POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
Teoría de las Organizaciones
Identificación de un modelo administrativo y su impacto en el comportamiento del personal
Bogota, 30 Marzo de 2021
LA INNOVACIÓN Y LA ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA: MÁS QUE UNA
OPCIÓN, CASO KODAK
Introducción
Por muy fuerte y sustentable que parezca un proyecto organizacional, podrá resultar
infructuoso todo esfuerzo si de antemano no se dispone de las herramientas eficaces para
enfrentar los escenarios inestimables como los derivados de las oscilaciones de los
mercados, de la economía y de la misma gestión empresarial, estos factores pueden
precipitar a una organización hacia el colapso. Por lo tanto, en escenarios tan impredecibles
como los de hoy en día, se hace imperativa la aplicación de un concepto relativamente
nuevo en el campo organizacional: la anticipación estratégica y la gestión de riesgos y la
innovación, entendida básicamente como la capacidad para anticipar y evitar los declives
organizacionales (Anticiparse, 2017). Al mismo tiempo, este instrumento supone la
suficiencia que debe tener toda organización para poder recuperarse de las consecuencias
de un suceso contraproducente. Esta perspectiva se plantea desde la concepción de la
limitación de las organizaciones para afrontar las adversidades a lo desconocido, en
consecuencia, todas las empresas requieren de los instrumentos y de los mecanismos para
enfrentar las situaciones complejas que comprometan o amenacen su integridad. Las
empresas aparte de su direccionamiento estratégico, deben estructurar capacidades que
planteen escenarios de riesgo para de esta manera poderlos anticipar, en los mercados
actuales que son tan dinámicos y cambiantes no nos podemos conformar con una estructura
definida por una visión y misión que en muchos casos se queda corta en su generación. Por
otro lado, cuando una organización ya se encuentra sometida a una crisis, es importante
tener la capacidad de resiliencia para afrontarlas, situación que en la mayoría de los casos
concretamente en Latinoamérica, llevan a la quiebra a la mayoría de las empresas y
emprendimientos, de allí parte la necesidad de analizar las circunstancias que conllevan a
que unas u otras organizaciones salgan a flote de las crisis. De esta manera, tomamos como
referencia el caso de la multinacional Kodak para significar por un lado los errores que
cometieron y por otro lado la capacidad para superar los errores y dificultades que llevaron
a la compañía a superar la inminente quiebra y desafiar los paradigmas organizacionales y
culturales de las organizaciones.
Bibliografía
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estrategica-y-gestion-de-riesgos-el-mayor-desafio-del-liderazgo-moderno
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Parra, C. U. (28 de Enero de 2018). [Link] Obtenido de
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marketing-caso-kodak/
Aporte Lorena Gutierrez
CASO KODAK – AUGE O DECLIVE
Complemento Abstract
La industrialización de los procesos de producción fotográfica nace con la célebre frase
creada por George Eastman “You press the button we do the rest”, acuñada en 1888 cuando
patentó su primer cámara con película. Hacia 1900 Kodak era ya una marca reconocida que
vendía por un dólar la cámara Brownie con un rollo de película de 12 pies, con la que se
podían tomar 100 fotografías. La frase de Kodak sintetiza un modelo de negocio de corte
“tayloriano” que se convierte en paradigma industrial, tecnológico y cultural durante el
siglo XIX y XX hasta la llegada de la imagen digital. El caso Kodak es paradigmático en
muchos sentidos. Como fundador de un imperio de la industria de la imagen desde su
nacimiento en 1880, pasando por ser el primer fabricante en serie de una cámara con
película portátil hacia 1900 (la Brownie, que se vendía por un dólar), para convertirse en el
primer inventor de un sistema de captura digital, sobre el cual detenta hoy alrededor de
1,100 patentes. George Eastman es iniciador de un modelo de negocio dominante que
impulsó un liderazgo mundial y una forma de consumo y socialización de la imagen
fotográfica sin precedente. Sin embargo, la actual crisis financiera de Kodak abre una
importante reflexión sobre las claves que dominaron los modelos de negocios de la imagen
durante el siglo XX y sobre las nuevas claves que conforman el paradigma digital. De esta
forma, del modelo de negocio tradicional de Kodak heredamos una cultura sobre la imagen
y la fotografía. Los llamados “Kodak moments”, representan una moral sobre la imagen
que enseñó a generaciones a ver y coleccionar “un mundo feliz” en álbumes familiares.
Richard Chalfen (1987). en Snapshots Versions of Life, profundiza en el análisis de la
llamada “Cultura Kodak”, revelando el acento en la colección de momentos de la vida
privada con el fin de estrechar y promover los lazos familiares. ( RAZÓN Y PALABRA
2012).
Problema: ¿Se tomaron decisiones apresuradas sin contemplar el avance tecnológico
inminente?, o solo se pasaron por alto oportunidades de negocios que vislumbraban el
resurgimiento de una nueva compañía que cambiaría la historia de una organización de
décadas de historia?
Teniendo en cuenta la problemática que se expresa en el párrafo anterior, durante la
investigación se evidenció que la caída de kodak no fue solo por el avance tecnológico sino
por un conjunto de decisiones y procesos administrativos. Los cuales se sustentarán a
continuación con lo propuesto por la columna de EL FINANCIERO. La cual en aspectos
generales detalla las demás causas del declive administrativo y financiero de la
organización en cuestión.
Kodak estaba tan cegada por su éxito que se perdió por completo el ascenso de las
tecnologías digitales. Sin embargo, eso no se ajusta a la realidad. Después de todo, Steve
Sasson, un ingeniero que trabajaba para Kodak, creó el primer prototipo de una cámara
digital en 1975. La cámara era del tamaño de un tostador, requería 20 segundos para tomar
una imagen de mala calidad y se necesitaban complicadas conexiones a la televisión para
ver las imágenes, pero claramente tenía un enorme potencial para sacudir la industria.
Detectar algo y hacer algo al respecto con cosas muy diferentes. Por ende, otra explicación
es que Kodak inventó la tecnología, pero no invirtió en ella. El propio Sasson le declaró
a The New York Times que la respuesta de los directivos a su cámara digital fue “es
tierna, pero no le digas a nadie al respecto”. Una buena línea, pero que no es
completamente correcta. De hecho, Kodak invirtió miles de millones de dólares para
desarrollar una serie de cámaras digitales.
Kodak estaba tan cegada por su éxito que se perdió por completo el ascenso de las
tecnologías digitales.
Hacer algo y hacer lo correcto también son cosas diferentes. La siguiente explicación es
que Kodak manejó inadecuadamente su inversión en cámaras digitales, exagerando el
mercado al tratar de alcanzar el desempeño de la película tradicional en lugar de abrazar la
simplicidad de lo digital. Esa crítica quizá se sostiene respecto a las primeras versiones de
las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100, de $20.000, por ejemplo), pero Kodak
eventualmente abrazó la simplicidad, generando una fuerte posición de mercado con
tecnologías que facilitaban mover fotografías de las cámaras a las computadoras.
Todo esto es irrelevante, dice el siguiente argumento, porque la verdadera disrupción
ocurrió cuando las cámaras se integraron con los teléfonos, y las personas pasaron de
imprimir fotografías a publicarlas en redes sociales y apps de sus teléfonos móviles. Y
Kodak se lo perdió totalmente.
Pero en realidad no se lo perdió, no totalmente.
Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una línea del código de Facebook, Kodak hizo
una compra profética, adquiriendo un sitio para compartir fotografías llamado Ofoto en
2001. Estuvo tan cerca. Imagine si Kodak verdaderamente hubiera abrazado su histórico
lema de “Comparte memorias, comparte vida”. Quizá hubiera modificado la marca de
Ofoto para ser “Momentos Kodak” (en lugar de “EasyShare Gallery”), convirtiéndola en la
pionera de una nueva categoría, llamada red de vida, donde las personas pudieran compartir
imágenes, actualizaciones personales y enlaces a noticias e información. Quizá en 2010
hubiera atraído a un joven ingeniero de Google, llamado Kevin Systrom, a crear una
versión móvil del sitio.
En la vida real, desafortunadamente, Kodak usó Ofoto para tratar de hacer que más
personas imprimieran imágenes digitales. Le vendió el sitio a Shutterfly como parte de su
plan de bancarrota, por menos de $25 millones en abril del 2012. El mismo mes Facebook
destinó $1.000 millones para adquirir Instagram, la compañía de 13 empleados
que Systrom había cofundado 18 meses antes.
Había otras formas en las que Kodak podría haber resurgido tras la disrupción digital de su
negocio. Piense en Fuji Photo Film. Como Rita Gunther McGrath describe en su
convincente libro The End of Competitive Advantage, en los 80 Fuji era un distante
segundo lugar, detrás de Kodak en el negocio de los rollos de película. Mientras que Kodak
se estancó y finalmente se desplomó, Fuji exploró agresivamente nuevas oportunidades,
creando productos adyacentes a su negocio de rollos, incluidas cintas magnéticas y
videocintas, y expandiéndose hacia fotocopiadoras y automatización de oficinas,
notablemente a través de una joint venture con Xerox. Actualmente la compañía tiene
ingresos anuales por encima de los $20.000 millones, compite en servicios médicos y
operatividad electrónica, y deriva ingresos significativos de sus soluciones para
documentos.
Las lecciones correctas del caso Kodak son sutiles. Las compañías suelen observar a las
fuerzas disruptivas que afectan su industria. Frecuentemente destinarán recursos suficientes
para participar en mercados emergentes. Su fracaso suele surgir de la incapacidad de
abrazar verdaderamente los nuevos modelos de negocio que abre el cambio disruptivo.
Kodak creó una cámara digital, invirtió en la tecnología e incluso entendió que las
fotografías se compartirían en línea. Lo que Kodak no entendió es que el compartir esas
imágenes en línea era el nuevo negocio y no solo una forma de expandir el negocio de
impresiones.
Referencias cibergráficas de respuesta
ANTHONY, D. (26-feb-2019). “LA CAIDA DE KODAK NO FUE DEBIDO A LA
TECNOLOGÌA). EL FINANCIERO. tomado de:
[Link]
tecnologia/B53J44TIV5CVPE4IW7P53ICFQM/story/
Otras consultas para entender el modelo de negocio
(A. 2012,11. Ejemplo de Proceso administrativo. Revista [Link].
Obtenido 11, 2012, de [Link]
ejemplo_de_proceso_administrativo.html)Fuente: [Link]
m/58-administracion/2519-
ejemplo_de_proceso_administrativo.html#ixzz6qE7ougzu
(B. Pacheco.J,(actualizado: Jul 7, 2020).3 Ejemplos de proceso
administrativo. webyempresas. recuperado el 26/03/2021 de:
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administrativo/#1_Ejemplo_del_Proceso_Administrativo_en_Empresa_de_g
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(F. F, D. M. (29-may-2018). Estructura organizacional centrada y
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centralizada-y-descentralizada
Referencias
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que-kodak-se-arruino-y-fujifilm-triunfa_1633856/
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declive-de-kodak
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