Huerto Pro: Nueva Línea de Huertos Urbanos
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sebastianHuerto Pro: Nueva Línea de Huertos Urbanos
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sebastianFACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
ASESORÍA A EMPRESA HUERTO PRO:
DESARROLLO DE NUEVA LINEA DE NEGOCIO BASADA EN
HUERTOS URBANOS VERTICALES PARA ESPACIOS
REDUCIDOS.
JUAN ANDRÉS CUBILLOS & NICOLÁS FUENTES & ÁNGEL PÉREZ
SANTIAGO, 2020
PROFESORA GUÍA: JEANETTE FUENTES
INTEGRADOR II: TALLER DE ASESORÍA
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Resumen Ejecutivo
Se desarrolla el presente informe como tesis de pregrado para el acceso a título de
Ingeniero Comercial con mención en Economía y Finanzas de quienes integran el proyecto.
El proyecto desarrollado se enfoca en la asesoría de una nueva línea de producto
para la empresa Huerto PRO. Dicha línea de producto se basa en la comercialización de un
huerto vertical sustentable para espacios reducidos, que contiene un sustrato original de la
empresa, además de 12 almácigos de hortalizas tradicionales y exóticas, que mantienen la
característica orgánica en todo su proceso.
El desarrollo del proyecto requirió del análisis de la industria y el mercado en donde
el producto se espera introducir, arrojando resultados optimistas para el desarrollo y
penetración del producto. Se realizó, además, un proceso de investigación de mercado en
una etapa cualitativa y otra cuantitativa, que permitieron definir de mejor forma el producto
a comercializar, el precio de venta, el segmento objetivo, las plazas en donde se dispondrá,
estrategias de promoción, tanto como, las proyecciones de ventas para los siguientes
períodos.
También el proyecto considera la evaluación financiera de la nueva línea de
producto identificando requerimientos de inversión por $73.155.034, de potencial
endeudamiento por $43.893.020, con un capital de trabajo de $8.978.124. Los resultados de
la evaluación arrojaron un VAN de $40.265.642 y una TIR de 29.14%, para un flujo de 5
años, evaluado con una tasa de descuento del 8,53%.
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Tabla de Contenidos
1. Descripción del Problema.............................................................................................5
1.1 Empresa Huerto PRO......................................................................................................6
1.2 Mercado General..............................................................................................................7
1.3 Propuesta de solución.....................................................................................................10
2. Diagnóstico Competitivo.............................................................................................13
2.1 Análisis de la Industria..................................................................................................13
2.2 Análisis de Competencia................................................................................................32
2.3 Determinación del Cliente..............................................................................................42
2.4 Conclusiones del Diagnóstico Competitivo...................................................................46
3. Descripción de la Empresa y Producto......................................................................47
3.1. Descripción de la Empresa.............................................................................................47
3.2. Descripción del Producto y/o Servicio...........................................................................51
3.3. Generación del Modelo de Negocio...............................................................................56
4. Plan de Marketing.......................................................................................................65
4.1. Objetivo General y Objetivos Específicos.....................................................................65
4.2. Investigación de Mercado..............................................................................................65
4.3 Estrategia de Determinación del Segmento Objetivo..................................................82
4.4 Estrategias del Marketing Mix..........................................................................................82
4.5 Estrategia y Pronóstico de Ventas....................................................................................89
4.6 Presupuesto de Marketing.............................................................................................91
5. Plan de Recursos Humanos y Operaciones...............................................................93
5.1. Recursos Humanos.........................................................................................................93
5.2 Operaciones...................................................................................................................101
5.3 Estrategia Operativa....................................................................................................105
5.4 Alcance Operacional....................................................................................................106
6. Plan Financiero..........................................................................................................107
6.1 Objetivos Financieros...................................................................................................107
6.2 Ingresos.........................................................................................................................107
6.3 Costos............................................................................................................................108
6.4 Flujos Futuros proyectados a 5 años...........................................................................110
6.5 Inversión Requerida.....................................................................................................111
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6.6 Punto de Equilibrio......................................................................................................111
6.7 Tasa Interna de Retorno..............................................................................................112
6.8 Estrategia de Financiamiento......................................................................................113
6.9 Valor Actual Neto.........................................................................................................113
6.10 Payback.........................................................................................................................114
7. Riesgos Críticos..........................................................................................................115
7.1. Interés de mercado y Potencial de Crecimiento.........................................................115
7.2. Acciones de la Competencia y Represalias.................................................................117
7.3. Tiempo y Costo del Desarrollo....................................................................................118
7.4. Gastos de Explotación..................................................................................................119
7.5. Riesgos de Replicación.................................................................................................120
8. Conclusiones...............................................................................................................122
9. Referencias.................................................................................................................124
10. Anexos.........................................................................................................................127
10.1 Análisis Completo de Resultados Cualitativos...........................................................127
10.2 Entrevistas en Profundidad.........................................................................................133
10.3 Entrevista Expertos (Presentación y Preguntas)........................................................140
10.4 Cotización Video Promocional........................................................................................141
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1. Descripción del Problema
1.1 Empresa Huerto PRO
La Micro PYME Huerto PRO, nace en el año 2015 y desde sus comienzos ha
enfocado gran parte de sus actividades a la producción y comercialización de hortalizas y
súper alimentos como el germen de trigo, germen de lenteja, que tienen como valor el ser
sembrados y cosechados conforme los criterios del cultivo orgánico, es decir, con semillas
sin transgénicos ni el uso de agroquímicos en su producción. Dicha producción la ha
llevado a generar ventas cercanas a los 60 millones de pesos anuales.
Huerto PRO, forma parte en la actualidad de un grupo de emprendedores que ofrece
sus productos en instancias de fomento al consumo de alimentos orgánicos, como lo son la
feria orgánica de la galería comercial Drugstore en la comuna de Providencia y la feria
orgánica de los establecimientos Mall Plaza.
En el desarrollo de la empresa y con enfoque a la diversificación de productos
derivados de la producción, han incorporado la producción y comercialización de jugos
vitamínicos en base a clorofila y la construcción de Huertos Urbanos. Esta línea de negocio
surge enfocándose en la que su dueño Patricio Polanco identifica como la inspiración
inicial para la creación de esta empresa, y que define como su primer slogan “cultivando en
casa”.
Las grandes crisis por las que ha pasado el país en las últimas dos temporadas han
obligado a la empresa a replantear sus propuestas comerciales, cerrando a fines del año
2019 su tienda física, permitiéndoles desarrollar la atención vía canales web, despachos a
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domicilio. Dentro de este proceso de adaptación, la constante búsqueda de ideas
innovadoras que permitan mantener y en el mejor de los casos aumentar los ingresos que
pudieran asociarse al concepto de huertos urbanos ha sido el problema que la empresa no
ha podido resolver y que por consiguiente se transformará en el objetivo de la asesoría que
se llevará a cabo.
Es por lo anterior que se propone crear una línea de huertos urbanos verticales
orgánicos que permitan cumplir con los objetivos esperados por la empresa.
1.2 Mercado General.
Con el fin de una correcta caracterización del mercado general, y dada la
inexistencia de un mercado consolidado en términos de huertos verticales, se iniciará el
análisis a través de una de las características diferenciadoras del producto, es decir, la
organicidad de sus componentes. Por ello, se cree relevante identificar en primera instancia,
las tendencias que existen a nivel internacional sobre la industria orgánica y así, poder
fundamentar el potencial crecimiento de la industria en Chile, país que recién comienza a
adoptar este tipo de tendencias.
Las tendencias mundiales del consumo de productos orgánicos han provocado
movimientos cercanos a los U$100.000 millones en todo el mundo, esto permite proyectar
una demanda creciente en el consumo de productos orgánicos, según indicó el gerente
comercial de AMA, una de las empresas de mayor producción y comercialización de
productos procesados a partir de horticultura orgánica.
Al mismo tiempo, el mercado nacional ha tenido una evolución en términos de la
voluntad por consumir alimentos saludables. Según los resultados del estudio “Chile Come
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Sano” realizado por GFK Adimark y empresas Jumbo [ CITATION GFK19 \l 13322 ] , el 65% de
los evaluados responde positivamente al consumo de alimentos saludables, 4 puntos
porcentuales por encima de la última evaluación. Del mismo estudio, se desprende que las 3
principales características que se le otorgan a la alimentación saludable por los evaluados
son: (i) Consumo de alimentos naturales, sin químicos, bajos en sodio y sin azúcar añadida
(ii) Aumento del consumo de Frutas y Verduras (iii) Aumento de la preparación y consumo
de alimentación en casa.
Por otro lado, los consumidores identifican mayor dificultad para el consumo de
elementos saludables, de 5 puntos porcentuales por sobre el período anterior (2018),
principalmente por el alto costo y la poca disponibilidad de productos orgánicos. (GFK
Adimark-Jumbo, 2019)
Desde el punto de vista de la disponibilidad de suelo para la producción de
productos orgánicos, se reconoce una falta importante en Chile. La producción de hortalizas
y hierbas aromáticas o medicinales (perejil, cilantro, albahaca, etc.) representa apenas un
0.49% del total de las hectáreas disponibles para la producción orgánica, conforme las
cifras oficiales de ODEPA[CITATION ODE20 \n \l 13322 ]. En el último reporte disponible
sobre suelo orgánico, la Región Metropolitana al año 2016 representaba el 0.86% del suelo
disponible para la producción de hortalizas orgánicas en el país.
Al evaluar la oferta con enfoque en la producción de hortalizas orgánicas, este
mercado tiene un comportamiento similar a la mayoría de los mercados del país: gran parte
de la producción nacional se exporta para el consumo del resto del mundo, quedando un
porcentaje reducido para el consumo nacional, y completando la demanda a través de la
importación de productos. En términos específicos, y según el último informe de
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caracterización de la cadena productiva de hortalizas orgánicas en Chile de
ODEPA[CITATION ODE20 \n \l 13322 ] , la oferta de venta de productos orgánicos oficiales
está compuesta por 150 oferentes, siendo el 76% de ellos tiendas especializadas. Del total
de oferentes el 22% Se encuentra en la región metropolitana.
Es entonces que se puede deducir que, si bien la producción no se genera
principalmente en la región objetivo, sí existe una alta demanda al consumo de productos
orgánicos, principalmente en tiendas, ferias o comercio específico.
Al momento de evaluar cómo se comporta la disponibilidad de productos de
consumo orgánico en las principales cadenas de abastecimiento del país (híper y
supermercados) la cadena Jumbo lidera la oferta con 207 productos orgánicos, lo sigue la
cadena Líder con 52 productos disponibles y finalmente Tottus y Santa Isabel, con 6 y 4,
respectivamente.
Como último punto relevante a considerar para este proyecto, se tomará como
referencia una publicación hecha por la Facultad de Arquitectura y Urbanismo [CITATION
Uni20 \l 13322 ], que expone las condiciones actuales en las que vive la población en la
región metropolitana, con foco en el espacio disponible y las características de las
viviendas. Si bien, el estudio busca dar a conocer las condiciones en las que los habitantes
de la RM y el Gran Santiago enfrentan el confinamiento, sirve como medio de validación a
la idea de que, en la actualidad, gran parte de la población de la región metropolitana habita
en espacios reducidos.
Según el estudio, la densidad promedio del gran Santiago es de 75 habitantes por
hectárea, alcanzando los 570 habitantes por hectárea en las zonas de mayor densidad de
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población. Esto provoca una reducción importante del espacio disponible para las familias
habitantes del gran Santiago quienes en promedio cuentan con espacios de vivienda
cercanos a los 58,88 m2 en las zonas de menos ingreso y mayor densidad y 154.57m 2 en
zonas de mayor ingreso y menor densidad.
1.3 Propuesta de solución
La propuesta de solución se enfoca en la elaboración y venta de huertos verticales
residenciales, con un diseño que permita la instalación de estos en espacios reducidos y que
entregue a los consumidores la posibilidad de producir, cosechar y consumir hortalizas y
hierbas orgánicas en su hogar, reduciendo los cuidados requeridos en su cultivo.
1.3.1 Propuesta de producto. Con el fin de responder a la solución propuesta se
presenta un nuevo formato de huerto que incluye 12 almácigos orgánicos de productos a
elección del comprador, más un sustrato especial que reduce plagas y maleza, mantiene de
mejor forma la humedad y nutre orgánicamente los productos, reduciendo los cuidados del
cultivo. Además, de un diseño de dimensiones compactas que permiten ubicarlo en
espacios reducidos. Se presenta a continuación un plano referencial del producto:
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Figura 1. Plano del Huerto. Elaboración Propia.
Los 12 almácigos que se incorporarán al huerto serán cultivados bajo las mismas
condiciones de la actual producción de la empresa Huerto PRO, conservando las
características orgánicas en todo el proceso. Las semillas utilizadas para su producción
se encuentran certificadas como tal y los productos que se obtienen de ellas responden a
productos de agricultura no tradicional, es decir, variedades exclusivas y no
intervenidas artificialmente. Entre ellas se pueden mencionar: albahaca morada, perejil
crespo, acelga morada y amarilla, entre otros. Además de las característica de calidad de los
almácigos se rescata que cada almácigo estará compuesto por cuatro brotes de una misma
variedad, esto quiere decir que un huerto podrá tener hasta 48 brotes, aumentando las
posibilidades de una cosecha real.
Para la reducción de los cuidados del huerto se implementará un sustrato que dentro
de sus componentes considera: Turba, Perlita, Fibra de Coco y Hummus de lombriz. Dichos
componentes se integran en el sustrato con una proporción propia de la empresa que en la
actualidad se encuentra en proceso de evaluación de propiedad industrial. (i)La Turba es el
resultado de la descomposición de vegetales y actúa como abono a cualquier cultivo, esta
reduce de forma natural el crecimiento de maleza fortaleciendo. (ii) La perlita es un cristal
natural que tiene un 5% de agua en su composición, su función principal es entregar
ligereza y aire a la composición del sustrato permitiendo de esta forma se un sustrato
natural para el enraizamiento y propagación de cultivos. (iii) La fibra de coco, se obtiene de
la cáscara del fruto y su función principal en esta mezcla es la retención de líquido y
humedad, lo que permite reducir las frecuencias de riego. (iv) El hummus de lombriz se
obtiene del excremento de lombrices composteras y a diferencia del resto de los productos,
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tiene más de un beneficio, en donde se destaca su función como pesticida natural, evitando
la propagación de pestes y enfermedades a los cultivos y su función como suplemento de
hormonas naturales que permiten a las hortalizas que están siendo cultivadas o abonadas
con él, crecer más fuertes y con un mejor aspecto.
Finalmente, el prototipo diseñado considera un huerto de escalera de medidas
60cms x 60cms x110cms, con tres cajones de 60cms x 20cms x 20cms. Se incluirá en cada
uno de los cajones, el sustrato necesario y 3 almácigos, tal como lo expuesto en la figura 1.
La estructura está elaborada a partir de planchas de madera terciada y con un tratamiento de
barniz que permite la impermeabilización del material y además entrega a las estructura un
acabado de mayor atractivo.
1.3.1 Propuesta de valor. Se espera permitir a los futuros clientes del producto
vivir la experiencia sustentable de cultivar y disfrutar los beneficios de la agricultura
orgánica en un pequeño espacio de su hogar. Lo anterior basándose en las
recomendaciones de expertas y expertos que colaboraron en la etapa de validación inicial, y
en respuesta a las necesidades del actual mercado al que se busca satisfacer.
De esta forma se espera atender a las necesidades del segmento objetivo a través de
la atención de las necesidades que se enfocan en crear espacios verdes y que les permitan
mantener o iniciar un estilo de vida saludable mediante un producto completamente
sustentable, desde su elaboración hasta su utilización.
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2. Diagnóstico Competitivo
2.1 Análisis de la Industria.
2.1.1 Tamaño. Tomando en consideración que no existen datos que permitan
analizas de forma directa la industria de los huertos verticales, se tomará para el siguiente
análisis, la industria de productos orgánicos, siendo el sector de mayor cercanía al producto
y a la empresa asesorada en general.
La industria orgánica representa más que una cadena alimentaria en chile, más bien
es un conjunto de locales comerciales de productos agroalimentarios y no alimentarios
como farmacéuticos, cosméticos y textiles, que pueden interactuar de manera independiente
entre sí, pero que a su vez comparten un valor como factor común en lo orgánico.
La mayoría de los productos certificados en chile como orgánico, tanto producción
directa o procesamientos especializados, están destinados al mercado externo, como
producto fresco o procesados cuando no cumplen con los requisitos de exportación como
producto fresco. Se estima que los productos orgánicos consumidos y producidos en el
mercado interno alcanzan un valor aproximado de USD 5,93 millones, que representa
menos del 5% del total producido a nivel nacional. En cuanto a los productos orgánicos
consumidos en el mercado interno por importaciones se estima que alcanzarían un valor
aproximado de USD 8,75millones, lo que arroja un valor total de consumo interno orgánico
de USD 14,68 millones, donde un 40% corresponde a productos nacionales y un 60% a
productos importados.
La superficie certificada cultivada por terceros (no SAG) en el año 2018, asciende a
14.369 hectáreas y 803 establecimientos de productos primarios, entre ellos productores
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agrícolas, pecuarios, apícolas y de recolección[ CITATION ODE20 \l 13322 ]. A esto se debe
sumar 256 integrantes de las Organizaciones de Agricultores Ecológicos (OAE), lo que
arroja un total de 1.059 productores al año 2018. Se estima que de este universo 300
productores destinan su producción al consumo interno. En cuanto a los importadores, en el
periodo 2015-2018, 458 empresas importaron productos agroalimentarios orgánicos, entre
los cuales se distinguen productos orgánicos en fresco, terminados, de materia prima para
ser procesados y productos asociados directamente al retail.
Los principales focos de comercialización en productos orgánicos están dados por:
retail, ferias orgánicas, tiendas especializadas, y otros que se consideran en menor cantidad
como hoteles y restoranes. Se estima una cantidad de 1.000 puntos de venta a lo largo del
territorio nacional con una variada oferta en productos orgánicos.
Por último y para cerrar el tamaño de la industria orgánica, no existen registros para
poder cuantificar la cantidad de consumidores orgánicos a nivel país, según lo informado
por ODEPA[CITATION ODE20 \n \l 13322 ] , el mercado nacional interno demuestra un
creciente interés, donde un 29% del personal encuestado declara consumir productos
orgánicos y un 24% declara consumir productos naturales, donde el sustento de su consumo
radica en la fama del producto orgánico por los beneficios que otorga a la salud y medio
ambiente.
2.1.2 Crecimiento. La producción orgánica chilena ha mantenido un importante
crecimiento en los últimos años, siguiendo la tendencia mundial junto a la preocupación por
los consumidores por su cuidado personal, estilo de vida y cuidado del medio ambiente.
Según lo informa ODEPA [CITATION ODE20 \n \l 13322 ] respaldando sus cifras en el
Instituto de Investigación de Agricultura Orgánica (IFOAM) y de Ecovia Intelligence, el
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mercado internacional de alimentos y bebidas orgánicas tuvo un crecimiento de 327%
desde el año 2001 al año 2016, lo que representa en cifras pasar de USD 21.000 millones en
2001 a USD 89.700 millones en 2016.
Como chile sigue esta tendencia, también se encuentra en un período de expansión, según
ODEPA, la superficie total orgánica certificada se duplicó entre los años 2014 y 2017,
presentando un incremento del 120%, con una expansión en hectáreas de 79.622 a 174.667 [
CITATION ODE20 \l 13322 ].
Rubro 2014 2015 2016 2017 2018 var %
Recolección Silvestre 61.751 81.054 116.136 154.942 51.548 -67
Frutales Menores 2.384 3.600 2.478 6.069 5,717 -6
Frutales mayores 2.815 2.455 2.916 4.693 4.617 -2
Uva vinífera 3.571 3.735 3.063 4.446 3.360 -24
Pradera 2.548 2.698 1621 1.844 1.147 -38
Plantas medicinales y aromáticas 111 1.428 260 491 226 -54
Hortalizas y legumbres 683 1.155 499 370 109 -71
Cereales, pseudocereales, oleaginosas 129 269 180 311 292 -6
Semillas, plantines, viveros 32 93 34 157 48 -69
Sin uso productivo 5.598 4.499 4788 1.345 775 -42
TOTAL 79.622 100.986 131.974 174.667 67.839 -61
Figura 2. Evolución de la superficie orgánica. Elaborado por ODEPA con información del Servicio
Agrícola y Ganadero[CITATION ODE20 \n \l 13322 ].
En específico las hortalizas, plantas medicinales y aromáticas, cereales,
pseudocereales, oleaginosas y semillas, plantas y viveros, la superficie certificada tuvo una
disminución desde el año 2018 debido a que el SAG cambió la manera de entregar las
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estadísticas de superficie certificada. Esto consistió en que, desde el año 2018, sólo se
declara la superficie física certificada como “policultivo”. En años anteriores se sumaba la
superficie cultivada de todo el año, debido a las rotaciones de cultivo de las especies. Por
ejemplo, si antes una superficie de 1 ha se cultivaba con 2 rotaciones por año, la superficie
orgánica declarada era de 2 ha, pero el año 2018 esta fue de solo 1 ha.
El crecimiento en la industria no solamente se puede observar con el crecimiento en
hectáreas a nivel nacional relacionado al consumo interno y exportaciones, también se
puede apreciar el aumento a través de las importaciones y su crecimiento desde el año 2012
hasta el 2018 con un aumento del 89%, con valores de importaciones en miles de USD por
6.825 a USD 12.923 respectivamente.
Tabla 1.
Valor de las exportaciones e importaciones (miles de USD) y tasas de crecimiento anual.
Periodo 2012 a 2018
Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Importaciones 6.825 6.761 9.357 11.325 15.557 10.808 12.923
Variación anual % -1% 38% 21% 37% -31% 20%
Exportaciones 183.208 180.051 202.486 217.064 272.358 250.222 290.816
Variación anual % -2% 12% 7% 25% -8% 16%
Fuente: Elaboración propia en base a ODEPA[CITATION ODE20 \n \l 13322 ]
2.1.3 Tendencias de la Industria. La producción orgánica para el consumo interno está
siendo cada vez más relevante, destacándose un crecimiento importante en los últimos años
debido a cambios de hábitos de consumo, estilo de vida y cuidado con el medio ambiente.
Esta tendencia por el cuidado y consumo saludable de alimentos se debe a que existe un
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percepción con los productos orgánicos los cuales son más saludables, ayudan al medio
ambiente y tienen mejor sabor por el no uso de productos artificiales. Esta moda o
tendencia también es percibida por los productores o empresas que comercializan productos
orgánicos, ya que según informa ODEPA[CITATION ODE20 \n \l 13322 ], la percepción
de los consumidores por productos intervenidos artificialmente son gatilladores de ciertas
enfermedades y que, en la actualidad, existen muchas enfermedades que antes no eran
comunes, esto lo atribuyen a una mezcla de factores como: contaminación del agua y aire,
mala alimentación y un ritmo de vida agitado.
La tendencia del cuidado al medio ambiente y consumo saludable también ha sido un
factor relevante para la industria orgánica, y esto se relaciona con que los consumidores
sienten que, al alimentarse de manera más natural o saludable con productos orgánicos,
otorga un beneficio a su cuerpo, cumpliendo la necesidad básica de alimentarse, pero
también de nutrir. También existen consumidores los cuales son motivados no por el
consumo orgánico directamente, sino más bien por el cuidado al medio ambiente, esto
debido a que relacionan el comprar a granel, ayuda al medio ambiente y lo vinculan con
productos orgánicos al reducir plásticos, esto debido a que los productos orgánicos se
pueden compostar (degradación natural del producto con lombrices composteras), los
envases se reciclan y el proceso general de cultivo ayuda a mejorar la tierra.
Los productos orgánicos y su mejor sabor es otra de las tendencias que ha motivado a la
industria por lo orgánico. Como lo indica ODEPA [CITATION ODE20 \n \l 13322 ] , esta
percepción de mejor sabor por parte de los consumidores, lo demuestran al visitar a sus
amigos fuera de la región metropolitana, generalmente casas de campo o parcelas, donde su
espacio les permite tener huertos y/o siembras propias. Cuando ya prueban el alimento
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orgánico, surgen de inmediato las comparaciones positivas con los productos
industrializados en cuanto a sabor, forma y textura.
Además, el factor de exclusividad percibido por los consumidores es comprendida
como un atributo diferenciador al consumir productos orgánicos, esto se debe a que existe
conocimiento de que los productos orgánicos no están al alcance de todos por su alto costo,
si bien esto ha ido decreciendo con el tiempo, aún los consumidores perciben un estatus de
exclusividad al consumir productos orgánicos según informa ODEPA[CITATION ODE20 \n \l
13322 ].
Finalmente, se cree relevante analizar también el comportamiento de la industria en
relación al consumo de los hogares en el último tiempo, frente a esto se destaca
principalmente el aumento de un 264% que tuvo el consumo de productos para el hogar en
donde se destacan principalmente elementos de decoración y muebles, según lo informado
por IDEAS de MercadoLibre[CITATION IDE20 \n \t \l 13322 ] . A esto se puede añadir los
resultados del estudio de AAM Chile [CITATION AAM20 \n \l 13322 ] , que reveló el
comportamiento de consumo durante y posterior confinamiento. El estudio, plantea que un
40% de las personas entrevistadas dedicaron su tiempo en cuarentena y el tiempo posterior
a esta a arreglar su hogar. El mismo estudio indica que el consumo en cuarentena de
productos del hogar alcanzó un 35% de las preferencias, no obstante, este plantea un
aumento de 5 puntos porcentuales para el período post confinamiento.
2.1.4 Análisis Porter. El siguiente análisis se basa en la industria orgánica, en la cual está
situada Huerto Pro, debido a que es la industria que mayor representatividad o cercanía
presenta para evaluar el actual proyecto dada sus características de producción y consumo
orgánico.
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Se procede a analizar el mercado bajo las 5 fuerzas de Porter, para determinar la
situación del microentorno de la empresa y su respectivo marco de acción frente a sus
stakeholders tomando en cuenta la posición de Huertos Pro.
Cabe destacar que para el análisis se utilizarán tablas de valoración, que describirán
la amenaza del mercado por factor, para luego realizar un promedio de amenazas, y su
complemento permitirá obtener el atractivo del mercado en cada fuerza analizada.
[Link] Amenaza de nuevos competidores. Dada la fuerza que está adquiriendo el
mercado orgánico nacional, la aparición de nuevas firmas que puedan replicar el formato
del huerto parece ser algo inevitable, para así aprovechar la creciente demanda generada,
ya que el producto en cuestión es fácilmente replicable, pero no con las mismas
cualidades, ya que la importancia del sustrato es una ventaja competitiva difícil de imitar,
que transforma junto con las semillas libre de transgénicos al huerto en orgánico,
respaldado con la certificación del SAG, que se encuentra actualmente en evaluación.
Esto, es una considerable ventaja, ya que pueden aparecer productos similares que
compitan directamente con la nueva línea de negocios en evaluación, pero sin las mismas
características.
Política Gubernamental: como barreras de entradas, se encuentran aspectos legales
que se solicitan para la certificación orgánica de un producto, podemos ver que hay ciertas
normativas, leyes y regulaciones, para su creación y mantención, y estas pueden llegar a
impedir la apertura o llevar hasta la clausura de una producción orgánica, de no cumplirse
con las normas establecidas por el ente regulador. Esta variable hace poco atractivo el
mercado, al estar bien regulado.
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Económica: Se requiere una inversión inicial para poder hacerse con el espacio
suficiente para comenzar una producción, que permita hacer rentable la empresa y permita
el desarrollo de una producción orgánica, y para esto se necesita alcanzar una economía
de escala (gran número de consumidores de los bienes ofrecidos, para optimizar los
costos), también economía de alcance (innovación en las líneas de negocio) y por último
economía de aprendizaje (que consiste en la integración de las dos economías anteriores).
Esta variable hace poco atractivo el mercado.
Acceso a los canales de distribución: La ubicación para instalar cultivos orgánicos,
no requiere de un lugar clave o estratégico, por lo que hace que sea más fácil ingresar al
mercado, sin tener en consideración una mayor inversión por cumplir con dicha ubicación
estratégica para hacer del negocio atractivo.
Nichos de mercado disponible: No existen nichos específicos de mercado, ya que el
mercado orgánico, nace en respuesta de la creación de un nicho en el mercado de
alimentos, pero ya ha crecido para establecerse como un mercado como tal, y por el lado
de los viveros, no hay un nicho dentro de este mercado, ya que es transversal, por lo que
se debe competir contra otros establecimientos sin una diferenciación o especificidad
clara.
Know-How: El mercado orgánico, requiere de un mínimo de conocimiento
necesario, sobre todo técnico, para poder mantener la producción y el buen funcionar de la
empresa.
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Amenaza de Nuevos Competidores
Alto Bajo
(-) (+)
Política Gubernamental 4
Inversión Inicial 4
Economías de Escala 2
Acceso a canales de distribución 1
Nichos de Mercado 1
Know-How 3
Amenaza Promedio Alta 2,5 Baja
Atractivo Alta 2,5 Baja
Figura 3. Amenazas de Nuevos Competidores. Elaboración Propia.
[Link] Amenaza de los sustitutos. Actualmente se presenta en el mercado más de
un producto similar, lo que significa una mediana amenaza de posibles sustitutos, dado
que se logra satisfacer la misma necesidad y no se requiere de un producto que sea único
o complejo de producir. Cabe destacar en estos productos de fácil elaboración, que la
principal diferencia entre sustitutos será la relación calidad precio que entreguen a los
consumidores y también se considerará los canales o medios de venta.
Relación precio-prestación: Con respecto a esta relación, varía sustancialmente entre
una firma competidora a otra, pero podemos encontrar una amplia gama de precios, desde
valores muy económicos a precios ya más elevados. Podríamos definir que hay precios
para todo tipo de cliente. Haciendo no tan competitiva de sustitutos.
Satisfacen la misma necesidad: Como mencionamos en los sustitutos, hay una
variedad de sustitutos similares, que varían principalmente según el espacio con el que
cuente el cliente o consumidor. Pero que todos satisfacen la misma necesidad, lo que hace
más compleja la competencia.
21
Canales de venta: los canales de venta para este tipo de producto son limitadas, pero
el considerar nuevas estrategias de venta, como abrir medios de venta a través de
Marketplace es una gran oportunidad, ya que, en el mercado actual, no es un canal
explotado. Lo que hace atractivo el mercado y genera mayor competencia.
Amenaza de Sustitutos
Alto Bajo
(-) (+)
Relación Precio/Prestación 1
Satisfacción de la misma necesidad 3
Canales de Venta 3
Amenaza Promedio Alta 2,3 Baja
Atractivo Alta 2,7 Baja
Figura 4. Amenazas de Sustitutos. Elaboración Propia.
[Link] Capacidad negociadora de los clientes. El poder de negociación de los
clientes respecto al producto en evaluación es relativamente bajo con respecto a los
oferentes, ya que hay sustitutos directos en el mercado y además por ser un producto
orgánico, con certificación en evaluación.
Producto específico: La línea de negocios que se está desarrollando en la
consultoría, como ya mencionamos es un huerto vertical, el cual es un producto de fácil
elaboración, que es posible encontrar en cualquier tienda (HuertoHome, Grow B, entre
otros competidores directos), pero la diferenciación tiene que ver con su concepto
orgánico, al estar acompañado de sustrato y cultivos orgánicos.
Concentración del mercado: El mercado no está concentrado por unos pocos
prestadores de estos bienes y servicios, ya que el mercado orgánico presenta una baja
madurez, aún no se encuentran grandes players que tengan mayor participación.
22
Porcentaje de compra: Citando lo expuesto en la descripción del mercado general,
Según los resultados del estudio “Chile Come Sano” realizado por GFK Adimark y
empresas Jumbo, el 65% de los evaluados responde positivamente al consumo de
alimentos saludables[ CITATION GFK19 \l 13322 ] . Lo que nos permite saber que hay un alto
porcentaje de compra ligado a la principal ventaja competitiva de la línea de negocios de
huertos verticales, que es el carácter orgánico.
Costo de cambio: Bajo, no hay una relación importante entre cambiar o no de
proveedor de sus bienes o servicios, ya que hay pocos factores que lo dificulten, solo
existiría la lealtad y fidelidad, que corre por cuenta de cada firma.
Integrar hacia atrás: Es posible que los clientes pueden especializarse y tener sus
propios cultivos orgánicos o construir sus propios huertos, dejando de participar en las
industrias a trabajar.
Figura 5. Capacidad negociadora de los Clientes. Elaboración Propia.
[Link] Capacidad negociadora de los proveedores. La fuerza de los proveedores
u oferentes tienen una mediana capacidad de negociación.
23
Marketplace: Alta capacidad, dado que es un canal de ventas importante para
pequeñas y medianas empresas, que buscan expandir su mercado y potenciales clientes.
Generando una dependencia directa hacia estos proveedores que comercializaran en sus
respectivos Marketplace el producto.
Producto específico: Media capacidad, ya que como mencionamos en gran parte los
productos son de fácil elaboración, pero aun así dependerá de la calidad que se busque
ofrecer y de cómo se busque entregar el servicio, entregando o no un valor agregado en
cada venta.
Número de proveedores: Poca cantidad de proveedores de cultivos orgánicos, como
de huertos verticales orgánicos.
Porcentaje de compra del cliente: baja capacidad, como mencionamos en el
porcentaje de compra de los clientes en el punto anterior, encuestas mencionan que el
interés por productos orgánicos es bastante amplio y contingente.
Costo de cambio: Medio, ya que existe una baja cantidad de proveedores que
entregan estos productos y solo existe la fidelidad como factor de permanencia.
Integrar hacia adelante: Es posible, ya que los proveedores si pueden integrar hacia
adelante, si es que estuvieran buscando desarrollar nuevas líneas de servicio, como por
ejemplo lo está haciendo Huertos Pro, que de vivero está pasando a producir y vender
huertos verticales con cultivos orgánicos.
24
Figura 6. Capacidad negociadora de los proveedores. Elaboración Propia.
[Link] Rivalidad entre los competidores. Hoy hay muy pocas empresas abarcando
el mercado orgánico específicamente en la línea de huertos urbanos, pero hay una
importante regulación del mercado, por ende, la intensidad de la rivalidad entre
competidores es mediana, y las barreras de salida o que produzcan una salida son pocas,
haciendo atractiva la industria.
Políticas: Existencia de leyes que permiten el cierre de un establecimiento de estas
características, ya que como mencionamos en las barreras de entrada, en el aspecto legal
podemos ver por parte del SAG, que existen obligaciones y fiscalizaciones.
Económicas: Medio, ya que hay obligaciones de arriendo, sueldos, entre otros
costos fijos, que podrían llegar a forzar una salida, en el caso de que no se cumplan con
dichas obligaciones.
Activos específicos: No se poseen activos específicos, ya que estamos en un
mercado de jardinería principalmente, cuando hablamos de viveros, por lo que los activos
pueden ser comercializados fácilmente, para su renovación o por una eventual salida del
mercado.
25
Alto costo fijo: Los costos fijos son medianamente bajos, ya que la mano de obra
requerida no necesariamente debe ser cualificada, además de que los costos de producción
son bajos, ya que principalmente se necesitan luz y agua. El único costo fijo importante
vendría siendo el arriendo de las tierras, a menos de que se cuente con el espacio, lo que
permitiría unos costos fijos relativamente bajos.
Barreras emocionales: Siempre existen barreras emocionales, que pueden nublar la
administración de un negocio, evitando el cierre de este en el momento adecuado, la no
optimización de utilidades, u otro caso similar, pero es un factor muy subjetivo, que está
ligado principalmente a pymes o empresas donde el dueño es el administrador.
Intensidad de la Rivalidad Entre Competidores
Alto Bajo
(-) (+)
Regulación de la industria 4
Económicas 3
Activos específicos 1
Alto costo fijo 2
Barreras de salida 2
Capacidades similares 3
Rivalidad Promedio Alta 2,5 Baja
Atractivo Alta 2,5 Baja
Figura 7. Rivalidad entre competidores. Elaboración Propia.
[Link] Resultado general. Según lo analizado, el mercado cuenta con un atractivo
medianamente alto, conclusión obtenida según la interpretación de cada una de las fuerzas
de Porter, donde todas presentaron una intensidad promedio media/baja. Cabe destacar
que Huertos Pro, al ser una empresa que ya está situada en el mercado, tiene una posición
ventajosa que les permite estar innovando y poder hacer integraciones hacia adelante,
como lo que busca a través de esta asesoría de una nueva línea de negocios, teniendo una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
26
Rentabilidad de la Industria
Alto Bajo
(-) (+)
Amenaza de Nuevos Competidores 2,5
Amenaza de los Sustitutos 2,3
Capacidad Negociadora de los Clientes 2,4
Capacidad Negociadora de los Proveedores 3
Intensidad de la Rivalidad entre Competidores 2,5
Amenazas Promedio Alta 2,5 Baja
Atractivo Alta 2,5 Baja
Figura 8. Resultado General. Elaboración Propia.
2.1.3 Análisis PESTEL.
[Link] Político. Desde el año 2019 y a la fecha, el país atraviesa por una fuerte
crisis política que ha afectado a gran parte de los sectores de la economía. El actuar del
actual gobierno ha mostrado ser errático en la toma de decisiones sobre el control y
gestión de la crisis social, lo que ha provocado efectos inversos, aumentando los niveles
de desaprobación a la autoridad ejecutiva de Chile.
Esto no ha mejorado con el pasar del tiempo, puesto que la crisis sanitaria ha
provocado descensos en la aprobación del actual gobierno, alcanzando su punto más bajo
en el mes de julio, con un 16%, según el estudio publicado por CADEM [CITATION
CAD201 \n \l 13322 ].
Tomando en consideración los factores anteriormente expuestos, se puede
determinar un macro escenario complejo, puesto que hasta el momento continúa la
incertidumbre relativa al proceso constituyente, pese al triunfo en las urnas del Apruebo.
A esto se deben sumar las condiciones particulares de la crisis sanitaria, como las diversas
restricciones de movilización (cuarentenas, toques de queda, etc.) resultantes del estado
27
de emergencia en el que se encuentra el país, y que conforme lo expuesto por el actual
gobierno, se mantendrá hasta inicios del año 2021.
Toda la incertidumbre provocada por la inestabilidad del escenario político actual
del país puede afectar directamente en el ejercicio de la actividad de la empresa. Pero no
necesariamente lo hará dado el apoyo al sector particular de la agricultura orgánica, ya
que es considerada una forma importante de alcanzar Objetivos de Desarrollo Sustentable
(ODS), tomando mayor relevancia y potenciándose organizaciones sectoriales, como la
Comisión Nacional de Agricultura Orgánica (CNAO), que durante el presente año a
potenciado grupos de trabajo, para trabajar temas definidos a través de reuniones
virtuales, para poder potenciar el crecimiento y desarrollo del sector especifico que
responde a un constante crecimiento de mercado y demanda.
[Link] Económico. En términos de la evaluación del macroentorno económico, es
importante retomar los antecedentes expuestos en lo político, ya que como se menciona la
economía del país y la economía mundial está atravesando por un proceso de crisis, dados
los efectos de la pandemia. En el caso particular de Chile, se debe tener también en
consideración los efectos de la crisis social ocurrida a fines del 2019, los que hasta la
fecha no se han podido neutralizar.
Al inicio del 2020 la economía nacional, ya presentaba variaciones negativas a raíz
del estallido social originado en octubre del año 2019. De acuerdo con lo expuesto en un
reportaje de la BBC, al mes de noviembre del 2019 la economía que proyectaba un
crecimiento del 2.5% para el período, solo había alcanzado un 1.9%. Al mismo tiempo, se
generaba una tasa de desempleo del 7% que cerró el año[ CITATION BBC19 \l 13322 ].
28
Entendiendo que el contexto inicial de la economía no era alentador, el ingreso de
los factores asociados a la crisis sanitaria mundial provocó mucho más daño sobre los
mismos factores.
En términos del desempleo, este aumentó alcanzando el 12.3% en el mes de Julio,
según el Banco Central[CITATION Ban20 \n \l 13322 ] . Esto se justifica en las diversas
acciones que se han debido tomar en resguardo de la población por la presencia del Virus
COVID-19. Dichas acciones han provocado el despido de trabajadoras y trabajadores de
diversos sectores y al mismo tiempo el cierre de Pequeñas y Medianas Empresas.
En términos del crecimiento la economía, el Producto Interno Bruto proyectaba una
caída aproximada del 7,5%. Esta caída, expuesta por el Banco Central tenía relación con
el freno en el que se vio la economía nacional, ya que aproximadamente el 50% de la
población del país tuvo que someterse a cuarentena[CITATION Ban201 \n \l 13322 ].
Pese a la actual situación expuesta, el Banco Central, en su último informe de
Política Monetaria proyecta que el descenso en la economía no superará el 4,5%, esto
justificado en un aumento de las comunas que paulatinamente flexibilizan las medidas de
cuidado por el COVID-19, los aportes gubernamentales al ingreso de los hogares y el
retiro del 10% de los ahorros previsionales, que según las proyecciones de la misma
entidad, aumentarán el consumo de los hogares para el segundo semestre del 2020 y el
primer semestre del 2021[ CITATION Ban201 \l 13322 ].
Desde este punto las condiciones no presentan una proyección positiva para el
desarrollo de la economía en general, no obstante, los expertos nacionales proyectan
pequeñas mejorías que apuntan a un descenso menos pesimista a lo expuesto a comienzos
29
del presente año, adicionalmente en la actividad orgánica, las tendencias mundiales del
consumo de productos orgánicos han provocado movimientos cercanos a los U$100.000
millones en todo el mundo, esto permite proyectar una demanda creciente en el consumo
de productos orgánicos, según indicó el gerente comercial de AMA y se espera que aún
con una economía global en retroceso, la industria orgánica se encuentre en crecimiento
alrededor de un 25-100%, debido a que los consumidores aún perciben un fortalecimiento
en la inmunidad gracias a los productos orgánicos contra el coronavirus [ CITATION
AOA20 \l 13322 ].
En Chile, hubo un crecimiento en la superficie orgánica certificada, lo que
demuestra el crecimiento de la producción y también el aumento en las exportaciones de
productos, que finalizando el año 2019 éstas superaron los USD 270 millones, logrando
un alcance de 50 países. De esta misma forma, durante los últimos años las
Organizaciones de Agricultores Ecológicos (OAE) con auto certificación han ido en
aumento, respondiendo a la importancia de satisfacer la demanda de productos orgánicos
en el mercado nacional. [ CITATION ODE201 \l 13322 ]
[Link] Social. La sociedad chilena ha tenido una evolución en términos de la
voluntad por consumir alimentos saludables. Según los resultados del estudio “Chile
Come Sano” realizado por GFK Adimark y empresas Jumbo [CITATION GFK19 \n \l 13322 ] ,
el 65% de los evaluados responde positivamente al consumo de alimentos saludables, 4
puntos porcentuales por encima de la última evaluación. Del mismo estudio, se desprende
que las 3 principales características que se le otorgan a la alimentación saludable por los
evaluados son: (i) Consumo de alimentos naturales, sin químicos, bajos en sodio y sin
30
azúcar añadida (ii) Aumento del consumo de Frutas y Verduras (iii) Aumento de la
preparación y consumo de alimentación en casa.
Por otro lado, los consumidores identifican mayor dificultad para el consumo de
elementos saludables, de 5 puntos porcentuales por sobre el período anterior (2018),
principalmente por el alto costo y la poca disponibilidad de productos orgánicos.
[ CITATION GFK19 \l 13322 ]
[Link] Tecnológico. El uso de la tecnología en términos de la agricultura plantea
constantes desafíos para la industria, puesto que si bien, desde el foco de la producción se
busca una producción libre de elementos artificiales, esto ha requerido el retomar el
conocimiento disponible del cultivo tradicional y de los elementos de la agricultura
clásica. Esto ha provocado en la actualidad que los productores agrícolas busquen
constantemente nuevas formas de generar las condiciones óptimas para la producción de
alimentos, con elementos reciclados o en su defecto con elementos que puedan reciclarse
en producción futura.
[Link] Ecológico. La crisis ambiental durante los últimos años ha ido tomando más
relevancia a nivel mundial, organizaciones mundiales han puesto en el ojo de la
sostenibilidad, el cuidado del medio ambiente. Es por eso que, para el año 2016, las
organizaciones de naciones unidas (ONU), presentan los objetivos de desarrollo
sostenible, definiéndolo como: “el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias
necesidades.”[ CITATION ONU16 \l 13322 ] Movimiento que golpeo fuerte a Chile, ya que
Pacto Global, ha tomado la responsabilidad de acercar estos objetivos a las empresas que
busquen adherirse a ellos, mediante el posible cumplimiento de uno de los 17 objetivos.
31
Por lo tanto, en la actualidad está muy presente la responsabilidad empresarial y social
con el medio ambiente. Lo que genera un escenario positivo, ya que la línea de negocios
aborda más de un tópico al ser un producto orgánico y sustentable.
[Link] Legal. En la actualidad, no existen grandes barreras legales para la
producción y comercialización de productos orgánicos. Actualmente en Chile, es el
Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) el encargado de regular toda la actividad relacionada
a la producción, cosecha y comercialización (interna y en el extranjero) de vegetales y
hortalizas orgánicas.
En el año 2005, el Congreso Nacional, aprobó la Ley 20.089 la que crea el Sistema
Nacional de Certificación de Productos Orgánicos Agrícolas. Dicho sistema, tiene
como objetivo asegurar y certificar que los productos orgánicos sean producidos,
elaborados, envasados y manejados de acuerdo con lo que indica la ley y sus
reglamentos [ CITATION SAG19 \l 13322 ]
Desde otro punto de vista, las actuales condiciones sanitarias generan un cambio en
el escenario legal. Desde el punto del trabajo, existe una serie de nuevas condiciones
asociadas a los protocolos requeridos para el desempeño de funciones, por ejemplo, con
las condiciones de cuidado en el despacho. Fuera de lo expuesto, también se deben
considerar las normas municipales asociadas al tránsito dentro y a través de ellas, que, si
bien no generan mayor problema en la implementación de la actividad en evaluación,
tienen la característica de ser transitorias y que dependerá de las condiciones sanitarias de
cada municipio si su actuar es en avance a mayor libertad de tránsito o en retroceso, es
decir, menor libertad de tránsito.
32
En la actualidad, también el país se encuentra en un estado de emergencia, lo que
mantiene un Toque de queda entre las 24:00 y 05:00 hrs
2.2 Análisis de Competencia
2.2.1 Principales Competidores. Con el fin de determinar a quienes se identificarán
como competidores, es necesario basar la búsqueda en función de las características
técnicas del producto, es decir, (i) huerto de estructura reducida con capacidad para 12
almácigos (ii) Sustrato compuesto por: turba, perlita, fibra de coco y hummus de lombriz
(iii) 12 almácigos orgánicos y eventualmente de variedades poco comunes.
Habiendo tomado en consideración lo anteriormente expuesto y realizado una
búsqueda en internet, se detallarán a continuación aquellas empresas con productos
sustitutos directos, al mismo tiempo, que se detalla la posibilidad de una acción de
sustitución indirecta elaborada por el potencial cliente objetivo.
[Link] Competidores con sustitución directa. Se identificarán como competencia
directa a las empresas que vendan entre sus productos un huerto vertical que considere
dentro de sus elementos una estructura de tamaño reducido, que contenga al menos 12
almácigos y además incluya un “suelo” de cultivo, pudiendo estar estas con medidas de
certificación de calidad orgánica o no. Por ejemplo, las empresas: (i) HuerTo Home (ii)
Grow B.
Ambas empresas en la actualidad ofrecen la venta de huertos verticales con
características similares a las del producto en evaluación.
[Link] Competencia con sustitución indirecta. Se identificará como competencia
indirecta a la acción voluntaria de construir un huerto con similares características a las
33
dispuestas en la propuesta de huerto de este proyecto. De esta forma se podrá evaluar cuál
es el desembolso del cliente en caso de una construcción directa del producto en
evaluación.
2.2.2 Información y análisis de cada uno de los competidores.
[Link] Competidores directos. Tal como se mencionó en el punto [Link] se exponen
a continuación dos empresas representativas de la competencia, principalmente por ser
aquellas que entregan un producto de mayor similitud al que se ofrece en esta evaluación.
[Link].1 HuerTo Home. HuerTo Home, es una empresa chilena que según la
información de su página web y redes sociales, comenzó su funcionamiento en el mes de
Julio del año 2020. En la actualidad, la información que entrega la empresa indica que en el
mes de octubre del 2020 lograron la comercialización de 800 huertos, repartidos entra las
10 variedades de diseño que ofrecen en la actualidad[ CITATION Hue20 \l 13322 ].
Dentro de la variedad de productos de la empresa, existe un tipo de huerto de
características similares, el cual se utilizará para la evaluación de potencial producto
sustituto. Dicho producto es un huerto escalera de dimensiones 50cm x 95cm x 55cm con
tres cajones de 45cm x 12cm x 12cm y su aspecto es el expuesto en la imagen a
continuación:
34
Figura 9. Estructura de huerto sustituto Fuente: HuerTo Home.
Además, dentro de la oferta de la empresa en evaluación existe la posibilidad de añadir
12 almácigos y 9 kilos de tierra de hojas a un precio de venta de $34.990.
Al analizar las características del producto, se puede notar que existe cierta similitud
con el proyecto en evaluación y se pueden identificar algunos puntos en donde la propuesta
de la empresa HuerTo Home puede tomar cierta ventaja, como por ejemplo el precio final
del producto. Sin embargo, al profundizar en sus características técnicas se reconocen
falencias que afectan directamente con el producto final que se puede obtener del huerto.
En primer lugar, sus almácigos no mantienen la cadena productiva para ser
considerados productos orgánicos, al mismo tiempo, la oferta de estos se mantiene en los
variedades tradicionales, no permitiendo diversificar. Siguiendo con este punto, el almácigo
que se dispone por la empresa está compuesto por un brote germinado de cada producto,
reduciendo las posibilidades de tener un cultivo exitoso.
Desde el punto de vista del “suelo” de cultivo, se pueden identificar dos puntos en los
que se puede obtener una ventaja competitiva: (i) el uso de tierra de hojas (ii) tamaño de los
cajones dispuestos para el cultivo.
35
Se reconoce el uso de tierra de hojas como un elemento tradicional en la jardinería,
pero al igual que los almácigos no se puede tener plena seguridad de su composición
orgánica, tampoco considera en su composición elementos que permitan mejorar las
condiciones de cultivos de los productos que serán sembrados en ella, siendo
potencialmente un suelo que aumente la generación de maleza y posibles enfermedades en
los cultivos.
Desde el punto de vista del tamaño de los cajones, manejan una profundidad adecuada
para cultivos de poco enraizamiento, por lo que no permitirían la propagación de los
cultivos dejando un espacio muy reducido para su crecimiento.
Es entonces que se puede reconocer una ventaja competitiva en el tamaño de la
estructura externa, puesto que es de dimensiones más pequeñas que el actual y el precio de
venta que tiene una diferencia de aproximados 20.000 pesos menos que el producto en
evaluación.
[Link].2 GrowB. GrowB es una empresa chilena presente en el mercado desde el año
2016. GrowB[CITATION Gro16 \n \l 13322 ] indica: “Somos una alternativa que
incorpora la decoración y los cultivos urbanos, optimizando los espacios y creando
eficiencia en los cultivos. Creamos alternativas y diseños para crear tu huerta en casa”. De
esta forma han desarrollado un modelo de negocio basado en la venta de huertos verticales
y bolsas de cultivos que permiten la organización de los cultivos en espacios reducidos.
Con el fin de poder evaluar comparativamente el producto se seleccionará un producto
con una capacidad similar al del huerto en propuesta. Dicho producto es un huerto vertical
con capacidad para 12 plantas y con dimensiones de 70cm x 190cms x 38cms, además
incluye 12 almácigos a elección del cliente, 4 macetas técnicas de diseño propio que
36
retienen la humedad necesaria para las plantas y una mezcla de tierra de hoja y sustrato 1 a
un precio de venta $239.990, que en la actualidad se presenta como precio oferta de
$218.173.
Al realizar el análisis del potencial producto sustituto, se puede determinar de forma
inmediata una desventaja competitiva de precio de venta, ya que el producto de la
competencia alcanza un precio de venta $185.000 superior al del producto en evaluación.
Desde el punto de vista de los elementos que complementan el huerto, como la estructura,
los almácigos, el “suelo” y el espacio de cultivo (maceteros), las características de sus
elementos son desconocidas. Nuevamente se desconoce la organicidad de los almácigos
que se disponen para el cultivo, así como también la cantidad de brotes o germinados que
se consideran por cada almácigo, lo que presenta una ventaja competitiva para el producto
en evaluación.
Desde el enfoque del área de cultivo, los maceteros técnicos que disponen para esta
función presentan características que son positivas para la retención de la humedad, no
obstante, el espacio disponible para el crecimiento de las plantas no es el suficiente para
generar la fortaleza de la raíz requerida. La incorporación del sustrato podría
potencialmente competir con el sustrato propuesto para el huerto en evaluación, sin
embargo, se desconocen cuáles serían las características de él impidiendo la comparación
sobre las características técnicas. De igual forma se cree importante considerar que al tener
un porcentaje de tierra de hoja, es altamente probable que no se pueda verificar o certificar
la calidad orgánica del componente, perdiendo la posibilidad de entregar una producción o
cultivos 100% orgánicos.
Como última parte del análisis de este posible sustituto, la estructura no
1
Ingredientes sin identificar.
37
necesariamente se adapta a las condiciones de espacio reducido, puesto que su altura se
alcanza los 190cm, por lo que el producto en evaluación mantiene una ventaja competitiva
en término de su tamaño
[Link] Competencia Indirecta. Tal como se mencionó en la introducción del presenta
análisis se considera como competencia indirecta a la posibilidad de la construcción
voluntaria de un huerto por parte de los potenciales clientes del huerto en evaluación. Para
ello se considerará la compra de cada uno de los implementos de forma directa en función
del prototipo revisado en el punto 1.3.1 del actual informe.
En primera instancia, se evaluará la estructura del huerto, para ello se tomarán dos
opciones, la primera, será asociada a la compra de los insumos necesarios para construir un
huerto de forma casera.
Se considerará la compra de una plancha de madera de 18 mm de grosor, de donde se
podrán sacar todos los cortes necesarios para la elaboración de un huerto, además se
considerará la compra de tornillos y finalmente la compra de un barniz para el acabado del
huerto. Para un correcto presupuesto se evaluarán los insumos en los dos proveedores más
reconocidos de este tipo de artículos: Home Center Sodimac y Easy.
Tabla 2.
Presupuesto de estructura del huerto
Insumo Home Center Easy
Terciado Arauco 19mm $17.990 $29.690
Tornillo de madera 2’’ (144 unidades) $3.790 $5.490
Barniz Cerecita Marino Aquatech Rauli 1/4 gl $6.540 $8.990
TOTAL $28.320 $44.170
Fuente: Elaboración Propia a partir de los valores publicados por las empresas en sus páginas web.
Se debe tener en consideración que cada uno de los productos evaluados, presentan un
38
porcentaje de merma, que se considera dentro del valor total, puesto que ninguno de los
elementos evaluados puede ser comprado en menor cantidad, aumentando el costo de la
estructura final.
En relación con el sustrato, se realizó una búsqueda de uno que tuviese la mayor
cantidad de similitudes con el desarrollado para el proyecto, es decir, que contuviese:
Turba, perlita, fibra de coco y hummus de lombriz en un formato de 12 litros, según los
requerimientos del huerto. Como resultado, se obtuvo que en el mercado no existe ningún
sustrato a la venta que contenga todos los elementos buscados, sin embargo, uno de los
productos con mayores características similares alcanzaba los $19.990 pesos para 12 litros
de producto[ CITATION Mer202 \l 13322 ].
Como último punto del análisis, se debe conocer el precio de venta de almácigos de
productos similares a los dispuestos en la oferta de la empresa, dadas las características de
algunos almácigos con variedades de hortalizas no tradicionales, se evaluarán almácigos de
hortalizas tradicionales pero que mantengan la característica de orgánico. De esta forma se
tomará como referencia una oferta de venta dispuesta en Mercado libre, en donde se ofrece
una variedad de 25 brotes o plantines de hortalizas tradicionales, a un precio de
$3.990[CITATION Mer201 \l 13322 ].
Es entonces, que al evaluar el costo que supondría elaborar directamente el huerto en
función de la oferta disponible en el mercado, con las mismas características del huerto
dispuesto el precio final que debería pagar el consumidor es de $ 56.290, tal como se
muestra en la tabla a continuación
Tabla 3.
Presupuesto total del Huerto
Insumo Elaboración Directa Tu Huerto PRO
39
Estructura del Huerto (110cms x 60cms x 60cms) $28.320
12 lts de Sustrato $19.990
48 brotes de hortalizas orgánicas $7.980
TOTAL $56.290 $55.000
Fuente: Elaboración Propia a partir de los valores recuperados en la investigación.
Si bien, se puede apreciar que el costo de elaborar el huerto se encuentra muy cercano
al precio de venta del producto que se evalúa, se debe tener en consideración que esto no
considera la evaluación del tiempo que se deberá destinar para el corte y armado de la
estructura, así como tampoco existe en el sustituto indirecto una comprobación de que el
cultivo desarrollado sea 100% a través de productos orgánicos. También se debe considerar
que el sustrato no tiene un sustituto directo en el mercado, por lo que el atributo entregado
por la fibra de coco, no es posible encontrarlo en un producto de elaboración directa, de
esta forma se anula la característica de retención de la humedad, requiriendo que el tiempo
de cuidado del huerto una vez ensamblado aumente.
[Link] Comparativa de ventajas competitivas de la competencia directa e indirecta.
Tabla 4.
Comparación de características.
Producto Precio de Venta Tamaño Reducido Orgánico Cuidados Reducido
Tu Huerto PRO $55.000 SI SI SI
Grow Be $239.990 NO NO NO
HuerTo Home $34.990 SI NO NO
Elaboración Directa $56.290 SI SI NO
Fuente: Elaboración Propia a partir de los valores recuperados en la investigación.
Con el fin de poder definir la fuerza de las ventajas competitivas entre el producto, las
40
empresas de competencia directa y las acciones de competencia indirecta, se expone en la
tabla 3 en negrita aquellos puntos en donde el producto o alguna de las opciones de
competencia mantiene la ventaja competitiva.
Se puede ver como Tu Huerto PRO, producto en evaluación, mantiene en la mayoría
de las características la ventaja frente a la competencia, sin embargo, en el precio del
producto, se encuentra en segundo lugar de preferencia, si se considera una toma de
decisión por precio de menor a mayor.
2.2.3 Participación de Mercado. Dado que el mercado de los huertos verticales es una
industria muy incipiente, es complejo poder determinar la participación real de mercado de
las empresas competidoras en función de indicadores tradicionales, puesto que no se cuenta
con información oficial, como por ejemplo memorias anuales o análisis de industria de
terceros.
Por lo expuesto, y con el fin de poder evaluar la participación en el mercado de las 3
empresas se tomará el único indicador público existente y que es un proxy que se obtiene a
partir de los seguidores que tenga cada una de estas empresas en las distintas redes sociales
en las que participe. Además, se considerará la presencia de estas en la web a través una
página web propia. En la imagen a continuación se expone un cuadro comparativo que
detalla el número de seguidores de cada empresa en cada una de las redes sociales
existentes: Facebook, Instagram, Twitter, YouTube y en último lugar la presencia de éstas
en la web. El proxy utilizado, se construyó a partir de la versión hecha por Guillermo
Castro[CITATION Cas17 \n \t \l 13322 ].
41
Empresa Facebook Instagram Twitter Youtube Página Web Total Participación
Huerto Pro 1345 3967 SP 500 SP 5812 14,0%
HuerTo Home 504 19500 SP SP 1000 21004 50,6%
GrowB 7621 5840 255 SP 1000 14716 35,4%
Total 41532 100%
Figura 10. Proxy de participación de Mercado. Elaboración Propia
En la imagen se puede observar que aquellas empresas que no tienen participación en
una o más redes sociales, se identifican con el código SP (Sin Presencia), al mismo tiempo,
es importante identificar que una empresa con presencia en web se estima tenga un alcance
cercano a las mil visitas, por lo que se suma dicho valor a la estimación.
Se tiene entonces que, la empresa con mayor presencia en redes es HuerTo Home con
un 50,6% del total de seguidores, en segundo lugar, GrowB con un 35,4% y finalmente
Huerto PRO con solo un 14,0%.
A raíz de este análisis se cree relevante mencionar la importancia que tiene la
activación en el corto plazo del canal web para Huerto PRO.
2.2.4 Tendencias de los Competidores. Tal como fue expuesto y analizado en el punto
2.2.2 del presente documento, las tendencias de la competencia apuntan a entregar un
producto que permita a sus clientes experimentar el proceso del autocultivo con menor
preocupación del espacio disponible para ello.
GrowB indica en su página web, que uno de sus principales objetivos es ayudar a sus
consumidores a crear espacios naturales en su hogar a través de elementos que optimicen
los cuidados. Esto necesariamente apuntará a mantener una conexión con sus clientes que
les permita sentir que están creando un espacio verde en sus hogares y que, al mismo
tiempo, están dedicando menos tiempo del esperado para satisfacer dicha necesidad.
Por otro lado, HuetTo Home no manifiesta expresamente cuáles son los objetivos que
42
percibe y cuáles son las tendencias en las que basa su modelo de negocio. No obstante, al
revisar sus redes sociales y página web se puede apreciar un enfoque explícitamente
comercial, que no tiene mayor enfoque en la experiencia o beneficio que platea el huerto al
cliente final. Esto no permite determinar que tipo de tendencia sigue y dificulta la
posibilidad de comparar sus objetivos estratégicos con el del resto de quienes participan del
mercado.
2.3 Determinación del Cliente
2.3.1 Definición. El tipo de cliente se define en función de las características obtenidas
a partir el proceso de investigación de mercado. Se insuma esta definición con parte de los
resultados de las etapas cuantitativas y cualitativas.
2.3.2 Segmento elegido. Con el fin de definir el segmento se definirá a
continuación un comprador o buyer persona. Este comprador tomará características de
comportamiento y de acción que ayudarán a poder identificar más adelante al mercado
potencial.
Comprador: Se denominará al comprador como “Persona Pro”, con el fin de
identificarle de mejor forma en futuras menciones.
La “Persona Pro” gusta de un estilo de vida saludable y por consiguiente se alimenta de
forma saludable, o bien adaptó un tipo de alimentación no tradicional (orgánica,
vegetariana, vegana, pescetariana, etc.). Es una persona con un importante grado de
conciencia medioambiental, por lo que prefiere el consumo de productos sustentables. La
Persona Pro, trabaja de forma regular, no obstante, gusta de crear espacios de distracción
constantemente y prioriza las actividades en el hogar. Vive en grandes ciudades, en las que
no existen muchos espacios verdes, por lo que es una persona que busca generar ese
43
contacto a través de actividades que fomenten el contacto con la naturaleza. En términos
tecnológicos, se comunica habitualmente por aplicaciones de mensajería instantánea y
correo electrónico, es asidua a medios de comunicación digital y a las plataformas de
televisión digital. Debido a las condiciones del entorno, ha debido adaptar sus actividades
de consumo, evitando el comercio establecido, es por ello, que ha comenzado a utilizar
aplicaciones de despacho de productos y servicios (Uber, Rappi, Etc.), tanto como las
compras a través de internet, puesto que reduce los tiempos y facilita la acción de comprar.
2.3.3 Tamaño y Crecimiento. Con el fin de poder conocer el mercado potencial que
tendría este proyecto se tomarán como referencia los estudios utilizados para identificar los
tamaños y crecimientos de la industria, así como también estudios que permitan cuantificar
los criterios utilizados en la segmentación.
Como punto inicial, se tomarán como referencia los datos disponibles del actual censo
de población analizados por el Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y
Urbanismo, esto en respuesta a la característica de espacios reducidos. Los resultados
arrojan que en el país existen actualmente 6.486.533 viviendas, de las cuáles el 17,54% de
ellas corresponden a departamentos. Desde este punto se tomará como supuesto para la
evaluación, que al no disponer de un espacio de área verde dentro de su hogar cuentan
con un espacio reducido para el cultivo de hortalizas. Tomando en cuenta el supuesto y
los datos del observatorio, el total de viviendas con espacio reducido es de 1.138.062.
[ CITATION Obs17 \l 13322 ]
A partir de los datos expuestos, se generará un segundo supuesto, dado que el producto
satisface una necesidad con enfoque en los hogares y no necesariamente en las personas
individuales que integran un hogar, se supondrá que: al menos un integrante del hogar es
44
un potencial consumidor del producto de evaluación. Es por es que, considerando el
segundo supuesto, el total de potenciales clientes será de 1.138.062, en un estado inicial.
Como segundo criterio de discriminación, se utilizará el factor de la alimentación
saludable en función del estudio de GFK-Adimark citado previamente. Este informe
menciona que del total de las personas encuestadas un 65% declara mantener un estilo de
alimentación saludable o no tradicional[ CITATION GFK19 \l 13322 ], dejando de esta forma el
mercado potencial en 739.740. consumidores.
Adicionalmente y en función del consumo sustentable, un último estudio de IDEAS
MercadoLibre Chile, indicó que consumo de productos sustentables se duplicó durante el
año 2020, siendo las huertas, composteras y productos remanufacturados. No obstante, el
mismo informe indica que en Chile, sólo el 65% de sus consumidores de la sección
sustentable, son consumidores leales, es decir, que consumen como mínimo 4 veces en un
año[ CITATION IDE20 \l 13322 ]. Es entonces, que al considerar lo expuesto el nuevo número
de mercado potencial alcanza los 480.831 consumidores.
Otro factor de relevancia responde a las actividades realizadas en el hogar que, si bien
en el año 2020 estuvieron muy ligadas al confinamiento, permitirá plantear un tercer
supuesto de estimación, el cual expondrá que el comportamiento de las personas en
cuarentena se mantendrá similar por al menos dos años. De esta forma, y tomando
como base un estudio realizado por la Asociación de Agencias de Medios durante el año
2020, se destaca que un 40% de los encuestados dedicó su tiempo actividades de arreglo y
decoración del hogar [ CITATION AAM20 \l 13322 ]. Esto permite asumir entonces que del
total obtenido en el análisis anterior el mercado potencial del producto quedaría luego de
este último análisis en 192.332 potenciales clientes.
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2.3.4 Tendencias del Segmento. Las principales tendencias del segmento se basan en
el comportamiento que este ha tenido durante el último año.
Para ello se retoma el análisis a partir del estudio de la AAM [CITATION AAM20 \n \t \l
13322 ], que indica que el comportamiento de los chilenos durante el 2020 se basó
principalmente en actividades relacionadas con internet y el hogar. El 60% de los
encuestados indicó realizar actividades por internet o redes sociales, un aproximado 60% de
los encuestados declaró haber realizado compras a través de plataformas e-Commerce,
redes sociales, principalmente a emprendedores y tal como se mencionó en la
determinación del mercado potencial, un 40% de ellos declaró haber realizado actividades
de arreglo o decoración del hogar[ CITATION AAM20 \l 13322 ].
En términos de comportamiento de consumo del segmento, estos tuvieron una alta
participación en el consumo de productos sustentables, aumentando principalmente el
consumo de huertas y composteras, así como también, elementos remanufacturados.
2.4 Conclusiones del Diagnóstico Competitivo.
A modo de conclusión se cree relevante destacar que se reconocen en la industria y el
mercado diferentes factores favorables para la implementación del proyecto y en una mayor
proporción que aquellos efectos que podrían considerarse negativos.
En términos de la industria general, se reconoce una tendencia creciente que favorece al
desarrollo del proyecto, esto debido al aumento de empresas que producen elementos
orgánicos y a una incipiente industria de los huertos verticales.
Desde el punto de vista del microentorno no se reconocen grandes amenazas
provocando un escenario atractivo para la implementación del proyecto. No obstante, se
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debe reconocer en este análisis aun aumento en las amenazas desde los proveedores de
servicio de Marketplace, quienes podrían eventualmente poner en riesgo el alcance de
mercado esperado.
Como resultado del macroentorno, el escenario no resulta tan positivo dadas las
condiciones actuales del país en términos de la crisis social, política, económica y sanitaria
por la que atraviesa y que se proyecta por lo menos durante los próximos dos años.
Tomando el análisis de competencia, se puede recalcar la baja amenaza que se tiene
desde los potenciales productos y acciones sustitutas evaluadas, ya que si bien, la oferta
tiene características similares, existen dos factores importantes que entregan una
oportunidad y fortaleza al proyecto: certificación orgánica y sustrato original y
exclusivo. Si bien ambos procesos (certificación y patente de sustrato), se encuentran en
curso, el poder desarrollar características similares parala competencia significarían una
mayor inversión lo que podría complejizar sus operaciones.
Finalmente, al evaluar el segmento y mercado potencial, se identifican
características que permiten proyectar un consumo importante. No obstante, se deja como
punto aclaratorio que fue necesaria la creación de tres supuestos para la determinación del
mercado potencial: (i) Los departamentos, al no disponer de un espacio de área verde
dentro de su hogar cuentan con un espacio reducido para el cultivo de hortalizas,
(ii) Al menos un integrante del hogar es un potencial consumidor del producto de
evaluación. (iii) El comportamiento de los consumidores durante el año 2020, se
mantendrá similar por al menos dos años.
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3. Descripción de la Empresa y Producto
3.1. Descripción de la Empresa
La empresa Huerto PRO, es una microempresa nacional, creada el año 2015 por
Patricio Polanco. Su organización jurídica es de una empresa de responsabilidad limitada.
Sus puntos de venta actuales están distribuidos en dos ferias orgánicas del sector
oriente de Santiago, una de ellas en Providencia y otra de ellas en Las Condes, además de la
distribución a domicilio que han desarrollado en el contexto de las contingencias. Sus
ventas, alcanzan en promedio, los cinco millones de pesos mensuales.
Tienen en la actualidad 3 trabajadores quienes están encargados de cumplir con
todas las actividades de la empresa, dos de ellos cumplen con las funciones de producción,
recolección y distribución de vegetales, mientras que la tercera persona es la encargada de
la atención de los puntos de venta físico.
En adición, la empresa actualmente está en proceso de certificación del suelo
productivo y de su producción como orgánica.
3.1.1. Misión, Visión y Valores
Misión
“Nuestra misión es entregar productos de calidad orgánica que aporten al consumo
saludable y fomentar el autocultivo de alimentos orgánicos”
Visión
“Ser, una empresa reconocida por la calidad de sus productos y por el compromiso
que tenemos con la mejora en la alimentación de los chilenos”
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Valores
Aseguramos la calidad de nuestros procesos lo que nos permite entregar un
producto final de calidad
Buscamos atender de manera responsable a las solicitudes de nuestros
clientes gestionando nuestros tiempos para cumplir con los plazos de
entrega.
El trabajo en equipo es parte importante para cumplir con nuestros objetivos
y por lo mismo nos esforzamos cada día para ponerlo en acción.
3.1.2. Objetivos Generales y Objetivos Específicos
A continuación, se expondrán los objetivos generales y específicos de la línea de
producto en evaluación:
Objetivos Generales
Posicionamiento en el primer año como un producto de calidad orgánica.
Permitir a la empresa una mayor participación de mercado.
Permitir a la empresa aumentar sus ingresos
Objetivos Específicos
Aumentar las ventas mensuales en un 1% real durante el primer año
Generar ingresos de MM$10 el primer año
Aumentar a través del producto un 10% la participación de mercado de la empresa.
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3.1.3. Análisis FODA
[Link] Fortaleza. Las principales Fortalezas de la empresa, se basan en las
capacidades de diferenciación de los productos ofrecidos por Huerto PRO, dentro de las
cuales destacan:
Tecnología natural en suelo de cultivo: Se incorpora tecnología que permita mejorar
las condiciones de los alimentos. El desarrollo de un sustrato propio, la
incorporación de materias primas recicladas y reciclables.
Variedades Exclusivas: Los productos de la empresa se diferencian por ser de
variedad exclusiva en términos de sabor, color, etc. Dentro de las hortalizas
producidas por la empresa se pueden encontrar: Tomates coloridos, Albahaca
Morada y Canela, Perejil Crespo, Acelga Morada, etc.
Conocimiento Técnico: los dueños de la empresa concentran un gran volumen de
conocimiento técnico que ha permitido a la empresa desarrollar nuevas líneas de
producto y mejora en las tecnologías que se utilizan para la producción agrícola,
entre ellas el sustrato propio de Huerto PRO.
[Link] Oportunidades. Como oportunidades, se pueden reconocer los cambios en
la sociedad enfocados en un aumento del consumo de productos orgánicos, como ya se ha
expuesto en reiteradas ocasiones, y al mismo tiempo el aumento en la voluntad de la
población por el consumo en pequeñas y medianas empresas. Este tipo de oportunidades,
permiten a la empresa generar estrategias de penetración del producto con un mayor
porcentaje de éxito.
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Dentro de las oportunidades se identifica además el cambio en el patrón de consumo
dada la crisis sanitaria mundial, que provocó un aumento en el consumo de productos del
hogar y de jardín.
Finalmente se reconoce también como una oportunidad, el acceso al conocimiento
que se desprende del actual proceso de asesoría, puesto que la empresa asesorada contará
con un mayor manejo de información sobre el entorno, el mercado y sus competidores
directos e indirectos.
[Link] Debilidades. Las principales debilidades que presenta la empresa asesorada
responden a una desorganización general en términos de el actual modelo de negocio,
comportamiento que, de no ser abordado en procesos futuros, generará problemas a las
línea s de producción a actuales y a cualquiera que se plantee desarrollar. Esto va de la
mano con el desconocimiento de quienes administran la empresa de la realidad de sus
costos, lo que no permite conocer de manera real cuáles están siendo los resultados de su
ejercicio.
[Link] Amenazas. Si bien, la industria en la que compite actualmente Huerto PRO
no tiene mayores amenazas frente a proveedores o clientes, se puede considerar una
potencial amenaza la expansión de la competencia una vez lanzado el producto en
evaluación al mercado. También reconocida como amenaza, se encuentra el alto alcance
que tiene la competencia con parte del segmento objetivo del proyecto, a través de redes
sociales y canales de comunicación electrónicos como Facebook.
3.2. Descripción del Producto y/o Servicio
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Tal como se expuso en el punto 1.3.1 del actual informe el producto que se creará
con el fin de responder al problema del mercado existente es un huerto vertical diseñado
para espacios reducidos, que contiene elementos únicos que ayudan a certificar un cultivo y
cosecha totalmente orgánico. Dichos elementos son: un sustrato exclusivo de la empresa
Huerto PRO, que reduce los requerimientos de cuidado de los cultivos alejando plagas,
reteniendo humedad, eliminando el crecimiento de malezas y entregando hormonas y
nutrientes naturales a los productos en cultivo. El otro producto, son los almácigos
disponibles para cultivar en el huerto, que permitirán al cliente tener un acceso a variedades
de hortalizas y hierbas tradicionales, tanto como variedad exóticas u originales (zanahoria
morada, albahaca morada, acelga colorida, tomates coloridos, etc.)
3.2.1. Job To Be Done. La estrategia de Job To Be Done, sirve para señalar que el bien
satisface no sólo una necesidad directa, la cual en esta línea de negocio es responder con la
venta de huertos verticales residenciales, con un diseño que permita la instalación de estos
en espacios reducidos y que entregue a los consumidores la posibilidad de producir,
cosechar y consumir hortalizas y hierbas orgánicas en su hogar. Esta metodología aclara
que se busca cubrir una necesidad indirecta, que puede ser muy diferente a la necesidad
objetivo a cubrir.
Esta necesidad indirecta mencionada que toma una relevancia mayor es cuando los
consumidores no quieren sólo tener verduras orgánicas y la experiencia de cosecha, sino
que desean "sentir" que colaboran al medioambiente y al mismo tiempo buscan la
sensación de ser autosustentables, características que comparten el ser necesidades
52
sociológicas y sicológicas, adicionalmente, hoy son muy contingentes y va en aumento, ya
que la tendencia orgánica explicada y desarrollada en puntos anteriores, muestra que con
una economía global en retroceso, se estimada una contracción del 3% para el año 2020,
por el contrario, la industria orgánica se encuentra en crecimiento alrededor de un 25-
100%, debido a que los consumidores aún perciben un fortalecimiento en la inmunidad
gracias a los productos orgánicos contra el coronavirus[ CITATION AOA20 \l 13322 ].
Esto confirma que el crecimiento del mercado orgánico es contingente y mueve a la gente a
realizar compras, lo que puede derivar en compras a pesar de no tener la necesidad directa,
o los gustos directos sobre el producto, adicionalmente e igual de importante esta la
necesidad de decoración y entretención que entrega el producto a los consumidores, dado
que es un complemento adecuado para adornar un jardín, una terraza o cualquier otro lugar
del exterior, incluso puede adecuarse a una cocina, entregando color y un aporte natural.
Por otro lado, y conforme lo expuesto en la entrevista a expertos, el huerto puede ser
considerado un elemento de entretención o de aprendizaje de nuevas disciplinas.
[Link] de Testeo y MVP. El producto mínimo viable que se puede ofrecer
para cumplir la misma necesidad que tienen los consumidores, es la generación de un
producto mínimo, un producto básico que contenga las funcionalidades mínimas que le
permitan al cliente satisfacer sus necesidades, la ventaja de este producto mínimo es que
arrojara por su composición, un costo de producción mínimo, y mediante este mínimo
riesgo, ver la recepción del mercado a través de su demanda. La finalidad es ser una puesta
en marcha, antes de realizar una inversión, para poder anticipar cualquier escenario posible.
El plan de testeo entrega seguridad al maximizar la eficiencia de lo invertido en el proyecto
y además al obtener datos reales que puedan sostener el funcionamiento de la nueva línea
de negocios.
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La siguiente metodología está compuesta por tres etapas, construcción, medición y
aprendizaje. Etapas que entregaran información relevante para la toma de decisiones de la
nueva línea de negocios de Huerto Pro.
Etapa de construcción: El producto mínimo que se podría producir para garantizar
la satisfacción de las necesidades de los consumidores, manteniendo costos mínimos, sería
generar un Huerto básico, con madera económica y/o reciclada (pallets por ejemplo), para
generar la estructura, minimizando los costos, además utilizando el sustrato de producción
propia, pero que no contará con la proporción que maximiza su rendimiento, para así
mantener costos bajos, y por último, para ahorrar tiempo y recursos se entregaría el Huerto,
con las semillas plantadas, pero sin una germinación. Por lo tanto, el cliente, deberá tener
mucho mayor cuidado de sus cultivos. Adicionalmente no contara con barniz, pero si con
tornillos iguales a la producción real.
Etapa de medición y aprendizaje: Dadas las características de esta línea de
negocio, el producto mínimo viable, no será puesto en marcha, ya que Huertos Pro, tiene
experiencia y reconocimiento en la industria, además de la experiencia tecnológica
productiva para salir al mercado de inmediato con un producto que sea atractivo para los
consumidores, y que este entregue mucho más que la satisfacción de necesidades directas
de los clientes. Es por eso que, la puesta en marcha real del producto será sobre actividades
claves para el funcionamiento operativo y comercial de la línea de negocios, el más
importante será el testeo del tiempo germinación, ya que, de forma teórica, se pudo
identificar el siguiente calendario de siembra:
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Romero - Aji - Albahaca = 15 días
Lechuga - Cilantro - Apio - Cebollin - Acelga - Tomillo -Ciboulette = 10 días
Menta = 8 días
Oregano - Perejil = 7 días
Cherry - Espinaca - Tomate - Kale = 5 días
Wheatgrass = 4 días
Pimientos = 3 días
Figura 11. Calendario de Siembra. Elaboración Propia
En la puesta en marcha será clave determinar los tiempos reales de germinación,
ya que esta actividad desencadena otras, y tiene tiempos asociados importantes en el ciclo
operativo, ya que de esta función se generan contrataciones fijas o temporales (temporero),
por lo que el tiempo real de germinación de cada cultivo, permitirá tomar decisiones
certeras con respecto a estos temas, además de cuánto tiempo efectivo es el que se debe
tener entre un ciclo productivo y otro, para poder esperar la germinación correcta para
luego realizar el montaje de los Huertos. Otro aspecto muy importante para el ciclo
operativo, que es relevante testear en la puesta en marcha, es la medición real del volumen
de producción del personal de carpintería, ya que de forma teórica y bajo orientación de
juicio experto, lo planificado son 10 huertos diarios, pero es clave poder corroborarlo, para
poder mantener u optimizar el ciclo productivo, y al igual que con el tiempo de
germinación se podrá reevaluar la cantidad de trabajadores asociados a esta actividad.
3.2.3. Descripción de los tipos de cliente. Tal como se menciona en el punto 2.3
en la descripción del cliente, el cliente objetivo es un único tipo de consumidor, que
responde a las características ya mencionadas, además presenta otras cualidades y
comportamiento que se abarcarán en el punto 4.3 en la estrategia de determinación del
segmento objetivo. Por lo tanto, no existen tipos de clientes para el producto, si no que un
único cliente y que ya está bien definido, abordando sus características en los puntos
55
indicados.
3.2.4 Estrategia de Desarrollo de nuevos clientes. La captación o atracción de
nuevos clientes es un factor clave hacia el crecimiento sostenible del modelo de negocios,
es por esto, que se fijan diversas estrategias con el fin de persuadir a nuevos posibles
clientes y desarrollar su permanencia en la empresa.
Se ocuparán 2 estrategias de atracción de nuevos clientes:
i. Media partners. A través, de colaboraciones y marketing de influencias se buscará
penetrar redes sociales, expandiendo el mercado y logrando un mayor alcance para atraer a
posibles clientes, ya que seleccionando de forma precisa las relaciones para llegar a
consumidores, se logrará llegar al segmento específico a través de influencers o
colaboradores, ya que sus seguidores tendrán directo interés en los temas abordados. Junto
con el uso de la estrategia de influencias para penetrar de manera más directa en las RR.
SS, también se utilizará la publicidad más tradicional en las mismas redes, publicitando a
través de un video.
ii. Post venta. El área de post venta y página web para reclamos, sugerencias o
mejoras, siempre estará abierto a los consumidores y posibles consumidores. Para que
pueda existir una vía de comunicación rápida y eficiente, mostrando transparencia y
generando confianza como marca.
3.3. Generación del Modelo de Negocio.
[Link]ón de la Ventaja Competitiva. La principal ventaja competitiva del
modelo de negocio se basa en los atributos del producto en evaluación, y al mismo tiempo
en las acciones que la empresa asesorada debe realizar para la materialización de este.
El producto muestra su principal factor diferenciador a través de la utilización de
56
semillas, sustratos y variedades exóticas de almácigos que permiten mantener la condición
de cultivo orgánico, a diferencia de los modelos de la competencia. Dichos productos son
actualmente producidos por la empresa para la ejecución de sus actividades regulares por lo
que no implica una actividad nueva dentro de sus funciones, sino un aumento en el
volumen de la actual producción.
Dada la incorporación de dichos elementos, las características de cultivo presentarán
beneficios en términos del uso del tiempo y de los cuidados que el cliente deberá entregar al
huerto. El sustrato particular de este huerto permite conservar las condiciones necesarias
para que los cultivos no requieran un constante desmalezado, un control de plagas químico
o nutrición artificial e hidratación prolongada reduciendo la frecuencia de riego. A su vez,
la variedad de almácigos no comunes en el mercado permite captar o llamar la atención de
los potenciales consumidores.
Al mismo tiempo, el diseño compacto del huerto no requiere de una gran área para su
instalación, pudiendo de esta forma adaptarse a cualquier espacio disponible en el hogar del
consumidor.
De esta forma se definen como principales ventajas competitivas: (i)Acceso a Hortalizas y
hierbas aromáticas orgánicas tradicionales y exóticas. (ii)Autocultivo simplificado por
sustrato específico. (iii)Uso reducido del espacio en la instalación del huerto.
57
3.3.2. Business Model Canvas.
Figura 12. Canvas Busssines Model. Elaboración Propia.
58
[Link] Propuesta de valor. Tal como se abordó en la propuesta de solución al
problema, la propuesta de valor del presente modelo de negocio apunta a vivir la
experiencia sustentable de cultivar y disfrutar de los beneficios de la agricultura orgánica en
un pequeño espacio del hogar del cliente.
[Link] Segmento de Mercado. Se define el segmento de mercado como (i) Personas
que escogen o tienen interés en un estilo de alimentación saludable o no tradicional
(orgánico, vegano, vegetariano, etc.). (ii) Viven en sectores urbanos con áreas verdes
reducidas y en viviendas con espacios reducidos (iii) Personas que disfrutan de instancias
de distracción en el hogar.
[Link] Canales. Dentro de los canales definidos para este modelo de negocios se
identifican las siguientes opciones del e-Commerce: (i) web propia de la empresa, (ii)
Marketplace
[Link] Relación con los clientes. Para definir la relación con los clientes se plantea
una relación (i) Directa, a través de la web propia (ii) Indirecta, a través de las plataformas
Marketplace (iii) De largo plazo, a través de las acciones de postventa.
[Link] Actividades claves. Dentro de las actividades claves del modelo de negocio
presentado se identifican: (i) producción de almácigos (ii) producción de sustrato (iii)
producción de estructura (iv) empaquetado y distribución de huerto (v) gestión de ventas.
[Link] Socios claves. Empresas proveedoras relevantes: Como empresas
proveedoras relevantes para la ejecución de las actividades claves se identifican:
(i) empresas proveedoras de insumos para la elaboración de sustratos (turba, fibra de coco,
perlita y hummus de lombriz) 2 (ii) empresas proveedoras de insumos para almácigos
2
Si bien estos insumos son de elaboración propia de la empresa, pertenecen a otra línea de producto.
59
(semillas y semilleros) (iii) empresas proveedoras de insumos para la estructura del huerto
(madereras, barracas, ferreterías, etc.). Empresas relevantes para la comercialización:
son empresas relevantes para la comercialización (iv) empresa encargada de la elaboración
y mantención de la plataforma e-Commerce propia (v) empresas prestadoras del servicio
Marketplace (vi) empresa encargada de la distribución.
[Link] Recursos claves. Dentro de los recursos claves necesarios se identifican:
(i) terreno, (ii) invernadero, (iii) bodega, (iv) insumos para el cultivo (riego y transporte de
almácigos), (v) materiales para la estructura del huerto (maderas, tornillos, barniz), (vi)
semillas y semilleros, (vii) insumos para el sustrato (turba, perlita, fibra de coco, hummus
de lombriz), (viii)RRHH: (a) personal de construcción del huerto (9 huertos diarios), (b)
personal de cultivo, (c) personal de gestión.
[Link] Estructura de Costos. Se trabajará con una estructura de costos flexible que
se enfoque principalmente en la estabilidad de los costos fijos. De esta forma, al aumentar
los volúmenes de producción se reducirá el costo medio, permitiendo tener mayores
márgenes y fomentar el crecimiento de la empresa a través de mejores proyecciones.
Se tiene en consideración un costo directo de producir una unidad de $22.070.
Se consideran como costos indirectos (i) el costo de construcción y mantención de las
plataformas e-Commerce (ii) costo del servicio de Marketplace.
[Link] Fuentes de Ingreso. Las fuentes de ingreso del modelo consideran ingresos
por venta de: (i) $54.175 por venta directa y (ii) $39.000 por ventas en Marketplace. Se
reconoce además como otra fuente de ingreso el ingreso promedio por despacho calculado
en $9.000 pesos promedio para la región metropolitana.
60
3.3.3. Cadena de Valor.
Figura 13. Cadena de valor. Elaboración Propia
61
3.3.4. Identificación del Satisfactor de Necesidad. Se entiende por identificación del
satisfactor de necesidad, el definir el satisfactor o bien de consumo que cubrirá las
necesidades de los consumidores de esta nueva línea de negocios, y para poder hablar de
este bien de consumo, debemos volver a mencionar que el producto principal del negocio
(Huertos Verticales) son el medio material o físico que buscará facilitar y/o mejorar la vida
del cliente. Y las características del satisfactor ya las hemos mencionado en reiteradas
veces, por lo que solo definiremos que no corresponde a un satisfactor imprescindible, ya
que, aun siendo un producto relacionado con la alimentación, el fin de este producto es
entregar una experiencia y la oportunidad de alimentarse de forma más saludable, dado el
carácter orgánico del producto. Es por eso que se definiría como un satisfactor básico
adicional para los consumidores.
3.3.5. Estrategias de entrada, Estrategia de crecimiento y Estrategia de expansión. A
continuación, se exponen las estrategias para la entrada, el crecimiento y la expansión de la
empresa, cada estrategia persigue un fin diferente, a pesar de repetirse en algún punto.
(i) Entrada: como se mencionó en la ventaja competitiva, Tu Huerto PRO,
cuenta con la ventaja de ya pertenecer a la industria, de tener experiencia en el rubro
orgánico, y además de tener las tecnologías productivas necesarias para poder penetrar el
mercado. Adicionalmente, una vez ingresado el producto en el mercado es primordial
trabajar en función del posicionamiento de este, para ello, se trabajará mediante difusión y
publicidad que se desarrollará como estrategias de marketing, pero que se podrá apreciar de
forma más detallada en el marketing mix, estas serán principalmente a través de marketing
digital y de influencias.
(ii) Crecimiento: La publicidad, la incorporación a Marketplace de socios
62
claves, el marketing de influencia y la penetración de redes sociales son las principales
estrategias de crecimiento, que avanzan en la dirección de abrir mercado, generar demanda
y atraer clientes a la empresa, para así poder generar mayores flujos de ventas y tener un
mayor alcance. Para poder soportar dicho crecimiento, se plantea un aumento de personal
dedicado a las labores productivas de los huertos, así como también una reinversión
asociada a un aumento en la producción.
(iii) Expansión: El poder a futuro evaluar complementos para el huerto, como la
venta individual del sustrato, dado el actual proceso de evaluación de patente; la renovación
de almácigos conforme la disponibilidad de temporada, o derechamente generar como
estrategia de expansión una membresía, hacia el servicio de “cuido tu huerto” que buscará
tener soporte hacia los clientes que adquieran el servicio, para poder resolver cualquier
problema e inconveniente que tenga el consumidor, generando relaciones de largo plazo y
fidelizando a los clientes.
[Link] Clave. Los hitos claves, corresponden a los eventos más importantes
de nuestro plan de negocios y que permitirán llevar a cabo los presupuestado y estimado a
largo plazo.
(i) Correcta planificación y estrategias. Será un hito muy importante y el
primero de todos, ya que una correcta planificación y definición del modelo de negocios,
ciclo productivo, estrategias y actividades claves permitirá a la empresa poder llegar a una
puesta en marcha con las tareas bien definidas y teniendo en claro los pasos a seguir para su
correcta implementación.
(ii) Inversión Inicial. Un hito que destacar, para que se pueda llevar a cabo el
proyecto es que la empresa cuente con la inversión necesaria, para realizar y hacer
63
funcionar esta nueva línea de negocios, ya que no es posible entrar al mercado y concretar
el proyecto sin contar con el capital propio o deuda necesaria.
(iii) Puesta en marcha. Luego de una correcta planificación y definición de
estrategias, se puede comenzar una puesta en marcha de forma segura, considerando todo lo
necesario para hacer andar el negocio. Abarcando todos los tiempos necesarios, personal
requerido y actividades primarias. Para hacer un correcto ingreso al mercado.
(iv) Segunda inversión y crecimiento. Para el tercer año de funcionamiento de la
empresa, se generará una reinversión, con el fin de expandir el crecimiento y poder cumplir
de forma sostenible a lo largo del tiempo con este, es por eso que se genera una reinversión
económica en materiales (riegos automáticos, por ejemplo), mayor volumen de insumos
para los cultivos, crecimiento de personal, entre otros.
(v) Mantenimiento sostenible del negocio. Al llegar al quinto año del negocio,
se espera llegar a la maduración del ciclo de vida del producto, por lo tanto, llegar a esa
etapa, con el acertado crecimiento que fue estimado, es relevante para así poder sostener el
nivel de producción y de respuesta a la demanda de mercado.
64
4. Plan de Marketing
4.1. Objetivo General y Objetivos Específicos
4.1.1. Objetivo General. El objetivo de este plan de marketing es diseñar
estrategias que permitan proyectar la incorporación de la nueva línea de negocio que se
plantea a la empresa Huerto PRO en su mercado meta.
4.1.2. Objetivos Específicos. (i) Aumentar la participación de Huerto PRO en el
mercado de los huertos urbanos en el corto plazo. (ii) Posicionar al producto “Tu Huerto
PRO” como un producto orgánico y de características exclusivas durante el primer año de
venta.
4.2. Investigación de Mercado
4.2.1. Definición de los objetivos a investigar.
[Link]. Objetivo General. Conocer cómo se comporta la demanda de
huertos orgánicos urbanos, en los actuales y potenciales clientes de la empresa asesorada.
[Link]. Objetivos Específicos. (i)Identificar factores que influyen en la
decisión de compra de huertos orgánicos (ii)Conocer la disposición de pago de huertos
orgánicos. (iii)Exponer cuáles son los hábitos que definen a los potenciales clientes del
huerto (iv)Determinar el canal de venta idóneo para los clientes. (v)Detallar características
que permitan identificar al segmento de clientes.
[Link]. Selección y establecimiento del diseño de la investigación.
Conforme los objetivos de la investigación de mercado, se cree necesaria la
implementación de un estudio exploratorio – descriptivo en dos etapas. En primera
instancia se trabajará en una etapa cuantitativa que sirva como canal para la validación de la
hipótesis de la investigación.
65
En segundo lugar, se levantará información cualitativa, a través de entrevistas en
profundidad con actuales clientes de la empresa, que permita orientar la justificación de la
decisión de compra, disposición de pago, nivel de conocimientos sobre la idea, etc. Y al
mismo tiempo, entrevistas en profundidad con expertos que colaboren en la identificación
de factores relevantes para el segmento y el producto.
[Link]. Hipótesis:
H1: Existe actualmente disposición en el mercado para lanzar un huerto orgánico vertical,
que reduzca las necesidades de cuidado del cultivo y de espacio para su disposición
H2: El producto puede ser vendido a un precio de $55.000
H3: Los potenciales clientes, mantienen un estilo de vida saludable y esto aumenta la
posibilidad de compra del huerto.
H4: El canal preferido para la compra del producto es mediante una página web propia.
4.2.2. Determinación y diseño de los instrumentos de medición.
[Link]. Etapa Cuantitativa. Con la implementación de esta etapa se espera
poder responder a los objetivos específicos (i), (ii), (iii), (iv) y (v) a través de la evaluación
de indicadores, los que serán obtenidos a través de la aplicación de una encuesta a los
actuales clientes de la empresa y a potenciales clientes que ya conocen la empresa
asesorada.
[Link].1. Indicadores. Se definen a continuación los indicadores que
apuntarán al desarrollo de los objetivos específicos y que al mismo tiempo ayudarán a
validar o refutar las hipótesis planteadas.
Para el objetivo específico (i), se definirán como indicadores de estudio: porcentaje
de respuesta de las opciones dadas, frecuencia de repetición de otras opciones no
consideradas inicialmente. También se considerará como indicador relevante el porcentaje
66
cambio en la respuesta al experimentar un cambio en las condiciones del producto, esto se
podrá medir a través de dos subindicadores relacionados con la frecuencia de voluntad de
compra inicial y una frecuencia de voluntad de compra secundaria.
Para el objetivo específico (ii), se utilizará como indicador la disposición de pago en
intervalos de precios.
Tanto para el objetivo específico (iii), como para el (iv) y (v) se trabajará con
indicadores símiles a los expuestos para el trabajo del objetivo específico(i), principalmente
la evaluación del porcentaje de respuesta de las opciones dadas y la evaluación de las
frecuencias en otras opciones no consideradas inicialmente.
[Link].2. Diseño de formulario. Con el fin de recabar la información
necesaria para la construcción de los indicadores, se realizó la construcción de un
formulario en función de una estructura modular que considera un módulo de
caracterización del cliente o consumidor, otro de caracterización del consumo y finalmente
uno donde se evalúe la propuesta de negocio.
(i) Módulo de caracterización del consumidor: este módulo busca caracterizar a
los consumidores a través del uso de indicadores de género, ingreso promedio de los
hogares, así como también con lo relacionado a los hábitos de estos en función de los
criterios relevantes para el proyecto de huerto orgánico.
(ii) Módulo de caracterización del consumo: tendrá por objetivo, identificar las
condiciones que los consumidores exigen al mercado al momento de buscar un huerto
orgánico. Para ello se utilizarán indicadores de caracterización del producto, al mismo
tiempo que indicadores de voluntad y no voluntad de compra.
(iii) Módulo de evaluación de la propuesta: En el último modulo se busca
67
conocer cómo es que los potenciales consumidores del huerto orgánico evalúan esta nueva
propuesta de producto para la empresa. Para ello se utilizan indicadores de importancia
sobre las características diferenciadoras del producto, al mismo tiempo que se buscará
conocer la información necesaria para determinar la disposición de pago y plazas donde se
disponga el producto.
[Link]. Etapa Cualitativa. En esta etapa se busca responder a los objetivos
específicos (i), (iii) y (v), los primeros dos a través de una entrevista directa con actuales
clientes de la empresa Huerto PRO, y el tercero a través de una entrevista en profundidad
con expertos del área de la decoración, los negocios y la agronomía.
En la primera entrevista, se aplicará un instrumento cualitativo que recabe
información primaria sobre la evaluación de la idea en las personas entrevistadas, a partir
de la experiencia de compra y de consumo de elementos orgánicos. También se indagará en
los motivos existentes para la compra de este tipo de productos y las razones por las que
accederían o no a comprar el producto en evaluación.
En la segunda etapa de entrevistas a profundidad se presentará el proyecto a un
grupo de expertos en áreas relativas al proyecto buscando obtener validaciones y
recomendaciones en la implementación de este proyecto en evaluación.
4.2.3. Determinación de la Muestra.
[Link]. Etapa Cuantitativa
[Link].1. Población Objetivo. Dentro de la población objetivo del
estudio se identifican a todas aquellas personas quienes actualmente sean clientes de la
empresa y quienes conozcan la empresa pero que a la fecha aún no han sido clientes de
ésta.
68
[Link].2. Método de Selección. Para la correcta selección de las
personas a contactar se utilizó una selección aleatoria simple, con universo conocido. Esto
se hizo, para cada una de las muestras, mediante la aplicación de la formula “Aleatorio
Entre” eliminando aquello valores duplicados
[Link].3. Tamaño Muestral. Con el fin de una correcta determinación
de la muestra se utilizó la metodología de muestreo de universo conocido o población
finita. Para ello se emplea la siguiente fórmula:
N Z 2 pq
n= (1)
e2 ( N−1 ) + Z2 pq
Definiendo los siguientes valores según submuestra: Clientes actuales: (i) 95% de
confianza (1.96 en valor Z) (ii) Supuesto de varianza máxima (p=q=0.5) (iii) 5% de error
máximo aceptable (iv) Universo conocido de 300 clientes. Seguidores: (i) 95% de
confianza (1.96 en valor Z) (ii) Supuesto de varianza máxima (p=q=0.5) (iii) 5% de error
máximo aceptable (iv) Universo conocido de 3.600 seguidores3.
Al realizar el cálculo de los clientes actuales el resultado arrojó una muestra de 168
personas, mientras que la muestra de potenciales clientes 347, dejando un total de 515
personas.
[Link].4. Marco Muestral. Para el diseño del marco muestral de la
presente investigación se utilizaron los siguientes criterios de discriminación: (i) Actuales
clientes de la empresa asesorada (ii) Potenciales clientes de la empresa.
Como fuentes de información para trabajar el marco previamente definido, se utilizaron los
registros de clientes facilitados por la empresa y trabajados bajo confidencialidad. Para el
3
Este universo considera: 3.888 seguidores en la cuenta de Instagram, menos aquellos seguidores que ya se
encuentran en el universo clientes (288). Nota: al momento de la determinación de la muestra el total de
seguidores era el expuesto, en la fecha de la construcción de este documento el número de seguidores
aumentó a 3.969.
69
segundo criterio de inclusión, se trabajó con el listado de seguidores de la empresa en la red
social Instagram, depurando aquellos identificados como actuales clientes de la empresa.
[Link]. Etapa Cualitativa
[Link].1. Población Objetivo. Dentro de la población objetivo del
estudio se identifica en la etapa cualitativa a personas que sean actuales clientes de la
empresa.
Para la entrevista en profundidad con expertos, se trabajará con 4 personas
representantes del área del diseño de interiores y jardinería, el área de negocios con enfoque
en medio ambiente y una persona del área de la agronomía con experiencia en formulación
de propuestas de negocio en el área.
[Link].2. Método de Selección. Se utiliza la determinación de una
muestra basada en una selección no probabilística de conveniencia, para ambas instancias.
[Link].3. Tamaño Muestral. Se define una muestra de 10 personas a
quienes se les aplicará la entrevista en profundidad, mientras que el panel de expertos estará
compuesto por 4 personas.
[Link].4. Marco Muestral. Para el diseño de la muestra se utilizó como
fuente de información el listado de clientes de la empresa Huerto PRO, y se identifican
como parte del marco muestral a aquellas personas que hayan sido clientes de la empresa al
menos durante los últimos 6 meses.
Los cuatro expertos dispuestos a apoyar el proyecto fueron contactados de forma
directa y en algunos casos a través de recomendaciones de terceros.
4.2.4. Recolección de datos. Previo al inicio de la recolección de los datos, se
seleccionaron de forma aleatoria simple, las 515 personas informantes que serían parte del
estudio, quienes fueron abordadas a través de una encuesta auto aplicada vía web
70
(metodología CAWI). El período de recolección se llevó a cabo entre los días 27-10-2020 y
9-11-2020, y se obtuvo una tasa de respuesta del 72.23%
En la etapa cualitativa y dadas las condiciones actuales y regulaciones sanitarias se
trabajó con entrevistas remotas a través de teléfono, plataforma ZOOM y correo
electrónico, entre los días 30-10-2020 y 9-11-2020. Esta etapa tuvo un éxito del 70%
Los dos procesos tuvieron un tiempo de recolección de una semana calendario, en el
caso de las entrevistas en profundidad el tiempo utilizado fue de 20 minutos para las 2 que
fueron aplicadas por plataforma ZOOM, 10 minutos para una de ellas, que fue realizada de
forma telefónica. Mientras que las cuatro restantes, respondidas a través de correo
electrónico.
Por último, la entrevista a expertos fue realizada el día 29-10-2020 mediante la
plataforma ZOOM y fue grabada para su posterior análisis. Esta sesión tuvo una duración
aproximada de 40 minutos.
4.2.5. Análisis de datos
[Link]. Etapa Cuantitativa. En función de los objetivos planteados se
analizarán a continuación los resultados de la aplicación de la encuesta, conforme los
indicadores esperados.
En primer lugar, Se busca reconocer cuál o cuáles son los factores que afectan en la
decisión de compra de un huerto urbano. Dentro de los resultados relevantes de la encuesta
se tiene que el 65,3% de las personas encuestadas mostró voluntad a la compra de un huerto
vertical en la primera mención de este, y un 27.2% tal vez lo haría y 7.5% indicó que no lo
haría. De este último grupo se destaca que el 50% de los encuestados informó que no lo
haría principalmente por una falta del espacio suficiente, seguido de la falta de tiempo para
sus cuidados con un 21,4%.
71
Del grupo que manifestó voluntad de compra o indecisión, mencionó que los
motivos por los que compraría el huerto son: en primer lugar, con 66,9% de las
preferencias, la opción de permitir contar con vegetales orgánicos disponibles en todo
momento y en segundo lugar, con un 65,1% de las preferencias la posibilidad de asegurar
que el cultivo es de calidad orgánica, en tercer lugar con 56,1% de las preferencias se
encuentra la posibilidad de crear un espacio natural en su hogar.
Dentro de las otras opciones no consideradas previamente se identifican las
opciones de menor gasto en este tipo de alimentos, disminuir la producción de basura, entre
otras que no resultaron relevantes para el análisis objetivo
Figura 14. Frecuencia de opciones. Elaboración Propia
Al momento de consultar por la relevancia de diversos factores como características
del huerto que comprarían, el 90% de las personas entrevistadas consideró relevante la
variedad de productos que podría cultivas, un 89,5% indicó que lo ecológico del producto
tenía importancia y un 88,7% seleccionó como importante la duración de los cultivos.
Avanzando en la encuesta, se les presentó la nueva propuesta, detallando las
72
características diferenciadoras del producto. Esto generó un cambio en las respuestas
iniciales logrando esta vez que un 91,4% de los entrevistados se mostrara dispuesto a
adquirir este nuevo producto. De este porcentaje, se detalla que un 30% de las respuestas
está definido por personas que cambiaron su disposición de compra una vez expuestas las
nuevas características.
Al momento de identificar cuál de las características diferenciadoras fue
considerada la más importante por las personas que se mostraron dispuestas a comprar este
nuevo formato, 82,1% de los encuestados consideró importante el tamaño del huerto,
70,3% consideró importante la incorporación del sustrato y 69,1% consideró importante la
variedad de 12 almácigos.
Continuando con el análisis, al momento de identificar cuáles serían los hábitos de
los potenciales clientes, se realizaron preguntas de caracterización para permitir determinar
dicha información. Se debe tener en consideración que, al momento de evaluar la
potencialidad de los clientes, ambas muestras serán analizadas de manera uniforme, puesto
que se identificarán a ambas submuestras como potenciales clientes, puesto que
independiente de la condición actual en la que se relacionan con la empresa, ambas
submuestras califican como potenciales clientes del huerto.
Habiendo expuesto lo anterior al consultar por los hábitos de los potenciales clientes, un
63,4% declaró haber mantener un estilo de vida saludable mientras que solo un 36.6% no
mantenerlos.
73
Figura 15. Porcentaje de respuestas pregunta 4. Elaboración Propia
Al indagar en los que cada uno de ellos percibe como alimentación saludable los
tres factores de mayor frecuencia de respuesta apuntan a un mayor consumo de frutas y
verduras (59,7%), seguido de un mayor consumo de alimentos no procesados (42,8%) y en
tercer lugar el consumo de alimentos orgánicos (23,7%). Dentro de este punto se cree
relevante destacar que las otras dos opciones: dieta guiada por profesional y alimentación
no tradicional (vegano, vegetariano, etc.) se encuentran tan solo a un punto porcentual
aproximado de la opción que quedó en tercer lugar, por tanto, es posible que puedan tenerse
en consideración al momento de querer describir los hábitos de los potenciales clientes.
Una vez identificadas los hábitos de los potenciales clientes, es necesario identificar
cómo este tipo de comportamiento aumenta las posibilidades de consumo del producto. Del
total de las personas que declararon llevar un estilo de vida saludable, el 94% declaró
voluntad de comprar un huerto urbano sin importar las condiciones, mientras que al
conocer las características extraordinarias este porcentaje se reduce al 92%.
Desde el punto de vista de quienes declararon no mantener un estilo de vida con una
alimentación saludable, el 90% declaró que sí compraría un huerto sin importar sus
74
características, manteniéndose el porcentaje al añadir las características extraordinarias.
En términos de los objetivos (ii) y (iv) la consulta permitió un enfoque de más
directo en términos de la creación de la información necesaria para resolver dichos
objetivos.
Al momento de identificar la disposición a pagar el 55,3% declaró mostrarse
conforme un precio de venta final (IVA incluido) entre los $50.000 y $60.000, mientras que
del porcentaje restante 40,3% declaró una voluntad de pago menor y un 4,4% un precio
mayor.
Finalmente, al analizar los puntos de ventas en donde se espera poner a disposición
de los clientes el producto, 84,1% de los clientes consideró que una página web de venta
directa mientras que un 35% identificó a Marketplace como una opción válida. El 28.2%
aproximado indicó también la posibilidad de comprar el producto, en una tienda física, no
obstante, esta opción se mantendrá en evaluación a futura dado el alto costo de mantención
que significaría para las tiendas que deban almacenar el producto.
[Link]. Etapa Cualitativa.
[Link].1 Entrevista en profundidad. Dentro de la etapa cualitativa se llevó a cabo
un trabajo enfocado en conocer los principales factores que motiven la compra del huerto,
además de profundizar en los hábitos de las personas entrevistadas, con el fin de justificar y
responder a los objetivos específicos (i) y (iii).
75
Tabla 5.
Participantes etapa cualitativa
Nombre Edad Ocupación Método de entrevista Duración
Maximiliano Naturali 39 Director de Arte Zoom 10
Carlos Herrera 36 Analista de Gestión Mail N/A
Giglia Pierattini 40 Terapeuta EFT Zoom 10
Felipe Sepulveda 28 Diseñador Gráfico Mail N/A
Catalina Ávila 32 Ingeniera Estadística Telefónica 10
Ángel Vázquez 35 Analista de Inventario Mail N/A
Emanuel Pérez 30 Coordinador Judicial Mail N/A
7. Nota: Los datos son publicados con previa autorización de las personas entrevistadas, el detalle de las
entrevistas se encuentra en los anexos del presente documento.
8. Fuente: Elaboración Propia con base en las entrevistas realizadas.
En primera instancia se les preguntó a las personas entrevistadas si
tenían conocimiento sobre huertos orgánicos. El total de las respuestas fueron positivas,
Ávila y Pierattini mencionaron al mismo tiempo que los motivos por los que conocían este
tipo de productos es porque han investigado la forma de poder adquirir uno. Al analizar las
características que esperan de un huerto urbano, gran parte de las personas entrevistadas
expusieron la comodidad en términos del espacio, del trabajo requerido para su trabajo. Se
menciona también en por Pérez y Pierattini la importancia de la presentación del producto
sea “bonita”. Pérez también recalca en la importancia que tiene la inclusión de
instrucciones para el enraizado y fortalecimiento de los germinados, no obstante, en el
planteamiento de este proyecto, se considera esta etapa parte de la producción, con el fin de
reducir las funciones y labores más críticas en el cultivo. Vázquez, menciona en este punto,
lo importante que es el asegurar que el producto tenga todas las características para
76
asegurar un producto lo más orgánico posible.
Al consultar por los motivos que tendrían para no comprar un huerto
urbano, Pérez, Naturali y Sepúlveda, refieren a las condiciones de tiempo y espacio,
mientras que el resto de las personas indican múltiples factores en donde incluso se
menciona el tiempo. Pierattini y Ávila mencionan que no tendrían motivos para no
comprarlo.
Cuando se les exponen las ventajas competitivas del producto en
evaluación y se aborda un potencial cambio en la decisión de compra, nuevamente todas las
personas entrevistadas responden de manera positiva a la compra del producto, incluso,
aumenta la voluntad de compra de Sepúlveda, Vázquez, Naurali, Pierattini, puesto que
responde a los requerimientos que estas personas habían planteado como necesarias en la
pregunta número 2. Solo Herrera, expresa una duda a la compra puesto que indica que la
decisión depende del precio.
Finalmente, cuando se les postula la disposición de pago entre los
50mil y 60 mil pesos, existe una disposición de pago positiva de parte de quienes pudieron
asistir a la entrevista a través de la plataforma de Zoom y la encuesta telefónica, puesto que
se pudo ahondar en los detalles del producto. Por otra parte, quienes respondieron a través
de correo electrónico mantienen una misma postura que la decisión dependería de factores
que se desconoces. Por tanto, y presentarse un sesgo de entrevistador, se desestiman los
resultados de esta pregunta.
[Link].1 Entrevista a expertos. En esta segunda etapa se contó con el apoyo de
profesionales quienes participaron en una evaluación inicial del proyecto y que al mismo
tiempo colaboraron con información valiosa para la determinación de propuestas del área
de marketing, segmentación y propuesta de valor.
77
Tabla 6.
Participantes entrevista expertos
Nombre Ocupación
Natalia Larraín Diseñadora de Interiores
Álvaro Pauzoca Diseñador de Interiores
Jorge Jeldres Ing. Agrónomo
Eduardo López Ing. Comercial del área medio ambiente
9. Nota: Los datos son publicados con previa autorización de las personas entrevistadas.
Fuente: Elaboración Propia con base en las entrevistas realizadas.
La sesión fue guiada por Nicolás Fuentes, quien expuso en primera instancia
información básica, pero detallada del proyecto en evaluación: propuesta de valor,
características técnicas del producto (formato, contenido, cualidades y beneficios), precio y
lugares de venta. Posterior a la exposición cada una de las personas participantes expresó su
opinión sobre el proyecto, propuestas de mejora, de promoción o diseño. Posterior a esta
etapa se realizaron tres preguntar abiertas: (i) ¿Quién o quiénes comprarían esto? (ii) ¿Qué
otros beneficios reconoces en el producto en venta? (iii) ¿Conoces algún emprendimiento o
producto similar? Estas últimas preguntan tenían por objetivo complementar con la opinión
de expertos la segmentación, las actividades de Job to be done y potenciales empresas para
la evaluación de competencia.
En la primera etapa de evaluación, las cuatro opiniones de expertos apuntaron a una
percepción del proyecto como una idea atractiva y muy coherente a las tendencias. Larraín,
Pauzoca y López comentaron cómo este proyecto respondía a necesidades no cubiertas
incluso para ellos como individuos, destacando el consumo sustentable como principal
necesidad no cubierta. Al mismo tiempo Larraín y Pauzoca destacaron como en la
78
actualidad, el “volver al origen de los materiales” es una tendencia en decoración que se ha
reactivado en cuarentena, Larraín profundiza: “la gente está buscando traer los entornos a
los que acostumbraba a salir al hogar, y aunque se acabe la pandemia esto se mantendrá.
Piensa en que la gente hace mucho rato está buscando la tranquilidad de los espacios
naturales en su propia casa” [CITATION Lar20 \l 13322 ]. De esta forma, se logra validar
inicialmente el proyecto como satisfactor de necesidad no cubierta.
López, continuando en su exposición y evaluación de la propuesta identifica al
proyecto como “sencillo”, aludiendo al hecho de que la forma en la que se está exponiendo
el producto entrega a la persona la sensación de que podrá vivir la experiencia de cultivar,
sin mayor preocupación ni esfuerzo. Complementando la idea, Jeldres destaca en el
proyecto la posibilidad de crecimiento futuro, plantea como idea un servicio de
mantenimiento anual de cortesía o reposición de hortalizas de temporada.
Ninguno de los entrevistados consideró que el precio de venta estuviera fuera de lo
esperado para un producto con las características expuestas. Sin embargo, Jeldres y Larraín
argumentaron que se le diera un mayor énfasis a la venta por un canal de comercio
electrónico propio, para no tener que asumir los costos de la disponibilidad del producto en
plataformas Marketplace.
Al momento de abordar la primera pregunta: “¿Quién o quiénes comprarían esto?”
las respuestas tuvieron diferentes enfoques, en un comienzo se obtuvo una respuesta más
acorde al área de desempeño de cada persona y conforme se iban desarrollando las ideas, se
pudo obtener información más detallada. Larraín comentó: “me imagino a alguien muy
relajado y que le gusta mucho estar en su casa, de lo contrario siento que no tendría sentido
comprarlo”[CITATION Lar20 \l 13322 ] , frente a ello López argumentó que no necesariamente
79
no tendría sentido, puesto que dadas las características del sustrato, esto podría comprarlo
alguien que siempre ha querido un huerto, pero que a veces no le alcanza el tiempo para
cuidar de él. Jeldres desde otra perspectiva concuerda con ambas ideas y añade la
posibilidad de incluir a personas que “no necesariamente sabe de plantas o consume
orgánico, les “tinca” la idea por ser novedosa y probablemente vieron que varios amigos lo
compraron y ellos también lo harán”[CITATION Lar20 \l 13322 ]. Cerrando la ronda de
respuestas Pauzoca cree además que el factor de una conciencia medioambiental es un
factor a considerar, esto se deriva de: “no solo quiere acercarse a lo natural, me da la idea
de que esta persona además tiene mucha conciencia de reciclaje, es como vegana, o sea,
como que para él o ella muchas de sus decisiones tienen relación con proteger la
naturaleza”[CITATION Lar20 \l 13322 ]
Al introducir la siguiente pregunta, relacionada con los beneficios adicionales que
se reconocen, la respuesta fue unánime en términos de identificar al producto como un
elemento decorativo y se destaca también la respuesta de Pauzoca, quien añade: “hoy hay
mucha gente sola, que prefiere tener plantas antes que mascotas o incluso hijos” [CITATION
Lar20 \l 13322 ] aludiendo a la necesidad de generar vínculos. Mientras que López reconoce
que en la actualidad no se necesitan muchas justificaciones para tener una planta en el
hogar, aludiendo a la gran aparición de emprendimientos relacionados con la venta de
plantas y a la gran cantidad de personas que el día de hoy se encuentra buscando “ una
plantita nueva para la casa” [CITATION Lar20 \l 13322 ].
Por último, al consultar sobre emprendimientos o tiendas con productos similares,
Larraín mencionó dos tiendas de Instagram: @todoplantascl y @theplantstorestgo, en las
cuales ha comprado y que, si bien no tienen huertos, las destaca por la atención al cliente y
80
variedad. Jeldres identifica a @huertohomecl como potencial competencia (dicha empresa
ya había sido identificada como competencia previamente). Las otras dos personas, no
reconocen tiendas o emprendimientos similar, pero si destacan el aumento de elementos por
separado para “armar” los huertos, principalmente en las grandes cadenas del retail.
4.2.6. Conclusiones. Con el fin de entregar una respuesta a las hipótesis de la
investigación se tiene que se acepta la H1, dado que, en función de los indicadores
evaluados, el porcentaje de intención de compra aumentó en un 28% al exponer las
características que permiten mejorar las condiciones de cultivo del huerto.
En relación con la H2, se aprueba la hipótesis considerando que un mayor
porcentaje de los entrevistados (84,1%) declaró mostrarse conforme con un pago entre 50
mil y 60 mil pesos. En adición a esto, puede también considerarse aun mayor el porcentaje
si se toma en cuenta el 4.4% de las personas entrevistadas declararon mostrarse en una
disposición de pago superior a los 60 mil pesos.
La H3 postulaba que el estilo de vida saludable que mantenían los potenciales
clientes del huerto aumenta la posibilidad de compra del huerto. Habiendo expuesto y
analizado los indicadores creados para el objetivo contenido dentro de esta hipótesis se
rechaza la H3, puesto que el estilo de vida de los potenciales clientes efectivamente
muestra una mayor tendencia a la alimentación saludable, este no tiene injerencia en la
decisión de compra del huerto. En efecto, quienes manifestaron mantener este tipo de
alimentación, redujeron el interés de compra en un 3%, al conocer las características
extraordinarias.
La última hipótesis pendiente de evaluación tiene relación con el canal de compra
preferido por los potenciales clientes. En primer lugar, se debe tener en consideración que
81
en una gran mayoría los encuestados mostraron un preferencia a la compra a través de la
modalidad e-Commerce. En segundo lugar, dentro de las plataformas e-Commerce, la
mayor frecuencia de selección fue la opción de página web propia de la empresa, seguido
por Marketplace y finalmente por redes sociales. En función de esto se aprueba H4.
Complementando los resultados cuantitativos con las entrevistas en profundidad, se
valida la posibilidad de lanzamiento en el mercado, además de mantener las características
diferenciadoras como un factor que adiciona valor al producto.
4.3 Estrategia de Determinación del Segmento Objetivo.
Con el fin de la determinación del segmento objetivo, se replican los principios
abordados en la generación del modelo de negocio a través de la metodología CANVAS y
en la descripción del comprador o buyer persona.
El segmento objetivo del producto en evaluación responde a personas que
mantengan o estén interesadas en adoptar un estilo de vida saludable o no tradicional
(orgánico, vegano, vegetariano, etc.). En la actualidad residen en viviendas con espacios
reducidos y en entornos donde se ha provocado una reducción de las áreas verdes. En
términos de sus actividades de distracción, estas personas buscan pasar más tiempo en su
hogar.
4.4 Estrategias del Marketing Mix
4.4.1 Estrategia de Producto. El producto se venderá ensamblado, con el fin de
reducir y contendrá los 12 almácigos en un estado de germinación incipiente con el fin de
poder reducir el tiempo que requerirá para el cultivo. No incluye dentro de sus
características el riego automático, no obstante, el sustrato tiene características que permite
82
reducir las necesidades de riego.
[Link] Estructura. El huerto vertical, mantiene un diseño en formato escalera de
110 cms de alto, 60 cms de ancho y 60 cms de profundidad, y el espacio de cultivo está
distribuido en tres cajones de 20 cms de alto, 60 cms de largo y 20 cms de profundidad.
El material utilizado para su elaboración es madera terciada tratada con un barniz
que mejora la resistencia del material en relación con la humedad.
[Link] Sustrato. Con el fin de replicar las condiciones de cultivo de los productos
de venta directa y así mantener la calidad de sus hortalizas, el huerto contiene en cada
espacio de cultivo un sustrato compuesto por turba, perlita, fibra de coco y hummus de
lombriz, en una proporción exclusiva de la empresa. Este sustrato permite al cliente reducir
los cuidados del huerto, ya que sus componentes ayudan a reducir las plagas y maleza,
aportan con nutrientes a los alimentos de forma orgánica y natural y mantienen la humedad
requerida para cada hierba y hortaliza por un período de tiempo prolongado.
[Link] Variedades de Almácigos. Al momento de realizar la compra del huerto,
el cliente tendrá la opción de elegir 12 almácigos, de entre una variedad de 11 tipos de
hortalizas y 9 tipos de hierbas aromáticas todas con calidad orgánica asegurada. Cada uno
de estos almácigos está compuesto por 5 plantines de cada variedad, lo que permite
asegurar un mayor éxito del cultivo.
4.4.2 Estrategia de Precio. Tal como se evaluó al revisar la competencia del
producto, se exponen a continuación los niveles de precio de la competencia directa e
indirecta.
Tabla 7.
Comparación de precios de venta.
Producto Precio de Venta
83
Tu Huerto PRO $55.000
Grow Be $239.990
HuerTo Home $34.990
Elaboración Directa $56.290
5 Fuente: Elaboración Propia a partir de los valores recuperados en la investigación.
Tal como se puede apreciar en la tabla, el valor de las empresas y acciones
identificadas como competencia fluctúan entre los 35 mil y 240 mil pesos
aproximadamente, esto genera un intervalo de precios que permite una mayor flexibilidad
al momento de definir el precio final de venta. Además de ello, la presencia de la
competencia indirecta, es decir, la elaboración directa del huerto por los clientes se
determinó con un costo para el cliente de 56 mil pesos, esto se tendrá como punto de
referencia para poder definir el precio del producto.
Habiendo expuesto lo anterior, se define un precio de venta de 55 mil pesos, en
primera instancia esto permite posicionar el precio del huerto por debajo del promedio del
mercado e incluso, por debajo del precio que pagaría un cliente al tomar la decisión
voluntaria de elaborar un huerto en su hogar.
5.3.1 Estrategia de Posicionamiento. En términos del posicionamiento se
utilizará una estrategia enfocada en los atributos particulares y exclusivos de “Tu Huerto
PRO” en el mercado. Esto es, garantizar una producción final 100% orgánica y que ayuda a
reducir los cuidados y el espacio requerido para su instalación. Al mismo tiempo se buscará
posicionar como un elemento que acerque el espacio natural a los hogares de los clientes,
respondiendo de esta forma a la propuesta de valor que se entrega en el modelo de
negocios.
84
También, se considerará dentro del posicionamiento, un enfoque que permita al cliente
responder a sus potenciales necesidades secundarias identificadas por el modelo Job to be
done, es decir enfatizando en que permite decorar un espacio determinado y al mismo
tiempo aumentar la sustentabilidad en el consumo.
5.3.2 Estrategia de Plaza. Como parte de la estrategia de plaza, se buscará
disponer el producto al cliente en función de su disposición de tiempo, por lo mismo, la
principal plaza será a través de canales de e-Commerce. En dichos canales, el cliente podrá
conocer el stock disponible de productos para añadir al huerto (almácigos), y de esta forma
construir el huerto según sus intereses.
Como consecuencia de la crisis sanitaria, el aumento del comercio a través de los
canales virtuales es una tendencia que no se puede desconocer para ningún mercado, es por
ello que como segunda plaza de disposición se consideran las actuales plataformas de
Marketplace de las grandes empresas del retail, así como también, plataformas de e-
Commerce como mercado libre. Dichas plataformas, permiten a emprendimientos y Pymes
en venta sus productos, a través del cobro de una comisión por venta y por el despacho del
producto, que como referencia alcanzaría aproximadamente los $16.000[ CITATION Fal20
\l 13322 ], esto provocaría una caída en el ingreso por venta unitario a $39.000, sin
embargo, esta estrategia permitirá aumentar la exposición del producto pudiendo mejorar
los indicadores de venta.
En términos de la distribución, ésta mantendrá la actual estrategia de tercerizar el
proceso. Esto tiene un costo para la empresa de 7 mil pesos por envío y el valor promedio
de envío que asumirá el cliente será de 9 mil pesos dentro de la región metropolitana.
Mientras que en el modelo Marketplace, la distribución del producto queda asociada a
la empresa proveedora del servicio.
85
Se menciona finalmente, como un punto relevante relacionado con el despacho y
entrega del producto la importancia que cobra la post venta en el proceso de entrega, más
aún cuando la responsabilidad de esta no esté en manos de la propia empresa.
5.3.3 Estrategia de Promoción. Con el fin de poder mantener el vínculo de la
actual imagen de la empresa en la nueva línea de producto, se nombrará al huerto orgánico
reducido “Tu Huerto PRO”. Esto generará una relación con los actuales productos de la
empresa permitiendo a los clientes tener la misma calidad de los productos de la empresa,
en su hogar, y en cualquier momento.
Además, con el objetivo de alcanzar los niveles de consumo requeridos se
implementarán estrategias de promoción que permitan responder a las actuales condiciones
del mercado. Por lo anterior se cree fundamental reconocer el aumento del e-Commerce en
Chile, que según el Centro de Economía Digital de la Cámara de Comercio de Santiago
aumentó en un 495% para el mes de agosto del 2020[CITATION Cam20 \l 13322 ].
Basado en la investigación llevada a cabo por Elisa Gutierrez de la Universidad de
Granada, se hace necesario conocer cuáles son los efectos que tiene en la actualidad la
promoción por influencia u el uso de influencers para la publicidad en redes sociales. La
autora plantea que en la actualidad los cambios en las formas de comunicar han permitido a
las empresas, buscar distintas formas de llegar a sus clientes y una de ellas ha sido a través
de lo que actualmente se conoce como WOM (word-of-mouth), es decir, la interacción ente
los clientes de un mismo producto, en términos del producto [ CITATION Gut19 \l
13322 ]. Este concepto puede ser conocido coloquialmente como el “boca a boca”. Este
punto que detalla la autora es de alta relevancia para las empresas, puesto que es lo que se
podría definir como la relación final con el cliente. Siguiendo con el mismo punto, la autora
también plantea el cambio que se ha generado en los últimos 3 años, en donde este “boca a
86
boca” se ha transformado en algo que define como “boca a oído electrónico” y que
finalmente trasforma el concepto de WOM a un e-WOM, es decir, en un traspaso de
información de cliente a cliente, a través de redes sociales y plataformas electrónicas. De
esta forma los influencers se transforman en un factor clave para las empresas, pudiendo ser
quienes inician este “boca a boca electrónico” sobre un producto que ya existe en el
mercado y que se desea posicionar, o bien, sobre un producto que se desea
introducir[ CITATION Gut19 \l 13322 ].
Sin dejar de considerar lo expuesto en los párrafos anteriores, en la actualidad, la
Huerto PRO, realiza el 100% de su actividad comercial electrónica a través de redes
sociales, principalmente a través de su Instagram @[Link], por lo que, para la
empresa, el principal canal de comunicación con sus actuales clientes son necesariamente
las redes sociales.
Es entonces que dentro de las estrategias de promoción que se plantean para el
producto, existirá un gran enfoque en la promoción por redes sociales y medios de
comunicación digitales como Instagram, Facebook y YouTube. Además, la implementación
de una estrategia de influencias a través de influencers relacionados con alimentación
saludable, medio ambiente, decoración, casa y jardín, etc.
Ambas estrategias se basarán en un plan de penetración del producto en el mercado,
enfocado en la diferenciación del producto mediante sus ventajas competitivas y beneficios
para el usuario final. Desde el enfoque de la publicidad por RRSS, se plantea la creación de
material audiovisual de apoyo a la promoción, mientras que con los influencers se espera
permitir al cliente final, verificar la información entregada a través de las redes y generar
una motivación a vivir la experiencia detallada como propuesta de valor.
5.3.4 Estrategia de Packaging. El principal objetivo del packaging se basa en
87
mantener las condiciones necesarias para el transporte del huerto orgánico, y al mismo
tiempo, mantener la imagen sustentable del producto y de la empresa Huerto PRO.
Para ello, se utilizará como material principal el cartón corrugado, ya que éste
permite mantener las condiciones de humedad que requiere el huerto durante el transporte y
al mismo tiempo es un material 100% reutilizable y reciclable.
El empaquetado se realizará de forma posterior al proceso de ensamblado del huerto
y previo al despacho, Dado que el material utilizado para el empaquetado ayuda a mantener
la humedad del huerto, no afectaría al huerto el que mantuviese un empaquetado por un
período extendido, sin embargo, por los requerimientos de riego, no debería pasar más de
una semana desde que se embala hasta que llega al cliente final.
5.3.5 Estrategia de Evidencia Física. Según el informe de ODEPA[CITATION
ODE20 \n \l 13322 ], Se identifica en la actualidad un bajo conocimiento de los medios de
verificación de todo producto que presente características orgánicas, por lo que se cree
relevante que con el fin de validar a través de evidencia física, se espera contar con la
certificación SAG de que la producción de la empresa asesorada, cumple con los
requerimientos para ser considerada orgánica.
Al mismo tiempo, la relación de la evidencia física con la promoción cobra especial
sentido de la estrategia de marketing de influencias que se implementará. Este tipo de
promoción será fundamental para exponer las características y cualidades del producto, lo
que, a través de redes sociales, permitirá dar a conocer a potenciales clientes los beneficios
del producto a un costo de la empresa cercano a los $22.069.
Al mismo tiempo, los resultados futuros de las estadísticas de postventa servirán
como apoyo a la gestión de estrategias de evidencia física, a través de potenciales campañas
de promoción que refuercen la calidad del huerto a través de los niveles de venta y
88
satisfacción de los clientes.
5.3.6 Estrategia de Personas. Entendiendo que la forma de venta del producto no
será presencial, se cree importante reforzar los canales de atención de e-Commerce con
plataformas de atención al cliente y postventa que permitan generar una cercanía. Para ello,
es primordial que quien se responsabilice de las actividades de post venta, desarrolle
habilidades de comunicación y atención al cliente. Es relevante tener en consideración que
para poder responder a las necesidades de la estrategia de Marketplace, también será
importante tener políticas de desarrollo y promoción del personal que aumenten las
capacidades de gestión
5.4 Estrategia y Pronóstico de Ventas.
La estimación de la demanda estará dada en función del consumo orgánico y los datos
obtenidos en el informe del año 2019 de ODEPA en la Caracterización de la Cadena
Nacional de Productos Orgánicos. Se estima que los productos orgánicos producidos y
consumidos en chile alcanza un valor de USD 5.93 millones, los productos orgánicos
importados y consumidos representan un valor de USD 8.75 millones, lo que da un valor
total de USD 14,68 millones, con un 40% de productos nacionales y un 60% productos
importados[ CITATION ODE20 \l 13322 ].
Esto arroja una demanda potencial de USD 14,68 millones con un crecimiento de
interés en productos orgánicos del 29% y una disposición a pagar de un 10% más sobre
productos no orgánicos [ CITATION ODE20 \l 13322 ]
Ahora si bien las proyecciones de venta están basadas hasta el momento por el
crecimiento en el consumo de productos orgánicos en los últimos años, también existen
mercados que actúan en paralelo a los huertos y entregan información relevante a la hora
89
que querer proyectar un correcto pronóstico de ventas. Uno de estos mercados son los
Viveros, cuyo crecimiento esperado para el año 2020 a pesar de la situación país se espera
que sea de un 10 a 20% con respecto al año 2019, según indica el presidente de Viveros
Chile Cristian Pichuante. [ CITATION Pic20 \l 13322 ]
Por último, otro mercado relevante, que permite pronosticar ventas correctamente y
guarda relación con los viveros, es la decoración del hogar a través de plantas. Easy y
Homecenter son un claro ejemplo del interés en el mercado interno en esta materia. Si bien
en los últimos años los viveros se han visto afectados por una demanda más estandarizada
en el retail, este último ha sido el factor diferenciador entre ser un productor y un
proveedor. Esto se debe a que la venta de flores ornamentales está dejando de ser un rubro
artesanal y en la actualidad está apuntando a la estandarización de procesos y productos
según la demanda.
Por ese motivo hablamos de Easy y Homecenter ya que son empresas donde llega
masivamente los consumidores, por ejemplo, Easy presenta un total de 82 tiendas (Chile,
Colombia y Argentina), generando ventas por US$ 2.000.-millones al año, ofreciendo un
stock de alrededor 35.000 artículos y productos para el mejoramiento, decoración del hogar
y ornamentación. Entre ellos se encuentran productos de jardinería, que representan un 5%
de las ventas, en donde la comercialización de plantas alcanza el 1%. Según indica Claudio
Garcia, gerente de negocios y jardín. [CITATION Gar \l 13322 ]
Por último, se cree importante mencionar que la información expuesta, será
fundamental para la determinación y proyección de las ventas, de la etapa financiera de este
proyecto, desarrollado en el punto 4.1 de este informe.
90
4.6 Presupuesto de Marketing.
Año Youtube Intagram Influencer Video Otros Total Variación %
Año 1 $590.209 $1.686.312 $264.828 $180.000 $508.712 $3.230.061
Año 2 $951.346 $1.902.692 $317.115 $0 $3.171.154 -1,86%
Año 3 $1.976.927 $1.138.051 $0 $180.000 $3.294.878 3,76%
Año 4 $1.412.713 $2.119.069 $0 $3.531.782 6,71%
Año 5 $1.883.617 $1.883.617 $0 $3.767.234 6,25%
Año 6 $2.635.902 $1.239.685 $0 $180.000 $4.055.234 7,10%
Año 7 $1.854.185 $2.266.227 $0 $4.120.412 1,58%
Año 8 $1.695.255 $2.542.883 $0 $4.238.138 2,78%
Año 9 $2.737.283 $1.645.107 $0 $180.000 $4.562.138 7,10%
Año 10 $2.295.658 $2.295.658 $0 $4.591.316 0,64%
Figura 16. Presupuesto de Marketing. Fuente: Elaboración Propia
Con el fin de poder complementar los futuros flujos es importante identificar los costos
que se asociarán a las actividades de publicidad y marketing.
En términos del pago de acciones publicitarias se considera el pago de una semana de
visualización de publicidad en plataforma YouTube, que en promedio tiene un costo de
U$10 diarios, lo que significará un pago de U$70 mensuales 4[ CITATION You20 \l 13322 ] .
Este presupuesto aumentará al ir avanzando los períodos llegando al año 10 a un monto
cercano a los U$272. Se cree relevante mencionar también que, en el año 6, aumenta
considerablemente en relación con los periodos anteriores y precedentes, por el lanzamiento
de un nuevo video promocional.
La producción del video a promocionar que según cotizaciones en el mercado alcanza
un valor de $180.0005. Estos videos serán elaborados en 4 instancias del proyecto, tal como
lo muestra la figura 16. El total de los gastos por los videos asciende a un total de $720.000.
4
Valor de tipo de cambio asociado: U$1 = $702,63
5
Revisar correo de respaldo en Anexo 10.4.
91
Un costo mensual inicial de U$200 por publicidad en redes sociales de la empresa
Facebook (Facebook e Instagram), que en el año 10 alcanzará los U$272 mensuales. En
estas redes sociales el monto fijará la cantidad de alcance que tendrá la publicación según
segmento. Con base en las estimaciones realizadas a través de la plataforma de publicidad
de Facebook, un monto de U$200 en un segmento del tipo B2C podría alcanzar las 5000
visualizaciones a la semana con un porcentaje de visitas a la red social del 20%
Finalmente, se trabajará con influencers que no tengan un costo asociado a la
publicación o historia, puesto que en los casos de aquellos perfiles con sobre un millón de
seguidores el costo de una publicación puede ir desde 1 peso hasta 5 pesos por seguidor.
Por lo mismo se espera trabajar con influenciadores que tengan como mínimo 10 mil
seguidores y que puedan añadir el link de la plataforma de e-Commerce, o en su defecto, de
las redes sociales de la empresa a sus historias. Esto implicará un costo mensual de 22.069
pesos6.
Se cree importante mencionar que tanto los costos asociados a la gestión de marketing,
así como la construcción de elementos publicitarios que consideren diseño gráfico, serán
asumidos por el perfil de gestor de marketing, monto que se incluye en los costos fijos de la
planificación.
En resumen, el presupuesto de marketing alcanzará montos de $3.230.061 para el año
uno y $3.171.154 para el segundo año. Desde el tercer año, se mantiene un crecimiento
cercano al 10% real, alcanzando al año 10 un monto de $4.591.316
6
Costo unitario de producir un huerto
92
5. Plan de Recursos Humanos y Operaciones
5.1. Recursos Humanos
5.1.1. Objetivos Organizacionales Los objetivos organizacionales de la empresa
están orientados en optimizar y maximizar el rendimiento interno de la empresa, para lograr
entregar una imagen solida a los consumidores, y demostrar confianza en cada proceso
productivo. Es por eso que, se fijan los siguientes objetivos organizacionales:
(i) Ser reconocidos como empleados destacados en la industria orgánica.
(ii) Mostrar un compromiso con el desarrollo sostenible y ser un referente de
responsabilidad empresarial en el mercado chileno.
(iii) Alcanzar una solidez financiera a mediano – largo plazo, para lograr ser una
línea de negocios sostenible a lo largo del tiempo.
(iv) Alcanzar una captación y fidelización de clientes que permita expandir la
demanda de mercado y sea recomendada entre consumidores.
(iv) Generar un ambiente de aprendizaje continuo para los colaboradores, para
así mantener su motivación y mejorar el nivel profesional de la empresa
5.1.2. Organigrama Funcional
93
Figura 17. Organigrama funcional. Fuente: Elaboración Propia
5.1.3. Descripción de Funciones y Responsabilidades. Las funciones y
responsabilidades están dividas en por labores realizadas dentro del proceso productivo y se
detallan los siguientes perfiles:
[Link] Administrador: Requiere un perfil profesional, con conocimiento técnico
demostrable. Las principales funciones son: Planificar y dirigir la empresa hacia el
cumplimiento de los objetivos proyectados, gestionar y mitigar el riesgo de los procesos y
velar por el cumplimiento de la planificación estratégica. Costo Empresa: $900.000.-
Cantidad de Administradores: 1, Año de ingreso: Primer año.
[Link] Carpinteros: Se requiere un perfil no profesional, con conocimiento
demostrable como M2 Carpintero7. Funciones: fabricación de huertos. Costo empresa:
$600.000.- cantidad de carpinteros: 2. Año de ingreso: un carpintero comenzará en el año
uno y el segundo se incorporará en el año tres.
[Link] Trabajadores Invernadero: Se requiere un perfil no profesional con
conocimiento demostrable en el área. Funciones: Sembrar, cultivar, preparar sustrato y
embalaje huerto. Costo empresa: 450.000.- cantidad requerida por perfíl: 3. Año de ingreso:
7
M2 Carpintero: En léxico de la industria de la construcción, se conoce como aquel trabajador con menor
experiencia en el área de carpintería, pero que a su vez posee el conocimiento para desarrollar sus labores sin
mayor supervisión.
94
dos comienzan en el primer año, luego se incorpora el último en el año tres.
[Link] Gestor de venta: Se requiere perfil profesional, con conocimiento técnico
demostrable en ventas y Marketplace. Funciones: gestionar sistema de ventas
B2C/Marketplace y post venta. Costo empresa: $700.000.- Cantidad requerida por perfil: 1.
Año de ingreso: primer año.
[Link] Gestor de Marketing: Se requiere un perfil profesional, con conocimiento
técnico demostrable. Funciones: Gestionar la publicidad y redes sociales. Costo empresa:
$700.000.- Cantidad gestor de marketing según perfíl:1. Año de ingreso: primer año.
[Link] Responsable de Compra e Inventario: Se requiere un perfil profesional,
con conocimiento técnico demostrable. Funciones: Administrar y gestionar las compras e
inventario. Costo empresa: $700.000. Cantidad Gestor de compra e Inv. según perfil: 1.
Año de ingreso: primer año.
5.1.4. Descripción de Principales Actividades
[Link]. Funciones de Prevención de Riesgos y Seguridad Laboral. Se le
delegará el cargo y la responsabilidad de la prevención de riesgos y seguridad laboral de la
empresa al perfil de administrador. Dicho perfil, deberá ser capacitación con el de poder
desempeñar esta labor, además será el encargado de hacer las gestiones, para afiliar a la
empresa con alguna Mutualidad, para fortalecer la prevención de riesgo laboral, mejorar las
prestaciones de salud de los trabajadores y optar a posibles prestaciones económicas.
Las actividades claves para el cumplimiento de estos estándares serán: (i) velar por el
cumplimiento de un programa de control y reducción de riesgos, para los trabajadores de la
empresa. (ii)Asociar a la empresa a una Mutualidad, ya sea la ACHS, IST o Mutual de
95
Seguridad. Para poder brindar mayores facilidades a los trabajadores y que estos estén
mejor cubiertos. (iii)supervisar zonas de trabajo; invernadero, bodega y fiscalizar las
distintas actividades que puedan provocar accidentes, como el proceso de dimensionado,
corte y ensamblaje de la estructura del huerto. (iv) realizar periódicamente evaluaciones de
riesgo, además de evaluaciones de eficacia, para poder optimizar la prevención de riesgos y
seguridad laboral de la empresa. (v) Una vez al semestre se deberán realizar actividades
formación que puedan entregar un nivel base, y contingente de prevención para los
trabajadores.
[Link]. Política de reclutamiento, selección, contratación, inducción y
capacitación. La política de reclutamiento, selección y contratación irá de la mano con los
valores de Huerto Pro, para lograr que la empresa vaya en una misma dirección, y sea una
identidad que comience por los colaboradores de esta.
(i) El primer principio de la política de reclutamiento será la igualdad, a fin de que
todas las postulantes tengan el mismo derecho de ser contratados, sin importar su etnia,
genero, ideología u orientación sexual.
(ii) No desigualdades, en la empresa no existirán brechas salariales entre hombres y
mujeres por el mismo cargo, fijando sueldos por cargo, sin discriminaciones.
(ii) Rotación interna, cuando se generan plazas dentro de la empresa, para poder
postular se dará prioridad a los mismos colaboradores, antes de generar concursos externos,
cabe destacar que se primará la experiencia, teniendo ventaja los colaboradores que,
teniendo las capacidades para el cargo abierto, cuenten con mayor experiencia y/o tiempo
en la empresa.
96
(iv) Transparencia, todas las contrataciones siempre serán por concursos abiertos,
mediante más de un medio, para asegurar la mayor visualización y transparencia posible.
(v)Aprendizaje continuo. Se buscará motivar a los postulantes, mediante la oferta de
realizar carrera dentro de la empresa y/o apoyo en las habilidades del colaborador, ya sea
mediante cursos o certificaciones, que puedan enriquecer su carrera laboral.
(vi) El ingreso del personal contratado será efectivo el primer día laboral del mes. Por lo
tanto, se deberá realizar todo el proceso, hasta con una semana de anticipación al primer día
laboral del mes en el cual entrará el trabajador.
Las inducciones y capacitaciones serán responsabilidad del Administrador de la
empresa, dado que es la persona con más experiencia en la empresa y la que mejor conoce
el negocio, la inducción y capacitación, se realizarán el mismo día del ingreso del
trabajador. Se recibirá exclusivamente por ese día al trabajador a las 10:00 am y lo recibirá
personalmente el Administrador, quien le presentará hasta el mediodía, la planificación
estratégica de la empresa, las labores y funciones específicas de su área. Luego se le dará su
hora de almuerzo, donde se le presentará a los demás colaboradores. Posteriormente, una
vez finalizada la hora de colación y hasta el fin de la jornada laboral, se realizará la
capacitación de su respectivo trabajo, yendo al lugar físico donde desempeñará sus
actividades, y el Administrador le enseñará lo necesario para su correcta inserción.
[Link]. Políticas de Remuneraciones y Compensaciones de la empresa.
Estas consistirán en la definición de las características y regulaciones de las remuneraciones
y compensaciones de la empresa, fijando la escala de sueldos, definición de salario base,
horas extras, bonos por productividad y antigüedad, viáticos, dietas y gastos por transporte
97
cuando sea necesario y por último compensaciones no monetarias.
A continuación, se detalla la escala de sueldos Huerto Pro:
(i) Administrador: $900.000 (costo empresa)
(ii) Gestores de Marketing y Ventas: $700.000 (costo empresa)
(iii) Responsable de Compra e Inventario: $700.000 (costo empresa)
(iv) Carpinteros: $600.000 (costo empresa)
(v) Responsable de cultivo y armado de sustrato y huerto: $450.000 (costo empresa)
Las horas extras serán remuneradas con el 50% adicional del valor de una hora de
jornada normal. Se fijarán bonos por superar la meta estimada proyectada por el Gestor de
Ventas, beneficiando a todo el equipo productivo. Cada 5 años de antigüedad en la
empresa, se renegociarán las condiciones laborales con los trabajadores de la empresa,
entregando beneficios económicos o en días de vacaciones. Los viáticos, dietas y gastos por
transportes, estarán momentáneamente congelados debido a las circunstancias a nivel
mundial, de la pandemia, por el virus Covid-19. Adicionalmente se evalúan en función de
los resultados un aguinaldo para fiestas patrias y navidad.
5.1.5. Desarrollo de Personas. Consiste en la formación de los empleados,
fomentando el crecimiento profesional, la adaptación a la empresa, la inducción y
capacitación. Son procesos que enriquecen al trabajador, a la empresa y por supuesto
enriquece la experiencia de los consumidores, al poder encontrar una atención de calidad en
la organización.
Dado que la forma de venta del producto no será presencial, se cree importante reforzar los
canales de atención de e-Commerce con plataformas de atención al cliente y postventa que
permitan generar una cercanía. Para ello, es primordial que quien se responsabilice de las
98
actividades de post venta, desarrolle habilidades de comunicación y atención al cliente. Es
relevante tener en consideración que, para poder responder a las necesidades de la
estrategia de Marketplace, también será importante tener políticas de desarrollo y
promoción del personal que aumenten las capacidades de gestión
[Link]. Estrategia de desarrollo. Para potenciar lo expuesto en el punto
anterior, se necesitan estrategias de desarrollo que llevándolas a cabo permitan cumplir con
el objetivo de formar a los empleados. Se utilizarán las siguientes estrategias de desarrollo
del personal.
(i) Inducciones o formación de nuevos trabajadores, cada vez que un nuevo
colaborador entre a la empresa, será necesario realizar un ciclo de inducción que permitirá
transmitir al entrante, los valores, y planificación estratégica que tiene la empresa, además
de la información correspondiente a normas de seguridad y otros.
(ii) Capacitaciones, al mismo tiempo que entra el nuevo colaborador y se activan
las inducciones y el proceso de bienvenida a la empresa, se pondrá en marcha la
capacitación de este en su nuevo puesto de trabajo y/o función, con el fin de acompañar
desde el inicio al trabajador en su carrera profesional dentro de Huertos Pro.
(iii) Cursos y/o certificaciones, de forma de incentivar a los trabajadores, se
ofrecerán cursos o certificaciones, para los colaboradores, con el fin de que puedan ir
puliendo las habilidades que más estimen necesarias para el correcto crecimiento
profesional, y enriquecerse de forma personal, y también sea un aporte a la organización.
(iv) Revisión de carrera, una vez al mes se generará la instancia entre
administrador y trabajador, para hacer un seguimiento de su carrera, con fines
99
profesionales, proyectando tareas, objetivos y metas para el colaborador en el futuro.
(v) Coach de liderazgo, al igual que la revisión de carrera su periodicidad será
de una vez al mes, y está a diferencia de la revisión mencionada tiene un carácter más
coloquial, la intención de este coach de liderazgo, es que un líder interno, pueda tomar a
colaboradores y acompañarlos, pero dialogando sobre expectativas personales, comodidad
en la empresa, entre otros tópicos menos formales, pero no menos importantes.
[Link]. Carta Gantt de desarrollo. Para poder mostrar el diagrama, se tomó
en consideración el calendario, de un mes donde haya ingreso de trabajadores, por lo tanto,
la carta Gantt queda de la siguiente forma:
Figura 18. Carta Gantt de desarrollo. Elaboración Propia.
La inducción y capacitaciones, como ya se mencionó, serán ejecutadas el día en el
que ingresen los trabajadores a la empresa, lo que marcará el primer día de su primer mes.
En relación con los cursos y/o certificaciones, se considera el plazo de desarrollo las dos
primeras semanas de cada mes para realizarlos, para no entorpecer las labores principales y
fundamentales de los trabajadores, teniendo en cuenta, que cada curso y certificación tiene
su respectiva periodicidad, las que varían desde una vez por semana, hasta máximo 3 veces
por semana. Con respecto al coaching de liderazgo se tiene toda la primera semana para
100
contactar al trabajador y coordinar la reunión mensual, mientras en paralelo ocurren otras
actividades de desarrollo de personas. Se fija la primera semana del mes, para poder iniciar
este, con un feedback motivacional con el fin de fortalecer la confianza del colaborador o
colaboradora. Entre los días 16 y 20 del mes, se tiene tiempo libre de capacitaciones, para
así poder internalizar lo conversado junto al coach de liderazgo, aplicar los accionables a su
desempeño laboral y prepararse de buena forma, para su revisión de carrera, la cual se
realizará en una jornada durante la última semana de cada mes, previa coordinación entre
administrador-empleado. Con el fin de tener un cierre mensual integral para el trabajador.
5.2 Operaciones
5.2.1 Objetivos Operacionales. Al incurrir en una nueva línea de
negocio, el ciclo operacional toma mayor relevancia, dado que debe haber un correcto
funcionamiento del flujo operativo, para poder cumplir con los objetivos definidos al iniciar
este proyecto. Los cuales tienen la característica de ser a corto plazo y son:
(i) Comprobar y mejorar el ciclo operativo, revisando la factibilidad de realizar
tareas en simultaneo, y que los tiempos sean los correctos para el término del flujo.
(ii) Verificar que el personal de Huertos Pro sea eficiente en sus labores y no
haya tiempo ocioso. Además de capacitar al personal en sus diferentes áreas con el fin de
optimizar sus tiempos productivos.
(iii) Optimizar tanto la logística interna y externa para así facilitar la gestión de
control de inventario y seguimiento en despachos por parte del repartidor.
(v) Evaluación de experiencia de compra a través de la página web
101
5.2.2 Flujograma
Figura 19. Flujo de Proceso Huertos Pro, para la nueva línea de negocios. Elaboración Propia
5.2.3 Descripción Operativa
[Link] Compra de Insumos Necesarios. La actividad inicial de todo el
flujo de procesos consiste en asegurar la materia prima necesaria para el correcto desarrollo
de todas las líneas de producción. Se reconoce la importancia entre las áreas de inventario-
compras y ventas, debido a que esta comunicación, permitirá generar el reinicio del flujo de
compra de materia prima para el proceso productivo. Esta actividad está asociada al perfil
Responsable de Compras e Inventario.
[Link] Sembrado por Calendario. Dada la variedad de 19 cultivos, se
generó y estructuró un calendario de sembrado, considerando tiempos de germinación y la
estacionalidad de cada hortaliza y hierba.
Romero - Aji - Albahaca = 15 días
Lechuga - Cilantro - Apio - Cebollin - Acelga - Tomillo -Ciboulette = 10 días
Menta = 8 días
Oregano - Perejil = 7 días
Cherry - Espinaca - Tomate - Kale = 5 días
Wheatgrass = 4 días
Pimientos = 3 días
Figura 20. Calendario de siembra. Elaboración Propia en base a datos de la empresa Huerto PRO
102
Organizando mensualmente el sembrado y así poder abarcar de forma completa la
demanda requerida por la elección de los consumidores en sus Huertos. Esta actividad es
relevante porque genera el inicio del proceso de crecimiento de cultivos en los semilleros,
que estarán en el invernadero y desencadenara otras actividades del flujo. Esta actividad
está asociada al perfil Responsable de Cultivos.
[Link] Creación Mezcla Sustrato. Con el proceso de compra de insumos
culminado, se podrá generar la composición exacta del sustrato orgánico diseñado por la
empresa, con las propiedades favorables y deseadas para la plantación y crecimiento
óptimo de los cultivos. Es de suma importancia llevar a cabo bien esta labor, dado que el
sustrato es parte de la ventaja competitiva y valor agregado. Esta actividad está asociada al
perfil de Armado de Sustrato y Armado de Huerto.
[Link] Dimensionado y Cortado Estructura Huerto. Con esta actividad se
inicia la línea de producción de la estructura del huerto, mediante la generación de las
dimensiones en las planchas de madera y posteriormente el corte de piezas. Es de gran
importancia realizar esta labor con la mayor exactitud posible, dado que dimensionar bien
cada corte, permitirá no perder materiales, lo que conlleva a optimizar el proceso y los
costos. Esta actividad está asociada al perfil Carpintero.
[Link] Cuidados de Cultivos. Con el sembrado de los cultivos en el
invernadero, se genera la necesidad de realizar mantención y realizar cuidados para el
correcto crecimiento de los almácigos. Esta labor es vital, porque tiene directa relación con
la mitigación de las mermas, debido a que el almácigo no puede superar un crecimiento
mayor a las 3 o 4 semanas de su germinación, de lo contrario, es trasladado al área de venta
directa de productos orgánicos, ya que no puede ser trasplantado en el huerto, reduciendo
las mermas a cero. Esta actividad está asociada al perfil Responsable de Cultivos.
103
[Link] Ensamblaje y Armado Estructura Huerto. Esta actividad es la
continuación del dimensionado y cortado de la línea de producción de la estructura, ya que,
una vez generados los cortes, se inicia el armado para finalizar la estructura del Huerto. Es
clave que esta actividad vaya alineada y al mismo ritmo que la separación de almácigos,
para de esta forma poder llegar a tiempo, para el montaje de los Huertos. Esta actividad está
asociada al perfil Carpintero.
[Link] Separación de Almácigos. Cuando las semillas puestas en el proceso
de siembra germinen, tras un buen cuidado, se da paso a la preparación de las cavidades
requeridas por cada Huerto, lo que se genera mediante la separación de los almácigos o
semillero, y con esto dejando el material listo para el posterior montaje del Huerto. Esta
actividad está asociada al perfil de Armado de Sustrato y Armado de Huerto.
[Link] Montaje de Huertos. En este proceso convergen diversas
actividades anteriores, y es necesario para este momento, que las demás actividades hayan
sido realizadas y finalizadas, dado que el montaje de los huertos depende directamente de
que el ensamblaje de la estructura este lista, al igual que la separación de almácigos, para
que el encargado pueda realizar esta proceso sin contratiempos. Esta actividad está
asociada al perfil de Armado de Sustrato y Armado de Huerto.
[Link] Ingreso de Órdenes de Compra. La actividad está compuesta por la
recepción de las compras realizadas tanto por la línea B2C y Marketplace, y para poder
responder es necesario una muy buena comunicación con Inventario, dado que de esta
relación se tomarán decisiones y/o procederá a la parte final del flujo, concretando la venta.
Esta actividad está asociada al perfil de Gestor de Ventas.
[Link] Revisión y Verificación de Inventario. Este proceso es clave, para
el buen rendimiento y sostenibilidad del flujo operacional, dado que se debe mantener un
104
buen stock, evitando quiebres, por eso, la relevancia de esta actividad, y adicionalmente
esta controlará el reinicio del flujo, teniendo comunicación y relación directa con la compra
de insumos necesarios. Esta actividad está asociada al perfil de Responsable de Compras e
Inventario.
[Link] Empaquetado. Al recibir la orden de compra y verificar la
disponibilidad de stock, el encargado de este proceso que es el mismo encargado del
montaje de los huertos, tomará las unidades vendidas y las preparará para la venta final,
para esto, se encarga de realizar el packaging. Esta actividad está asociada al perfil de
Armado de Sustrato y Armado de Huerto.
[Link] Entrega a Despachador. Para este entonces, solo se tomará el
producto empaquetado y se entregará al servicio que fue contratado, como parte externa de
la empresa para realizar los despachos de la empresa. Esta actividad está asociada al perfil
de Armado de Sustrato y Armado de Huerto.
[Link] Post Venta. Luego de entregar el producto al servicio de despacho
outsourcing, el mismo encargado de ventas, estará disponible para realizar los seguimientos
correspondientes, tanto de despacho como para los clientes. Generando la labor de post
venta. Esta actividad está asociada al perfil de Gestor de Ventas.
[Link] Reparto y Entrega a Clientes. Esta actividad está asociada al
servicio que externalizado y consiste en la entrega del producto al consumidor final.
5.3 Estrategia Operativa
En correlación con los objetivos operacionales, las actividades que se esperan realizar
por todas las personas pertenecientes al ciclo operativo de la empresa, irán en dirección de
cumplir dichos objetivos propuestos: (i)El administrador se encargara de revisar el correcto
funcionamiento del flujograma, para revisar que sea factible y se cumpla en los tiempos
105
establecidos (ii)El administrador deberá supervisar a los trabajadores que estén en planta
(invernadero) y carpinteros, para poder identificar su eficiencia y posible tiempo de ocio
(iii)se buscara potenciar las redes sociales, mediante partners y marketing de influencia
para poder alcanzar el porcentaje expuesto de atracción de nuevos clientes.
5.4 Alcance Operacional.
El alcance operacional es muy importante en la empresa, ya que el 100% de
las actividades ocurren en el ciclo operativo del producto, lo que permite centralizar los
esfuerzos hacia el cumplir de forma correcta y potenciar el flujograma interno operativo.
Además, la definición de objetivos operativos y posteriormente establecer estrategias,
permitirá desarrollar estas políticas y optimizar los procesos, reduciendo costos y tiempos
innecesarios que puedan ser identificados.
106
6. Plan Financiero
6.1 Objetivos Financieros.
Se definen como objetivos financieros la identificación de los principales indicadores
de evaluación de un proyecto, en 4 opciones de evaluación: Flujo de Caja Apalancado, No
Apalancada a 5 y 10 años.
Se expondrán los flujos a 10 años, como recomendación del manual de evaluación de
proyectos agrícolas y relacionados de INDAP.[CITATION IND09 \n \l 13322 ].
6.2 Ingresos.
La principal fuente de ingresos corresponde a la venta de huertos en Marketplace y
B2C, sin embargo, existe un segundo ingreso mínimo que corresponde al valor del envío
por huerto de $ 9.000.- promedio.
El precio de venta del huerto para el sistema B2C es de $55.000, con ingreso real por
pago de sistema Transbank de $ 54.175.- a su vez el precio de venta para Marketplace es de
$39.000.- con ingresos reales por el mismo monto por ser venta directa en Marketplace.
El primer año se proyecta un crecimiento mensual real de un 1% para B2C y
Marketplace, llegando a diciembre con un crecimiento del 11%, esto genera ventas anuales
por $75.395.601.- y $42.215.042.- respectivamente. Las principales razones por las que se
justifica este crecimiento se deben a la investigación de mercado, la cual nos arroja que un
91.4% de la muestra compraría el producto.
Las proyecciones de crecimiento desde el año dos en adelante son de un 2% real para
Marketplace y B2C partiendo del 11% anual del primer año, llegando a un 20% anual al
año cinco. Dichas proyecciones se basan en la evaluación del consumo de elementos
107
orgánicos de ODEPA [CITATION ODE20 \n \l 13322 ], que refiere a un aumento de los
espacios de venta de productos orgánicos en el país cercano a las 1000 plazas a finales del
año 2025. Al mismo tiempo el informe postula que el crecimiento al mismo año del
consumo diversificado de productos orgánicos aumentará en un 50 a un 60%. En adición,
se toma como antecedentes los resultados del estudio realizado por MercadoLibre que
arrojó que entre los períodos junio 2019 – mayo 2020, 40 mil usuarios utilizaron la
plataforma para la adquisición de productos sustentables, siendo una de las principales
tendencias son las huertas y Composteras [ CITATION Mer20 \l 13322 ].
6.3 Costos.
6.3.1 Costos Variables. Los costos variables corresponden al valor pagado por la
elaboración del huerto y todos los elementos que forman parte de este, desde la madera,
tornillos, sustrato, almácigos, luz y agua. El costo final del huerto es de $22.069.-, el cual se
detalla a continuación:
Tabla 8.
Costos Variables
Detalle Valor
Huerto (Madera, Tornillos, Barniz, etc.) $13.348-
Sustrato (12 Lts x Huerto) $2.040.-
Almácigos (12 x Huerto) $3.600.-
Empaquetado $2.980.-
Luz y Agua $ 101
Costo Total: $22.069
7 Fuente: Elaboración Propia
Los costos variables para el primer año ascienden a la cantidad de $54.602.563.- que
van en aumento según las proyecciones de venta y función de producción (P*Q)
108
7.1.1 Costos Fijos. Los costos fijos corresponden al valor pagado por gastos
generales, carpinteros contratados de manera mensual (esto se debe a que es de mayor
conveniencia a una contratación por orden de compra o por volumen), personal encargado
del invernadero, gestores de venta y marketing, responsable de compras e inventario,
encargado de la administración, costos de marketing y de distribución. El detalle de lo antes
mencionado se muestra en la Tabla 4.
Tabla 9.
Costos Fijos
Cargo – Número de Trabajadores Sueldo Mes – Costo
Encargado Administración (1) $900.000.-
Carpinteros (2) $600.000.-
Trabajadores Invernadero (3) $450.000
Gestor de Venta B2C-Marketplace (1) $700.000.-
Gestor de marketing (1) $700.000.-
Responsable de Compra e Inventario (1) $700.000.-
8 Fuente: Elaboración Propia
Las funciones del administrador comienzan desde el primer año de funcionamiento,
en las funciones de armado por parte de los carpinteros comenzará trabajando uno desde el
primero año, luego se incorporará el segundo carpintero en el año tres. Por parte de los
trabajadores de invernadero comenzarán dos trabajadores desde el primer año, luego se
incorporarán el último trabajador en el tercer año. Los gestores de venta y marketing
comienzan sus labores desde el primer año al igual que el encargado de compras e
inventario. Esto arroja un costo fijo total para el primero año de $54.960.000.- que
aumentará en función del personal que se incorpora durante los años detallados.
109
8.1.1 Otros Costos. Estos costos corresponden a los de marketing y distribución,
que están representados por los costos incurridos en publicidad de las redes sociales,
YouTube, Instagram, Facebook e influencers, esto último es costo de oportunidad, ya que
se dará un huerto por la publicidad realizada. En cuanto a la distribución, es el pago del
personal externo por realizar los envíos de los huertos.
Para el primero año en gastos de marketing el monto es de $3.230.061.-. En gastos por
distribución se asciende a un monto para el primer año de $9.741.933.- monto que asciende
en función de los envíos de huerto realizados.
8.2 Flujos Futuros proyectados a 5 años
Si bien los flujos proyectados fueron solicitados a 5 años, el Instituto de Desarrollo
Agropecuario (INDAP) aconseja que la proyección de este tipo de proyectos sea a 10 años,
por el tipo de negocio y la inversión requerida, por lo tanto, se presentarán los flujos
proyectados a 5 y 10 años[ CITATION IND09 \l 13322 ] . Para más detalles revisar Excel
adjunto con las proyecciones.
La fórmula para depreciar los activos fijos fue el método lineal, donde arroja una
depreciación de $ 1.417.691.- hasta el año tres, luego en el año cuatro aumenta a $
1.448.188 por una reinversión en implementos. La depreciación incluye el invernadero,
bodega e implementos (Carretilla, mochila de riego y contenedores)
El capital de trabajo se estimó con el método máximo déficit acumulado, que arroja un
valor de $8.978.124.- en función del primer año.
La tasa WACC del proyecto es de 6.41%, lo que demuestra un coste promedio
ponderado entre un costo y una rentabilidad exigida.
110
Todos los detalles de cálculos y datos se encontrarán en Excel adjunto.
8.3 Inversión Requerida.
Para la puesta en marcha del proyecto se requiere la siguiente inversión: (i) Terreno
$50.000.000.- (ii) Invernadero $6.000.000.- (iii) Capital de Trabajo $8.978.124.- (iv)
Implementos $3.176.910.- (v) Bodega $5.000.000.- Esto da una inversión inicial total de
$73.155.034.-
A esto se debe agregar una reinversión de $304.970 que se ejecutar en el año 3 con
motivos del crecimiento en la producción.
8.4 Punto de Equilibrio.
Es importante Es importante conocer el punto de equilibrio del negocio en estudio,
dado que esto ayuda a conocer el volumen de ventas necesario para poder cubrir los costos
fijos y variables. Para ello es necesario identificar los factores que afectan en la
determinación del punto de equilibrio.
Se definirá el punto de equilibrio, como el momento en el que el nivel de ventas es
suficiente como para cubrir los gastos que se producen por los costos variables y los costos
fijos, es entonces que se requiere determinar:
Ventas – Costos Totales = 0
Donde:
Ventas = p x q; Costos Totales = Costos fijos + Costos variables.
Se sabe además que los costos variables son el resultado de la cantidad de productos
producidos (q) por el costo variable unitario (CVU), entonces se obtiene:
111
(q x p) – [(q x cvu) + CF] = 0
q (p-cvu) – CF = 0
Puntos de Equilibrio = CF/ (p-cvu)
Si se toma entonces la información obtenida de los análisis financieros se tiene que:
(i)El precio unitario del producto B2C es de $54.175.- (ii) El precio unitario del
producto Market Place es de $39.000.- (iii) El costo variable unitario es de $22.069.- (iv)
Los costos fijos del proyecto son: $54.960.000.-
Por lo tanto:
Punto de Equilibrio B2C = 54.960.000 / (54.175 – 22.069)
Punto de Equilibrio Marketplace: 54.960.000 / (39.000 – 22.069)
De este cálculo se obtiene que el mínimo de ventas que se debe tener para poder
alcanzar el punto de equilibrio es de 1.712 unidades B2C y 3.246 en Marketplace.
8.5 Tasa Interna de Retorno.
La tasa interna de retorno representa la tasa de interés o rentabilidad que genera un
proyecto, en la siguiente evaluación la TIR es de un 29.14% para un proyecto evaluado a 5
años y de un 34,98% a 10 años apalancado, por lo tanto, al ser mayor que uno, indica que el
proyecto, adicional al capital invertido devuelve una ganancia, haciéndolo rentable.
8.6 Estrategia de Financiamiento.
La estrategia de financiamiento esa determinada por un 60% deuda $ 43.893.020.- y
40% capital Propio $29.262.013.- del total de inversión Inicial $73.155.034.-
112
8.7 Valor Actual Neto.
EL VNA representa los flujos proyectados a valor presente y valor descontado por
la tasa solicitada por los inversionistas. Para el proyecto actual, VNA corresponde a
$40.265.642.- Flujo proyectado a 5 años. Ahora bien, INDAP aconseja que la proyección
de este tipo de proyectos sea evaluada a 10 años por la inversión requerida [ CITATION
IND09 \l 13322 ] y el tipo de proyecto, en esta evaluación el VAN del proyecto a 10 años
arroja un valor de $115.487.868.-
El CAPM utilizado es de un 8,53%, datos que se pueden ver y revisar al igual que
sus betas, tasa libre de riesgo y mercado en Excel adjunto.
El cálculo del Beta apalancado fue obtenido a través del software de Economática, donde la
metodología de cálculo se basa en un universo de X empresas de rubros similares o
relacionados a la industria, donde se calcula el riesgo sistemático de ese universo a través
de una regresión lineal, luego por el rubro más cercano al proyecto a evaluar se decide que
beta a utilizar, para este caso es de 0.99 , lo que nos indica que la beta a utilizar por Huerto
Pro presenta menor volatilidad a la del mercado.
La tasa RM fue calculada del mismo software economática, pero a su vez fue
respaldado por los datos de betas y primas por riesgo, entregados por Damodaran el primer
mes de cada año[ CITATION Dam20 \l 13322 ]. En este caso la prima por riesgo entregada por
economática es de un 6% (RM-RF), al compararla con la prima de Damodaran que es un
6.26%, decidimos dejar una prima por riesgo de un 6% y seguir el alineamiento de
economática. Por lo tanto, la tasa RM es de 8.59 (Prima por riesgo + RF)
113
Por último, la tasa RM fue obtenida a través de un BCP del banco central a 10 años
que arroja una tasa de un 2.59%.
El costo promedio ponderado o tasa WACC del proyecto es de 6.41% y representa
el costo de capital promedio para la empresa al invertir un peso ya sea por parte de capital
propio o por deuda
8.8 Payback.
Payback es el plazo de recuperación de la inversión o capital inicial, también es
utilizado como criterio para evaluar inversiones. Para este proyecto, el Payback para el
proyecto de evaluación a a cinco años es de 3.19 y para diez años en evaluación
corresponde a un 3.66, lo que confirma que el periodo de evaluación óptimo debe ser a diez
años para este tipo de proyectos. El cálculo se determinó de la siguiente manera:
Periodo anterior donde la suma de flujos recupera la inversión + (Inv. Inicial –
(Suma de los flujos antes del periodo de recuperación) /flujo del año recuperación inversión
Esto indica que el periodo de recuperación de la inversión corresponde al cuarto año.
7. Riesgos Críticos
7.1. Interés de mercado y Potencial de Crecimiento
La tendencia por lo orgánico si bien no cuenta con una gran variedad de estudios que
permitan identificar su crecimiento y consumo real en chile, existen algunos datos que nos
permiten confirmar un real interés por parte del mercado.
114
Para demostrar la afirmación del interés de mercado, veremos punto por punto
comenzando por el aumento en las importaciones de productos frescos y para proceso de
elaboración en materia prima. Según informa ODEPA desde el periodo 2015-2018, 458
empresas realizaron importaciones de productos orgánicos, sin embargo, de manera anual,
se pudo registrar alrededor de 200 empresas realizando importaciones de productos
orgánicos en fresco y para ser procesados en materia prima [ CITATION ODE20 \l 13322 ].
Ahora bien, si ya se tiene conocimiento del aumento de empresas que importan productos
orgánicos, se debe conocer el crecimiento porcentual comparativo de cada año, es por lo
que en el siguiente cuadro se demuestra el crecimiento en importaciones y exportaciones:
Tabla 10.
Valor de las exportaciones e importaciones (miles de USD) y tasas de crecimiento anual.
Periodo 2012 a 2018
Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Importaciones 6.825 6.761 9.357 11.325 15.557 10.808 12.923
Variación anual % -1% 38% 21% 37% -31% 20%
Exportaciones 183.208 180.051 202.486 217.064 272.358 250.222 290.816
Variación anual % -2% 12% 7% 25% -8% 16%
Fuente: ODEPA [CITATION ODE20 \n \l 13322 ]
Como se observa en el recuadro, existe un crecimiento del 20% en comparación del
año 2017-2018, lo que refleja un aumento del consumo en el mercado interno.
Otro punto para destacar es el factor de los consumidores, quienes declaran un 29%
consumir productos orgánicos y un 24% consumir y conocer productos naturales. Esto se
observa en el mercado interno con un alto y creciente interés por lo orgánico [ CITATION
ODE20 \l 13322 ].
115
Por último, se considera el aumento en suelo y/o hectáreas para producción orgánica en el
mercado interno, en el siguiente cuadro se puede observar la evolución de hectáreas
Tabla 11.
Evolución de la superficie orgánica por rubro (hectáreas)
Rubro 2014 2015 2016 2017 2018 2017/2018 %
Recolección Silvestre 61.751 81.054 116.136 154.942 51.548 -67
Frutales Menores 2.384 3.600 2.478 6.069 5,717 -6
Frutales mayores 2.815 2.455 2.916 4.693 4.617 -2
Uva vinífera 3.571 3.735 3.063 4.446 3.360 -24
Pradera 2.548 2.698 1621 1.844 1.147 -38
Plantas medicinales y aromáticas 111 1.428 260 491 226 -54
Hortalizas y legumbres 683 1.155 499 370 109 -71
Cereales, pseudocereales, oleaginosas 129 269 180 311 292 -6
Semillas, plantines, viveros 32 93 34 157 48 -69
Sin uso productivo 5.598 4.499 4788 1.345 775 -42
TOTAL 79.622 100.986 131.974 174.667 67.839 -61
Fuente: elaborado por ODEPA con información del Servicio Agrícola y Ganadero, 2019 [ CITATION ODE20 \l
13322 ].
Si bien se observa una disminución en las hectáreas del año 2017-2018 con un total
del 61% en todos los rubros, eso no es real, debido a que, a partir del año 2018, SAG,
modifico su manera de certificar el suelo para producción orgánica. Antes del 2018 la
certificación de hectáreas o suelo se realizaba en función de la cantidad de producción que
se lograba realizar en cada hectárea, ejemplo, si se cuenta con una hectárea y durante el año
la rotación de cultivo permite realizar dos cosechas, se contaba como una producción total
de dos hectáreas, en la actualidad, esa producción solo es considerada una hectárea ya que
solo se evalúa el suelo orgánico y no la producción.
116
El potencial de crecimiento para la industria, según informa ODEPA[CITATION ODE20 \n
\l 13322 ] se estiman alrededor del 50 a 60% para productos en fresco y materia prima para
procesamiento de otros productos, afirmando este crecimiento en base a sus estudios y
caracterización del mercado orgánico, lo ya expuesto y el gran interés demostrado por los
consumidores.
7.2. Acciones de la Competencia y Represalias.
Si bien dentro del mercado existe una cantidad acotada de competencia directa, donde
realizan el mismo producto como el actual proyecto, también hay una competencia
indirecta por mencionarlo así, debido a que no realizan el mismo producto al 100%, esto
debido a que venden por partes el producto, el huerto, los almácigos y el sustrato, donde lo
más importante es que no son orgánicos.
Si bien las acciones de la competencia directa pueden ser querer igualar el precio de
venta, el proceso productivo o los costos directamente, existe un factor muy relevante antes
de tomar esa decisión, y ese factor es lo orgánico, recordar que los competidores directos
que presenta Huerto PRO, no son productores orgánicos, ninguno de sus procesos de
cultivo está libre de químicos o pesticidas (Sustrato, semillas y almácigos), es por este
motivo que este factor es muy relevante, ya que se debe considerar un alto costo si desean
convertir su producción tradicional a orgánico, junto con esto, se debe considerar el know
how de cada proceso de cosecha, cultivo y siembra.
7.3. Tiempo y Costo del Desarrollo
Para poder definir el tiempo y costo del desarrollo de este proyecto, se debe definir las
etapas iniciales del proyecto.
117
En primera instancia, se deben considerar los tiempos de sembrado y germinación de
cada una de las semillas, esto es de vital importancia, debido a que cada semilla posee días
de germinación distinto, por ejemplo: Ají, Romero y Albahaca 15 días de germinación,
Lechuga, Cilantro, Apio y Acelga 10 días de germinación, orégano y perejil 7 días de
germinación, junto con el proceso de germinado, debe ir en paralelo la elaboración del
huerto en función de las unidades a vender de manera mensual o anual, según la opinión de
expertos, en promedio, un carpintero podría producir 9 a 10 huertos por día.
Luego, una segunda etapa sería el proceso de cultivar, acá es importante considerar el
tiempo máximo que puede estar una semilla luego de su proceso de germinación y posterior
traslado al huerto. El proceso de cultivo es realizo por el personal contrato que se encarga
del riego, cuidado y revisar el crecimiento de la semilla hasta su tope permitido para poder
ser plantado en el huerto, en promedio se considera de 3 a 4 semanas como máximo para
cada almácigo desde su brote, de lo contrario es transferido a la línea de producción de
ventas de hortalizas orgánicas.
La última etapa, es el proceso de armado o ensamblado, en este proceso, son
trasplantados los almácigos en el huerto, quedando disponibles para su envío.
El tiempo requerido para iniciar un proyecto de estas características promedia los 60 días,
debido a que en la etapa uno y dos, es donde mayor planificación y control se requiere por
los tiempos variados de germinación, el cuidado en el cultivo y la revisión exhaustiva que
requiere cada almácigo para no exceder su crecimiento y ser plantado en el huerto.
Los costos más importantes al desarrollar un proyecto como este, es la gran
inversión inicial que se requiere, por el terreno, el invernadero, la bodega y los
118
implementos de riego y cuidado de cultivo. Como segundo costo de desarrollo, están los
costos fijos y variables, donde resaltan el pago de remuneraciones por el personal de cultivo
y sembrado, carpinteros, personal indirecto del área administrativa y el costo unitario del
huerto, ellos representan el mayor costo al desarrollar un proyecto como este.
Al evaluar el costo del desarrollo del proyecto, se deben considerar las unidades
proyectadas a vender, esto debido a que tendrán influencia en la inversión inicial, costos
fijos y variables, tener en cuenta que a mayores unidades proyectadas, mayor debe ser el
inventario y bodega, por lo tanto mayor debe ser el terreno, aumentará el personal requerido
tanto en cultivo como en siembra, mientras mayor sean las proyecciones de ventas, mayor
será la inversión requerida, los costos fijos y variables, esto es solo por mencionar lo más
relevantes.
7.4. Gastos de Explotación
Los gastos de explotación representan todo aquel desembolso realizado por la empresa,
para así obtener los ingresos del ejercicio. Para el caso de huerto serían todos los gastos
incurridos en la elaboración del huerto (materiales y mano de obra), almácigos, sustrato,
semillas, personal encargado de siembra, cultivo, cosecha y encargado de inventario, etc.
Se detalla en la siguiente tabla los gastos de explotación del primer año.
119
Tabla 12.
Gastos de Explotación Año 1
Detalle Costo Año1
Costo Huerto (22.069 x 2.474) $54.602.563
Carpinteros (1) $7.800.000
Personal de Cultivo (1) $5.400.000
Personal de Sembrado (1) $5.400.000
Encargado de Inv.- Compras (1) $8.400.000
Servicios Básicos $960.000
Página Web-Mantención $508.712
TOTAL $83.071.275
9 Fuente: Elaboración Propia
En costo de Huerto están incorporados los materiales para la elaboración de un huerto,
como madera, tornillos, barniz, los almácigos, el sustrato, embalaje de huerto y agua y luz.
7.5. Riesgos de Replicación
Al ser un mercado incipiente, donde se puede oír a menudo que es una moda o
tendencia y considerando el creciente interés por el cuidado de la salud y del medio
ambiente, toda tendencia o moda que logre generar ganancias es replicada a la brevedad en
el mercado.
Si bien el proyecto se puede ver de manera simple y fácil de replicar, existen muchos
factores a considerar antes de ingresar al mercado de lo orgánico, primero, los costos de
producción orgánica y tradicional no son los mismos, se considera un costo extra de un
20% en comparación a la agricultura tradicional en su proceso de producción informa
120
ODEPA [CITATION ODE20 \n \l 13322 ]. Segundo, si una empresa desea modificar su
producción de tradicional a orgánica, debe considerar un sustrato especial y no la simple
tierra de hoja, donde no debe existir ningún tipo químico que altere la semilla, el sustrato, el
almácigo y su germinado, recordar que un producto orgánico está libre de químicos en todo
su proceso de cultivo y cosecha. Tercero, si a pesar de todo lo anterior desean replicar el
proyecto, existe el concepto de know how, que, en definición simple, es el conocimiento del
“saber cómo” trabajar en lo orgánico desde el cultivo a la cosecha, personas sin
conocimiento fácilmente podrán caer en procesos tradicionales de cultivo, alterando sin
saber su producción (no orgánico).
121
8. Conclusiones
De este modo, queremos concluir que a pesar de la situación país y mundial actual, con
una contracción esperada para el año actual de un 3% en la economía mundial y una baja en
el PIB de un 5.5 a 7.54% [ CITATION Ban201 \l 13322 ], los pronósticos para la industria
orgánica son totalmente diferente. Si bien se habla de una tendencia o moda cada vez más
arraigada en el consumir nacional, las proyecciones de crecimiento en consumo orgánico
son de un 25 a 100%[ CITATION AOA20 \l 13322 ]. Donde las principales bases de sustento es
que el concepto de consumo orgánico tiene un gran impacto en el medio ambiente, por el
no uso de químicos o pesticidas en ningún proceso productivo. A la vez, su consumo no
solamente cumple la función de alimentar, también se tiene la percepción de nutrir de mejor
manera el cuerpo y de entregar mayor bienestar. Todo esto se ha incrementado con la actual
pandemia, donde el autocuidado, consumo sustentable y amigable con el medio ambiente se
relaciona directamente con el consumo de productos orgánicos o naturales.
Es por este motivo expuesto y todos los argumentos ya entregados sobre el crecimiento
de la industria orgánica nacional, tendencias nacionales e internacionales sobre consumo
orgánico, que se puede afirmar la viabilidad del presente proyecto. Cabe recordar, que el
actual plan de negocios es una asesoría para la implementación de una nueva línea de
producto a una mpyme como HuertoPRO, donde el nivel de organización empresarial es
prácticamente nulo. Sí bien como fue mencionado, esta asesoría tiene la función u objetivo
de estudiar la viabilidad y riesgos en la implementación de huertos verticales urbanos, de
manera indirecta, cumplirá una función relevante en la organización de la empresa, debido
122
a que se entregará una estructura organizacional mucho más ordenada y alineada en función
de los distintos procesos operativos de la firma.
Es por estas razones, que se puede considerar un éxito el presente proyecto de tesis,
donde se pudo aplicar una gran cantidad de conocimientos, en donde la realidad en
pandemia jugó un papel fundamental en el análisis de datos, proyecciones y objetivos por
definir. Sí se realiza un compendio de todo lo expuesto en el primer párrafo y así poder
presentar los datos financieros como VAN, TIR, WACC y PAYBACK expuestos en la
presente tesis, reafirma el trabajo y estudios realizados.
Finalmente se aconseja a la empresa Huerto PRO evaluar la postulación al fondo especial
para financiamiento de proyectos emprendimiento joven de Indap. Debido a que la
evaluación financiera fue realizada según los parámetros o normas que aconseja Indap.
123
9. Referencias
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[Link]
126
10. Anexos
10.1 Análisis Completo de Resultados Cualitativos.
Tal como se mencionó con anterioridad, los recursos de información utilizados
para la construcción de la muestra encuestar, fueron obtenidos de actuales seguidores de
Huerto PRO y de actuales clientes de la empresa.
Del total de los encuestados (372 personas), el 45,2% se identificó con género
masculino, el 51.9% con género femenino y un 3% con género no binario. En términos de
las distribuciones de edad, se utilizarán las brechas generacionales definidas por Cadem
en su informe: “El Chile que viene” que se distribuyen en: (i) Generación Z,entre 13 y 21
años (ii) Generación Millenials (ó Generación Y), entre 22 y 35 años (iii) Generación X,
entre los 36 y 51 años (iv) y Generación Baby Boomers, entre 52 y 71 años. [ CITATION
CAD20 \l 13322 ]. Los resultados de la encuesta arrojaron lo expuesto en la Tabla 1.
Tabla 13.
Distribución de encuestados según generación
Generación Porcentaje de encuestados
127
Generación Z 5.11%
Millenials (Generación Y) 71.77%
Generación X 17.20%
Baby Boomers 5.91%
TOTAL 100%
Nota: la distribución de generación se hizo en función de los grupos generacionales de CADEM. [ CITATION
CAD20 \l 13322 ].
Fuente: Elaboración Propia a partir de los resultados de la encuesta.
Tal como se puede observar, el 68.51% de las personas encuestadas pertenece a la
generación Millenials, por lo que será fundamental para el desarrollo de las estrategias de
marketing.
En función de la distribución de los ingresos en los hogares, el mayor porcentaje de
las personas encuestadas indicó pertenecer a un hogar en donde el ingreso promedio
superaba el millón doscientos mil pesos ($1.280.000 o más), seguido de un 18.28% entre
los $960.001 y $1.280.000. Desde lo opuesto, el porcentaje con menor participación tiene
ingresos iguales o inferiores a $320.000.
128
18%
$1.280.000 o más
45%
$320.000 o menos
17% Entre $320.001 y $640.000
Entre $640.001 y $960.000
Entre $960.001 y $1.280.000
14%
6%
Figura 21. Distribución de los encuestados según ingreso promedio del hogar. Elaboración Propia.
Al evaluar el comportamientos en términos de la alimentación saludable, el 64% de
los encuestados declaró tener hábitos de alimentación saludable. Primando con un 59.7% de
las preferencias el consumo de frutas y verduras, seguido de un mayor consumo de
alimentos orgánicos (23.7%) y dietas balanceadas con guía de profesionales (22.5%).
Al consultar sobre las posibilidades de consumo de un huerto orgánico, el 92.5% de
las personas encuestadas se manifestó dispuesta a la adquisición de un huerto urbano, sin
embargo, el 29.4% de ellas mostró una disposición condicionada, es decir, indicó que tal
vez lo haría. El 7.5% informó que no lo haría, principalmente (50%) por falta de espacio en
su hogar, seguido de la falta de tiempo para dedicarle a los cultivos (21.4%).
Dentro de los factores que lideran los motivos de compra del huerto se identifican
en orden de importancia (i) la disponibilidad de vegetales orgánicos con un 66.9% de las
preferencias (ii) la seguridad de tener elementos sin tratamientos químicos con un 65.1% de
las preferencias (iii) la posibilidad de crear un espacio natural en el hogar (56.1%).
129
Figura 22. Pregunta 7. En relación con las características que buscaría en un huerto orgánico, identifique el
nivel de importancia de cada factor. Fuente: Elaboración Propia
Tal como se puede apreciar en la figura 2, todas las características expuestas
resultaron importantes en distintos niveles, siendo el que sea ecológico y la duración de los
cultivos aquellos que concentraron mayor nivel de importancia. Esto no deja de ser
relevante si consideramos que parte de los factores que se evaluaron en esta pregunta tienen
directa relación con las características que se pretenden abordar en el huerto en evaluación.
Al momento de evaluar la variedad de productos que tendría mayor potencial, se
identificaron como los seis productos de mayor posible consumo: lechuga (78.5%), cebollín
(65.4%), pimientos (64%), espinaca (61%), tomate (60.2%), tomate cherry (45.6%), apio
(41%). Es importante considerar, en la actualidad los seis productos con mayor frecuencia
de selección son actualmente parte de la gama de productos disponibles de la empresa. Los
resultados totales en mayor detalle en la figura 3.
130
Figura 23. Vegetales de preferencia. Fuente: Elaboración Propia
De igual forma se evaluó qué hortalizas tendría mayor potencial, siendo: albahaca
(84.6%), ciboulette (74.7%), cilantro (74.1%), orégano fresco (56.4%), perejil (45.9%) y
romero fresco (41.9%), los seis con mayor frecuencia de selección. Al igual que lo
expuesto en el análisis de los vegetales, las 6 hierbas de mayor relevancia son productos
que actualmente se encuentran en el stock de producción de la empresa.
Figura 24. Hierbas de preferencia. Fuente: Elaboración Propia.
Siguiendo con el análisis de los datos, se quiso poner en conocimiento de las
personas encuestadas las ventajas competitivas a través de un texto descriptivo del
producto, que se expone a continuación: “Una nueva propuesta de Huerto, incluye 12
131
almácigos orgánicos de productos a su elección, más un sustrato especial que reduce
plagas y maleza, mantiene de mejor forma la humedad y nutre orgánicamente los
productos, reduciendo los cuidados del cultivo. Además, el diseño del huerto tiene
dimensiones compactas que permiten ubicarlo en espacios reducidos”.
Posterior a la exposición del texto se preguntó si existía un cambio en la voluntad de
consumo de las 372 respuestas, el 91.4 % indicó que sí compraría esta nueva versión de
huerto. Es importante en este punto poner especial atención que 102 de las personas que en
la primera pregunta asociada a la voluntad de compra indicaron que no lo comprarían o que
tal vez lo haría y que en esta pregunta mostraron una disposición positiva la compra del
producto, es decir, del 30% del total de los encuestados cambió su opinión de consumo al
momento de exponer las nuevas condiciones.
Para poder tener un mayor conocimiento de los factores que influyeron en este
aumento de las preferencia por la compra del huerto, se evaluó cada una de las ventajas
competitivas como factor de relevancia. Las tres preguntas tuvieron resultados que dejaron
en primer lugar el formato compacto con un 82.1% de importancia, la inclusión del sustrato
con un 70.3% de importancia y finalmente la inclusión de los 12 almácigos con un 69.1%.
Al pasar a analizar el tipo de canal que se preferiría para el consumo del producto,
de 340 respuestas, 286 (84.1%) seleccionaron la opción de compra a través de una página
web exclusiva de la empresa Huerto PRO, seguido por 122 (35.9%) respuestas a favor de la
compra a través del retail y 96 respuestas (28.2%) a través de páginas del retail.
Finalmente, al momento de evaluar la disposición de pago de las personas
encuestadas por esta nueva versión del huerto, el 55.3% de los encuestados se mostró a
favor del pago de un monto entre los 40 y 50 mil pesos, el 40.3% una disposición de pago
entre 50 mil y 60 mil pesos y solo un 4.4% pagaría más de 60 mil pesos.
132
10.2 Entrevistas en Profundidad.
Entrevista en profundidad
Nombre: Maximiliano Naturali
Edad: 39
133
Ocupación: Director de arte
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Sé de ellos por amigues que saben y tienen cultivos verticales, permacultura y
almácigos, hace unos años.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: Pequeño, ojalá de diseño inteligente, muy funcional. Ojalá duradero.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría un huerto urbano?
R: Manufactura poco durable, si es demasiado grande, si “se ensucia” fácilmente, y si no
tengo cómo continuar mi cultivo después por poco seguimiento postventa.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: Los aumenta, es decir, suena como algo muy conveniente, y probablemente me incentive
más a la compra.
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: Super accesible, actualmente puedo destinar un tercio o más de eso en verduras de
dudosa procedencia.
Entrevista en profundidad
Nombre: Carlos Herrera
Edad: 36
Ocupación: Analista
134
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Si, son huertos en espacios normalmente reducidos o delimitados para producir distintos
tipos de vegetales.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: Adaptación y optimización del espacio y de los recursos.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: Precio.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: Depende del precio.
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: Depende de las dimensiones, la forma y la calidad de los productos. Si es un huerto a
piso rectangular considero que el valor es un poco elevado. Si es un huerto de niveles o con
algún tipo de diseño sería mas razonable siendo mas cercano a los $50.000
Entrevista en profundidad
Nombre: Giglia Pierattini
Edad: 40
Ocupación: Terapeuta eft tapping
135
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Si. Conozco porque he investigado para poder tener uno en mi depto.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: que fuera cómodo de mantener, bonito visualmente, y variedad de alimentos
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: no tengo, sí compraría.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: si, cambia porque al tener menos químicos el alimento es más sano
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: si, porque diseño, el trabajo se debería considerar en el precio final además de todo lo
que significa el huerto en sí.
Entrevista en profundidad
Nombre: Felipe Sepúlveda
Edad: 28
Ocupación: diseñador gráfico
136
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: si, creo haber escuchado sobre el concepto. Probablemente en revistas de arquitectura
sobre nuevas tendencias en construcción.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: facil acceso, diversidad de especies, equipamiento necesario, buena organización de
equipos.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: los precios podrían ser muy elevados, demandan mucho tiempo.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: Si! Porque de esa forma puedo complementar mi vida con una forma más saludable de
producción de alimentos para consumo propio
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: necesito más detalles para evaluar el precio, por ejemplo, tamaño y usabilidad. De todas
formas, creo que 50mil es un precio razonable, debido. Su complejidad, pero no es
accesible para todos en la realidad.
Entrevista en profundidad
Nombre: Catalina Angélica Ávila Valladares
Edad: 32
Ocupación: Ingeniera Estadística
137
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Sí, me gusta mucho el tema de huertas y hace años había evaluado tener alguno ya que
vivía en departamento. Sin embargo, los huertos urbanos últimamente se han vuelto más
populares, por lo que es más fácil encontrarlo en las redes sociales, donde venden o dan a
conocer los productos.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: Las características que busco en un huerto urbano, es que puedan ser los más funcionales
posible, que quiero decir con esto, que si tengo un espacio pequeño lo ideal es que pudiera
ser a medida, además de poder sembrar la mayor cantidad de plantitas posibles y tener mi
propia huerta orgánica.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: No encuentro razones para no tener un huerto urbano, encuentro que son de lo más
chori. Pero si es necesario dar alguna razón por la cual no tener uno, en estos instantes para
mi seria que vivo en casa y tengo espacio suficiente para poder sembrar directamente a la
tierra.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: No, para nada, mi opinión sigue siendo comprar un huerto urbano, de todas formas, el
que sea un huerto orgánico de forma vertical, creo que los hace más funcionales, sobre todo
para personas que viven en departamentos, aparte de lo lindo que se ven.
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: Si, encuentro que es un precio totalmente razonable, porque se debe evaluar los insumos
necesarios para poder crearlos, la mano de obra y la instalación.
Entrevista en profundidad
Nombre: Ángel Vázquez
Edad: 35
Ocupación: Analista de Inventario
138
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Conozco los huertos urbanos ya que mi familia materna creció en pueblos y siempre
crecí viendo de cerca la siembra en casa y espacios verdes. En la actualidad muchas
personas han empezado emprendimientos donde los huertos urbanos han sido unos de los
tipos de inversiones que han podido mantenerse.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: organización, limpieza, manejo de recursos naturales que garanticen productos y
cosechas lo más naturales, sanas y orgánicas posible.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: La razón principal sería, el uso desmesurado de químicos que pudieren afectar el
organismo de quienes consuman. El mal uso de los espacios y la poca salubridad que
tuvieran los productos.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R: No cambiaría mi decisión de comprar, al contrario; incrementarían mi interés ya que este
tipo de proyectos genera un impacto positivo en este tipo de huertos, productividad y la
calidad es más garantizada.
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: Dependerá siempre de las posibilidades de quienes quisieran invertir. Yo lo haría ya que
lo veo un precio justo. Obviamente sería más fácil definir lo adecuado del precio
conociendo más el producto, sus características y las modalidades de implantación de este.
Entrevista en profundidad
Nombre: Emanuel Pérez Astorga
Edad: 30 años
Ocupación: Coordinador judicial
139
Contexto: Entrevista en profundidad que tiene por fin conocer su percepción sobre una
nueva línea de producto para la empresa de productos orgánicos Huerto PRO.
1.- ¿Conoce usted los huertos urbanos? Si la respuesta es positiva, ¿Cómo es que conoce de
ellos?
R: Si, una amiga que es agrónoma tenía deseos de implementar un emprendimiento sobre
huertos urbanos.
2.- ¿Cuáles son las características que usted buscaría en un huerto urbano?
R: Que sea practico, funcional, con una linda presentación y que posea los brotes fuertes,
con manual de instrucción de cuidados dependiendo su tipo, dado que las primeras etapas
de germinado y enraizamiento son las que más críticas.
3.- ¿Cuáles serían las razones por las que usted no compraría en un huerto urbano?
R: Espacio y tiempo.
4.- Se evalúa un proyecto de huertos orgánicos verticales que tiene por fin: reducir el
espacio necesario para la instalación del huerto, reducir los cuidados que usted debería
darle al huerto y finalmente, asegurar una producción 100% orgánica. ¿Cambian estos
factores su decisión de compra de este tipo de productos? ¿Por qué?
R:No, me parece bastante práctico
5.- Se plantea un precio de venta de producto que está entre los 50 y 60 mil pesos chilenos.
¿Considera que el valor es el adecuado? ¿Por qué?
R: Dependiendo que posea el kit, el tamaño y su presentación.
140
10.3 Entrevista Expertos (Presentación y Preguntas)
T
La experiencia de cultivar y disfrutar de
u los beneficios de la agricultura orgánica
en un pequeño espacio de tu hogar
¿Cómo? ¿Cómo?
Sustrato Almácigos
Estructura 12 Almácigos Sustrato
• Medidas compactas • Elegibles entre una • Reduce necesidades de
(110 cm x 60cm x 60Cm ) variedad de 20 productos riego
• Madera resistente a la • Productos 100% orgánicos • Reduce plagas y maleza
humedad
• Misma producción Huerto • Reciclado y reutilizable
• Opción de barnizado (3 PRO
Estructura tonos) • Aporte de nutrientes
orgánicos
Preguntas adicionales:
(i) ¿quién o quiénes comprarían este producto?
(ii) ¿Qué otros beneficios reconoces en el producto en venta?
141
(iii) ¿Conoces algún emprendimiento o producto similar?
142
10.4 Cotización Video Promocional.
Figura 25. Cotización video promocional. Elaboración Propia.
143
144
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