Intervención Laboral Universidad Santo Tomás, Antofagasta
Psicología Junio 2021
PLAN DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA EL HOSPITAL REGIONAL
DE ANTOFAGASTA EN EL DEPARTAMENTO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Caroline Alejandra Eade Araya, Alexandra Andrea Muñoz Soto
Resumen
El clima organizacional es una variable que tiene un efecto significativo en el
comportamiento de los funcionarios del Hospital Regional de Antofagasta y recientemente se ha
intensificado su importancia para ser evaluada debido a que este nuevo contexto en contingencia
sanitaria. Para su desarrollo se aplicó la Escala de clima laboral, esta escala CL-SPC fue
diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de
profesora investigadora en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima,
Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión
final un total de 50 ítems que exploran la variable Clima Laboral definida operacionalmente
como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos
vinculados como posibilidades de realización personal involucramiento con la tarea asignada,
supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con
sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea, esta fue aplicada a
funcionarios del departamento de control administrativo del Hospital regional de Antofagasta,
todo esto en el marco del Modelo Causal de Desempeño y Cambio organizacional Burke-
Litwin, George Litwin y otros, pensaban en el clima organizacional; esta fue la base para El
Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional Burke-Litwin (BL Modelo), fue
desarrollado por Litwin y otros, con una investigación sobre el clima organizacional, (Litwin y
Stringer, 1968, “Motivación y Clima Organizacional”; Tagiuri y Litwin, 1968) y más tarde
perfeccionado por Burke a finales de la década de 1980 (Burke y Litwin, 1992).
Palabras clave: Clima Organizacional, Organización, Control Administrativo, Hospital
regional de Antofagasta, Covid-19, Salud mental.
Abstract
The organizational environment is a variable that has a significant effect on the
behavior of the officials of the Regional Hospital of Antofagasta and its importance has recently
been intensified due to this new context in health contingency. For its development, the Work
Climate Scale was applied, this CL-SPC scale was designed and prepared by the Psychologist
Sonia Palma Carrillo as part of her activities as a research professor at the Faculty of
Psychology of the Ricardo Palma University (Lima, Peru). It is an instrument designed with the
Likert technique, comprising in its final version a total of 50 items that explore the Work
Climate variable operationally defined as the worker's perception of their work environment and
in terms of aspects related to performance possibilities. Personal involvement with the assigned
task, supervision received, access to information related to their work in coordination with their
other colleagues and working conditions that facilitate their task, this was applied to officials of
the administrative control department of the Regional Hospital of Antofagasta, George Litwin
and others were thinking about the organizational climate, this was the basis for The Causal
Model of Performance and Organizational Change Burke-Litwin (BL Model), was developed
by Litwin and others, with research on the organizational climate, (Litwin and Stringer, 1968,
“Motivation and Climate Organizational ”; Tagiuri and Litwin, 1968) and later refined by Burke
to late 1980s (Burke and Litwin, 1992).
Key words: Organizational Environment, Organization, management, Covid-19, Hospitals
Regional Antofagasta, Administration, Mental Health
Introducción
El clima en las organizaciones es un factor importante dentro de cada
institución, por eso es de suma importancia que las instituciones cuenten con un
mecanismo de medición periódica que los ayude a detectar posibles problemas que
puedan estar afectando estas relaciones y el desempeño laboral de sus funcionarios.
Si bien el clima organizacional es definido como: La cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la org. y que
influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no
se logra satisfacer esas necesidades. (Chiavenato,1999).
A raíz de la anterior definido se puede agregar que los funcionarios se sienten
más motivados y comprometidos en una institución cuando sienten que están haciendo
algo útil de cierta forma actividades que puedan ayudar a su desarrollo, y cuando la
institución los incentiva a poder desarrollarse personal y profesionalmente se genera un
sentido de pertenencia con la institución al forjarse ese sentimiento individual que la
instituciones verdaderamente se preocupa por sus funcionarios.
El modelo a utilizar será el, ‘’Modelo causar de desempeño y cambio
organizacional de Burke-Litwin’’, los autores pensaban en el clima organizacional, esta
fue la base para El Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional Burke-
Litwin (BL Modelo), fue desarrollado por Litwin y otros, con una investigación sobre el
clima organizacional, (Litwin y Stringer, 1968, “Motivación y Clima Organizacional”;
Tagiuri y Litwin, 1968) y más tarde perfeccionado por Burke a finales de la década de
1980 (Burke y Litwin, 1992).
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo que se
conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina cómo se enlazan
entre sí diferentes dimensiones; también analiza cómo el medio externo afecta las
diferentes dimensiones de una organización, este modelo se concentra en proporcionar
una guía para tanto el diagnóstico organizacional como para el cambio organizacional
planificado y gestionado, mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto.
Básicamente el modelo plantea cómo se ve afectado el desempeño por factores
internos y externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones
organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cómo estas
dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeño.
El uso de este modelo de desempeño y cambio organizacional va de la mano con
lo siguiente; analizar el cambio organizacional, entender el cambio organizacional,
lidiar con el cambio organizacional, predecir el cambio.
El modelo de desempeño individual y de la organización, estos pueden verse
beneficiados, en lo siguiente, en la descripción del marco que ayuda con la integración
de factores importantes de cambio, considera de igual manera al ambiente externo es el
factor principal, para la mejora del desempeño, rendimiento laboral, beneficios para la
empresa, satisfacción en el trabajo, integración por parte de los trabajadores.
Para poder comprender de mejor manera el modelo es importante explicar en
qué consiste cada dimensión que se presenta.
Tabla N°1
Entorno Son todos los factores externos de la
población, inmigración, envejecimiento
de esta misma, el acceso información
sanitaria, las nuevas tecnologías, las
necesidades, y sus requerimientos.
Misión y estrategia Considera la mejora de la eficacia,
reorientación de las estrategias, la
satisfacción de las expectativas de los
ciudadanos, la orientación a la mejora de
los procesos, impulso de sistemas
informáticos, incremento de la
financiación, orientación de adecuaciones
(EFQM), modelos de acreditación.
Liderazgo Considera, distancia entre gestores y
asistenciales, distancia entre gestores y
líderes informales, centralización de
decisiones, sensación de no respuesta a
los problemas cotidianos, percepción de
valores distintos entre gestores y
asistenciales, desinformación, gerencias
con capacidades limitadas en
competencias y toma de decisiones,
dificultades en la comunicación.
Cultura Considera la orientación a la equidad,
competencia profesional, orientación al
usuario, cliente, paciente, trabajo en
equipo, necesidad de eficiencia,
necesidad de eficacia, necesidad de
obtener resultados en la salud de la
población, accesibilidad, autonomía
profesional. priman los valores
profesionales para la toma de decisiones.
Estructura Coexistencia de dos modelos (EAP y
MT), difícil acceso a pruebas
diagnósticas por parte de atención
primaria, insuficiente comunicación y
coordinación con atención especializada,
excesivamente burocracia, infraestructura
mejorable, roles de los diferentes
profesionales de los equipos .
Políticas y procedimientos Pérdida de capacidad de decisión,
contratos de gestión con margen escaso
para la negociación, política de
incentivación e incentivos mejorables,
dificultades para la gestión económica,
sistemas de información mejorables,
ausencia de disponibilidad de indicadores
sobre los resultados finales en primaria,
sistemas de acreditación no homogéneos
y con un impacto variable.
Prácticas generales Prioridad en eficacia económica,
gerencias con capacidad limitada,
implicación variable de las personas de la
organización en la toma de decisiones,
oferta de servicios con diferentes criterios
que la demanda, orientación de
procedimientos y despliegue de los
objetivo.
Clima laboral Aceptación del cambio teórico
acompañado de resistencia al mismo,
percepción de calidad de vida profesional
no estudiada en el conjunto de la
organización, desvinculación de la
organización, percepción de calidad de
vida profesional baja en los estudios
realizados, trabajo en equipo no
consolidado, percepción de bajo apoyo
directivo en los estudios realizados,
preocupación por la seguridad personal.
Requerimientos y capacidades Más actividades a realizar a un mismo
usuario, tareas administrativas junto a
tareas asistenciales sanitarias,
accesibilidad mejorable, descripción de
perfiles de puesto de trabajo, gestión del
conocimiento no implantada.
Necesidades y valores Competencia profesional, orientación al
usuario, trabajo en equipo, autonomía
profesional, eficacia, formación,
solidaridad, confidencialidad, estabilidad
laboral, reconocimiento de la
organización, reconocimiento de los
pacientes/ usuarios.
Motivación Percepción de motivación intrínseca alta
en los estudios realizados, desmotivación
de los profesionales, burocracia excesiva
como barrera para hacer bien el trabajo
encomendado, escasez de tiempo como
barrera, percepción de carga excesiva de
trabajo.
Realizaciones individuales y de la Cobertura inicial, uso de la historia
organización clínica, aplicación de actividades
preventivas, actividad asistencial, buena
valoración por los ciudadanos tanto en
asistencia como en atención, dificultad
sobre la disponibilidad de datos de los
diferentes sistemas.
Enumera una serie de variables que influyen en cómo se producen los cambios y
los clasifica en dos tipos, que denominan transformacionales y transaccionales. Las
variables transformacionales son aquellas que tienen la capacidad de impactar sobre una
organización, influir de manera decisiva sobre el resto y generar cambios importantes.
Las variables transaccionales son aquellas que aún interaccionando con el resto,
y por lo tanto desempeñan un papel importante, no tienen la capacidad de generar
cambios de igual intensidad. Las primeras corresponden a entorno externo, liderazgo,
misión y estrategia de la organización, cultura de la misma, realizaciones individuales y
de la organización. Las transaccionales son la estructura, prácticas gerenciales, políticas
y procedimientos, clima laboral, requerimientos y capacidades y necesidades y valores
individuales.
Metodología
La población corresponde a un subgrupo del Hospital regional Dr. Leonardo Guzmán
de Antofagasta, y la muestra analizada corresponde al departamento de control administrativo
conformado por (número de trabajadores).
La técnica utilizada fue en primera instancia la entrevista Semiestructurada con el fin de
realizar el primer acercamiento y tener información necesaria para realizar el diagnóstico, este
tipo de entrevista es de gran utilidad ya que se puede definir como una conversación que se
propone con un fin determinado. Es un instrumento teórico con carácter coloquial, Canales
(2013) la define como una comunicación interpersonal, establecida entre el investigador y el
sujeto de estudio, a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas según el
tema. Al ser semi estructurada, tiene características de tener un grado de flexibilidad en las
preguntas.
Instrumento
Entrevista semiestructurada con preguntas que fueron categorizadas en las siguientes
dimensiones: Percepción ( 2, 4, 5 y 12), Desarrollo personal/profesional (6, 7, 8, 9, 10 y 11),
Visión general de la institución (1 y 3). De estas preguntas se tomarán citas textuales de
acuerdo a la transcripción literal del relato de los participantes con el fin de generar posibles
conclusiones del diagnóstico y guiar el proceso.
Tabla N°2
Dimensiones Preguntas
Percepción 2.- ¿Cómo define usted su área de trabajo a
nivel general?
4.- ¿Cómo percibe usted a sus líderes?
5.¿Cómo definiría usted que es el clima
laboral dentro de la institución?
12 ¿Cuáles cree usted que son las necesidades
de la institución? Viéndolo
desde un punto de vista no material
Desarrollo personal/profesional 6.¿Qué actividades realiza la institución para
promover un buen clima laboral?
7.¿Qué es lo que más valora la institución en
sus funcionarios?
8.¿Cómo la institución evalúa el desempeño
profesional de sus funcionarios?
9.¿Cómo se comunica el jefe de la empresa
con sus funcionarios?
10.¿La institución realiza actividades extra
programáticas ?
11.¿Cómo la institución motiva a sus
funcionarios?
Información general de la institución 1.-¿Cuál es el objetivo del área de trabajo?
3.- ¿Cuántos funcionarios tiene el área?
Corresponde a la escala de clima (CL-SPL) de un instrumento diseñado con la técnica
de Likert de 5 puntos , las cuales corresponden a Ninguno o Nunca (1), Poco (2),
Regular o Algo (3), Mucho (4) , Todo o siempre (5) comprendiendo en su versión final
un total de 50 ítems que exploran la variable Clima Laboral definida operacionalmente
como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a
aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la
tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su
trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan
su tarea (Palma, 2004).
TABLA N°3
FACTORES ITEMS
Autorrealización 1,6,11,16,21,26,31,36,41,46
Involucramiento Personal 2,7,12,17,22,27,32,37,42,47
Supervisión 3,8,13,18,23,28,33,38,43,48
Comunicación 4,9,14,19,24,29,34,39,44,49
Condiciones Laboral 5,10,15,20,25,30,35,40,45,50
El Alpha Cronbach de la escala de 0.97, dentro de sus dimensiones se
encuentran Autorrealización, Involucramiento laboral, Supervisión, Comunicación y
Condiciones laborales.
Procedimiento
En primera instancia se realizó el primer contacto vía correo electrónico con la
institución, donde se comentó el interés de trabajar la temática de clima organizacional en el
área, donde se formularon preguntas con el fin de obtener datos que puedan ser relevantes para
el diagnóstico. En segundo lugar, Se traspasó la escala de clima (CL-SPL) a la plataforma
online proporcionada por Google forms, con el fin de que todos puedan tener acceso a ella,
incluyendo variables sociodemográficas, como edad, sexo informacion necesaria para generar
tablas de resultados . En este también se agregó el consentimiento informado el cual
entrega a libertad a las personas de responder o no, dicho cuestionario. En tercer lugar,
se diseñó la pauta de entrevista y afiche informativo para el primer contacto, donde se
formularon preguntas las cuales fueron divididas por dimensiones con el fin de que al
momento de generar posibles conclusiones sea más efectivo plasmarlo. En cuarto lugar
se llevó a cabo el primer contacto en la entrevista para conocerse y explicar los alcances
y limitaciones de la intervención, conociendo un poco más el área de trabajo,
información útil y necesaria para proponer mejoras, se adjunto el link para que los
participantes puedan responder el formulario dando un plazo de 5 días. Finalmente
comenzamos con el análisis y formulación final de los resultados y recomendaciones
para el área de gestión y control administrativo.
Objetivos
Objetivo general:
- Analizar el Clima Organizacional en el departamento de Control Administrativo
del Hospital Regional Dr. Leonardo Guzmán de Antofagasta a raíz de la
contingencia sanitaria producto del virus COVID-19
Objetivo Específico:
- Identificar las percepciones de los funcionarios del Hospital Regional, ante el
clima organizacional respecto a la nueva contingencia sanitaria provocada por el
covid-19
- Caracterizar el clima organizacional mediante la escala de CL-SPC según los
ítems de la propia escala
- Proponer actividades que promuevan el buen clima organizacional del Hospital
Regional de Antofagasta
Resultados.
Recomendaciones.
Referencias
Brunet, L. (1987). El Clima de Trabajo en las Organizaciones.: Definición,
diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Quinta edición. Mc
Graw Hill..
Díaz, L., Torruco, U., Martínez, M., Varela, M. (2013). La entrevista, recurso flexible y
dinámico. , vol. 2, 162-167. https://www.redalyc.org/pdf/3497/349733228009.pdf
Palma, S. Escala clima laboral CL-SPC. (2014). Manual 1° edición, Lima, Perú.
https://www.academia.edu/7596386/ESCALA_CLIMA_LABORAL_CL_SPC_Manual_1o_Edi
ci%C3%B3n
W. Warner Burke (Teachers College, Universidad de Columbia) y G. H. Litwin
(The Graduate Center), publicado en 1992 en el Journal of Management (Vol.18, No.
3, 523-545)
ORDENAR REFERENCIAS
Brunet, L. (1987). El Clima de Trabajo en las Organizaciones.: Definición,
diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Quinta edición. Mc
Graw Hill.
W. Warner Burke (Teachers College, Universidad de Columbia) y G. H. Litwin
(The Graduate Center), publicado en 1992 en el Journal of Management (Vol.18,
No. 3, 523-545).
