INSTITUTO TECNOLÓGICO DE JIQUILPAN
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE JIQUILPAN
ACTIVIDAD 2 (C3)
Ingeniería en Gestión Empresarial
” GESTIÓN ESTRATÉGICA”
Alumno:
Daniel Lomelí Gurrero.
Numero de control:
16420058
Maestro:
ING. Carlos Ignacio Cano Muñiz.
24 de mayo del 2021, Jiquilpan Mich.
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................3
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)..........................................3
“Ejemplo de la matriz de evaluación del factor interno”.....................................................5
MATRIZ DAFO...................................................................................................................7
“Ejemplo de una matriz DAFO”................................................................................7
MATRIZ (MIE)....................................................................................................................8
“Ejemplo de una matriz interna y externa”...............................................................9
MATRIZ BCG...................................................................................................................10
¿Cuáles son los componentes de la matriz BCG?.....................................................11
“Ejemplo de la matriz BCG”...................................................................................13
CONCLUSIÓN.....................................................................................................................15
BIBLIOGRAFÍAS.................................................................................................................15
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INTRODUCCIÓN
Toda empresa realiza estrategias que le permitan lograr las metas trazadas. Sin
embargo, muchas veces las estrategias planteadas en lapsos de tiempo específicos
suelen no dar los resultados deseados, por eso es importante realizar un
diagnóstico sobre los factores internos y externos que afecten de manera directa e
indirecta a nuestra empresa. Para ello se deben utilizar métodos, instrumentos o
herramientas de análisis o evaluación que ayuden a determinar y sobre todo
diseñar las estrategias que sirvan para “atacar” y mejorar la situación no deseada o
potenciar nuestra empresa. En este sentido se debe recordar que las matrices
Técnicas de análisis interno: Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO,
Matriz Interna–Externa (MIE), Matriz Boston Consulting Group (BCG)., son unos
excelentes instrumentos de evaluación que permiten formular estrategias exitosas
para tu empresa. En fin, al aplicar estas matrices podrás elegir la estrategia que
mejor se adapte a tu situación actual.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)
“Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se
debe interpretar con la apariencia de un método científico y que esta es una
técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más
importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz EFE, una
matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría
interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y
después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
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2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en
el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores deben ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad
menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o
una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas
deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben
recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la
industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de
2.5 indican una posición interna sólida”.[ CITATION Mba18 \l 2058 ]
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“Ejemplo de la matriz de evaluación del factor interno”.
FACTORES INTERNOS VALOR CLASIFI VALOR
CLAVE - PONDE-
CACIÓN RADO
FORTALEZAS INTERNAS
1 El casino más .05 4 .20
importante
de Estados
Unidos
2 Tasa de .10 4 .40
ocupación de
habitaciones
mayor de
95% en las
Vegas
3 Incremento .05 3 .15
de los flujos
de capital
libre
4 Propietaria de .15 4 .60
una milla en
la franja de
las vegas
5 Sólido equipo .05 3 .15
de gerentes
6 Restaurantes .05 3 .15
en la mayoría
de las
instalaciones
7 Provee .05 3 .15
cortesías
mínimas
8 Planeación a .05 4 .20
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largo plazo
9 Reputación .05 3 .15
como
empresa con
orientación a
las familias
1 Indicadores .05 3 .15
0 financieros
DEBILIDADES INTERNAS
1 La mayoría .05 1 .05
de las
propiedades
están
ubicadas en
las vegas
2 Poca .05 2 .10
diversificació
n
3 Reputación .05 2 .10
familiar, no
hay
orientación a
los
apostadores
fuertes
4 Propiedades .10 1 .10
Laughlin
5 Perdida .10 1 .10
reciente de
alianzas
estratégicas
TOTAL 1.00 2.75
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MATRIZ DAFO.
“La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil
para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no
existe una serie mejor de adaptaciones”.
“Ejemplo de una matriz DAFO”
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
Anotar las fuerzas Superar las
para aprovechar debilidades
las aprovechando las
oportunidades oportunidades
AMENAZAS -A ESTRATEGIAS- ESTRATEGIAS-DA
FA
Reducir las debilidades
Usar las fuerzas y evitar las amenazas.
para evitar las
amenazas.
Las estrategias FO “Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas
para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
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Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
MATRIZ (MIE)
“La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas, La matriz IE se parece a la matriz BCG en
que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se
coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el
nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el
porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del
BCG como en la IE”.
“La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en
el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de
la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
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matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. [ CITATION
Ang06 \l 2058 ]
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se
pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la
penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una
recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es
“Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una
cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE”.
“Ejemplo de una matriz interna y externa”.
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MATRIZ BCG
La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de
marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a
analizar su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a
llevar a cabo.
La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de
crecimiento del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje
horizontal representa la cuota de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas
totales del producto en el mercado).
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Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un
cuadrante de 2×2, y dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la
estrategia más recomendable a llevar a cabo.
Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones
pertinentes para que la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable
invertir sus recursos y en cuales ha de retirarlos.
¿Cuáles son los componentes de la matriz BCG?
Tal y como he mencionado anteriormente, cada eje define una dimensión distinta;
el eje vertical mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal de la
matriz mide la participación en el mercado. A partir de los ejes se forma un
cuadrante con los diferentes tipos de productos y sus situaciones detalladas a
continuación:
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Producto Estrella
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran
en un ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención
necesaria. Además, necesitan una inversión constante para consolidar su posición
en el mercado y así volverse un producto maduro, que pasaría a ser producto
vaco. Sin embargo, en aquellos mercados que están constantemente sometidos a
la innovación tecnológica, los productos estrellas pueden acabar transformándose
finalmente en productos perros, dado que, aun invirtiendo grandes cantidades de
recursos, los competidores pueden sacarlos fuera del mercado.
Producto Interrogante
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el
mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas
inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los
ingresos que genera son bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que
absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente.
En esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden
evolucionar y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos
perro.
Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de
crecimiento, lo cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados
en el sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para
la empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se
recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos
estrella que puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.
Producto Perro
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Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado.
Estos productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que
consumen costes fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su
eliminación de la cartera de productos, dado que pueden llegar a dar resultados
negativos.
Los productos pasan por diferentes fases y etapas, y a pesar de que una empresa
siempre va a intentar mantenerlos en las posiciones más favorables, es inevitable
que se produzcan cambios.
Podríamos hacer un orden cronológico del ciclo de vida de un producto, y por sus
diferentes etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Haciendo una
analogía con la matriz BCG, el producto comenzaría en interrogante, seguido de
estrella, para posteriormente convertirse en vaca, y finalmente terminar en perro.
Como ya sabemos no es una regla escrita, y no tiene por qué seguir exactamente
este itinerario, dado que un producto puede tomar caminos o atajos diferentes.
“Ejemplo de la matriz BCG”.
A continuación, vamos a analizar un ejemplo práctico de la aplicación de la matriz.
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Matriz BCG Coca Cola:
Coca Cola tiene una multitud de productos en el mercado, para poder ilustrar este
ejemplo vamos a realizar el ejercicio práctico con 6 de sus principales productos:
Coca Cola Original, Coca Cola Zero, Coca Cola Light, Coca Cola Zero azúcar y Zero
cafeína, Coca Cola with Coffee y Coca Cola Energy.
Sin duda, Coca Cola Original es un producto vaco, dado que se trata de un
producto totalmente consolidado, con una gran cuota de mercado que proporciona
para la compañía la principal fuente de ingresos.
Por otro lado, tenemos a Coca Cola Zero es un producto estrella que está teniendo
un crecimiento rápido, la empresa destina inversiones constantes para intentar
convertirlo en un producto vaca y lograr su consolidación en el mercado.
Coca Cola with Coffee, Coca Cola Energy y Coca Cola Zero azúcar y Zero cafeína
dentro de la matriz BCG son productos interrogantes, se encuentran en un
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mercado en crecimiento, pero con baja participación. Requieren de un seguimiento
exhaustivo puesto que pueden crecer y evolucionar a estrellas o por el contrario
convertirse en productos perro.
Coca Cola Light es un producto para aquellas personas que quieren cuidarse, pero
está siendo claramente sustituida por Coca Cola Zero, la cual no contiene azúcar
igual que Coca Cola light, pero manteniendo el sabor de Coca Cola Original.
Claramente Coca Cola Light es un producto perro con una baja cuota de mercado,
la compañía habrá comenzado a estudiar su posible retirada del mercado en los
próximos años.[ CITATION Rub20 \l 2058 ]
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CONCLUSIÓN
Muchas empresas se olvidan de lo importante que es desarrollar y trabajar el
marketing estratégico en un negocio, para lograr controlar las estrategias que se
quieren llevar a cabo.
La elección de una buena estrategia será lo que determine la correcta consecución
de los objetivos empresariales marcados. Tal y como hemos observado, la matriz
BCG nos ayudará a tomar decisiones estratégicas sobre la inversión y la gestión de
nuestra cartera de productos o sobre nuestras UEN.
Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de dirección, las
cuales son sustantivas; así como, de administración, consultoría y asesoría,
prevalecientes en las organizaciones públicas, privadas y del sector social, cuyos
resultados en términos de criterios y juicios, fundamentan la intervención
profesional y consecuentemente, el sistema de evaluación, control y seguimiento.
BIBLIOGRAFÍAS
García, M. W. (27 de Febrero de 2018). Obtenido de
https://repositorio.unan.edu.ni/8747/1/18793.pdf
Mañez, R. (27 de Agosto de 2020). Obtenido de https://rubenmanez.com/matriz-
bcg/
Plata, A. (septiembre de 2006). ACADEMIA. Obtenido de
https://www.academia.edu/16573164/MEFE_MEFI_MPC_FODA
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