CASO PRACTICO 1.
CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades americanas, por
una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino
que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos
era mirar a sus números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz más bien
rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena en el departamento A,
al día siguiente cargaban camiones en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los
empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la
reserva de peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos,
“esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.
A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad, fueron
destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en el
departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller
de entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el
jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de
sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla
de peones, excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían
sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces durante el año,
faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en
la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas
por infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de
León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de
producción, su supervisor había informado que era un mal productor, además había una anotación que
decía que León se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse
por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la clase
de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había tenido
especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además le recomendaba
para el ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se
sintió francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos
ellos se habían portado de una manera prometedora en un principio.
Preguntas:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos cambios?
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3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de cada uno de
los tres? ¿Por qué?
CASO PRACTICO 2. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una fábrica de automóviles,
su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco
y Antonio, los hombres en cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal
les produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el problema es
insistir en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les
dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar
el trabajo, se evitara así que se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora
en adelante espero que los lleven siempre”
Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los guantes, sin embargo,
Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor de los
guantes, pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no
puedo seguir la velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los
guantes no es más que una excusa para justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje,
si cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”
Pregunta:
1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen reacciones tan
diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?
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CASO PRACTICO 3. LOS RECURSOS HUMANOS DE NESTLÉ
Nestlé es una de las compañías agroalimentarias más grandes del mundo. Fue fundada en 1866 por
Henri Nestlé en Vevey, Suiza. En el año 1905, inauguró su primera fábrica en España. En 1944, Nestlé
puso a la venta la primera leche infantil, en 1954 empezó la producción del café soluble más clásico,
Nescafé, y, en 1992, entró en el mercado español de las aguas embotelladas. Tres años después,
cambió su denominación a Nestlé España, S.A.
Desde sus orígenes, Nestlé se ha esforzado por construir una empresa que sea reconocida como líder
mundial en nutrición, salud y bienestar por parte de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores
y demás grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía. Sus productos incluyen desde
agua mineral hasta comida para animales, pasando por productos de chocolate, lácteos y café.
En el año 2014, la plantilla de Nestlé España está formada por 5.900 trabajadores, de los cuales un 93%
cuenta con un puesto fijo y un 36% son mujeres. La media de edad de la plantilla es de 45 años, cifra
que está bajando debido al cambio generacional y la antigüedad media de los empleados cuando se
jubilan es de 37 años. Además, el índice de rotación en Nestlé España es de un 0,5%.
Según Luis Miguel García, Director de Recursos Humanos (RR. HH.) de Nestlé España, “la preocupación
por las personas forma parte de nuestra naturaleza” lo que tiene mucha relación con que el 93% de la
plantilla de Nestlé tenga un contrato indefinido con la empresa y el 2,56% este compuesto por personas
discapacitadas.
El objetivo de la dirección de Recursos humanos de Nestlé es la atracción y la retención del talento,
potenciando los valores de la compañía tratando de definir una organización más flexible, simple y
eficiente. Para abordar con éxito los retos actuales en la gestión de las personas han creado los Business
Partners y los centros de Expertise que se ocupan de:
- Selección, formación y desarrollo
- Remuneración y beneficios extrasalariales
- Relaciones laborales
En concordancia con las declaraciones de su director de RR. HH., Nestlé se preocupa por las personas
que forman su plantilla y además lo demuestra con sus políticas de recursos humanos, algunas de las
cuales se detallan a continuación.
Conciliación de la vida laboral y familiar
Nestlé, en un intento de mejorar la vida, la satisfacción de sus trabajadores y la fidelidad de los mismos
hacia la empresa ha impulsado una serie de políticas encaminadas a mejorar las necesidades de sus
trabajadores en el ámbito personal y laboral basadas en torno al concepto de flexibilidad:
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- Flexibilidad de horario, para empleados cuya actividad empresarial este dentro de unos parámetros y
no ponga en peligro la actividad económica y los resultados de la empresa en su conjunto.
- Flexibilidad en cuanto al tiempo, que permitirá una mayor personalización en la política vacacional de
la empresa pudiéndolas fraccionar para ajustarlas al calendario familiar o también, la posibilidad de tomar
días de permiso a cuenta de horas.
- Flexibilidad en cuanto al espacio, en 2013, comenzaron a realizarse unas pruebas piloto de teletrabajo
que permitirán al trabajador conectarse a la red de Nestlé desde cualquier punto con un ordenador de
conexión con el fin de compaginar la vida laboral y personal ofreciéndole al empleado trabajar desde
casa cuando sus condiciones se lo permitan y lo necesite.
Formación Nestlé cuenta con un centro de formación situado en su sede central, donde se realizan
alrededor de 70 cursos por año, y además cada fábrica posee un espacio reservado donde se realiza
formación específica para su sector y la actividad que se esté realizando.
Además, Nestlé tiene una formación alternativa, ofreciendo la posibilidad de complementarla con
escuelas de negocio y centros externos, asumiendo su coste siempre que sea de utilidad para las
actividades que el trabajador desempeña en su puesto de trabajo, así como plataforma e-learning (para
complementar la formación presencial) y cursos internacionales con Suiza.
Todos los años, Nestlé elabora un plan de formación inspirado en la mejora continua de la empresa y lo
distribuye en función del grado de responsabilidad del empleado (cursos estratégicos, de desarrollo de
equipos de trabajo y de competencias individuales) y según el área de trabajo (comercial o general), con
el fin de potenciar al máximo el rendimiento y el desarrollo de cada empleado de forma personalizada.
Con esta política lo que se pretende es fomentar la creación de valor mediante el desarrollo a nivel
personal y profesional del trabajador para que la empresa alcance de manera más eficaz sus objetivos.
Otro instrumento de formación y desarrollo profesional empleado por Nestlé en España es el coaching,
un método que consiste en el que el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho
proceso busquen el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos
y habilidades. Nestlé aplica dos tipos de coaching en función de las responsabilidades de la persona y
su forma de trabajo: para directivos o para personas que trabajan en equipos.
El coach ejecutivo, aplicado a altos directivos, que centra en el desarrollo de las habilidades personales
y que facilita la obtención de resultados en base a liderazgo, habilidades de comunicación, gestión del
tiempo y gestión de personas.
El team coaching, dirigido a grupos que deben trabajar juntos de manera coordinada y colaborando para
conseguir un mismo objetivo, con el fin de que se produzca una mayor eficacia en la su consecución y
la gestión de posibles conflictos.
Evaluación del desempeño
En concordancia con la búsqueda de creación de valor haciendo especial hincapié en las personas,
Nestlé utiliza un sistema de evaluación del desempeño que busca incrementar la aportación de cada
individuo a los objetivos de la empresa. Se busca que no sea una mera evaluación del rendimiento, sino
una oportunidad que se le presenta al trabajador y a la compañía para detectar posibles carencias y
potenciarlas para mejorar el talento e incrementar el compromiso. En definitiva, busca dirigirse hacia una
cultura de alto rendimiento en la cual se beneficien trabajador y empresa.
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Nestlé considera como pilar básico la formulación correcta y explícita de los objetivos (individuales, y
alineados con los objetivos de la empresa) que sean alcanzables y medibles en un determinado espacio
de tiempo.
La empresa utiliza una herramienta de evaluación denominada “evaluación 360”, que consiste en una
autoevaluación por parte del empleado y en una invitación de evaluación también a su entorno, es decir,
a los subordinados, directivos, compañeros de trabajo o de otras áreas funcionales de la empresa y
colaboradores externos a la Compañía. Esta evaluación permite ver las diferencias entre cómo se ve
cada trabajador y cómo le ven los demás.
Preguntas sobre el caso
1.- ¿Por qué Nestlé considera importante la conciliación de la vida personal y profesional? ¿Qué medidas
de conciliación se podrían aplicar para mejorar la flexibilidad de horario en la organización? Cítelas y
razone su respuesta.
2.- Clasifique los cursos recogidos en el plan de formación y proponga otros adicionales para mejorar
este plan.
3.- Analiza las prácticas de coaching que lleva a cabo Nestlé y compárelas con las de la competencia.
4. ¿Cuáles son las variables que mide Nestlé en su evaluación de desempeño?
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CASO PRACTICO 4. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS
Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en todo el territorio
nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegación de Barcelona.
Esta empresa posee departamento de recursos humanos, pero, debido al volumen de procesos que
llevan en la actualidad, piden permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con una
consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda Rep.
Dom y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la
historia de la compañía y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor
que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso.
Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, así,
la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por
debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la consultora que les gusta mucho y
que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo había
desechado en un anterior proceso para una posición similar en La Romana y no saben cómo pudo pasar
porque encajaba para el puesto.
Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar
el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto
total que para este candidato son 60.000 pesos así que el montante a pagarle a la consultora son 6.000
pesos que está muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 pesos. Por
supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan “prohibidas”
posibles externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas son
1. ¿Qué falla aquí?
2. ¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
3. ¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?
4. ¿La consultora hace bien su trabajo?
5. ¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados?
6. ¿Es normal el enfado de dirección?
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