UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SALAMANCA

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Actividad 11
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR PROCESOS

Profesor:
Luis Felipe Montiel Santander

Grado y grupo
IMET 8°B

SALAMANCA, GTO. 26 de marzo del 2021.

CONTENIDO

BENCHMARKING...........................................................................................................3

 TIPOS DE BENCHMARKING..............................................................................3

 ETAPAS DEL BENCHMARKING........................................................................4

JUST IN TIME.................................................................................................................6

 OBJETIVOS O CARATERISTICAS PRINCIPALES............................................7

 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL JUSTO A TIEMPO................................9

EMPOWERMENT..........................................................................................................10

 CONCEPTOS Y CARCTERISTICAS GENERALES..........................................11

 EL IMPACTO DEL EMPOWERMENT EN LAS ORGANIZACIONES...............12

 HERRAMIENTAS................................................................................................12

 GUIA DE TRABAJO...........................................................................................14

DIAGRAMA DE PESCADO DE ISHIKAWA.................................................................15

 FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA...................17

 CONDICIONES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA.............................................17

 EJEMPLO DE UN DIAGRAMA ISHIKAWA.......................................................17

 BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que
están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.
Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos
mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente
mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de
competitividad.

 TIPOS DE BENCHMARKING

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers  a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

 Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa  y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no
lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación
de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.

 Benchmarking Interno

El benchmarking  interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

 Benchmarking Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no

son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

 ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.
 Figura 1. Etapas de Benchmarking

 Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar. ¿A quién voy a
medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo de
benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o
con una empresa de dentro o fuera del sector. ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a
cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea responsable de
la organización y de la dirección del mismo.

 Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá

en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias
entre otras.

 Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

 Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

 Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es
que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar
una mejora continua.

 BECHMARKING EN GENERAL ES:

 Un proceso continúo.
 Un a investigación que proporciona información valiosa.
 Un proceso para aprender de otros.
 Un trabajo que consume tiempo (inversión).
 Un trabajo que requiere disciplina.
 Una herramienta que sirve para mejorar cualquier actividad de negocios.

 
 JUST IN TIME

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo
a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema
de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de

forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia
o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a
la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

 OBJETIVOS O CARATERISTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas
 Figura 2. Pilares-Objetivos del JIT

La implementación de JIT comprende seis fases:

 Organización
 Educación
 Evaluación
 Planeación
 Ejecución
 Revisión

Un requisito previo para alcanzar el éxito es el compromiso a largo plazo de la alta

gerencia. Los empleados resienten rápidamente cuando la administración está medio
convencida o no convencida del todo de los beneficios finales, y fácilmente dejará
morir JIT.

 Organización

Se debe formar un amplio comité de organización con representación por parte de

compras, ingeniería de diseño y de producción, administración de producción, y
control de producción ingeniería industrial, control de calidad, mantenimiento y
operaciones.
  Educación.

El desarrollo de conocimiento, comprensión, confianza y fe a través de la

organización se inicia en la fase de organización y se solidifica en la fase de
educación. Aunque en un modo de operación JIT, la educación es continua, es más
intensa y crucial al principio. Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar,
virtualmente, a todos los integrantes de la organización. La organización completa
debe comprender y apreciar JIT para lograr todos sus beneficios. Nada funcionará en
la planta a menos que los trabajadores estén convencidos de sus beneficios; y no
llegarán a la planta si el personal de planta y los administradores de nivel medio no
apoyan este método. Primero, la educación debe cubrir los objetivos y la filosofía
básicos de JIT y su importancia para todos los empleados (su sustento y desarrollo).
La educación también debe abarcar conceptos básicos referentes a áreas tales
como la importancia del cliente, la calidad, el costo del inventario, el tiempo guía y la
productividad.

 Evaluación y valoración.

Debido a que las organizaciones tienen ambientes diferentes y están en etapas

distintas en el desarrollo de sus actividades de producción, cada una debe formular
una valoración de sus ambientes, decidir sus objetivos estratégicos relativos a JIT y
evaluar su estado actual relacionado con los objetivos principales de operación JIT.
La valoración del estado actual es un requisito previo para decidir la prioridad de las
actividades de mejoramiento propuesto.

 Planeación

El plan inicial empieza por obtener el compromiso por parte de la alta gerencia y a
continuación se sigue de cerca por programas educativos introductorios dirigidos a
toda la fuerza de trabajo. Es posible que para diferentes grupos sean adecuados
programas distintos. Tanto la evaluación como la valoración proporcionan la base
para desarrollar el plan para las actividades iniciales de mejoramiento.

 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL JUSTO A TIEMPO

La filosofía del Justo a Tiempo implica analizar primeramente los recursos y las
necesidades de las empresas, no solamente se enfoca en el área de manufactura,
sino que va más allá y se puede aplicar en cualquier área en el cual se desea
realizar mejoras a través de un análisis de los procesos, distribución y flujo de
materiales e información a través de toda la cadena de suministros.
La filosofía del Justo a Tiempo emplea principios universales los cuales fueron bien
aprovechados e implantados por los japoneses para realizar mejoras continuas en
las empresas.
Hay que considerar en efecto, que “El Justo a Tiempo” es una filosofía global
orientada a un fuerte crecimiento de la competitividad por medio de:
 La maximización de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la calidad;
 La reducción de los costos de producción;
 El enriquecimiento del trabajo individual.

La implantación de la filosofía del Justo a Tiempo también requiere involucrar a los

proveedores como factor importante para la adquisición de los materiales con un
control enfocado a la calidad. La relación de una empresa con sus proveedores
presentan generalmente las mismas características.
La aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación
de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo
así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con
los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria,
capacitaciones, etc “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un
negocio”. El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los
recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.

EMPOWERMENT

El empowerment o empoderamiento es una herramienta que tiene la capacidad de

brindar poder al empleado para autogestionar su trabajo y los recursos requeridos,
para realizarlo con calidad, confianza y productividad; esto implica un fiel compromiso
por parte de los directivos para conocer a sus colaboradores y brindarles las
suficientes herramientas, conocimientos, motivación y feedbacks necesarios para el
ejercicio de sus labores. En la actualidad, las tendencias laborales incitan a los líderes
de las empresas para que hagan uso del empowerment, ya que es indispensable
desarrollar una mayor autonomía y autogestión en los procedimientos, es por ello, que
esta herramienta aparece como un elemento que permite guiar a las personas hacia
caminos en los cuales sean especialistas y tomen decisiones eficientemente. Dentro
de las empresas, se requiere que haya un liderazgo que guíe el camino de las
personas y se encuentre en una constante búsqueda de actualizaciones de
competencias para gestionar los procedimientos que la persona desarrolla.

 CONCEPTOS Y CARCTERISTICAS GENERALES

“El empowerment se resume en que se autoriza a los empleados para obtener

resultados por sí mismos y estimula el compromiso con la organización de manera tal
que se comporten como si fueran los dueños de la empresa”.
“El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la
organización al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que
funcionan en sus respectivos trabajos”.
El empowerment se puede otorgar a una persona o a grupos de trabajo con
empleados responsables de un producto o servicio. Los equipos con empowerment
tienen las siguientes características:
 Comparten el liderazgo y las tareas administrativas
 Facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos, flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Mejoran la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

El empowerment facilita un modelo de organización basado en los equipos

autodirigidos en vez de las tradicionales estructuras piramidales con supervisión
continua y centralizada. Estos equipos desarrollan los siguientes rasgos positivos que
se traducen en ventajas competitivas:
 Proactividad.
  Flexibilidad.
 Innovación.
 Compromiso.

 EL IMPACTO DEL EMPOWERMENT EN LAS ORGANIZACIONES

El empowerment se traduce en el deseo de obtener un alto impacto en las

organizaciones que desean incrementar la productividad y satisfacción en general de
sus colaboradores, brindándoles un ambiente psicológico basado en el compromiso
para realizar efectivamente las actividades que les fueron designadas en sus puestos
de trabajo y con el objetivo de brindar un plus a la organización. Dicho lo anterior,
podemos plantear la siguiente pregunta: ¿Qué sucede en las organizaciones si se
empodera a las personas?, pues bien, son varios los aspectos en los que se refleja:
se otorga poder, se brinda control y autoridad sobre las operaciones, se dan a
conocer los resultados, se proporciona un feedback, y en algunos casos, se otorgan
incentivos como recompensas. Al analizar el impacto que tiene el empowerment en el
trabajador, se puede mencionar a Macclelland (1961) y su teoría bifactorial, a través
de la cual menciona que el logro y el poder, son aspectos motivacionales intrínsecos
que le permiten desarrollar un sentido de pertenencia y bienestar laboral, lo cual se
traduce en el establecimiento de un contrato psicológico del trabajador. Por lo tanto, el
engagement se encuentra directamente relacionado con una implementación exitosa
del empowerment, brindando beneficios para el trabajador y para la organización,
tales como: baja rotación de personal, buen clima y alto bienestar laboral, sentido de
pertenencia, así como satisfacción laboral, entre otros.

 HERRAMIENTAS

El empowerment es un concepto integral que agrupa varios componentes para

alcanzar un cambio de cultura. Los principales componentes son:
 Delegación
El empowerment se basa en la delegación. Delegar permite utilizar todo el potencial
que tienen los trabajadores en beneficio del equipo. La delegación completa supone
compartir unas tareas, una responsabilidad y una autoridad. Si no se asigna alguno
de estos elementos, la delegación no puede ser eficaz. Delegar no es desentenderse.
Hacen falta unos procesos previos y de seguimiento para una delegación efectiva: ß
Evaluar las competencias de las personas. ß Definir la responsabilidad. ß Atribuir una
autoridad y autonomía suficientes.
 Proporcionar información, apoyo y recursos.
 Seguimiento periódico.
 Feedback y reconocimiento
 Reconocer un margen de error como una posibilidad para aprender.

 Comunicación

La comunicación es un componente fundamental del empowerment. La información

tiene que fluir y ser accesible a todos los niveles.
 Comunicación interna: una buena comunicación tanto vertical como
horizontal es necesaria. En un sentido vertical da a conocer las tareas que se
delegan y facilita el seguimiento. En un sentido horizontal habilita los equipos
para la autodirección y la creación de sinergias.
 Tecnologías de la información y la comunicación: el uso de las nuevas TIC
facilita en gran medida el empowerment. Algunos ejemplos de uso son las
hojas interactivas de seguimiento de procesos (para hacer el seguimiento de
diversos niveles de delegación y del estado de los equipos), la autonomía
geográfica proporcionada por el teletrabajo o las reuniones virtuales y
documentos de elaboración colectiva.
 Formación
Para poder dar poder y habilitar la autonomía personal hace falta que las personas
estén formadas tanto en habilidades concretas como, sobre todo, en la cultura de la
responsabilidad y la autonomía. Por eso, la herramienta de formación que facilita y se
adapta especialmente a los requisitos del empowerment es el coaching. Además, al
asumir mayores niveles de responsabilidad, el trabajador entrará en un proceso de
renovación continua de sus competencias y habilidades. El ejercicio de la autonomía
es, por sí misma, una herramienta formativa
 GUIA DE TRABAJO
 DIAGRAMA DE PESCADO DE ISHIKAWA

Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de mayor

importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso
por los Círculos de Calidad.
También se le conoce como espina de pescado por la forma que adopta. Círculos
de Calidad: Son grupos homogéneos de personal de la empresa que, además de
sus tareas habituales, analizan y resuelven problemas que se refieren a su trabajo
cotidiano utilizando un sistema institucionalizado, de una forma voluntaria y
organizada.
Así, lo que Kaoru Ishikawa consiguió con metodología es disponer de un diagrama
muy atractivo a la vista y donde se ordenan de manera clara, amigable y sencilla
las posibles causas de los problemas que surgen en cualquier proceso de la
empresa. Esto nos puede ayudar a conocer los motivos de las debilidades de la
empresa y poder darle soluciones

Figura 3. Diagrama de pescado Ishikawa

Ishikawa propuso 8 pasos para la realización de estos diagramas:

1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el

efecto o problema.
2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y
dibujar una flecha horizontal que apunte hacia él.
3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que
se produzca ese efecto indeseado. En los procesos productivos es
frecuente utilizar unos factores principales de tipo genérico denominados
las 6M: materiales, mano de obra, métodos de trabajo, maquinaria, medio
ambiente y mantenimiento. En los problemas de servicios son de utilidad:
personal, suministros, procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos
factores principales no constituyen un elemento inmutable y pueden ser
modificados según cada caso.
4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la
flecha horizontal.
5. Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que
motivan cada una de las causas o factores principales.
6. Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les
correspondan. El proceso seguiría descendiendo el nivel de las causas
hasta encontrar todas las causas más probables.
7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas
las causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideración de
todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
8. Seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia
global que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones
finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y controlar
el efecto estudiado.
 FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

 Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema.

 Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o calidad característica,
de una manera estructurada.
 Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene
el grupo.
 Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y
discusiones irrelevantes.
 Utiliza y ordena, en un formato fácil de leer las relaciones del diagrama
causa-efecto.
 Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender
más sobre los factores referentes a su trabajo y como estos se relacionan.
 Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de
información suficiente.

 CONDICIONES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

 Un problema se compone de un número limitado de causas, que a su vez

se descomponen de causas secundarias.
 Será necesario distinguir estas causas, además de las secundarias, ya que
esto es útil como primer pasó para ocuparse del problema.

 EJEMPLO DE UN DIAGRAMA ISHIKAWA

A partir del diagrama elaborado, la empresa realizó un análisis en el que

determinó que la principal causa de los retrasos era el acomodo de pasajeros
que llegaban tarde. Estos pasajeros no se apuraban para llegar al aeropuerto.
Los agentes de las terminales aceptaban a esos pasajeros porque no querían
que la compañía perdiera las tarifas de esos pasajeros y además se
compadecían de ellos (aunque olvidaron las molestias a los muchos pasajeros
que hicieron el esfuerzo por llegar a tiempo). La compañía estableció una
política de que operaría a tiempo y brindaría excelente servicio a los pasajeros
que llegaran a tiempo. Los pasajeros vieron con buenos ojos esta disciplina y
se redujo el número de pasajeros retrasados.

Figura [Link] de un Diagrama Ishikawa