TEMA 12
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Indicadores de evaluación:
Identifique las variables y niveles remunerativos dentro de las empresas
TEMA 12: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El sistema de Evaluación del Desempeño surge de la necesidad que tiene toda Institución
de evaluar los recursos humanos en función de sus objetivos, metas, planes y programas,
con la finalidad de planificar racionalmente su desarrollo, asegurando la productividad y
un clima organizacional orientado hacia el logro individual e institucional.
Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del correcto cumplimiento
de las normas y procedimientos del Sistema dependerá la confiabilidad de la valoración y
el éxito en la aplicación de los resultados.
1. DEFINICIÓN
La Evaluación del Desempeño es una herramienta de gestión muy útil que sirve para
evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, es decir, las
competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de su empresa.
1.1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo la forma de administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte,
los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
1.2. Finalidad de la Evaluación del Desempeño:
La Evaluación del Desempeño sirve para:
Gestionar al personal de forma más justa.
Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.
Definir los criterios retributivos según los distintos rendimientos individuales
y el logro de los objetivos.
Evaluar la eficacia de los planes de formación.
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Promocionar o cambiar a las personas a otros puestos.
Mejorar la comunicación interna. Conocer y obtener datos sobre el clima
laboral y el nivel de satisfacción de los trabajadores con respecto a su
entorno de trabajo.
Mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Podemos conocer las
capacidades
individuales, motivaciones y expectativas de las personas para asignar los
trabajos de forma adecuada.
Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de
desarrollo profesional.
Establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los
objetivos anteriores.
1.2.1. Utilidades de la evaluación del desempeño para la empresa:
La Evaluación del Desempeño es muy valiosa para las empresas ya que
puede obtener información relacionada con diferentes aptitudes y
habilidades necesarias por parte de los trabajadores para alcanzar el
máximo rendimiento de los mismos, además de obtener una información
más amplia y detallada. La evaluación del desempeño en las
organizaciones nos sirve para:
Involucrar a las personas con los resultados.
Informar a las personas cuando reconocemos el esfuerzo y el trabajo
bien hecho de las mismas, aumentando la probabilidad de que repita
ese comportamiento.
Informar a los trabajadores de las expectativas que tiene la
organización con respecto a su rendimiento.
Identificar las causas del bajo rendimiento, llegando a un consenso
entre el trabajador y su supervisor para plantear actividades que
sirvan para solventar e incrementar su rendimiento y establecer un
plazo para su revisión. Estas medidas son muy eficaces dentro del
ámbito de la gestión de los recursos humanos, ya que no se trata de
imponer sino de hacer partícipe a los trabajadores en sus planes de
mejora.
Mejorar la comunicación entre responsables y trabajadores.
Establecer compromisos de mejora, acuerdos entre responsable y
trabajador, por lo que la persona valorada se compromete a mejorar
en algunos aspectos que han sido evaluados como puntos débiles.
Construir un estilo de gestión que haga prevalecer los valores de la
organización.
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1.2.2. Utilidad de la evaluación del desempeño para los trabajadores
Además de ser una herramienta válida para las empresas y la mejora del
rendimiento del capital humano, es una actividad que resulta de utilidad
para los trabajadores, aportándoles las siguientes características:
Identificación de criterios y prioridades por las cuales va a ser valorada
su actividad laboral.
Identificar sus puntos fuertes y débiles.
Obtener ayuda para los procesos de mejora, el objetivo es identificar
los puntos débiles para buscar soluciones y ayudar a las personas a
mejorar su desempeño, no puede ser una medida sancionadora, sino
por el contrario, que motive hacia una actitud de cambio en las
personas.
Mejorar la comunicación con su responsable inmediato.
Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Cuando valoramos el
trabajo realizado por una persona estamos transmitiéndole que es
importante para la organización y para lograr sus fines. Esto favorece
al compromiso y la responsabilidad.
2. EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
2.1. Fase I: Planificación del desempeño y definición de objetivos:
Primera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos
parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un
periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del
evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.
Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial
atención a:
La misión del puesto establece el porqué del trabajo.
Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer.
La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y
cuánto.
La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos)
Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse
en el periodo que tienen delante.
Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad
a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los
comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.
En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando
de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo
del resultado del equipo.
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Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué
hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):
Cuantitativos:
Objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto
y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos
implica:
Valoración de los elementos:
Objetivos del departamento.
Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de
responsabilidad del puesto.
Perfil profesional del evaluado.
Definición del objetivo en función del área clave.
Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las
que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y
prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada
área clave.
Cualitativos:
objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada
uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos
cualitativos implica:
Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es
imprescindible para la definición de objetivos cualitativos que el
evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada
persona de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel
de las mismas requerido en el puesto.
Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del
desempeño de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el
nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluará
por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las
que posea el puesto de trabajo.
Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto
del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador planteará los
objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado
durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos
de acuerdo con los criterios anteriormente señalados.
Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas
condiciones que han de cumplir para su viabilidad:
Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del
departamento como al resto de los objetivos del evaluado.
Específico: referente a un resultado en concreto.
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Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el
evaluado pero que supongan un esfuerzo claro.
Medible: valorable su evolución por medio de indicadores concretos y
planificados.
Relevante: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un
periodo de tiempo específico.
Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro
de un periodo de tiempo específico.
Por último, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la
reunión de planteamiento de objetivos como situación de comunicación
entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de
trabajador sus objetivos anuales.
La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado
para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos.
2.2. Fase II: Seguimiento del desempeño:
Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado
como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar
aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones
inadecuadas.
Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante
el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del
desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso
como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana
de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño propiamente
dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe.
Muchos autores defienden que esta etapa es la realmente importante, y
que en el momento de la Evaluación de Desempeño no debería haber
sorpresas. La revisión del desempeño es una tarea demasiado importante
como para dejarla a merced de un evento que sucede una vez al año. Debe
ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar
lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro
o fuera de la compañía que hacen que lo requiera. Un empleado puede
molestarse de que le digan que ha fallado en la consecución de un objetivo,
o que ha quedado muy por debajo de las expectativas respecto a un factor
de desempeño al final del año, cuando ha podido haber numerosas
ocasiones para aclarar esas expectativas y para tomar las medidas para
corregir a tiempo.
En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la
obligatoriedad de hacer mini revisiones de desempeño (semestrales por
ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el
trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la
mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se
trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de
supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en
casa del cliente.
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Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de
desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos.
Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es
el Feedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar
a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con
un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del
equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional.
Algunas de las principales características del feedback son:
Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador,
tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo
positivo de un alto rendimiento
Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de
un juicio sin fundamentos
Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir
que cuando damos un feedback a una persona, por ejemplo vinculado
con su capacidad de organización, se lo daremos vinculado a un
comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situación
concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo
con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado de
registro de incidentes críticos veremos con más detenimiento este
punto)
Directo y específico sobre uno o varios comportamiento y que se
asegure siempre el entendimiento
Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre
encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos
No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningún caso
que aceptamos sin más el feedback que recibimos, sino que le
agradecemos la acción a la persona que nos lo da.
Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha
más fuerza cuando no sólo se produce desde el responsable a su
colaborador, sino que también este último puede hacerlo sobre su jefe.
De este modo, se convierte en una herramienta muy importante de
mejora para todos.
Por último, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora
continua del responsable y su colaborado
2.3. Fase III: Evaluación del desempeño:
Proceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparación con los
pactados al inicio y se realiza una valoración global de todo el proceso llevado a
cabo por el evaluado.
Para la correcta realización de esta reunión, el evaluador necesitará:
Llevar a cabo un estudio detallado del impreso de evaluación
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Recopilar y analizar toda la información necesaria y pertinente de la
evaluación
Citar al evaluado para la entrevista
Realizar la entrevista de evaluación
Cumplimentar el impreso de evaluación
Enviar los resultados de la entrevista de evaluación al departamento
de gestión del talento humano
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TEMA 13
BIENESTAR DE PERSONAL
Indicadores de evaluación:
Aplique estrategias y métodos para desarrollar planes de bienestar laboral
Diseñe un plan de bienestar laboral para una organización.
TEMA 13: BIENESTAR DE PERSONAL
Bienestar laboral es un concepto amplio en el que numerosos factores influyen de modo
determinante, según la organización y la persona.
La remuneración, el clima en el equipo de trabajo, la relación entre pares y líneas
jerárquicas, las presiones, la seguridad, higiene y ergonomía de los ambientes, la
tecnología y elementos de trabajo inapropiados o utilizados inapropiadamente, los hábitos
posturales, los tipos de contratación inciertos, la falta de motivación, la tarea en donde el
sentido no se percibe o no se comprende, las falta de una evaluación seria de competencias
que permita el aprovechamiento de potenciales e intereses de la persona en las tareas
diarias y planes de desarrollo.
Todos estos agentes impactan positiva o negativamente sobre las personas y si el impacto
es negativo tiene efectos, aunque en diferentes grados, siempre dañinos tanto en el ánimo
como en la salud de las personas.
1. DEFINICÓN:
tendientes a satisfacer algunas necesidades sociales, económicas y culturales de los
trabajadores y empleadores, así como a fomentar las relaciones intra y extra-
En ese sentido, se puede evidenciar que esta definición tiene una explicita coherencia
con lo planteado en el referente conceptual, ya que como se aprecia en éste, el
Bienestar Social Laboral es concebido como el conjunto de programas y beneficios que
se estructuran como solución a las necesidades del trabajador dentro de la empresa
y que es proyectado hacia la familia y la comunidad.
2. CALIDAD DE VIDA
El término de calidad de vida está ligado a tres conceptos básicos:
Necesidades, (cualidades esenciales relacionadas con la evolución)
Satisfactores (formas de ser, tener, hacer, y estar relacionadas con estructuras)
Bienes Económicos (objetos que se relacionan con coyunturas),
3. FACTORES PARA MEJORAR EL BIENESTAR LABORAL:
Puestos de trabajo: higiénicos, ergonómicos, iluminados y ventilados.
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Salud física: análisis y exámenes, semanas de promoción de buenos hábitos,
actividades físicas y deportivas.
Salud mental: es común contar con empresas externas que trabajen aspectos
sicológicos.
Atención integral: planes de apoyo en asesoría legal, médica y educativa, entre
otras.
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TEMA 14
RELACIONES LABORALES
Indicadores de evaluación:
Aplica estrategias y métodos para desarrollar planes de bienestar laboral.
Diseña un plan de Bienestar laboral para una organización
TEMA 14: RELACIONES LABORALES
Las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus
empleados: los sindicatos. Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque
tienen que ver con el trabajo del personal y son negociados y acordadas con los sindicatos.
En otros términos, las relaciones laborales se basan en la política de la organización frente
a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades.
Las relaciones laborales constituyen la políticas de relaciones especialidad política, puesto
que el conflicto entre capital y trabajo puede resolverse, en una sociedad en transición,
mediante una negociación política inteligente.
1. POLITICAS DE RELACIONES LABORALES
La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideología, la
cultura y los valores asumidos por la alta dirección de la organización, los cuales, a su
vez, estas influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el régimen
político del gobierno y por la situación coyuntural de la económica del país, entre otros
factores ambientales.
Reciprocidad entre la organización y el
sindicato
Politicas de Objetivo de establecer un pacto
Reciprocidad
involucrar al sindicato y a los trabajadoresy
por otro lado a la organizaición.
Politicas de Las soluciones se negocien y discutan con
participativa datos concretos, objetivos y relaciones.
Fuente: Elaboración Personal
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2. COMFLICTOS LABORALES
Uno de los aspectos esenciales es la solución de conflictos laborales asumiendo una
actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y
solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen
para la innovación. Sin embargo, cuando solo se resuelven parcialmente o de manera
inadecuada, crean polémica ent re la organización, los miembros de esta y el sindicato
que los representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeño
organizacional.
2.1. CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:
Percepción de la incompatibilidad de objetivos
Percepción de la oportunidad de interferencia
2.2. RESULTADOS DEL CONFLICTO
2.2.1. RESULTADOS CONSTRUCTIVOS
El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energias
El conflicto fortalece sentimientos de identidad
El conflicto despierta la atención hacia los problemas
El conflicto pone a prueba la balanza del poder
Fuente: Elaboración Personal
2.2.2. RESULTADOS DESTRUCTIVOS
Los conflictos se conocen más por sus consecuencias negativas,
destructivas e indeseables.
A medida que aumenta el conflicto, cada parte tiende a estereotipar y ver
a la otra como enemigo, atribuyéndole motivos e intenciones negativas.
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2.2.3. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
GANAR - GANAR
Las partes
GANAR - PERDER
consiguen
identificar
soluciones
PERDER - PERDER
satisfactorias Una de las
para sus partes
problemas, consigue
permitiendo vencer el
que las dos conflicto,
alcancen los alcanza sus
objetivos y Las partes desisten de algunos objetivos mediante
objetivos. algun compromiso
frustra a la
otra parte
Fuente: Elaboración Personal
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TEMA 15
SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Indicadores de evaluación:
Aplique estrategias y métodos para desarrollar planes de bienestar laboral
Diseñe un plan de bienestar laboral para una organización
TEMA 15: SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Bienestar laboral es un concepto amplio en el que numerosos factores influyen de modo
determinante, según la organización y la persona.
La remuneración, el clima en el equipo de trabajo, la relación entre pares y líneas
jerárquicas, las presiones, la seguridad, higiene y ergonomía de los ambientes, la
tecnología y elementos de trabajo inapropiados o utilizados inapropiadamente, los hábitos
posturales, los tipos de contratación inciertos, la falta de motivación, la tarea en donde el
sentido no se percibe o no se comprende, las falta de una evaluación seria de competencias
que permita el aprovechamiento de potenciales e intereses de la persona en las tareas
diarias y planes de desarrollo.
Todos estos agentes impactan positiva o negativamente sobre las personas y si el impacto
es negativo tiene efectos, aunque en diferentes grados, siempre dañinos tanto en el ánimo
como en la salud de las personas.
1. DEFINICIÓN:
La Seguridad Ocupacional representa una parte de la Salud Ocupacional, que
comprende un conjunto de actividades de orden técnico, legal, humano y económico,
para la protección del trabajador, la propiedad física de la empresa mediante la
prevención y el control de las acciones del hombre, de las máquinas y del medio
ambiente de trabajo, con la finalidad de prevenir y corregir las condiciones y actos
inseguros que pueden causar accidentes
2. LA SALUD:
de bienestar físico, mental y social completo y no meramente la ausencia de
Esta concepción, con este triple equilibrio somático-psíquico-social, es un tanto
idealista, utópica y, por tanto, difícil de alcanzar.
Desde el punto de vista de la Medicina, la salud se divide en:
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