Et Al. (1999) . Conditional Specification of Statistical Models. New York, Springer.
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Cambridge University Press.
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New York, Clarendon Press ; Oxford University Press.
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1
 Objetivos Panel DMAIC de SigmaPro

• Definir la inforrnación • Defln:r quiénes son ros • Para cada paso del proceso, • Hacer una lluvia de Ideas • Determinar los sistemas de
Revisar: del proyecto,
dedaraciónde
clientes {internos y
ertemos).
ofdenar la importancia
relatíva del paso en los
de todas las posibles
SOiuciones al problema
cootrol de negocio necesarios
y sus propietario&.
problc ma!oportur1idatt, • Oetinir!os 1equt.-ri1nienlos. • Ordenar todas las • Determinar los si&tamas de
• Definiciones para variables aleatorias discretas. rnetas y o b¡ebvos,
alcance y limites.
requerimientos de cada
cliente.
• Para cada P3SO del proceso.
definir los modos de fallo.
soluciones contca los
requerimientos y elirraoar
control técnico neceS<Wios.
• Verificaf planes de inuesln..>o y
entregables clave. •Refinar tos • Para todcs los pasos del !as soluciones no v ia~. SUbgrUpOs racionales.
• Utilidad de los modelos de probabilidad discreta. mediciones de
desempefio, hitos y
requerimientos y
asignar pesos.
pr0Ge$0. estimar el riesgo
para cada modo de fallo
• Desarrollar el diagrarre de
t11.1jo futuro r Shotild &n.
• Desarrollar planes de acción
com>clM><
equipo de lraba]o.
• Croar un diagrama de • Analizar el riesgo e • Para cada paso futuro. • Desarrollar plan de control.
• Simulación de modelos de probabilidad discreta en • Definir el plan del
proyecto.
llujoar.tual("A'l../s·~

• Para roda paso del

importancia de cada paso
del proceso
ordenar la nnportanoa del
paso en relaclOn a los
• Resolver todos los problemas
• Asignar k,reas y de admnistmoón del C<Jrrtlio
requerimientos.
SigmaWorks. respoi1sabilídades
proceso. definir todas
las variables de entrada
• Ordenar toda& las entradas
contra los modos d e fallo • Para cada paso del
• Obtener <ipoyo 1lE! la OirP.cd6n .
• Implementar sislemas de
• Eslhror riesgos {senal. ruido, control o que tienen los riesgos n"lás diagrama de flujo futuro,
tangibles e intangibles SOP) y sus respecli11os altos definir todos los modos de control.
para el proyecto pí01/eedofes. • Ordenar todas las entradas fallo. • Asegurar una transición suave