MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO PARA LA EMPRESA CEMEX

TRANSPORTES DE COLOMBIA S.A. CASO: MULTIPRODUCTO.

DANIELA MOLANO PENILLA

2146341
LIZETH CAMILA REINOSO CISNEROS
2151163

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2020
MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO PARA LA EMPRESA CEMEX
TRANSPORTES DE COLOMBIA S.A. CASO: MULTIPRODUCTO.

DANIELA MOLANO PENILLA

LIZETH CAMILA REINOSO CISNEROS

Proyecto de grado para optar al título de

Ingeniero Industrial

Director
Ing. GLORIA MERCEDES LÓPEZ PhD

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2020
 Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos

exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de
Ingeniera Industrial

Jurado

Jurado

Santiago de Cali, 22 de septiembre de 2020

Daniela Molano Penilla

“Es intentando lo imposible como se realiza lo posible.” – Henry Barbusse

Hace algunos años me aventuré en un nuevo desafío de convertirme en una

profesional, cada día ese sueño se vuelve más real y es gracias al esfuerzo de mi
madre que siempre me ha motivado a cumplir mis metas. Hoy al culminar mi
carrera, me doy cuenta de que la fe y la fuerza de ese gran amor se convirtió en
los mejores aliados para llegar hasta aquí.
 AGRADECIMIENTOS

Camila Reinoso Cisneros

Agradezco a mi madre, quien me ha demostrado su apoyo y se ha esforzado

mucho por brindarme todo lo necesario para crecer como persona y alcanzar mi
título profesional.

A mi padre, quien me apoyó en todas mis decisiones y siempre me ha animado a

seguir adelante en todos mis proyectos.

A mis hermanos, quienes han sido mi compañía y motivación en el proceso de

formación como profesional.

A mis amigos, quienes hicieron de este proceso una experiencia única y

memorable.

A los profesores que aportaron en mi etapa como estudiante, a mi directora Gloria

M. López por su tiempo y orientación en la culminación de mi carrera profesional.

Daniela Molano Penilla

Antes que nada quiero agradecer a Dios, quien me dotó de los talentos necesarios
para elaborar este trabajo y por brindarme la sabiduría en este proceso,
guiándome, dándonos la fuerza y la perseverancia necesaria para culminar este
proyecto. A él entrego y ofrezco los frutos de este trabajo.

A mi madre, quien me motivó para continuar, su voz de aliento y apoyo

incondicional me permitieron la culminación de cada uno de mis proyectos. Su
ejemplo y apoyo fueron el motor que me impulsó a seguir adelante. Este logro es
para ella.

A mis familiares, que con su dulzura, comprensión y consejo me impulsaron a

hacer todo con amor. Gracias por su disposición para ayudarme, por todo el
acompañamiento que me brindaron y por las enseñanzas de vida que me han
dado.

A mi directora Gloria Mercedes López, quien fue una guía en este proceso. Su
conocimiento y disposición permitieron enfrentar cada reto que surgió para
finalmente obtener el resultado tan esperado.

A mis compañeros, por ser partícipes de este proyecto y por acompañarme en

cada momento de mi vida universitaria, que sin duda fue una gran experiencia
gracias a ellos.

Finalmente, al ingeniero Luis J. Montealegre por su confianza y apoyo que

permitieron desarrollar mis habilidades y demostrar que con paciencia y esmero se
logran grandes cosas.
CONTENIDO
pág.

YGLOSARIO 13

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 18

2. JUSTIFICACIÓN 19

3. OBJETIVOS 20

3.1 OBJETIVO GENERAL 20

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

4. MARCO DE REFERENCIA 21

4.1 MARCO CONTEXTUAL 21

4.2 MARCO TEÓRICO 25

4.3 ESTADO DEL ARTE 33

5. METODOLOGÍA 46

5.1 ETAPAS DEL PROYECTO 46

5.1.1 Etapa 1: Selección de elementos para la construcción del

modelo. 46
5.1.2 Etapa 2: Descripción de la situación actual. 47

5.1.3 Etapa 3: Desarrollo de la propuesta. 47

6. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE HERRAMIENTA

DIAGNÓSTICA 49

6.1 MODELO DE HERRAMIENTA DIAGNÓSTICA PARA

MULTIPRODUCTO EN EL CD 54

6.2 FLUJO LOGÍSTICO DEL MULTIPRODUCTO ESTADO ACTUAL

(AS.-IS) DIAGNÓSTICO 56

6.2.1 Resultados de la aplicación del formato 1 – entrevista 56

6.2.2 Resultado de la aplicación de la lista de verificación - formato

2 62

6.2.3 Resultados de la aplicación de la encuesta - formato 3 64

6.2.4 Resultados de la aplicación del estudio de tiempos – formato

4 65

6.2.5 Modelado y simulación de procesos del multiproducto

mediante BPMN 2.0 66

6.3 ESTADO ACTUAL DEL INVENTARIO DEL MULTIPRODUCTO 73

7. MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO...................79

7.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA CLASIFICACIÓN DE

INVENTARIOS 79

7.1.1 Clasificación ABC bajo criterio de demanda 79

7.1.2 Clasificación ABC bajo criterio de costo y demanda 82

7.2 REUBICACIÓN DEL MULTIPRODUCTO BAJO CRITERIO DE

DEMANDA 84

7.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA CONTROL Y

ACTUALIZACIÓN DEL INVENTARIO 89

7.4 INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA 94

7.4.1 Pedidos completados 95

7.4.2 Productividad Picking 96

7.4.3 Productividad Packing 97

7.4.4 Nivel de utilización del espacio en el CD 98

7.5 MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DEL

MULTIPRODUCTO MEDIANTE BPMN 2.0 – ESTADO FUTURO 100

8. CONCLUSIONES 107

9. RECOMENDACIONES 108

10. REFERENCIAS 109

 LISTA DE FIGURAS
pág.
YFigura 1. Relación de actores 24

Figura 2. Diagrama de actividades en compras y almacenamiento 25

Figura 3. Diagrama de actividades en el proceso de venta 26

Figura 4. Modelo de herramienta diagnóstica para multiproducto en el

CD 54

Figura 5. Consolidado de remisiones – Documento salida de ventas 55

Figura 6. Información proceso de ventas 56

Figura 7. Formato de pedido – Documento salida de administración 56

Figura 8. Información proceso de administración 57

Figura 9. Formato reporte de faltantes - Documento salida de picking 57

Figura 10. Información proceso de picking 58

Figura 11. Remisión - Documento salida de Packing 58

Figura 12. Información proceso packing 59

Figura 13. Documento salida de distribución 59

Figura 14. Información proceso de distribución 60

Figura 15. Modelo de procesos del multiproducto en BPMN 2.0 (AS-

IS) 66

Figura 16.Subproceso Descargar programación (AS-IS) 67

Figura 17. Subproceso Alistamiento de referencias (AS-IS) 68

Figura 18. Diferencia de inventario (unidades) 75

Figura 19. Diferencia de inventario (Valor total) 76

Figura 20. Modelo de gestión y control de inventario. 77

Figura 21. Clasificación del inventario bajo criterio de demanda 79

Figura 22. Clasificación del inventario bajo criterio de costo y
demanda. 82

Figura 23. Layout CD - Almagrario actual. 84

Figura 24. Almacenamiento del multiproducto actual. 85

Figura 25. Layout CD - Almagrario propuesto 86

Figura 26. Interfaz SAP para descarga de inventarios del

multiproducto. 88

Figura 27. Formato de inventario disponible SAP. 89

Figura 28. Formato de consolidado por fecha. 89

Figura 29. Interfaz Almalogix para descarga de inventarios del

multiproducto. 90

Figura 30. Formato de inventario disponible Almalogix. 91

Figura 31. Formato del archivo guía de los inventarios en SAP y

Almalogix. 91

Figura 32. Formato del archivo guía de los inventarios en SAP y

Almalogix acumulado. 92

Figura 33. Unidades pedidas vs unidades ejecutadas. 94

Figura 34. Productividad Picking. 95

Figura 35. Productividad packing 96

Figura 36. Ocupación de estibas en el Cd 97

Figura 37. Modelo de procesos del multiproducto en BPMN 2.0

(Futuro) 99

Y
 LISTA DE TABLAS
pág.

YTabla 1. Métodos de control de inventarios 28

Tabla 2. Principios de flujo de materiales 31

Tabla 3. Estrategias Picking 32

Tabla 4. Metodologías 43

Tabla 5. Etapa 1 46

Tabla 6. Etapa 2 47

Tabla 7. Etapa 3 48

Tabla 8. Herramientas seleccionadas para el diagnóstico 49

Tabla 9. Formato 1 - Entrevista para el levantamiento de información

acerca de los procesos del multiproducto end to end. 50

Tabla 10. Formato 2 - Lista de verificación 51

Tabla 11. Formato 3 - Encuesta para el levantamiento de información

acerca de las actividades ejecutadas en los procesos del
multiproducto 52

Tabla 12. Formato 4 - Estudio de tiempos 53

Tabla 13. Personas que intervienen en el flujo del multiproducto 60

Tabla 14. Resultado Lista de verificación – formato 2 60

Tabla 15. Resultados encuesta – formato 3 63

Tabla 16. Resumen de estudio de tiempos - formato 4. 64

Tabla 17. Configuración del proceso actual 68

Tabla 18. Resultado de los procesos del multiproducto (AS-IS) 69

Tabla 19, Resultados Subproceso Descargar programación (AS-IS) 70

Tabla 20. Resultados Subproceso Alistamiento de referencias (AS-IS) 70

Tabla 21. Acta de inventario - Almagrario 72

Tabla 22. No conformidades 73

Tabla 23. Acta de inventario Cemex 74

Tabla 24. Artículos clase A bajo criterio de demanda. 78

Tabla 25. Artículos clase A bajo criterio de costo y demanda. 80

Tabla 26. Ficha indicador pedidos completados. 93

Tabla 27. Ficha indicador productividad picking. 94

Tabla 28. Ficha indicador productividad packing. 95

Tabla 29. Ficha indicador nivel de utilización de espacio. 97

Tabla 30. Configuración del proceso futuro. 101

Tabla 31. Resultado de los procesos del multiproducto (futuro). 101

Tabla 32. Resultados subproceso descargar programación. 103

Tabla 33. Resultados Subproceso Alistamiento de referencias. 104

 GLOSARIO

ALMAGRARIO: empresa que presta el servicio de almacenamiento, alistamiento y

distribución del multiproducto de Cemex.

ALMALOGIX: programa utilizado por Almagrario para la gestión de los procesos

de gestión del inventario.

CD: centro de distribución.

CEMEX: empresa objeto de estudio; productora, distribuidora y comercializadora

de materiales para la construcción.

MULTIPRODUCTO: productos complementarios para la construcción, tales como:

aceros, cal, yeso, adhesivos, estucos, block, pegantes, martillos, cinta métrica,
block, vigas, panel estructural y semiestructural, tuberías, brochas, discos,
espátula, maquinaria ligera, entre otros.

OPERADOR LOGÍSTICO: aquella empresa que se encarga del almacenaje,

picking y transporte de la mercancía de su cliente.

SAP: sistema informático de gestión de procesos utilizado en la empresa Cemex.

 RESUMEN

Cemex es una multinacional que produce, comercializa y distribuye materiales

para la industria de la construcción, desde el cemento, hasta las herramientas
complementarias (brochas, discos, martillos, entre otras) denominadas
“multiproducto”, estas son ofrecidas como venta cruzada. Cemex transportes de
Colombia terceriza el proceso de almacenamiento y distribución del multiproducto
a través de la empresa Almagrario, ubicada en la ciudad de Cali. Este proyecto se
centró en desarrollar una propuesta para gestionar y controlar los artículos del
multiproducto, debido a que la administración de estas referencias no ha sido la
más adecuada, reflejando inconformidades en la calidad del servicio al cliente,
afectando las ventas y finanzas de la empresa. Por esta razón, se dio inició al
proyecto, proponiendo y realizando un modelo que facilito el diagnóstico actual
utilizando las herramientas para la recolección de información y simulación en
BPMN (Modelo y Notación de Procesos de Negocio), con el fin de conocer la
situación del flujo logístico del multiproducto y así, determinar las principales
dificultades de los procesos involucrados. Partiendo de la información recolectada
se generó el modelo para mejorar el control de los inventarios, en donde se
incluye la metodología ABC como base para la reubicación del multiproducto en el
centro de distribución, la caracterización del proceso de actualización del
inventario y la construcción de indicadores de gestión de los procesos
involucrados. A partir de esto se generó la simulación del estado futuro, en donde
se evidenció la reducción del tiempo de picking en un 45%, reduciendo el tiempo
de entrega al cliente final y disminuyendo la cantidad de notas crédito por
devoluciones en un 4,85%.

Palabras clave: almacenamiento, BPMN, flujo logístico, control de inventarios,

clasificación ABC, caracterización del proceso, picking.
 ABSTRACT

Cemex is a multinational company that produces, markets and distributes materials

for the construction industry, from cement to complementary tools (brushes, discs,
hammers, among others) called "multiproduct", these are offered as cross-selling.
Cemex transportes de Colombia outsources the storage and distribution process of
the multiproduct through the company Almagrario, located in the city of Cali. This
project focused on developing a proposal to manage and control the articles of the
multiproduct, because the administration of these references has not been the
most appropriate, reflecting non-conformities in the quality of customer service,
affecting the sales and finances of the company . For this reason, the project
began, proposing and making a model that facilitated the current diagnosis using
the tools for the collection of information and simulation in BPMN (Business
Process Model and Notation), in order to know the situation of the logistic flow of
the multiproduct and thus, determine the main difficulties of the processes
involved. Based on the information collected, the model was generated to improve
inventory control, which includes the ABC methodology as a basis for relocating
the multiproduct in the distribution center, characterizing the inventory update
process and building indicators for management of the processes involved. From
this, the simulation of the future state was generated, where the reduction of the
picking time by 45% was evidenced, reducing the delivery time to the end
customer and reducing the amount of credit notes for returns by 4,85%.

Keywords: storage, BPMN, logistics flow, inventory control, ABC classification,

process characterization, picking.
 INTRODUCCIÓN

El sector de la construcción es vital en cualquier sociedad; en Colombia este

sector es uno de los más dinámicos en la economía con un PIB en constante
desarrollo; es el tercer país con el sector más grande en Latinoamérica después
de Brasil y México, se espera para el 2020 un crecimiento que alcance los U$52
mil millones, su importancia en materia de desarrollo urbano y crecimiento es
relevante, aporta a la empleabilidad al utilizar el 7 % del total de la fuerza laboral. 
En línea con lo anterior, la empresa Cemex Transporte de Colombia S.A. – (CTC),
desde el 2018 y hasta el 2024 está participando en el desarrollo de 30 grandes
proyectos (con el 35%), 22 de ellos en fase de construcción y 15 con un contrato
de crédito firmado; entre las intervenciones se evidencian 5.000 kilómetros de vías
concesionadas 4G en todo el territorio nacional.

Cemex Transporte de Colombia S.A., es una multinacional que produce, distribuye

y comercializa materiales para la industria de la construcción. Dentro de su
portafolio se encuentra el concreto premezclado, los agregados y otros productos
relacionados en más de 50 países, siendo la segunda empresa de materiales de
construcción más grande del mundo. Dentro de sus estrategias corporativas está
brindar soluciones integrales, comercializando productos complementarios para la
construcción, como: brochas, discos, martillos, sierras, silicona, cinta métrica,
entre otros, denominados como “multiproducto”, es decir con una gran cantidad
de SKU en su inventario para los diferentes nodos de operación.

Cemex Transporte de Colombia S.A. (Suroccidente) contrata para la gestión de

almacenamiento, distribución y comercialización un servicio de outsourcing
ubicado en Cali (Valle del Cauca), para la gestión integral del multiproducto. Esta
unidad estratégica de negocio representa cerca del 13% del total de ingresos
percibidos en esta empresa. Actualmente los ingresos se han visto afectados por
el inadecuado manejo de inventarios, se evidencia: (i) diferencia entre los datos y
las unidades físicas, afectando de forma directa el indicador de entregas
completas y, (ii) ausencia de orden en el área de almacenamiento, que impacta
negativamente el tiempo de proceso de alistamiento.

El presente proyecto de grado se dividió en tres fases, para dar cumplimiento al

objetivo propuesto de desarrollar un modelo de gestión de inventarios que logre
mejorar el control de existencias y el alistamiento del multiproducto en la
empresa Cemex Transportes de Colombia S.A.

● La primera fase abarcó una consulta de antecedentes, en donde se

presentó la aplicación de metodologías relacionadas con la gestión y control
 de inventarios, a partir de esta información, se seleccionaron los elementos
y herramientas que resultaron de utilidad y fueron aplicables a los procesos
de gestión de las áreas del almacén para diagnosticar, diseñar y modelar la
propuesta.

● En la segunda fase se diseñó la herramienta diagnóstica, en donde se

incluyó la identificación de políticas y métodos que permitieron definir y
evaluar las prácticas en los procesos de la gestión de inventarios, esto
mediante entrevistas estructuradas, la aplicación de una lista de
verificación, análisis de tiempos y, el modelado de procesos; permitiendo
construir el estado actual del proceso en análisis y determinar las áreas y
oportunidades de mejora.

● La tercera fase se dividió en dos partes: (i) incluyó la propuesta y

argumentación del modelo de gestión y control de inventario del
multiproducto y, (ii) la comprobación de su validez a través de la simulación
y escenarios de comparación, para el cierre, se plantearon además,
recomendaciones para la implementación del modelo, justificadas mediante
la comparación del desempeño de los procesos involucrados en el estado
actual y el estado futuro.
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Uno de los activos más importantes en las empresas manufactureras es el

inventario, tanto de insumos, suministros y productos en proceso, como de
productos terminados. Lo que exige que las empresas evalúen la gestión y el
control de los inventarios, así como su efecto sobre las ventas [CITATION Mei02 \l
9226 ]. Una administración de los inventarios con deficiencias puede llevar a la
quiebra de un negocio y, por el contrario, su adecuada operación puede contribuir
al éxito empresarial. Evidencia de este comportamiento, se dio hasta finales del
siglo XX, cuando se consideraba que una empresa tenía alta solidez económica, si
poseía grandes cantidades de inventario almacenado [ CITATION Duq10 \l 9226 ];
este comportamiento, ha exigido dominio de gran cantidad de datos y control de
entradas y salidas de la información, que no son fáciles de gestionar. Sin
embargo, hoy día una de las tendencias empresariales más relevantes, es reducir
los inventarios para el control de costos, por los riesgos derivados de la
obsolescencia y perdida de los activos, los seguros y los costos de oportunidad,
entre otros. Esto se traduce, en que las empresas pueden obtener ahorros en
costos, si disminuyen los inventarios [ CITATION Cha09 \l 9226 ].

En este contexto, para la empresa Cemex Transportes de Colombia S. A (CTC), el

control de los inventarios del multiproducto es fundamental, éste es gestionado a
través de dos sistemas informáticos: SAP (administrado por la empresa CTC) y
Almalogix (administrado por el operador logístico Almagrario), en estos se
manejan numerosas referencias y cantidades, actividad compleja para conocer los
estados de los inventarios con exactitud. Esto se evidencia en los reportes
mensuales de las existencias totales, en donde se presentan discrepancias entre
las cantidades que se encuentran en el almacén y la información reportada (para
cerca de 1200 unidades), generando incertidumbre en la cantidad real que se
tiene en bodega.

El desconocimiento de las cantidades exactas de cada referencia ha generado

históricamente dos resultados que impactan tanto a los clientes, como a los costos
de la empresa, por ejemplo: se puede pedir más unidades sin ser necesario o, no
pedir cuando se requiere realmente. En el primer caso, se incurre en costos y
procesos logísticos innecesarios al tener que abastecer un producto cuyo nivel de
inventario es adecuado. En el segundo, se puede llevar el inventario a un quiebre
de stock, lo que genera el envío de pedidos parciales al cliente, y a un reproceso
en el alistamiento y despacho del producto faltante. Adicionalmente, las fallas en la
organización del almacén afectan el tiempo de alistamiento, por los errores de
cantidad/referencias despachadas.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El proyecto se fundamentó en dar solución a siguiente pregunta:

¿Cuál modelo es el más adecuado para mejorar la gestión y el control del

inventario del multiproducto de la empresa Cemex Transportes de Colombia S. A.?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo se debe recoger la información necesaria para conocer el estado actual

del flujo logístico de almacenamiento del multiproducto?

¿Qué aspectos clave debe abarcar el modelo de propuesta de gestión y control

del inventario del multiproducto?

¿Cómo comprobar la eficiencia del modelo propuesto a la empresa Cemex

Transportes de Colombia S. A.?
 2. JUSTIFICACIÓN

La gestión y el control de los inventarios representa una parte vital para las
empresas comercializadoras de todo tipo de productos,[ CITATION Lav10 \l 9226 ]
destaca cuatro fundamentos: (i) la información exacta para aprovisionamiento de
productos sin excesos y faltantes; (ii) el ahorro y reducción de tiempo y costos; (iii)
la preparación de planes de aprovisionamiento de acuerdo con la planificación de
producción y ventas; y, (iv) la gestión de los materiales obsoletos o con poco
movimiento. En otras palabras, la administración permite reducir la cantidad de
artículos en los almacenes, y mejorar los resultados en los indicadores de
cumplimiento de entregas a los clientes [CITATION Cho08 \l 9226 ]. En este
contexto, la empresa CTC, gestiona sus inventarios como un medio para
garantizar la calidad del servicio al cliente, teniendo en cuenta que el catálogo que
ofrece la empresa CTC es el capital que le permite responder a la demanda y
competir en el mercado.

Teniendo en cuenta lo anterior, resultó pertinente fortalecer el modelo de gestión

de inventarios de la empresa, debido a que el manejo del multiproducto
presentaba falencias. Por ejemplo: (i) se evidenciaron diferencias entre los
reportes mensuales de hasta 1200 unidades agrupando distintas referencias
según los datos de los sistemas SAP y Almalogix, lo que representa desde el
ámbito económico, pérdidas de productos que superan 2.369.056 COP/mes; (ii) se
reconoció una ausencia de orden en el almacenamiento de los productos,
generando ineficiencia del proceso de alistamiento, lo que aumenta el tiempo de
entrega al cliente hasta en dos días.

La pertinencia y el valor aportado a la empresa Cemex Transportes de Colombia

S. A., al intervenir la situación planteada, se justificó con los cambios propuestos
que permitieron ejercer un mayor control sobre los procesos internos en el CD,
generando una disminución del tiempo de picking en un 45% y la reducción de los
pedidos con faltantes en un 4,85%, aumentando la calidad del servicio al cliente,
así como, su impacto para la competitividad en el mercado. Estos resultados
validan la conveniencia del rediseño del modelo de gestión de los inventarios que
mejoró los procesos de control de existencias y de su ordenamiento físico.
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de gestión de inventarios que permita mejorar el control de

existencias y alistamiento del multiproducto en la empresa Cemex Transportes de
Colombia S.A.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Establecer los elementos teóricos que se ajusten al contexto empresarial

analizado, para la construcción del diagnóstico, diseño y modelo de la propuesta.

● Describir la situación actual del flujo logístico del multiproducto en almacén

mediante un estudio de campo en la empresa Cemex transportes de Colombia
S.A.

● Desarrollar el modelo de gestión del inventario del multiproducto y validar

su funcionalidad.
 4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Cemex fue fundada en 1906 con la apertura de la planta “Cementos Hidalgo” en el

norte de México, ofreciendo productos y servicios para la industria de la
construcción; se proyectó crecer y duplicar su capacidad de producción en los
siguientes años, en 1909 ya había logrado ese objetivo, para ese momento
adquirió nueva tecnología que le permitió satisfacer su demanda. La compañía
tiene presencia en más de 50 países (si se consideran las relaciones comerciales
en general, su presencia sube a más de 100 países). Cemex llegó a Colombia en
1996 con la adquisición del 51% de Cementos Diamante y el 93% de Cementos
Samper [CITATION Sem97 \l 2058 ].

Cemex Colombia declara ser:

Una empresa que crea valor sostenido al proveer productos y soluciones

líderes en toda la industria, satisfaciendo las necesidades de
construcción de los clientes en todo el mundo, consolidándose como la
compañía de materiales para la construcción más eficiente e innovadora.
[CITATION Cem20 \l 9226 ]

Actualmente, CTC cuenta con un portafolio que le permite satisfacer las

necesidades de sus clientes. Dentro de los productos que ofrece se encuentran:
(a) cemento; (b) concreto; (c) mortero; (d) agregados; (e) aditivos como por
ejemplo: isodow, isosphere, isoflow, isoflex, isoretard, entre otros, requeridos por
las grandes industrias y, (f) productos complementarios para las labores de las
construcciones como las herramientas, cinta métrica, brochas, discos, espátulas,
martillos, entre otros, a este tipo de referencias se les denomina “Multiproducto”.
Todas estas referencias son gestionadas a través de SAP, siendo este el sistema
informático que permite organizar las acciones relacionadas con el flujo logístico
de sus inventarios, estas se encuentran incluidas tanto en los módulos de ventas y
distribución al cliente, como en los módulos de costos e inventarios.

Para la operación de almacenamiento y transporte la empresa cuenta con un

operador logístico “Almagrario”, encargado de coordinar las operaciones de
almacenamiento, alistamiento y distribución del multiproducto, este centro de
distribución (CD) está ubicado en Cali – Valle del Cauca, punto desde donde se
realiza la gestión logística de todas las referencias pertenecientes al multiproducto.
Almagrario es una compañía con más de 50 años de experiencia que ofrece
actividades logísticas, uniendo la Cadena de Suministro (CS) desde el punto de
origen en cualquier parte del mundo hasta el punto de consumo, garantizando la
gestión de bienes, información y demás servicios asociados para satisfacer los
requerimientos del cliente [CITATION Alm19 \l 2058 ]. Esta empresa se encarga
específicamente de entregar a los clientes de Cemex el multiproducto, objeto de
análisis de este proyecto de grado. En la figura 1 se representa el manejo del flujo
de materiales y de información que se da entre los actores de la CS en análisis
(proveedores, Cemex, Almagrario y clientes).

Figura . Relación de actores

CTC establece comunicación directa con los proveedores de materiales y

herramientas, con Almagrario, clientes minoristas y mayoristas, tales como
constructoras y ferreterías, estos últimos son puntos de venta para los clientes
finales.

Los clientes son segmentados en tres tipos: (i) clientes de alto volumen, este tipo
de consumidores realizan compras de forma periódica a la empresa, son quienes
solicitan el multiproducto en mayor cantidad, generando mayor rotación para estas
referencias, los clientes principalmente son ferreterías y clientes mayoristas; (ii)
clientes inactivos, quienes solicitan distintas referencias con cantidades mínimas
de manera ocasional o por única vez, estos suelen ser maestros de construcción
que requieren ciertos productos para ejecutar los proyectos que desarrollan,
generando un volumen de ventas medio. Finalmente, (iii) clientes de menor
volumen, aquellos que solicitan las referencias para reparaciones internas o
usuarios que trabajan en pequeños proyectos.

Las referencias del multiproducto son solicitadas por CTC a los proveedores, a
partir de esto se realiza el proceso de importación y contratación del contenedor
respectivo. Los productos son almacenados en las instalaciones de Almagrario, en
donde se codifican las referencias mediante códigos de barra que facilitan la
búsqueda en el proceso de picking. Estas operaciones se muestran de manera
gráfica en la figura 2.

Figura . Diagrama de actividades en compras y almacenamiento

En la figura 3 se representa de manera general el proceso de venta, en donde

Almagrario programa los envíos hacia los clientes a través de la transportadora
contratada. Finalmente, el cliente recibe las unidades definidas en el folio de
facturación emitido por CTC.
Figura . Diagrama de actividades en el proceso de venta

4.2 MARCO TEÓRICO

Inventarios

Desde la perspectiva de [ CITATION Moy99 \l 9226 ], el inventario se establece

como: “la acumulación de materias primas, productos en proceso, productos
terminados o artículos en mantenimiento que posteriormente serán usados para
satisfacer una demanda futura”. Así mismo, como un conjunto de bienes tangibles
y en existencia, propios y de disposición inmediata para su consumo (materia
prima), transformación (productos en procesos) y venta, tales como mercancías y
productos terminados[CITATION Per04 \l 9226 ].
Para el Consejo Emisor del CINIF, Los inventarios son bienes tangibles que se
encuentran en una empresa para ser vendidos o transformados dentro del proceso
productivo, [ CITATION Con11 \l 9226 ] define el concepto como:

Los bienes de una empresa que están destinados a la venta y hacen

parte de la producción en proceso, incluye los materiales que se utilizan
 en el empaque, envases de mercancía o las refacciones para
mantenimientos que se consuman en el ciclo normal de operaciones.

En el contexto de este trabajo de grado, el término inventario es tomado como las

materias primas, suministros, productos terminados o en proceso y mercancías
existentes almacenadas, mercancías en tránsito propias o consignadas a otros,
valoradas a un costo en un periodo contable [CITATION Oso07 \l 9226 ], esta
definición contempla los dos principios utilizados para el manejo y control de
inventarios en los sistemas de información de Almagrario (Almalogix) y CEMEX
(SAP).

Control de inventarios

Se entiende por control de inventarios todo lo relativo al manejo de existencias de

determinados bienes, de manera que se pueda tener información acertada acerca
de cuánto ordenar y cuándo hacerlo.

La importancia del control de inventarios reside en el objetivo primordial

de toda empresa: obtener utilidades, que radica en gran parte en las
ventas, ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función
del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material
suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad
de tener utilidades se disuelve. [ CITATION Rey09 \l 9226 ]

Existen distintos métodos y técnicas que permiten el control de las existencias,

estos varían con relación a los elementos que se deben analizar y las normas que
los componen, además de las ventajas que ofrecen a cada una de las empresas.
En la tabla 1 se pueden observar algunos de los principales métodos existentes
según diversos autores.

Tabla . Métodos de control de inventarios

Elementos de
Método Principio Normas Ventajas Fuente
análisis
 * Punto de reorden
Órdenes con
cantidad de
* Inventario de [ CITA
seguridad Permite mantener un
Sistema de pedido (Q) fija
Control de * Cantidad a ordenar equilibrio entre el nivel de TION
revisión cuando el
continua inventario
artículos en
* Cantidad de
servicio al cliente y los Kra08 \
masa costos de mantener
(Q) alcanza un faltantes inventario l
nivel mínimo * Cantidad de
determinado. sobrantes
9226 ]
* Costos de inventario
* Inventario de
seguridad * Control de stock [ CITA
Sistema de Periodo fijo (P)
Control de * Cantidad a ordenar
altamente eficiente TION
revisión entre cada
periódica uno de los
artículos * Cantidad de Kra11 \
individuales * Registro de la
(P) pedidos. faltantes
variabilidad de la l
* Cantidad de
sobrantes
demanda 9226 ]
* Mayor rentabilidad
Primeros Control y * Fecha (ingreso,
debido a que el [ CITA
inventario final queda
artículos en exactitud vencimiento)
valuado al precio de las TION
Método entrar en el en los
PEPS almacén, registros de
últimas compras ATO17
* Detalle * Precisión en los
primeros en entrada y
* Costo total inventarios, ya que se \l 9226
salir. salida
inventario reduce el mantenimiento ]
* Cantidad de registros históricos
* Mejor asignación de [ CITA
* Demanda
Control de recursos
los * Costo unitario de los * Mayor control de TION
Clasificació Pareto o regla
n ABC 80/20
productos productos existencias con relación Pei20 \
en cada * Consumo/Utilización a su relevancia
categoría * Determinación del valor l
* Costo de inventario
real de los activos 9226 ]

Logística

Para [CITATION Bal04 \l 9226 ] la logística empresarial abarca todas las

actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos que tiene
lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo.

Los autores [ CITATION Ort13 \l 9226 ] plantearon que la logística aborda el

estudio de un conjunto de actividades que se ejercen sobre los flujos materiales,
informativos, financieros y de decisiones desde un origen hasta un destino, con el
objetivo de brindar un servicio que se ajuste a las necesidades y requerimientos
de los clientes internos o externos a la organización, a un costo razonable, con la
calidad requerida y en el momento oportuno, permitiéndole ocupar una posición
competitiva ventajosa.

Para el presente caso de estudio, el flujo logístico está relacionado con el ciclo
logístico del servicio; en este se comprenden las actividades que se ejecutan
desde que se genera el proceso de compra por parte del cliente hasta que se
distribuye y se entrega.

Diagnóstico logístico: Consiste en determinar el estado actual de la logística de

la CS de una empresa en cada una de las etapas del proceso, tiene como misión
detectar aquellos errores (causas) que generan situaciones indeseables y que
afectan la rentabilidad de la empresa [ CITATION Ana14 \l 9226 ] Las etapas
básicas para realizar un diagnóstico son: (1) entrevista preliminar, (2) visita a las
instalaciones, (3) recogida de datos, (4) validación de datos, (5) análisis de la
situación logística y, (7) la presentación del informe.

Operador logístico: Son aquellas empresas que se encargan del almacenaje y

transporte de la mercancía, cuyo objetivo es mejorar toda la operativa
complementaria para poder obtener los mejores resultados. [ CITATION Sal12 \l
9226 ] Define el concepto como aquella empresa que, por encargo de su cliente,
diseña los procesos de una o varias fases de su CS; organiza, gestiona y controla
las operaciones mediante infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de
información propios o subcontratados.

Existen diferentes tipos de Operadores Logísticos, [CITATION Pau15 \l 9226 ]:

 1PL: First Party Logistics. Esta clase de operadores se encargan

exclusivamente del transporte de las mercancías; engloba las agencias de
transporte que cumplen con trasladar los productos de la compañía que ha
contratado sus servicios para distribuir sus productos.

 2PL: Second Party Logistics. Este operador integra dos servicios,

incluyendo la gestión de la distribución y el almacenaje, por lo que cuenta
con unidades de transporte y almacenes. Estos brindan servicios de
logística especializada en un área geográfica mayor que la de los 1PL. El
servicio prestado por el 2PL no está integrado con el sistema empresarial
del cliente, solo se presta el servicio logístico tercerizado estándar, no
personalizado.

 3PL: Third Party Logistics. Estos Operadores ofrecen la integración de

servicios de almacenamiento y transporte, proveen los recursos físicos e
incluyen la organización y gestión de estos. En este sentido, estos
operadores brindan servicios personalizados y convenientes para satisfacer
 las necesidades de la empresa y de sus clientes. Por ello, los acuerdos
entre los 3PL y las empresas suelen ser a largo plazo, de manera que el
operador contratado logre aprender y mejorar la parte de la CS de la que se
encarga.

 4PL: Fourth Party Logistics. Este Operador se encarga de optimizar tanto la

administración logística como la CS. No cuentan con recursos físicos, pero
sí con la capacidad tecnológica, experiencia o conocimientos para
aumentar la eficiencia de la CS. Generalmente los 4PL asumen funciones
de organización y dirección sobre otros Operadores Logísticos
convirtiéndose así en un Lead Logistics Provider (LLP).

 5PL: Fifth Party Logistics. Este Operador Logístico se hace cargo de toda la
CS de una empresa, abarcando desde las compras de materia prima hasta
la distribución de los productos en los distintos canales. Se caracterizan por
integrar la ejecución de los servicios del 3PL y 4PL.

Diseño de instalaciones: [CITATION Man12 \l 9226 ] refiere el objetivo de la

distribución física como la relación óptima entre los costos del manejo de
materiales y los costos asociados con el espacio de almacén. En consecuencia, la
tarea de la administración es maximizar la utilización de todo el espacio, es decir,
usar todo su volumen al mismo tiempo que mantiene los costos del manejo de
materiales en un nivel bajo.

Centro de distribución: Se consideran diferentes aspectos que componen un

CD, para [CITATION Hei04 \l 9226 ] un centro de distribución es aquel “almacén
en la CS donde las unidades de carga procedentes de proveedores se reciben,
consolidan y almacenan, antes de la distribución hacia las tiendas”. La diferencia
de un CD a un almacén es básicamente que la función principal del CD es
gestionar el flujo de los materiales; mientras que en el almacén se enfoca en la
optimización del espacio y manipulación de carga.

En la tabla 2 se presentan los principios básicos para el manejo del flujo de

materiales, según [CITATION Col99 \l 9226 ], se destacan los siguientes
elementos:
Tabla . Principios de flujo de materiales
Principio Descripción

El manejo de materiales es el resultado de un plan que especifica: el

Planeación
material (qué) y los movimientos (cuándo y dónde); en donde estos definen
 Principio Descripción
el método (cómo y quién).
Los métodos de manejo de materiales, el equipo, los controles y el software
Normalización deben estandarizarse dentro de los límites para lograr los objetivos
generales.
Tiene en cuenta las capacidades y limitaciones humanas para el diseño de
Ergonomía/Segurida
tareas de manejo de materiales y equipos. Conservando la seguridad en las
d
condiciones laborales.
Se configuran estratégicamente las unidades de carga para lograr el objetivo
Tamaño de unidad
de flujo de material en cada etapa de la cadena de suministro.
Uso eficiente del espacio cúbico disponible, eliminando obstáculos y
Uso del espacio
facilitando la accesibilidad y la selectividad.
Las actividades involucradas en toda la cadena de suministro deben estar
Sistema integradas, incluyendo la logística inversa y todos los flujos físicos y de
información.
Las operaciones deben ser mecanizadas cuando sea conveniente para
Automatización optimizar la eficiencia operativa, la capacidad de respuesta y/o disminuir
costos y mano de obra repetitiva.
Costo de ciclo de Explica el ciclo de vida completo de todos los equipos y métodos de manejo
vida de materiales, incluyendo aspectos como mantenimiento y repuestos.
El trabajo del manejo de materiales debe minimizarse, sin sacrificar la
Trabajo productividad ni la calidad. Simplificando los procesos y reduciendo
movimientos.
Capacidad de respuesta a cambios en las operaciones sin afectar el
Flexibilidad
proceso.
Fuente: College Industrial Committee on Material Handling Education. The Ten
Principles of Material Handling, 1999
(https://www.mhi.org/downloads/learning/cicmhe/guidelines/10_principles.pdf)

En todo CD existen 4 áreas especializadas para llevar a cabo las operaciones:

Recepción: Consiste en el conjunto de actividades que tienen como finalidad

identificar los artículos suministrados por el proveedor, así como su calidad y
cantidad. Esta operación tiene un alto nivel de importancia para cualquier empresa
debido a que en él se logra la identificación y codificación de todos los productos
que ingresan al CD, además de la creación de las unidades de almacenaje o en
caso contrario, el rechazo y devolución de los pedidos solicitados a los
proveedores [CITATION Fer07 \l 2058 ]. Cualquier material que ingrese al CD
debe solicitarse previamente mediante un pedido formal en el que se especifiquen
los productos a suministrar.

Almacenamiento: Contiene las actividades de acomodación y traslado de la

mercancía hacia cada una de las ubicaciones que pueden estar previamente
asignadas, considerando tres elementos fundamentales: mano de obra, espacio y
equipo. Para [ CITATION Moy999 \l 9226 ], los objetivos del almacenamiento se
basan en: (1) minimización del costo total de las operaciones, (2) suministrar
niveles adecuados de servicio, (3) protección de materiales y mercancía, (4)
maximizar el uso del espacio cúbico y, (5) optimizar la mano de obra. Es
importante que las ubicaciones en la zona de almacenamiento estén codificadas
por pasillo o estantería con el fin de suscitar la eficiencia y efectividad de los flujos
de materiales

Picking: Comprende las actividades de recogida y combinación de cargas no

unitarias que conforman el pedido de un cliente, en este proceso se llevan a cabo
las últimas verificaciones y controles correspondientes. [ CITATION Mau03 \l
9226 ] Lo describe como: “hecho físico de ir a una estantería o zona concreta
dentro del área de almacenaje para recoger las mercancías requeridas por un
determinado pedido”. [ CITATION Mor11 \l 9226 ] Hace referencia al término
picking como un proceso fundamental que tiende a afectar la productividad de
toda la cadena logística, debido a la intensidad de la participación del recurso
humano, el cual es el más propenso a cometer errores.

Teniendo en cuenta que este proceso es uno de los más costosos en cuanto a la
gestión del CD, el [ CITATION Mat11 \l 9226 ] establece las siguientes estrategias
para maximizar la eficiencia del picking (ver tabla 3).

Tabla . Estrategias Picking

Tipo/
Descripción
Estrategia
Discreto Cada operario realiza el picking de un solo pedido a la vez.

Por zonas Se asigna un operario a realizar el picking en una zona específica de forma permanente.

En clúster Un operario realiza el alistamiento de diferentes pedidos en el mismo recorrido.

Se realiza el alistamiento del total de unidades pedidas (una referencia) y finalmente se

Batch
distribuye las cantidades solicitadas por cada cliente.
Fuente: Material Handling Industry of American. Sistemas de Picking, 2011
(http://logistica-latina.blogspot.com/2009/08/sistema-picking.html)

Adicional a esto, es importante complementar las estrategias mencionadas con un

estudio de tiempos, [ CITATION mey06 \l 9226 ] lo definen como el proceso de
determinar el tiempo que requiere un operador hábil y bien capacitado que trabaja
a ritmo normal para realizar una tarea específica.

El estudio de tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar

las condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas. En el
caso bajo estudio hace referencia al tiempo que transcurre durante las actividades
de realizar el alistamiento del pedido; hasta generar y despachar la guía con los
datos del remitente (cliente); de esta manera se gestionan los tiempos muertos y
demoras presentadas durante el proceso.

Despacho: Esta operación tiene como finalidad la verificación y embarque de los

productos que se van a transportar hacia los clientes, se pueden ver incluidas
actividades de consolidación y desconsolidación de cargas para introducirlas en el
medio de transporte.[CITATION Ham08 \l 9226 ] Esta operación se caracteriza por
ser la última realizada en los CD.

Modelo de procesos de negocio BPMN

El modelo de notación de procesos de negocio (BPMN; por sus siglas en inglés)

es un instrumento que permite representar de manera gráfica y estandarizada toda
clase de procesos internos de trabajo que contengan una secuencia de
operaciones, a través de diagramas de procesos de negocio en un formato de flujo
de trabajo, en el que se utiliza un lenguaje común para facilitar el proceso de
comunicación entre las partes involucradas. [ CITATION Biz20 \l 9226 ]

4.3 ESTADO DEL ARTE

Teniendo en cuenta el objetivo principal de este proyecto, se realizó una búsqueda

con referencia a la temática en cuestión, se usó para ello las palabras claves
(control de inventarios, optimización de inventarios, gestión de inventarios, centro
de distribución y alistamiento), enfocándose en aspectos del registro y control,
desde la entrada de productos al sistema, hasta la entrega final al cliente, se
utilizaron como recursos: (a) los artículos y libros de las bases de datos [Elseiver,
Scopus, Redalyc, Emerald] de la universidad Autónoma de Occidente; (b) otros
libros electrónicos; (c) artículos publicados en revistas; (d) libros físicos; y (e)
repositorios de otras universidades a nivel nacional e internacional.

La investigación titulada “Improvement of Inventory System Using First In First Out

(FIFO)” cuyo objetivo se enfocó en la exactitud del proceso de recolección de
datos de inventario para controlar la cantidad y reducir los productos caducados,
propuso mediante una investigación descriptiva analizar los procesos operativos
de abastecimiento, despacho y, el nivel de servicio. A partir de este análisis, se
determinó que el sistema es ineficiente debido a los altos niveles de inventario
pronto a caducar y la emisión de pedidos de materia prima innecesarios, por lo
tanto, se precisaba de mejoras que disminuyan el costo operativo. Dichas mejoras
se ejecutaron mediante un sistema FIFO aplicado al software de la empresa, que
permitió obtener un control de inventario más preciso y evitar material caducado,
beneficiando a la empresa en la reducción de costos de abastecimiento y
almacenamiento. [ CITATION Semes \l 9226 ]

ABC es una empresa perteneciente al sector de fabricación de piezas de repuesto

en la India, esta compañía buscó mejorar la gestión de inventarios a través de la
aplicación de las técnicas de manejo como el sistema de 5’s y el sistema Kanban.
Para llevar a cabo esta aplicación, se realizó un diagnóstico del sistema actual de
inventarios, el cual indicó un desequilibrio entre los artículos registrados en el
software y la cantidad real en existencia, presentando un exceso en los niveles de
inventario de algunos artículos. Una de las causas directas del desequilibrio
mencionado se atribuyó a la ausencia de orden y codificación en el almacén y en
las líneas de producción, por lo cual la aplicación de las 5’s permitió mejorar el
orden de los racks del almacén de acuerdo con la frecuencia de uso, el peso, el
tamaño del lote de material, y la línea de estaciones de trabajo, además de la
codificación de referencias. Para mantener las correcciones realizadas, se diseñó
una hoja de verificación que ayudó en la toma de decisiones. Adicionalmente, se
diseñaron tarjetas Kanban para controlar el flujo de la producción y así alinear la
demanda con la fabricación de piezas, teniendo en cuenta los niveles óptimos de
inventario. Con la aplicación de estos pasos, se logró: (1) reducir el tiempo de
búsqueda de artículos y, (2) mayor control y precisión sobre la cantidad de
inventario, alcanzando el nivel mínimo estipulado sin incrementar los costos, lo
cual aumentó la productividad de la empresa.[CITATION Sal2019 \l 2058 ]

Caso clasificación ABC a través del método ELECTRE 3 simplificado: Esta

metodología permitió calcular una puntuación para cada uno de los elementos de
los inventarios, a través de un esquema de agregación no compensado, esto
quiere decir que ítems que obtienen bajos puntajes en algunos criterios pueden
ser compensados por buenos puntajes y alto desempeño en otros criterios de
clasificación. Esta metodología dio como resultado la posibilidad de categorizar
haciendo que la clasificación ABC sea más precisa. Este método de ELECTRE 3
necesitó de cierto conocimiento sobre los valores de parámetros como la
búsqueda de vecindad variable continua que se utiliza para la estimación. El
estudio de dos conjuntos de datos reales indicó que la clasificación de los
productos genera un valor de costos de inventarios más bajos que otros
producidos por otro tipo de modelos. En este caso también se exploró la
posibilidad de realizar clasificación basado en técnicas híbridas de métodos AHP y
el algoritmo K-means donde el primer método generó una clasificación de los
artículos en los inventarios sumado al algoritmo k que agrupa los elementos
similares entre sí. El método de ELECTRE 3 eligió objetivamente los criterios
gracias al uso del método de la entropía en vez de un método AHP lo cual evitó
realizar un gran número de comparaciones entre criterios, permitiendo a las
organizaciones mayor confiabilidad en la adecuada gestión de los inventarios.
[ CITATION Rad19 \l 9226 ]

[CITATION Riv18 \l 9226 ] Afirmó que cuando se presentan diferencias en el

alistamiento, tales como: sobrantes, faltantes y errores de referencias, se genera
una gran molestia en el cliente, ya que no se cumple con los requerimientos
exigidos para satisfacer sus necesidades. Por medio de la utilización de
herramientas tecnológicas se buscó implementar un sistema especializado en
ruteo y picking, permitiendo la optimización de los movimientos. [ CITATION Lóp14
\l 9226 ] Y [ CITATION Alo12 \l 9226 ] que una de las herramientas que se utilizan
en los operadores logísticos son los WMS (Warehouse Management Systems), los
cuales son clave para gestionar los recursos de manera eficiente en bodegas y
centros de distribución. Con estas tecnologías se controlan los artículos que están
en stock, de manera lógica, por ubicación, y de paso, se optimiza el uso de los
espacios. La implementación de un WMS, junto con la recolección de datos
automatizados, aumenta la precisión del stock, disminuyen los costos de mano de
obra en el almacén y mejoran el servicio al cliente debido a la disminución de los
tiempos. Por esta razón se propuso el planteamiento de la metodología, para
mejorar el manejo del inventario en el centro de distribuciones de farmacéuticos.

[CITATION ACo16 \l 9226 ] Consideraron que cuando se aplica el modelo de

inventarios EOQ, se establecen a su vez políticas que le permiten a la empresa
tener un adecuado control sobre los materiales, lo que genera una disminución de
los costos operacionales y mejora la calidad de servicio al cliente. Esta
metodología da respuesta a interrogantes como: ¿Cada cuánto debe revisarse el
inventario? y ¿Cuándo y cuánto ordenar? Para tomar decisiones en la aplicación
del modelo, se debe estimar el coeficiente de variabilidad, el cual permite
establecer el tipo de producto que genera mayor rotación. A partir de esto, se debe
realizar un análisis que permita obtener cifras exactas sobre la cantidad de
producto que se tiene almacenado y el punto de reorden. Finalmente, con el
análisis de la información mencionada, también se determinan los productos que
generan mayor rentabilidad, por consiguiente, se procede a realizar una
clasificación ABC, la cual es de gran importancia al momento de priorizar las
decisiones relacionadas al inventario. Establecer políticas de inventario con el
soporte de estos modelos genera una revisión continua de la demanda, orienta a
las personas encargadas de la bodega a elaborar una planeación logística de los
inventarios e identifica con seguridad los volúmenes de pedido, lo cual permite
cumplir las demandas de los clientes sin generar excedente.

[CITATION Gui18 \l 9226 ] Presentó una evaluación de la implementación de la

tecnología RFID en un almacén logístico. El documento se divide en tres fases
que se desarrollaron en el proyecto, la primera fase se enfocó en la definición de
los procesos productivos, en donde se realizó un análisis previo de las
instalaciones para que el sistema implementado sea funcional, desde su
distribución, tanto de entradas como salidas, pasillos, estanterías, área de
recepción, picking y expedición. A partir de esto se definieron las fases y pasos
básicos del proceso productivo dentro del almacén a través de diagramas de flujo.
En la segunda fase se investigó acerca de la tecnología RFID y su
implementación, en donde se encontraron aspectos positivos como: (1)
identificación y localización de artículos en la CS inmediata, automática y precisa;
(2) trazabilidad fiable de los productos y, (3) reducción de roturas de productos en
inventario. Finalmente, se realizó una descripción del dimensionamiento del
sistema RFID en el almacén para su evaluación, en donde los beneficios
adquiridos van desde la reducción de costos, hasta el aumento en la fiabilidad y
precisión del control de los inventarios a través de la automatización de procesos.

El caso de estudio titulado “A Study of Inventory Management System: Case

Study” utilizó un cuestionario estructurado y no estructurado para recolectar
información de la industria de acero. Para comprender la situación y la sensibilidad
de las variables del estudio, se entrevistaron profesionales con experiencia en el
sector. Adicional a esto, se recolectó información a partir de artículos académicos
y de investigación, agrupando los datos en conjuntos de variables internas y
externas. De lo anterior resultaron los principales interrogantes en la gestión de
inventarios que se deben resolver, entre estos se encuentran: ¿Cuáles son los
problemas más relevantes en la gestión del inventario?, ¿Qué política de
inventario es óptima? y, ¿Cuál es el nivel al que se debe llegar? Para dar solución
a la temática en cuestión, se estudiaron las siguientes técnicas (a) análisis ABC;
(b) cantidad de orden económico (EOQ); (c) análisis VED; (d) nivel de reorden; (e)
stock de seguridad, y (f) índice de rotación de inventario. De lo anterior se
determinó que es importante adoptar las técnicas mencionadas para gestionar el
inventario de una manera adecuada, además de que la empresa debe contar con
políticas en cuanto a niveles de inventario para poder cumplir con las demandas
del mercado. Se encontró además que, si la empresa tiene una tendencia a
disminuir el índice de rotación de inventario, este valor debe permitir detectar que
existe ineficiencia en la gestión de la transformación de su inventario en ventas.
[CITATION Naz18 \l 2058 ]

Así mismo, [ CITATION Pla18 \l 9226 ] ejecutaron un modelo híbrido que se utilizó
para sincronizar el suministro de componentes críticos comprados con la tasa de
salida del producto final fabricado al nivel de producción, el modelo combina la
entrega impulsada por la demanda (Pull) con las técnicas de pronóstico utilizadas
por el sistema Push. Este modelo se basó en la ejecución de una señal y dos
efectivas fórmulas para determinar la cantidad de suministros que son necesarios
para la producción. Con el algoritmo de inventario, se determinó "Cuándo y
cuántos componentes críticos deben pedirse”, por lo cual la aplicación del modelo
híbrido sirve para las industrias donde el tiempo de producción es corto, el tiempo
de compra es largo y los patrones de demanda varían. La aplicación de este
modelo fue ejecutada en una empresa de informática canadiense donde el
resultado obtenido fue la reducción en un 27% del valor total de los inventarios en
un periodo de 11 meses; además, el servicio al cliente, los tiempos de ciclo e
incluso el manejo del almacén mejoraron significativamente.

El problema más frecuente que se presenta en las pequeñas y medianas

empresas industriales en Malasia es la gestión inadecuada del inventario,
limitando la posibilidad de ser grandes competidores del sector. Para esto, en el
documento “Factors Influencing the Effectiveness of Inventory Management in
Manufacturing SMEs” se han señalado los problemas habituales de gestión de
inventario que enfrenta la organización, tales como: (a) subproducción; (b) la
sobreproducción; (c) retraso en la entrega de materias primas y (d) discrepancia
de inventario. Para llevar a cabo esta investigación, se seleccionó una
metodología cuantitativa para recoger los datos, en donde empleados de las
PYME de Batu Pahat, identificaron los problemas de la gestión de inventarios más
frecuentes. El resultado de la investigación indicó que el problema que se presenta
con mayor frecuencia es la discrepancia de los registros de inventario, en donde la
cantidad real difiere de los registros, generando costos por pérdida de ventas y
mantenimiento por exceso de artículos. El segundo problema más frecuente se
refiere a los retrasos en la entrega de las materias primas de los proveedores.
Para solucionar los problemas mencionados, se consideraron los siguientes
factores: (1) el nivel máximo y mínimo de inventario, así como la determinación del
nivel de reorden; (2) sistematizar todas las entradas y salidas de productos y, (3)
definir políticas para mejorar la relación con los proveedores. Esto con el fin de
mejorar el servicio al cliente y el rendimiento de cada uno de los procesos
logísticos involucrados en la gestión de los inventarios. [CITATION Shi17 \l 9226 ]

[CITATION Oro17 \l 9226 ] Planteó un sistema de control inventarios de productos

terminados, que permitió mejorar el nivel de cumplimiento de las órdenes de
compra realizadas por laboratorios Seres. La principal problemática de la empresa
se da por el desconocimiento de las unidades que se encuentran disponibles en el
almacén, por lo cual se hizo uso de herramientas como: clasificación ABC y
simulación Montecarlo. Inicialmente se determinó la clasificación de los productos
con base en un histórico de ventas, esta clasificación brindó los resultados de los
productos tipo A, B y C teniendo en cuenta su rotación y la representación de
utilidad para la empresa. Seguido a esto se analizó el comportamiento de los
inventarios mediante la simulación Montecarlo, con el fin de tomar decisiones más
acertadas a la hora de generar los pedidos y obtener una correcta gestión de las
unidades en almacén. De esta propuesta, se obtuvo la identificación de los
productos que requieren de mayor cuidado, evitando su agotamiento y la inclusión
de un sistema de predicción con mayor precisión a la hora de abastecer el
almacén; lo que generó un mejor rendimiento, logrando cumplir con las órdenes de
los clientes.

El propósito de la investigación titulada “Warehouses information system design

and development” fue diseñar y desarrollar un Kanban de almacenamiento de
inventario y el sistema de entrega mediante una aplicación con lenguaje de
programación Java, utilizando base de datos MySQL, en donde los empleados
pueden acceder fácilmente para registrar los productos de salida y requerimiento a
producción, almacén, clientes y proveedor, incluyendo todas las variaciones
presentadas en el proceso. Para llevar este sistema a cabo se generó una
descripción de los problemas que existen de manera interna y externa y las
posibles mejoras que pueden ser parte del sistema. A partir de esto se desarrolló
el diagrama de flujo en donde se logró identificar las siguientes características que
debe contener la aplicación: (1) Interfaz amigable y de fácil navegación; (2)
sincronización en tiempo real del inventario que permita crear, administrar y
realizar un seguimiento a los flujos y, (3) permitir el escáner de código de barras
con dispositivos móviles. Para lograrlo, se consideró la tecnología proporcionada
por Google: “Google Map API”, aplicación que cuenta con varios módulos que
representan el área de trabajo (recepción, almacén, preentrega, envíos, control de
stocks, empaque, entre otros), los procesos realizados en cada una de estas
áreas y la descripción adscrita. El sistema de aplicación web diseñado permitió
registrar de manera sistemática los productos y su movimiento mediante el
escaneo de código de barras, facilitando el tracking de cada artículo y brindando la
información fundamental para conocer el estado de los inventarios en el flujo del
proceso.[ CITATION Dar17 \l 2058 ]

Electrónica Frank R. es una empresa dedicada a la distribución y comercialización

de componentes electrónicos y eléctricos. Ofrece servicios de fabricación de
cableado de sonido y ponchado de cables de red. Esta empresa refleja la mayoría
de sus activos en los inventarios de producto terminado. La problemática que
enfrenta la empresa Frank R. es que no cuenta con un sistema efectivo de gestión
de inventarios, por lo tanto, no tienen registros de llegada de la mercancía ni
información referente al inventario de los productos existentes dentro de su
almacén. Esta situación, obliga a la empresa a calcular faltantes con un método de
observación de espacios vacíos, la dificultad que se presenta con este método es
que no es aplicable para todos los productos. La propuesta metodológica
presentada por [ CITATION Ram16 \l 9226 ] es la categorización ABC de los
productos, la cual consistió en realizar un análisis de los inventarios de la
empresa, para segmentar cada uno de los elementos según ciertos criterios de
selección, logrando un mayor control y atención sobre los inventarios. Los criterios
de calificación fueron los precios de los elementos y que tan rápido se despachan
del almacén, es decir, su rotación.
[ CITATION Nos15 \l 9226 ] Plantearon un análisis de aplicación de herramientas
que contribuye al control de los inventarios y optimiza los demás procesos de la
empresa Sign Supply, la cual se dedica a la distribución de suministros para
publicidad. Entre las posibles herramientas se encuentran: (a) sistemas ERP; (b)
identificación por código de barras, y (c) el sistema de administración de
almacenes (WMS) Red Prairie. Teniendo en cuenta que las principales dificultades
que se encuentran en la empresa Sign Supply, están relacionados con la
diferencia de stock que se presentan entre la información documental y los flujos
físicos (lo cual afecta el control de las mercancías) se buscó escoger el sistema de
gestión que lograra disminuir las pérdidas ocasionadas por la ausencia de
seguimiento y control de los inventarios, además de que logre mejorar la imagen
corporativa de la empresa. Debido a la integralidad que representa el sistema de
Red Prairie, fue escogido como propuesta para solucionar la problemática y
aumentar la competitividad de la empresa. Entre las ventajas que proporciona el
WMS mencionado, se encuentran: (a) el mejoramiento continuo de las
operaciones logísticas; (b) la alta productividad; (c) la mayor confiabilidad en la
información de los inventarios, y (d) el retorno de la inversión en un corto plazo;
todo esto, considerando la distribución del espacio del almacén, el nivel de
accidentalidad y el control de inventarios como principales áreas de optimización.

La empresa FEMARPE CIA. LTA., se dedica a la compra y venta de vehículos y

maquinaria operativa dentro de la ciudad de Cuenca. Se caracteriza por realizar
operaciones de comercio en general, incluido la permutación de los elementos
relacionados con vehículos y maquinarias industriales. La empresa presenta una
serie de inconvenientes en cuanto al control de inventarios de productos, ya que
no cuenta con un registro de los movimientos del almacén y no existe una
clasificación ABC que facilite la gestión. El problema principal es que la empresa
no cuenta con el conocimiento sobre qué es lo que posee y esto se debe al
desorden, la falta de limpieza y la inexistencia de registros. Por lo cual [CITATION
LOJ15 \l 9226 ] propuso la implementación de un sistema de inventarios basado
en la metodología japonesa de las 5’S; con el fin de aplicar los conceptos de:
organización, clasificación, limpieza, autodisciplina y estandarización, de manera
que se facilite el proceso de control a través de la mejora en las condiciones de
trabajo.

Gómez Abad distribuciones es una empresa dedicada a la distribución y

comercialización del periódico “El Espectador” como su principal producto,
también se encarga de la repartición de revistas de interés general. La empresa
tiene problemas por la presencia de clientes inconformes, esto se ha dado
principalmente por la planeación parcial e ineficiente del proceso logístico y por los
reprocesos en el despacho. Es por esta razón que [ CITATION Her15 \l 9226 ]
propone la implementación de manuales de procesos en toda la organización,
incluyendo los elementos que los relacionan, con el fin de apoyar las labores
cotidianas mediante la descripción de las acciones que deben seguirse para
realizar las operaciones necesarias de la organización. A partir de esto se aplicó la
Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) basado en la
descomposición de las actividades del proyecto con su respectivo plazo, con el
objetivo de incorporar la planificación, gestión, seguimiento y control de dichas
actividades.

En esta línea, en el caso de la clasificación óptima de inventario ABC mediante la

programación de intervalos, se propuso un modelo de optimización para la
clasificación del inventario ABC en forma de un problema de programación de
intervalos. El modelo de programación de intervalos propuesto tiene dos
características importantes en comparación con los métodos existentes: (1)
proporciona resultados óptimos en lugar de una clasificación basada en expertos
y, (2) no requiere valores precisos de los parámetros de los elementos. Para este
fin, primero se tomaron dos medidas generales de costos a partir de la filosofía de
la clasificación ABC. Estas medidas objetivas se utilizaron para formular un
modelo matemático, incluyendo las incertidumbres involucradas en la medición de
los costos. A partir de esto, se desarrolló la clasificación de inventario ABC desde
una nueva perspectiva; es decir, se reformuló como un modelo de programación
de intervalos para identificar la clase óptima para cada elemento. En el enfoque,
se utilizaron dos costos integrales (excedente y escasez) para clasificar los
artículos, lo cual permitió dar como resultado un monitoreo de inventario óptimo,
identificando los artículos con el mayor impacto en los costos (clase A) y así lograr
que los gerentes presten mayor atención a dicha clase.[CITATION Rez \l 9226 ].

Para mejorar la gestión de los inventarios se desarrolló una propuesta

metodológica en una empresa de bebidas, esto mediante la implantación y
ejecución del método justo a tiempo. Para llevar a cabo esta propuesta,
[ CITATION Vél14 \l 9226 ] diseñaron un paso a paso en donde incluyeron: (1) las
condiciones de abastecimiento descritas en la herramienta de Gantt para evitar
retrasos en la materia prima; (2) capacitación para las personas involucradas, con
el fin de generar compromiso en la actualización de la información relacionada con
el flujo de la materia prima; (3) la realización de pruebas en las plantas, con el fin
de identificar las posibles fallas y posibles ajustes dependiendo de la temporada
de producción y, (4) la aplicación de mejoras en los métodos productivos, teniendo
en cuenta las fallas encontradas en las pruebas realizadas. La implantación del
justo a tiempo permitió realizar un análisis global de los procesos y ver los
resultados reflejados en los costos de consecución, de agotamiento, de
almacenamiento y de inventario. Finalmente, en la ejecución del modelo JIT se
garantizó que cada una de las actividades planteadas fue ejecutada involucrando
los proveedores, los encargados de los sistemas de transporte y de apoyo. La
aplicación de esta metodología permitió ejercer una gestión eficiente en los
inventarios de la empresa, lo que conllevó a minimizar los costos asociados,
incluyendo el espacio disponible dentro del almacén, los tiempos de carga y
descarga de materia prima, además de la reducción de los procesos ligados al
inventario innecesario.

[CITATION Mar12 \l 9226 ] Desarrolló una investigación para optimizar el control

de los inventarios, mediante el diseño e implementación de un sistema de código
de barras en la empresa Pirotécnica ingeniería. La investigación se desarrolló en 8
fases, en la primera se realizó un diagnóstico del modelo actual de inventarios, de
esto se obtuvo un mapa de flujo del producto; en la segunda fase se clasificaron
los productos por línea de negocio, posteriormente, se realizó la clasificación ABC
que brindó como resultado la priorización de artículos en su respectiva clase; en la
tercera fase se analizó el sistema de distribución y el manejo de los inventarios; en
la cuarta fase se llevó a cabo la implementación del sistema de código de barras
en los inventarios de la empresa; en la quinta fase se codificaron los productos
mediante el sistema CG UNO; en la sexta fase se realizó la integración de los
productos al sistema, con el fin de tener disponible la información de su ubicación
y descripción; en la séptima fase se realizó una prueba de captura de inventario
por código de barras, con el fin de detectar posibles fallas y los puntos en donde
se puede mejorar; finalmente, se realizó el escaneo de los productos y la
impresión de la etiqueta con todos los detalles, para poder evaluar el sistema,
tomar medidas de mejoramiento y cumplir con las necesidades de la empresa. La
implementación de este sistema permitió responder de una manera más adecuada
en el almacén, debido a que se mejoraron los procesos logísticos involucrados en
la gestión de los inventarios de la empresa, lo que se reflejó en un aumento de
eficiencia y disminución de costos en esta área.

La empresa carbones del cerrejón limited se dedica a la extracción y distribución

de carbón, en donde cuentan con una problemática interna debido a que no se
cuenta con la disponibilidad de materiales necesarios para el mantenimiento de las
flotas. Para tratar esta problemática, [CITATION Mej \l 9226 ] realizó un
diagnóstico logístico que permitió identificar los factores críticos que aportan a la
ineficiencia en el alistamiento de la mercancía. Además, se analizaron aspectos
como la falta de priorización de despacho a nivel interno, teniendo como
consecuencia el incumplimiento en la entrega de pedidos a los clientes. Con esto,
se establecieron los ítems para realizar el diseño de mejoras para el proceso de
suministro, el cual se dividió en 3 etapas claves: (1) recepción del pedido, en
donde se identificó que la perdida de vales (pedidos) era el principal error, para
esto propuso una mejora con relación a su impresión; (2) preparación del pedido,
en donde planteó organizar la mercancía con relación a la salida del almacén,
actualizar los tableros de señalización y la creación de un formato de reporte de
las discrepancias a la bodega central y, (3) entrega del pedido, en donde propone
la implementación de canastillas de color para consolidar los pedidos e identificar
el departamento de destino, lo que permitió una disminución del tiempo de
verificación, preparación, cargue y entrega de materiales. Con la aplicación de
estas mejoras, se logró eliminar actividades que no agregaban valor al cliente, se
disminuyó el tiempo de proceso y mejoró el cumplimiento de entregas.
Adicionalmente, se implementaron indicadores de gestión que tuvieron en cuenta
los tiempos de entrega, de recolección y de espera de un material para avanzar en
la mejora continua del proceso.

[CITATION Hax73 \l 9226 ] Abordan el desarrollo de una planificación y

programación jerárquica para una planta que cuenta con múltiples productos y se
encuentra en una situación de demanda estacional. Para esto, utilizaron cuatro
niveles en la toma de decisiones, el primero fue asignando los productos dentro de
la planta utilizando la programación de enteros mixtos y así realizar la provisión de
capacidad a largo plazo. El segundo nivel consistió en aplicar un plan estacional
de acumulación de existencias mediante la implementación de programación
lineal. En el tercer nivel se prepararon cronogramas para cada familia de producto
que maneja la compañía, utilizando el inventario estándar de métodos de control
para artículos agrupados. En el último nivel se calcularon las cantidades
individuales de los productos de cada familia gracias a los métodos de inventario
estándar. Teniendo en cuenta que se cuenta con 4 plantas en el territorio, se
buscó reorganizar los productos de tal manera que algunos sean fabricados en
una sola planta, otra familia de artículos en otra planta y así sucesivamente. La
asignación de los productos en cada una de las plantas se dio gracias a la
transformación de datos, la lógica de los sistemas informáticos y procedimientos
de entrada y salida, permitiendo gestionar de manera adecuada los recursos que
se cuentan para el proceso de fabricación, sumado a la familiarización con la
administración y un sistema de reducción efectiva.

A partir de esta revisión bibliográfica, se señalan las contribuciones de 20 artículos

de los autores mencionados durante el periodo 2003-2019 en la tabla 4, en donde
se presenta la metodología, temática, resultados y efectos de las aplicaciones.

Tabla . Metodologías
Tecnologí Efectos de
Metodología Autor Temática Resultados
a aplicada aplicación
Visual Reducción de materia
[ CITATI Administraci Studio 2010, Sistema prima caducada y de
ON ón de Crystal computacional costos de
FIFO entrada y report 2010 basado en almacenamiento, mayor
Semes \l salida de y SQL lenguaje de eficiencia en la
9226 ] inventarios Server 2008 programación comunicación de
R2, reportes
Lean [CITATI Aplicación N/A Técnicas de Reducción del tiempo de
Manufacturing, de 5's y mejora continua proceso de alistamiento,
JIT ON Kanban en aplicadas en disminución de errores
Sal2019 las áreas de almacén y de registro y de costos
 Tecnologí Efectos de
Metodología Autor Temática Resultados
a aplicada aplicación
almacén y
\l 2058 ] producción
producción

[ CITATI Clasificación
Reducción en el proceso
del
ON Sistema de de comparación de
inventario
Electre 3 N/A clasificación métodos, aumentando la
Rad19 \l basado en
multicriterio confiabilidad en la
un sistema
9226 ] gestión.
híbrido
[CITATI Gestión de Software
ON Precisión en stocks y
recursos especializad Implementación
WMS reducción en el uso de
Riv18 \l mediante o en de WMS
recursos
WMS operaciones
9226 ]
[CITATI Gestión de Tipos de
ON políticas de políticas de
EOQ,
inventario N/A inventario N/A
clasificación ABC ACo16 \l mediante adecuadas para
9226 ] EOQ, ABC la organización

[CITATI Evaluación
ON del sistema Automatización
RFID RFID en un RFID de procesos N/A
Gui18 \l centro logísticos
9226 ] logístico
Análisis
Relación entre la
ABC, EOQ,
gestión del
[CITATI análisis
inventario y el Identificación de
VED, nivel
ON rendimiento de necesidad de políticas
Técnica de de reorden,
N/A la empresa en de inventario para
entrevista Naz18 \l stock de
función de los adecuada gestión de
seguridad y
2058 ] días de inventarios
el índice de
inventario y
rotación de
(ROA)
inventario
Aplicación
de un
[ CITATI modelo Algoritmo de Reducción del valor de
ON híbrido inventario para los inventarios y del
Técnicas de Sistema de
basado en la determinar tiempo de ciclo, mejora
pronóstico Pla18 \l predicción
demanda cuándo y cuánto del servicio al cliente y
9226 ] Pull y los ordenar. del manejo del almacén
pronósticos
Push
Evaluación
[CITATI de factores Programa Elementos y
Análisis y ON que afectan estadístico causas de la
evaluación de la gestión de de Ciencias baja eficiencia N/A
factores Shi17 \l inventarios Sociales en la gestión de
9226 ]) en las (SPSS) inventarios
PYME
Análisis del
[CITATI comportami
Clasificación ento de
ON Software de Sistema de
ABC y inventarios a Control en las unidades
predicción y predicción de
simulación Oro17 \l través de presentes en el almacén
riesgo abastecimiento
Montecarlo clase ABC y
9226 ] simulación
Montecarlo
Kanban [ CITATI Diseño de MySQL, App Kanban Registro sistemático del
aplicación Google map digital flujo de productos,
ON móvil en API, JAVA tracking y descripción de
 Tecnologí Efectos de
Metodología Autor Temática Resultados
a aplicada aplicación
Dar17 \l formato de web, código
procesos.
9226 ] Kanban de barras.

[ CITATI Propuesta
Clasificación de
ON metodológic
Clasificación productos según
a para N/A N/A
ABC Ram16 \l su costo y
control de
rotación
9226 ] inventarios

[ CITATI Mejoramiento continuo

Selección de
Análisis de Software de las operaciones
ON herramienta Implementación
sistemas de especializad logísticas, alineando la
s de del sistema Red
almacenes Nos15 \l o en información documental
optimización Praire
automatizados operaciones con los elementos
9226 ] de almacén
físicos
[ CITATI Propuesta
de control Metodología de
5’S
ON de
N/A
implementación
N/A
LOJ15 \l inventarios a y verificación de
través de las las 5’s
9226 ] 5’s
Desarrollo
[ CITATI de método
Pert para
Manuales de ON Modelo del Disminución de tiempo
implementar
proceso, teoría N/A manual en el alistamiento y
Her15 \l manuales de
de redes propuesto distribución del producto
proceso en
9226 ] toda la
empresa
Formulación
de un
Programación de
[ CITATI modelo de Sistema de
Modelo de
ON programació integración Monitoreo de las clases,
intervalos en optimización de
n de de costos de control sobre los
categorización Rez \l clasificación
intervalos excedente y artículos
ABC ABC
9226 ] para escasez
clasificar
artículos.
[ CITATI Aplicación
Paso a paso de Reducción de tiempo de
ON del método
la operaciones y su costo.
JIT JIT en una N/A
Vél14 \l implementación Mayor control sobre el
planta de
del JIT inventario.
9226 ] producción

Clasificación
[CITATI Aplicación Aumentar la precisión de
ON de sistema CG UNO, las cantidades en
ABC, Inventario
para código de inventario y de la
codificación de Mar12 \l codificado
codificar el barras eficiencia en los
productos
9226 ] inventario procesos logísticos
Eliminación de
Aplicación de actividades que no
[CITATI Diagnóstico
mejoras en el agregan valor,
Técnica de logístico en
diagnóstico ON Mej \l el proceso
N/A alistamiento, disminución del tiempo
indicadores de de proceso y mejora en
9226 ] de picking
gestión. el cumplimiento de
entregas.
[CITATI Administraci
Programa Gestionar los recursos
ón y Sistema de
Planificación y ON informativo y adecuadamente para las
asignación conteo y
programación de 4 plantas de fabricación
Hax73 \l de organización de
jerárquica transcripción bajo un control
productos recursos
9226 ] de datos sistemático.
de inventario
La exploración documental vista anteriormente brindó la información necesaria
para dar a conocer las metodologías y resultados obtenidos a lo largo de los
últimos años, con esta información se configuró el paso a paso para abordar la
problemática. Los aportes de los autores incluyeron: (1) metodologías de análisis
de datos, (2) revisión del proceso de negocio desde el Picking y Packing, (3)
tecnologías a implementar, (4) herramientas de diagnóstico y, (5) herramientas de
control desde la sistematización.
 5. METODOLOGÍA

La metodología seguida en este proyecto de investigación, dada la naturaleza de

los datos manejados se ubica dentro de la modalidad de investigación descriptiva
de campo con enfoque mixto, contemplando aspectos cualitativos y cuantitativos.
La principal fuente de información sobre el manejo y operación de los distintos
procesos del flujo logístico del multiproducto se encuentra en el CD, en las
instalaciones de Almagrario. También se hizo necesaria la exploración documental
relacionada con el control de inventarios en libros, artículos científicos y
repositorios institucionales.

5.1 ETAPAS DEL PROYECTO

5.1.1 Etapa 1: Selección de elementos para la construcción del modelo.

Para el desarrollo de esta etapa se realizó una consulta teórica y de expertos de

los elementos y herramientas aplicadas en otras empresas del mismo sector o
similar, estas se usaron como marco de referencia en cuanto al control y gestión
de los inventarios. Con base a esta información se desarrolló la herramienta que
permitió el diagnóstico de la situación actual de los procesos y diseño del modelo
con la metodología que más se adaptó a la situación de cada área de proceso, en
la tabla 5 se presenta la primera etapa de la metodología planteada.

Tabla . Etapa 1
ACT. ¿QUÉ? ¿CÓMO? RESULTADO
Investigar antecedentes Revisión de 20
donde se hayan aplicado Usando las bases artículos y
1.1 metodologías de control y de la biblioteca y documentos con
gestión de inventarios en otras referencias. información sobre
ETAPA 1. almacenes. casos pertinentes.
APROX. Identificar elementos
Usando las bases Tabla de herramientas
AL útiles para la construcción
1.2 de la biblioteca y seleccionadas para el
ESTADO de la herramienta de
otras referencias. diagnóstico.
DEL ARTE diagnóstico.
A través de las
herramientas
Diseñar la herramienta de Modelo de
seleccionadas
1.3 diagnóstico para el herramienta para el
para el
análisis de los procesos. diagnóstico.
diagnóstico
logístico.
5.1.2 Etapa 2: Descripción de la situación actual.
Para el desarrollo de esta etapa se aplicaron los formatos contemplados en el
modelo de herramienta para el diagnóstico diseñado en la etapa anterior, lo que
permitió: (i) obtener la descripción de los procesos empresariales vinculados al
multiproducto, (ii) recolectar información acerca del estado y disposición del CD en
función de los servicios logísticos prestados, (iii) medir y registrar los ritmos y
tiempos de trabajo de las operaciones y, (iv) modelar y simular el proceso de
negocio, constatando el estado actual del flujo logístico del multiproducto. Las
actividades vinculadas a la etapa 2 se plasman en la tabla 6.

Tabla . Etapa 2
RESULTADO /
ACT. ¿QUÉ? ¿CÓMO?
EVIDENCIA
Mediante la Descripción de los
Identificar los métodos,
aplicación del procesos
políticas e indicadores
2.1 modelo de empresariales
de cada proceso en el
herramienta relacionados con el
almacén.
diagnóstico multiproducto.
Mediante la
Recolectar información aplicación del
Etapa 2. 2.2 del estado y disposición modelo de Lista de verificación
Diagnóstico del CD herramienta
diagnóstico
Medir y registrar el Mediante la
tiempo y ritmo de las aplicación del
2.3 actividades llevadas a modelo de Estudio de tiempos
cabo en los procesos herramienta
empresariales. diagnóstico
Visualizar el flujo de
A través del
trabajo de las Modelo y simulación
2.4 software BMPN
operaciones vinculadas (AS-IS)
2.0
al multiproducto.

5.1.3 Etapa 3: Desarrollo de la propuesta.

En esta última etapa, después de realizar el proceso de diagnóstico, se procedió a

diseñar y desarrollar el modelo de gestión y control del inventario del
multiproducto, en donde se aplicó la metodología ABC y se generó el Layout del
CD, además se documentó un manual para el procedimiento de control y
actualización del inventario, junto con la definición de los indicadores de gestión
logística. Se presenta también el modelo y resultados de la simulación de la
aplicación del modelo. En la tabla 7 se presentan las actividades claves para esta
etapa.
Tabla . Etapa 3
RESULTADO /
ACT. ¿QUÉ? ¿CÓMO?
EVIDENCIA

Mediante la
Propuesta del modelo de
Diseñar el modelo de asignación de
gestión y control de
3.1 mejora de gestión del metodologías
inventario del
CD. propuestas en el
multiproducto.
estado del arte
Mediante los
Aplicar la metodología Artículos clasificados bajo
datos históricos
3.2 ABC a las referencias criterio de demanda y
de demanda y
del multiproducto. valor total.
costo unitario.
A través de
Reubicación del Layout del CD con la
AutoCAD y los
3.3 multiproducto con base organización del
ETAPA 3. resultados de la
en la clasificación ABC. multiproducto.
Diseño y clasificación.
validación Mediante una
Caracterizar el proceso Manual del procedimiento
guía que
de control y para el control y
3.4 contenga el paso
actualización del actualización del
a paso del
inventario. inventario.
proceso.
A través de la
Definir indicadores de descripción del
3.5 Fichas de indicadores
gestión logística indicador y su
fórmula.

Modelo y resultados de la
Validar la funcionalidad A través de
3.6 simulación de la situación
del modelo BMPN 2.0
futuro.
 6. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE HERRAMIENTA DIAGNÓSTICA

Según el análisis documental de la aproximación al estado del arte, se

seleccionaron las herramientas metodológicas apropiadas por los siguientes
autores en el marco del desarrollo del diagnóstico logístico en sus propuestas:

- La propuesta de[CITATION Sal2019 \l 2058 ], en donde se presenta la

aplicación de cuestionarios estructurados con el fin de recolectar
información en el área de almacén, la medición del ciclo de tiempo del
trabajo, la verificación de la posición y cantidad de inventario físico
disponible.

- La propuesta de [CITATION Mej \l 9226 ], sobre el diseño de una

herramienta diagnóstica, en donde se incluyen técnicas de entrevista para
el levantamiento de información acerca de los procesos y las funciones de
cada operario, esto con el fin de obtener la descripción del proceso
logístico. Además, menciona la aplicación de herramientas para llevar a
cabo la representación del procedimiento actual y la revisión física de la
distribución de la empresa.

En la tabla 8 se pueden observar las herramientas obtenidas a partir de las

investigaciones mencionadas para la aplicación del diagnóstico. Se presenta,
además, el objetivo de cada herramienta según el autor y los recursos requeridos
para su aplicación.

Tabla . Herramientas seleccionadas para el diagnóstico

AUTOR HERRAMIENTAS OBJETIVO RECURSOS
1. Observación Recolectar datos de primera Elementos/objetos de
directa fuente estudio definidos
Formato de preguntas
2. Encuestas Recolectar información puntual
con el nivel de detalle
[CITAT estructuradas de los procesos
deseado
ION Formato de estudio de
Mej \l 3. Estudio de Registrar y analizar el tiempo
tiempos
9226 ] (observaciones).
tiempos de ejecución de operaciones
Elementos por medir
definidos
4. Lista de Identificar elementos a mejorar Listado de elementos
verificación o corregir por inspeccionar
Recolectar información acerca
[CITAT 5. Entrevista Formato de preguntas y
de los procesos y funciones de
ION preliminar
los operarios
temas a indagar
 AUTOR HERRAMIENTAS OBJETIVO RECURSOS
Descripción de las
Mej \l 6. Diagrama de Representar las etapas de los etapas del proceso,
9226 ] flujo procesos y sus interacciones secuencias y elementos
involucrados

A partir de la revisión de las herramientas seleccionadas en la tabla 8, se

determinó que la entrevista preliminar propuesta por Hakspiel debe ser el primer
instrumento que forme parte del modelo de diagnóstico top-down. El formato de
entrevista diseñado para este proyecto tiene como objetivo recolectar información
acerca del funcionamiento, entradas y salidas de los procesos logísticos más
relevantes en la gestión de los inventarios del multiproducto (ver tabla 9).

Tabla . Formato 1 - Entrevista para el levantamiento de información acerca

de los procesos del multiproducto end to end.

Con base en la herramienta propuesta por Salunkhe, Kamble y Malage en la tabla

8, las autoras de este proyecto determinaron que, con el fin de tener una
inspección del CD lo más adecuada posible, en aspectos relacionados con el
estado y disposición de la infraestructura para el manejo del multiproducto, se
deben incluir los elementos alusivos al acondicionamiento físico del almacén, la
accesibilidad a la unidad logística y los procedimientos internos de control. Por lo
anterior, se presentan los ítems a inspeccionar en la tabla 10, los cuales son
ponderados por el evaluador a través de 4 categorías, en donde se asignará si el
elemento inspeccionado cumple, cumple parcialmente, no aplica o no cumple.

Tabla . Formato 2 - Lista de verificación

Teniendo en cuenta el análisis realizado y haciendo referencia a los autores

planteados en la tabla 8, se trabaja con la encuesta estructurada, por lo que se
diseñó el formato para la recolección de información en escala de Likert tipo
ordinal, esto con el fin de medir el grado de conformidad de los empleados con
relación a la frecuencia de ocurrencia de los eventos consultados (ver tabla 11).
Tabla . Formato 3 - Encuesta para el levantamiento de información acerca de
las actividades ejecutadas en los procesos del multiproducto
Por último, en la tabla 12 se presenta el diseño del formato para el estudio de
tiempos de los elementos que componen cada uno de los procesos involucrados
en el flujo logístico del multiproducto que se llevan a cabo en el CD.

Tabla . Formato 4 - Estudio de tiempos

6.1 MODELO DE HERRAMIENTA DIAGNÓSTICA PARA MULTIPRODUCTO

EN EL CD

Con base en las herramientas descritas a lo largo de este capítulo, se obtiene

como resultado el modelo top-down de herramienta diagnóstica para el
multiproducto en el CD representado en la figura 4.
Figura . Modelo de herramienta diagnóstica para multiproducto en el CD

Con el diseño y validación de estos instrumentos, se da cumplimiento al primer

objetivo específico que buscaba: establecer los elementos teóricos que se ajustan
al contexto empresarial analizado, para la construcción del diagnóstico, diseño y
modelo de la propuesta.

6.2 FLUJO LOGÍSTICO DEL MULTIPRODUCTO ESTADO ACTUAL (AS.-IS)

DIAGNÓSTICO

Una vez aplicadas las herramientas del modelo de diagnóstico desarrollado en el

capítulo anterior, se describe la situación actual del flujo logístico del multiproducto
en la empresa.

6.2.1 Resultados de la aplicación del formato 1 – entrevista

A partir de los elementos encontrados en la aplicación de las entrevistas, se

obtuvo que los procesos empresariales vinculados con el multiproducto son:
ventas, compras, administración, picking, packing y distribución. La descripción de
cada uno de estos se da a continuación:

 Ventas: El proceso inicia una vez que el coordinador logístico de CTC

descarga la información de las órdenes por medio de SAP y separa los
pedidos que pertenecen a las referencias del multiproducto; estas
referencias se facturan en la plataforma de SAP y se genera la remisión con
 el número de folio, la referencia del multiproducto, cantidad solicitada y la
información correspondiente al cliente, incluyendo: nombre, número de
identificación y dirección. Seguido a esto, el coordinador de CTC se
encarga de reunir cada folio con el consolidado de las unidades en un
archivo de Excel que posteriormente se envía al área de administración de
Almagrario (Ver figura 5). En caso de que el inventario no cubra las
cantidades solicitadas por el cliente, el coordinador de CTC se encarga de
ajustar el inventario y realizar una nota crédito a la factura del cliente donde
se explica el motivo y se procede a la devolución del dinero de los faltantes.

Figura . Consolidado de remisiones – Documento salida de ventas

Con base en la descripción del procedimiento llevado a cabo en el área de ventas,

se modela la información y datos que se requieren para llevar a cabo las
operaciones y, los documentos necesarios para comunicarse con los demás
procesos (ver figura 6).
Figura . Información proceso de ventas

 Administración: este proceso inicia con la recepción de las remisiones

enviadas por el área de ventas de CTC. A partir de ahí, el coordinador de
Almagrario consolida las referencias y verifica la existencia en inventario. Si
se logra cumplir con los requerimientos, se entrega el formato del pedido
con las ubicaciones de las referencias al encargado del picking (ver figura
7). En caso contrario, se informa al coordinador de CTC para realizar el
ajuste de las unidades faltantes con el cliente.

Figura . Formato de pedido – Documento salida de administración

En la figura 8 se presentan los datos e información que se requiere para llevar a

cabo las tareas involucradas en el área de administración y los documentos para
comunicarse con los demás procesos.
Figura . Información proceso de administración

 Picking: en este proceso, el operario recibe el formato de pedido por parte

del área administrativa de Almagrario, este formato cuenta con la cantidad y
ubicación de cada referencia solicitada; teniendo esto, el operario procede a
realizar el alistamiento de la mercancía mientras completa la lista de
referencias a retirar, en caso de que alguna de estas no se encuentre
disponible, informa la novedad al coordinador de Almagrario mediante el
formato de reporte de faltantes (ver figura 9) y conduce las unidades
encontradas al área de Packing.

Figura . Formato reporte de faltantes - Documento salida de picking

En la figura 10 se modelan los datos e información que se requiere para llevar a

cabo el proceso de picking.
Figura . Información proceso de picking

 Packing: en esta operación, el operario obtiene las remisiones que se

envían adjuntas al coordinador de Almagrario y recibe las referencias
alistadas por su compañero, con estos elementos, realiza la clasificación de
las referencias con su respectiva cantidad y empaca las unidades
correspondientes en las cajas con su respectiva remisión (ver figura 11).

Figura . Remisión - Documento salida de Packing

En la figura 12 se representa la información que se requiere para realizar el

proceso de packing y los documentos para comunicarse con los demás procesos.
Figura . Información proceso packing

 Distribución: una vez finalizado el proceso de Packing se despacha al

área de transporte donde una empresa contratada RedServi se encarga de
la distribución de los pedidos; RedServi recibe las cajas con la información
de envío y genera un comprobante que contiene el número de guía para
rastrear el producto (ver figura 13), finalmente las guías son almacenadas
en una base de datos de Cemex, por si surge alguna novedad.

Figura . Documento salida de distribución

En la figura 14 se representa la información que se requiere para llevar a cabo el

proceso de distribución y los datos necesarios para comunicarse con los demás
procesos relacionados.
Figura . Información proceso de distribución

Para dar respuesta a la última pregunta de la entrevista, se generó una tabla

resumen en donde se muestra el número de personas que realiza cada proceso
involucrado en el flujo del multiproducto y su cargo dentro de la empresa (ver tabla
13)

Tabla . Personas que intervienen en el flujo del multiproducto

Proceso Número de personas Cargo

Ventas 1 Coordinador logístico CTC

Administració
1 Coordinador Almagrario
n

Picking 1 Operario Almagrario

Packing 1 Operario Almagrario

Distribución 2 Transportistas Red Servi

6.2.2 Resultado de la aplicación de la lista de verificación - formato 2

Se aplicó la herramienta de lista de verificación con el fin de determinar el estado y

disposición del CD para brindar los servicios logísticos del multiproducto, los
resultados encontrados fueron los siguientes:

Tabla . Resultado Lista de verificación – formato 2

Íte Elementos
Hallazgo Observaciones
m Inspeccionados
1 Existe un encargado El 100% de los evaluadores
responsable del almacén respondió que el elemento
Íte Elementos
Hallazgo Observaciones
m Inspeccionados
inspeccionado cumple
El almacén cuenta con El 100% de los evaluadores El almacén no está señalizado, genera
2 señalización de tránsito y respondió que el elemento exposición a riesgos en la seguridad de
evacuación inspeccionado no cumple los empleados
El 66.66% de los evaluadores Productos y estibas en medio de los
Las vías de tránsito del
3 respondió que el elemento pasillos, genera pérdida de tiempo para
almacén están despejadas
inspeccionado no cumple movilización de cargas

El almacén cuenta con El 100% de los evaluadores

4 respondió que el elemento
estantería suficiente inspeccionado cumple
El 66.67% de los evaluadores
respondió que el elemento Algunas estibas se encuentran muy
El almacén se encuentra
5 inspeccionado cumple y el sucias, afecta la productividad y salud
limpio 33.33% consideró que cumple de los empleados
parcialmente
No existe zona de no conformidades,
El almacén cuenta con El 100% de los evaluadores las referencias vencidas se encuentran
6 áreas definidas para respondió que el elemento mezcladas con los demás artículos,
producto no conforme inspeccionado no cumple genera pérdida de tiempo en
alistamiento y posibles devoluciones
El 100% de los evaluadores
Las estibas se encuentran
7 respondió que el elemento
en buen estado
inspeccionado cumple
El 100% de los evaluadores
La estantería está
8 respondió que el elemento
asegurada correctamente
inspeccionado cumple
El espacio es adecuado El 100% de los evaluadores
9 para el paso del respondió que el elemento
montacargas inspeccionado cumple
Los pasillos y las vías El 100% de los evaluadores
10 tienen iluminación respondió que el elemento
adecuada inspeccionado cumple
El almacén cuenta con El 100% de los evaluadores
11 acceso solo a personal respondió que el elemento
autorizado inspeccionado cumple
El 100% de los evaluadores
Se cuenta con un registro No se ha recibido mercancía adicional
12 consideró que el elemento
de recepción de mercancía a la inicial
inspeccionado N/A
El 100% de los evaluadores
Se cuenta con un registro
13 respondió que el elemento
de salida de mercancías
inspeccionado cumple
El 100% de los evaluadores
Se cuenta con un registro
14 respondió que el elemento
de ajuste de excedentes
inspeccionado cumple
Se tiene algún orden a la El 66.66% de los evaluadores Productos almacenados
15
hora de almacenar respondió que el elemento indiscriminadamente y sin registro,
Íte Elementos
Hallazgo Observaciones
m Inspeccionados
inspeccionado cumple y el
genera pérdida de tiempo y dificulta el
33.33% considero que no
control de existencias
cumple
El 66.66% de los evaluadores
respondió que el elemento Algunos estantes no están codificados,
Las estanterías están
16 inspeccionado cumple genera dificultad y aumenta el tiempo
codificadas adecuadamente
parcialmente y el 33.33% de proceso de picking
considero que no cumple
El 100% de los evaluadores
El almacén está organizado El almacén se organiza por proveedor,
17 respondió que el elemento
bajo una estrategia facilita la búsqueda de mercancía
inspeccionado cumple
Se realizan conteos físicos El 100% de los evaluadores Los conteos se realizan únicamente
18 periódicos para actualizar el respondió que el elemento cuando existen diferencias
inventario inspeccionado no cumple considerables entre los dos sistemas
Algunos estantes están saturados y
El 100% de los evaluadores
Los artículos están bien otros tienen espacios vacíos, genera
19 respondió que el elemento
ubicados en los estantes apilamiento que dificulta el alistamiento
inspeccionado no cumple
de mercancías
El 66.66% de los evaluadores
Se puede acceder sin Resulta tedioso acceder a algunos
respondió que el elemento
20 problema a cualquier productos debido a la ausencia de
inspeccionado no cumple y el
artículo orden en el almacenamiento
33.33% consideró que si cumple
El 66.66% de los evaluadores
respondió que el elemento La acomodación de artículos pesados
Los productos tienen
21 inspeccionado cumple y el sobre otros livianos compromete y
empaque en buen estado
33.33% considero que cumple genera daños en el empaque
parcialmente
El 100% de los evaluadores No hay registro, sin embargo, los
Existe registro de artículos
22 respondió que el elemento artículos son almacenados, genera
obsoletos
inspeccionado no cumple dificultad para el control de existencias.
El 66.66% de los evaluadores
respondió que el elemento Referencias ubicadas en dos partes sin
Los artículos se encuentran
23 inspeccionado cumple registro, dificulta y aumenta el tiempo
en la ubicación asignada
parcialmente y el 33.33% de proceso de picking
consideró que si cumple
Se realizan inspecciones El 100% de los evaluadores
No se programan visitas
24 periódicas al estado del respondió que el elemento
periódicamente de ningún tipo
almacén e inventarios inspeccionado no cumple

6.2.3 Resultados de la aplicación de la encuesta - formato 3

A partir de la aplicación de la encuesta para recolección de información de las
actividades ejecutadas en los procesos vinculados al multiproducto, se obtuvieron
las frecuencias de ocurrencia expuestas en la tabla 15. Estos resultados resultan
de gran importancia debido a que son datos de entrada para el modelo y
simulación de la situación actual del flujo logístico del multiproducto.

Tabla . Resultados encuesta – formato 3

Casi Ocasional Casi
Preguntas Siempre
siempre
Nunca
nunca
mente
¿Con qué frecuencia se verifica el inventario existente
0 25% 75% 0 0
del multiproducto?
¿Se genera registro del inventario existente? 50% 25% 25% 0% 0%
En el proceso de salida de materiales, ¿con qué
frecuencia se notifica que se ha realizado el ajuste de 25% 0% 50% 25% 0%
salida de inventarios del sistema?
¿Con qué frecuencia se presentan retrasos en la
0% 75% 25% 0% 0%
entrega de pedidos del multiproducto?
¿Con qué frecuencia se presentan productos no
0% 0% 75% 25% 0%
conformes?
¿Con qué frecuencia se presenta falta de tiempo para
0% 0% 50% 50% 0%
verificar la salida de las referencias del multiproducto?
¿Se realizan conteos físicos de las referencias que salen
100% 0% 0% 0% 0%
del almacén?
¿Los inventarios reportados en el sistema corresponden
0% 25% 25% 0% 50%
a la cantidad física en el almacén?
¿Con qué frecuencia se presentan faltantes de
0% 75% 25% 0% 0%
inventario del multiproducto?
¿Las referencias se encuentran en la ubicación
0% 50% 25% 0% 25%
preestablecida en la base de datos?
¿Con qué frecuencia se presentan errores en el proceso
0% 0% 25% 25% 50%
de picking?
Con base en las respuestas anteriores, ¿Considera que
0% 0% 50% 0% 50%
el proceso de gestión de inventarios presenta fallas?

6.2.4 Resultados de la aplicación del estudio de tiempos – formato 4

Teniendo en cuenta los procesos descritos anteriormente, se realizó un análisis,

división y registro de las tareas que los componen, para posteriormente medir el
tiempo de cada uno de estos elementos. Estos datos se recolectaron durante 3
meses, en 24 jornadas de trabajo, cada una de 8 horas por día. Es importante
tener en cuenta que en el CD manejan referencias de más de 20 grandes
empresas, por lo cual el tiempo total destinado a las operaciones del multiproducto
fueron aproximadamente 70h durante todo el lapso mencionado.

Los elementos encontrados se describen en la tabla 16, se adjuntan los valores

recolectados a lo largo de 7 mediciones, incluyendo (1) el tiempo observado (en
minutos) de la duración cada tarea, (2) el tiempo total observado en las 7
mediciones por cada elemento y, (3) el promedio del tiempo observado por cada
una de las tareas realizadas

Tabla . Resumen de estudio de tiempos - formato 4.

Los datos reportados en la tabla 16 son la base para la simulación del modelo del
flujo logístico del multiproducto AS-IS; además, permitieron determinar las
operaciones que consumen el mayor tiempo (del total destinado al multiproducto),
debido a su naturaleza o la frecuencia con que estas se realizan. Esto con el fin de
centrar la atención para determinar las falencias que impactan en mayor medida y
así determinar las mejoras correspondientes.

6.2.5 Modelado y simulación de procesos del multiproducto mediante BPMN

2.0
Teniendo en cuenta la información anterior, se generó el diagrama
correspondiente al proceso con ayuda del lenguaje estandarizado BPMN 2.0,
realizada con la herramienta Bizagi Process Modeler®. En el modelo se evidenció
el flujo operacional del multiproducto y las relaciones entre las empresas (Cemex y
Almagrario). Ver modelo de procesos en la figura 15.
Figura . Modelo de procesos del multiproducto en BPMN 2.0 (AS-IS)
En el modelo se representan los 5 procesos que se relacionan con el flujo logístico del
Multiproducto. El primer proceso es el relacionado con ventas, en donde se generan los
pedidos del cliente, este cuenta con 7 actividades, las primeras tres hacen referencia al
subproceso de descargar la programación con los pedidos (ver figura 16), generar la
referencia y enviar la factura a Almagrario, posteriormente las siguientes 3 actividades
hacen referencia a las novedades encontradas durante el proceso de picking, donde se
debe generar la nota crédito y reportar las faltantes, por último se recibe el número de
guía con que se ha despachado el pedido.

Figura .Subproceso Descargar programación (AS-IS)

El proceso de administración este inicia con las facturas enviadas por el coordinador
logístico de Cemex al coordinador de Almagrario, quien se encarga de consolidar las
referencias de cada pedido para posteriormente ser llevadas al área de picking, en este
proceso son enviados los reportes de las novedades encontradas a el área de ventas
de la empresa Cemex.

Luego se encuentra el proceso de picking donde se realiza el alistamiento de todos los

pedidos que fueron facturados, las operaciones que componen el alistamiento de las
referencias se presentan en la figura 17.
Figura . Subproceso Alistamiento de referencias (AS-IS)

Después de tener cada una de las referencias solicitadas, los productos son llevados al
área de packing para ser separados y empacados, con respecto al pedido solicitado,
finalmente se reporta la salida de los inventarios del sistema y son llevados al siguiente
proceso.

Finalmente se realiza la distribución del pedido al cliente, donde se ejecutan las

actividades de generar el número de guía con que se despacha el pedido, y reportarlo
al coordinador de Cemex la salida de los pedidos.

Con ayuda del programa Bizagi se simuló cada uno de los procesos, detallando el
tiempo que toma cada actividad en realizarse, y los recursos utilizados en el flujo
logístico del multiproducto. En la tabla 17 se presenta la configuración del proceso
actual.

Tabla . Configuración del proceso actual

VINCULADOS EVENTOS ACTIVIDADES COMPUERTAS SUBPROCESOS
CEMEX Ventas 350 6 0 1
Administración 350 3 0 0
Picking 350 0 2 1
ALMAGRARIO
Packing 350 2 0 0
Distribución 350 4 0 0

En la tabla 18 se muestran los resultados de la simulación del flujo logístico, en donde

se tuvieron en cuenta 350 pedidos, los cuales presentaron un tiempo total de 144.437,7
minutos y un tiempo promedio de 407,6 minutos por pedido. Finalmente, la cantidad de
pedidos que ingresa es igual a la cantidad de pedidos que se despacha, algunos de
estos poseen alguna novedad donde no se despacha completo. Alrededor del 12,85%
de los pedidos fueron reportados debido a alguna novedad durante el alistamiento.

Tabla . Resultado de los procesos del multiproducto (AS-IS)

Instancia Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Tiempo
Nombre Tipo s mínimo máximo promedio
completadas total (m)
iniciadas (m) (m) (m)
Flujo Logístico Proceso 350 350 379,018 434,557 407,688 144437,782
Cliente solicita Evento de
350          
Multiproducto inicio
Facturar
Tarea 350 350 28,010 28,999 28,457 9959,938
referencias
Enviar
facturación Tarea 350 350 1,001 1,999 1,501 525,431
Almagrario
Recibir facturas Tarea 350 350 1,007 2,000 1,475 516,325
Consolidar
Tarea 350 350 26,006 28,973 27,564 9647,296
referencias
Reportar
Tarea 45 45 2,011 3,949 2,958 133,127
novedad
Clasificar
referencias por Tarea 350 350 45,191 69,874 57,632 20171,048
pedido
Recibir novedad Tarea 45 45 1,080 1,995 1,508 67,851
Realizar Nota
Tarea 45 45 15,098 20,976 17,713 797,095
crédito
Reporte de salida
Tarea 350 350 8,023 10,958 9,493 3322,464
interno
Recepción de
Tarea 350 350 10,006 15,978 13,054 4569,021
pedidos
Generar No. guía
Tarea 350 350 12,033 20,986 16,482 5768,661
de pedidos
Enviar No. guía Tarea 350 350 1,008 1,998 1,521 532,291
Recibir No. de
Tarea 350 350 1,005 1,993 1,498 524,149
guía
Despachar
Tarea 350 350 55,010 68,979 62,034 21711,873
pedido
Cliente recibe Evento de
350          
pedido Fin
¿Alistamiento
Compuerta 350 350        
completo?
Reportar
unidades Tarea 45 45 4,119 5,995 4,994 224,752
faltantes
Descargar
Tarea 350 350 11,005 12,995 12,017 4205,811
Programación
Alistar
Tarea 350 350 164,018 188,920 176,459 61760,650
referencias
Los resultados obtenidos en la simulación del subproceso “descargar la programación”
se presentan en la tabla 19. La cantidad de instancias que se modelaron fueron 350
pedidos que llegan a este subproceso, con un tiempo total de 4.997,4 minutos y un
tiempo promedio de 14,27 minutos por pedido, las tareas de configurar la plataforma
demoran en promedio 2,91 minutos, la revisión de pedidos tarda en promedio 5
minutos. Por último, consolidar los pedidos de las referencias del multiproducto tarda
aproximadamente 7 minutos en realizarse. 

Como salida del subproceso se obtiene que de todos los pedidos que ingresan al
sistema, se facturan el 91,14% de los pedidos y el 8,85% no son facturados.

Tabla , Resultados Subproceso Descargar programación (AS-IS)

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Instancias
Nombre Tipo mínimo máxim promedio total
completadas iniciadas
(m) o (m) (m) (m)
Descargar
Proceso 350 350 6,33 17,51 14,27 4997,4
programación
Configurar
Tarea 350 350 2,02 3,99 2,91 1019,87
plataforma
Revisar
Tarea 350 350 4,00 5,99 5,002 1750,86
pedidos
¿Cliente Compuert
350 350
Bloqueado? a
Evento de
No se factura 31
Fin
Consolidar
Tarea 319 319 6,017 7,99 6,98 2226,73
Pedidos
Evento de
Facturar 319
Fin

Los resultados obtenidos en el subproceso del alistamiento de referencias se

encuentran en la tabla 20. El tiempo total para alistar 350 pedidos es de 53.830,6
minutos, alrededor del 14% de los pedidos están incompletos y se debe reportar la
novedad y el 86% de los pedidos son alistados completamente sin presentar novedad.

Tabla . Resultados Subproceso Alistamiento de referencias (AS-IS)

Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Instancias Tiempo
Nombre Tipo mínimo máximo promedio
completadas iniciadas total (m)
(m) (m) (m)
 Alistar
Proceso 350 350 56,34 178,67 153,23 53630,6
referencias
Consolidado
Evento de
de 350          
inicio
referencias
Recepción
del Tarea 350 350 7,03 9,99 8,37 2929,81
consolidado
Descargar
ubicación de Tarea 350 350 20,0 25,99 23,0 8052,58
referencias
Diligenciar el
formato de
Tarea 350 350 25,02 28,99 26,90 9415,29
referencias a
retirar
Dirigirse a la
Tarea 350 350 1,001 1,99 1,52 532,43
ubicación
¿se
encuentra la Compuerta 350 350        
referencia?
Buscar
Tarea 311 311 60,0 73,96 66,95 20821,9
referencia
Añadir
Tarea 301 301 3,01 4,98 4,017 1209,29
artículos
Llevar al área
Tarea 301 301 10,0 12,99 11,40 3432,77
de packing
Completar
lista de
Tarea 301 301 22,00 25,98 24,04 7236,54
referencias
encontradas
Entregar Evento de
301          
referencias Fin
Reportar Evento de
49          
novedad Fin
¿referencias
Compuerta 319 319        
disponible?
¿se encontró
Compuerta 311 311        
la referencia?

Mediante la simulación del estado actual del flujo logístico del multiproducto se lograron
identificar las operaciones que presentan falencias y consumen el mayor tiempo de todo
el proceso, afectando la eficiencia del sistema.

6.3 ESTADO ACTUAL DEL INVENTARIO DEL MULTIPRODUCTO

Se realizaron una serie de visitas a las instalaciones de Almagrario para determinar el
estado actual del inventario del multiproducto. Para esto, se hizo un conteo físico de
todas las unidades con ayuda de dos testigos de la bodega que corroboraron la
cantidad exacta de las existencias de cada referencia, posteriormente Almagrario
realizó los ajustes en su sistema y se firmaron las actas de dicha conciliación. Es
importante recalcar que el último conteo físico en el CD se realizó 2 meses antes.

La tabla 21 muestra la cantidad de referencias que posee Almagrario en su bodega, el

número de las referencias, la descripción del material, la cantidad de unidades físicas y
que registra el programa Almalogix y el valor total que representa cada referencia, los
productos con inventario cero no se tuvieron en cuenta en el acta.

Tabla . Acta de inventario - Almagrario

NO. DE VALOR TOTAL
ITEM DESCRIPCIÓN DE MATERIAL UNIDADES
REFERENCIA [$]
1 40034926 Cinta métrica Sultán 10m 2163 $ 20.120.226
2 40007468 Llana Profesional Constr.11" 441 $ 1.433.250
3 40013874 Guante piel de res 87 $ 2.016.921
4 40007411 Pinza de Corte Constr. L=8" 301 $ 1.312.661
5 40007585 Disco Pulir metal Constr. 4.5" 1/4 852 $ 763.392
6 40007425 Destornillador estría Constr.1l=6" 1916 $ 1.812.536
7 40007562 Brocha popular Constr. 1" 2703 $ 1.483.947
8 40007478 Barrena p/Acero Constr. 5/32" 1354 $ 725.744
9 40007840 Candado Regular Constr. 32mm 3754 $ 8.161.196
10 40034941 Disco cortar metal sultán 4.5" 1/1 1119 $ 1.889.991
11 40007466 Plana profesional Constr. 8" 1474 $ 4.253.964
12 40007511 Disco P/ Concreto segmentado 4.5" 997 $ 3.122.604
13 40007417 Destornillador plano 5 L=6" 487 $ 436.352
14 40007410 Pinza de Corte Constr. L=6" 174 $ 412.902
15 40007514 Disco P/ Concreto continuo 7" 440 $ 2.189.880
16 40007580 Motta para Rodillo Constr. 1 $ 895
17 40008140 Candado Regular Constr. 25 mm 4677 $ 7.544.001
18 40007432 Maceta de Goma Constr. 710 $ 2.051.190
19 40034927 Cinta métrica sultán 3m 1036 $ 2.779.588
20 40007453 Cinta métrica Constr. 5m 192 $ 908.160
21 40007460 Nivel de aluminio Constr. 500mm 288 $ 2.671.776
22 40007477 Barrena p/Acero Constr. 1/8" 833 $ 601.426
23 40009711 Segueta Constr. 22 $ 27.808
24 40034922 Martillo sultán 16oz 1672 $ 13.650.208
25 40007481 Barrena p/Acero Constr. 1/4" 860 $ 921.060
26 40007483 Barrena p/Acero Constr. 3/8" 704 $ 1.116.544
27 40007508 Sierra P/ madera Constr. 9" 1060 $ 11.181.940
28 40007584 Mini rodillo Constr. 4" 217 $ 598.052
 NO. DE VALOR TOTAL
ITEM DESCRIPCIÓN DE MATERIAL UNIDADES
REFERENCIA [$]
29 40007412 Cizalla Constr. 18" 143 $ 1.683.682
30 40007454 Cinta métrica Constr. 8m 14 $ 97.174
31 40007564 Brocha popular Constr. 2" 24 $ 22.296
32 40014073 Cinta de aislar negra 60' 1 $ 1.135
33 40007450 Cuchilla Constr. 493 $ 2.699.175
34 40007566 Brocha popular Constr. 3" 50 $ 89.500
35 40007456 Cinta métrica Constr. 50m 1856 $ 42.424.448
36 40007459 Nivel de aluminio Constr. 400mm 4 $ 20.172
37 40007512 Disco P/ Concreto segmentado 7" 5 $ 41.980
38 40007404 Ajustable Constr. 6 $ 36.384
39 40007463 Espátulas profesionales 3" 7 $ 16.261
40 40007485 Barrena p/acero Constr. 1/2" 11 $ 29.304
41 40007513 Disco p/ concreto continuo 4.5" 11 $ 34.166
42 40007474 Cortador de tubo Constr. 1081 $ 10.314.902
43 40007578 Bandeja Constr. 12 $ 72.348
44 40026450 Kit herramienta CMA destornillador 12 $ 161.880
45 40007498 Barrena concreto Constr. 1/2" 13 $ 27.040
46 40007494 Barrena concreto Constr. 1/4" 625 $ 608.125
47 40014004 Pintura aerosol negro mate 18 $ 171.900
48 40034931 Disco p/concreto continuo 4.5" 245 $ 775.915
49 40034940 Disco cortar metal sultán 4.5" 3/6 877 $ 1.481.253
50 40007563 Brocha popular Constr. 1.5" 2794 $ 1.922.272
51 40007455 Cinta métrica Constr. 10m 52 $ 450.996
52 40007501 Barrena concreto L=8" 1/2" 60 $ 154.200
53 40007502 Barrena concreto constr. L=8" 5/8" 60 $ 178.200
54 40007572 Brocha profesional constr. 2" 120 $ 153.720
55 40007496 Barrena concreto constr. 3/8" 1289 $ 1.961.858
56 40007573 Brocha profesional Constr. 2.5" 1199 $ 1.854.853
TOTAL 41616 $ 161.673.353

Adicional a estos, también se encontraron algunas referencias con productos no

conformes debido al vencimiento, daños en el empaque o en su funcionalidad (ver tabla
22).

Tabla . No conformidades
REFERENCI
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
A
40013814 Silicon 15
 transparente 300ml
Pattex contacto
40024484 35
500 ml
40024500 Loctite rollo 30 gr. 14

Posteriormente se generó el reporte de los inventarios contenidos en la plataforma de

SAP con el fin de comparar las diferencias que están presentando las bases de datos,
los resultados se muestran en la tabla 23:

Tabla . Acta de inventario Cemex

NO. DE UNIDADES EN
ITEM DESCRIPCIÓN DE MATERIAL VALOR TOTAL [$]
REFERENCIA SAP
1 40034926 Cinta métrica Sultán 10m 2164 $ 20.129.528
2 40007468 Llana Profesional Constr.11" 439 $ 1.426.750
3 40013874 Guante piel de res 86 $ 1.993.738
4 40007411 Pinza de Corte Constr. L=8" 325 $ 1.417.325
5 40007515 Disco Cortar metal Constr. 4.5" 3/6 96 $ 99.744
6 40007585 Disco Pulir metal Constr. 4.5" 1/4 924 $ 827.904
7 40007425 Destornillador estría Constr.1l=6" 1964 $ 1.857.944
8 40007562 Brocha popular Constr. 1" 2751 $ 1.510.299
9 40007478 Barrena p/Acero Constr. 5/32" 1390 $ 745.040
10 40007840 Candado Regular Constr. 32mm 3790 $ 8.239.460
11 40034941 Disco cortar metal sultán 4.5" 1/1 1154 $ 1.949.106
12 40007466 Plana profesional Constr. 8" 1504 $ 4.340.544
Disco P/ Concreto segmentado
13 40007511 1022 $ 3.200.904
4.5"
14 40007409 Alicate Constr. l=8" 24 $ 117.936
15 40007417 Destornillador plano 5 L=6" 511 $ 457.856
16 40007427 Destornillador estría Constr. l=6 24 $ 28.392
17 40007570 Brocha profesional Constr. 1" 24 $ 16.032
18 40007571 Brocha profesional Constr. 1.5" 24 $ 19.848
19 40007410 Pinza de Corte Constr. L=6" 197 $ 467.481
20 40007514 Disco P/ Concreto continuo 7" 463 $ 2.304.351
21 40007580 Motta para Rodillo Constr. 22 $ 19.690
22 40007492 Broca plana Constr. 1" 18 $ 34.146
23 40008559 Guantes heavy duty Constr. 16 $ 100.688
24 40007408 Alicate Constr. l=6" 13 $ 33.826
25 40008140 Candado Regular Constr. 25 mm 4689 $ 7.563.357
26 40007575 Brocha profesional Constr. 4" 11 $ 37.488
27 40007495 Barrena p/Concreto 5/16" 9 $ 16.074
28 40007577 Brocha profesional Constr. 6" 8 $ 46.384
29 40007432 Maceta de Goma Constr. 716 $ 2.068.524
30 40034927 Cinta métrica sultán 3m 1042 $ 2.795.686
31 40007453 Cinta métrica Constr. 5m 197 $ 931.810
32 40007460 Nivel de aluminio Constr. 500mm 292 $ 2.708.884
33 40007477 Barrena p/Acero Constr. 1/8" 837 $ 604.314
34 40022590 Bomba periférica 1/2hp wolfox 4 $ 237.020
35 40007516 Disco Cortametal Constr. 4.5" 1/1 2 $ 2.086
36 40009711 Segueta Constr. 24 $ 30.336
 NO. DE UNIDADES EN
ITEM DESCRIPCIÓN DE MATERIAL VALOR TOTAL [$]
REFERENCIA SAP
37 40034922 Martillo sultán 16oz 1674 $ 13.666.536
38 40007481 Barrena p/Acero Constr. 1/4" 861 $ 922.131
39 40007483 Barrena p/Acero Constr. 3/8" 705 $ 1.118.130
40 40007508 Sierra P/ madera Constr. 9" 1061 $ 11.192.489
41 40007584 Mini rodillo Constr. 4" 213 $ 587.028
42 40007412 Cizalla Constr. 18" 142 $ 1.671.908
43 40007454 Cinta métrica Constr. 8m 13 $ 90.233
44 40007564 Brocha popular Constr. 2" 23 $ 21.367
45 40007450 Cuchilla Constr. 491 $ 2.688.225
46 40007566 Brocha popular Constr. 3" 48 $ 85.920
47 40007456 Cinta métrica Constr. 50m 1852 $ 42.333.016
48 40007512 Disco P/ Concreto segmentado 7" 1 $ 8.396
49 40007474 Cortador de tubo Constr. 1069 $ 10.200.398
50 40007494 Barrena concreto Constr. 1/4" 609 $ 592.557
51 40034931 Disco p/concreto continuo 4.5" 215 $ 680.905
52 40034940 Disco cortar metal sultán 4.5" 3/6 841 $ 1.420.449
53 40007563 Brocha popular Constr. 1.5" 2746 $ 1.889.248
54 40007496 Barrena concreto constr. 3/8" 1153 $ 1.754.866
TOTAL 40493 $ 159.304.297

El informe detallado permitió determinar que el control de inventarios es inadecuado, ya

que se encontró una cantidad considerable de diferencias entre los registros de SAP y
los artículos almacenados reportados en Almalogix. En la figura 18 se muestra la
diferencia entre la cantidad total de unidades que se encuentran almacenadas en las
instalaciones de Almagrario vs la cantidad de unidades que reporta el sistema de SAP
de la empresa Cemex, en donde existen alrededor de 1123 unidades de diferencia, esta
cantidad representa para Cemex una pérdida de oportunidad de negocio debido a que
SAP registra menor cantidad de referencias que las que existen físicamente.

Figura . Diferencia de inventario (unidades)

 Inventario total por empresa
(Unidades)
41800
41600
41400
41200
41000
40800
40600
40400
40200
40000
39800
CEMEX ALMAGRARIO

A partir de esto, se procedió a cuantificar el valor de la diferencia de unidades en pesos,

la figura 19 muestra que el valor asciende a $ 2.369.056. Este valor se obtiene a partir
de la resta entre el valor total de las referencias que reporta Almagrario y el valor total
que reporta Cemex.

Figura . Diferencia de inventario (Valor total)

Invenario total por empresa

(Valor total $)
$ 162,000,000 $ 161,673,353
$ 161,500,000
$ 161,000,000
$ 160,500,000
$ 160,000,000
$ 159,500,000 $ 159,304,297
$ 159,000,000
$ 158,500,000
$ 158,000,000
CEMEX ALMAGRARIO
 7. MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO

En este apartado se desarrolló la propuesta del modelo de gestión y control de

inventario con base en el aporte de los autores consultados en la aproximación al
estado del arte. El modelo está compuesto por la aplicación de metodologías como:
clasificación ABC, layout, caracterización de procesos y el desarrollo de indicadores
(ver figura 20)

Figura . Modelo de gestión y control de inventario.

7.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC PARA CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Se realizó la aplicación y análisis del método ABC a partir de los criterios de demanda y
costo unitario, lo cual permitió obtener la clase a la que pertenece cada una de las
referencias y, con base a esto, se organizó la distribución del multiproducto en el CD.

7.1.1 Clasificación ABC bajo criterio de demanda

Este criterio de clasificación se basa en la cantidad de unidades vendidas de las
referencias del multiproducto (periodo mayo 2019-abril 2020), lo cual resulta de gran
importancia para la organización en el CD, de manera que se logre optimizar el flujo de
materiales en los procesos de almacenamiento y alistamiento.

La tabla 24 muestra las referencias que fueron clasificadas como clase A según el
modelo ABC. Alrededor de 33 referencias son aquellas que presentan mayor rotación
en el CD, por lo que se asignan a la clase A; estas referencias equivalen al 40% de
todos los artículos y son el 80% de las referencias con mayor rotación. Seguido a esto,
se encontró que 18 referencias representan el 19% del total del inventario y equivalen al
15% de las unidades que tienen una rotación media; a estas referencias se les asigna
la clase B. Finalmente, existen 28 referencias que equivalen al 38% de los inventarios
totales y hacen parte del 5,12% de las referencias que menos rotan, a dicha
clasificación se le asigna la clase C.

Tabla . Artículos clase A bajo criterio de demanda.

PARTICIPACIÓN
UNIDADES
REFERENCIA TEXTO MATERIAL ACUMULADA
VENDIDAS
INVENTARIO
40007564 Brocha popular construrama 2" 10429 4,73%
40034934 Brocha popular sultán de 2\" 9991 9,27%
40007566 Brocha popular construrama 3" 9428 13,54%
40007511 Disco P/ Concreto segmentado 4.5\" 8829 17,55%
40034933 Brocha popular sultán de 1,5\" 8743 21,52%
40034932 Brocha popular sultán de 1\" 8359 25,31%
40007562 Brocha popular construrama 1" 8351 29,10%
40007563 Brocha popular construrama 1.5\" 8262 32,85%
40007565 Brocha popular construrama 2.5" 8105 36,52%
40034936 Brocha popular sultán de 3\" 8040 40,17%
40007457 Cinta métrica construrama 3m 7285 43,48%
40008140 Candado regular construrama 25m 7103 46,70%
40007454 Cinta métrica construrama 8m 7036 49,89%
40007469 Pistola acrílica construrama 9" 7020 53,08%
40007572 Brocha profesional construrama 2" 6603 56,07%
40034937 Brocha popular sultán de 4\" 6527 59,04%
40007417 Destornillador plano 5 construrama l=6" 6463 61,97%
40007840 Candado regular construrama 32mm 5336 64,39%
40007415 Destornillador plano 3 construrama l=6" 4174 66,28%
40034935 Brocha popular sultán de 2,5\" 4121 68,15%
 PARTICIPACIÓN
UNIDADES
REFERENCIA TEXTO MATERIAL ACUMULADA
VENDIDAS
INVENTARIO
40007466 Plana profesional construrama 8" 3100 69,56%
40034931 Disco para concreto continuo de 4,5\" 3098 70,97%
40007425 Destornillador estría construrama phl=6" 2978 72,32%
40034930 Disco para concreto segmentado de 4,5" 2829 73,60%
40007580 Motta para rodillo construrama 2775 74,86%
40007512 Disco p/concreto segmentado 7" 2541 76,01%
40034925 Cinta métrica sultán de 8 m 2511 77,15%
40009711 Segueta construrama 2489 78,28%
40007432 Maceta de goma construrama 2480 79,41%

A continuación, la figura 20 muestra la relación que existe entre las referencias de cada
clase y el porcentaje de participación mencionado anteriormente.

Figura . Clasificación del inventario bajo criterio de demanda

Clasificación ABC bajo criterio de demanda

10000 100.00%
94.88%
9000 90.00%
8000 79.88% 80.00%
7000 70.00%
6000 60.00%
5000 50.00%
4000 40.00%
3000 30.00%
2000 20.00%
1000 10.00%
0 0.00%

Unidades Vendidas Participación acumulada inventario

La aplicación de la clasificación ABC se centra en que, una vez asumida esta

proporción, se focalicen los esfuerzos en el manejo de los artículos de clase A, puesto
que su impacto afectará al 80% de los resultados.
7.1.2 Clasificación ABC bajo criterio de costo y demanda

En este literal las referencias del multiproducto se categorizaron en A, B y C, con base

al aporte económico que cada una de estas representa para la empresa; es decir, se
tuvieron en cuenta dos aspectos: costo unitario y unidades vendidas.

Teniendo en cuenta el material que se tenía disponible en el CD en mayo del 2019 y las
unidades en inventario a corte del 21 de abril del 2020, se obtuvo la cantidad de
unidades vendidas, que, al multiplicarse por el costo unitario, da como resultado el valor
total. Con este valor se generó el modelo para clasificar las referencias que generan
mayores ingresos para CTC.

La tabla 25 muestra los productos que representan mayor margen para la compañía, en
donde 23 referencias fueron clasificadas con la letra A; estas referencias representan el
29,8% de todos los artículos y son el 80,17% del total de referencias que generan
mayores ingresos. Seguido a esto se encontró que 22 referencias representan el 28,5%
de los inventarios, y representan el 14,95% de las referencias que aportan mayores
ingresos a CTC, a estas referencias se les asigna la letra B. Finalmente, existen 32
referencias que son el 41,3% de los inventarios totales y poseen un 4,88% de las
referencias que ofrecen menores ingresos, a dicha clasificación se le asigna la letra C.

Tabla . Artículos clase A bajo criterio de costo y demanda.

PARTICIPACIÓN
VALOR TOTAL
REFERENCIA TEXTO MATERIAL ACUMULADA
(COSTO*DEMANDA)
INVENTARIO
40007511 Disco concreto segmentado 4.5" $ 90.511.566 13,13%
40007566 Brocha popular construrama 3\\\" $ 87.561.264 25,83%
40007469 Pistola acrílica construrama 9\" $ 54.290.100 33,71%
40034925 Cinta métrica Sultán de 8 m $ 42.305.328 39,85%
40034926 Cinta métrica Sultán de 10 m $ 41.074.656 45,80%
40007460 Nivel de aluminio construrama 500mm $ 25.987.048 49,57%
40007438 Serrucho profesional construrama $ 25.572.428 53,28%
40007456 Cinta métrica construrama 50m $ 23.086.580 56,63%
40007512 Disco p/concreto segmentado 7\\\" $ 19.420.863 59,45%
40007454 Cinta métrica construrama 8m $ 17.399.196 61,97%
40034941 Disco para cortar metal 4,5" (caja 1/16) $ 15.464.547 64,22%
40007457 Cinta métrica construrama 3m $ 11.363.820 65,87%
40007514 Disco p/ concreto continuo 7\\\" $ 10.556.217 67,40%
 PARTICIPACIÓN
VALOR TOTAL
REFERENCIA TEXTO MATERIAL ACUMULADA
(COSTO*DEMANDA)
INVENTARIO
40034931 Disco para concreto continuo de 4,5" $ 9.811.366 68,82%
40007459 Nivel de aluminio construrama 400mm $ 9.681.114 70,23%
40034930 Disco para concreto segmentado de 4,5\" $ 9.539.388 71,61%
40007564 Brocha popular construrama 2\\\" $ 9.089.556 72,93%
40034936 Brocha popular Sultán de 3\" $ 9.026.640 74,24%
40007404 Ajustable construrama $ 8.932.752 75,53%
40007425 Destornillador estría construrama=6\\\" $ 8.773.188 76,81%
40034937 Brocha popular Sultán de 4\" $ 8.500.070 78,04%
40034934 Brocha popular Sultán de 2\" $ 7.439.621 79,12%
40007840 Candado regular construrama 32mm $ 7.252.464 80,17%

A continuación, la figura 22, muestra la relación que existe entre las unidades que
tienen una mayor representación económica y el porcentaje de participación
mencionado anteriormente.

Figura . Clasificación del inventario bajo criterio de costo y demanda.

Clasificación ABC (costo y demanda)

$100,000,000 120.00%
$90,000,000
95.12% 100.00%
$80,000,000
$70,000,000
80.17% 80.00%
$60,000,000
$50,000,000 60.00%
$40,000,000
40.00%
$30,000,000
$20,000,000
20.00%
$10,000,000
$0 0.00%
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76

VALOR TOTAL (COSTO*DEMANDA)

PARTICIPACIÓN ACUMULADA INVENTARIO
Con este modelo de clasificación, se obtuvieron las referencias que generan mayor
beneficio, de esta manera CTC tiene presente cuales son las unidades a las que debe
prestar mayor atención por los ingresos que representa cada una para la compañía.

7.2 REUBICACIÓN DEL MULTIPRODUCTO BAJO CRITERIO DE DEMANDA

El multiproducto se encuentra almacenado en el CD de manera indiscriminada, por lo

que se tiene como fin, almacenar el multiproducto de acuerdo con la rotación de
referencias, para esto se rediseñó la ubicación del multiproducto fundamentado en los
resultados de la clasificación ABC bajo criterio de demanda (ver tabla 25).
Se modeló la distribución de espacios del CD con sus respectivas medidas, en el
diseño se identificaron las principales zonas que componen el centro, en la figura 6 se
puede observar la zona de los 7 muelles con los que cuenta Almagrario, sus oficinas de
operaciones y las dos entradas en forma de rampa, los 12 racks de 7 niveles cada uno,
los pasillos de tránsito seguro, el área de alistamiento, almacenamiento en piso y de
estibas vacías, además del área de gasificación para los montacargas y sus oficinas
administrativas.
Figura . Layout CD - Almagrario actual.
El inventario del multiproducto se encuentra distribuido de manera dispersa en los
primeros seis niveles de los racks 3 y 6, estos se pueden observar señalados con rojo
en la siguiente figura (ver figura 24)
Figura . Almacenamiento del multiproducto actual.

A partir de la clasificación ABC se lograron identificar los productos que tienen mayor
rotación, por lo cual se propuso un cambio en la ubicación de las referencias, de
manera que los artículos que componen la clase A se encuentren en zonas de fácil
acceso, además de almacenar el multiproducto únicamente en el rack 3 (ver figura 25),
esto con el fin de optimizar el flujo de los materiales y el uso del espacio.
Figura . Layout CD - Almagrario propuesto
Los productos de clase A deben estar ubicados en los primeros dos niveles del rack 3,
los de clase B en el tercer y cuarto nivel, y los de clase C en el quinto y sexto nivel.
Además, se definió una zona para productos no conformes (NC) en los dos primeros
niveles del mismo rack.

7.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA CONTROL Y ACTUALIZACIÓN DEL

INVENTARIO

El siguiente manual se elaboró con el fin de caracterizar el proceso y brindar la

información detallada y sistemática de los procesos que se deben ejecutar para llevar
un control de los inventarios reportados por los sistemas SAP y Almalogix, de manera
que se pueda asegurar la continuidad y coherencia en el seguimiento de cada pedido y
validar que la información que sale de los inventarios sea correcta.

El proceso que se lleva a cabo para actualizar el inventario del multiproducto es el

siguiente:

1- El proceso inicia cuando el coordinador de CTC ha facturado y enviado el

consolidado con las referencias vendidas a Almagrario, a partir de esto se
descargan los inventarios del archivo de SAP, este archivo contiene información
del inventario actual (no tiene en cuenta los que se acaban de facturar). Para
descargar este archivo se debe ingresar a la transacción “MB52-Listado de
Stocks” y se configura digitando en centro: “F151”, que corresponde al código de
la bodega en Cali donde se almacena el multiproducto, las demás opciones se
seleccionan por defecto (ver figura 26).

Figura . Interfaz SAP para descarga de inventarios del multiproducto.

2- Luego de ejecutar la configuración anterior, se descargan los inventarios

mostrando el código del material, el texto breve y la cantidad de libre utilización
(ver figura 27), este se debe convertir en archivo tipo xslx (Excel) y anexar al
archivo guía.
Figura . Formato de inventario disponible SAP.

3- En el archivo guía se adjunta el consolidado de los pedidos facturados con su

fecha correspondiente, con el fin de corroborar que el inventario disponible
sumado a los pedidos facturados, sean iguales al anterior inventario descargado.
A continuación, en la figura 28 se presenta el formato de consolidado de pedidos
que envía el coordinador de CTC y se debe anexar:

Figura . Formato de consolidado por fecha.

4- Una vez Almagrario envía el correo con la confirmación de salida del sistema de
las referencias facturadas, se procede a descargar los inventarios de Almalogix.
La configuración para esta plataforma se da ingresando el usuario designado por
 Almagrario, en la opción ciudad se selecciona: “Cali- Valle del Cauca”, en centro
de costo, la opción: “380-Almacenamiento-bodegas”, en tipo de operación:
“depósito simple”, estado de operación: “vigente” y se introduce el número de
operación: “380-73189177” que corresponde a la unidad operativa de CTC,
finalmente se descarga como archivo excel y se anexa en el documento de
archivo guía (ver figura 29)

Figura . Interfaz Almalogix para descarga de inventarios del multiproducto.

La información de los inventarios que se descarga de la plataforma de Almagrario se

compila en una tabla que especifica el código del material, la referencia, descripción,
código de barras, valor unitario, cantidad disponible y valor total (ver figura 30).

Figura . Formato de inventario disponible Almalogix.

5- Finalmente, al reunir toda la información necesaria, se procede a llenar el archivo

guía (ver figura 31), este archivo acumula los inventarios de SAP, los inventarios
de Almalogix, los pedidos facturados y, el soporte de control de salida que envía
Almagrario.
Figura . Formato del archivo guía de los inventarios en SAP y Almalogix.

El archivo guía contiene la información de cada una de la referencias con la descripción

del material; en verde aparece la fecha que corresponde al día de facturación, incluye
además, una columna con los inventarios de SAP y Almagrario, las cuales incluyen la
información de los inventarios que se han descargado de cada sistema, la siguientes
columnas corresponden al pedido que se encuentra formulado (inventarios actuales
más las referencias facturadas); junto a esta columna aparece un comentario de
coincidencia de inventarios de SAP, “verdadero” significa que el resultado de los
inventarios actuales más la suma de las referencias facturadas son iguales al inventario
pasado, de ser “falso” el comentario indica que no existe esa coincidencia y por ende se
deben revisar los movimientos de la referencia que comunica.

6- Seguido a esto, se debe realizar el mismo proceso para los inventarios actuales
del sistema de Almagrario, incluyendo el respectivo comentario de coincidencia.
Finalmente se registra la diferencia entre cada uno de los inventarios y el
comentario “verdadero” hace referencia a que los reportes y las diferencias
coinciden; se espera que cuando CTC realice el ajuste en los inventarios; estas
diferencias den como resultado cero (0).

El archivo continúa recolectando información debido a que se va almacenando los

datos de los pedidos facturados por día y los inventarios actualizados de cada sistema
(ver figura 32), brindando una base extensa y viable en caso de que surja alguna
novedad.
Figura . Formato del archivo guía de los inventarios en SAP y Almalogix
acumulado.

7.4 INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

Se establecieron los siguientes indicadores que reflejan el comportamiento actual del

CD, esto sería la base para determinar el impacto de la aplicación de las mejoras
propuestas en los ítems anteriores.

7.4.1 Pedidos completados

Tabla . Ficha indicador pedidos completados.

Nombre del
Pedidos completados
indicador
Medir la capacidad de respuesta del
Objetivo
CD para completar los pedidos
Unidad de medida Porcentaje (%)
Frecuencia Diario
¿ pedidos ejecutados
Fórmula ∗100 
¿ pedidos solicitadas
Tendencia Ascendente
Responsable Coordinador CD
Estados de medición
100% Excelente
 >=90% Bueno
<90% Malo

Con base en la ficha anterior, durante el mes de febrero se recolectó la información de

los pedidos diarios solicitados y despachados junto con la cantidad de unidades que
contenía cada uno de estos, en la figura 33 se puede observar las unidades que fueron
pedidas con respecto a las unidades que se despacharon en dicho periodo, la gráfica
muestra que las unidades fueron despachadas en su totalidad, presentando un retraso
en algunos pedidos de hasta de 2 días.

Figura . Unidades pedidas vs unidades ejecutadas.

Unidades Pedidas VS Unidades Ejecutadas

2042 2042
2000
1618
1618
1600 1466
1200 934
800 593
448454 452452
400 145 244
0
a n b b b b b b b b b b b b b b ar
-J Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -Fe -M
31 2- 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4 2 6 2 8 1

UNIDADES PEDIDAS UNIDADES EJECUTADAS

7.4.2 Productividad Picking

Tabla . Ficha indicador productividad picking.

Nombre del
Productividad Picking
indicador
Medir la eficiencia en el
Objetivo
alistamiento de los pedidos
Unidad de medida Und/h
Frecuencia Diario
Unidades alistadas
Fórmula
Hora
Tendencia Ascendente
Responsable Coordinador CD
Estados de medición
 >700und/h Excelente
<=700und/h Bueno
<500und/h Malo

Para determinar la productividad del proceso de picking en el CD, se obtuvieron los

datos de la cantidad de unidades que fueron solicitadas en el mes de febrero y el
tiempo que requirió el alistamiento de dichas unidades (ver figura 34).

Figura . Productividad Picking.

Productividad Picking
2500 3.5
2042 3
2000
1625
1496 2.5
1500
Unidades

Horas
976 1.5
1000
587
479 1
500 255 0.5
0 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Dia del mes
dias del mes Unidades Horas

La cantidad de tiempo tardado en realizar el picking depende de directamente de la

cantidad de unidades a pedir, para el mes de febrero la cantidad de unidades varía
entre 250 y 2050 unidades y el tiempo tardado varía entre media hora y 3 horas. Para el
día 3 de febrero se muestra el pico más alto, donde el proceso de picking tardó 3 horas,
debido a que para esta fecha se solicitaron 2042 unidades y requirió de más tiempo
para cumplir con el pedido solicitado.

7.4.3 Productividad Packing

Tabla . Ficha indicador productividad packing.

Nombre del
Productividad packing
indicador
Medir la eficiencia del proceso
Objetivo
de Packing en el CD
Unidad de medida Cajas/h
 Frecuencia Diario
Cajas empacadas
Fórmula
Hora
Tendencia Ascendente
Responsable Coordinador CD
Estados de medición
>12cajas/h Excelente
<=12cajas/h Bueno
<10cajas/h Malo
En la figura 35 se muestra la relación entre el tiempo de packing y la cantidad de cajas
empacadas para los pedidos. En el mes de febrero se realizaron 7 pedidos; el primero
fue realizado el 3 de febrero y para este, se utilizaron 23 cajas con un tiempo de
packing de dos horas, siendo este el más alto registrado para este mes. El 4 y 21 de
febrero se utilizaron 12 cajas y el tiempo de packing es de 1 hora; el 5 y 13 de febrero
se utilizaron 6 cajas y el tiempo de packing es de media hora, mismo tiempo que se
tardó el 24 de febrero para empacar únicamente 3 cajas. Finalmente, para el 28 de
febrero se utilizaron 13 cajas y el proceso de packing tardo alrededor de una hora y
media.

Figura . Productividad packing

Productividad Packing
28 1.5 13
25 0.5 3
22 1 12
19
Dias del mes

16
13 0.5 6
10
7
4
0.5
1 6
2 12 23
1
0 5 10 15 20 25
Unidades
Tiempo Packing (Horas) Cajas empacadas

Los indicadores mostrados anteriormente son importantes para tener mayor claridad
sobre cómo se está llevando el proceso de picking, packing y despacho en Almagrario y
así determinar el impacto de las acciones de mejora que se ejecuten.
7.4.4 Nivel de utilización del espacio en el CD

Se estableció el nivel de utilización de espacio del multiproducto en el CD, para esto se

determinó el grado de ocupación de las estibas disponibles para CTC.

Para llevar a cabo este proceso se organizaron las unidades que se encontraban
sueltas y se apilaron junto a otras referencias que no ocupaban la capacidad completa
de las estibas, proceso que se realizó a final del mes de enero y febrero (ver figura 36),
obteniendo como resultado una disminución en la cantidad de las estibas ocupadas,
esto debido a que no se han solicitado más unidades de inventario del multiproducto.

Figura . Ocupación de estibas en el Cd

Hasta febrero del 2020, Almagrario contaba con 63 estibas ocupadas con referencias
del multiproducto, 5 menos comparadas con el mes anterior. Se espera que la cantidad
de estibas tienda a disminuir para cada mes, debido a que únicamente cuando quede el
10% de los inventarios totales, CTC realizaría el pedido de multiproducto para
abastecer nuevamente la bodega.

Tabla . Ficha indicador nivel de utilización de espacio.

Nombre del
Nivel de utilización de espacio
indicador
Medir el nivel de ocupación de espacio
Objetivo
del multiproducto en el CD
Unidad de medida Porcentaje
 Frecuencia Mensual
Estibas utilizadas
Fórmula ∗100
Estibas contratadas por CTC
Responsable Coordinador CD
Estados de medición
100% Excelente
>=90% Bueno
<90% Malo
Este análisis resulta de gran importancia para realizar ajustes a los costos por
almacenamiento, ya que CTC genera gastos de alquiler por cantidad de estibas
ocupadas y se podría estar pagando un valor de arrendamiento por productos
inexistentes.

7.5 MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DEL MULTIPRODUCTO

MEDIANTE BPMN 2.0 – ESTADO FUTURO

A partir de la propuesta del modelo de gestión y control del inventario (ver figura 20) se
simuló el proceso con la aplicación de las mejoras planteadas mediante la herramienta
Bizagi Process Modeler®. En el modelo se evidenció el estado futuro del flujo
operacional del multiproducto. Ver modelo de procesos en la figura 37.
Figura . Modelo de procesos del multiproducto en BPMN 2.0 (Futuro)
En la figura 37 se presenta el modelo con los 5 procesos relacionados con el flujo
logístico del multiproducto y, adicionalmente se añadió otro proceso que corresponde a
la reubicación de las referencias que van quedando con bajo nivel de inventario. El
primer proceso es el relacionado con ventas, en donde se generan los pedidos del
cliente, este cuenta con 8 actividades, las primeras tres hacen referencia al subproceso
de descargar la programación con los pedidos, generar la referencia y enviar la factura
a Almagrario, posteriormente las siguientes 3 actividades hacen referencia a las
novedades encontradas durante el proceso de picking, donde se debe generar la nota
crédito y reportar las faltantes, la siguiente actividad que se añadió fue el reporte que
envía Almagrario cuando da salida a las referencias de su sistema, dicha actividad es
importante porque de esta manera se informa a la persona encargada que puede
descargar los inventarios y verificar que los sistemas no presenten diferencias; por
último se recibe el número de guía con que se ha despachado el pedido.
El proceso de administración inicia con las facturas enviadas por el coordinador
logístico de Cemex al coordinador de Almagrario, quien se encarga de consolidar las
referencias y verificar la existencia de los inventarios en el sistema; con el fin de evitar
reprocesos en el alistamiento; cualquier novedad también debe ser reportada en esta
área encargada.

Luego se encuentra el proceso de picking donde se realiza el alistamiento de todos los

pedidos que fueron facturados, se debe reportar en caso de que se presente un espacio
o estiba libre para posteriormente contar y reubicar las referencias. Las operaciones
que componen el alistamiento de las referencias permanecen igual que en el estado
AS- IS y se presentan en la figura 17.

Después de tener cada una de las referencias solicitadas, los productos son llevados al
área de packing para ser separados y empacados, con respecto al pedido solicitado, se
genera el reporte de las unidades que salen del sistema y se envía el reporte al área de
facturación para que el coordinador de CTC alimente el archivo de control del
multiproducto

Seguido a esto, se realiza la distribución del pedido al cliente, donde se ejecutan las
actividades de generar el número de guía con que se despacha el pedido, y reportarlo
al coordinador de Cemex la salida de los pedidos. Finalmente se añade el proceso de
reubicación que inicia con el conteo de las referencias reportadas con bajo nivel de
inventario de parte del área de picking, a partir de esto se decide sobre su reubicación y
su reclasificación en el sistema con su nueva ubicación.
Con ayuda del programa Bizagi, se simuló el proceso de negocio detallando el tiempo
que toma cada actividad con la aplicación de la propuesta del modelo de gestión y
control de inventarios descrita en los literales anteriores. En la tabla 30 se presenta la
nueva configuración de la simulación.

Tabla . Configuración del proceso futuro.

VINCULADOS EVENTOS ACTIVIDADES COMPUERTAS SUBPROCESOS
CEMEX Ventas 350 7 0 1
Administració
350 4 2 0
n
ALMAGRARI Picking 350 1 3 1
O Packing 350 3 1 0
Distribución 350 4 0 0
Reubicación 350 3 1 0
En la tabla 31 se muestran los resultados de la simulación del nuevo flujo logístico, en
donde se tuvieron en cuenta 350 pedidos, los cuales presentaron un tiempo total de
140.173 minutos y un tiempo promedio de 390,79 minutos por pedido. Finalmente, la
cantidad de pedidos que ingresa es igual a la cantidad de pedidos que se despacha,
algunos de estos poseen novedades por lo cual no se despacha completo. Alrededor
del 8% de los pedidos fueron reportados debido a algún faltante durante el alistamiento,
ocasionando la ejecución de la nota crédito.

Con el modelo también se obtuvieron los resultados de la cantidad de estibas que se

reportan con espacio disponible, después de simular los pedidos, se evidencia que 24
estibas quedan libres por las productos que van saliendo del CD y, 28 referencias
deben ser reubicadas, permitiendo al CD tener mayor disponibilidad de espacio para
ubicar otros materiales y para CTC reduce los costos de ocupación de las referencias
del multiproducto.

Tabla . Resultado de los procesos del multiproducto (futuro).

Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Instancias Tiempo
Nombre Tipo mínimo máximo promedio
completadas iniciadas total (m)
(m) (m) (m)
Flujo Logístico Proceso 350 350 360,84 420 390,79 140173
Cliente solicita Evento de
350
Multiproducto inicio
Facturar
Tarea 350 350 28,03 31,00 29,37 10279,8
referencias
Enviar
facturación Tarea 350 350 0,50 2,00 1,25 438,15
Almagrario
Recibir facturas Tarea 350 350 0,51 2,00 1,21 424,49
Consolidar
Tarea 350 350 50,02 62,88 56,78 19871,6
referencias
Reportar
Tarea 28 28 0,51 4,06 2,285 63,98
novedad
Clasificar
referencias por Tarea 350 350 58,11 72,92 65,58 22952,6
pedido
Recibir
Tarea 28 28 0,62 4,167 2,394 67,02
novedad
Realizar Nota
Tarea 28 28 8,11 33,677 20,894 585,02
crédito
Reporte de
Tarea 350 350 10,06 17,89 13,98 4893,24
salida interno
Recepción de
Tarea 350 350 15,01 19,98 17,55 6140,85
pedidos
Generar No. Tarea 350 350 20,03 26,99 23,49 8220,07
guía de
 Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Instancias Tiempo
Nombre Tipo mínimo máximo promedio
completadas iniciadas total (m)
(m) (m) (m)
pedidos
Enviar No.
Tarea 350 350 0,51 2,00 1,28 448,44
Guía
Recibir No. de
Tarea 350 350 0,51 1,99 1,25 436,22
guía
Despachar
Tarea 350 350 60,01 75,98 68,04 23813,5
pedido
Cliente recibe Evento de
350
pedido Fin
Reportar
unidades Tarea 28 28 5,41 26,473 15,94 446,37
faltantes
Verificar
existencias de Tarea 350 350 1,00 4,98 2,93 1026,04
inventario
¿Nivel bajo de
Compuerta 350 350
inventario?
Reporte de
Tarea 112 112 1,03 5,00 3,00 336,12
espacio libre
Evento de
Estiba ocupada 238
Fin
Reubicar
referencias Tarea 28 28 3,13 8,90 5,97 167,16
reportadas
Reporte de
salida del Tarea 350 350 0,50 1,98 1,26 441,46
sistema
Cantidad de
unidades Tarea 350 350 0,50 2,00 1,26 441,63
despachadas
Reclasificar en
Tarea 28 28 2,09 4,90 3,51 98,17
el sistema
Referencia Evento de
28
reubicada Fin
¿Quedan
referencias en Compuerta 112 112
la estiba?
Contar cantidad
Tarea 88 88 3,01 5,97 4,30 378,52
de referencias
¿Se pueden
ubicar con Compuerta 88 88
otras Ref.?
Reportar estiba Evento de
24
libre Fin
Evento de
No se reubican 60
Fin
Descargar
Tarea 350 350 12,00 14,99 13,50 4725,36
Programación
Alistar
Tarea 350 350 80,01 109,80 95,65 33477,3
referencias
Los resultados obtenidos en la simulación del subproceso “descargar la programación”
se presentan en la tabla 32. La cantidad de instancias que se modelaron fueron 350
pedidos que llegan a este subproceso, con un tiempo total de 4.997,4 minutos y un
tiempo promedio de 14,27 minutos por pedido, las tareas de configurar la plataforma
tardan aproximadamente 2,9 minutos, la revisión de pedidos consume cerca de 5
minutos. Por último, consolidar los pedidos de las referencias del multiproducto tarda en
promedio 7 minutos en realizarse.

Como salida del subproceso se obtiene que de todos los pedidos que ingresan al
sistema, se facturan el 92% de los pedidos y el 8% no son facturados. Estos resultados
son los mismos que arroja el modelo (AS-IS) debido a que no se realiza ninguna
intervención sobre este subproceso.

Tabla . Resultados subproceso descargar programación.

Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Instancias Tiempo
Nombre Tipo mínimo máximo promedio
completadas iniciadas total (m)
(m) (m) (m)
Descargar
Proceso 350 350 6,33 17,51 14,27 4997,47
programación
Configurar
Tarea 350 350 2,02 3,99 2,91 1019,87
plataforma
Revisar
Tarea 350 350 4,001 5,99 5,002 1750,86
pedidos
¿Cliente
Compuerta 350 350        
Bloqueado?
Evento de
No se factura 31          
Fin
Consolidar
Tarea 319 319 6,017 7,99 6,98 2226,73
Pedidos
Evento de
Facturar 319          
Fin

Los resultados obtenidos en el subproceso del alistamiento de referencias se

encuentran en la tabla 33. El tiempo total para alistar 350 pedidos es de 36.379,1
minutos, alrededor del 2% de los pedidos están incompletos y se debe reportar la
novedad y el 98% de los pedidos son alistados completamente sin presentar alguna
novedad, estos datos arrojan una notable mejora en el subproceso de alisamiento;
debido a el ajuste que se realizó en el sistema de SAP. Además, ya no se facturan
referencias que no se encuentren en inventario, posteriormente, la clasificación ABC
permitió que las referencias con mayor demanda se encuentren en menor tiempo y esto
facilita el proceso de alistar los pedidos.
Tabla . Resultados Subproceso Alistamiento de referencias.
Instancias Tiempo Tiempo Tiempo
Instancias Tiempo
Nombre Tipo completa mínimo máximo promedio
iniciadas total (m)
das (m) (m) (m)
Alistar
Proceso 350 350 54,34 140,76 103,94 36379,1
referencias
Consolidado
Evento
de 350          
de inicio
referencias
Recepción
del Tarea 350 350 7,030 9,99 8,37 2929,8
consolidado
Descargar
ubicación de Tarea 350 350 20,005 25,99 23,007 8052,58
referencias
Diligenciar
el formato
de Tarea 350 350 25,02 28,99 26,90 9415,29
referencias
a retirar
Dirigirse a la
Tarea 350 350 1,0 1,99 1,48 518,30
ubicación
¿se
Compuer
encuentra la 350 350        
ta
referencia?
Buscar
Tarea 83 83 33,04 41,91 37,80 3138,12
referencia
Añadir
Tarea 343 343 3,0 4,99 3,99 1370,65
artículos
Llevar al
área de Tarea 343 343 9,0 9,99 9,50 3259,76
packing
Completar
lista de
Tarea 343 343 22,43 22,43 22,43 7694,63
referencias
encontradas
Entregar Evento
343          
referencias de Fin
Reportar Evento
7          
novedad de Fin
¿referencias Compuer
348 348        
disponible? ta
¿Se
Compuer
encontró la 83 83        
ta
referencia?
 8. CONCLUSIONES

Los resultados de la simulación dieron a conocer que el proceso actual del flujo logístico
del multiproducto en el centro de distribución obtuvo un tiempo total de 144.437 minutos
para 350 pedidos generados. A partir de la aplicación del modelo propuesto, se generó
una nueva simulación con igual cantidad de pedidos y se obtuvo un tiempo total de
140.173 minutos, disminuyendo el tiempo del proceso logístico en 4.264 minutos, es
decir, 9 jornadas laborales.

Aplicando el modelo de gestión y control de inventario propuesto, se pudo evidenciar su

efectividad en comparación con la situación actual, mediante la reubicación del
multiproducto con base en la clasificación ABC, se logró optimizar el proceso de
picking, obteniendo una reducción del 45,65% en el tiempo de ejecución. Adicional a
esto, los pedidos con faltantes y las notas crédito generadas disminuyeron en un
4,85%, lo que resulta de gran relevancia para mejorar el flujo de efectivo de la empresa
y elevar el nivel de calidad de servicio al cliente.

A partir de la literatura, se pudo elaborar el modelo que permitió la recolección de la

información de los procesos que intervienen en la empresa Cemex transportes de
Colombia y Almagrario, identificando la secuencia del flujo logístico del multiproducto y
los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas contenidas.

Se diseñó un manual para el empleado que permite llevar el control de los inventarios
sin generar desajuste en futuras intervenciones, ya que, con el ajuste de los inventarios
realizado, se obtuvieron diferencias de alrededor de $2´369.056 en el valor de las
referencias que reportaba la base de SAP con respecto al valor de las unidades que
reportaba la base de Almalogix; con el archivo de control se realizó la validación de las
referencias encontradas y se unificó la información.

Se propuso la creación de un nuevo proceso que consiste en la reubicación de las

referencias, el cual facilitaría la organización del multiproducto y el conteo de estibas
ocupadas en Almagrario, los resultados de la simulación indicaron un reporte de 24
estibas libres, esto es de gran importancia para CTC ya que podría realizar el ajuste
económico de manera oportuna.

Se establecieron indicadores de gestión que permitirán evaluar el comportamiento y

desempeño de los procesos llevados a cabo en el centro de distribución, además de
determinar el impacto de las futuras mejoras a implementar, obteniendo un mayor
control sobre los procesos que se ejecutan en el centro de distribución.
 9. RECOMENDACIONES

Se recomienda realizar el consolidado de manera cronológica, esto quiere decir que

cada vez que el coordinador de CTC envíe la información de los pedidos facturados a
Almagrario, esta cuente con el soporte de la fecha, lo cual resulta de gran importancia
para: (1) llevar el histórico de las unidades solicitadas, (2) determinar el tiempo que se
demora Almagrario en alistar cada pedido y, (3) contar con la fecha de facturación para
el reporte de novedades.

Se sugiere señalizar el centro de distribución como medida para la prevención de

accidentes, de manera que se pueda disminuir los riesgos a la salud de los empleados
y garantizar su seguridad.

Se propone realizar un seguimiento al inventario del multiproducto de manera periódica,

es decir, establecer un periodo de tiempo fijo para realizar el conteo físico y
actualización de las bases de datos, con el fin de mejorar la administración de este y
brindar un mejor servicio de respuesta al cliente.

Se recomienda para futuras investigaciones, aplicar la metodología de punto de reorden

para las referencias del multiproducto, ya que este es un factor importante que CTC
debe tener en cuenta a la hora de realizar los próximos pedidos.
 10. REFERENCIAS

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