Bryan Aarón Guevara Fiallos
Administración de Proyectos G 6960
Ing. Jenny Aguayo
DEBER
Resolver Casos prácticos árbol de decisión
Caso 1:
MBAPlus Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestría en
Administración que ofrece por Internet. La compañía tiene su domicilio en Quito y cuenta con
150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la compañía necesita más espacio de
oficinas por lo que está valorando tres opciones. Una opción es arrendar espacio adicional en
su actual ubicación en Quito para dos años más. La segunda opción, es mudar en seguida la
operación entera a Latacunga. Una tercera opción es que la compañía arriende de inmediato
otro edificio en Quito.
Si la compañía elige la primera opción y arrienda más espacio en su ubicación actual, al paso
de dos años, si sobrevive, podría arrendar otro edificio en Quito o mudarse a Latacunga. Se
conoce que la compañía tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos años.
A continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situación
actual:
1. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en Quito durante dos años costaría
750 000 dólares al año.
2. Mudar la operación entera a Latacunga costaría 1 millón de dólares. Arrendar espacio
allí sólo costaría 500 000 dólares al año.
3. Mudarse a otro edificio en Quito costaría 200 000 dólares y arrendar el espacio
necesario en el edificio costaría 650 000 dólares al año.
4. La compañía puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento.
5. La compañía construiría su propio edificio dentro de cinco años, si sobrevive.
6. Suponga que todos los demás costos e ingresos no cambian independientemente del
lugar donde se ubique la compañía.
¿Qué debe hacer MBAPlus?
CASO 2
Biltmore Manufacturing ha desarrollado un nuevo producto prometedor. La gerencia de la empresa encara tres
opciones: puede vender la idea del nuevo producto a otra compañía por 20000 USD; puede contratar un asesor
para que estudie el mercado y tomar una decisión o puede obtener financiamiento para la construcción de
instalaciones y manufacturar y comercializar dicho producto. El estudio le costará a Biltmore 10000 USD, y la
administración cree que existe una probabilidad de 50-50 de que éste encuentre que el mercado es favorable. Si el
estudio indica desfavorable, la gerencia calcula que aún así podrá vender la idea en 12000 USD; si el estudio indica
favorable, calcula que podrá vender la idea en 40000 USD. Pero incluso si se encuentra un mercado favorable, la
oportunidad de tener un producto final de éxito es aproximadamente dos de cada cinco. Un producto de éxito
tendría una ganancia de 500000 USD. Incluso ante un estudio no favorable, un producto de éxito se puede esperar
que ocurra una vez cada 10 introducciones de nuevos productos. Si la gerencia de Biltmore decide manufacturar el
producto sin estudio, sólo habrá una oportunidad en cuatro de tener éxito. Una falla del producto significará una
pérdida de 100000 USD. ¿Qué debería hacer Biltmore?
20000 USD
VENDER
(0.4 x 490,000) + (0.6 x -110,000) = 130,000
30000 USD
FAVORABLE (0.5)
490000 USD ÉXITO 0.4
-110000 USD FRACASO 0.6
(0.5 x 130,000) + (0.5 x 2,000) = 66,000
ESTUDIAR DESFAVORABLE (0.5)
2000 USD
MANUFACTURAR 490000 USD ÉXITO 0.1
-110000 USD FRACASO 0.9
(0.1 x 490,000) + (0.9 x -110,000) =
ÉXITO 0.25 500000 USD
(0.25 x 500,000) + (0.75 x -100,000) = 50,000
FRACASO 0.75 -100000 USD
ALTERNATIVA FAVORABLE DATA RESULTADO
VENDER 20000 0 20000
ESTUDIO FAVORABLE 66000 36000 30000
ESTUDIO FAVORABLE - CON EXITO 130000 -360000 490000
ESTUDIO FAVORABLE - FRACASO 130000 240000 -110000
ESTUDIO DESFAVORABLE 66000 64000 2000
ESTUDIO DESFAVORABLE - CON EXITO 130000 -360000 490000
ESTUDIO DESFAVORABLE - FRACASO 130000 240000 -110000
MANUFACTURAR - CON EXITO 50000 -450000 500000
MANUFACTURA - FRACASO 50000 150000 -100000
La mejor opción es la de hacer el estudio, ya que el Valor Monetario esperado es de 66,000 dólares, el
cual es mayor al de solo vender y al de Manufacturar.
CASO 3
Expando, Inc., está considerando la posibilidad de construir una fábrica adicional que produciría una nueva adición a
su línea de productos. En la actualidad, la compañía está considerando dos opciones. La primera es una instalación
pequeña cuya edificación costaría 6 millones de dólares. Si la demanda de los nuevos productos es floja, la
compañía espera recibir 10 millones de dólares en forma de ingresos con la fábrica pequeña. Por otro lado, si la
demanda es mucha, espera 12 millones de dólares por concepto de ingresos utilizando la fábrica pequeña. La
segunda opción es construir una fábrica grande con un costo de 9 millones de dólares. Si la demanda fuera poca, la
compañía esperaría 10 millones de dólares de ingresos con la planta grande. Si la demanda es mucha, la compañía
estima que los ingresos sumarían 14 millones de dólares. En los dos casos, la probabilidad de que la demanda sea
mucha es 0.40 y la probabilidad de que sea poca es 0.60. El hecho de no construir una nueva fábrica daría por
resultado que no se generaran ingresos adicionales porque las fábricas existentes no podrían producir estos nuevos
productos. Construya un árbol de decisión que ayude a Expando a tomar la mejor decisión.
2400000 USD
MUCHA DEMANDA (0.4)
6000000 USD
4800000 USD
INSTALACION
2400000 USD
PEQUEÑA
4000000 USD
POCA DEMANDA (0.6)
MUCHA DEMANDA (0.4)
5000000 USD
2600000 USD 2000000 USD
INSTALACION
1000000 USD
GRANDE POCA DEMANDA (0.6)
600000 USD
NO HACER
NADA
0 USD
ALTERNATIVA DEMANDA COSTO RESULTADO
INSTALACION PEQUEÑA - MUCHA DEMANADA 12000000 6000000 6000000
INSTALACION PEQUEÑA - POCA DEMANDA 10000000 6000000 4000000
INSTALACION GRANDE – MUCHA DEMANDA 14000000 9000000 5000000
INSTALACION GRANDE – POCA DEMANDA 10000000 9000000 1000000
NO HACER NADA 0 0 0
La mejor opción sería construir una instalación pequeña la cual le permitirá tener un mayor ingreso
CASO 4
Una constructora ha encontrado un terreno que quiere adquirir para construir en él más adelante. En la actualidad,
el terreno está clasificado para contener cuatro casas por acre, pero ella está pensando solicitar un cambio de
clasificación. Lo que ella construya dependerá de la autorización del cambio que piensa solicitar y del análisis que
usted haga de este problema para aconsejarla. Con la información de ella y la intervención de usted, el proceso de
decisión ha quedado reducido a los costos, las alternativas y las probabilidades siguientes: Costo del terreno: 2
millones de dólares. Probabilidad de cambio de clasificación: 0,60. Si el terreno es reclasificado habrá 1 millón de
dólares de costos adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etcétera. Si el terreno es reclasificado, el
contratista debe decidir si construye un centro comercial o 1 500 apartamentos, como un plan tentativo muestra
que se podría hacer. Si ella construye un centro comercial, existe 70% de probabilidad de que lo pueda vender a una
cadena de tiendas de departamentos por 4 millones de dólares más que su costo de construcción, excluyendo el
costo del terreno; y existe 30% de probabilidad de que lo pueda vender a una compañía aseguradora por 5 millones
de dólares más por encima de su costo de construcción (también excluyendo el terreno). En cambio, si en lugar del
centro comercial decide construir los 1 500 departamentos, su cálculo de las probabilidades de utilidad son: 60% de
probabilidad de que pueda vender los departamentos a una compañía de bienes raíces por 3 000 dólares cada uno
por encima de su costo de construcción; 40% de probabilidad de que sólo pueda obtener 2 000 dólares de cada uno
sobre su costo de construcción (los dos excluyen el costo del terreno). Si el terreno no es reclasificado, ella cumplirá
con las restricciones existentes de la clasificación actual y simplemente construirá 600 casas, en cuyo caso espera
ganar 4 000 dólares sobre el costo de construcción por cada una (excluyendo el costo del terreno). Prepare un árbol
de decisión del problema y determine la mejor solución y la utilidad neta esperada.
DESCRIPCION INGRESO EGRESO GANANCIA
CENTRO 4300000 3000000 1300000
RECLASIFICADO COMERCIAL
1500 - 3900000 900000
DEPARTAMENTO
NO RECLASIFICADO 2400000 2000000 400000
1300000 USD
VENDER A CADENA (0.7)
CENTRO COMERCIAL
1000000 USD
1300000 USD
2000000 USD
RECLASIFICADO (0.6)
VENDER ASEGURARORA (0.3)
VENDER A 3000 (0.6)
940000 USD
1500000 USD
DEPARTAMENTOS
ADQUIRIR
VENDER A 2000 (0.4)
TERRENO 0 USD
900000 USD
400000 USD
NO RECLASIFICADO (0.4)
NO ADQUIRIR
TERRENO
0 USD
La mejor alternativa es reclasificar y construir un centro comercial con ello se obtiene una ganancia de
$1, 300 000 netos
CASO 5
Una compañía tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petróleo en un terreno determinado. Puede
vender la licencia por 15 000 dólares y permitir que otra compañía corra el riesgo o puede perforar con la esperanza
de encontrar petróleo y/o gas. A continuación, se presentan los cuatro resultados posibles de la perforación, así
como la probabilidad de que ocurran y los réditos:
Prepare un árbol de decisión para este problema. ¿La compañía debería perforar o vender la licencia?
La compañía debería arriesgarse y perforar, debido a que la probabilidad de que sea un pozo seco es mínima
mientras que las probabilidades de las tres opciones restantes son mayores y se obtendrían altas utilidades,
mayores a la cantidad de vender la licencia.
VENDER LA LICENCIA
15000 USD
PERMITIR QUE OTRA
COMPAÑÍA CORRA EL
RIESGO 0.16 X (-100000)=USD
POZO SECO (0.16)
-16000 USD
0.40 X (50000)=USD
POZO SOLO DE GAS (0.40)
20000 USD
CORRER EL 0.24 X (100000)=USD
RIESGO Y
PERFORAR POZO DE PETROLEO Y GAS (0.24)
24000 USD
0.20 X (200000)=USD
POZO DE PETROLEO Y GAS (0.20)
40000 USD
CASO 6
Plastic Production Company necesita expandir su capacidad de producción. Lo puede hacer de dos maneras: utilizar
horas extra en su planta actual o arrendar otra planta. Las horas extra tienen una penalización en los costos (sobre
el tiempo normal) de 3 dólares por caja de producto fabricada y sólo se pueden utilizar por un máximo de 15 000
cajas al año. Arrendar otra planta entrañaría un costo anual fijo de arrendamiento de 25 000 dólares; sin embargo,
se remuneraría a los trabajadores de esta planta con base en tiempo normal y podría producir un número
cualquiera de cajas hasta un máximo de 20 000 al año. La compañía estima que la demanda adicional (más allá de lo
que puede producir en su planta actual en tiempo normal) puede adoptar los valores siguientes, con las
probabilidades correspondientes:
Prepare un árbol de decisión para este problema y encuentre la decisión óptima para minimizar los costos
esperados.
OCURRENCIA (0.30)
33000 USD
4500 USD
1350 USD
0 USD
28500 USD
NO OCURRENCIA (0.70)
OCURRENCIA (0.50)
43500 USD
USAR HORAS EXTRA 7500 USD
15000 USD
0 USD
28500 USD 28500 USD
NO OCURRENCIA (0.50)
ARRENDAR OTRA PLANTA
OCURRENCIA (0.20)
37500 USD
9000 USD
1800 USD
0 USD
28500 USD
NO OCURRENCIA (0.80)
25000 USD
25000 USD
