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741 vistas94 páginasCapitulo 1 y 2 RRHH Martha Alles
recursos humanos, martha alles
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Capitulo 1
Introducci6n al estudio
de los recursos humanos
En este capitulo usted encontrara los siguientes temas:
¢ Como nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos huma-
nos.
¥ Introduciéndonos al estudio de Ios recursos humanos,
¥ :Qué cs la administracion de recursos humanos?
¥ Conceptos de linea y staffen la administracion de recursos humanos.
v Ubicacion del area de Recursos Humanos dentro de Ia o1 ‘ion.
La estrategia de Recursos Humanos,
v La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos.
wv :Como hacer un inventario de recursos humanos?
wf Indicadores de gestion de recursos humanos.
vf Ejemplos de indicadores organizacionales.
w El mercado de trabajo y los recursos humanos.
¥ Concepto de empleabilidad.
Cémo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia
de recursos humanos
Latiltima década del segundo mi rica en una innumerable cantidad de
aspectos. Vivimos ~también— un cambio vertiginoso en la diseiplina que nos ocupa:
Recursos Humanos, Tanto ha cambiade ¢n los tiltimos tiempos que muchos preconi-
zan un cambio de nombre, llamando a esta disciplina Capital Humano. Esta idea se 16 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman
parte del capital de una organizacién, y dar la idea de un cambio potente, Pademos
agregar otra motivacién: reconocer el verdadero lugar de las personas, y no considerar
que son un mero “recurso” del cual se dispone. Mas all de las denominaciones, tra-
bajaremos sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos,
como lo hemos explicado en Ia presentacién de esta obra.
El enfoque de los Recursos Humanos Estratégieos, con el director de Recursos
Humanos formando parte del comité de direccion de la compania (el board de la
misma), es casi reciente, de los tiltimos aiios del siglo xx, y constituye un cambio ori-
ginado por la economia, por el devenir de los negocios. Obscrvamos de esta manera
que es el mundo de los negocios cl que ha influenciando sobre la disciplina de
Recursos Humanos. ¥ no se enojen los humanistas, pero la realidad es que fue nece-
sario que la comunidad de negocios pensara que "los recursos humanos haran Ia dife-
rencia” para que las compaiifas estuvieran dispuestas a gastar enormes sumas de din
ro en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar,
por ejemplo, Gestion por Competencias, con el fin de competir en el mereado y ser
exitosas
La necesidad de competir en un mundo casi canibal ha impulsado cambios en la
concepcién acerca de la gente que trabaja, y asi ha surgido, por ejemplo, la Gestion de
Recursos Humanes por Competencias, Estc modelo de gestion, bien aplicado, es
bueno para los seres humanos que integran la compafifa, pero sin embargo no se
implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en que
ayuda a Ja empresa a ser competitiva en el mercado, ganar market share, mejorar la ren-
tabilidad o resistir un lake over. Por estos motivos de tipo econémica se legs a la gente.
No me parece ni bien ni mal, simplemente es asi. Por lo tanto, nuestro rol camo espe-
cialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar
a las personas dentro de un esquema que permita, también, cuidar los resultados de
nuestra empresa o de nuestro cliente, segiin corresponda.
El crecimiento de las ciudades, cada vez mas extensas y atiborradas de gente, y el
avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a que surgiera -0, mejor
dicho, se difundiera—algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. Se entiende por
teletrabajo aquella ocupacién que se asume a distancia, a través de las comunicaciones
y para un empleador, y que presenta sus pros y sus contras, tanto para la empresa como
para e: empleado. Por ejemplo, a este tiltimo le permite resolver diversos temas de
indole personal, armonizando trabajo y familia ~aspectos que, en ocasiones, entran en
colisién~. Los ccologistas y cn general todas las personas especialmente preocupadas
por el medio ambiente proponen el teletrabajo para el mejor cuidado del planeta y
como un paliativo contra la polucién: si un menor niimero de personas se traslada a
diario, menor sera a su vez la contaminacién del aire, al reducirse el uso de los dife-
rentes medios de transporte por parte de los trabajadores Introduccion al estudio de los recursos humanos 17
El nuevo mundo de Internet generé la llamada epeople... :Qué tienen de dife-
estos trabajadores respecto de aquellos que realizan sus tareas en las empresas
ta denominada “vieja economia”? En realidad, no se trata de una diferencia sig-
iva, ya que epeople es un concepto relacionado con este mundo de comunica-
inmediata on line- que han planteado Internet y los sistemas de intranet, lo cual
quicre decir que necesariamente los tabajadores asi denominados trabajen en
‘empresa punto com o dot com, Con esta denominacién nos estamos refiriendo a
nuevo perfil de cjecutive, o manager, o simplemente empleado, de compafias
se mueven en base a un nuevo paradigma: las comunicaciones globales. Por lo
0, Ja empresa podra vender un producto “tradicional” o bien ser una consultora
como ¢s ¢l caso de la mia, especializada en Recursos Humanos-, y estar integrada
por epeople.
Otros paradigmas simplemente se han roto, producto de la modernidad (o de la
lernidad, segtin cémo desce verlo cada uno). Las personas ya no trabajan toda
vida en una sola empresa (y muchas otras cosas han dejado de ser pare toda ta wida).
‘de aqui surgen distintos temas en relacién con la carrera laboral. Nuestra carrera per-
nos pertenece, somos sus duenos.
¥, por tiltimo, un flagelo de fin del segundo milenio, el desempleo, que destruye
‘milias y la dignidad de muchas personas. A partir de esta cuestién los franceses
ienzan a hablar de la empleabilidad de las personas, definiéndola como la chance
{posibilidad) de conseguir empleo, no como una idea abstracta sino como un tema del
‘exal cada quien es responsable; quizd no totalmente, pero algo tenemos que ver con
questra propia empleabilidad.
La realidad como detonante de cambios en la disciplina Recursos Humanos, que
“muchas veces no parecen tan “humanos” y s6le parecen “recursos”. Muchos de los jove-
‘nes estudiantes de posgrado gustan llamar de este modo ("Recursos") a la especialidad,
y algo que me disgusta; aunque no es un juego de palabras, preferiria que invirtie-
“man el orden y la Namaran *Humanos”. Pero no cabe desesperarse, ya que una nueva
‘sendencia ha venido a resolver este pequeiio dilema, aportando el concepto de Capital
Intelectual.
‘Cuando hacemos referencia a “Recursos Humanos Estratégicos” pensamos justa-
mente en eso, en Ia estrategia, pero de negocios. Por lo tanto, tado lo que desarroliare-
‘mos en este libro tendré un tinicoy fundamental propésito: ayudar al empresario en el
Gxito de sus negocio
Algunos especialistas en Recursos Humanos abordan la temsitica desde la sensibi-
fidad social, preocupados por las personas que integran la empresa, y no esti mal que
asi sea. Nuestro enfoque, sin embargo, sera desde las ciencias econémicas, desde los
negocios, y le demostraremos a usted, a lo largo de los diez capitulos que integran esta
obra, que maximizar el rendimiento de los pegocios con el enfoque que le propone-
‘mos incluye ala gente, por lo cual no se conta.dice con quienes ven el tema con aque- 18 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
lla otra éptica, al tiempo que le asegura a usted, empresario o CEO! de una empresa,
que mejorara la performance de su organizacion. Perseguir el éxito no se contrapone
con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas motivadas
haran que su inversién rinda mas.
Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos
Esta obra esta destinada a aquellos que toman un primer contacto con el area de
Recursos Humanos, o bien conociéndola desean actualizarse sobre Las tiltimas tenden-
cias al respecto. Por lo tanto, sobre cada tema daremos un enfoque general, Adentrarse
en el conocimiento de tna disciplina como Recursos Humanos les sera titi] en cual
quiera de las especialidades que sigan en el futuro.
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos, Si bien todos los temas se
abordaran desde la éptica de la empresa ~y dentro de wna organizacién, como espe-
cialistas en Recursos Humanos-y no del individuo 0 empleado, este conocimiento sera
titi! a todos, mais alli de la especialidad final en Ia que les toque trabajar, y los ayudara
a enfrentar las distintas situaciones que pueden presentarse a lo largo de wna carrera
laboral.
Las personas que integren el area de Recursos Humanos, 0 cualquier otra dentro
de una organizacién, como subordinades tendrin jefes, y como jefes tendran que selec-
cionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que haran a una fruc-
tifera relacién laboral.
Esta obra abordard otra temiitica de manera profunda y sistemitica: la gestién por
competencias, que cuando estii bien disefiada -no siempre es asi= es un verdadero sis-
tema de ganarganar, ya que por un lado permitird el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y. por otro, ubicard a las personas en las puestos para los cuales estin
mejor capacitadas, tanto en conocimientos como en competencias.
Pero la temética de Recursos Humanos no termina alli.
E] area de Recursos Humanos participa activamente cuando la empresa debe
abrir una fabrica o una nueva sucursal, o debe ampliar una linea de productos.
Y come contracara, también participa activamente cuando la empresa cierra 0 es
vendida y debe despedir personal masivamente.
1. Chief Executive Offices Usaremos muchas veces esta denominacién a lo large de toda la obra. Introduccién al estudio de fos recursos humanos 19
“De! autor al lector
"Para ser un profesional de Recursos Humanos, para manejarse con conceptos profesionales sobre
‘e| tema -aunque trabaje en produccién o ventas-, es necesario desprenderse de tas connotacto-
‘pes personales: Mi papd me dijo... A mi me pasé... A mi tia le sucedié..,
Ls propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el conte:
‘pido de la materia'se debe conceptualizar la realidad y los canacimientos técnicos y trabajar con
[sentido macro,
es la administraci6n de recursos humanos?
Usamos aqui la palabra administracién en el sentido ampli del término. No nos
10s refiriendo a los aspectos administrativos del drea sino a “la accién de adminis-
©”, yadministrar en su primera acepcién: “gobernar, regir, aplicar”. Administraciéin de
“eeunses ftumanos hace al manejo integral del capital humano, a sit gobierno.
Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de tna relacién laboral:
Reclutar y seleecionar empleados.
Mantener la relacién legal/ contractual: llevar los legajos, pagar los salario:
Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.
Desarrollar sus carreras/evaliar su desempeiio.
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado..
* Despedir empleados.
Sierets lee
Alo largo de esta obra nos referiremos a casi todos estos temas,
gPor qué es importante la administracién de recursos humanos?
La administracién de recursos humanos es de suma importancia para todos los
gerentes, para todas las direas. Es importante conocer las herramientas de recursos
humanos porque no es bueno:
©® tomar a la persona equivocada;
© tence alta rotacién de personal -o una rotacién diferente ala deseada~o per
sonal insatisfecho;
© que la gente no esté comprometida;
© que los empleados piensen que su salario es injusto;
© que el personal no esté capacitado, o que estdndolo en el momento de Ia
incorporacién, pierda luego su nie! 20 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las areas deben tener bue-
nas herramientas. Es decir, no es s6lo una tematica del area de Recursos Humanos sino
que, por el contrario, cebe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las dreas de
la organizacion.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, ¢| mundo marcha en una direccién
en materia de calidad de vida que afecta las politicas de Recursos Humanos. Como con-
tracara, en el siglo XX1 muchos paises del mundo tienen alto desempleo, personas sin
hogar y por debajo del nivel de supervivencia, Parece una paradoja que, por un lado,
¢] trabajo humano tequiera de un mejor entorno laboral, y por otro, muchos miles de
seres htimanos no tengan trabajo ni el mis minimo sustento.
Algunos de los factores a considerar para una buena calidad
de vida en el trabajo
Un trabajo digno.
Condiciones laborales seguras ¢ higiénicas.
Pagos y prestaciones adecuados.
Seguridad en el puesto.
Supervisién capacitada.
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
Clima social positive.
Justicia y juego limpi
eevee eeee
Factores adicionales a tener en cuenta
* La fuerza de trabajo esti integrada por nuevos ofercntes: mujeres y jovenes.
E] desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnologia influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia ~tcle-
trabajo~ hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia ademis el
enfoque del trabajo. Las fabricas pueden ser manejadas por un ingenicro y un
ordenador,
La competencia se traslada ala mano de obra.
oe
. Introduccion al estudio de los recursos humanos 21
Conceptos de /inea y staff en la administracién
de recursos humanos
De un modo simple se pueden definir como déneaaquellas areas 0 sectores que tie-
nen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacién, come pueden ser las dreas de produccién y de ventas. En cambio, son
considcradas staffaquellas otras que tealizan tareas que. si bien son necesarias para un
buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas
(por ejemplo, e] procesamiento de la informacién).
En relacion con la temitica de esta obra, podemos preguntarnos: dla Gerencia de
Recursos Humanos es linea o staff? Una respuesta correcta es que Recursos Humanos
es tinea dentro de su area -cs decir, respecto del propio equipo y s stall respecto de
Jas otras gerencias de la empresa.
Sin querer confundir al lector, cabe decir que asu vez todos los gerentes de linea
son gerentes de Recursos Humanos, porque -muchas veces también seleccionan,
enicenan, evalian y desarrollan a su personal. Para referirnos a la relacién entre las dis-
tintas gerencias de linea y la de Recursos Humanos diremos que las primeras son los
clientes internos de la segunda.
Ubicacién del 4rea de Recursos Humanos
dentro de la organizacién
El primer elemento que nos dira cémo piensa una organizacién respecto de sus
propias recursos humanos, es la ubicaci6n que tiene esta drea en su estructura. Si tiene
fe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empre-
sa slo se oupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de indole admi-
nistrativa. Si, por el contrario, tiene un drea con un gerente del mismo nivel que el
comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encon-
tramos con una organizacién que valoray cuca sus recursos humanos.
Dessler? hace referencia a la ubicacin del area de Recursos Humanos en el orga-
nigrama de una empresa relaciondndola con las funciones de linea y de staff de la misma.
Aspectos de linea y de staff en la administracién de recursos humanos:
© :Qué es linea?: El gerente de Recursos Humanos esta autorizado para super
visar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los
objetivos de la organizacién.
2 Dessler, Gary, Administracin se personal, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Naulealpan de
Juiirez, México, 1996, 22 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
© 2Qué es staff? El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los ger-
entes de linea.
Desde este punto de vista, el drea de Recursos Humanos es en un sentido linea y
en otro sentido staff. A su vez, todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de
alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenar-
Ia, capacitarla y evaluarla.
En sintesis, y volviendo a nuestro tema central: Recursos Humanos es linea den-
tro de su drea en relacién con su propio equipo de colaboradores~y es staff respect
de las otras gerencias de la empresa.
Ubicaci6n del area Recursos Humanos
En el esquema de la pagina siguiente se muestran las principales funciones de
cada una de las dreas:
Hemos agrupado las funciones en dos grandes temas: las que se han denomina-
do “Oficina de Personal” se relacionan con todo aquello que una organizacién debe
realizar para cumplir adecuadamente con las leyes vigentes en el pais donde estin radi-
cadas sus operaciones. Son de vital importancia y representan los aspectos que deben
ratarse en una primera instancia. Sino se tiene un buen sistema de liquidacién de sala-
rio (s6lo por dar un ejemplo), no sera posible encarar adecuadamente otras tareas.
Dentro de este primer grupo se ha ineluido, ademas, la relacién de la organizacién con
los sindicatos relacionados con la actividad y tode tipo de funciones vinculadas con el
marco legal 0 normativo segtin el rubro de acti Introduccién al estudio de los recursos humanos 23
Principales funciones del area
de Recursos Humanos o Capital Humano
En ¢l grafico puede apreciarse un segundo grupo de temas a los cuales hemos
inado “Area de Capital Humano”. Lo integran aquellas funciones que no devie-
de una ley sino de las buenas pricticas 0 el sentido comin (s6to para dar un ejem-
Ja seleccidn de personas),
Por tiltimo, en un recuadre hemos consignado algunos temas que segiin el tama-
ide fa orga 1m pueden requerir un Area especifica en el sector, como las comu-
jones internas o ¢l manejo de la intranet de la compaiiia.
Cada organizaciGn tendré una esteuctua diferente del sector de Recursos
105, Segiin su tamano y tipo de actividad; de todos modos, las funciones que el. area
4 llevar adelante son las que hemos descrito, aunque las mismas puedian estar asig-
aun gmpo reducido de colaboradores o, en algrin caso, un tinico analista pueda
a cabo todas ellas.
El organigrama que incluimos aqui no ser ninguna novedad para los j6venes que
» hoy en empresas grandes o multinacionales, y pensaran: gpara qué lo habrin
ido? En cambio, a las personas mayores que vivieron ova realidad laboral o actian
empresas mis pequefas les resultard novedoso, y hasta “imposible”. Atin quedan
“empresas con oficinas ele personal donde solamente se liquidan sueldos y, en ocasiones,
“e Hevan los legajos del personal mis 0 menos actualizados, mis alld del nombre que se
‘asigne al sector.
Los temas en esta obra serin tratados sin tomar en cuenta la cantidad de perso-
ses que integran cada organizacin; los conceptos cn si mismos pueden ser aplicados 24 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
a empresas de todo tamaiio, En una empresa pequeia puede no justificarse una gran
estructura, pero si es muy importante que exista por lo. menos una persona entrenaca
en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de repor-
te sea la maxima conduccién de la organizacion.
Jean Fombonne, autor francés, aporta a esta temiitica desde la perspectiva europea
y francesa en particular. Se refiere a la historia de la fumcién de personal desde los aos
setenta a ln aetualidad. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto, Este autor
siia sobre fines de los aiios sesenta algunos hitos importantes en relacién con nuestra
temdtica. Después del mayo francés de 1968, cunndo se plantearon nuevas pricticas de
lucha laboral, comenzaron a verse anuncias solicitando respansables de la firncién de per-
sonal, ubjcando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras sus funciones ni su nivel; recién después
de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratégicos,
Nuevos conceptos acupan a los directives de empresas; la turbulencia de los mer-
cados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las politicas de
personal, entre ellas la movilidad de las personas.
¢ Fombonne®: “La movilidad profesional, particularmente, es indispensable,
ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologias, sobre
todo por la electronica y la informatica que evolucionan a velocidad vertiginosa. Las
calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prictica del trabajo en equipo,”
Ademés del andlisis de estos autores, si dirigimos nuestra m1 da ala Argentina,
por ejemplo, fue también en la década del sesenta cuando comenz6 el cambio. En la
cultad de Ciencias Eeonémicas de la Universidad de Buenos Aires, con el adveni-
miento del denominado "Plan E” se cred la carrera Licenciatura en Administracién,
que inelufa la materia Administraci6n de Personal a cargo de profesores como Groba
~con quien la cursé en esos afios-, pioneros en el estudio de la especialidad.
2Qué pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenian una Gerencia de
Personal no era usual atin la expresi6n “recursos humanos”; lo habitual en companiias gran-
des era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha
experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el per-
fil mas comiin de las personas que nvanejaban el Area por aquel entonces. Cuando comen-
varon los conflictos gremiales de Ia década del setenta, esta figura cambié a la de hombres
que tenfan una fluida Telacién con los sindicatos. El perfil del ntimero uno de personal por
aquellos aitos con activistas cle tendencias combativas en la direceién gremial de fabrieas y
sindicalos fuertes~era un varén, gencralmente abogado y habil negociador.
3. Weiss, Dimitri y colaboradores, La fimeiéa de los Pecursox Humanos, tomo t, CND Ciencias de
receidn, Madtid, 1993, capitulo “Historia de la funcién del personal”. Introduccion al estudio de ios recursos humanos 25
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro mane-
‘del area y toma primacia el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
ona con Ta historia de los demés paises latinoamericanos con similares problemas
y con lade otros paises del mundo a partir de la globalizacién de la economia.
No cs propésito de esta obra hacer un andlisis histérico; slo ineluimos esta
juefia referencia a la evolucién del area de Recursos Humanos y su ubicacién en el
igrama de una empresa, desde la oficina de, personal que liquida sueldos y con-
Jas licencias de ley hasta la direccién estratégica de los recursos humanos como la
ebimos en la actwalidad.
recursos humanos son estratégicos porque...
Intoduciré un concepto que para algunos puede ser “fuerte” y con el cual otros
en franco desacuerda, pero esta vision es compartida por muchos colegas a los
he consultado en una encuesta informal.
La tecnologia es ya un commodity, Las maquinas “A" son tan buenas como las
uinas “B’, Si esto es asf, zcual es la diferencia entre la empresa que vende las maqui-
“A” y la que vende las maquinas “B"? La gente que trabaja en las respectivas com-
De ese modo Jos recursos humanos marean la diferens
‘Las firmas deben enfrentar numerosos desafios en un contexto altamente competiti-
‘Laiinica “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
esta visién de la problematica del siglo xx es compartida con la direcein de la
ipresa, entonces sera posible que los gerentes operativos, en conjunto con el area de
rso8 Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a
capacitacién y entrenamicnto de la organizacién para lograr recursos humanos estra-
égicos que creen la diferencia entre las companias que venden productos de similares
tevisticas.
De este modo es imprescindible vincular las practicas de recursos humanos con la
tegia empresarial creando valor para la compaiifa.
©» La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define
la Vision, la Misién y las prioridades de la funcién de recursos humanos.
© La organizacion de recursos humanos diagnostic y mejora la funcién de su
rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las
estrategias de recursos humanos se conereten,
Releyendo estos pirtafos ya publicados en la primera edicidn de esta obra, en el
‘240 2000- observamos que hoy parecen casi obvios, y si se le solicita una definicion al
“respecto a cualquier profesional o empresario responder en esta direccién: “las per-
" sonas que integran la organizaci6n representan un valor estratégico para la misma”. 26 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
embargo, este concepto no se verifica en la prictica, no al menos con fa amplitud y fre-
cuencia que serfan esperables, Se dice que los recursos humanos son estratégicos, pero
no se actiia en consecuiencia,
Muchas organizaciones no tienen definida su Mision y Vision, y hay otras que,
aingue las tienen, no estan vigentes, no son tepresentativas y/o no son eonocidas por
todos sus integrantes. Frente a la pregunta: gqué hacer al respecto?, la respuesta sera
definir y/o revisar la Misién y, especialmente, la Visi6n, y luego implementar un mode-
lo de Gestion por Competencias ajustado a estas definiciones. Se verd este tema en el
Capitulo 2. Si se disena un modelo a medida de la organizacién éste podra ser el vehi
culo para lograr alinear los recursos humanos con Ia estrategia.
Elrol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el
Capitulo 0 de la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un area de Recursos
Humanos, yx citada.
La estrategia de Recursos Humanos
Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organizadién
requiere un fuerte compromiso del area de Recursos Humanos con los planes estraré-
gicos de Ia misma. El gerente del sector debera abandonar el antiguo rol del jefe de
personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deberi lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos. Para ello debera conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarro-
llando métodos de trabajo para Ilevarla adelante. Como se dijo en parrafos preceden-
tes, a partir de ta Mision y Visién se definira, junto con la maxima conduccién, cusles
son las earacteristicas basicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir
(por ejemplo, calidad de servicio y del producto y comportamientos éticos, que inte-
graran las competencias). Con estos elementos se disefiarin luego tos distintos subsis-
temas de Recursos Humanos (ver Capitulo 2), A partir de que se determinan estos con-
ceptos fundamentales para la organizacién, Recursos Humanos debe acompaiiar la
estrategia general del negocio a través de la implantacién de procesos pertinentes.
La metodologia de competencias, que se vera en el Capitulo 2, seri el veliiculo
para conectar la estrategia organizacional con los subsistemas de Recursos Humanos,
David Ulrich se reliere @ los centras de atenciin, necesarios para el diseno de los
procesos de Recursos Humanos, y da algunos ejemplos: calidad det producto o servi
cio, competitividad, formacién continua, buen clima Iaboral, ete. (los ejemplos no son
excluyentes entre sf; por el contrario, deben funcionar todos a la vez).
4. Ulrich, David. Recursos Humanas Granica, Buenos Aires, 1997. Introduccion al estudio de los recursos humanos 27
La funcidén de Recursos Humanos cambié sus prioridades
Hasta hace pocos afios Ia principal preocupacién de un gerente de Recursos
Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy,
ademas de tener bien cubiertos estos frentes, se le exigen muchas otras prioridades:
© Los empleados deben ser competitivos.
© El area de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar,
© Los recursos humanos se miden en resultados financieros.
= Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcién de vigi-
lancia sobre el personal.
Las empresas dibujan Nuevos organigramas
sus organigramas: y
de esta forma estructuras flexibles.
Ninguna empresa dibuja sus organigramas segiin el exquema de la derecha, pero
no cs importante cémo lo dibuje sino cémo vea la realidad de los negocios y la situ:
sion en la que debe competir.
Los organigramas pueden “dibujarse” de diferentes mancras, segiin cada tipo de
organizacién, por ejemplo: estructura matricial, celular, circular, etc, No obstante, en
elcontexto actual, no seri posible sobrevivir sin considerar el mercado y sus leyes, junto
eon las necesidades de los clientes 28 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
eee
Si se relaciona este comentario con la especialiciad cle Recursos Humanos, es inte-
resante advertir que los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan
(por ejemplo, nuevos conocimientos).
Un nuevo y frecuente requerimiento es el referido a la competencia “Orientacin
al cliente interno y externo”. Otra competencia que ha comenzado a solicitarse con
mayor asiduidad es la denominada *Cosmopolitismo”, ya sea para encarar negocios
internacionales 0 para descnvolverse en ¢] contexto del mismo pais pero en dreas 0
jonas diferentes (en un caso se hard referencia a cosmopolitismo externo, y cn el otro &
cosmnopolitisind interno): Cuando una organizacién desea crecer-en sus mercados internos
yexternos necesita que todos sus empleados tengan desarrolliada esta competencia, Ia
cual, asi, pasard a constituir una competencia cardinal (es decir, seré requerida a todos
los empleados que integran la organizacién).
Un situacién andloga se verifica en aquellas organizaciones que definen la com-
petencia *Orientaci6n al cliente interno y externo” como cardinal, y lo mismo sucede
Con conceptos que tradicionalmente s¢ consideraban valores, como ética ¢ integridad,
En un concepto moderno, los valores se integran al manejo o administracién de ta
organizacién, al transformarse en competencias cardinales.
Del autor al lector
EN MATERIA DE POLITICAS
Si una empresa tiene un area de Recursos Humanos, las politicas estaran fijadas y la tuncién del
area seré su revisién, presentando a fa maxima conduccién de la empresa sus propuestas de carm-
bio, cuando sea necesario.
Pero muchas otras compatiias -aquellas que, como mencionamas, sdlo tienen un area de parso-
nal no tandran pollticas nl procesos; ademds, muchos titulares de empresa consideran que las
politicas dentro de una compafila son un signo de limites y burocracia, y tienden a tratarlas uv
observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su compafiia se halla entre estos Olti-
ios, sera $u tarea hacerle descubrir las situaciones en que deseard contar con polticas ade-
cuadas
‘Algunas paliticas minimas a definir:
+ Manual de! empleado. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comporta-
miento que se acepta o no en la compafiia.
+ Acaso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algtin tipo de acoso a lo largo de
‘sus carreras. Camo empleador © manager, seflale claramente que su organizacién repudia el
acoso sexual ylo moral, no s6lo porque es ilegal y la organizacion puede sutrir algtin proceso de
tipo legal en su contra, sino porque esta refiide con las buenas costumbres.
» Onortunidades equitativas, Cuando se contrata y promueve personal a posieiones jerarquiess
serd siempra una buena idea asegurarse de ser un émpleador que brinda las mismas ‘oportuni>
dades a mujeres, minorlas, personas de todas las edades y de todas las religiones, ets. Introduccidn al estudio de los recursos humanos 29
* Vestimenta. La vestimenta cada vez es mas informal; no obstante, la-organizacién fija las regias
y define si se permite o no fa ropa informai,
* Horarios. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en clertes casos pero
debe permanecer firme con respecto a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexibie,
‘este igualmente debe tener sus limites, y en el caso del teletrabajo también tendré que aplicar
normas.
* Llamadas. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefonicas y uso de
otros recursos como Internet y correo electrénico. Si ta organizacién es muy pequefia, quiza no
sea conveniente. De todes medes; si tiene entre sus filas a un empleado desleal, debe obser-
warlo desde todos jos éngulos y na solamente considerando.el uso que hace del teléfono 0
Internet.
* Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre si este
tipo de reiaciones. Si pueden fijarse politicas en relacién con vinculos familiares.
* Fumar. Se debe establecer una politica clara sobre fa prohibicién o no de fumar.
‘* Préstamos a empleadios. Se deberan establecer politicas claras al respecto. Se podra fijar una
‘suma limite a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros préstamas de
‘mas largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relacién con el salario de! empleado.
Una ditima idea
‘En relacién con la vestimenta:
Poner en practica los esquemas denominados casual day y/o casual season.
{ut es? {Cémo se aplica?
‘Casual day: se utiliza esta expresién para indicar que las dias viernes esta permitida la utilizacion
“de ropa informal, siempre que no se deba concurrir ese dia a reuniones fuera de la organizaciGn
‘ue ex/jan un vestuario mas formal. Se apela al buen gusto del personal; no imaginamos gente ves-
‘desaprensivamente, sino con ropa cémada 0 informal pero adecuada’a una actividad laboral
‘Gasual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estacién estival, con tas ris-
‘mas limitaciones expuestas.
Este tipo de politicas no son aplicables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas
fos cultures.
_S usted lo ve viable, a mi me parece una muy buena ic
imiento* de recursos humanos estratégicos.
Una de las funciones del area de Recursos Humanos es participar en el planea-
to general de la organizaci6n. Debera por un lado planear los costos de su area
El planeamiento en el empleo es un tem
yacitada.
que ha sido tratado en profundidad en la obra 5 pasos 30 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS.
—que podri ser considerada como un centro de costos-, pero, ademas y muy impor~
tante, podra aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Unejemplo: si
la compafia decide aumentar su. market share en el nuevo ejercicio, esto puede signifi-
car la necesidad de una fuerza-de ventas mas agresiva; esto podra requerir, a su vez, el
desarrollo de competencias especificas para lograrlo, cl reclutamiento de nuevas pet-
sonas, analizar una mejora en el plan de incentivos o remuneraciGn variable y/o mejo~
rar la estrategia publicitaria,
Con este simple cjemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja
en forma integrada con las otras ;ireas puede aportar ideas y soluciones que luego inc!
dirin en los subsistemas de Recursos Humanos y, en! forma directa, en el personal. Si,
como en el caso del ejemplo, la organizacién se propone aumentar su participacién en.
el mercado, solamente lo logrard a través de acciones que permitan alinear a las per
sonas que la integran con la estratcgia,
En siniesis, para realizar el planeamiento de recursos humianos seri necesario vin-
cular las practicas del area con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en planeamiento
de recursos humanos
2Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos? Un nuevo enfoque se
ha propuesto en los tiltimos afios del siglo pasado y hoy es aceptado por todas los espe-
cialistas que se ocupan del tema: los recursos humanos serin la clave diferenciadara de
los negocios de aqui al futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado mancjo
interno.
Ulrich hace hincapié en este concepto y va mas alla: sostiene la necesidad de
incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios
come miembro de la direccion de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cues
tiones de negocios, asf como en las pricticas mas modernas del area. Surge de esta
manera un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vinculo con el cliente requiere govar de credibilidad, como un socio que mot
ve al grupo humano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar
valor-a la empresa. Si ese es el abjetive central de la gestion del area, estard incluieo en
la vision y en Ia misién de la organizacion.
Una correcta politica de recursos humanos ineluye necesariamente el planea-
miiento en todos sus aspectos. La incorporacién desvinculacién de personas, el desa-
trollo de competencias ¥ la adquisicién de nuevos conocimientos son los aspectos mas
usuales a considerar en dicho plan.
6. Uirich, Dave, obra eitads Introduccion al estudio de los recursos humanos 31
A partir de la estrategia general de lox negocios, el rea de Recursos Hamanos
diagnostica las necesidades que se plantean, y mejora a partir de allf su funcién para
aportar servicios a la empresa
Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos huma-
‘hos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la organi-
tacién, De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recur-
40s humanos, Es'un imaginario cfreulo qute se cierra.
2Cémo se unen las estrategias de recursos humanos con Jas generales de Ia orga-
‘nizacién? Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Una empresa, por ejemplo,
‘puede decidir focalizar su atencién en la calidad, ya sea dle um producto o de un servi-
‘io, o bien en la competitividad, a través de la formacién continua de su personal, en
‘el buen clima laboral, ete. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro
deatencién de wna organizacién en un determinado momento. Si asi lo define Ja com-
‘pala, luego debers actuar en consecuencia.
___2Por qué es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos? Las
‘empresas deben afrontar numerosos desaffos en un contexto altamente competitivo
{inica solucién es ta participacién acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes
Szeas operativas en conjunto con el rea de Recursos Humanos deberdn crear el clima
‘efecuado para lograr la alineacién de las personas con la estrategia.
Para realizar el planeamiento de los recursos humiinas habra que responder a las
“Sguientes preguntas:
4 2Cual es el foco del negocio?
—-2. Qué capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organizacién
para cumplir los objectives del negocio?
3. :Cémo aplicar las diferentes pricticas de recursos humanos para aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias (conocimientas y
competencias)?
Antes de responder a estas preguntas, se debe tener en cuenta:
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posce diferentes nego-
clos, actiia en diferentes mercados, etc.
<® Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazanientos en diferentes zonas geograficas (diferente mercado laboral)
£1 planeamiento de los recursos humanos ¢s un tema de la direccién de la empre-
‘= No es posible que sea tinicamente responsabilidad del area de Recursos Humanos,
Las otras areas deben apovar y participar, Juntos deberan dedicar tiempo y esfuerzo a
Ja formacién de la organizacion. 32 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
_oaerr—e—e—>——— OOOO
Ningiin proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos en
edad,
En sintesis, la funcién de Recursos Humanos cambié sus prioridades: debe parti-
cipar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexte
actual. El drea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar, En este nuevo contexto los resultados del area se miden como resultados
financieros. Debe crear valor, no reducir costos, y por tiltimo Recursos Humanos debe
crear compromise y no cumplir una funcién de vigilancia sobre el personal.
Para los autores Milkovich y Boudreau,’ el plancamiento de recursos humanos
consiste en recopilar y usar informacién para apoyar las decisiones acerca de invertir
recursos en las actividades de recursos humanos. Y para los mismos autores, un plan de
recursos humanios especifica las alternativas seleccionadas par medio de las decisiones
de recursos humanos, y los atriburos de las normas que se utilizaran para evaluarlas,
Del autor al lector
Para una correcta definicién inicial de las etapas y det planeamiento en si mismo debemos pre-
guntamos:
= -Dénde nos encontramos ahora?
&® 2Dénde queremos estar?
© 2Cémo hacemos para pasar de aquil a alld?
Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir son:
© Analizar la demanda de recursos humanos.
© Analizar ei aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de capacidades (conocimientos
y competencias).
© Resolver las discrepancias importantes entre demands e inventario de personal.
© Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos
humanos.
4Cuando planificar?
El planeamiento de recursos humanos es un aspecto mas dentro del planeamien-
to general de la organizaci6n. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan
anual sera una ocasién para el planeamiento de recursos humanos. Igualmente puede
7. Mitkovich, George, y Boudreau, John, Direrin y adminstracién de: Recursas Humanos. Um enfoque de
éstratagia, Adldisan Wesley Iheroamericana, Wilmington, Delaware, 1996.
a Introduccion al estudio de los recursos humanos 33
ser oportuno realizarlo en ciertos “momentos especiales” de la organizacién, que pue-
den ono coincidir con el plan anual.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oca-
siones:
al preparar el presupuesto del proximo ejercicio;
como resultado de un anilisis estratégico del negocio;
frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal 0 fabri-
ca (o cerrar una sucursal 0 fibrica);
* frente a una fusién o compra.
Ejempios:
‘> Reducir en un 5% el tamafio de {a fuerza de trabajo en un periodo de seis meses.
= Lievar a cabo una reducci6n de 5,000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo
manos a un total de 4.000 an puestos de ventas o comercializacién en un lapso de dos aos.
=> Mantener en su nivel actual los costos laborales de este afio, sin tener en cuenta si se modi-
fica © no el ndmero de personas en la némina,
El planeamiento de la némina debe ser numérico y cualitativo.
* Numérico: dar altas y bajas en la némina.
* Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitaci6n y/o desarrollo de
competencias,
:Cémo medir al personal? Para conocer la némina se deben actualizar los datos
“hard” de una persona, es decir los datos formales que se pueden recolectar a través de
‘en formulario: edad, domicilio, estudios formales, conocimientos especificos. Lo mas
_ diffcil de evaluar son las competencias (tema que se veri en el Capitulo 4).
Avs vez, todos estos datos sobre una persona tienen que estar en relacién con el
‘perfil requerido para la posicién que la persona ocupa en el presente o se prevé que
‘ocupara mas adelante.
‘Como evaluar al personal es siempre conflictivo dentro de una organizacion, ya
que €s pricticamente imposible aislarse de las luchas internas de intereses entre las
eas y otros aspectos de tipo politico, el mejor consejo que podemos darle sobre medi-
a6n de personal es la implementacién de alguna pauta y la homogeneidad de su apli-
sacién. :Qué queremos decir con ello? Un ejemplo: definir aplicar evaluaciones, 0
gesessment center, u otra técnica; luego estas deben ser aplicadas a todos los integrantes
dela organizacién con algiin criterio claro y conocido por los diferentes involucrados. 34 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pasos a seguir:
Realizar un inventario de la némina,
Determinar la némina que realmente necesita,
Comparar el inventario con la némina necesaria.
Determinar aprovisionamicnto externo ¢ interno.
Determinar necesidades de capacitacion y desarrollo de competencias,
Determinar cursos de accidn con personas que quedaran fuera de Ja némina,
Avcontiniacién nos valdremos de un grifico para explicar los pasos a seguir. El
sgréfico es casi el mismo en sus tres versiones, com pequenios cambios que Je explicare-
mos. No lo vea como un juego de “descubrir errore:
Usted vera que este esquema puede deseribit una incorporacion, dies incorpor
Gioneso cien; y en lasituacién inversa, una desvinculacién, diez 0 cien,
Del mismo mado, el grifico pretende reflejar los casos donde no existan alas mi
bajas pero la organizacién deba modificar el perfil de la némina en st conjunto (por
tn cambio de cultura, por ejemplo). En estos casox no habra cambios muméricos; los
mismos pueden derivar de una no adecuacién de fa némina actual a Jos requerimicn-
tos futuros, pero no por cantidad sino por calidad.
Esquema de planificacién del empleo Fase |
Sobre Ia izquierda se incluye cl concepto “Andlisis de In demanda”. EL ansilisis
siempre s¢ inieia de ese modo: por ejemplo, en el inicio de un proceso de seleccion se
parte de] anilsis de la demanda al velevar-un perfil. Igualmente se analiza la demands
quando se debe planear la apertura de tuna nueva fibrica el cierre de una sucursal, Introduccion al estudio de los recursos humanos 35
El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la
direccién de la empresa, segiin corresponda),
Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la orgahizaciGn y con
sus planes generales de recursos humanos,
Frente a nuevas neeesidades de personal o nuevos requerimientos sabre el
mismo, se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores, Primero se analiza el
aprosisionamiento interno, y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisiona-
miento externo.
De la confrontacién de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y
externo, surge él extrso de acci6n a segu
El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes 
