UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Universidad tecnológica equinoccial
SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
TAREA 1
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Nombre:
Ines Yolanda morocho cuvi
NIVEL: TERCERO
TUTORA: Ing. Iván Moncayo Alarcón, MBA
Riobamba- Ecuador
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
TAREA 4
PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL TEXTO GUÍA A TRAVÉS DEL DESARROLLO
DE NOTAS DE LECTURA.
Capítulo 5
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
1.-INTRODUCCIÓN
1. Administración por extrapolación. Parte del principio según el cual “si no está
descompuesto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma
forma, puesto que las cosas marchan bien.
2. Administración por crisis. Se basa en la creencia de que principal característica
de un buen estratega es su capacidad para resolver problemas. No es una forma de
actuar, sino de reaccionar, dejando que los acontecimientos dicten el qué y el
cuándo de las decisiones que toma la dirección.
3. Administración por factores subjetivos. Parte del hecho de que no existe un plan
general que indique hacia dónde ir o qué acción tomar, en ese caso, el directivo se
concreta a hacer su mejor esfuerzo para lograr lo que, desde su punto de vista, se
debe llevar a cabo. Es la filosofía de “que cada quién se ocupe de lo suyo como
pueda”. (Estrategia misteriosa).
4Gerencia por esperanza. Asume que el futuro es incierto y que el éxito se logrará
eventualmente, sin importar cuantos fracasos se precedan. Las decisiones son
tomadas con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por
llegar, en especial si la buena fortuna está de nuestra parte.
El Cuadro de Mando Integral. (Balance Score Card). Es una técnica para la
evaluación y control de estrategias. Su creación deriva de la necesidad percibida
entre muchas empresas de “equilibrar” sus mediciones financieras, muchas veces
utilizadas como único medio para evaluar y controlar estrategias con las mediciones
no financieras como la calidad del producto y el servicio al cliente. El cuadro de
Mando integral es un simple listado de los objetivos clave que persigue la empresa,
junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o
división responsable de cada uno de ellos .
2.-DESARROLLO
Objetivos a Largo Plazo.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera obtener al
implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que deben
emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo. El marco temporal para la
implementación de estrategias y el logro de objetivos debe ser congruente,
desarrollado por lo general en un período de dos a cinco años.
Naturaleza de los objetivos a Largo Plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades
organizacionales.
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Naturaleza de los objetivos a Largo Plazo.
Asimismo cada objetivo debe contar con su propia línea de tiempo. Por lo general,
los objetivos se enuncian en términos de crecimiento de activos o ventas,
rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación,
grado y naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad
social.
Objetivos a Largo Plazo. Los objetivos claramente establecidos ofrecen múltiples
beneficios: Dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la evaluación,
permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos,
estimulan el esfuerzo y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de
las tareas.
Objetivos Estratégicos y Objetivos Financieros.
En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos:
Estratégicos.
Aquí encontramos una mayor participación en el mercado, un menor tiempo de
entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al
mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la
cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, anticipación en materia de
mejora o innovación, etc. .
Financieros:
Figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos,
márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio
por acción, flujo de efectivo, etc.
Características deseables en los objetivos.
1. Cuantitativos.
2. Medibles.
3. Realistas.
4. Comprensibles.
5. Desafiantes.
6. Jerárquicos.
7. Alcanzables.
8. Congruentes través de todos los departamentos.
Beneficios de tener objetivos claros.
1. Dan dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas.
2. Permiten la sinergia.
3. Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares.
4. Establecen prioridades.
5. Reducen la incertidumbre.
6. Minimizan los conflictos.
7. Estimulan el esfuerzo.
8. Ayudan a asignar recursos.
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9. Ayudan a diseñar tareas.
10. Constituyen la base para la toma de decisiones congruentes.
Administración sin objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de
“administración sin objetivos”
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
1. Estrategias de integración.
2. Integración hacia adelante.
3. Integración hacia atrás.
4. Integración horizontal.
5. Estrategias intensivas.
6. Penetración de mercado
7. . 2. Desarrollo de mercado.
8. Desarrollo de producto.
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
1. Estrategias de diversificación.
2. Diversificación Relacionada.
3. Diversificación No Relacionada.
4. Estrategias defensivas.
5. Recorte de gastos.
6. Desinversión.
7. Liquidación.
Integración hacia Adelante. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al
detalle, o incrementar el control sobre ellos. Starbucks llegó a un acuerdo con Green
Mountain CoffeeRoasters para que ésta vendiera cápsulas de café y té de su marca
para sus cafeterías. Integración hacia atrás. Buscar apropiarse de los proveedores de
una empresa o aumentar el control sobre los mismos. Dell Inc. Adquirió al
productor de redes de seguridad (protección contra virus), Secure Works Inc.
Integración horizontal.Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control
sobre los mismos. La farmacéutica francesa Sanofi Adventis adquirió la
farmacéutica biotecnológica estadounidense Genzyme por 20,100 millones de
dólares.
Penetración de mercado. Buscar una mayor participación de mercado para los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores
esfuerzos de marketing. La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman Marcus
lanzó NM Daily para atraer clientes con menor poder adquisitivo y contrató una
nueva “editora en jefe de medios sociales” para manejar las cuentas de la empresa
en Twitter y otras redes sociales. Desarrollo de Mercado. Introducir los productos o
servicios presentes en una nueva área geográfica. HawaiianAirlines puso a
disposición de sus clientes vuelos de Hawai a Seúl, Corea y a Tokio, Japón, en lugar
de ofrecer únicamente vuelos desde y hacia Estados Unidos. Desarrollo de
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Productos. Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o
servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
Diversificación Relacionada. Agregar productos o servicios nuevos pero
relacionados con los presentes. Amazon.com comenzó a cobrar a los usuarios 79
dólares anuales por la membresía a su club “Amazon Prime” la cual les ofrece entre
otros beneficios la posibilidad de ver más de 5 mil películas y programas de
televisión sin costo. Diversificación No relacionada. Agregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los presentes. Hoy en día muchos bancos son
propietarios de inmuebles, con lo cual un buen número de los que se mostraban
reacios actualmente participan en el mercado inmobiliarios y en la administración de
bienes raíces.
Muchas organizaciones, sino es que la mayoría de ellas aplican al mismo tiempo una
combinación de dos o más estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal
caso será difícil decidir y deberán establecerse prioridades. Las organizaciones, al
igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por tanto, unas y otras se ven
forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo. 20
La estrategia de combinación suele aplicarse en empresas grandes y diversificadas,
cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes. Asimismo, las
organizaciones con problemas de supervivencia podrían emplear simultáneamente
una combinación de varias estrategias defensivas, como la desinversión, la
liquidación y el recorte de gastos.
Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un
mayor control sobre los mismos. Un medio eficaz de implementar la integración
hacia adelante es el franquicia miento. Mediante este sistema, las organizaciones
pueden lograr una rápida expansión pues los costos y las oportunidades se
distribuyen entre muchos individuos.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS.
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos
suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren
grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la
empresa.
Que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de penetración de
mercado.
1.Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio
determinados.
2.Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes
actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han
disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria presentan un incremento.
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4. Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos de marketing
ha sido históricamente alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes ventajas
competitivas.
Conocimientos operativos expertos: Se tiene acceso a las mejores prácticas
operacionales, mientras que el desarrollo interno de las mismas sería lento y
oneroso. Acceso al talento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y
habilidades, en especial en materia de ciencia e ingeniería
.Catalizador del cambio: Utilizar un contrato de subcontratación como catalizador
de un cambio relevante, que la empresa no podría lograr por sí sola.
Mejor capacidad de innovación: Se aprovecha el conocimiento externo para superar
las limitaciones de la capacidad interna para la innovación de productos
Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado: Se acelera el desarrollo
y la producción del producto, gracias a las capacidades adicionales del proveedor.
Administración de riesgos: Los riesgos se manejan mejor mediante la asociación
con una empresa externa.
Beneficios fiscales: Se da la posibilidad de aprovechar los incentivos fiscales para la
ubicación de fábricas, con el fin de evitar los impuestos altos de diferentes países.
3.-CONCLUSIÓN
Algunas empresas prefieren ser evaluadas tan sólo por su desempeño. Sin embargo, un
número creciente de organizaciones triunfantes están haciendo uso de la auditoría
interna para obtener ventajas competitivas sobre sus competidores. La gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo
y los sistemas de administración de la información representan las operaciones
esenciales de la mayoría de los negocios.
Una auditoría de administración estratégica de las operaciones internas de una empresa
es importante para la salud de la organización, No existen metodologías sistemáticas
bien desarrolladas para evaluar las fortalezas y las debilidades de una empresa en la
bibliografía sobre administración estratégica, pero está claro que los estrategas deben
identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular una Auditoria
Interna.
BIBLIOGRAFICA
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Fred R. David,
Pearson Educación, 14ta Edición
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Capítulo 6
“ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA”
1.-INTRODUCCIÓN
El análisis y la elección de las estrategias buscan determina las líneas
ALTERNATIVAS de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos.-
estrategias, objetivos, misión, auditoría interna y externabase para generar estrategias
alternativas-
Las estrategias alternativas surguen de la vision, misión, objetivos, auditoria externas e
internas.-
CHINA rechaza que compañías tengan que informar públicamente sobre agentes y
desperdicios contaminantes-
Las estrategias jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a
la empresa-
Identificar y evaluar estrategias alternativas debe implicar gran partes de los gerentes y
empleados que anteriormente declararon, la visión y misión, auditoría externa e interna-
ESQUEMA ANALÍTICO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1 de entrada: EFE, MPC (matriz de perfil competitivo), EFI. Resumen la
información básica deentrada necesaria para formular las estrategias
ETAPA 2 de conciliación: generación de estrategias alternativas viables mediante la
alineación de factoresinternos y externos. Matriz FODA, BCG, SPACE, IE, de la gran
estrategia.
ETAPA 3 de decisión: matriz de MPEC (planeación estratégica cuantitativa). La MPEC
utiliza información deentrada de etapa 1 para evaluar OBJETIVAMENTE las
estrategias alternativas de la etapa 2. Revela que tanatractivas son las estrategias.
Las 9 técnicas incluidas en el esquema requieren la integraría de la intuición y el
análisis
LENZ: cambio de proceso de planeación orientado a las palabras a uno orientado a los
números puede darlugar a un falso sentido de certeza.
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Utilizar las herramientas analíticas para facilitar en vez de reducir la comunicación.
2.-DESARROLLO
ETAPA DE ENTRADA
Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad
durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias
ETAPA DE CONCILIACIÓN
Conciliar los factores externos e internos críticos del éxito, es la clave para generar con
eficacia las posibles estrategias alternativas
Desarrollas estrategias que utilicen fortalezas para capitalizar las oportunidades se
consideran ofensiva, estrategias diseñadas para superar las debilidades y evitar las
amenazas se consideran defensivas
MATRIZ FODA
Desarrolla 4 tipos de estrategias: FO, DA
FO: utilizan fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades
externas.
Generalmente se buscan estrategias para obtener una situación en la cual puedan aplicar
las estrategias FO.
Cuando hay debilidades importantes se esfuerza por superarlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando se hace frente a amenas se intenta evitar para concentrarse en las
oportunidades
FO: superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas
DA: tácticas defensivas dirigidas a la reducción de debilidades internas y evitar
amenazas externas
No todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA serán seleccionadas para su
implementación
LIMITACIONES
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FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe ser un fin
en sí misma. Constituye el punto de partida para llevar a cabo un análisis sobre cómo
implementarse las estrategias propuestas y considerar los gastos y beneficios que
podrían conducir en última instancia a la VC
FODA es estática en el tiempo. Cuando las circunstancias, las capacidades, amenazas,
estrategias cambian, existe la posibilidad de que la dinámica del entorno competitivo no
quede de manifiesto en una sola matri
El análisis FODA podría llevar a la empresa a acentuar demasiado un único factor
interno o externo la hora de formular la estrategia.
Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo
plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre 2 y 5 años. Los objetivos a largo plazo Los objetivos de las
diferentes unidades de la organización, deben ser cuantitativos, mensurables, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además cada
objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Generalmente, los objetivos se establecen
en los siguientes términos:
Crecimiento de los activos de la empresa
.
Crecimiento de las ventas.
Rentabilidad.
Participación en el mercado.
Grado y naturaleza de la diversificación.
Utilidad por acción.
Responsabilidad social.
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, entre los cuales
podemos destacar los siguientes:
Marcan un curso.
Permiten la sinergia.
Sirven para la evaluación.
Establecen grados de importancia.
Disminuyen la incertidumbre.
Reducen los conflictos.
Estimulan su ejercicio.
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Sirven, tanto para la asignación de recursos, como para el diseño de cargos.
Una organización sin objetivos a largo plazo, estaría sin un rumbo conocido. Es difícil
suponer que una organización o persona puedan alcanzar el éxito sin tener objetivos
claros. El éxito rara vez se da por accidente: al contrario, es el resultado de un trabajo
arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos. Por ello, se relacionan continuación ciertas
conductas que los estrategas deben evitar:
Administrar por extrapolaciones: se adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”.
Esta idea implica seguir haciendo más o menos de lo mismo y de la
misma manera, porque las cosas marchan bien
.
Administrar por crisis: se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega
realmente bueno es su capacidad para resolver problemas.De
hecho, administrar por crisis es una forma de reaccionar y no de actuar,
dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones
administrativas.
Administrar por ideas subjetivas: se basa en el concepto de que no existe un plan
general que indique qué hacer, ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para
hacer lo que usted considera que se debe hacer.
Administrar por esperanzas: se basa en el hecho de que el futuro está lleno de
incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos.
entonces acariciamos la esperanza de que en un nuevo intento sí triunfemos. Marco para
formular estrategias Una vez visto el sencillo proceso para generar y elegir estrategias,
estudiaremos ahora un marco general para formularlas, el cual resume en dos pasos:
Generar la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
2. Generar la MCPE (Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica). Cualquier
organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios ,gubernamental,
entre otras, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota.
Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las
oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias organizadas para superar las
debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas, se pueden considerar
defensivas.
Toda organización tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y
debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.
La matriz DOFA – debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas Los pasos para
generar la matriz DOFA, son los siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades importantes externas de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas importantes externas de la empresa
3. Hacer una lista de las fortalezas importantes internas de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades importantes internas de la empresa.
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5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada
.7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada. A continuación se explican los términos usados
anteriormente:
Las estrategias FO usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes,
luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta
amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.Las
estrategias DO: se pretende superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas importantes, pero
una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero un
fabricante de partes para autos puede no tener la tecnología requerida para producir
dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir la
tecnología requerida, constituyendo una figura jurídica de riesgo compartido o
comúnmente conocida en nuestro medio como Consorcio, con una empresa competente
en este campo.
Las estrategias FA aprovechan las fortalezas de las empresa para evitar o disminuir los
efectos de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA,
lo constituye en nuestro medio la demanda que ganó el Ingenio Riopaila, luego de un
largo pleito jurídico. Ellos producían el azúcar en sobres personales de marca
MANUELITA, y ganaron la batalla jurídica al demandar al fabricante de un producto
con un nombre muy similar: MANOLITA, quienes los estaban suplantando en el
mercado.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una empresa que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas, está en una situación bastante difícil. De hecho, esta
empresa debería fusionarse o declararse en quiebra. El propósito de esta matriz DOFA,
consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qué
estrategias son mejores. Por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas en una matriz
DOFA serán seleccionadas para su aplicación. La matriz cuantitativa de la planeación
estratégica – MCPE Los pasos para elaborar una matriz MCPE, son los siguientes:1.
Hacer una lista con las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades dela empresa,
según los factores externos e internos detectados en el momento de generar la matriz
DOFA.2. Adjudicar el peso o importancia, a cada uno de los factores básicos.3.
Identificar las estrategias resultantes de la matriz DOFA, y registrarlas en la fila
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superior. (Estrategia 1, Estrategia 2, etc.).4. Determinar las calificaciones del atractivo
(CA), definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia, dentro de una serie de alternativas. Esta calificación se determina formulando
para cada factor básico, la pregunta: ¿ Afecta este factor la elección de la estrategia? Si
la respuesta es SÍ, se debe calificar este factor de 1 a 4, así:
1= no es atractiva,
2 = algo atractiva,
3 = bastante atractiva,
4 = muy atractiva. Si la respuesta es NO, entonces no se adjudican calificaciones del
atractivo a las estrategias de esta serie.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. El TCA es el resultado de multiplicar
los pesos por la calificación del atractivo. Cuanto mayor es la TCA, tanto más atractiva
será la alternativa estratégica.
6. Calcular la suma total de calificaciones del atractivo. Es decir, sumar las TCA de
cada columna de estrategias de la MCPE. (perfil de capacidad interna o institucional)
.capacidad directiva.
3.-CONCLUSIÓN
Análisis,formulación y elección de la estrategia El análisis y selección de estrategias
pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa
alcanzar, de la mejor manera, su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y
la misión que tiene la empresa, sumados a la información del entorno externo e interno
de la organización, conforman las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables. El proceso de planeación estratégica no puede estar en manos de
una sola persona. De hecho, debe estar a cargo de un equipo de trabajo, integrado por
funcionarios conocedores de la empresa y con unas virtudes y cualidades que permitan a
la empresa fijarse metas importantes de crecimiento. Estas personas, también
denominadas estrategas, nunca consideran todas las alternativas viables que podrían
beneficiar a la empresa, porque sencillamente existe una cantidad muy grande de
acciones posibles y una cantidad infinita de formas de ponerlas en práctica. El proceso
para generar y elegir Las estrategias se deben llevar por escrito. Cuando todas las
estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas, los
participantes deben clasificarlas y calificarlas por orden de su atractivo. Según Fred R.
David,
BIBLIOGRAFICA
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Fred R. David,
Pearson Educación, 14ta Edición
