SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA- REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
INTERVENIR EN EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO
ORGANIZACIONAL QUE SE DERIVEN DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Taller Número 5. TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y MODELOS GERENCIALES
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Aplicar los procesos y procedimientos administrativos en el desarrollo de
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programas, y actividades que se deriven de la función administrativa
Actividad inicial. Trabajo Individual
1. Leer la lectura que se encuentra a continuación acerca de las Teorías Administrativas y los Modelos
Gerenciales. (Calidad Total, Reingeniería, Benchmarking, Empowerment, Outsourcing, Dowsizing,
Rightsizing.
Actividades de conocimiento, desempeño y Producto
Trabajo grupal (Fecha de entrega Miercoles 21 de Octubre de 2015 al inicio de la sesión de clase)
1. Luego de realizar la lectura que se encuentra a continuación acerca de las teorías modernas de la
administración, deben elaborar un mapa mental con cada una de las teorías, al final cada grupo
escogerá una y la expondrá a sus compañeros, teniendo en cuenta la simulación.
2. Leer el caso estudio “La Compañía Ataraxis-Tennix” y responder las preguntas que se encuentran al
final.
3. De cada una de las teorías, relacione porqué y para qué las utilizarían en sus empresas.
4. Realice un paralelo de las Teorías y Modelos Gerenciales planteados.
TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CALIDAD TOTAL
Definición de Calidad Total
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la
selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de
ventas y servicio después de la venta.
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Nunca consideres el estudio como una obligación si no como una oportunidad para penetrar en el bello mundo del
saber” Albert Einstein”
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La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en
las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de
comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.
¿Qué es Calidad?
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio. Calidad
es el conjunto de características que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué
grado un producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de
uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo
deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes:
• Las características de calidad • Los factores negativos de calidad
• Los factores positivos de calidad.
Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que
compra.
• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el
producto en sí.
• Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que respondan a la utilidad concreta que
busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las características que buscamos en
él, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.
Factores Negativos de la Calidad
La empresa se puede quedar atrasada y quedarse con el Good Will del pasado.
REINGENIERÍA
Concepto
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en
medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniería es
Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas
sobre su compañía y como funciona:
● ¿Por qué hacemos, lo que estamos haciendo?
● ¿Por qué lo hacemos de ésta forma?
Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los
procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
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saber” Albert Einstein”
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Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya
está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar
nuevas maneras realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar
saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de
negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente.
¿Para qué Sirve la Reingeniería?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante reducción de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de
tiempo en la fabricación de productos.
● Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa.
● Comenzar de afuera hacia dentro.
● Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
● Crear sentido de urgencia.
Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería
Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.
● Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo
económico.
● Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
● Índice de fracasos superior al de la competencia.
● Necesita mejoras intensas.
Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben tener la visión de rediseñarse antes de caer en la
adversidad.
La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su
administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de
ampliar sus ventajas sobre los competidores.
BENCHMARKING
Breve Reseña Histórica
El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empezó a
hacerlo a finales de los 60.
Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin
preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer
servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa.
Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
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saber” Albert Einstein”
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Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución y la táctica es donde el
Benchmarking resulta importante.
¿Qué es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El
Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose
en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por
ejemplo:
• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de asistir a un concurso de golf
que presenta a algunos de los mejores jugadores del mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le
da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters, el señor
Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor Charle y ve un vídeo suyo; no quiere
malgastar un tiempo precioso haciéndole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor
Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.
Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor Charle, le hace preguntas y le
saca toda la información que puede. En el camino de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha
aprendido, diciendo que le va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green, aplicando
lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el señor Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información sobre las empresas objetivo
antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar
lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.
Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y
trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organización, desde el
desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a los
directores de la información necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del
producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el
conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.
EMPOWERMENT
Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados
que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan
iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
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saber” Albert Einstein”
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Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovación y creatividad.
Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientación al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una búsqueda de una relación entre
empleados y personas, nueva relación entre gente y la organización.
Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
• Es una actitud.
• Debe hacer parte de la cultura organizacional.
• Practica un liderazgo colectivo.
• El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía.
• La confianza entre el empoderamiento.
• Sin valentía no lo vamos a intentar.
• Empowerment requiere comunicación.
• Tiene visión y principios
• El empowerment no es difícil.
• El éxito se constituye todos los días.
OUTSOURCING
Historia
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en
Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una
constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque
no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniería de procesos. La
realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado para
obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de
operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como
mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en
infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de
compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados
directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los
recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
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Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía como una extensión de los
negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como
una acción a la agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones
gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño
correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la
estrategia de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización recibe tecnología de
información o cualquier servicio de tecnología de información de una empresa externa, contratación de
negocios o funciones de sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan los
negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de
transferir la planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros independientes.
DOWSIZING
Concepto
Autor Jofré V. Reducción del Personal.
¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entérese de las
circunstancias en que se produce este fenómeno que conmueve al mundo.
Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o
disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el
dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados
Unidos.
Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General
Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años,
tras recortar más de 200.000 plazas.
La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años.
América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede
estar apenas comenzando para regiones como la nuestra.
¿A quién Afecta?
Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la
estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en
niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas.
El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la
educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.
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El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y
versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero.
¿Por qué es un Ajuste tan Radical?
Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad
internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de
mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.
Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:
• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a
otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como
outsourcing.
El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es
decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de
sus productos a veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.
• Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma
de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre
automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización
le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva
tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.
• “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer
desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y
asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se
recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado
“la grasa a la organización”.
• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a
procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street
Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América
Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al
alcanzado en todo el año anterior.
• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es
la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o
servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el
desplazamiento de personal.
• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden
provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos
los casos.
RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir
solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que
han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal
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experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.
El “Síndrome de los Sobrevivientes”
Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el
personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con
quienes han compartido años.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la
empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de
temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que
puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor
crucial.
Caso de Estudio
La Compañía Ataraxis-Tennix
El señor Diego Marín, presidente de La Compañía Ataraxis-Tennix, y su esposa, pasaron unas largas
vacaciones durante el mes de enero en San Andrés, isla colombiana. Después de dos semanas, el señor Marín
se impaciento y comenzó a pensar en una idea que considero por muchos años pero que estuvo muy ocupado
para llevar a cabo: entrar al mercado extranjero.
La Compañía del señor Marín, ubicada en una ciudad al noroeste del país, la fundo su padre, finado, hace 50
años. Ésta permaneció como una compañía familiar, con su hermano Daniel a cargo de la producción, su
hermano David el controlador y su cuñado Samuel ocupándose del desarrollo del producto. Samuel y Daniel
comparten responsabilidades por el control de calidad, y Samuel a menudo trabaja con David en asuntos
administrativos y campañas publicitarias. Se emplearon también muchos subalternos competentes. La
compañía tiene una de las mejores reputaciones en la industria del calzado. Su integridad de producto y
comportamiento es envidiable y esto es de gran orgullo para la compañía.
Durante la estancia de Diego en San Andrés, decidió visitar a algunos importadores de zapatos. Hablo con
varios y se interesó más en el señor Medina de la Compañía Calzado Blanco & Negro. Después de verificar la
cuenta bancaria y referencias personales del señor Medina, confirmo su impresión. El señor Medina dijo que
colocaría una orden inicial pequeña si se probaba que la muestra era satisfactoria. Diego telefoneo
inmediatamente a su oficina y pidió que despacharan con prontitud muestras de sus mejores modelos al señor
Medina. Estas llegaron pocos días antes de que Diego volviera a su ciudad. Poco después de llegar a
Bucaramanga, a Diego le dio mucho gusto recibir una orden del señor Medina por 1500 pares de Zapatos.
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Diego se mantuvo en contacto telefónico con el señor Medina y dos meses después de la orden inicial
AtaraxisTennix recibió una orden de 6500 Pares de zapatos adicionales por mes. El negocio continúo a este
nivel cerca de dos años hasta que el señor Medina visito la planta. Se impresiono y aumento su orden mensual
de 6500 a 13000 pares.
Esto precipito una crisis en la compañía Ataraxis-Tennix, y la familia llevó a cabo una junta. Tenían que decidir
si aumentar su capacidad con una inversión de capital considerable o renuncia a algunos de sus clientes. No les
gustaba la idea de eliminar a sus clientes leales pero no querían hacer una inversión mayor. Daniel sugirió que
introdujeran un segundo turno para resolver el problema.
Un año después el señor Medina volvió a visitarlos y dejo ordenes por 16000 pares de zapatos al mes. Les
informo que ahora también requería más esfuerzo y gasto de su parte para una amplia distribución de ellos.
Además de su 5% por comisión regular, pidió a Diego una comisión adicional del 1% por par de Zapatos.
Cuando Diego Dudo, Medina le aseguro que Ataraxis-Tennix podría aumentar su precio de venta en unos
$1000 y nada se perdería.
A fines del año siguiente, Medina pedía ordenes por 22500 pares al mes y pidió que Ataraxis-Tennix ofreciera
surtir botas para toda fuerza policiaca de la capital de San Andrés. Ataraxis-Tennix recibió el contrato y en el
transcurso de un año estaba surtiendo también al ejército y a la marina de San Andrés y a las necesidades de
otras 6 ciudades del país.
Nuevamente, a varios de los antiguos clientes de Ataraxis-Tennix no les cubrieron sus órdenes. Otros
empezaron a reclamar por las entregas retardadas. Ataraxis-Tennix también pareció estar menos dispuesto a
aceptar devoluciones a fines de temporada, a ofrecer concesiones de reducción de precio o a invertir dinero en
publicidad. Ninguno de estos era necesario con su negocio de exportación. Sin embargo, Ataraxis-Tennix
decidió perseverar con su mayor cliente nacional, la mayor cadena de órdenes por correo de Servientrega –
Colombia.
En el mes de junio del siguiente año, Medina viajo a Ataraxis-Tennix, informo a Diego que además de su $1000
por par, sería necesario dar también al Ministro de asuntos Fiscales $1000 por par si iba continuar otorgando
licencias de importación. Además los ministros de defensa aprovecharon las órdenes, del ejército y de la marina
en cada isla cercana a San Andrés donde había expandido su negocio, también querían su 1% por par. Por lo
tanto los precios de venta se podrían aumentar nuevamente. Medina informo a Diego que los fabricantes de
zapatos de Venezuela y otros países estaban muy ansiosos por tener este negocio a cualquier precio, Diego
pidió 10 días para discutir esto con sus socios. Medina accedió y volvió a su casa a esperar la respuesta. La
mañana de la junta del Consejo de Directores de la compañía Ataraxis-Tennix recibió un telegrama de la
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cadena nacional más grande indicando que en la siguiente temporada no comprarían a Ataraxis-Tennix. Diego
llamo a la junta al orden.
1. Luego de leer y analizar el caso, plantea aciertos y desaciertos de las directivas de la Compañía, frente
a la toma de sus decisiones.
2. Plantea algunas opciones para cambiar los desaciertos que encontraste, teniendo en cuenta las teorías
administrativas.
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