ESTRUCTURA DE TU NEGOCIO

En equipo diseñen la Estructura de su negocio, siguiendo la

clasificación número 3 de este material “Áreas administrativas”
1. Producción u operaciones.
2. Mercadotecnia
3. Finanzas
4. Personal
5. Adquisiciones o abastecimientos

Nombre de la Pyme - Pequeña y mediana empresa:

MAGIC TOWN
Pyme es el acrónimo utilizado a la hora de hablar de pequeñas
y medianas empresas. Estas, generalmente suelen contar con
un bajo número de trabajadores y de un volumen de negocio e
ingresos moderados en comparación con grandes corporaciones
industriales o mercantiles.
Tradicionalmente las empresas se clasifican según su tamaño en
pequeñas, medianas y grandes. Así pues, al conjunto de las dos
primeras se le denomina de forma abreviada pymes (pequeñas y
medianas empresas).

PRODUCCION
La clasificación más común es clasificar al tipo de empresa en
cuanto a volumen de negocio y número de empleados:
Tipo de empresa No. de trabajadores Volumen de negocio

Microempresas Menos de 10 Menor a 48,579,169

Pequeña empresa Menos de 50 Menor a 242,895,846
Mediana empresa Menos de 250 Menor a
1,214,479,230
Gran empresa Mas de 250 Mayor a
1,214,479,230
Las empresas obtienen productos (bienes y servicios) a partir de los
factores productivos (trabajo, capital y materias primas) que
intercambian en el mercado, bien por otros productos o bien por
dinero.

Área funcional Actividades

 Compras a proveedores
 Gestión de almacenes
 (Materia prima, mano de
obra, gastos de
fabricación, almacén de
productos en proceso,
Producción productos terminados,
etc.)
 Fabricación o
producción
 Envasado
 Transporte (en su caso).

Esta estructura conlleva todo lo relacionado con el desarrollo de

los métodos y planes más económicos para la fabricación de los
productos autorizados, coordinación de la:
 1. mano de obra,
2. obtención y coordinación de materiales,
3. instalaciones, 
4. herramientas y servicios,
5. fabricación de productos
6. y entrega de los mismos a Comercialización o al cliente.

El departamento de producción
es el área de un negocio o empresa que tiene como función
principal la transformación de materias primas en productos finales.

En función del tamaño de la empresa podemos tener varios niveles

o cargos dentro de su estructura jerárquica como son los
operarios de taller, encargados de taller o jefes de equipo, jefe
de producción o director de producción, ingenieros de
producción o el personal técnico especializado.

Vamos a describirlos todos brevemente.

Cargo Función
Son las personas que realizan un
trabajo directo en la fábrica de
transformación de la materia prima
Operarios
en producto, siguiendo los requisitos
de calidad impuestos por el cliente.

Para realizar su trabajo

correctamente se apoyan en los
documentos de producción como
pueden ser planos o especificaciones
técnicas.

Los encargados de taller o jefes de

equipo son los jefes directos de los
operarios.

Se encargan de asegurar el correcto

funcionamiento en la fábrica.
Organizan a los operarios en cuanto
Encargados de taller o jefe de a las tareas que deben desempeñar
equipo o jefe de planta cada uno de ellos o la organización
 de sus turnos.

También se encargan de resolver

cualquier incidencia que no permita a
los operarios desarrollar su trabajo,
como la falta de herramientas, falta
de documentación, etc.

Dependiendo del tamaño de la

empresa, puede haber uno o varios
encargados de taller.

El cuál se encarga de realizar los

documentos de producción
necesarios para que los operarios
puedan ejecutar su trabajo
correctamente como son:
planos,
 órdenes de trabajo
 instrucciones técnicas,
Personal técnico especificaciones técnicas…,
especializado así como la documentación que los
operarios deben rellenar para su
control.

Todas las tareas que se realizan

durante la producción deben estar
reflejadas en estos documentos con
el fin de contabilizar y controlar el
proceso de producción, lo que
permite distinguir mejor los fallos en
el proceso y evaluar los proyectos de
mejora.

Este personal puede depender tanto

del director de producción, como del
director de área o del gerente de la
empresa, en función de su tamaño.

El director de producción es el jefe

directo de los encargados de taller y
es el responsable del departamento
de producción y por tanto de que los
productos se entreguen dentro del
plazo de entrega establecido.

Jefe de producción o director Se encarga de elaborar las

estrategias de producción, tomar
de producción decisiones y de planificar los
procesos.
 Debe tener muy presente la
metodología lean manufacturing para
ir mejorando continuamente la
capacidad de producción de la
empresa.

El director de producción también

puede llamarse jefe de producción o
gerente de producción.

Funciones del responsable de producción

El responsable de producción es el cargo más importante del

departamento de producción de la empresa.

Informa directamente al resto de departamentos de la empresa y

por tanto a la dirección general. Es el apoyo necesario en la
organización para la coordinación de los recursos humanos y
técnicos necesarios para la realización de la actividad empresarial.
Ayuda con la información financiera y da las directrices para los
sistemas de distribución del producto ya terminado.

Las responsabilidades del jefe de producción son las siguientes:

 Responsabilidad sobre la correcta realización de las
funciones del área productiva de la empresa y sobre el
cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas por el gerente.
 Rentabilizar y planificar los recursos productivos de la
empresa para obtener un aumento de la productividad a la vez que
se respetan los estándares de calidad.
 Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los
trabajos dentro del ciclo de producción garantizando que cumplan
con las especificaciones establecidas en el sistema de calidad.
 La administración de la producción a través de
evaluaciones del proyecto productivo, planificación de la
producción, implementación y manejo de recursos; y control de la
producción.
 El diseño y control de la calidad de los procesos mediante
determinación de estándares de calidad, su medición y la corrección
de desviaciones.

MERCADOTECNIA

Una empresa actualmente tiene diferentes niveles de personal,

organizados según los objetivos y las funcionalidades de la
empresa.

Marketing 
es traducido al español como mercadotecnia o mercadeo. El
departamento de Marketing de una empresa debe manejar y
coordinar estrategias de venta. Esta es su función principal.
Además, debe obtener ganancias al mismo tiempo de satisfacer los
requerimientos y necesidades del cliente.
El objetivo del departamento de Mercadotecnia es ubicar y
conseguir un posicionamiento para la empresa en el mercado y de
esta forma incrementar las ventas y los ingresos.

DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS.

El objeto de análisis de un plan de marketing puede ser muy
diverso:
- Un producto, una marca o una línea de producto concreta de una
empresa (plan de marketing de producto). Puede aplicarse tanto
para el caso de un producto que ya existe en el mercado como para
el lanzamiento de un nuevo producto.
Ejemplo. - El plan de marketing para el lanzamiento de MAGIC
TOWN.
- El conjunto de la actividad de marketing de una empresa en este
caso nuestra empresa de fabricación de zapatos (plan de marketing
general).
 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
  FIJACIÓN OBJETIVOS
 DETERMINACIÓN ESTRATEGIAS
 DETERMINACIÓN ACCIONES
 REDACCIÓN DEL PLAN DE MARKETING
 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
 ANÁLISIS EXTERNO
 ANÁLISIS INTERNO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS

El plan de marketing para el sector del calzado MAGIC TOWN.

Determinado el objeto del plan y antes de iniciar cualquier proceso
de investigación, debemos delimitar claramente cuál es el ámbito
geográfico que se va a considerar (mundial, nacional, regional, etc.)
y el ámbito temporal (anual o plurianual). Cuando consideremos un
horizonte temporal de un solo año estaremos elaborando un “plan
anual de marketing” y cuando consideremos un período superior
(generalmente suele oscilar entre 3 y 5 años) hablaremos de “plan
estratégico de marketing”. Generalmente el plan anual se basa en
un plan estratégico previamente elaborado.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN.
El plan de marketing debe partir de una investigación exploratoria
dirigida a analizar la situación actual del objeto de análisis, tanto en
lo que se refiere a aspectos internos (análisis interno) como a
aspectos de su entorno (análisis externo). Para organizar
correctamente el proceso de análisis, es recomendable seguir la
siguiente información:
DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES A ANALIZAR.
En este punto debemos aclarar sobre la información que es
relevante para conocer la situación actual, evolución en los últimos
años y perspectivas de futuro del objeto del plan de marketing. Si no
realiza una adecuada identificación inicial de las variables que
deben ser consideradas y analizadas, cuando valoremos el
resultado final encontraremos problemas como que la información
de la que disponemos es incompleta, alguna información obtenida
no es relevante, la información se presenta de forma incorrecta para
su adecuado análisis o, en el peor de los casos, no disponemos de
información de ciertos aspectos significativos.
Estas variables se irán identificando conforme se realizó una
investigación preliminar para informarse y adquirir un conocimiento
suficiente del objeto de análisis. En todo caso, el listado inicial de
variables a analizar debemos entenderlo como provisional y se irá
ampliado según se avance el proceso.
En el anexo final proponemos un conjunto ordenado de variables
generales que pueden ser relevantes. Se trata de una aproximación
inicial que debe ser ampliada y adaptada al objeto de análisis de
cada plan de marketing, Hay que tener presente que la información
necesaria va a variar según nuestro objeto de análisis.
DETERMINACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
Una vez identificada las variables de interés, es preciso determinar
dónde podemos obtener información sobre las mismas. En la
mayoría de las situaciones es necesario utilizar diversas fuentes de
información. Las opciones habituales son las siguientes:
1. Fuentes secundarias. Mucha información de interés suele estar
recogida en estadísticas y bases de datos oficiales, en estudios
previos o en fuentes sindicadas.
2. Fuentes primarias. La información sobre otras variables, sin
embargo, no está disponible y debe ser generada a medida. Las
opciones son:
- Dinámicas de grupo con expertos y entrevistas en
profundidad. Permitirá conocer información cualitativa muy
relevante para realizar un diagnóstico DAFO y perfilar mejor
algunas de las variables anteriores para ser incluidas
posteriormente en un cuestionario que genere información
cuantitativa.
- Encuestas. Según los casos se dirigirán a empresarios y/o a
consumidores.
- Observación de aspectos relevantes para la investigación.
Por ejemplo, a través de la visita a la fábrica de la empresa.

DISEÑO DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

PRIMARIA.
Una vez que sabemos qué queremos medir y el método que se va a
utilizar, es necesario plantearse cómo se va a preguntar (o a
extraer) la información que necesitamos. Como se ha indicado
anteriormente, si preguntamos de forma inadecuada, los resultados
pueden ser parciales, incorrectos o difíciles de tratar
estadísticamente. A continuación, indicamos las principales
cuestiones a decidir:
• En el diseño de las dinámicas de grupo y entrevistas en
profundidad.
1. Selección de la muestra (expertos o entrevistados).
2. Determinación del lugar de realización y de los medios
materiales necesarios (grabadoras, cámaras de video,
etc.).
3. Selección del moderador /entrevistador.
4. Elaboración del guion de la dinámica/entrevista.
• En el diseño de la investigación por encuesta:
1. Definición de la población objetivo.
2. Determinación del tipo de encuesta: personal, postal o
telefónica.
3. Plan de muestreo: tamaño y selección de la muestra.
4. Diseño del cuestionario y elección de las escalas de
medida de las variables.

PROPUESTA DE CRONOGRAMA PARA LA FASE DE ANÁLISIS

ESTRATÉGICO
Las etapas que se han comentado deben seguir un orden lógico,
aunque pueden solaparse algunas de ellas en el tiempo. En la
figura 2 se recoge un cronograma orientativo de las distintas etapas,
aunque la determinación del principio y de la duración de cada una
de ellas deberá ser establecida por el equipo investigador en cada
caso particular.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
Una vez obtenida información sobre la situación del objeto de
análisis debemos abrir un proceso de reflexión entre el equipo
responsable de la elaboración del plan. Mediante este proceso se
identifican las implicaciones que la situación actual y los cambios
esperados pueden tener en la evolución futura del objeto de
análisis. En concreto se deben identificar:
Las amenazas: aquellos factores que influyen o pueden influir
negativamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en
la consecución de los objetivos que establezcamos.
Las oportunidades: aquellos factores del entorno que influyen o
pueden influir positivamente en la competitividad futura del objeto
de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos.
Las debilidades: aquellas características del objeto de análisis
que afectan o pueden afectar negativamente a su competitividad
futura.
Las fortalezas: aquellas características del objeto de análisis que
afectan o pueden afectar positivamente a su competitividad futura.
Este diagnóstico de la situación se suele presentar en un
documento denominado matriz D.A.F.O., en el cual se recogen de
forma clara y concisa las principales debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades identificadas en el análisis estratégico.
Según como se redacte cada factor, la matriz se puede presentar
en tres formatos diferentes

AMENAZAS OPORTUNIDADES
El proceso de planificación estratégica implica que el equipo decisor
adopte un conjunto de decisiones relativas al futuro del objeto de
análisis.
1) Fijación de objetivos comerciales. En función del diagnóstico
de la situación efectuado se fijarán los objetivos que se desean
alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing.
Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy diversos,
podemos enumerar los siguientes:
a) Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en
términos de volumen de negocio (facturación o ingresos),
unidades vendidas y/o cuota de mercado.
b) Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de
alguna ratio que relacione las ventas con los recursos
invertidos.
c) Objetivos comerciales cualitativos, tales como la
notoriedad de marca, la satisfacción del cliente, la percepción
de la calidad, la imagen, etc.
En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener
presente que se debe indicar qué se quiere, cuánto se quiere
y cuando se quiere conseguir. Por ejemplo, una correcta
definición de objetivo sería la siguiente: “deseamos
incrementar las unidades vendidas del producto un 8%
respecto de las de 2003 durante los próximos 3 años”.
2) Determinación de las estrategias comerciales. Se trata de
indicar la forma en que se espera alcanzar los objetivos
establecidos en la fase anterior. Aunque existen múltiples tipos de
estrategias, algunas de las que se deben indicar en el plan son las
siguientes:
a) Estrategia de segmentación, que nos indicará el público
objetivo preferente al que nos dirigimos.
b) Estrategia de posicionamiento, que nos informará de la
imagen que deseamos tener entre nuestro público objetivo en
comparación a los competidores. Se trata, en otras palabras,
de determinar qué razón o razones vamos a alegar para que
nuestros clientes potenciales nos prefieran frente a los
competidores.
d) Estrategias de producto y marca.
e) Estrategias de precio.
f) Estrategias de distribución.
g) Estrategias de comunicación.
3) Determinación del programa de acciones. Se trata de
concretar los medios o acciones con las que se alcanzarán los
objetivos establecidos siguiendo las estrategias determinadas en la
fase anterior. Para definir correctamente una acción hay que dar
respuesta a: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a
hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. El nivel de
desagregación de las acciones a desempeñar dependerá del tipo de
plan que se esté elaborando. Si se elabora un plan estratégico
(plurianual), cada acción se define de forma general (por ejemplo,
campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan
anual de marketing la acción debe desagregarse al máximo (en el
ejemplo anterior, selección de la agencia publicitaria, negociación
con las cadenas de televisión, etc.).
Es necesario matizar, por un lado, que una misma acción puede ser
válida para aplicar dos o más estrategias y, por otro lado, que una
misma estrategia puede requerir de más de una acción para llevarla
a cabo.
REDACCIÓN DEL PLAN
Una vez determinado qué se quiere conseguir, cuándo y cómo, es
el momento de la información exacta de la empresa: el plan de
marketing. La estructura de este documento la debe decidir el
propio equipo responsable de su elaboración en función del tipo de
información de que se disponga. No existe una estructura
obligatoria. En todo caso, es necesario que el plan sea lo más claro
y fácil de manejar posible, pues no se va a tratar de un documento
administrativo, sino de un documento que oriente en el futuro a los
directivos. En este sentido, no hay un tamaño óptimo. La regla para
determinar el tamaño del plan consiste simplemente en hacerlo lo
bastante largo como para contar todo lo que el lector necesita
saber y hacerlo lo suficientemente corto para no introducir datos
irrelevantes o reiterativos. En cuanto a la redacción se recomienda
que tenga un estilo de redacción homogéneo y se usen gráficos,
tablas, figuras e imágenes que lo hagan más atractivo.
Introducción. Se hace una descripción general del objeto de análisis
del plan (sector, empresa, unidad de negocio, producto).
Análisis de la situación. Recoge los datos más relevantes
identificados en el proceso de análisis de la situación. Su división en
subapartados dependerá de cada caso
Diagnóstico de la situación. En esta sección se suele recoger la
matriz DAFO.
Objetivos comerciales. Se recogen los objetivos comerciales a
alcanzar en el periodo de vigencia del plan.
Estrategias de marketing. Se indican aquellos tipos de estrategias
generales y específicas de marketing que determinarán la forma de
alcanzar los objetivos establecidos.
Programa de acciones. Este apartado es posible unirlo al anterior
porque sirve para especificar los medios de acción sobre cómo se
aplicarán las estrategias.
Presupuesto. Indica los costes de cada acción y hace una
predicción de los resultados financieros esperados.
Mecanismos de control. Recoge los mecanismos que se pueden
utilizar para controlar los resultados del plan.
PRESENTACIÓN DEL PLAN
Tras elaborar el plan se debe entregar a la persona o personas
encargadas de darle el visto bueno. Una vez aprobarlo se hará
público a todos los destinatarios interesados, los cuales pueden ser
muy diversos: Consejo de Administración, Junta General de
Accionistas, inversores, clientes potenciales, medios de
comunicación, etc.
Aunque en muchos casos el plan de marketing se hace público
poniéndolo a disposición del interesado, en otras ocasiones es
necesario hacerlo público mediante una presentación. Dicha
presentación debe ser lo más atractiva posible, por lo que se
recomienda el uso de programas informáticos como el MS
PowerPoint. A la hora de preparar esta presentación hay que tener
en cuenta que no se va a disponer del suficiente tiempo como para
comentar todos los apartados del plan e, incluso, que algunos de
ellos o determinados aspectos no son de interés para el receptor.
Por esta razón, cuando se prepare la presentación se deben
analizar las necesidades de información más relevantes del
auditorio al que nos vamos a dirigir. Un mismo plan de marketing
podrá ser presentado de forma diferente según a quien nos
dirijamos.
ANEXO: ALGUNAS VARIABLES GENERALES RELEVANTES
PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
NOTA: téngase en cuenta que la enumeración realizada a
continuación es sólo a título orientativo y no supone una lista de
variables cerrada.
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.
• Entorno económico: perspectivas de crecimiento económico,
evolución tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio,
…
• Entorno demográfico: cambios en la pirámide poblacional, en el
tamaño y estructura de la unidad familiar,…
• Entorno tecnológico: investigaciones e innovaciones que puedan
afectar directa o indirectamente a nuestro negocio.
• Entorno político-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o
indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de
subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas y
asociaciones de consumidores,…
• Entorno socio-cultural: nuevos hábitos, creencias y actitudes de la
sociedad.
2.- ANÁLISIS DE LA DEMANDA:
• Tamaño actual del mercado.
• Tasa de crecimiento anual del mercado en los últimos años.
• Tasa de crecimiento anual esperada para los próximos años.
• Segmentos de mercado existentes: tamaño y evolución.
• Distribución geográfica de las ventas.
• Estacionalidad y ciclos de ventas.
• Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del
producto.
3.- ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES:
• Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.
• Situaciones de uso o consumo habituales.
• Atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del
producto: precio, calidad, marca, etc. (primero deben ser
identificados y luego valorar su importancia).
• Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.
• Personas que intervienen en el proceso de compra.
4.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA:
Para realizar un análisis completo debe considerarse el concepto de
competencia ampliada por el cual, además de los competidores
actuales, debemos evaluar otros 4 aspectos: a) las amenazas de
posibles competidores potenciales, b) los productos sustitutivos, c)
los proveedores y d) los distribuidores.
• Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos
aspectos generales como: tipos de competidores existentes, grado
de concentración, barreras de entrada y salida, intensidad
competitiva, márgenes, distribución de las cuotas de mercado,…
Por otro lado, debemos analizar individualmente a los competidores
que consideremos más relevantes. En este caso las variables que
se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el
análisis interno de nuestra propia empresa: imagen en el mercado,
cartera de productos que ofertan, precios, estrategias que siguen,…
• Amenazas de nuevos ingresos, es decir la posibilidad de que en el
futuro entren a competir junto a nosotros empresas que actualmente
están en otros sectores o mercados.
• Productos sustitutivos: análisis de las ventajas y desventajas de
productos alternativos, evolución de la cuota de mercado de los
distintos tipos alternativas, ubicación geográfica de los productores
de productos sustitutivos, comparativa de precios, etc.
• Proveedores (aprovisionamiento): localización geográfica, precios,
cartera de productos ofrecidos, calidades, etc.
• Distribuidores: localización geográfica, número de puntos de venta
o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de
negociación, etc.
 ÁREA COMERCIAL

INTRODUCCIÓN

Este tipo de calzado va destinado a un público objetivo que son las

mujeres y hombres entre una edad comprendida de dieciséis años
hasta unos sesenta y cinco años de aproximadamente, aunque no
hay un límite de edad establecido.

En parte, las razones principales por las que se ha lanzado este tipo
de calzado en cuero, son porque se ha detectado mediante una
investigación comercial que hay una necesidad de un público
objetivo con la necesidad de un producto innovador como el nuestro
ya que la mayoría de los establecimientos de zapaterías en toda el
área de Orizaba Veracruz no disponen de este tipo de calzado.

Por lo que se cree necesario cubrir este tipo de necesidad en el

mercado, con el fin de dar una buena imagen de la empresa, y
también para el beneficio de su expansión empresarial.

Estos tipos de calzado presenta un precio inferior más o menos a

$800, es un precio bastante asequible ya que mediante esta
investigación obtenida por encuestas que este tipo de calzado
mayoritariamente en las zapaterías está a un precio de venta
superior $1000.

Con la nueva entrada de este producto se efectuarán diversas

campañas de publicidad en diferentes medios de comunicación, con
el fin de dar a conocer el producto y la empresa.

Este departamento estará compuesto por personal cualificado y

responsable que podrán efectuar todo tipo de operaciones para que
la empresa pueda seguir conservando sus clientes.

Los clientes podrán ponerse en contacto con este departamento de

atención al cliente mediante vía telefónica.

INVESTIGACIÓN COMERCIAL

El departamento de Marketing de la empresa para la elaboración

del producto de CALZADO se ha basado en una serie de
investigaciones con la finalidad de proporcionar en el mercado un
tipo de zapato que permite ajustarlo a unas necesidades, cómo son
la adaptación de plantillas.

Las Etapas de la Investigación Comercial se centrarán

principalmente en dos fases que son las siguientes: Fijación de
Objetivos que será el lanzamiento de un producto de la empresa
MAGIC TOWN en el mercado.

Analizar adecuadamente y de forma correcta las Fuentes de

Información que serán secundarias y primarias.

FINANZAS

La organización del departamento financiero

La estructura y organización adecuada del departamento financiero
constituye una exigencia básica para poder desarrollar
satisfactoriamente la función financiera en los términos descritos
anteriormente.
Estas tareas han de garantizar un correcto funcionamiento interno
del departamento, así como una apropiada coordinación con el
resto de las áreas funcionales de la empresa. Si la información
financiera no es correcta, difícilmente se podrá optar entre
alternativas distintas de desarrollo del negocio. Si faltan datos
financieros o son inadecuados los que se utilizan, será difícil
detectar los problemas a tiempo y en consecuencia no se podrán
aplicar las medidas correctoras necesarias.

EL DIRECTOR FINANCIERO
El director financiero tiene como misiones fundamentales la
tradicional de dirigir a sus subordinados del departamento y la de
actuar como asesor e instrumento funcional -en materia financiera-
del director general de quien dependa. Una y otra responsabilidad
exige de él que establezca las políticas y procedimientos financieros
que hayan de aplicarse en la empresa.
Básicamente, la función financiera puede descomponerse
en cuatro áreas de responsabilidad:

 Funciones de control y planificación, incluyendo el sistema

de información contable, identificadas usualmente con las
del controller de la empresa.
 Funciones derivadas del manejo, control y protección de la
tesorería y otros activos líquidos, identificadas usualmente
con las del tesorero.
 Funciones financieras diversas o de carácter atípico.
 Funciones derivadas de servicios auxiliares establecidos
bajo la responsabilidad del departamento financiero.
Auditoría interna
Su función principal es proporcionar información y elementos de
juicio al comité de auditoría de la empresa con una finalidad:

 Mejorar el funcionamiento de la organización consiguiendo

mejoras incrementales en los beneficios.
 Complementa la labor de los auditores externos.

Control
Las funciones típicas que dependen del controller están
relacionadas con la gestión y control de los activos de la empresa.
Estas se dividen en:

 Análisis económico-financiero:
– Nuevas inversiones.
– Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio.
– Análisis de adquisiciones.
– Aplicaciones de investigación operativa.
 Presupuestos y planificación:
– Formalización de presupuestos.
– Integración de presupuestos.
 – Previsiones de beneficios y caja.
– Asignación y reparto de gastos generales.
– Análisis de desviaciones.
 Contabilidad y costes:
– Interna.
– Externa.
 Proceso de datos:
– Aplicaciones.
– Análisis y programación (parametrización).
– Operación.
– Edición e informe informáticos.

Resulta imprescindible llamar la atención sobre la sección o el

departamento de proceso de datos, ya que este corresponde
concretamente a los datos financieros, aunque estos pueden
abarcar otras áreas. Ahora bien, existen herramientas afectas o
relacionadas con otros departamentos como el comercial,
producción y recursos humanos que pueden tener datos de una
gran sensibilidad y que se puede asignar al departamento financiero
por dos razones fundamentales:

 Porque las finanzas estén implicadas en todas las áreas de la

organización.
 Porque una gran parte de las aplicaciones informáticas
requieren, además de su interconexión, grandes análisis de
inversión.
La responsabilidad del controller es evaluar el riesgo económico del
negocio, es decir, la posibilidad de que las inversiones no generen
el excedente esperado. El riesgo económico se asocia con la
composición de los activos.

Fiscal
Esta sección no siempre está en el seno de la empresa, porque se
puede cubrir con asesores expertos en la materia; solo a partir de
una cierta dimensión se justifica la existencia de una o varias
personas que presten atención específica al tema fiscal. Las
funciones van desde el cálculo de los impuestos a pagar, hasta la
elaboración de un plan fiscal que aproveche de forma proactiva las
oportunidades que la legislación ofrece.
Tesorería
El departamento de tesorería es una de las funciones financieras
más diferenciadas y fáciles de entender que se encuentran dentro
del área financiera. Las funciones del tesorero se pueden clasificar
en:

 Relaciones financieras:
– Previsión de fondos.
– Mantenimiento de relaciones con fuentes de fondos.
– Política con bancos y otras entidades de crédito y gestión de
préstamos.
 Operaciones financieras:
– Inversión de fondos de caja o pagos diferidos.
– Gestión de carteras.
 Análisis de créditos:
– Política de créditos.
– Autorizaciones de créditos especiales.
 Seguros:
– Contratación de seguros.
 Caja:
– Recepción y custodia de activos líquidos.

La responsabilidad específica del tesorero puede expresarse de la

forma siguiente: control del riesgo financiero de la empresa,
entendiendo por riesgo financiero la posible incapacidad de hacer
frente a las obligaciones que tiene contraídas debido al
endeudamiento que mantiene en su pasivo. El riesgo financiero se
relaciona, pues, con la estructura de financiación.

PERSONAL

El organigrama de una empresa industrial de calzado está

orientado a mejorar la producción y la marca. Además, permite
visualizar de forma esquemática y rápida la información acerca de
los distintos niveles jerárquicos y la relación que existe entre estos.

Este organigrama es de gran importancia, puesto que es una

herramienta gráfica que refleja la estructura sobre la cual está
organizada la empresa. A través del organigrama se conocerán los
departamentos principales, su distribución y cuáles son sus
funciones.

Estructura del organigrama de una empresa industrial de

calzado (MAGIC TOWN).

1- Gerente general o CEO

Este es el puesto de máxima posición jerárquica en la empresa. Se

encarga de administrar, coordinar y supervisar que todas las tareas
en la empresa se estén llevando a cabo con eficiencia, y que se
cumple con las políticas establecidas en la producción.

Entre sus funciones también se encuentra representar a la empresa

ante cualquier tipo de autoridad. Además, también impulsa a
resolver problemáticas que tenga cualquiera de los departamentos.

El gerente general o director general es el jefe inmediato de los

gerentes encargados de cada departamento.

2- Gerente administrativo

Su función principal es administrar los archivos de la empresa,

realizando todos los trámites internos y externos, y llevando un
control exhaustivo de cada proceso realizado.

3- Gerente comercial o de ventas

Este se caracteriza por ser quien prepara los planes de venta y

presupuestos de las ventas. Además, establece las metas de los
objetivos en el mercado. También calcula la demanda de los
productos y realiza los estimados de ventas en el futuro.

4- Gerente de producción

Para una empresa industrial este es uno de los departamentos más

importantes. Esto se debe a que supervisa el proceso de
producción en cada una de las fases.
Establece controles de calidad. Además, vigila que el proceso de la
elaboración del calzado se esté llevando a cabo de acuerdo con la
planificación.

5- Gerente de finanzas

Se encarga de la estructura financiera de la empresa. Supervisa

que los activos, pasivos y el capital social de empresa estén con las
cifras estipuladas.

El gerente de finanzas también supervisa los estados financieros,

con el fin de determinar si la empresa está siendo rentable.

6- Encargado de la gestión de talento humano

Este se encuentra en un rango inferior a los gerentes y está

supervisado por uno de estos. Realiza la captación de personal y
tareas de elaboración de nómina.

7- Representante de ventas

También está supervisado por un gerente. Su función se basa en

ofrecer los calzados que fabrica la empresa.

8- Supervisor de planta

Esta encargado de vigilar que todos los procesos de fabricación se

estén llevando a cabo sin inconvenientes. Este supervisor debe
rendir cuentas a un gerente.

9- Contador

Su trabajo se basa en realizar los estados financieros, mantener los

impuestos al día y realizar auditorías internas en la empresa.

En el último rango se encuentran quienes ejecutan las tareas

básicas para la operatividad eficiente de la empresa, como el diseño
de calzados, el control de calidad, la confección, el almacenamiento
de materia prima y el almacén de productos terminados.
Este organigrama puede variar de organización en organización.
Por ejemplo, las marcas de calzados deportivos dedican gran
esfuerzo al diseño y a la innovación en cuanto a materiales se
refiere.

Por otro lado, las marcas que fabrican calzados casuales en general
se enfocan el lograr ofrecer mayor comodidad, por lo que invierten
en un fuerte departamento de investigación ergonómica.