Máster en Gestión y

Liderazgo de Proyectos
Culturales

Liderazgo

Concha Calonje
Curso 2017-2018

Darío Gómez González

 ÍNDICE

1. ESQUEMAS GENERALES
2. TEMARIO

2.0 COMPETENCIAS GENÉRICAS

2.1 LIDERAZGO
2.2 ESTRATEGIA
2.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓN
2.4 EQUIPOS
2.5 GESTIÓN DEL CAMBIO
2.6 COMUNICACIÓN INTERNA
2.7 COMUNICACIÓN EXTERNA
2.8 EFQM
2.9 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.A PRINCIPIOS Y VALORES

3. TAREAS
4. APUNTES Y COMENTARIOS
5. TEST FINAL
6. BIBLIOGRAFÍA
7. FICHA DE ALUMNO
8. TESTS DE CLASE
 1. ESQUEMAS GENERALES

EL LÍDER
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Intuición
Son: de las Sensibilidad Entendimiento Capacidad de razonar y justificar
Esencias
Captar la Imaginar y Elaborar nuevos
para: necesidad de comunicar la preceptos de la Justificar valores y objetivos
cambio visión visión
PERFIL
Control y Lo que legitima y Respeta la
Conciencia responsabilidad Se alía con la Pone en marcha justifica su perspectiva
ampliada con del desarrollo gestión los asuntos a postura es poder individual de los
capacidad para de la práctica para través de decir con verdad: sujetos
imaginar, razonar organización desarrollar procesos pensantes y las
y comunicar definiendo ideas y discursivos y “Hacer esto es lo integra hacia un
visión, valores producirlas dialécticos racional” mismo fin
y conceptos
FUNCIONES
Planificar, Motivar con el
Desarrollar la decidir y ser mensaje,
Entender el visión, el responsables inspirar con el Eliminar Diseñar el Plan de
mercado/cliente proyecto y la de los diálogo y impedimentos Comunicación
estrategia de objetivos a comprometer Interna
valores largo plazo y con el debate
la estrategia
Gestionar la Comunicación Externa Gestionar el cambio Controlar los resultados
RESPONSABILIDADES
Saber que las Hacer cambiar a Resolver los
Creer que las opiniones son Escuchar con la organización Fomentar la impedimentos
ideas no se clave para método para según las comunicación de que puedan
pueden imponer generar aprehender necesidades del las valoraciones dificultar el
conocimiento del entorno entorno avance de su
gente
Exigir Salir al ágora a
justificaciones en Controlar el Controlar la Infundir Inspirar a convencer acerca
el tratamiento logro del vigencia del responsabilidad gestores y del proyecto y su
competente de proyecto sistema de a gestores y expertos correspondiente
puntos de vista valores expertos visión de futuro
opuestos
 MÉTODOS
(y su proceso)
Deductivo Axioma Análisis Hechos Tesis Antítesis Síntesis

Inductivo Experiencia Análisis Hechos Reflexión Concepto/ Práctica

Idea
Hechos Teoría Práctica Operativa
Argumentativo Problema 1. Análisis 1. Mensaje 1. Diálogo 1. Debate
2. Valores 2. Acuerdo 2. Decisión a 2. Consenso
3. Diagnóstico la acción

ESTRATEGIA
(Modelo “Balance Score Card”)
Priorizar para el logro de la Visión entre las cuatro perspectivas estratégicas
Formación y
Financiera Crecimiento
(sirve para los Beneficiario/Destinatario Procesos Internos (infraestructura
objetivos e (perspectiva externa) (perspectiva interna) que permite el
indicadores de todas éxito de todas las
las demás demás
perspectivas) perspectivas)
INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento y Reducción de costes y mejora
diversificación de de la productividad Utilización y optimización de los activos Inversión
ingresos
PERSPECTIVA DEL BENEFICIARIO/CLIENTE
Rentabilidad de los Adquisición de Satisfacción de
Cuota de Mercado Beneficiarios-clientes Beneficiarios- Beneficiarios-
(proporción de ventas, Incremento de Beneficiarios- (mide beneficios de un clientes clientes
nº de clientes, clientes cliente o segmento de (tasa de (nivel de
unidades vendidas…) (términos absolutos o relativos) clientes descontando retención o satisfacción con la
los gastos necesarios fidelidad) propuesta de
para mantenerlo[s]) valor añadido)
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Sub-proceso de Innovación: Sub-proceso Operativo y de Postventa:
-% de ventas de nuevos productos/servicios -Indicadores de calidad, coste o rendimiento:
-Introducción de nuevos productos/servicios (Tasa de inversión, aceptación o rendimiento de la inversión
(en relación a la competencia o lo planeado) en nuevos productos/servicios)
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
La competencia La capacidad de los sistemas de Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos:
de los empleados: información:
a) sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica.
a) satisfacción el a) info. sobre los beneficiarios b) participación y comunicación
empleado b) info. de los procesos internos c) mejora en calidad
b) retención del c) consecuencias económicas d) reducción de defectos, tiempo, fallos, coste, etc.
empleado d) ratios de cobertura de la info. e) coherencia o alineación de tareas con objetivos a medio y
c) productividad del largo plazo
empleado f) constitución y actuación del equipo
 MODELOS O ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL (PARADIGMA CLÁSICO)
-Valores (tradicionales)
-Se preocupa directamente de todos los asuntos.
-Centraliza las decisiones sobre la producción, la economía y la administración del proyecto.
-Emite mensajes retóricos para obtener adhesión y crear hábitos.
-Basa su autoridad en su propio poder.
-Exige valores de adhesión (disciplina, lealtad…) a cambio de seguridad.
-Espera que secunden sus creencias.
-No considera otras alternativas.
-Muy atento a las emociones y afectos de los liderados para mover su conducta.
-No considera la opinión de la gente por la urgencia de lograr una producción asegurada.
-Se basa en la cultura de la acción entregada desde una adhesión y voluntad espontánea.
Punto de inflexión: formar a los miembros del equipo en competencias profesionales para que estos actúen y se
sientan como los agentes del proyecto.
ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA-PRÁCTICA-OBJETIVA (PARADIGMA MODERNO)
-Trabajo por procesos (cadena de valor hacia el beneficiario/cliente)
-Delega la responsabilidad hacia los diferentes niveles en el equipo u organigrama.
-Muy atento a las prácticas y operativa diarias.
-Ejerce su poder directo sobre los asuntos centralizando la información.
-Intenta profesionalizar el sistema y los métodos.
-Canaliza toda la labor de los equipos en tareas, informes y niveles.
-Motiva con ilusión (NO a los juicios de valor).
-Empeño de la voluntad a cambio de otras ventajas.
-Infraestructura burocrática y documental que resulta disfuncional.
-Elabora e impone normas que se puedan entender y seguir.
Punto de inflexión: gestionar los procesos del proyecto por medio de la comunicación interna con el propósito de
mejorar la productividad.
ORGANIZACIÓN TRANSFORMADORA Y DE CAMBIO (PARADIGMA POSMODERNO)
-Excelencia en los procesos gracias al trabajo en equipo (Compromiso. NO a estructuras impersonales/burocráticas)
-Se vive en medio de la transformación y el cambio.
-Su objetivo es alcanzar el nivel de la excelencia en la gestión.
-Comunicación por valores y trabajo en equipo. Todos sirven al proyecto.
-La cultura de valores facilita la acción, fruto de una decisión comunicada y consciente.
-Se dirige hacia diferentes y más ambiciosas metas.
-Se centra en vincular la estrategia y la visión.
-Cree un liderazgo/gestión fuerte y en liberar la fuerza de decisión de especialistas/expertos.
Punto de inflexión: establecer la descentralización basado en un mismo método y cultura de trabajo en equipo y en
el plan de comunicación interna.
ORGANIZACIÓN RACIONAL E INTEGRADORA (PARADIGMA TRANSMODERNO)
-Estilo de liderar: intelectual de espíritu democrático.
-Cree que las ideas no se pueden imponer y que las opiniones son la clave del equipo.
-Los conflictos se convierten en enfrentamientos constructivos si se mantienen dentro del marco de valores.
-El líder no es autoritario ni autárquico, pero tampoco confía completamente en el poder de la mayoría.
-El líder ejerce sus funciones y responsabilidades como los demás, escuchando y liderando el poder de la mayoría.
-Cree en el poder de la razón para lograr la suma de las inteligencias y talentos de su gente.
-Cree que la inteligencia colectiva es lo que lleva al objetivo a largo plazo.
-El cénit del conocimiento se genera por la comunicación entre los diferentes grupos de interés que intervienen en el
proyecto.
-Trabaja la competencia, la efectividad y la integración de todos los intereses y valores implicados.
Punto de inflexión: dirigido a la comunicación externa de lo conseguido y el propio dinamismo interno.
 APOYOS DE LOS EQUIPOS
OBJETIVOS Y -Rendimiento: Productividad expresada en €/h.
VALORES -Tiempo: Nº de horas empleadas para cumplir un objetivo/Fecha de
ESTRUCTURA Con sus entrega.
MÍNIMA indicadores: -Calidad: control de los posibles fallos.
-Coste: gastos o recursos recurridos.
DESCRIPCIÓN CLARA FUNCIONES Y -Alcance: tiempo, lugar, interdependencia.
Y PRECISA DE: LÍMITES -Responsabilidades: funciones propias de cada rol.
-Autoridad: decisiones que se pueden o no tomar.
Expresados en: -Recursos: presupuesto, espacio, tiempo y personal de equipo.
LÍDER: dirección y coordinación para conseguir objetivos y resultados.
ROLES GESTOR: facilitadores de las actividades para que el equipo funcione como una unidad
armónica, abierta, energética y efectiva.
EXPERTOS: responsables de las actividades clave para conseguir los resultados.
PROCESOS DEL -Lineales: secuencia de pasos rutinarios.
TRABAJO -No lineales: imprevisibles. Necesario conocimiento del trabajo.
PROCESOS REUNIONES (ver sistemas de reuniones)
MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Y FEEDBACK
TECNOLOGÍAS DE Recoge la información que resulta de los procesos, la gestiona y hace
INFRAESTRUCTURAS LA INFORMACIÓN posible que esta circule y se utilice.
DEL EQUIPO FACILITADORES Infraestructura para integrar los equipos y que éstos funcionen.
FEEDBACK Información circulante del sistema de medidas necesaria para la
solución de problemas y mejora continua.
SISTEMAS DE [Link]álisis de situación en base a los objetivos y valores del proyecto.
SELECCIÓN Y [Link] los requisitos de conducta que ha de tener cada miembro del equipo.
CONTRATACIÓN [Link] los requisitos particulares y características necesarias para cumplir los objetivos.
[Link] las competencias CDH y profesionales que se requieren según su rol.
PASOS: [Link] los conocimientos técnicos que se necesitan según su puesto de trabajo.
SISTEMAS DE SISTEMA DE -Cualitativo: para los valores. Traducido en cifras.
MEDIDAS Y MEDIDAS -Cuantitativo: para los objetivos. Se mide Productividad (€/h), Tiempo
REMUNERACIÓN/ (fecha de entrega), Calidad (defectos/unidad o objetivos) y Coste (gastos).
RECOMPENSA SISTEMA DE -Remunerar al individuo (en vez de al puesto de trabajo).
RECOMPENSAS -Remunerar los logros del equipo (la mejor, pero combinar ambas).
LA FORMACIÓN ESTRATEGIA Que tenga en cuenta la cultura y los requisitos del proyecto/organización,
O TRAINING de las tareas/procesos y las capacidades esenciales necesarias.
PERMANENTE MÉTODO Conocimientos técnicos, competencias y desarrollo personal y profesional.
PROCESO Autodiagnóstico, modelo formativo, plan de seguimiento individual y
colectivo y refuerzo.
INFRAESTRUCTURAS Espacios para compartir, espacios libres y espacios para el descanso.
COMUNICACIÓN Y Herramientas de comunicación (análisis, mensaje, diálogo y debate) usadas con el apoyo de
TECNOLOGÍAS DE LA las tecnologías de la información (email, videoconferencia, redes sociales, web…)
INFORMACIÓN
 TIPOS DE EQUIPO
EQUIPO DE GESTIÓN Formado por los que coordinan el trabajo y la estructura de las diferentes unidades de
la organización.
EQUIPO DE PROYECTO Formado por aquellos encargados de conseguir el producto/servicio e introducirlo al
mercado.
EQUIPO DE SERVICIO Formado por personas que realizan transacciones con los beneficiarios y clientes del
proyecto.
EQUIPO DE PRODUCCIÓN Formado por gente que ha de producir mecánicamente productos tangibles,
plataformas o contenido virtual.
EQUIPO DE ACCIÓN O Formado por los profesionales entrenados para realizar las tareas ejecutivas
OPERACIÓN relacionadas con los beneficiarios, la competencia y el entorno (Marketing, Finanzas,
Recursos Humanos, etc.)
EQUIPOS DE PARALELOS Equipos temporales “ad hoc” asignados por los líderes/gestores de la organización
O para ayudar y hacer sugerencias o recomendaciones sobre el proyecto y resolver
DE SOPORTE posibles impedimentos.

GESTIÓN DEL CAMBIO

DRAMA EN TRES ACTOS DE JACK WELCH
-Se despierta la necesidad de cambio.
ACTO I -Ataque frontal al status quo para conmover y provocar la energía emocional de la organización.
-La energía se manifiesta primero como temor, luego como compromiso para el nuevo plan de acción.
-Este compromiso debe tomar la forma de la Visión y Misión.
-Han sido barridas viejas maneras. Los resistentes al cambio reconocen la necesidad de algo nuevo.
ACTO II -La respuesta del líder es articular la visión que no actuará hasta que sea compartida.
-Se debe ganar el apoyo de los gestores ejecutivos que influyen directamente sobre los trabajadores.
-Destilar las ideas complejas ideas en los preceptos más simples para que entienda cualquier empleado.
-Crear estructuras para institucionalizar la visión.
ACTO III -Crear un sistema de reuniones para enmarcar las nuevas ideas.
-El líder comunica la esencia del nuevo proyecto y situación a toda la organización.
-Hacer que los agentes del cambio se formen y entrenen en comunicación.
 COMUNICACIÓN INTERNA
SISTEMA DE REUNIONES EFECTIVAS
[Link] la primera parte, siempre el líder aprovecha para transmitir y persuadir a sus
gestores acerca de la importancia de la visión y ganárselos a su causa como
ORDEN agentes del cambio.
DE LA 2.A continuación cada gestor expone un análisis de situación de los objetivos de
REUNIONES DE REUNIÓN los que es responsable, se dialoga sobre cada uno de ellos entre todos (70% del
COMITÉ/ tiempo para el responsable, 30% para el grupo que trata de hacerle justificarse).
DIRECCIÓN [Link] surgiese un enfrentamiento, tomar nota y tratarlo en una sesión de debate.
[Link] final el líder resume las decisiones y emite su propio juicio.
EQUIPO DE -Extensión aproximada: hora y media.
GESTIÓN -Participan: equipo directivo (liderazgo y gestión).
-Herramientas de comunicación: análisis de situación, discurso y diálogo.
-Se distinguen: por el nivel de argumentación y vías de solución que se determinen.
-Características: reuniones altamente intelectuales, se deben recoger las conclusiones en un
repositorio informático que repercutirán en cada proceso. Se compartirá metodología.
[Link]ón de un análisis somero de la situación por el gestor.
ORDEN [Link] experto hace un análisis de su área de responsabilidad. Acto seguido el
DE LA gestor diagnostica la situación.
REUNIONES DE REUNIÓN [Link] abre un diálogo en el que todos deben participar y aportar sus opiniones.
TRABAJO [Link] recogen diagnósticos, acuerdos, decisiones y cambios que hayan ocurrido.
-Extensión aproximada: una hora.
CADA EQUIPO DE -Finalidad: revisar los objetivos y las tareas del equipo ágil, dinámica y sistemáticamente.
TRABAJO -Herramientas de comunicación: el análisis y el diálogo son los procesos más significativos.
-Características: requiere esfuerzo colectivo y de los participantes. El experto debe ser el
protagonista cuando se trate su área. Debe hacer madurar la opinión de los responsables por
medio de cuestionamientos y argumentaciones.
ORDEN [Link] gestor de cada uno de los equipos analiza de cómo, qué se está haciendo y
DE LA qué se dispone a hacer, argumentando lo ventajoso de sus decisiones.
REUNIONES DE REUNIÓN [Link] abre un diálogo entre los equipos para contra-argumentar, añadir algo a la
ÁREA postura expuesta y ver si es la alternativa más conveniente.
-Extensión aproximada: dos horas de duración, dependiendo del número de equipos.
INTEREQUIPOS -Participan: los responsables de las distintas áreas del proyecto.
-Requisitos: que cada participante traiga su análisis de situación trabajado.
-Resultados esperados: diagnósticos y decisiones a la acción.
ORDEN [Link] primera parte de la reunión estará a cargo de un coordinador quien
DE LA provocará las interpretaciones contrarias y establecerá las reglas.
REUNIÓN [Link] participante presentará, argumentará y refutará con su interpretación.
REUNIONES DE [Link] obligado, aunque sea temporalmente.
INTEGRACIÓN -Extensión aproximada: dos horas.
-Participan: todos los miembros del equipo.
-Temas: los valores y la cultura del proyecto a partir de los propuestos por el liderazgo.
DEBATE ABIERTO -Herramientas de comunicación: debate.
O WORKOUTS -Requisitos: los participantes deben conocer con anterioridad las reglas y proceso del debate.
-Se distinguen: porque sirven para darse cuenta de que el lugar de los valores es la conciencia
de los individuos y los hechos objetivos en sí mismos.
-Características: son el tratamiento adecuado de la resolución de conflictos. Libera la
polémica. Mejora la eficacia del proyecto promoviendo la actitud competente.
El documento o acta que surge de cada una de estas reuniones debe recoger los resultados (diagnósticos,
acuerdos, decisiones a la acción, juicios y consensos) y su vinculación con los objetivos y con la estrategia de
valores del proyecto. Estos resultados se han de revisar al inicio de la siguiente reunión.
 COMUNICACIÓN EXTERNA
DEL PROYECTO TRANSFORMADOR Y DE CAMBIO
-Se lleva a cabo entre los miembros del proyecto y los distintos interlocutores (beneficiarios,
clientes, interlocutores y stakeholders). Se debe usar bidireccionalmente (dar y recibir
información).
-El líder es el miembro que más debe participar de ella, sin embargo, es un asunto de todo el
equipo.
-Todos los interventores son vehículos entre la imagen del proyecto y sus mensajes.
-Esta actividad es indispensable para la actividad a corto plazo. El proyecto no podría existir sin
ella.
-Los interlocutores externos son generalmente reacios a expresar sus opiniones de manera
OPERATIVA abierta y constructiva. Por eso se tiene que llegar a establecer una relación de confianza con el
beneficiario.
[Link] las necesidades emergentes o latentes. Diagnosticar vías de relación.
Crear un servicio que satisfaga las necesidades. Se identifica el marco normativo
entre ambos, la imagen que se quiere dar y los mensajes de cada uno.
[Link] operativo: crear agenda de comunicación y acción comunicativa y su
PROCESO vinculación la estrategia de resultados. Su efectividad es clave para alcanzar los
objetivos de los beneficiarios y alcanzar su satisfacción.
[Link] a cabo estrategias explícitas para recibir constantemente la necesaria
información puntual que se integre y absorba en el seno del proyecto.
Indicadores de calidad, tiempo, rendimiento y coste de las expectativas del cliente.
-Anticipa y construye “redes” para que el proyecto pueda existir en el medio externo y
desarrolle relaciones positivas con actores considerados “clave”.
-Establece un sistema para analizar y construir redes con diferentes responsables en las que se
emita un mismo qué, cómo y cuándo. Actúa observatorio de aliados/clientes clave del proyecto.
[Link]álisis de situación basado en valores y objetivos para detectar lo antes posible
ESTRATÉGICA información estratégica: datos de la competencia, evolución de técnicas de
mercado, 8reglamentación, cambios, movimientos sociales, etc. Este análisis provee
PROCESO del material necesario para la toma de decisiones a medio/largo plazo.
[Link]ír redes de relación estratégicas proactivas y periódicas.
[Link]ír una agenda proactiva en base a estrategia de valores y objetivos.
[Link] trabaja en la mecánica de las reuniones establecidas y se asiste a ellas.
[Link] construye el mensaje y se argumenta la estrategia en reuniones paralelas.
-Canaliza unilateralmente la información de la organización del proyecto para dar a conocer sus
productos, mejorar la imagen general o desarrollar su notoriedad.
-Debe construir los canales múltiples de información institucional.
-Los miembros promueven los valores y logros del proyecto a través de contactos externos
INSTITUCIONAL -Condiciones: los miembros han de ser portadores del mensaje, no debe haber brecha entre
discursos y realidad, el espíritu de equipo debe alcanzar al público y debe haber un equilibrio
entre apertura exterior e identificación con el proyecto.
PROCESO [Link] contenido de la comunicación institucional como núcleo operativo.
[Link] y determinación de la agenda de contenido por un equipo de apoyo.
CANALES Publicidad, donaciones, patrocinios, intervenciones, artículos, stands…
-Misma lógica de comunicación interna y externa.
-Representa a la organización como un conjunto guiado por un mensaje común.
TIPOS DE DISCURSO
-IDENTIDAD: a partir de la estrategia. Fundamento de la visión y justificación del proyecto.
GLOBAL -PERSONALIDAD: a partir de los valores consensuados. Representa la personalidad del proyecto.
-FÁCTICO: a partir de los objetivos. Mensaje progresivo sobre la consecución de los mismos.
-CULTURAL: a partir del impacto de la organización en la sociedad. Orienta ética y conducta.
[Link] una reunión de dirección se establecen las pautas a seguir respecto al
PROCESO contenido, medios, soportes y destinatarios de los diferentes discursos.
[Link] a los encargados de la elaboración y diseñar el proceso de transmisión.
[Link] entrevistas y encuestas para lograr la bilateralidad y medir su impacto.
 2. TEMARIO

2.0 COMPETENCIAS GENÉRICAS

2.0.1 Equipo y roles

Un equipo es un grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común con roles, funciones y
responsabilidades compartidas e interrelacionadas.

El rol del líder del equipo se ocupa de las actividades de dirección y coordinación necesarias para
conseguir los objetivos a largo plazo y los resultados. Incluye nueve responsabilidades
fundamentales:

1. Desarrollan la visión, el proyecto y la estrategia de valores.

2. Planifican los objetivos a largo plazo.
3. Responsables de motivar, inspirar y comprometer.
4. Eliminan los impedimentos.
5. Diseñan el Plan de Comunicación interna.
6. Gestionan el cambio.
7. Controlan los resultados.
8. Gestionan la comunicación externa.
9. Deciden y son responsables de los objetivos a largo plazo.

El rol del gestor de procesos del equipo: son los facilitadores de las actividades para que el
equipo funcione como una unidad armónica abierta, energética y efectiva. Incluye ocho funciones
base:

1. Planifican los objetivos a medio plazo.

2. Desarrollan el presupuesto y recursos.
3. Desarrollan la estructura de las personas y los medios.
4. Establecen los métodos y sistemas de trabajo.
5. Resuelven los problemas.
6. Desarrollan el Plan de comunicación interna.
7. Realizan la pre -visibilidad de los resultados.
8. Deciden y son responsables de los objetivos a medio plazo.

El rol de los expertos-especialistas en el equipo que son los responsables de las actividades clave
para conseguir los resultados a corto plazo. Incluye cinco tareas básicas:

1. Planifican las tareas diarias.

2. Conducta por valores.
3. Trabajan por procesos.
4. Responsables del rendimiento y el tiempo.
5. Deciden y son responsables de los objetivos a corto plazo.
2.0.2. Las herramientas de comunicación

Utilizamos las herramientas de la comunicación como instrumentos, en nuestras relaciones

interpersonales, para tratar y dar salida a propuestas, problemas y conflictos que surgen en el contexto
del proyecto.

2.0.3. Cadena genérica de valor de los procesos

Una cadena productiva es el conjunto de actividades estructurales lógicamente relacionadas y llevadas

a cabo para lograr un resultado definido.
 2.0.4. El discurso

-Aclaración: no forma parte de las tres competencias genéricas esenciales (roles, herramientas
de comunicación y procesos). Es complementaria.

El discurso alude al hecho de persuadir para pasar de una idea a otra en el proceso de un
razonamiento de tal suerte que el fin del discurso es la aceptación o acuerdo sobre un hecho o
valoración.

No toda combinación de palabras basta para constituir un discurso. “El hombre bueno” es un
término complejo. “El hombre bueno es generoso” es un discurso.

El discurso se compone de conceptos o de términos concatenados en tal forma que dicen algo
acerca de algo.

Los escolásticos dividieron el discurso en perfecto e imperfecto. El perfecto es el que completa la

idea, es decir, el que proporciona a la inteligencia del que escucha un significado completo:

Hechos + Valoraciones + Justificación

Ejemplo: “El hombre bueno es generoso porque entiende que cuanto más se da, más se recibe.”

Existen tres tipos de discurso:

-El discurso enunciativo expresa un hecho.

-El discurso argumentativo expresa hechos, valoraciones y razonamientos.
-El discurso ordenativo expresa algo práctico. Se subdivide en: interrogativo, imperativo,
vocativo o imprecativo.
 Esquema del Discurso Argumentativo

INTRODUCCIÓN 10%

Debe parecer casual, improvisada y espontánea. Usar palabras de uso común. Mostrar modestia.
Es mejor sugerir que afirmar.

Para conseguir que la audiencia esté atenta y receptiva

-Anécdota, Idea o Punto de Vista.

-Que exprese la importancia o valor del asunto.
-Prometer brevedad y justificación

Para conseguir una audiencia bien dispuesta

-Generar empatía con los oyentes

-Discurso circunstancial
- Introducir las acreditaciones del orador

NARRACIÓN 20%

-Exposición de hechos y valores, o

-Narración de las fases del proceso, o
-Descripción de la situación

Nota:
PROPOSICIÓN 10% (5% variable)

-Opinión: interpretación o propuesta

-Opinión en desacuerdo

ARGUMENTACIÓN 10%

-Pruebas psicológicas
-Pruebas argumentativas

OPOSICIÓN 20%

-Argumentos en contra

CONCLUSIÓN 15%

-Resumen: puntos de acuerdo y en desacuerdo.

 2.1 LIDERAZGO

2.1.1. Características personales del líder

El liderazgo requiere 4 disposiciones:

– Intuición de las esencias que le mueve a analizar el entorno y captar la necesidad del cambio.
– Sensibilidad para imaginar y comunicar la visión de futuro.
– Entendimiento para elaborar los nuevos preceptos (proyecto) que requiere la visión.
– Capacidad para razonar y justificar la realización del proyecto y sus diferentes formas -valores y
objetivos- por el esfuerzo de la razón.

2.1.2. Perfil del líder

-Ejerce su rol desde una conciencia ampliada (inteligencia natural), con capacidad para imaginar,
razonar y comunicar.
-Toma el control y responsabilidad del desarrollo de la organización definiendo la visión, los valores
y los conceptos de lo que va a constituir el fin o proyecto.
-Se alía con la gestión práctica para desarrollar las ideas y para producirlas.
-Pone en marcha los asuntos a través de los procesos discursivo y dialécticos con su equipo.
-Sabe que lo que legitima y justifica su postura es decir con verdad: «Hacer esto es lo racional».
-Considera que cada sujeto pensante tiene su propia e irreductible perspectiva que hay que saber
integrar en un todo hacia el fin u objetivo que se quiere conseguir a largo plazo.

2.1.3. Responsabilidades y Funciones y del/la líder.

Responsabilidades

-Creer que las ideas no se pueden imponer.

-Saber que las opiniones son clave para generar conocimiento.
-Escuchar con método para aprehender del entorno.
-Saber cambiar y adaptarse al entorno cambiante.
-Resolver los impedimentos que puedan dificultar el avance de su gente.
-Fomentar la comunicación de las valoraciones y exigir justificaciones en el tratamiento competente
de los puntos de vista opuestos.
-Controlar el logro del proyecto y la vigencia del sistema de valores de la organización infundiendo
responsabilidad e “inspirando” a la gestión y a los expertos.
-Salir al ágora a persuadir y convencer acerca del proyecto y su correspondiente visión de futuro.
 Funciones

1. Entender el mercado-cliente.
2. Desarrollar la visión, el proyecto y los valores.
3. Motivar (mensaje), inspirar (promover el diálogo) y comprometer (provocar debates).
4. Planificar los objetivos y la estrategia.
5. Eliminar impedimentos.
6. Comunicación interna y externa.
7. Gestionar el cambio.
8. Controlar los resultados (económicos y no económicos).

2.1.4 Mentalidades y Métodos

1. Método formalista-tradicional (deductivo): Crea/descubre y revela las reglas o leyes a las que
debemos atenernos sin dar lugar a ningún acuerdo previo o comentario.

2. Método positivista-moderno y posmoderno (inductivo): Establecidas las normas, las aplicamos por
procedimientos sin diálogo ni entendimiento común.

3. Método argumentativo basado en la comunicación-justificación de lo que se propone o considera;

trata las diferentes valoraciones o interpretaciones de los actores de los hechos por medio de:

a. el análisis de situación (hechos y valores) para diagnosticar la mejor vía de posible solución.
b. el discurso–mensaje (teoría que guía y orienta) para establecer los acuerdos basados en valores.
c. el diálogo (sobre la práctica) para decidir sobre las acciones, decisiones o cambios.
d. el debate (sobre la operativa de la acción) para emitir juicios y decidir la mejor justificación.
 2.2 ESTRATEGIA

2.2.1. ¿Qué es el Modelo BSC (Balance Score Card) de Kaplan y Norton?

BSC es una herramienta metodológica, que ayuda a “balancear”, de una forma integrada y estratégica,
el progreso del proyecto para ayudar a convertir la visión en acción real por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede abarcar
el proyecto en su totalidad (Harvard University, 1992).

Las 4 perspectivas del proyecto son: Financieras, Beneficiario-destinatario, Procesos Internos y

Formación y Crecimiento.

2.2.2 ¿En qué consiste la estrategia del proyecto?

Consiste en priorizar, para el logro de la Visión, entre las siguientes perspectivas:

1. Perspectiva financiera

La perspectiva financiera sirve para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los
indicadores pueden ser:

– Crecimiento y diversificación de los ingresos.

– Reducción de costes/mejora de la productividad.
– Utilización de los activos/energía de inversión.

2. Perspectiva del beneficiario-cliente

En esta perspectiva se identifican los segmentos del beneficiario-destinatario o cliente y del mercado en
que se ha elegido competir. Los indicadores del beneficiario-cliente pueden ser:

-Cuota de mercado: ej. proporción de ventas, nº de clientes, dinero

gastado o volumen de unidades vendidas.
-Incremento de beneficiarios-clientes: mide en términos absolutos o relativos la tasa en que se
atraen o ganan nuevos clientes.
-Adquisición de beneficiarios-clientes: sigue la pista, en términos absolutos o relativos a la tasa en
que se retiene o mantiene las relaciones existentes con los beneficiarios-clientes.
-Satisfacción de beneficiarios-clientes: evalúa el nivel de satisfacción de
los beneficiarios-clientes según unos criterios de actuación específicos
dentro de la propuesta de valor añadido expresada.
-Rentabilidad de los beneficiarios-clientes: mide el beneficio de un
beneficiario-cliente o de un segmento, después de descontar los únicos
gastos necesarios para mantener ese beneficiario-cliente.
3. Perspectiva del proceso interno

La perspectiva del proceso interno consiste en la cadena genérica de valor (proceso) con sus tres sub-
procesos de innovación, operativo y de servicio postventa. Posibles Indicadores para el sub-proceso de
innovación:

-% de ventas de nuevos productos/servicios

- Introducción de nuevos productos/servicios en relación con la competencia o con lo planeado

Posibles Indicadores para el sub-proceso operativo y para el sub-proceso de servicio postventa:

-Calidad, coste, tiempo o rendimiento.

-Inversión en el desarrollo de nuevos productos/servicios.
-Tasa de aceptación de los nuevos programas/productos/servicios.
-Rendimiento sobre la inversión del nuevo producto.

4. Perspectiva de formación (aprendizaje) y crecimiento

Esta perspectiva proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos en las
restantes tres perspectivas.

Hay tres categorías principales de indicadores posibles:

-La competencia de los empleados: a) la satisfacción del empleado, b) retención del empleado, c)
productividad del empleado.

-La capacidad de los sistemas de información: a) información sobre los beneficiarios-destinatarios

o clientes, b) información de los procesos internos c) de las consecuencias económicas y d) ratios de
cobertura de la información.

-Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos: a) sugerencias que

se han hecho y se han puesto en práctica, b) participación y comunicación, c) mejora en calidad y la
reducción de defectos, tiempo y fallos de entregas o actuación, coste, etc., d) coherencia o
alineación de las tareas, objetivos específicos a medio y objetivos a largo de la organización con
encuestas; e) constitución y actuación del equipo.
 2.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓN

2.3.1. Modelos o etapas de la organización humana

Una organización humana es un grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

Las diferentes estructuras organizativas por las que pasa todo proyecto atendiendo a los diferentes
momentos evolutivos que experimenta y al liderazgo que en ellos se ejerce son:

[Link]. Organización tradicional (paradigma clásico)

- Se preocupa directamente de todos los asuntos.

- Centraliza las decisiones sobre la producción, la economía y la administración del proyecto.
- Emite mensajes retóricos para obtener adhesión y crear “hábitos”.
- Basa su “autoridad” en su propio poder.
- Exige valores de adhesión (disciplina, lealtad, seguridad...) a cambio de seguridad.
- Espera que secunden sus creencias.
- No considera otras alternativas.
- Muy atento a las emociones y afectos de los liderados para mover su conducta.
- No considera la opinión de la gente por la urgencia de lograr una producción asegurada.
- Se basa en la cultura de la acción entregada y espontánea desde una adhesión y voluntad espontánea.

[Link]. Organización moderna, científico-objetiva y práctica (paradigma moderno)

- Delega la responsabilidad hacia los diferentes niveles en el equipo u organigrama.

- Muy atento a las prácticas y operativa diarias.
- Ejerce su poder directo sobre los asuntos centralizando la información.
- Intenta profesionalizar el sistema y los métodos.
- Canaliza toda la labor de los equipos en tareas, informes y niveles.
- Motiva con la ilusión (no a los juicios de valor) el empeño de la voluntad a cambio de otras ventajas.
- Infraestructura burocrática y documental que suele resultar disfuncional.
- Para evitarlo, elabora e impone “normas” que se puedan entender y seguir.

[Link] Organización transformadora y de cambio (paradigma postmoderno)

- Se vive en medio de la transformación y el cambio.

- Su objetivo es alcanzar el nivel de la excelencia en la gestión.
- Nuevo paradigma de organización basada en la comunicación por valores, el trabajo en equipo y la
excelencia de la gestión. Todos sirven al proyecto.
- La cultura de valores es la que facilita la acción, fruto de una “decisión comunicada y hecha consciente”.
- Se dirige hacia diferentes y más ambiciosas metas.
- Se centra en vincular la estrategia y la visión.
- Cree en un liderazgo/gestión fuerte y en liberar la fuerza de decisión de los especialistas-expertos.
 [Link]. Organización racional e integradora (paradigma transmoderno o interdisciplinar)

- El estilo de liderar: intelectual de espíritu democrático.

- Cree que las ideas no se pueden imponer y que las opiniones son la clave del equipo.
- Los conflictos se convierten en enfrentamientos “constructivos” si se mantienen dentro del marco de los
valores que se comparten.
- El/la líder no es autoritario ni autárquico, pero tampoco confía completamente en el poder de la mayoría.
- El/la líder ejerce sus funciones y responsabilidades como los demás, escuchando y liderando el poder de
dicha mayoría.
- Cree en el poder de la razón para lograr la suma de las inteligencias y talentos de su gente.
- Cree que la inteligencia colectiva es lo que lleva al objetivo a largo plazo.
- El cenit del conocimiento se genera por la comunicación entre los diferentes grupos de interés que
intervienen en el Proyecto.
- Trabaja la competencia, la efectividad y la integración de todos los intereses y valores implicados.

2.3.2 Puntos de inflexión en las organizaciones

Los puntos de inflexión que hacen que una organización pase de una etapa a la siguiente son:

-En la etapa inicial: formar a los miembros de su equipo en las “competencias profesionales” para
que estos actúen y se sientan como los agentes del proyecto.
-En una segunda etapa, gestionar los procesos del proyecto por medio de la “comunicación
interna” con el propósito de mejorar la productividad.
-En la tercera etapa, establecer la “descentralización” basado en un mismo método y cultura de
trabajo en equipo y en el plan de comunicación interna.
-En la cuarta etapa, el punto debe estar dirigido a la comunicación externa de lo conseguido y el
propio dinamismo interno.
 2.4 EQUIPOS

2.4.1. El trabajo en equipo

El paradigma de organización transformadora y de cambio está basado en el trabajo

en equipo y la excelencia en la gestión.

La organización tradicional aporta el concepto de los valores. La organización moderna aporta el saber
trabajar y gestionar los objetivos y las acciones o actividades como procesos (cadena de valor hacia el
beneficiario o cliente). La organización transformadora y del cambio se caracteriza por un nivel de
“excelencia” en la gestión de esos “procesos” por medio del trabajo en equipo.

Un equipo se define como un conjunto de individuos interdependientes que se interrelacionan y

comparten responsabilidades respecto a unos resultados específicos.

La importancia de que los proyectos estén trabajados en equipo se fundamenta en que en equipo se
consigue:

- Un mayor éxito (mejor funcionamiento) de los proyectos.

- El proyecto se hace más creativo fruto de la comunicación entre sus miembros.
- Permite dar respuestas justificadas.
- Aumenta la productividad del producto o servicio que se ofrece.
- Permite, a la larga, ser más eficientes y eficaces (efectivos).
-Permite cambiar y transformarse con más rapidez y efectividad porque todos comparten una misma
manera de trabajar y ésta es dinámica y mucho más comprometida que aquellos sistemas impersonales o
burocráticos de las organizaciones tradicional y moderna.

Pero la más general y la gran ventaja del trabajar en equipo es que:

“La inteligencia individual tiene límites que la inteligencia colectiva supera”.

2.4.2. Los seis tipos de equipo.

En una organización que se trabaja en equipo se pueden identificar y diferenciar seis

tipos de equipos:

1. El Equipo de Gestión: el formado por los que coordinan el trabajo y la estructura de las diferentes
unidades de la organización.
2. El Equipo de Proyecto: está considerado como la “fuerza de trabajo” de la organización. Formado por
aquellos encargados de conseguir el producto/servicio e introducirlo en el mercado.
3. El Equipo de Servicio: formado por personas empleadas que realizan transacciones con los beneficiarios
y clientes del proyecto.
4. El Equipo de Producción: formado por gente que ha de producir mecánicamente productos tangibles.
5. El Equipo de Acción/Operación: formado por profesionales entrenados para realizar las tareas
ejecutivas relacionadas con los beneficiarios/clientes, la competencia y el entorno (marketing, finanzas,
RRHH, etc.)
6. Los Equipos Paralelos/Soporte: son los equipos temporales “ad hoc” asignados por los líderes/gestores
de la organización para ayudar y hacer sugerencias o recomendaciones sobre el proyecto.
 2.4.3. Los 9 diferentes apoyos de los equipos

Para que no se cree confusión entre las diferentes funciones, para provocar adaptabilidad y
compromiso, para que el proceso de creación tenga una guía que lo haga más fácil y para que sus
miembros no sientan que están desbordados, una organización debe poner a disposición de los equipos
nueve tipos de apoyo:

[Link]. Una estructura mínima

Desconocemos qué estructura dar a los equipos: si la “sobredefinimos” creamos un bajo nivel de
compromiso y dificultad para adaptarse a ella, y si imponemos poca estructura se acaba produciendo
confusión y caos. Ambas formas de proceder producen en los implicados cierta resistencia al trabajar en
equipo.

Desde su inicio, todo equipo requiere una estructura mínima que consiste simplemente en una
descripción clara y precisa de:

-Objetivos y valores bien definidos con sus medidas o indicadores: (descripción de los resultados
que van a marcar el camino hacia el objetivo final) en base a cuatro aspectos:

·Rendimiento (productividad expresada en €/h)

·Tiempo (nº medio de horas usadas para el logro de un objetivo): Plazo o fecha de entrega.
·Calidad: (control de los posibles fallos)
·Coste: gastos o recursos recurridos.
 -Funciones y límites: (identificación y descripción de lo que uno puede o no pueden hacer y con lo
que lo tiene que hacer) expresados en términos de:

-Alcance: tiempo, lugar, interdependencia.

-Responsabilidades: funciones propias de cada rol.
-Autoridad: decisiones que se pueden o no tomar.
-Recursos: presupuesto, espacio, tiempo y personal del equipo.

[Link]. Los roles en el equipo

- El rol del líder del equipo: actividades de dirección y coordinación para conseguir los objetivos y
los resultados.
- El rol del gestor de procesos del equipo: son facilitadores de las actividades para que el equipo
funcione como una unidad armónica, abierta, energética y efectiva.
- El rol de los expertos-especialistas en el equipo que son los responsables de las actividades clave
para conseguir los resultados.

[Link]. Trabajo por procesos

Los procesos del equipo son sus métodos particulares o modos de hacer algo. Los procesos más
importantes en que el equipo se ve envuelto son:

-Los procesos del trabajo con las diferentes tomas de decisiones en ellos
-Las reuniones
-El manejo de la información y el feedback.

Los procesos de trabajo son aquellos necesarios para llevar el producto y el servicio al cliente:

-Hay procesos de trabajo lineales que son los que siguen una secuencia de
pasos rutinarios necesarios para producir los resultados queridos.

-Y hay procesos de trabajo no lineales que no siguen una rutina prescrita - no

están programados- en la que el siguiente paso está determinado por el
precedente. A estos se les llama “conocimiento” del trabajo.

[Link]. Las infraestructuras del equipo

Si se quiere que los equipos sobrevivan tienen que situarse en un contexto adecuado que los mantenga:

-Tecnologías de la Información (TI): recogen la información que resulta de los procesos, la gestiona
y hace posible que ésta circule y se utilice.

-Facilitadores: la creación del papel del facilitador es importante como infraestructura para integrar
a los equipos y que éstos funcionen.

-Retroalimentación (feedback): se refiere a la información circulante del sistema de medidas del

equipo, necesaria para promover la solución de problemas y su mejora continua. Sin el feedback del
sistema de medidas, los miembros del proyecto no encuentran la razón de ser del equipo: “mejorar
el desarrollo”.
 [Link]. Los sistemas de selección, contratación y remuneración

Es labor de la gestión el proveer de personal al equipo. Para ello ha de controlar la selección, la

contratación y la incorporación de los miembros del equipo. Asegurándose de que los miembros del
equipo tengan los requisitos indispensables.

Pasos en la contratación:

- Paso previo: análisis de la situación en base a los objetivos y valores del proyecto.
- 1º paso: identificar los requisitos de conducta que ha de tener cada miembro del equipo como
miembro (valores que se han de acordar como valores del equipo/organización).
- 2º paso: identificar los requisitos necesarios que requiere el proyecto en particular (objetivos) y
sus particularidades más características (posibilidades de hacer turnos, voluntad de trabajar en
nuevos casos y proyectos, etc.).
- 3º paso: conocer las competencias profesionales que se requieren según el rol o
roles que se va a ejercer en el equipo: (1) competencias CHD –Capacidad de trabajar
por procesos, Habilidades de comunicación, Destrezas de equipo- (2) funciones propias
de su rol.
- 4º paso: Especificar los conocimientos técnicos que se necesitan en su puesto de trabajo.

[Link]. Los sistemas de medidas y remuneración/recompensa

El sistema de medidas cubre los dos aspectos: cualitativo y cuantitativo:

a) Sistema cualitativo: para los valores de la organización acordados entre los miembros del
equipo: valores deseables, útiles, justos … descritos, y traducidos a cifras: ej. % de competencia
alcanzada, nº de clases para aprendizaje, etc.

b) Sistema cuantitativo: para los objetivos traducidos en acciones e indicadores, vistos desde
cuatro posibles aspectos:

-Rendimiento/Productividad: euros/hora.
-Tiempo: número medio de horas usadas. Plazo: fecha de entrega.
-Calidad: defectos/número de unidades u objetivos alcanzados.
-Coste: gastos y recursos incurridos.

Para el sistema de remuneración/recompensa hay dos posturas que parecen potencialmente las
mejores para la eficacia del trabajo de los equipos con sistema:

-Remunerar al individuo, en vez de al puesto de trabajo como se hace en las organizaciones

tradicionales o modernas.

-Remunerar por los logros del equipo: sistema de recompensas colectivo. Este último se ha
estudiado que produce mejor funcionamiento del equipo/ organización imprimiendo más calidad
en los productos y servicios, mayor velocidad, menos absentismo, mejor toma de decisiones, mejor
solución de problemas a menores costos. Pero lo que más se recomienda es una combinación de
ambos.
 [Link]. La formación o training permanente

Las tres etapas necesarias para que la formación sea “efectiva” para el buen trabajo en equipo:

1.- Estrategia de formación. Que tenga en cuenta:

-Los requisitos de la organización/proyecto en su contexto

-Los requisitos de las tareas/procesos
-La cultura de la organización/proyecto
-Las capacidades esenciales para ser un colaborador efectivo en el equipo

2.- Método formativo. Entrenamiento (coach) que cubra los conocimientos técnicos y las
competencias que se requieren en el equipo y atienda al desarrollo personal y profesional de cada
miembro.

3.- Proceso del training: con autodiagnóstico, modelo formativo bien definido, plan de seguimiento
individual, plan de seguimiento colectivo y refuerzo.

[Link]. Las infraestructuras para el trabajo en equipo

El trabajo en equipo, para que sea efectivo, requiere un espacio en el que se debe incorporar:

-Espacios para compartir

-Espacios libres
-Espacios de descanso

La intención al trabajar con espacio como una herramienta es conseguir los objetivos de la organización
y no reducir espacio y coste.

[Link]. La comunicación y las TI (Tecnologías de la Información)

La comunicación gestiona y transforma el dato en información y ésta, en conocimiento:

-Por el análisis de situación se conecta con los objetivos y valores.

-Por el mensaje se logran los acuerdos o desacuerdos.
-Por el diálogo entre dos o más personas se busca los entendimientos comunes respecto a las
decisiones, acciones y cambios para resolver los problemas en equipo.
-Por el debate se logran o no los consensos entre las partes sobre los conflictos de competencias en
la realización de las tareas en el equipo.

Las nuevas tecnologías de la información (TI) dan a los equipos una variedad de maneras y canales para
comunicarse: e-mail, videoconferencia, redes sociales, webs...
 2.5 GESTIÓN DEL CAMBIO

2.5.1. Drama en Tres Actos

La vida de los proyectos es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces
hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día el proyecto se enfrenta a nuevos retos, ya sea al empezar
para consolidad el proyecto o en la mitad porque surgen cuestiones nuevas que inciden en el
comportamiento de los miembros del equipo o fuera.

El cambio, en cualquier caso, depende de la mentalidad de las personas implicadas. Jack Welch lo tenía
muy bien definido como el Drama en Tres Actos.

Acto I

-Se despierta a la necesidad del cambio.

-Ataque frontal al status quo, no para atemorizar sino para conmover y provocar la energía emocional de
la organización.
-Esta energía se manifiesta primero como ‘temor’ y después como ‘compromiso personal’ para un nuevo
plan de acción.
-Este compromiso debe tomar la forma de la visión y misión.

Acto II

-Como las viejas maneras han sido barridas, incluso la gente que ha resistido al cambio empieza a
reconocer la necesidad de algo nuevo.
-La respuesta del/a líder es articular la visión que no actuará hasta que sea compartida.
-En esta nueva situación, el reto más difícil para el líder será ganar el apoyo de los gestores ejecutivos que,
repartidos por toda la organización, pueden influir en los cientos de trabajadores más directa y
poderosamente que el alto mando.
-El líder se pasará el tiempo necesario, destilando sus complejas ideas en unos pocos preceptos tan
simples como para que los entienda cualquier empleado.

Acto III

-Para institucionalizar la visión de la organización hay que crear estructuras.

-Se crea un sistema de reuniones para enmarcar las nuevas ideas; con el tiempo estas prácticas influencian
la manera de pensar de los empleados.
-El líder comunica a toda la organización la esencia del nuevo proyecto y la nueva situación del cambio.
-Para proporcionar el pensamiento claro y la toma de decisiones rápidas, el líder hace que los agentes del
cambio se formen y se entrenen en la comunicación.
 2.6 COMUNICACIÓN INTERNA

“La comunicación bidireccional gestiona y transforma el dato en información y ésta en conocimiento.”

Los planes de comunicación interna comienzan a integrarse en los organigramas de las organizaciones y
proyectos en los años 70 del siglo pasado, tanto en Estados Unidos como en Europa. Siempre asociadas a la
gestión de recursos humanos, en un principio, la comunicación interna se focalizó en difundir de forma
vertical información de tres tipos: laboral, operativa y organizacional, es decir, información sobre
condiciones de trabajo, salarios, normativa, etc.

A mediados de los años 90, la comunicación interna se independiza de los recursos humanos y pasa a
integrar, junto con la comunicación externa, la estrategia de comunicación corporativa. Desde entonces
hasta hoy en día, las organizaciones y equipos han puesto especial énfasis en la bidireccionalidad de la
comunicación, es decir, en establecer un feedback activo con sus empleados, para motivar y dinamizar su
labor diaria.

2.6.1. El Plan de Comunicación Interna

El Plan de Comunicación Interna consiste en un sistema de reuniones y de canales o medios que van a
permitir elaborar, almacenar y encadenar los resultados (objetivos y valores de conducta) de todos los
procesos que se lleven a cabo en el proyecto.

El liderazgo del proyecto diseña el plan de comunicación interna en base a un mapa de reuniones que se
han de considerar fijas (agenda de reuniones) y formales (orden de la reunión):

- El mapa de reuniones está ordenado en cuatro categorías generales: reuniones de comité-

dirección, de trabajo, de integración y de interequipos o transversal.

- En cada reunión se deben aplicar las herramientas de comunicación y vincular, todos los
resultados que salgan de ella con la visión del proyecto y su planificación estratégica.

- Los resultados que deben obtenerse en las reuniones son: diagnósticos, acuerdos, decisiones
sobre acciones o cambios, juicios y decisiones últimas. Estos resultados se introducen en un
programa informático y sirven de apoyo a las líneas de actuación del proyecto.

2.6.2. Las habilidades de comunicación del profesional

Por el uso de las habilidades de comunicación en las reuniones se logran los diferentes resultados:

- Por el análisis de situación se conecta con los objetivos y valores y se consiguen los diagnósticos.
- Por el mensaje se logran los acuerdos.
- Por el diálogo o comunicación que mantenemos entre los miembros del equipo (líder y gestor o
gestor y expertos), pero sobre todo entre la gestión y expertos o entre el liderazgo y la gestión,
desde el entendimiento común, con el fin de tomar decisiones a la acción o al cambio.
- Por el debate se trata de lograr los consensos entre las partes sobre los conflictos y competencias
en la realización de las tareas (o al menos los acercamientos progresivos de posiciones).
 2.6.3. El Sistema de Reuniones efectivas (Plan de Comunicación Interna)

Procura el intercambio fructífero de la información, la comunicación y el conocimiento entre los

miembros del equipo/s y del proyecto. Este sistema ha de ser sistemático, inteligente y fruto de una
metodología institucionalizada.

El proyecto se beneficia del sistema de reuniones porque gracias a éste puede usar y compartir el
conocimiento que de ellas se deriva.

El Plan de Comunicación Interna de un proyecto como de una organización consta de cuatro tipos de
reunión según sus diferentes propósitos: reuniones de comité, reuniones de trabajo, reuniones de
integración y reuniones de área.

Los puntos alcanzados en cada una de ellas se corresponden con los resultados que se alcanzan por
medio de la comunicación (diagnósticos, acuerdos, decisiones para la acción y el cambio, consensos y
juicios) referidos a los objetivos y a los valores de conducta y se volcarán de manera sistemática en los
repositorios informáticos.

[Link] Las reuniones de comité-dirección (Equipo de Gestión)

Orden de la reunión

-En la primera parte, siempre el/la líder aprovecha para transmitir y persuadir a sus gestores
acerca de la importancia de la visión y ganárselos para su causa como agentes del cambio.
-A continuación, cada gestor/a expone un análisis de la situación de los objetivos de los que es
responsable, se dialoga sobre cada uno de ellos entre todos, recordando que el 70% de dominio
sobre el tema corresponde al responsable de cada objetivo y el 30% al resto que trata a su vez de
hacerle justificar la alternativa que propone.
-Es importante ser consciente de que, si surgiera un enfrentamiento, se ha de tomar nota de él y
tratar el enfrentamiento a parte por medio de una sesión de debate.
-Al final, el líder resume las últimas decisiones y emite su propio juicio.

Extensión aproximada: hora y media.

Participan: el equipo directivo (liderazgo y gestión)
Temas: los conceptos de la organización y los objetivos/valores del proyecto.
Herramientas de comunicación: el análisis de situación y el discurso y el diálogo (y el debate en casos
extraordinarios).
Se distinguen: por el nivel de argumentación que en ellas se alcance y por las vías de solución o cambio
que se determinen.
Características: son reuniones altamente intelectuales y los temas que se toquen deberán estar recogidos
en un repositorio informático y repercutirán en cada proceso. Se tomarán decisiones, resolverán conflictos,
se hablará de los mensajes evolutivos y se compartirá la misma metodología institucionalizada.
 [Link]. Las reuniones de trabajo

Orden de la reunión:

-La primera parte de la reunión estará a cargo de la gestora del proyecto quien presentará un
análisis somero de la situación.
-En la segunda parte, cada experto hace un análisis de su área de responsabilidad y deja a la gestión
que diagnostique la situación.
-A continuación, se abre un diálogo con el resto del equipo en el que todos deben participar y
aportar sus opiniones inteligentes.
-Al final, se recoge los diagnósticos, acuerdos, decisiones y cambios a los que se haya llegado.

Extensión: una hora.

Finalidad: revisar los objetivos y tareas del equipo con una sistemática y agilidad bien establecida y
dinámica.
Herramientas de comunicación: El análisis y el diálogo es el proceso comunicativo más significativo de este
tipo de reunión.
Características: este proceso requiere esfuerzo de los participantes para hacer madurar la opinión del
responsable a partir de su posición inicial y de los cuestionamientos y argumentaciones que se suceden en
el proceso. Con todo ello resulta un esfuerzo colectivo para llegar a una solución común siempre
respetando una proporción destacada de protagonismo por parte del experto/a en cada caso.

[Link]. Reuniones transversales o de área (interequipos)

Orden de la reunión:

-En la primera parte de la reunión el gestor o responsable de cada uno de los equipos analiza
(informa) de cómo y qué se está haciendo y también qué se dispone a hacer, argumentando lo
ventajoso de sus decisiones.
-En la segunda parte se abre un diálogo entre cada equipo y el resto de los equipos para intentar
contra-argumentar o añadir algo a la postura expuesta y ver si es la alternativa más conveniente.

Extensión: dos horas de duración, dependiendo del número de equipos o áreas.

Se reúnen: los responsables de las distintas áreas del proyecto sobre temas propios de sus equipos:
objetivos, oportunidades, realizaciones, problemas, etc.
Requisitos: la preparación de la reunión es importante ya que cada participante tiene que traer su análisis
de situación trabajado.
Resultados esperados: diagnósticos o vías de tratamiento de los asuntos y, en su caso, decisiones para
realizar determinadas acciones o hacer cambios.
 [Link]. Las reuniones de integración

Orden de la reunión:

-La primera parte de la reunión estará a cargo de un coordinador quien provocará las
interpretaciones contrarias y establecerá las reglas.
-En la segunda parte cada participante o representante presentará y argumentará y refutará su
interpretación.
-En una tercera parte, se llegará a un consenso obligado, aunque sea temporalmente.

Se reúnen: todos los miembros del equipo expertos y el/la gestora y también,
en el mejor de los casos, el liderazgo.
Extensión: dos horas de duración.
Temas: los valores y la cultura del proyecto a partir de los propuestos por la estrategia de valores del
liderazgo.
Herramientas de comunicación: se fomentan y oyen opiniones contrarias en forma de debate de
"conflictos constructivos" hasta que se convierten en un compromiso consensuado y éste llega a actuar
como una norma de conducta.
Requisitos: los participantes deben conocer con anterioridad los elementos, reglas y proceso del debate.
También deben haber aprendido a argumentar sus opiniones en contra o a favor. Se distinguen porque
sirven para darse cuenta de que el lugar de los valores es la conciencia de los individuos y de los hechos
objetivos en sí mismos.
Características: se llaman "debate abierto" (work out). Es el tratamiento adecuado del antagonismo y el
elemento clave de la resolución de los conflictos. Los debates abiertos permiten actuar y liberar la
polémica, aunque no definitivamente, pero sí con “acercamientos progresivos”. El proceso del debate
abierto es constructivo para un proyecto porque mejora su eficacia con la participación activa de todos sus
miembros y promueve una actitud competente.

2.6.4. Acta de la reunión

El documento o acta que surge de cada una de estas reuniones debe recoger los resultados
(diagnósticos, acuerdos, decisiones a la acción o al cambio, juicios y consensos) y su vinculación con los
objetivos y con la estrategia de valores del proyecto.

Y esos resultados serán los que se han de revisar al inicio de la siguiente reunión para saber si se han
hecho efectivos o si hay que pensar en organizar un “ciclo de mejora” en su planteamiento.
 2.7 COMUNICACIÓN EXTERNA

“La comunicación externa en las organizaciones implica dar y recibir información entre los miembros y
equipos y sus entornos relevantes”. Gary Kreps

Los proyectos están conectados con sus entornos por flujos de mensajes que proporciona información
relevante. Y, a su vez, el entorno proporciona a los miembros del proyecto información importante que
tiene que procesar. Si analizamos con detenimiento los proyectos, vemos que la falta de un plan formal de
“comunicación externa” puede ser causa de una insuficiente incidencia en el entorno. Desde los enfoques
tradicional y moderno se suelen definir la comunicación externa como áreas de Relaciones Publicas,
Marketing, Opinión Pública e Investigación de Mercados. Desde el enfoque posmoderno transformador y
de cambio que estamos aprendiendo en esta asignatura, hay cuatro áreas bien definidas de comunicación
externa: operativa, estratégica, institucional y global.

2.7.1. La comunicación externa operativa

Los interlocutores externos son generalmente reacios a expresar sus opiniones de manera abierta y
constructiva. Por eso, el proyecto tiene que, a través de una dinámica de comunicación contrastada y
pactada, llegar a establecer una relación de confianza con el destinatario/beneficiario.

Este tipo de comunicación externa es la operativa y se lleva a cabo entre los miembros del proyecto y
los distintos interlocutores (beneficiarios, clientes, proveedores y demás stakeholders). El/la líder es el
miembro del equipo es quien está más en contacto con la comunicación externa operativa. Como
representante del proyecto es el que debe comunicar personalmente con todos ellos. Sin embargo, es un
asunto de todos en el proyecto y en el día a día del mismo.

Todos los que intervenga en este tipo de comunicación externa han de actuar como vehículo entre la
imagen del proyecto y sus mensajes. Deben, además, recibir informaciones puntuales y han de que
integrarlas para que se absorban en el seno del mismo.

Estos intercambios son indispensables para la actividad a corto plazo del proyecto, sin ellos el proyecto no
podría existir.

El proceso de comunicación externa operativa

El proceso de la comunicación externa operativa del proyecto cultural es el que evita acciones
innecesarias; crea valor para el proyecto y produce mejores resultados económicos debido a la efectividad
y eficacia que se consigue.

1. En un primer momento: el/la líder analiza las necesidades, emergentes o latentes y las
expectativas del proyecto de cara al beneficiario y de éste hacia el proyecto, diagnostica las vías de
relación que van a surgir y se dispone a crear el servicio que satisfaga esas necesidades. A
continuación, se identifica el marco normativo entre ambos, la imagen que se quiere dar y los
mensajes de cada uno.
 2. El momento operativo es el segundo paso más importante en la cadena genérica de la
comunicación externa operativa; incluye la agenda de comunicación y la acción comunicativa que
se va a entablar con los destinatarios/beneficiarios y su vinculación con la estrategia de resultados.
La efectividad y eficacia operativa de esta agenda y acción de comunicación deben ser el
componente decisivo para alcanzar los objetivos de los destinatarios/beneficiarios y conseguir su
satisfacción.

3. El tercer paso consiste en conseguir establecer y llevar a cabo las estrategias explícitas para
recibir constantemente la necesaria información puntual que se integre y absorba en el seno del
proyecto. Esto incluye actividades encaminadas a que el beneficiario o cliente, en todo momento,
tenga acceso al seguimiento de su expediente, a los honorarios y a las formas de pago. Los
proyectos culturales que se preocupan por intentar satisfacer las expectativas de sus beneficiarios o
clientes deben medir su actuación aplicando los indicadores de calidad, tiempo, rendimiento y
coste de los recursos utilizados.

2.7.2. Comunicación externa estratégica

El campo de la comunicación estratégica de la organización es amplio y sigue técnicas múltiples que a

veces son poco provechosas pero necesarias. La comunicación estratégica del proyecto anticipa y
construye “redes” para que el proyecto pueda existir en el medio externo y desarrolle "relaciones
positivas" con actores considerados clave: cargos del municipio, dirección departamental del proyecto,
homólogos de otros proyectos, entidades, sociedad, etc. Estos actores son potenciales clientes o aliados y
necesitamos su participación u opinión positiva cuando se presenta una dificultad o ante un hecho puntual.

Este tipo de comunicación externa estratégica del proyecto establece un sistema para analizar y
construir redes con diferentes responsables en las que se emita un mismo qué, cómo y
cuándo. También ese sistema puede actuar como un observatorio para el proyecto.

El proceso comunicación externa estratégica

1. Se parte de un análisis de situación que -en base a los objetivos y valores del proyecto- capta
información estratégica en el medio. Esta herramienta detecta, lo antes posible, datos de la
competencia, de la evolución de técnicas del mercado, de posibilidades de reglamentación,
cambios, movimientos sociales que puedan afectar, etc. Este análisis o sistema de escucha provee a
la organización del proyecto con el material necesario para la toma de decisiones estratégicas a
medio o largo plazo.

2. A continuación se construyen redes de comunicación estratégica para que se desarrollen "

relaciones proactivas y periódicas" con gobiernos, clientes, ayuntamientos, artistas, etc. y traten la
información en ellas producida.

3. El siguiente paso es construir una agenda proactiva en base a la estrategia de valores y de los
objetivos que se quieren alcanzar.

4. A continuación se trabaja la mecánica de las reuniones establecidas con los diferentes

interlocutores y se asiste a ellas cuando se convocan.
 5. En unas sesiones paralelas se construye el mensaje y se argumentan los puntos que se quieran
resaltar estratégicamente como prioridades.

2.7.3. Comunicación externa institucional

Este tipo de comunicación institucional se ocupa de canalizar unilateralmente la información de la

organización del proyecto para dar a conocer sus productos, mejorar la imagen general o desarrollar su
notoriedad.

El objetivo de este tipo de comunicación externa es construir los múltiples canales de información
institucional, teniendo en cuenta que no es sólo la institución del proyecto la que comunica, sino también
sus miembros.

Son los que participan en el proyecto los que promueven los valores y las realizaciones conseguidas en
lo cotidiano (calidad, eficacia...) a través de contactos externos, personales o profesionales. Para ello son
necesarias tres condiciones básicas:

– Que todos los implicados en el proyecto sean portadores del mensaje y que no haya una brecha
entre los discursos difundidos y la realidad práctica.
– Que su espíritu de equipo alcance al público.
– Que haya un equilibrio entre su apertura al exterior y su identificación con el proyecto- firma.

Proceso de la comunicación externa institucional

1. Durante un período de tiempo no definido, se confecciona el contenido de comunicación

institucional que va a suponer el núcleo de la operación.

2. Finalmente, se crea una dirección o un equipo de apoyo para el seguimiento y determinación de

la comunicación institucional.

Los principales canales de información institucional del proyecto son:

-Publicidad en los medios o por publicaciones diversas de promoción: internet, redes, etc.
-Donaciones (ayuda financiera o logística a artistas, para causas humanitarias, a asociaciones sin
fines de lucro, etc.).
-Patrocinios (financiación de iniciativas culturales).
-Intervenciones en manifestaciones, coloquios, etc.
-Artículos publicados en revistas culturales, sociales, educativas o de gestión.
-Acciones de difusión que se realizan destacando a determinados agentes en diversos organismos o
favoreciendo la cultura.
-Demostraciones de productos y visitas al proyecto.
-Presencia en las escuelas, universidades, institutos de enseñanza; congresos, etc.
-Presencia en stands de la organización en ferias y exposiciones, etc.
 2.7.4 Comunicación externa global

La comunicación global es la que establece una misma lógica de comunicación interna y externa. Si las
acciones de comunicación se dan de manera aislada y sin vinculación al plan global pueden tener efecto
nulo o producir efectos adversos. Por ello es importante una determinada coherencia entre el discurso
interno y externo y entre la comunicación interna o externa y su respectiva implantación de acciones
concretas.

El objetivo de la comunicación externa global es construir los discursos que harán que la organización
del proyecto quede representada como un conjunto guiado por un mensaje común. Estos discursos emiten
el mensaje de información general del proyecto, sus actividades y competencias:

- Discurso de identidad: a partir de la estrategia, el o la líder construye el mensaje de identidad en el

que queda reflejado el fundamento de la visión y su justificación del proyecto.

- Discurso de personalidad: a partir de los valores consensuados, la gestión construye un mensaje

que represente la personalidad del modelo de la organización del proyecto.

- Discurso fáctico: a partir de los objetivos, cada departamento elabora un mensaje progresivo
sobre el proceso de consecución de los mismos.

- Discurso cultural: a partir del impacto de la organización en la sociedad, el líder construye el

mensaje cultural para dar cuenta y orientar sobre la ética y conducta de la organización.

Proceso de construcción de la comunicación externa global del proyecto

1. En una reunión de comité-dirección del equipo hay que establecer las pautas a seguir respecto al
contenido de los diferentes discursos y los medios, soportes y destinatarios apropiados.

2. Después, hay que reunirse por separado con cada uno de los miembros implicados en los
diferentes discursos para asesorarles en la elaboración de la materia y diseñar el proceso de
transmisión de los mismos.

3. Con un programa de entrevistas y encuestas internas y externas, un equipo piloto podrá trabajar
los puntos de retroalimentación para que la comunicación global no sea sólo información unilateral.
 2.8 EFQM

HACIA UN PROYECTO TRANSFORMADOR Y DE CAMBIO

(European Foundation for Quality Management)

2.8.1 La organización transformadora del proyecto cultural.

El liderazgo (y la gestión) de un proyecto cultural que en la actualidad puede ser considerado bueno es
aquel que contiene la semilla de la transformación y la cultiva con esmero.

La organización de un proyecto transformador es capaz de:

-Conocer y adaptarse a los cambios que se producen en la sociedad y en su entorno,

-Influir decisivamente en la evolución de dicho entorno
-Y lo hace de forma que su posición competitiva sale reforzada.

2.8.2 Cómo hacer que el proyecto sea transformador

Para hacer operativa la transformación y mantener posiciones de liderazgo, un proyecto tiene que:

-Cuestionarse y reflexionar regularmente –por medio de una serie de reuniones- todo lo relativo a su
visión, estrategia y objetivos específicos, para tener siempre claro hacia dónde se avanza y por dónde
avanzar en el entorno cambiante.

-Revisar continuamente sus resultados y prácticas de gestión e indicadores, para saber si se están
cumpliendo los objetivos establecidos y, en caso necesario, introducir los cambios oportunos.

2.8.3 El Modelo de Excelencia o Modelo Europeo de Calidad en la gestión (EFQM)

El Modelo Europeo de Excelencia fue desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (EFQM) con la colaboración de muchas organizaciones tanto empresariales como educativas y de la
cultura a partir de dos modelos ya entonces vigentes, el Modelo Deming y Malcom Baldrige.

El Modelo consta de nueve criterios relacionados con las principales áreas de gestión y de medición de
resultados del proyecto y su organización.

Los criterios “agentes” son el cómo es gestionada la organización del proyecto. Las categorías de
“resultados” se ocupan de qué están consiguiendo el proyecto con dicha gestión. Los subcriterios detallan
las principales áreas a tener en cuenta en cada uno de ellos.
 Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla
los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos
adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión del proyecto se
desarrolla y se pone en práctica. Las cuestiones que considera son:

Cómo realiza el equipo directivo:

– El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una

cultura de excelencia.
– Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema
de gestión de la organización.
– Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
– La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

Política y Estrategia

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada
hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Las cuestiones
que incluye son:

Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:

– Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los
actores.
– Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las
actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
– Se desarrollan, revisan y actualizan.
– Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
– Se comunican y ponen en práctica.
 Personal

Cómo gestiona y desarrolla el proyecto los conocimientos de las personas que la constituyen y libera
todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización del
proyecto. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.

Esto incluye la forma en que:

– Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.

– Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal.
– Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
– La organización dialoga con su personal.
– La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él

Colaboradores y recursos

Cómo planifica y gestiona la organización del proyecto sus colaboradores externos y sus recursos
internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Cómo se gestionan:

– Los colaboradores externos.

– Las finanzas.
– Los edificios, equipos y materiales.
– La tecnología.
– La información y los conocimientos.

Procesos

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización del proyecto sus procesos con objeto de apoyar su
política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

Cómo se realizan las siguientes actividades:

– El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

– La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente
para ellos.
– El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes.
– La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
– La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
 Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organización del proyecto en relación con sus clientes externos.

-Medidas de percepciones
-Indicadores

Resultados en el Personal

Lo que consigue la organización del proyecto en relación con su personal

-Medidas de percepciones
-Indicadores

Resultados en la Sociedad

Lo que consigue la organización del proyecto en relación con su entorno social: local, nacional e
internacional

-Medidas de percepciones
-Indicadores

Rendimiento Final de la organización

Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado

LA LÓGICA RADAR

La lógica que subyace tras el Modelo es que la satisfacción de los clientes y los empleados y la obtención
de un buen impacto en la sociedad, se consiguen a través de un adecuado liderazgo de los directivos en el
proceso de transformación de la organización mediante el establecimiento de una oportunas políticas y
estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestión de
los procesos, todo lo cual lleva a conseguir la visión de la organización con excelentes resultados de
negocio.

Esta lógica, denominada RADAR sigue las siglas de los vocablos ingleses Results (Resultados), Approach
(Enfoque) Deployment (Despliegue), Assessment (Evaluación) y Reciew (Revisión). Refleja, por tanto, lo
que la organización debe hacer para:
Resultados
Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados
muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se
alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por
los enfoques. Además, el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para
los actores

Enfoque
Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente,
el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados,
enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y
estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).

Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización
excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

Evaluación y Revisión

Lo que hace la organización del proyecto para evaluar y revisar el enfoque y su

despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con
regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de
ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.
 2.9 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los datos nos llevan a la información, pero… ¿Cómo se llega de la información al conocimiento?

2.9.1 El conocimiento es el activo clave de un proyecto

Conocimiento es una mezcla fluida de experiencia contextualizada, valores, información contextual,

perspicacia experta e intuición fundada que proporcionan un ambiente y marco para evaluar e incorporar
nuevas experiencias e información. (Thomas Davenport y Laurence Prusak).

Se origina y se aplica en las mentes de los conocedores. En la organización del proyecto queda integrado
en documentos o repositorios, pero también en las rutinas organizacionales, en los procesos, las prácticas
y las normas.

2.9.2 La información es el dato interpretado

La realidad y la experiencia del día a día generan hechos de los que se extraen datos que se pueden
producir, capturar y almacenar en un “sistema de información” que la informática contribuye a
“mecanizar”. En un proyecto el vínculo común es la información que se comparte, pero a los datos no se
les debe llamar información.

La información es el resultado de la transformación de unos datos seleccionados en otros significativos,

aplicando criterios de: contexto, valoración e intereses.

Las tecnologías de la Información (TI) no tienen sitio para la conducta y menos para la percepción.

2.9.3 Gestión de la Información

Tom Housel dijo el siglo pasado que “el siglo XXI enfrentará a las organizaciones y sus proyectos en su
lucha por conseguir más conocimiento”.

¿Qué conocimiento hay que gestionar? Por la comunicación bidireccional y el contraste de opiniones se
crea una tercera idea a partir de los interlocutores. El conocimiento no se trata de una acumulación de
hechos pues estos no nos llevan a la solución de los problemas o a ninguna innovación significativa.

Hay que gestionar el conocimiento directo el que se alcanza durante la vida y que queda en forma de
libros, documentos, relatos, etc. para que las siguientes generaciones puedan usarlo. Pero esto es la punta
del iceberg.

La gran masa de conocimiento no formulado está en cada persona y se pierde si no se comunica.

Las organizaciones y sus proyectos necesitan reproductores de conocimiento para hacer frente al
cambio con éxito. Y necesitan también la manera de perforar el escudo protector del conocimiento de los
miembros del equipo que se mantiene para cada uno individualmente.
 2.9.4 Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento se define como “la habilidad de crear y retener el valor mayor a partir de las
esenciales de los miembros que integran los proyectos” (Kirk Klasson).

¿Dónde y cuándo y cómo empezar con la gestión del conocimiento? ¿Qué propone la gestión del
conocimiento? ¿Es un problema tecnológico o un problema de gestión? ¿Se puede empezar a construir
sobre lo invertido en TI? ¿Qué tipo de gente, habilidades y estructura organizacional son necesarios para
empezar? ¿Cómo se alinea con la estrategia de proyecto? ¿Qué arquitectura se puede usar? ¿Hay
indicadores para ello? ¿Cómo influye en lo resultados? ¿Se puede afrontar el gasto? ¿Cómo saber si el
equipo, organización o empresa está preparada? ¿Por qué conocimiento?

[Link] El “saber qué” (know-what)

Representa el conocimiento cognitivo. Este es esencial pero insuficiente para competir. Ej. el
conocimiento que obtiene un graduado en una disciplina; puede saber teóricamente lo que se debe hacer,
pero lo más probable es que nunca lo haya hecho.

Estos conocimientos teóricos y generales tienen una aplicación indirecta. Sin embargo, por ejemplo,
conocer el proyecto y los valores de la organización, su historia, sus hechos y sus objetivos (saber qué), va a
ayudar indirecta, pero muy efectivamente al tribunal del proyecto a tomar las decisiones positivas.
 [Link] El saber cómo (know-how)

Este tipo de conocimiento representa la habilidad de traducir el concepto o conocimiento común de los
libros y reglas consensuadas, a prácticas y resultados reales.

Requiere muchas conversaciones, diálogos y debates hasta que se comprende los problemas y se deja
de aplicar reglas, aunque estas funcionen en la mayoría de las situaciones. Por ejemplo los departamentos
de marketing saben que la publicidad en un tiempo determinado es cara pero que los beneficios son
enormes.

Esta es una regla general, un concepto que el comercial se encuentra en su trabajo. El trabajo del
comercial consiste en establecer una serie de procesos que le ayuden a saber aplicar dicha regla… Requiere
poner en comunicación y relación el entorno know-how con el entorno, know-why.

[Link] El saber por qué (know-why)

Este es el aspecto del conocimiento que se define como un entender y reflexionar.

Surge de la argumentación de probabilidad que conocemos como “causa/efecto”, “comparación”, etc.

que implican la opinión responsable del empleado.

Es fruto de los razonamientos sobre los asuntos u objetivos y su vinculación con el proyecto. Permite a
los individuos avanzar hacia el saber cómo (know-how) y crear interacciones con situaciones desconocidas.
Ej. un jugador de fútbol que sabe el momento adecuado para dar la patada a la pelota, lo hace así porque
ha sido entrenado y ha reflexionado los momentos, las situaciones y su por qué.

9.4.4 Saber para qué (care-why)

Este tipo de conocimiento representa la creatividad e innovación de la organización del proyecto. Este
es el único nivel que no puede estar apoyado por el sistema informático de la gestión del conocimiento, ni
en su inicio, ni en su funcionamiento. … son necesarias ciertas condiciones (de comunicación y sistema de
reuniones) para que tal creación tenga lugar.

Ej. hay creación cuando se produce un conflicto constructivo o como consecuencia de la gestión del
cambio. En general es la comunicación lo que logra el paso adelante en las ideas y el conocimiento que
requiere la innovación.
 2.A PRINCIPIOS Y VALORES

¿Qué es un principio?

Los principios, en su más amplio sentido, son la base de las ideas con las que todos nos guiamos en la
práctica y en la vida.

Un principio es un punto de partida que no se puede reducir a otro punto de partida porque no se
conciben otras fuentes a las cuales pueda reducirse. Ejemplos de principios son los derechos humanos, las
leyes naturales, etc. o cualquier factor que actúe de ley invisible, inquebrantable y externa para quienes los
asumen.

Un principio no es una obligación ética ni legal. Solo obligan si uno se somete a ellos. Si no se hace el
esfuerzo de cumplir con ellos, (“actúo según principio”, “me guían los principios que he adoptado”) pueden
terminar sirviendo solo para destacar cuál es el fin al que se “debe” aspirar.

¿De dónde surgen los principios?

Hay tres tipos de principios:

1) Principios relativos a los hechos y a las realidades de la experiencia. Ejemplo de este tipo de principios
son: la duración de la jornada laboral oficial, los mandatos de las leyes como los del medio ambiente, los
modos de organizarse, etc. Son, como se ve, formas ideales o teorías que se imponen sobre los hechos.

2) Principios relativos al cambio y la transformación. Estos principios no dejan de actuar en ningún

momento. Son los principios que se refieren a la creatividad y a que para crear algo nuevo es necesario la
conjugación de dos energías (opuestos complementarios). El cambio, la innovación o la producción de algo
nuevo son los dominios de estos principios. Por ejemplo, el conocimiento transformador, el cambio como
alternativa política, el tener hijos como principio del matrimonio, el viajar como principio de vida, la
utilidad o el equilibrio como principio en las relaciones o en la valoración de las mismas, etc.

3) Principios relativos al conocer. Son normas o reglas, pautas o patrones asumidos por uno para que
rijan su pensamiento. Se refieren al saber y los conceptos relacionados, a las fuentes, los criterios, los tipos
de conocimiento posible y el grado con el que cada conocimiento resulta plausible o cierto. De este tipo
son: lo óptimo, la consistencia, la coherencia, la percepción, etc. para satisfacer algún objetivo o finalidad.
Son los llamados principios de la racionalidad humana.

¿Qué son los valores?

El segundo elemento de un modelo (de vida, de familia, de institución) son los valores. Como pasa con
los principios, los valores no son el nombre de ninguna realidad. Son cualidades que confieren cierta
importancia y estimación a los hechos (personas, cosas, acciones).

Se manifiestan concretamente:
-En la manera en que interpretamos, hablamos y actuamos.
-En la manera en que empleamos nuestro tiempo y esfuerzo.
-En las elecciones que hacemos.
 Los valores son los verdaderos facilitadores de los objetivos o fines que nos proponemos. Los valores
son las cualidades con las que una institución, colectivo o familia interpreta institucionalmente su fin o
proyecto. Por otra parte, los valores tienen que ver con el punto de vista que cada uno de sus integrantes
tiene sobre lo que es una buena interpretación de los hechos objetivos.

Los valores tienen pues dos aspectos:

- Uno objetivo relacionado con la sociedad, la institución, la familia y el proyecto.

- Otro subjetivo relacionado con la opinión y la conducta de las personas que lo forman.

Los valores acordados entre los componentes de la institución o familia se vuelven creencias
fundamentales que ayudan a preferir, decidir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Proporcionan la pauta para formular metas y propósitos, personales y
colectivos. Reflejan los intereses, convenciones e interpretaciones más importantes para el fin que se haya
establecido.

Sin valores acordados, cada individuo actuaría de acuerdo a su interpretación personal de lo que es
valioso; y, entonces, en la institución reinaría la anarquía. En un modelo de la institución que se precie,
como en la Constitución de un país, los valores instituidos ejercen como el marco de acción y de conducta
y, al mismo tiempo, como marco para la libertad de opinar de cada individuo que lo integra.

Del mundo psicológico de las emociones al convencional de los valores

El buen funcionamiento de un proyecto se apoya sobre dos pilares: los objetivos y los valores. Hay, sin
embargo, una primera complejidad pre racional que saber solventar: los instintos, emociones y
sentimientos de las personas implicadas. Es el mundo psicológico descrito en lo que se llama “inteligencia
emocional”. Todos tenemos la propensión natural de dejarnos llevar por las emociones. Accedemos al
mundo de las emociones por la capacidad de percibir de manera natural y espontánea la realidad de los
hechos. Por la intuición emotiva reaccionamos y nos adherimos a lo que nos agrada o rechazamos el
displacer.

Las emociones tratan de determinar nuestra actitud ante los hechos y juegan en general un importante
papel en las relaciones interindividuales. Mucha gente piensa como Hume, que “el sentimiento es la única
guía para la vida humana”. Esta es precisamente la postura de los empiristas modernos. Sin embargo,
sentimientos como la desconfianza, el miedo, la inseguridad, incluso el amor, aunque “influyen” sobre la
toma de decisiones, no por ello se puede afirmar que “dominan” sobre ellas, ni siquiera que directamente
son lo único que las “provoca”. Decisiones como, por ejemplo, la compra de una casa no está movidas
únicamente por el sentimiento del deseo o afecto del tipo “me gusta” o “me parece bonita”.

La emoción o sentimiento es la primera reacción espontánea que se experimenta y de la que se ocupa la

psicología. Pero pertenecen a un campo relacionado, aunque diferente del campo
de la racionalidad y de los valores. Para decidir y tomar decisiones libres y conscientes nos apoyamos en
los valores. Los valores, por su parte, son cualidades dotadas de contenido que están en las personas,
cosas y acciones –es decir en los hechos– pero son independientes tanto de ellas como del estado de
ánimo subjetivo y, lo que es muy importante, se revelan también en las emociones.

En resumen, las emociones no se relacionan sin más con el entendimiento, pero el material subjetivo de
las emociones y sentimientos pueden preparar el terreno a la razón si descubrimos en ellas las
valoraciones que esconden. Los estados emocionales, en un principio, pueden favorecer, según y cómo, el
logro de los objetivos. Pero pueden también, por el contrario, ponerlo en peligro. Es responsabilidad del
liderazgo tratar estas situaciones psicológicas y lo hace realizando dos operaciones:
 -Que el proyecto adquiera “sentido” como fin por encima de las emociones
-Que éstas sean traducidas a convenciones afectivas o “valores” buscando su equivalencia en la
escala y en el sistema de valores.

Por ejemplo, el efecto del sentimiento de miedo ante un peligro externo, centra la atención de una
persona en este peligro a fin de mantenerlo lejos de su alcance. Pero también puede producir el actuar con
esa conducta inhibida que deja la emoción en el trasfondo, no en el foco de atención, para ocuparse en
cambio del peligro externo. En cambio, ser valeroso, competente, culto, etc., son valoraciones, lo que
significa que son solo significados posibles frente a los que la manera de actuar no es prefijada ni obliga.

La gran ventaja de los valores en general es que son susceptibles de justificación y prueba y que son por
tanto el recurso del conocimiento. Esto significa que la información de los hechos, al ser interpretada y
valorada, puede ser comparada, defendida, demostrada, etc. Además, a través de los valores, las personas
se convierten en seres humanos libres. La libertad humana se expresa en forma de valoración y juicio.
Cuando una persona emite un juicio sobre algo se está expresando de manera “crítica” sobre la cosa o
sobre la manera de actuar de la misma. Como en: “en mi opinión, la transparencia es imprescindible para
una buena gestión financiera”.

La escala universal de los valores

Los expertos en la teoría de los valores (axiología) investigan si hay un conjunto universal de valores que
todas las personas hemos de conocer y saber usar como marco de referencia único, independientemente
del género, raza o cultura. Si bien puede que no haya una “lista” de valores universales, consideran que
tiene que haber una tabla axiológica ideal, unitaria y absoluta, por encima de la diversidad de las tablas
axiológicas históricas (Hartmann, 1962-67). Dicha tabla se limitaría a ordenar los valores en distintas
categorías.

Aquí optamos por la escala que se trabaja desde la axiología y que agrupa los valores en tres categorías:
deseables en sí, útiles, justos.

Como decimos, la función de esta escala u ordenamiento es la de actuar de referente a las posibles y
significativas interpretaciones que emitimos.
 TAREAS

TAREA 1

Definición de Liderazgo a través del libro:

“El líder resonante crea más"“ de Daniel Goleman

Definición del liderazgo:

Para Goleman, el líder es el principal gestor de significado de un grupo que necesita conectar con la
realidad emocional compartida para elaborar verbalmente una visión que despierte una resonancia latente
en el equipo y dotarla sentido. Una tarea fundamental del liderazgo es crear un clima emocional positivo
para lo que son necesarias aptitudes de inteligencia emocional.

Características:

Intuición

La intuición es defendida como útil en sí misma en este libro, ya que ha sido demostrado que permite
juzgar adecuadamente la información. El hecho de sintonizar con nuestros sentimientos contribuye a dar
sentido a los datos y a mejorar el proceso de toma de decisiones. Las emociones no se oponen a la razón, si
no que la complementan.

Richard Fairbank, director de Capital One, dice que "descubrir una estrategia visionaria es una cuestión
muy intuitiva". Recomienda sopesar las sensaciones viscerales con los datos empíricos y racionales.

Sensibilidad

El clima emocional de una empresa da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento y dicho clima
responde entre un 50% y un 70% a las acciones del líder. El contagio emocional confiere a las emociones
del líder una importancia que va más allá de lo privado, ya que las proyecta al ámbito interno y externo de
su empresa. Los líderes que no expresan sus emociones son personas demasiado distantes para ejercer su
rol con plenitud.

Una habilidad fundamental del líder debe ser la gestión de las relaciones que incluye la persuasión, la
gestión de los conflictos y la colaboración. Para Goleman, el arte de gestionar adecuadamente las
relaciones se asienta en la autenticidad y un buen manejo de la resonancia emocional.
 Entendimiento

Para Goleman, la conciencia social, especialmente la empatía, resulta esencial para que el líder lleve a
cabo su tarea fundamental: promover la resonancia. La empatía supone la capacidad de escuchar y asumir
el punto de vista de los demás. La resonancia presupone la sincronización de los centros emocionales de las
personas implicadas. Los subordinados buscan empatía en el líder que debe poder sintonizar con su equipo
a través de competencias emocionales. Después, conectando con la razón, se debe encontrar la causa de
estas emociones y alcanzar un entendimiento que permita argumentar y comunicar los hechos y
valoraciones para resolver los problemas y construír un clima emocional positivo.

Capacidad de Razonar y Justificar

Para Goleman, el pensamiento analítico y la claridad de pensamiento son herramientas fundamentales

para un líder, pero por si mismos, sin una gestión adecuada de las emociones del equipo, los resultados no
alcanzarían todo su potencial.

Traducir las emociones en valores es fundamental para racionalizarlas, de forma que puedan ser
aglutinadas y dirigidas hacia un fin común justificado. La racionalidad es lo que permite la argumentación,y
por tanto la comunicación justificada, así como construír esquemas que permitan al líder formar una visión
general de la organización que lidera así como organizar estructuras y procesos.

Perfil:

-Conciencia ampliada con capacidad para imaginar, razonar y comunicar. Concuerda con la visión de
Goleman, pero él no pone el foco en la naturaleza argumentativa del liderazgo, si no que se centra en su
capacidad creativa, entusiasta, persuasiva y movilizadora, construída a partir de la escucha y empatía hacia
el grupo. Conociendo las opiniones y la situación emocional de su grupo puede crear una visión resonante.

-Toma el control y la responsabilidad del desarrollo de la organización definiendo la visión, los valores y
los conceptos de lo que va a constituir el fin del proyecto. De los cinco estilos de liderazgo que define
Goleman, existe uno, el estilo de liderazgo visionario, que define como el más recomendable a largo plazo,
siempre complementado con otros, que funciona exactamente así: creando una visión, valores y objetivos
hacia los que orientar la organización. Sin embargo existen otros estilos, como el afiliativo o el autoritario,
que no funcionan así pero deben existir como complementos puntuales.

-Se alía con la gestión práctica para desarrollar ideas y producirlas. Los estilos de liderazgo expuestos en
el libro tratan de intregrar al grupo, motivarlo y hacerlo eficaz a través de distintos métodos. La naturaleza
visionaria del liderazgo es en esencia creativa pues visualiza lo que no existe y desarrolla los medios para
alcanzar la visión.

-Pone en marcha los asuntos a través de los procesos discursivos y dialécticos que mantiene con su
equipo. Concuerda con el libro, pero este considera también el impacto emocional de los mensajes, no sólo
por su contenido semántico, si no también por el estado emocional del líder que se contagia a través de la
resonancia grupal.

-Sabe que lo que legitima y justifica su postura es el poder decir con verdad: "hacer esto es lo racional"
Para Goleman la racionalidad y capacidad analítica es crucial. Sin duda la justificación suprema de
cualquier proyecto es la razón, es decir, su razón de ser y su capacidad de justificarse por medio de la
argumentación.
 -Considera que cada sujeto pensante tiene su propia e irreductible perspectiva que hay que saber
integrar en un todo hacia el fin u objetivo que se quiere conseguir a largo plazo. Esto es así para el liderazgo
visionario, que es el más recomendado por el libro, sin embargo existen otros dos estilos que no tienen en
cuenta las diferentes subjetividades del equipo (los estilos disonantes), que recomienda que sean utilizados
con precaución, en momentos puntuales y justificados.

Funciones:

-Entender el mercado/cliente. Goleman enfatiza la función interna del liderazgo. No considera sus
funciones de análisis del entorno ni de diseño de la comunicación externa.

-Desarrollar la visión, el proyecto y los valores. Se contempla en el estilo de liderazgo visionario.

-Motiva (mensaje), inspira (hace que se dialogue) y compromete (provoca debate). Cada una de estas
funciones destaca en diferentes estilos: en el estilo democrático (complemento equivalente a las reuniones
de integración) reina el debate y su capacidad de comprometer, mientras que el estilo visionario motiva con
sus mensajes cargados de visión y valores.

-Planificar los objetivos y la estrategia. Ocurre en estilos como el visionario, el timonel, autoritario y el
democrático. No así en el capacitador o afiliativo que se encargan del desarrollo del grupo en sí.

-Eliminar impedimentos. “El líder debe encauzar hacia la superación de la adversidad.“

-Comunicación interna y externa. Este libro tiene la visión del líder como alguien enfocado a lo interno de
una organización.

-Gestionar el cambio. “La toma de decisiones respecto a las circunstancias es un aspecto clave del
liderazgo, que debe gestionar seleccionando un estilo de respuesta.“

-Controlar los resultados (económicos y no económicos). “El líder debe conocer en todo momento la
situación global interna de la organización.“

Mentalidad:

-Cree que las ideas no se pueden imponer. Salvo en los estilos de liderazgo disonantes, el líder entiende
que para que haya una resonancia emocional positiva en la organización, y por tanto buenos resultados, es
necesaria la escucha de todas las voces de la organización.

-Cree que las opiniones son clave para generar conocimiento. La escucha interna permite el
conocimiento de la organización y le permite manejarla adecuadamente.

-Escucha con método para aprehender del entorno. El líder debe desarrollar la empatía que le permita
reconocer qué ocurre en su organización. La escucha no debe ser exclusivamente racional y empírica.

-Sabe cambiar hacia él.

-Resuelve los impedimentos que puedan dificultar el avance de su gente. “Sabe escuchar con
profundidad las voces disonantes para unirlas en torno a un proyecto común a través de la satisfacción de
los trabajadores en torno a valores compartidos.“
 -Fomenta la comunicación de las valoraciones y exige justificaciones en el tratamiento competente de
los puntos de vista opuestos. “Debe crear un entorno en el que los subordinados se puedan sentir
emocionalmente seguros de expresar sus puntos de vista y debe favorecer una buena comunicación en el
equipo.“

Estilos de Liderazgo según Goleman:

Estilos Resonantes

-Visionario: crea una visión y valores asociados a la misma. Deduce qué misión debe cumplirse para
alcanzar la visión y la desarrolla a través de procesos y una cultura de valores. Es el estilo que recomienda
Goleman como primordial y es el que estamos estudiando en esta asignatura.

-Coaching: centrado en el desarrollo personal, no en objetivos. El líder debe conocer bien a sus
trabajadores, entender sus motivaciones personales y ayudarles a desarrollarse en una dirección que les
interese a ellos y a la organización. Fomenta el entendimiento mutuo y la confianza entre empleados.

-Afiliativo: basado en compartir abiertamente las emociones, crear y reforzar los vínculos personales y
valorar y cuidar a las personas y sus sentimientos. Es adecuado aplicarlo en casos en los que se trata de
aumentar la armonía del equipo, elevar la motivación, mejorar la comunicación o restablecer la pérdida de
confianza en el seno de una organización.

-Democrático: (equivalente a debates abiertos) es un estilo participativo en el que se exponen

abiertamente las opiniones de todos los empleados, con total transparencia de información y se le permite
a cada uno de ellos valorar la situación y argumentar su perspectiva. Es útil en después de una crisis,
momento en el que hay que crear nuevos valores y hábitos. Libera polémica, emociones reprimidas o
incomunicadas y crea consenso. No se recomienda cuando hay que actuar con agilidad.

Estilos Disonantes (aplicar con cautela)

-Timonel: (paradigma moderno) estilo intromisivo y exigente. Busca alentar y ejemplificar niveles muy altos
de rendimiento. Recomendable para crecer y mejorar la efectividad de los procesos cuando hay mucha
motivación y buen ambiente de trabajo. Su abuso puede degenerar fácilmente en opresión y acabar con la
motivación.

-Autoritario: (paradigma tradicional) estilo coercitivo que no comunica las razones de su toma de
decisiones y dota de un poder absoluto al líder. Es el enfoque menos recomendable, ya que puede
desmoralizar y destruír la confianza del equipo. Es útil para la creación de una nueva empresa, de un nuevo
sistema en la misma o para afrontar una emergencia. Es recomendable que su aplicación sea breve y si ha
causado conflictos significativos sea seguida de proceso liderado por el estilo democráctico (reunión de
integración para tratar las consecuencias de la crisis).
 TAREA 2

Modelo BSC aplicado al Proyecto para

la Mejora de la Educación Musical

Visión, Misión y Valores

Debemos aspirar a una educación musical cuyo fin sea el desarrollo de la creatividad, porque educa en
libertad y es la esencia del progreso.

Para ello, debemos crear conciencia en la sociedad mediante una campaña que sensibilice y obtenga la
repercusión necesaria para poner a la creatividad como valor supremo de la educación musical, en el lugar
que hoy ocupa la técnica que debe ser un medio y no un fin.

Nuestro proyecto se sostendrá a través de valores de escucha, cooperación, diálogo, innovación y

libertad.

Perspectivas Estratégicas Priorizadas

1º Beneficiarios (Propuestas de Valor)

Esta es la perspectiva priorizada, ya que el impacto sobre la sociedad (beneficiarios) va a ser lo que
determine el cumplimiento de la misión, y por tanto, el éxito del proyecto. Para ello, hemos desarrollado
una estrategia de creación de contenido de valor en RRSS, conectando con la comunidad musical española
a partir de los correos electrónicos de los centros, profesorados y alumnos participantes en nuestro
programa de encuestas para la evaluación y mejora de la educación musical.

A través de nuestra campaña haremos difusión de propuestas pedagógicas alternativas centradas en el

desarrollo de la creatividad, apoyaremos la creación de eventos en los que se difunda la necesidad de una
nueva cultura de la educación para la creatividad y diseñaremos discursos revelando las perversiones
tecnicistas del sistema actual y cómo nuestra propuesta las supera en beneficio de todos.

2º Financiera (Ingresos)

Nuestra segunda perspectiva priorizada es la financiera, ya que es la que permitirá la sostenibilidad del
proyecto. Sin ella, no sería posible alcanzar nuestros objetivos.

Para ello, nuestra estrategia principal es la captación de subvenciones y patrocinios económicos o en

"especias" con los cuales generar de contenido de valor de libre acceso en RRSS que permitirían aumentar
nuestra notoriedad y el alcance de nuestro mensaje. Cuando se haya extendido suficientemente será
posible la monetización de nuestro canal de YouTube transformando la lógica de nuestra estrategia
financiera.

Otras fuentes de ingresos secundarias podrían ser la apertura de un sistema de donativos en la web,
botes de aportaciones voluntarias en conferencias, cursos o proyecciones de nuestro documental; la venta
de merchandising o la obtención de porcentajes por la promoción de cursos afines.
 TAREA 3
Discurso Esencial del Proyecto

Hola. Buenos días. Me llamo Darío Gómez. Soy musicológo de formación y músico autodidacta. Me
gusta mucho la improvisación. He conocido a muchos músicos formados en el conservatorio, todos ellos
técnicamente mejores que yo, sin embargo, siempre me sorprendía que casi ninguno era capaz de
improvisar o crear su propia música. ¿Cómo es posible que después de seis o diez años de estudio un
músico no sea capaz de hacer sus propias canciones? Darme cuenta de esto me llamó mucho la atención.
¿Acaso hay algo que funciona mal en la educación musical?

Entonces me puse a investigar. Empecé haciendo entrevistas a veinte músicos, musicólogos, profesores
de conservatorio y de escuelas de música partiendo de una sola pregunta: ¿cómo mejorarías la educación
musical? Todas las personas que entrevisté están de acuerdo en que en el modelo actual no educa en
creatividad ni improvisación y, sin embargo, existe una gran demanda para que estas competencias se
incluyan en los planes de estudio. El actual curriculo sitúa a la técnica como el fin último de la educación.

Por eso decidimos crear el Instituto de Innovación Musical, para fomentar una cultura musical y
educacional que se encargue de desarrollar la creatividad, fomentando aquellas metodologías que
permitan desarrollar esta competencia a través de las capacidades de difusión de las redes sociales.
Nuestra misión es crear una cultura musical en la que la creatividad prime sobre la técnica.

Para ello crearemos una comunidad de personas afines al cambio para trabajar en esta dirección,
difundiendo talleres, cursos, entrevistas y conferencias gratuítas en internet, así como un documental para
concienciar sobre los problemas de la educación musical y sus posibles vías de solución. También
promocionaremos el uso de la improvisación musical como herramienta didáctica.

La improvisación está implícita en cualquier proceso creativo. A través de ella es posible la innovación ya
que sirve de medio para la exploración y la experimentación. La improvisación musical permite al músico
trabajar las relaciones interpersonales, desarrollar la espontaneidad y construir su lenguaje personal. En los
conservatorios se enseña fundamentalmente a leer partituras e interpretarlas con la mejor técnica posible.
Es como si en una escuela de retórica enseñasen exclusivamente dicción y lectura de textos, sin permitir a
los alumnos construir sus propios discursos y comunicar sus propias ideas.

En el mundo empresarial también se utilizan procesos improvisacionales para la innovación. La empresa

Gore, famosa por los impermeabilizantes Gore-Tex, se sirve de equipos creativos que utilizan procesos
espontáneos, especulativos y exploratorios para la creación de nuevos productos.

Además, el Consejo de la Unión Europea invita a promover la creatividad como aptitud transversal que
puede estimular la innovación en otros ámbitos económicos, ya que el nuevo paradigma de la economía
del conocimiento requiere fundamentalmente de individuos creativos y adaptables a un entorno en
constante cambio. El arte, y especialmente la música, es uno de los ámbitos que mejor permite desarrollar
esta aptitud, sin embargo el enfoque de la educación musical vigente hace lo contrario: enseñar a
reproducir modelos e impedir que los alumnos se salgan de los esquemas preestablecidos.

Algunas voces reticentes al cambio dicen que los conservatorios deben estar orientados a la
profesionalización de músicos de orquesta, y que la técnica y la lectura son las competencias
fundamentales a desarrollar para tal propósito. Sin embargo, la formación musical no debe estar orientada
sólo a formar profesionales, ya que el grado de profesionalización real es ínfimo y los programas educativos
deben servir a los intereses de todos los alumnos. Además existen muchas otras realidades profesionales
en el mundo de la música que estas instituciones no atienden.

Otros dicen que un cambio de paradigma como el que se propone es impracticable. Sería un cambio
demasiado radical, habría darle la vuelta a todo y encontraría demasiadas resistencias, pero creemos que
es necesario y que son cambios que se pueden ir introduciendo paulatinamente.

Otros señalan la dificultad de cambiar los currículos pedagógicos, que sin duda es muy difícil, pero
nosotros empezaríamos construyendo cultura y conciencia, para lo que no es necesario cambiar la ley.

En resumen, el modelo educativo musical actual es tecnicista, está obsoleto y tenemos que trabajar por
un cambio que nos permita tener un sistema que eduque en creatividad y, en consecuencia, en innovación
y en libertad.

Muchas gracias.
 TAREA 4
Etapas del Instituto de Innovación Musical
según los Cuatro Paradigmas

Cuando trato de imaginar el Instituto de Innovación Musical en su estado embrionario parece tarea
imposible construír una institución transmoderna de la nada. Sin embargo, cuando lo imagino desde el
prisma del paradigma tradicional parece mucho más factible y cercano a la visión de lo que debe ser el
proyecto a corto plazo, aun que, sin duda, una configuración transmoderna sería mucho más deseable, en
una dimensión ética y operativa, como meta largo plazo.

De esta reflexión extraigo la hipótesis de que quizás sea imposible configurar directamente una
organización transmoderna, y mucho menos con los recursos limitados con los que cuento actualmente.
Por ello describo a continuación una hipotética evolución del Instituto de Innovación Musical a través de los
cuatro paradigmas estudiados y sus puntos de inflexión, como una guía orientativa para aplicar en la
evolución de este proyecto.

Si el Instituto de Innovación Musical operase desde un paradigma tradicional tendría una dirección
centralizada que se ocuparía de liderar y gestionar todas las acciones y decisiones de manera directa,
administrando mensajes internos y externos a la vez que buscaría anexionar a gente en base a su afiliación
a los valores y el discurso fundacional, fruto de la investigación y la consiguiente visión inicial.

Esta fase primigenia autoritaria, una vez llegado un punto de operatividad que permita la
autosubsistencia y haya una cantidad razonable de personas formando parte de la organización tendría que
trabajar en una autonomía cada vez mayor y profesionalización de los miembros del equipo, apoyadas en
una delegación gradual de las responsabilidades, aumentando así la efectividad del grupo.

En un estado avanzado de autonomía de los individuos y mejora de los procesos se llegaría a una fase
correspondiente al paradigma moderno, en la cual el Instituto de Innovación Musical tendría una
infraestructura burocrática que cohesionaría toda la delegación de responsabilidades centralizando la
información y con una gestión basada en objetivos y normas.

En este momento habría que empezar a mejorar la comunicación interna para mejorar los procesos y
actualizar los valores iniciales en un proceso dialógico que produciría una mayor cohesión interna con una
necesidad cada vez menor de centralizar y establecer normas de forma autoritaria. El máximo desarrollo de
esta etapa supondría la superación del autoritarismo en favor de un sistema cada vez más democrático.

Fruto de este proceso el Instituto de Innovación Musical habría alcanzado una etapa equivalente al
paradigma posmoderno, en la que se viviría una constante transformación innovadora en la que se
mejorarían constantemente los procesos productivos y para ello se valdría de la calidad del trabajo en
equipo, con una cohesión interna basada en una fuerte y consensuada cultura de valores.

En este momento habría que profundizar en la descentralización y en un plan de comunicación interna

que permitiese que la organización cumpliese sus objetivos de manera cada vez más efectiva.

Durante toda la evolución la estrategia de valores debe ser actualizada de manera permanente a través
de las valoraciones y el consenso de los miembros.
 Alcanzado un estado profundamente democrático y racional se podría hablar ya de un Instituto de
Innovación Musical transmoderno, en el que la dialéctica de los conflictos sobre valores justos y
pragmáticos se vuelven constructivos al estar contenidos por los valores deseables de la cultura que se ha
construído desde la libertad y el consenso, con un equipo que puede confiar en la directividad del liderazgo
en momentos críticos porque sabe que su voz será escuchada y tendrá peso.

Llegado este momento, junto con el cumplimiento de los objetivos de la organización habría que seguir
profundizando en el dinamismo interno y la productividad. Una vez alcanzado una organización interna
óptima se debería profundizar en un plan de comunicación externa efectivo, que permitiese un mayor
alcance, integración e influencia de la organización en la sociedad, que además facilitaría la adhesión
voluntaria de nuevos individuos para el crecimiento de la organización.

Dada la naturaleza cultural y educativa del Instituto de Innovación Musical, que pretende esencialmente
transformar el paradigma tecnicista de la educación musical para educar en creatividad, este último paso
que enfatiza la conectividad y capacidad de alcance de los discursos elaborados por la organización debe
ser atendido desde el primer momento.

En un mundo digital hiperconectado, en el que el papel activo de los consumidores es cada vez mayor, se
vuelve crucial estar conectado y trazar un plan de comunicación externa de largo alcance. Además, la
emergencia del prosumidor, hace que sea cada vez más fácil encontrar aliados espontáneos a los que es
deseable fidelizar. Así cómo la frontera entre actor y espectador es cada vez más difusa, quizás hoy más que
nunca las fronteras entre la comunicación externa e interna estén más diluídas que nunca y esto se debe
tener en cuenta desde el inicio para fundar nuestra organización en valores de transparencia.

En este caso, desde la etapa primigenia, será necesario un plan de comunicación externa bidireccional y
activo, que permita a los prosumidores participar, colaborar y adhersirse al proyecto en compromiso
potencialmente sólido con la organización.
 TAREA 5
Resumen de Principios y Valores
y su aplicación al Proyecto

Modelo: es el proyecto, los principios, los valores y las competencias que conforman un organización.

Principio: base de las ideas sobre las que nos guiamos. Axioma. Hay tres tipos:

Relativos a los hechos: realidades de la experiencia. Lo que es.

Relativos al cambio: principios de transformación y creativos. Lo que puede/debe ser.

Del conocimiento: principios de la racionalidad humana. Normas, patrones y criterios.

Valor: criterios de valoración de la importancia o estimación de los hechos. Proporcionan una pauta para
formular metas y evaluar conductas. Los valores deben ser utilizados para canalizar las emociones a fines
racionales y deseables.

El Instituto de Innovación Musical tiene un modelo fundado en el principio de que la creatividad debe
ser un valor superior a la técnica, que junto al culto a la tradición, son los valores supremos vigente en la
educación musical.
 TAREA 6
Equipos y apoyos en la
película “Apolo 13“

Equipos:

1. Los equipos que trabajan en la NASA son equipos de producción que crean los tangibles que sirven
para viajar a la luna. Las naves, cohetes y toda la tecnología necesaria.

2. El equipo de periodistas es un equipo de servicio paralelo que actúa como agente exterior que ejerce la
comunicación externa de la NASA de forma indirecta.

3. No está claro si los superiores de Jim son un equipo de proyecto que lidera y gestiona la misión del
Apolo 13 o si son el equipo de gestión que coordinan la NASA.

4. Los trabajadores que se encargan de la comunicación interna de la NASA y con los astronautas en las
misiones son un equipo de Acción que ejecutan técnicamente los sistemas de información.

5. El equipo médico es un equipo de soporte que hace su trabajo de manera puntual para apoyar al
proyecto.

6. El equipo de control de Houston es un equipo de gestión que coordina a los diferentes equipos.

7. El equipo de lanzamiento de Florida es un equipo de Proyecto que se encarga de la ignición.

8. Se podría ver a la familia cómo un equipo de soporte emocional, que no forma parte formal del
proyecto, pero es crucial para entender para Jim Lovell en su proyecto de viajar a la luna.

9. No se encuentra ningún equipo de servicio en la película, ya que no existe ningún cliente en el

proyecto, por tanto, no se requiere este tipo de intermediario.

Apoyos:

1. Estructura mínima: el equipo tiene sus roles definidos y comparten la misión de llegar a la luna, hay
poco espacio para lo espontáneo pero no es una estructura totalmente rígida, especialemente cuando ocurren
accidentes cabe más improvisación aun que siempre tutorizada desde la NASA. Está claro que en ese caso
priorizan la vida humana como valor a los costes económicos y materiales.

2. Roles: Jim actúa como líder del equipo, por ejemplo motivándolos en su discurso ante la prensa y
cuando defiende la integridad de su equipo ante sus jefes por el caso de sarampión. Gene Kranz también
lidera el comando de la base en Houston, el equipo de gestión.

3. Procesos: todo el macroproceso de la misión desde que se lanza hasta que retorna es un proceso lineal
que está definido de antemano. Sin embargo, cuando ocurren accidentes se rompe esta linealidad, aun que
nunca se pierda una pauta de acción lógica y de equipo.
 4. Infraestructuras del equipo: las naves están equipadas con un sistema de TI que produce un feedback
con indicadores de los procesos de la nave que es recibido por el equipo de abordo así como por la base de
Houston.

5. Sistemas de elección: se podría decir que la evaluación médica del sarampión que impidió que uno de
los miembros originales de la tripulación participase en el viaje es un sistema de elección interno. La salud
era un requisito necesario para seleccionar a los astronautas.

6. Sistemas de medidas, remuneración y recompensas: existe un sistema de medidas basado en

indicadores muy complejos y precisos sobre cada uno de los procesos de la nave. La precisión es crucial en
los vuelos espaciales. Se deduce que han seleccionado a los astronautas por su conocimiento técnico,
competencias, capacidad de liderazgo y valores de conducta.

7. Training: Los astronautas entrenan las acciones que implementarán en el espacio en simulaciones en
tierra.

8. Infraestructuras para el trabajo en equipo: hay un espacio mecesariamente muy reducido en la nave por
las características de la misión, por lo que no hay espacios de descanso per se,

9. Comunicación: las naves cuentan con un equipo de alta tecnología de la época para comunicarse con
Houston (TI). A través de ellas el equipo de a bordo se comunica con la base utilizando las diferentes
herramientas comunicativas.

Mi proyecto carace de equipo actualmente, pero aun que en realidad sea un Equipo de Proyecto me
gustaría enfocarlo como un Equipo de Gestión, ya que fundamentalmente se encargará de analizar el
mercado musical y las redes sociales para crear una plataforma virtual en la que la labor del equipo sería casi
exclusivamente coordinar, comunicar y aglutinar de forma externalizada diferentes profesionales que tienen
sus propias estructuras de trabajo.

Es difícil definir unas funciones y límites para la estructura mínima de mi proyecto sin equipo. Tengo
claro que en un primer momento debo liderar y gestionar los pasos del proyecto hasta que pueda encontrar
un buen gestor como socio en el que delegar esta responsabilidad que no es bueno compaginar con el
liderazgo, pero necesario en un caso como el mío. Los valores y los objetivos iniciales, sin embargo, están
claramente definidos desde el diseño del proyecto.

Hay un plan lineal trazado a través a partir de los objetivos y concretado en presupuestos y una línea
temporal, que creo que sería muy bueno que se cumpliese como está previsto, pero seguramente no será así
y es bueno estar con los ojos abiertos a posibles oportunidades y amenazas, para poder gestionarlas
adecuadamente, y esto necesariamente romperá esta linealidad, aportando frescura y una nueva visión.

Deberíamos intentar afinar unos indicadores cada vez más útiles para ver si nuestro proyecto está
teniendo el impacto necesario, pero muchas veces no se sabe cuáles podrían ser hasta que se experimente de
una forma más operativa los procesos del proyecto y se pueda observar la realidad.

En base a nuestros objetivos, debemos crear también un sistema de elección adecuado para elegir en
quién externalizamos los servicios que necesitamos, como el diseño gráfico o el trabajo de video. Sin
embargo lo crucial sería encontrar socios competentes que quieran comprometerse, especialmente profesores
y escuelas de música que quieran comprometerse con el proyecto todo lo posible.
 TAREA 7
Comunicación Interna del
Proyecto Fritanga Records

Dada la falta de equipo para la realización de mi proyecto he diseñado un sistema de reuniones muy
simple para mi proyecto discográfico Fritanga Records.

He decidido eliminar las reuniones transversales porque somos sólamente cinco personas y creo que este
plan es más que suficiente para nuestro volumen de trabajo y las dimensiones de nuestro equipo.

Tendríamos una reunión de comité semanal los viernes en la que yo como director y líder de la asociación
cultural y mi compañero vicepresidente, tesorero y gestor hablaríamos del estado general de las cosas, la
visión y los valores para orientar nuestra estrategia para con el grupo en las reuniones de trabajo.

También semanalmente se harían reuniones de trabajo con todo el equipo en la que se empieza con un
discurso inicial del liderazgo que contenga un análisis de situación y sugerencias de líneas de acción desde
la visión y el desarrollo estratégico para dialogar en torno a los procesos que cada uno de los miembros del
equipo debe asumir como tareas.

Una vez cada quince días, o quizás menos si no fuera necesario, se harían reuniones de integración
acopladas como una reunión de trabajo extendida en la que se derimirían posibles desacuerdos, conflictos o
debates latentes que no hayan podido acumularse en el tiempo.
 TAREA 8
Agenda de Comunicación Externa
del Proyecto Fritanga Records

Este proyecto necesita una agenda de comunicación externa pues es crucial tener un sistema coherente y
efectivo que nos conecte de manera bidireccional con nuestro entorno para obtener conocimiento e impactar
en el mismo con efectividad. Para ello es importante primero sensibilizar al destinatario, pues que conozca
nuestros valores, objetivos, acciones y productos permitirá que pueda participar de nuestras propuestas,
hecho crucial para el éxito de nuestra [Link]én será muy necesario tener un discurso interno igual
que el que se emite hacia afuera. Este discurso será un mensaje común, que será la matriz de la que se
deduzcan nuestras acciones y nuestros valores de cond
ucta. Debe comunicar de manera global la esencia de nuestro proyecto.

La imagen de nuestro proyecto viene dada por la naturaleza de nuestro sello discográfico, que prentende
conectar dos mundos: el de la música popular y asequible con el de la música más vanguardista y
transgresora, para cumplir su misión de educar al público general y atraerlo a formas de arte más elevadas.
Esto se refleja en nuestros logos, dos imágenes que sintetizan toda la estética que simboliza estos dos
mundos a conectar entre sí: el “huevo frito“ como aquella imagen popular, graciosa y divertida que conecta
con el público general y la “luna“ que representa lo que esconde detrás, lo místico, lo mágico, lo elevado...

Antes de que la campaña de comunicación se ponga en marcha hay que establecer una auditoría del
contenido que ya está subido en redes, eliminando el que no supere los nuevos estándares de calidad.
También es hacer alguna publicación esporádica que sugiera que se está preparando algo para crear
espectativas y empezar a generar ruido.

En el gráfico expuesto en la siguiente página se resume el programa de Comunicación Externa

Institucional y Global. Las publicaciones sin etiquetar, la mayoría, corresponden a la Comunicación Externa
Institucional. Son nuestro contenido de redes sociales y, en muchas ocasiones, son directamente enlaces a
nuestros productos o creaciones derivadas de los mismos. Estas publicaciones nos sirven para advertir de la
existencia de los mismos, informar de sus características y crear un universo artístico con coherencia
estética, situado estratégicamente con el fin de conectar emocionalmente con los beneficiarios. Las
respuestas y reacciones a este contenido nos permitirán abrir una vía para la Comunicación Externa
Operativa al mismo tiempo que nos servirán de indicadores para conocer el impacto de nuestros productos
en el beneficiario.

Mucho menor en frecuencia que la Comunicación Externa Institucional, aparece intercalada en la misma
agenda la Comunicación Externa Global, que se diferencia porque viene precedida de las etiquetas “discurso
de identidad“, “personalidad“, “fáctico“ o “cultural“. Esta última comunica la naturaleza general del
proyecto a través de discursos de personalidad, identidad y valores, que aun que es necesario insistir en
ellos, no necesitan tanta presencia como los productos artísticos en sí. El discurso fáctico es una excepción,
dado que, responde a objetivos concretos cuyo estado de compleción evoluciona mucho más rápidamente en
el tiempo y se debe actualizar con más periodicidad.
 Como se refleja en la imagen, dada la naturaleza del proyecto, la Comunicación Externa Institucional y la
Global deben ir juntas en la misma agenda, ya que ambas están formadas por mensajes que se pueden
programar en el tiempo de manera precisa, se pueden revisar antes de ser publicados y se quieren transmitir
con la máxima expansividad a todos los destinatarios posibles. No ocurre lo mismo con la Comunicación
Externa Operativa y Estratégica, que ocurren en de manera accidental en momentos no previsibles. Para
estas, no existe un cronograma.

La Estratégica debe de nacer de las necesidades derivadas de los objetivos (contactar con posibles salas
de conciertos, artistas, colaboradores...) y en muchas ocasiones las oportunidades se presentan de manera
accidental y es necesario para aprovecharlas tener claro cuáles son nuestros objetivos y cómo actuar en base
a nuestra conducta de valores y estrategia, pero se debe dejar libertad de acción y delegar responsabilidades
en nuestro equipo.

La Comunicación Externa Operativa en este proyecto nace cuando se produce la bidireccionalidad de la

comunicaciñon tras la Comunicación Externa Global e Institucional. En ese momento se produce la
oportunidad de servir al cliente ayudándole a resolver un problema, escuchando sus necesidades/espectativas
o vendiéndole un producto.

Las acciones a seguir en los procesos de Comunicación Externa Estratégica y Operativa serán llevadas a
cabo por expertos y está fuera del control directo del liderazgo, por lo que su conducta debe ser regida por
los valores de la organización y juzgada a posteriori como adecuada o no para crear una cultura de trabajo
adecuada a nuestros fines y poder premiar o castigar la adecuación acciones según sea conveniente para
mejorar la calidad global de nuestro servicio.
 TAREA EXTRA
Esquema resumen del video “Surgimiento de un mundo nuevo:
valores, visión, economía, política“

Marc Luyckx Ghisi

Recuperado de: [Link] (03/04/2018)

Modernidad Transmodernidad

Valores Materialistas Valores Humanistas

-Patriarcado -Feminismo
-Economía Industrial -Economía Inmaterial
-Información -Conocimiento
-Lógica Industrial -Trabajo en red
-Capital Financiero -Capital Humano
-Competición -Cooperación
-Análisis Cuantitativo -Análisis Cualitativo
-Desencanto -Reencanto

Comentarios y Reflexiones

El Paradigma Moderno emerge en el Renacimiento superando al Paradigma Tradicional a través de varios

hitos: el desarrollo de la imprenta, la consolidación del capitalismo sobre el feudalismo, la Revolución
Industrial, la aparición de la República Representativa como modelo estatal que supera al Antiguo Régimen
y el paso del mito al logos paulatino que se expresa en fenómenos como el advenimiento de la Ilustración, la
emergencia del ethos científico-tecnológico y la muerte de Dios.

El Paradigma Moderno entraría en crisis con la Revolución Rusa, las Guerras Mundiales y la aparición de
la bomba atómica. Con el surgimiento de fenómenos como la Revolución Cultural de 1968, la globalización
y, finalmente, la aparición de Internet se atisbaría la emergencia del Paradigma Transmoderno.

Marc Luyckx Ghisi cita la frase de Max Weber, "hemos desencantado el mundo", para definir el
reencanto transmoderno como una recuperación de nuevos valores al servicio de la vida después del
nihilismo de la modernidad.

¿Cabe definir la Posmodernidad como un paradigma, o más bien como un estado transitorio entre
paradigmas como pudo haber sido la Baja Edad media y la aparición de la escolástica y la burguesía como
antecedentes de la modernidad?
 3. APUNTES Y COMENTARIOS

“Trabajar por procesos, guiándonos por el mapa de procesos, es ciencia y es profesionalidad”.

Información Saber Saber Hacer Hacer

Experiencia Teoría Práctica Operativa

El liderazgo se encarga del desarrollo y la aplicación de la metodología. La gestión y la expertise

se encargan del desarrollo y la aplicación de los métodos.

El liderazgo debe liderar el cambio y la transformación. Para alcanzar una visión es necesario el
cambio.

El liderazgo puede ser visto como valor añadido, ya que la mayoría de proyectos vigentes tienen
una perspectiva economicista y son puramente gestión.

El liderazgo y la gestión son dos opuestos complementarios, pero no antagónicos. El liderazgo

defiende la visión y lo deseable. La gestión defiende lo pragmático y lo que es posible. El tándem
líder-gestor es fundamental (busca tu pareja complementaria).

Cuando existe metodología, y los valores y objetivos son cumplidos por el experto, todo va bien.
Si falla en ambos es la organización misma la que expulsa al experto. No es una decisión personal.
Se vuelve un hecho objetivo la necesidad de que esta persona abandone el proyecto si la
metodología está correctamente diseñada e implementada porque esta persona no está sirviendo a
los fines de la organización.

Los fines deben de estar justificados y los medios deben estar adecuados al fin. El fin no justifica
los medios. Para evitar caer el en el utilitarismo y en el maquiavelismo los medios deben de ser
coherentes con los valores consensuados por la organización. Es decir, leales al fin.

Los valores y las estrategias han de ser sugeridas por el liderazgo y consensuadas por la
organización.

Análisis permanente de las debilidades como vía de mejora. (Imagen del líder que se pasea por
su empresa con la “libretita de debilidades” tomando nota de cosas a mejorar)

En el siglo XXI la economía tiene que dejar de ser el objetivo y ser simplemente un medio y un
indicador. Cuando hablas de tus beneficios económicos te ganas la enemistad de la gente, porque
parece que este es tu objetivo. En el proyecto tanto para la ética, la coherencia, los resultados y la
percepción del público es deseable poner siempre por delante la visión, la misión, los valores o el
impacto social.

Contar historias como manera de crear mensajes. Las historias concretan ideas abstractas y
moralejas en hechos particulares y tienen un gran impacto psicológico.
 Preguntas clave:

- ¿Qué necesita el entorno?

- ¿Cómo se supera la competencia?

En el nuevo paradigma emergente transmoderno e integrador se produce un empoderamiento

del público, una característica que debemos tener en cuenta en el diseño de nuestros proyectos.

El truco para mantener el proyecto con vida es mantener una relación permanente y fluida entre
la realidad material y las ideas.

La metodología es la luz que guía. El papel del líder es guiar y orientar con su metodología.

El rango de responsabilidades del líder ocupa desde la visión hasta los objetivos generales
pasando por la estrategia. El gestor se ocupa de los objetivos específicos hasta el control de los
resultados. Al líder no le interesa ni la eficiencia, ni la eficacia, si no la efectividad: “Lo que quieras,
pero resultados”.

Los indicadores deben estar en los resultados, no en los objetivos.

La buena crítica debe ser motivadora. Debe destacar y elogiar los puntos fuertes, así como
indicar cuáles son las áreas de mejora y hacer propuestas constructivas.

Un buen mensaje debe ser como la gota insistente que agujerea el granito. Un sermón
sistemático y evolutivo (que escuche el cambio) pero con trasfondo constante que sea la esencia de
la visión y los valores. Debe educar personas, unir equipos y aglutinar procesos.

El mensaje evolutivo se actualiza a través de las valoraciones del equipo y los cambios en el
entorno que se deducen de análisis de situación frecuentes y sistemáticos. El mensaje es un “chip”
que crea estructuras mentales que se traducen en estructuras materiales.

Es perjudicial estar en equipo si no hay proyecto. Si no hay propósito es mejor la individualidad.

El entorno no son sólo los hechos. Son los hechos y las valoraciones de los mismos.

En tiempos de crisis hay que “huir hacia adelante”. No recortar en recursos y retroceder, si no
invertir en recursos clave (humanos y materiales) para salir adelante, adaptarse y hacer evolucionar
el paradigma de nuestra organización.

Es necesario para crear equipo: generar un lenguaje común, trabajar por roles, procesos y tener
un buen sistema de comunicación interna.

Se debe analizar con esquemas y hablar con metalenguaje. Consecuencias de tener sistema.

Los sistemas de remuneración y retribución no deben ser sólo económicos. Pueden ser también
de reconocimiento, de formación o de recompensas.

Respuesta para cuando alguien diga que todo es relativo: “Algunas cosas son más relativas que
otras.”
 El que no mide no gestiona. Se miden hechos y valores.

Todo el mundo debe saber todo (transparencia), pero no todo el mundo debe opinar sobre todo.
Cada rol debe tener sus límites bien definidos.

El plan de comunicación interna debe estar fundamentado en un sistema de reuniones que

nunca debe suponer menos de un 70% del plan. Todo lo demás es complementario.

El “truco” de la comunicación externa operativa es incluir al cliente (bidireccionalidad, escucha

de necesidades/expectativas y que esta información se integre en el seno del proyecto).

La ley que dicta la coherencia del marco lógico es la de la causa-efecto.

El proceso de convertir la información en conocimiento pasa por la comunicación. Sin contraste

de ideas y opiniones no hay conocimiento.

Stakeholders (grupos de interés que rodean a la empresa):

-Clientes
-Proveedores
-Accionistas
-Sociedad
-Gobierno

Ejemplos de líderes transmodernos: Jacques Delors, Jaques Morin…

Filosofía de valores (axiología?)

“EEUU carece de tradición, y por tanto su cultura está alejada de los principios grecolatinos de
filosofía perenne. Su origen cultural parte del paradigma moderno. Por el contrario, España o
Francia son muy romanas. Del mismo modo, España tiene una fuerte raíz tradicionalista que ha
saltado en la transición hacia la posmodernidad sin haber profundizado en la modernidad.”

“Un buen artista sólo necesita un título para crear un universo. ¿Por qué? Porque tiene método.”

“Todo problema es una oportunidad.”

“El universo está para cada uno de nosotros.”

“Toda acción es un proceso.”

 Frases de Jack Welch

"Enfréntate a la realidad tal y como es. No como era antes o como desearías que fuera"

"Si no controlas tu destino, cuenta con que alguien lo controlará"

"La calidad es la mejor garantía para la fidelidad de nuestros clientes. Es nuestra mayor defensa contra
la competencia nacional y extranjera. La calidad de nuestro producto o servicio es el único camino
demostrado para el crecimiento del negocio y los beneficios empresariales. Si no hay calidad, más
temprano que tarde, recibiremos la factura."

"Cambia antes de que tengas la obligación de cambiar y ya sea demasiado tarde para el cambio"

"En los negocios hay que buscar una ventaja competitiva. Si no tienes una ventaja competitiva... no
compitas"

"Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, es que el
final ya está cerca"

"Finalmente, el éxito en los “negocios” se reduce a tres palabras: personas, producto y beneficios. Si no
te rodeas de las personas adecuadas, no tienes mucho que hacer con las otras dos"

"Si tus acciones inspiran a los demás a soñar más, aprender más, a esforzarse más y ser mejores,
enhorabuena, eres un buen líder"

"Los líderes se ganan la confianza con su sinceridad, con su transparencia y sus méritos. Debes ser
honesto con todo el mundo en la empresa. La sencillez y humildad es muy importante. No permitas que tu
cargo, sea cual sea, se te suba a la cabeza, pues perderás el liderazgo"

"Los líderes no sólo deben encargarse de que sus seguidores vean la misión. Deben encargarse también
de que la vivan con intensidad"

“Lidera tu vida o alguien lo hará por ti”

 5. TEST

PREGUNTAS Y RESPUESTAS TEST FINAL

1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO? - Entender el entorno-destinatario - Desarrollar la visión,
proyecto y valores - Motivar (mensaje), inspirar (hace que se dialogue), comprometer (provoca debates) -
Planificar los objetivos y la estrategia - Eliminar impedimentos - Comunicación interna (diseño) y externa
(diseño y desarrollo) - Gestionar el cambio - Controlar los resultados económicos y no económicos.

2. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DEL GESTOR? - Planifican los objetivos a medio plazo - Desarrollan el presupuesto
y los recursos - Desarrollan la estructura de las personas y los medios - Establecen los métodos y sistemas de
trabajo - Resuelven los problemas - Desarrollan el plan de comunicación interna - Realizan la previsibilidad de
los resultados - Deciden y son responsables de los objetivos a medio plazo,

3. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DEL EXPERTO? - Planifican las tareas diarias - Conducta por valores - Trabajan por
procesos - Responsables del rendimiento y el tiempo - Deciden y son responsables de los objetivos a corto
plazo.

4. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN QUE HEMOS DE TRABAJAR EN EL PROYECTO CULTURAL?
– Análisis de situación/diagnóstico- Mensaje (elogio/censura) - Diálogo (consejo/disuasión) - Debate
(defensa/acusación).

5. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL LÍDER? - Intuición que le mueve a analizar el entorno y a
captar la necesidad del cambio - Sensibilidad para imaginar y comunicar la visión de futuro. - Entendimiento
para elaborar los nuevos preceptos (proyecto) que requiere la visión - Capacidad para razonar y justificar el
proyecto y sus diferentes formas.

6. ¿CUÁL ES EL PERFIL DEL LÍDER? - Tiene una conciencia ampliada y capacidad para imaginar, razonar y comunicar
- Define la visión, los valores y los conceptos - Sabe gestionar los cambios y los resultados - Resuelve los
asuntos con procesos discursivo y dialéctico - Trabaja con fines y medios justificados - Tiene perspectiva a largo
plazo.

7. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN DEL LIDERAZGO? - Análisis de situación para entender el
mercado y al cliente - Discurso-mensaje para motivar - Diálogo para inspirar a la acción - Debate para
comprometer la conducta.

8. ¿CUÁLES SON LAS TRES MENTALIDADES DESDE LAS QUE EL LÍDER SE HACE CON EL PROYECTO? Método
formalista-tradicional (deductivo) - Método moderno y postmoderno (inductivo) - Método transmoderno y
racional (argumentativo).

9. ¿CÓMO ES LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL? - Centraliza las decisiones - Emite mensajes retóricos para
obtener adhesión y crear “hábitos” - Su poder es la “autoridad” - Exige adhesión - Muy atento a las emociones
y afectos - No considera la opinión de la gente - Se basa en la cultura de la acción entregada y espontánea.
10. ¿CÓMO ES LA ORGANIZACIÓN MODERNA, CIENTÍFICO-OBJETIVA Y PRÁCTICA? - Delega la responsabilidad - Muy
atento a las prácticas y operativa diarias - Ejerce su poder directo sobre los asuntos centralizando la
información - Profesionaliza el sistema y los métodos - Canaliza toda la labor de los equipos en tareas, informes
y niveles - Motiva con la ilusión - Infraestructura burocrática y documental que resulta disfuncional - Elabora e
impone “normas”.

11. ¿CÓMO ES LA ORGANIZACIÓN POSMODERNA DE LA TRANSFORMACIÓN Y DEL CAMBIO? - Su objetivo es alcanzar

el nivel de la excelencia - Se vive en medio de la transformación y el cambio - Basada en la comunicación por
valores, el trabajo en equipo y la excelencia de la gestión - La acción, fruto de una “decisión comunicada y
hecha consciente” - Se centra en vincular la estrategia y la visión - Cree en un liderazgo/gestión fuerte y en
liberar la decisión de los expertos.

12. ¿CÓMO ES LA ORGANIZACIÓN TRANSMODERNA? - Cree que las ideas no se pueden imponer - No confía
plenamente en el poder de la mayoría - Cree en el talento de su gente y lo trata como capital intelectual - El
cenit del conocimiento se genera por la comunicación.

13. ¿EN QUÉ CONSISTE UNA ESTRATEGIA? En priorizar unas perspectivas antes que otras para lograr mejor la visión.

14. ¿DESDE QUÉ 4 PERSPECTIVAS MIDE EL BSC (Balance Score Card) EL FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA?
Aprendizaje y crecimiento, Proceso interno, Proceso del cliente y Proceso financiero.

15. ¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO? - ACTO I Se despierta la necesidad de cambio con un
ataque frontal. ACTO II Se introducen nuevos preceptos y se eligen los agentes del cambio - ACTO III Creación
de estructuras y comunicación – CONCLUSIÓN: Nuevas prácticas.

16. ¿EN QUÉ ESTÁ BASADA LA ORGANIZACIÓN TRANSFORMADORA Y DE CAMBIO? Está basada en el trabajo en
equipo, la estrategia y la excelencia en la gestión.

17. ¿QUÉ NOS APORTA LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL? Nos aporta el concepto de valores.

18. ¿QUÉ NOS APORTA LA ORGANIZACIÓN MODERNA? Nos aporta el saber trabajar y gestionar los objetivos y las
acciones o actividades como procesos.

19. ¿CÓMO SE DEFINE EL EQUIPO? Como un conjunto de individuos interdependientes que se interrelacionan y
comparten responsabilidades respecto a unos resultados específicos.

20. ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL EQUIPO? En equipo se consigue: - Un mayor éxito del proyecto - El proyecto se
hace más creativo - Permite dar respuestas más adecuadas y justificadas- Aumenta la productividad - Permite
ser más eficientes y efectivos - Permite cambiar - Es más dinámico.

21. ¿CUÁL ES LA GRAN VENTAJA DE TRABAJAR EN EQUIPO? “La inteligencia individual tiene límites que la
inteligencia colectiva supera”.

22. ¿CUÁLES SON LOS 6 TIPOS DE EQUIPO? - El equipo de Gestión - El equipo de Proyecto - El equipo de Servicio - El
equipo de Producción - El equipo de Acción/Operación - Los equipos Paralelos/Soporte.
23. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE GESTIÓN? Coordinar el trabajo y la estructura de las diferentes unidades de la
organización.

24. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE PROYECTO? Conseguir el producto/servicio e introducirlo en el mercado.

25. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE SERVICIO? Realizar transacciones con los beneficiarios/destinatarios del proyecto.

26. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE PRODUCCIÓN? Producir mecánicamente productos tangibles.

27. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE ACCIÓN? Realizar las tareas ejecutivas relacionadas con los beneficiarios/clientes, la
competencia y el entorno (marketing, finanzas, RRHH, etc.)

28. ¿QUÉ HACE UN EQUIPO DE PARALELOS/SOPORTE? Ayudar y hacer sugerencias o recomendaciones sobre el
proyecto.

29. ¿A QUÉ SE LLAMA LA “ESTRUCTURA MÍNIMA” DEL EQUIPO? A una descripción clara de objetivos y valores con
sus medidas e indicadores (Rendimiento - Tiempo - Calidad – Costes) Y funciones y límites (Alcance -
Responsabilidades - Autoridad – Recursos).

30. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE APOYO DE LOS EQUIPOS? Estructura mínima (objetivos, valores, funciones y
límites), roles (liderazgo, gestión y expertise), procesos (del trabajo, reuniones y feedback), infraestructuras (TI,
facilitadores y de feedback), sistemas de selección y contratación, sistemas de medidas y
remuneración/recompensa, training, infraestructura y tecnologías de la información.

31. ¿CUÁLES SON LOS PROCESOS MÁS IMPORTANTES DEL EQUIPO? Los procesos del trabajo, las reuniones y el
manejo de la información y retroalimentación o feedback (comunicación bi-direccional).

32. ¿CUÁLES SON LOS PASOS PREVIOS A LA CONTRATACIÓN? 1) Análisis de la situación en base a los objetivos y
valores del proyecto 2) Identificar los requisitos de conducta 3) Conocer las competencias genéricas
profesionales (comunicación, procesos y equipo) 4) Identificar los conocimientos técnicos.

33. ¿EN QUÉ CONSISTE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA? En un sistema que procura el intercambio fructífero
de las comunicaciones bidireccionales entre sus asistentes por medio de los diferentes canales (reuniones,
intranet, etc) y del uso de las herramientas de comunicación y sus resultados (acuerdos, decisiones a la acción
o al cambio, decisiones de juicio y consensos o acercamiento de posiciones).

34. ¿CUÁNTOS TIPOS DE REUNIONES SE PUEDEN DAR? - Reuniones de comité-dirección - Reuniones de trabajo -
Reuniones de integración - Reuniones de interequipos o transversal.

35. ¿CUÁLES SON TODOS LOS RESULTADOS QUE SE DEBEN OBTENER EN LAS REUNIONES? Son diagnósticos,
acuerdos, decisiones para la acción o el cambio, juicios y decisiones últimas o acercamiento de posiciones.

36. ¿QUÉ TEMAS SE TRATAN EN LA REUNIÓN DE COMITÉ DE DIRECCIÓN? Los conceptos de la organización y los
objetivos/valores del proyecto.
37. ¿QUIÉN ATIENDE A UNA REUNIÓN DE COMITÉ-DIRECCIÓN? El equipo directivo (liderazgo y gestión).

38. ¿QUIÉN ESTÁ EN LA REUNIÓN DE TRABAJO? El gestor del proyecto y el experto de cada área.
39. ¿QUÉ SE RECOGE AL FINAL DE UNA REUNIÓN DE TRABAJO? Se recogen los “diagnósticos, acuerdos, decisiones y
cambios” a los que se haya llegado.

40. ¿QUIÉN ESTÁ EN LA REUNIÓN DE INTEREQUIPOS O TRANSVERSALES? Los responsables de las distintas áreas del
proyecto.

41. ¿QUÉ TEMAS SE TRATAN EN LA REUNIÓN DE INTEREQUIPOS? Tratan temas propios de sus equipos: objetivos,
oportunidades, realizaciones, problemas.

42. ¿QUIÉN ESTÁ EN LA REUNIÓN DE INTEGRACIÓN? Todos los empleados-expertos y la gestión, también el líder.

43. ¿CUÁNTO TIEMPO DEBE DURAR LA REUNIÓN DE TRABAJO? Máximo 1.30 horas.

44. ¿QUÉ TEMAS SE TRATAN EN LA REUNIÓN DE INTEGRACIÓN? Los valores y la cultura del proyecto.

45. ¿QUÉ DEBEN RECOGER LAS ACTAS DE REUNIÓN? Recogen los resultados (diagnósticos, acuerdos, decisiones a la
acción o al cambio, juicios y consensos) y su vinculación con la estrategia de objetivos y de valores del
proyecto.

46. ¿QUÉ IMPLICA LA COMUNICACIÓN EXTERNA SEGÚN GARY KREPS? Dar y recibir información entre miembros y
equipos y sus entornos relevantes.

47. ¿QUÉ PUEDE PRODUCIR LA FALTA DE COMUNICACIÓN EXTERNA? Una insuficiente incidencia en el entorno.

48. ¿CUÁNTAS ÁREAS HAY EN LA COMUNICACIÓN EXTERNA? Operativa, estratégica, institucional y global.

49. ¿QUIÉN LLEVA A CABO LA COMUNICACIÓN EXTERNA OPERATIVA? Se lleva a cabo entre los miembros del
proyecto y los distintos interlocutores (beneficiarios, clientes, proveedores y stakeholders).

50. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN EXTERNA OPERATIVA? Es vehículo entre la imagen de la organización y sus
mensajes, informaciones puntuales para la actividad a corto plazo del proyecto.

51. ¿PARA QUÉ SIRVE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EXTERNA OPERATIVA? Evita acciones innecesarias, crea valor
para la organización y produce mejores resultados económicos.

52. ¿QUÉ INCLUYE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EXTERNA OPERATIVA? Incluye la agenda de comunicación y la
acción comunicativa.

53. ¿QUÉ HACE LA COMUNICACIÓN EXTERNA ESTRATÉGICA? Anticipa y construye redes para que el proyecto pueda
existir en el medio externo y desarrolle relaciones positivas con actores claves.
54. ¿CÓMO FUNCIONA LA COMUNICACIÓN EXTERNA ESTRATÉGICA? Establece un sistema para construir redes que
se emita un mismo qué, cómo y cuándo.

55. ¿CUÁLES SON LOS 5 PASOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN EXTERNA ESTRATÉGICA? 1) Análisis de situación 2)
Redes de comunicación 3) Agenda proactiva 4) Reuniones establecidas 5) El mensaje y su argumentación.
56. ¿DE QUÉ SE OCUPA LA COMUNICACIÓN EXTERNA INSTITUCIONAL? Se ocupa de canaliza unilateralmente la
información de la organización para dar a conocer sus productos, mejorar la imagen general o desarrollar su
notoriedad.

57. ¿QUÉ ES EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA INSTITUCIONAL? - Se confecciona el contenido de

comunicación institucional - Se crea un equipo de apoyo.

58. ¿CUÁLES SON LOS 5 PRINCIPALES CANALES DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL DEL PROYECTO? - Publicidad -
Donaciones - Patrocinios - Intervenciones - Artículos publicados.

59. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN EXTERNA GLOBAL? La que establece una misma lógica de comunicación interna y
externa.

60. ¿QUÉ ES IMPORTANTE DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA GLOBAL? Coherencia entre el discurso interno y
externo.

61. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA GLOBAL? Que el conjunto de stakeholders (grupos de
interés) estén guiados por un mensaje común.

62. ¿CUÁLES SON LOS 4 DISCURSOS DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA GLOBAL Y QUÉ INCLUYE? - Discurso de
identidad: La estrategia, el mensaje, la visión y su justificación del proyecto - Discurso de personalidad: Los
valores consensuados que representen la personalidad del proyecto - Discurso fáctico (de hechos): Los
objetivos y el proceso de consecución - Discurso cultural: El impacto de la organización en la sociedad.

63. ¿CUÁLES SON LOS PASOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA GLOBAL DEL PROYECTO? -1º
Pautas a seguir – 2º Asesorarles en la elaboración de los discursos – 3º Equipo piloto para emitirlos.

64. ¿QUÉ ES EL EFQM? El Modelo de Excelencia o Modelo Europeo de Calidad en la Gestión.

65. ¿CUÁLES SON SUS 9 CRITERIOS O MEDIDAS? Los criterios “agentes” son el cómo es gestionado el proyecto:
liderazgo, personal, políticas y estrategias, colaboradores y recursos y procesos. Las categorías de “resultados”
se ocupan de qué está consiguiendo el proyecto con dicha gestión: resultados en personal, resultados en
clientes/destinatarios, resultados en sociedad y rendimiento final de la organización. Los subcriterios detallan
las principales áreas a tener en cuenta en cada uno de ellos.
66. ¿QUÉ ES LA LÓGICA RADAR? La lógica tras el modelo EFQM que refleja lo que la organización debe hacer:
Results (Resultados), Approach (Enfoque) Deployment (Despliegue), Assessment (Evaluación) y Review
(Revisión).
67. ¿DE QUÉ PARTES CONSTA LA METODOLOGÍA DEL PROYECTO? a) visión y conceptos relativos al fin del proyecto;
b) paradigmas o corrientes de pensamiento que actúan dentro del proyecto; c) Modelo del Proyecto (objetivos,
estrategia, principios, valores, normas); d) herramientas generales (competencias genéricas: comunicación,
equipo y procesos).

68. ¿QUÉ SON LOS PRINCIPIOS? Reglas y normas de carácter general y universal que se asumen y que orientan
nuestra acción y que apoyan nuestra necesidad de desarrollo y felicidad.

69. ¿QUÉ TRES TIPOS DE PRINCIPIOS HAY? Principios relativos a los hechos, principios relativos al cambio y
principios relativos al conocer.

70. ¿CÓMO SE DIFERENCIAN DE LOS VALORES? Los principios orientan nuestra acción y los valores guían nuestra
conducta.

71. ¿CÓMO SE DIFERENCIA LA METODOLOGÍA DEL MÉTODO? La metodología es el posicionamiento teórico y las
competencias genéricas que todos deben compartir, el método es la técnica concreta que se utiliza en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.

72. ¿QUIÉN SE OCUPA DE LA METODOLOGÍA Y QUIÉN DEL MÉTODO? El liderazgo y la gestión-expertos

respectivamente.

73. ¿QUÉ SON LOS INDICADORES DELOS OBJETIVOS DEL PROYECTO? Característica específica, observable y medible
para mostrar los cambios y progresos que está haciendo el proyecto hacia el logro de un resultado específico.

74. ¿CÓMO SE DEFINE EL IMPACTO SOCIAL? La diferencia y cambio positivo (valor social) que nuestro proyecto
ocasiona en los destinatarios y la sociedad.

75. ¿QUÉ ES UN PROYECTO SOSTENIBLE? El que está en condiciones de conservarse o reproducirse por sus propias
características, sin necesidad de intervención o apoyo externo.

76. ¿QUÉ ES MI APRENDIZAJE? a) Progreso y desarrollo por el poder de mis propias operaciones; b) Superarme a
mí mismo; c) Elevarme de un estado menor a uno mayor de entendimiento.
77. ¿CUÁL ES EL PAPEL DEL ALUMNO Y DEL PROFESOR EN EL APRENDIZAJE? Profesor: entrena en competencias y
facilita el entendimiento de la materia; Alumno: se hace responsable de su proceso de aprendizaje y del
esfuerzo.

78. ¿CUÁLES SON LOS 4 NIVELES DE APRENDIZAJE? 1) BASE: recepción oral, verbal; 2) VISUAL-KINESÉTICO:
reconocimiento e inspección; 3) ANALÍTICO: análisis, vinculación, reflexión, conceptualización;
4) COMPARATIVO E INTEGRADOR: asociación, comunicación, conocimiento (la gran foto).

79. ¿QUÉ TIPOS DE APRENDIZAJE SE DAN? 1)Por instrucción (ayudado): operaciones guiadas a partir de las materias
que se han comunicado) 2) Por descubrimiento (no ayudado): investigación y reflexión.

80. ¿PARA QUÉ APRENDER? 1) Para informarse: aprendizaje insuficiente. 2) Para ser capaz (competencias) de
elevarnos de un menor a un mayor estado (fase, nivel, paradigma) de entendimiento de los contenidos, cosas,
situaciones...
 6. BIBLIOGRAFÍA

“Desarrollo del liderazgo en todos los sentidos: la sensación de fluidez.” Cubeiro, Juan Carlos.

“La caída de los dioses: los errores estratégicos de Hitler” Solar, David.

“Carisma: análisis del fenómeno carismático y su relación con la conducta humana y los cambios
sociales.” Lindholm, Charles.

“Claves del trabajo en equipo.” Unión Fenosa

“Cómo ganar amigos e influir sobre las personas.” Carnegie, Dale

“Culture leadership and organizations: the globe study of 62 societies.” House, Robert J.

“En un lugar del talento: la sensación de fluidez III.” Cubeiro, Juan Carlos.

“Estrategias en la toma de decisiones: Cuestionario de liderazgo.” Kindler, Herbert S.

“Ética en las organizaciones: construyendo confianza.” Guillén Parra, Manuel.

“Homo seductor: dirigir con psicología en las organizaciones del siglo XXI.” Fernández Hontoria, Pablo.

“ISO 9000 2000: liderazgo de la nueva calidad.” Senlle, Andrés.

“Leadership.” MacGregor Burns, James.

“El líder transcultural.” Brown, [Link].

“Liderazgo en las organizaciones.” Yukl, Gary.

“Mauro, el camino del líder.” Rincón Serrano, Alfonso.

“Mujeres y liderazgo: una nueva forma de dirigir.” Ramos López, M. Amparo.

“Oportunidades para el directivo en escenarios adversos: el nuevo tiempo de los liderazgos.” Castiñeira,
Ángel

“Preparando el futuro: negocios, principios, competencia, control y complejidad, liderazgo, mercados y

el mundo.” Bennis, Warren

“¿Quién es mi jefe?” Bay, Henry

“Si Harry Potter dirigiera General Electric.” Morris, Tom.

“Toma de decisiones y resolución de problemas.” Adair, John.

 “Estrategias de liderazgo y desarrollo de personas en las organizaciones.” Fuente Anuncibay, Raquel de
la.

“Execution: the discipline of getting things done.” Bossidy, Larry.

“Executive coaching with backbone and heart: a systems approach to engaging leaders with their
challenges.” O'Neal, Mary Beth

“Executive excellence: la revista del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones.”

“El factor liderazgo.” Kotter, John P.

“El factor liderazgo y los activos intangibles en las organizaciones.” Castro Calvín, José.

“Get better or get beaten: 31 leadership secrets from GE's Jack Welch.” Slater, Robert.

“Grandeza: Reagan y Churchill, dos líderes extraordinarios.” Hayward, Steven F.

“Grupos en contexto: liderazgo y participación en grupos pequeños.” Wilson, Gerald L.

“Habilidades directivas: un método innovador para mejorar la labor directiva.” Fernández Aguado,
Javier.

“Instructional leadership: a research-based guide to learning in schools.” Hoy, Anita Woolfolk.

“Integrarse y destacar para lograr un liderazgo efectivo: aplíquelo a los negocios y a su vida personal.”
McGarvier, Blythe J.

“An integrative theory of leadership.” Chemers, Martin M.

“El líder político del siglo XXI: estructuras para la acción.” Navarro Elola, Luis.

“El líder resonante crea más.” Goleman, Daniel.

“Liderazgo de máximo nivel: la clave de una organización de alto rendimiento.” Blanchard, Ken.

“El liderazgo en la empresa familiar.” Rodríguez Alcaide, José Javier.

“Liderazgo para el siglo XXI: diálogos con 100 líderes destacados.” McFarland, Lynne Joy.

“Liderazgo radical: los cuatro fundamentos del liderazgo verdadero.” Farber, Steve.

“Liderazgo y motivación de equipos de trabajo.” Palomo Vadillo, María Teresa.

“Liderazgo y motivación en la gestión de equipos.” Narváez Morales, Karen Geomara.

“Líderes al servicio de la sociedad: Liderazgo en entornos internacionales.” González González, José

María.

“Madera de líder: claves para el desarrollo de las capacidades de liderazgo.” Alonso Puig, Mario,

“La meta: un proceso de mejora continua.”Goldratt, Eliyahu M.

 “El mito del líder: profesionales, ciudadanos, personas: la sociedad alternativa.” Álvarez de Mon Pan de
Soraluce, Santiago.

“Organizational culture and leadership.” Schein, Edgar H.

“Qué hacen los líderes para obtener los mejores resultados.” Baldoni, John.

“The skills of leadership.” Adair, John.

“Sobreviva a los errores del jefe sin perder el empleo.” Chaleff, Ira.

“Calidad y liderazgo.” Senlle, Andrés.

“El líder del futuro”, Peter Drucker, The Drucker Foundation. Ed. Deusto. Bogota. 1997

“Las nuevas realidades” Peter Drucker, EDHASA, Barcelona, 1989

“El liderazgo centrado en principios”, Stephen COVEY, Paidos Empresa, Barcelona. 1995

“La verdadera labor de un líder”, Autor Kotter, John P, Editorial Harvard Bussines School Press / Ed.
Norma. Bogotá. 1999

“El poder de la comunicación en las organizaciones”, Concha Calonje, Person Prentice Hall, 2004,
Madrid.

“Más allá de la comunicación interna: la intracomunicación: diez estrategias para la implantación de

valores y la conquista del comportamiento de los empleados” Juan ELÍAS, Editorial Barcelona:Gestión 2000,
1998

“El resurgimiento de un nuevo mundo” LUYKCS GHISI, Marc.

 7. FICHA DE ALUMNO

ESCUELA / FACULTAD Unidad de postgrado – Lugar: Madrid-Quintana

AÑO ACADEMICO 2017 / 2018

ESTUDIOS: Master en gestión y liderazgo de proyectos culturales

ASIGNATURA: Creación del proyecto cultural
Curso: Grupo: Turno:
Master Único Fin de semana

DATOS PERSONALES Y ACADEMICOS DEL ALUMNO

Apellidos: GÓMEZ GONZÁLEZ Nombre: DARÍO

Fecha de nacimiento Lugar

26 09 1993 VIGO, PONTEVEDRA, ESPAÑA
Domicilio
C/ URZÁIZ, 97, 2ºC
Localidad / Provincia
VIGO, PONTEVEDRA
DNI o tarjeta de residencia
39485101N
Teléfono fijo Teléfono móvil
986 41 22 20 626 24 12 38
Correo electrónico de la URJC Otros correos
[Link].2017@[Link] dariginew@[Link]
Estudios previos
Grado en Historia y Ciencias de la Música
Trabaja SI NO Profesión
---
Centro de Trabajo:
---
Observaciones: