DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT Y LOGÍSTICA

FASE 12
PROYECTO FINAL

Presentado por
Diego Francisco Calderón Alfonso
Arnol Alonso Colmenares Pacheco
Bladimiro Cusba Acevedo
Edwin Humberto Morales Nontoa
Álvaro Javier Salcedo Beltrán

Tutor
Mario Alberto López Ramírez

Grupo
207115_26

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
24 de Julio 2020

i
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................ 1
Objetivos ..................................................................................................................................... 2
Objetivo General. .................................................................................................................... 2
Objetivos Específicos.............................................................................................................. 2
Capítulo 1 .................................................................................................................................... 3
Configurar la red para la empresa Postobón S.A ........................................................................ 3
Introducción. ........................................................................................................................... 3
Objetivos ..................................................................................................................................... 3
Objetivo General. .................................................................................................................... 3
Objetivos Específicos.............................................................................................................. 3
Identificación de proveedores Postobón S.A .............................................................................. 3
Proveedores de primer nivel. .................................................................................................. 3
Proveedores de segundo nivel. ................................................................................................ 4
Proveedores de tercer Nivel. ................................................................................................... 4
Clientes ....................................................................................................................................... 5
Clientes de primer nivel. ......................................................................................................... 5
Clientes de segundo nivel. ...................................................................................................... 5
Red estructural de la empresa Postobón S.A .............................................................................. 6
Posición horizontal de la compañía ............................................................................................ 6
Estructura horizontal ................................................................................................................... 7
Estructura vertical ....................................................................................................................... 7
Vínculos administrados ............................................................................................................... 8
Vínculos monitoreados ............................................................................................................... 9
Vinculo de procesos de negocio no administrado....................................................................... 9
Capítulo 2 .................................................................................................................................. 10
Describir los procesos para la empresa Postobón S.A. según el enfoque del GSCF ................ 10
Introducción .......................................................................................................................... 10
Objetivos ................................................................................................................................... 10
Objetivo General. .................................................................................................................. 10
ii
 Objetivos Específicos............................................................................................................ 10
Aplicación de los 8 procesos (según global Supply Chain fórum.) En la empresa Postobón
S.A. ........................................................................................................................................... 11
Administración de las relaciones con el cliente ........................................................................ 11
Subprocesos estratégicos. ..................................................................................................... 11
Subprocesos operacionales. .................................................................................................. 12
Administración del servicio al cliente ...................................................................................... 12
Planear y ejecutar estrategias de servicio al cliente. .............................................................. 12
Administración de la demanda.................................................................................................. 12
Gestión de la orden ................................................................................................................... 13
Administración del flujo de manufactura ................................................................................. 13
Sub-procesos estratégicos. .................................................................................................... 14
Subprocesos operacionales. .................................................................................................. 15
Administración de las relaciones con el proveedor .................................................................. 15
Procesos Estratégicos. ........................................................................................................... 15
Procesos Operacionales. ....................................................................................................... 16
Desarrollo y comercialización de los productos ....................................................................... 16
Administración del retorno ....................................................................................................... 17
Capítulo 3 .................................................................................................................................. 18
Describir procesos para la empresa Postobón S.A., según enfoque de APICS-SCOR ............ 18
Introducción. ......................................................................................................................... 18
Objetivos ................................................................................................................................... 18
Objetivo General. .................................................................................................................. 18
Objetivos Específicos............................................................................................................ 18
Plan P1: Planeación de abastecimiento de productos Postobón a clientes ............................... 19
Plan (P2): Selección de proveedores......................................................................................... 19
Plan (P3): Plan de producción................................................................................................... 20
Plan (P4) Plan de distribución................................................................................................... 20
Plan (P5): Plan de entrega limite a productos devueltos........................................................... 20
SOURCE S3: Proceso de aprovisionamiento en la empresa Postobón S.A ............................. 21
iii
sM MAKE – Proceso de fabricación de la empresa Postobón S.A. ......................................... 22
sD1 Deliver: Proceso de Distribución Logística Postobón S.A ................................................ 23
Devolución (Retourn) Sr 1 – Proceso de devolución Postobón S.A......................................... 24
Enable (activar) Es.1: Procesos de control en la empresa Postobón S.A ................................. 24
Capítulo 4 .................................................................................................................................. 26
Analizar la posición de Colombia en términos de logística según informe del Banco Mundial
................................................................................................................................................... 26
Introducción .............................................................................................................................. 26
Objetivos ................................................................................................................................... 26
Objetivo General. .................................................................................................................. 26
Objetivos Específicos............................................................................................................ 26
Diagramas de flujo .................................................................................................................... 27
Diagrama de flujo de dinero para la empresa Postobón S.A. ............................................... 27
Diagrama de flujo de información para la empresa Postobón S.A. ...................................... 27
Diagrama de flujo de producto para la empresa Postobón S.A. ........................................... 28
Cuadro comparativo LPI. ...................................................................................................... 28
Cuadro sinóptico CONPES 3547 .............................................................................................. 31
Análisis CONPES 3547 ............................................................................................................ 32
Capítulo 5 .................................................................................................................................. 33
Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Postobón S.A. ....................... 33
Introducción .............................................................................................................................. 33
Objetivos ................................................................................................................................... 33
Objetivo General. .................................................................................................................. 33
Objetivos Específicos............................................................................................................ 33
Demand-forecast updating. ................................................................................................... 34
Order batching. ..................................................................................................................... 34
Price fluctuation. ................................................................................................................... 34
Shortage gaming. .................................................................................................................. 35
Instrumento de consulta ............................................................................................................ 35
Gestión de inventarios en la empresa Postobón S.A................................................................. 35
iv
 Análisis de la cadena de valor ............................................................................................... 35
Potencial de actividades TI. .................................................................................................. 36
Aplicación de TI en la gestión de logística. .......................................................................... 36
Propuesta para la gestión de inventarios en la empresa Postobón S.A. .................................... 36
Tecnología de gestión logística. ............................................................................................ 37
Cadena de abastecimiento. .................................................................................................... 37
Capítulo 6 .................................................................................................................................. 39
Proponer un Layout para el almacén o centro de distribución de la empresa Postobón S.A.... 39
Introducción .............................................................................................................................. 39
Objetivos ................................................................................................................................... 39
Objetivo General. .................................................................................................................. 39
Objetivos Específicos............................................................................................................ 39
Situación actual del almacén o centro de distribución. ......................................................... 39
Problemáticas o necesidades actuales del sistema. ............................................................... 40
Plano de Layout actual de la empresa Postobón S.A. ............................................................... 41
Propuesta de mejoramiento de la planta de distribución de la empresa Postobón S.A. ....... 41
Zona de recepción de productos terminados. ........................................................................ 42
Zona de almacenamiento. ..................................................................................................... 42
Zona de almacenamiento en bloque o compactación. .......................................................... 43
Zona de estantería. ................................................................................................................ 43
Zona de despachos y preparación de pedidos. ...................................................................... 43
Zona de Despacho de Producto Terminado. ......................................................................... 43
Capítulo 7 .................................................................................................................................. 45
Identificar los modos y medios de transporte utilizados por la empresa Postobón S.A. .......... 45
Introducción .............................................................................................................................. 45
Objetivos ................................................................................................................................... 45
Objetivo General. .................................................................................................................. 45
Objetivos Específicos............................................................................................................ 45
Aprovisionamiento. ............................................................................................................... 45
Medios de transporte. ............................................................................................................ 46
v
 Estrategias de Transporte Empresa Postobón S.A. ............................................................... 48
Tendencias de Innovación de Transporte empresa Postobón S.A. ....................................... 48
Mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management System). ........................ 49
Describir ventajas y desventajas de la aplicación de la TMS en la empresa Postobón S.A. .... 50
Capítulo 8 .................................................................................................................................. 51
Proponer una estrategia de aprovisionamiento para la empresa Postobón S.A. ....................... 51
Introducción .............................................................................................................................. 51
Objetivos ................................................................................................................................... 51
Objetivo General. .................................................................................................................. 51
Objetivos Específicos............................................................................................................ 51
Herramienta (Excel) para la evaluación y selección de proveedores ....................................... 53
Registro de proveedores. ....................................................................................................... 53
Criterios de evaluación. ........................................................................................................ 53
Evaluación de proveedores. .................................................................................................. 54
Indicadores. ........................................................................................................................... 54
Ranking de proveedores. ....................................................................................................... 55
Capítulo 9 .................................................................................................................................. 57
Identificar los beneficios al implementar estrategias de DRP y TMS en la empresa Postobón
S.A. ........................................................................................................................................... 57
Introducción .............................................................................................................................. 57
Objetivos ................................................................................................................................... 57
Objetivo General. .................................................................................................................. 57
Objetivos Específicos............................................................................................................ 57
Describir y explicar la estrategia de distribución de la empresa Postobón S.A. ................... 57
Estrategia de distribución. ..................................................................................................... 58
Direct Shipment. ................................................................................................................... 58
Warehousing. ........................................................................................................................ 58
Mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution Requirements Planning) ...... 61
Describir las ventajas y desventajas de aplicarlo en la empresa Postobón S.A. ................... 62
Capítulo 10 ................................................................................................................................ 63
vi
 Identificar las megatendencias en Supply Chain Management y Logística ............................. 63
Introducción .............................................................................................................................. 63
Objetivos ................................................................................................................................... 63
Objetivo General. .................................................................................................................. 63
Objetivos Específicos............................................................................................................ 63
Mapa conceptual megatendencias en Supply Chain Management y Logística ........................ 64
De la contabilidad administrativa a la administración basada en el valor. ........................... 65
De la acumulación de la información al compartir. .............................................................. 65
De la integración funcional a la integración de procesos. .................................................... 66
De la experiencia a la estrategia de transición. ..................................................................... 66
De lo adversario a lo cooperativo. ........................................................................................ 66
De servicio al cliente a la gerencia de relaciones. ................................................................ 67
De absoluto a valor relativo. ................................................................................................. 67
De integración vertical a integración virtual. ........................................................................ 67
Conclusiones ............................................................................................................................. 68
Referencias bibliográficas ......................................................................................................... 70

Lista de figuras
Figura 1. Red estructural de proveedores y clientes de la empresa Postobón S.A......................... 6
Figura 2. Posición horizontal de la empresa Postobón S.A. .......................................................... 7
Figura 3. Estructura horizontal de la empresa Postobón S.A. ........................................................ 7
Figura 4. Estructura vertical de la empresa Postobón S.A. ............................................................ 8
Figura 5. Vínculos administrados de la empresa Postobón S.A..................................................... 8
Figura 6. Vínculos monitoreados de la empresa Postobón S.A. .................................................... 9
Figura 7. Vínculos de procesos de negocio no administrado de la empresa Postobón S.A. .......... 9
Figura 8. Diagrama de flujo de dinero para la empresa Postobón S.A. ....................................... 27
Figura 9. Diagrama de flujo de información para la empresa Postobón S.A. .............................. 27
Figura 10. Diagrama de flujo de producto para la empresa Postobón S.A. ................................. 28
Figura 11. Competitividad y calidad de los servicios logísticos. ................................................ 29
Figura 12. Cuadro sinóptico CONPES 3547................................................................................ 31
vii
Figura 13. Layuot actual empresa Postobón. ............................................................................... 41
Figura 14. Layuot propuesta empresa Postobón. ......................................................................... 42
Figura 15. Mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management System). .......... 49
Figura 16. Registro de proveedores.............................................................................................. 53
Figura 17. Criterios de evaluación. .............................................................................................. 54
Figura 18. Evaluación de proveedores. ........................................................................................ 54
Figura 19. Indicadores. ................................................................................................................. 55
Figura 20. Indicadores. ................................................................................................................. 55
Figura 21. Ranking de proveedores.............................................................................................. 56
Figura 22. Mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution Requirements
Planning) ............................................................................................................................... 61
Figura 23. Mapa conceptual megatendencias en Supply Chain Management y Logística. ......... 64

Listado de tablas
Tabla 1. Tipos de proveedores (Primer nivel) ................................................................................ 4
Tabla 2. Tipos de proveedores (Segundo nivel) ............................................................................. 4
Tabla 3. Tipos de proveedores (Tercer nivel) ................................................................................. 4
Tabla 4. Tipos de clientes (Primer nivel) ........................................................................................ 5
Tabla 5. Tipos de clientes (Segundo nivel) ..................................................................................... 5
Tabla 6. Cuadro comparativo. ....................................................................................................... 28
Tabla 7. Implementación TSM Postobón S.A. ............................................................................. 50
Tabla 8. ventajas y desventajas de aplicar DRP en la empresa Postobón S.A. ............................ 62

viii
Introducción

Actualmente la competencia global existe entre los sistemas de Supply Chain que las
empresas implementan o desarrollan dentro de su red, de acuerdo con (Pinzón, 2005), ningún SC
es más fuerte que su aliado más débil, integrar a los miembros del SC es fundamental para el
éxito. Por lo anterior se puede resaltar que las organizaciones deben someter a evaluación
estratégica a los miembros desde el inicio hasta el final del proceso, que deben ser incluidos en el
SC con el objetivo de configurar una red bastante competitiva y eficiente, sin embargo, ¿Las
empresas colombianas se encuentran preparadas para dar buen manejo y administración al
conjunto de actividades que reúne el SC de manera eficiente? O ¿Qué gerente no le gustaría
disminuir notablemente sus costos sin tener que reducir su planta de personal, prescindir de
plantas o centros de distribución o negarse a la inversión de activos clave? Imaginar que esta
oportunidad también le ofrece ventaja competitiva sobre las demás organizaciones, permitiendo
minimizar los niveles de inventario, aumentar el nivel de atención al cliente y obtener un
incremento de la rentabilidad para su organización.
El desarrollo de este proyecto comprende temas de vital importancia que tienen relación
con el sistema de Supply Chain Management y Logística, más específicamente con los procesos y
operaciones de la empresa Postobón S.A. planta de producción Duitama, la cual fue objeto de
estudio y análisis por parte de los estudiantes o autores de este proyecto. Postobón S.A. es una de
las más grandes compañías a nivel nacional y de Latinoamérica de bebidas azucaradas, cuenta
con 111 años de historia y experiencia que la posicionan como la organización que cuenta con
mayor participación en el marcado colombiano en la producción y comercialización de bebidas
no alcohólicas.
El proyecto está divido en 10 capítulos entre los cuales se consolida una propuesta de
Supply Chain Management y Logística para la empresa Postobón S.A. planta de producción
Duitama.

1
Objetivos

Objetivo General.

Analizar, entender y plantear una propuesta en Supply Chain Management y Logística para la
empresa Postobón S.A, con el fin gestionar y organizar todas las actividades de adquisición,
producción y distribución de los diversos productos de la empresa.

Objetivos Específicos.

 Conocer la fundamentación, enfoques y conceptos de Supply Chain Management y

Logística en los clientes y proveedores de Postobón S.A.
 Identificar los actores que intervienen en el Supply Chain Management, para la distribución
y almacenaje tanto de productos como de materias primas.
 Realizar el estudio sobre la caracterización de la empresa teniendo en cuenta los objetivos
y estrategias de DRP y TMS en la empresa Postobón S.A.

2
Capítulo 1

Configurar la red para la empresa Postobón S.A

Introducción.

A continuación, se presenta la red estructural de Postobón S.A., aplicando los conceptos

de la unidad 2 del curso, y conceptualizando a través de ejemplos prácticos enfocados a las redes
estructurales y los tipos de vínculos de procesos del diagrama de red, teniendo en cuenta la
estructura horizontal y vertical de la compañía.
La información de la empresa Postobón se obtuvo mediante información de carácter
público y por los datos recopilados por estudiantes que han laborado en la compañía
principalmente de bebidas gaseosas, aguas, jugos, energizantes entre otros tantos de sus
productos que están alrededor de 250 referencias.

Objetivos

Objetivo General.

Identificar y configurar la red estructural de la empresa Postobón S.A, mediante la

explicación de las dimensiones estructurales de la red de valor y tipo de vínculos en sus procesos.

Objetivos Específicos.

 Identificar los clientes y proveedores de Postobón S.A.

 Conceptualizar los conceptos de red estructural a través de la aplicación de los ejemplos.
prácticos de cada una de las dimensiones estructurales de la red de valor para la empresa
Postobón S.A.
 Conceptualizar los conceptos de los tipos de vínculos de procesos del diagrama de red
mediante la aplicación de ejemplos prácticos para la empresa Postobón S.A.

Identificación de proveedores Postobón S.A

Proveedores de primer nivel.

3
 Tabla 1. Tipos de proveedores (Primer nivel).

Proveedor Tipo de proveedor – Materia prima

INCAUCA Es una empresa agroindustrial dedicada al desarrollo de productos y
servicios derivados de la caña de azúcar.
PELDAR Es una empresa dedicada a la producción de empaques de vidrio.
NUTRIUM Es una empresa dedicada al procesamiento de pulpas de fruta.
Tabla 1 expone información necesaria acerca de los proveedores de primer nivel. Autoría propia.

Proveedores de segundo nivel.

Tabla 2. Tipos de proveedores (Segundo nivel).

Proveedores Tipo de proveedor – Materia prima

EDINSA Es una empresa dedicada al suministro de los sistemas de trasporte de carga
terrestre para la distribución de productos
IBERPLAST Es una empresa dedicada a la producción de tapas y preformas elaboradas
con resinas plásticas.
HOLASA Es una empresa dedicada a la producción de hojalata y lámina cromada.
Tabla 2 expone información necesaria acerca de los proveedores de segundo nivel. Autoría propia.

Proveedores de tercer Nivel.

Tabla 3. Tipos de proveedores (Tercer nivel).

Proveedores Tipo de proveedor – Materia prima

Bancos Entidad financiera dedicada al recaudo o depósitos de dinero como también
préstamos o créditos financieros.
Empresas de Empresas dedicadas a la publicidad en los diferentes medios de
publicidad comunicación.
Indifial: venta de neveras y núcleos de madera.
Tabla 3 expone información necesaria acerca de los proveedores de tercer nivel. Autoría propia.

4
Clientes

Clientes de primer nivel.

Tabla 4. Tipos de clientes (Primer nivel).

Clientes Actividad
Almacenes de cadena o Son grandes almacenes que realizan compras por altos volúmenes
negociaciones especiales, con el fin de obtener mejores precios, el producto se compra
también se les llama canal directamente a la empresa y por lo general los pagos son
moderno. realizados de forma diferida, como por ejemplo: Almacenes Éxito
S.A, Carulla Vivero S.A., Olímpica S.A., Almacenes Metro, entre
otros.
Mayoristas Son terceros que realizan compras de grandes volúmenes de
mercancía comprada directamente a la empresa con el fin de
obtener mejores precios y vender dicho producto en menores
cantidades. Están en territorios que no están atendidos por
Postobón.
Busis Son cooperativas o empresas que realizan la distribución de los
productos en vehículos propiedad del distribuidor ofreciendo el
producto a las tiendas de barrio, estos canales de distribución se
encargan de hacer llegar el producto a todos los rincones del país.
Tabla 4 expone información necesaria acerca de los clientes de primer nivel. Autoría propia.

Clientes de segundo nivel.

Tabla 5. Tipos de clientes (Segundo nivel).

Clientes Actividad
Minoristas, personas de Son clientes que se encargan de vender los productos
bodega. Postobón, así como productos de otras empresas y los ofrecen
puerta a puerta.

5
 Súper – Minimarket Son clientes con un establecimiento comercial de mediana escala
dedicados a la venta al por menor de los productos de Postobón y
otros bienes.
Tiendas de barrio Son los actores del proceso de distribución que se encuentran
ubicados en las zonas más cercanas a los consumidores y ofrecen
los productos tanto de Postobón como de una infinidad de
proveedores, generalmente las compras las realizan a los
distribuidores en bajas cantidades.
Tabla 5 expone información necesaria acerca de los clientes de segundo nivel. Autoría propia.

Red estructural de la empresa Postobón S.A

Figura 1. Red estructural de proveedores y clientes de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Posición horizontal de la compañía

En el caso específico de la cadena productiva de la empresa Postobón S.A, la posición
que ocupa está en la zona central de la cadena un poco desplazada hacia los clientes, eso debido a
que los niveles son menores en esta zona; en otros casos la posición horizontal de la empresa
puede variar dependiendo de las ventas o de la necesidad de mantenerse cerca del proveedor
inicial por control de los mismos, pero en nuestro caso es una empresa muy estable que mantiene
su posición fija.
6
 Figura 2. Posición horizontal de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Estructura horizontal
La estructura horizontal es definida como la cantidad de niveles que componen la cadena
de valor, esta estructura puede ser larga o corta, no tiene una consistencia determinada y
depende en gran forma de cómo este estructurada la empresa.

Figura 3. Estructura horizontal de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Estructura vertical
La estructura vertical es definida como la cantidad de clientes o proveedores que se
encuentran ubicados en cada uno de los niveles. Esta estructura puede ser muy ancha con

7
muchas empresas o proveedores o por el contrario puede ser angosta con pocos actores que
intervienen en el proceso.

Figura 4. Estructura vertical de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Vínculos administrados

Figura 5. Vínculos administrados de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

8
Vínculos monitoreados

Figura 6. Vínculos monitoreados de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Vinculo de procesos de negocio no administrado

Figura 7. Vínculos de procesos de negocio no administrado de la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

9
Capítulo 2

Describir los procesos para la empresa Postobón S.A. según el enfoque del GSCF

Introducción

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye
no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.
Dentro de la organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones
incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Objetivos

Objetivo General.

Aplicar los conocimientos adquiridos en el estudio de los procesos estratégicos según el

Global Supply Chain Fórum (GSCF), mediante las herramientas, conocimientos y habilidades
necesarias de los conceptos claves en la empresa Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Identificar los actores que intervienen en el Global Supply Chain Fórum (GSCF).
 Lograr una alta capacidad de respuesta a los clientes al controlar eficientemente los
procesos desde el origen hasta el consumo.
 Distinguir las diferentes herramientas que se utilizan a lo largo de los procesos de
logística sus funciones y estructuras.
 Incrementar la productividad de la empresa Postobón al sincronizar la cadena de valor
desde los proveedores hasta los clientes.

10
Aplicación de los 8 procesos (según global Supply Chain fórum.) En la empresa Postobón
S.A.

Administración de las relaciones con el cliente

Este proceso estructura el desarrollo y como mantener las relaciones con el cliente,
identificar los clientes clave y cliente objetivo como misión de la empresa Postobón S.A., agrupar
los clientes que se adaptan con facilidad teniendo en cuenta el producto o servicio, a fin de
establecer las necesidades objetivo y segmentación de otros clientes. Establecer un equipo de
trabajo con el objetivo de implementar procesos, eliminar variedad de demanda o actividades que
no agreguen valor. Realizar reportes cuyo objetivo sea medir el carácter lucrativo por cada
cliente, de la misma forma identificar el impacto financiero de estos sobre la empresa Postobón
S.A. (Pinzón, 2005).

Subprocesos estratégicos.

Revisar estrategias corporativas y de marketing.

La actividad principal a desarrollar dentro de este sub proceso estratégico es la
identificación de segmentos de clientes clave para el éxito de la empresa Postobón S.A., podemos
segmentar o clasificar los clientes de acuerdo a su situación, la cual indica su estado actual en
referencia al ejercicio comercial desarrollado dentro de la empresa Postobón S.A. los cuales
pueden ser: clientes activos periódicos, clientes activos esporádicos, clientes inactivos, clientes
potenciales y clientes probables (Muñiz, 2017).

Identificar criterios para categorizar los clientes.

El objetivo de este sub proceso es ofrecer pautas o patrones para establecer cuales clientes
se adaptan al producto y servicio, y cuales clientes se deben agrupar en segmentos con el fin de
ofrecer un estándar de productos y servicios a dicho segmento.

Desarrollar guías para mejorar los beneficios de participación en los procesos con
clientes.
Existen estrategias que mejoran los beneficios de los clientes en procesos participativos,
las cuales potencian el interés de estos por la organización e incrementan su satisfacción:
11
identificar el servicio, realizar ventas cruzadas, crear una sólida imagen corporativa, gestión de
clientes en los servicios de entrega (Cendales, 2014).

Subprocesos operacionales.

Preparar el equipo de administración de cuentas/segmentos, es necesario identificar un

equipo que cuente con la suficiente experiencia, información, conocimiento y manejo de las
operaciones internas y externas de la empresa Postobón S.A. Revisar interiormente las cuentas e
identificar oportunidades, para el desarrollo de esta actividad es necesario que cada equipo revise
su segmento asignado con el fin de establecer los productos adquiridos, el aumento de las ventas
y la posición actual en la empresa.

Administración del servicio al cliente

Es donde se permiten proveer soluciones tecnológicas, estrategias para consolidar el
servicio entre la empresa y sus clientes. Siempre con ello consiguiendo con ello soluciones a los
inconvenientes que se presentan desde el comienzo de evitarlos hasta conseguir la confianza de
los clientes.

Planear y ejecutar estrategias de servicio al cliente.

En este punto es importante tener en cuenta las visitas del personal de la empresa escuchar
y atender al cliente para conocer sus opiniones y expectativas frente a mejorar las ventas de sus
productos, las inconformidades con la solicitud de sus pedidos comenzando desde el estado
verificación de los mismos donde estos llegan y así evitar que lleguen vencidos y que el cliente se
sienta molesto e insatisfecho por eso el personal que realiza sus vistitas verifica como llego el
producto, fecha de vencimiento, y el empaque se le pregunta al cliente su nivel de satisfacción
desde el orden de su pedido a su entrega que tiempo de solución le han brindado cunado presenta
un percance con un producto, y el tipo de respuesta que le han dado por el medio de
comunicación.

Administración de la demanda
El proceso de Administración de la Demanda necesita balancear los requerimientos del
cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye el pronóstico de la demanda y la
12
sincronización de este pronóstico con producción, compras, y distribución (Pinzón, 2005). Es
llevar siempre de la mano un balance entre partes con las compras, producción y distribución
donde se permita mejorar el suministro de las materias primas y los productos terminados
mediante la realización de evolución y seguimiento del mercado potencial y marca una meta a los
pronósticos realizados en el producto para es importante las operaciones y el almacenaje donde el
cumplimiento de los pedidos y las operaciones requieren flujo de información de los productos
consiguiendo que siempre se den expectativas positivas de los beneficios de la inversión,
consistencia de sus operaciones.

Gestión de la orden
Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de los planes de
manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los
miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total de
envío al cliente (Pinzón, 2005).
En esta etapa, la empresa tendrá una efectiva administración de las ordenes de
cumplimiento que prefieren los productos fabricados por la compañía, implica conocer con
exactitud los requerimientos que tienen los clientes con respecto a los productos que son
solicitados; para esto es fundamental tener una integración efectiva entre los diferentes
integrantes de la red como son los planes de fabricación enfocados a las ordenes solicitadas, la
logística efectiva para tener la disponibilidad tanto de la materia prima, como los medios para
hacer llegar el producto al cliente en el menor tiempo posible u con la mejor calidad esperada y
por último tener un plan de mercadeo efectivo que no solo cumpla a los clientes fieles, sino que
también atraiga nuevos clientes.

Administración del flujo de manufactura

El proceso de administración del flujo de manufactura trata con la fabricación de
productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la manufactura para servir las metas
del mercado. El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el flujo del
producto a través de todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y
administrando la flexibilidad.
En este punto se entra a elaborar el producto en base las necesidades del cliente donde
13
llevamos a cabo los procesos de fabricación y comercialización. Todo esto dando como inicio a
la instalación de sistemas donde se puedan adaptar los diferentes productos y se procesen en un
justo tiempo las cantidades prolongadas consiguiendo proceso de fabricación en ciclos cortos y
en mejoras de los servicios al cliente. Para esto se determina cada uno de los procesos y se evalúa
el desempeño y funcionamiento del mismo.

Sub-procesos estratégicos.

Estrategias para el área de manufactura.

Iniciar con los pedidos de mayor tamaño, mejoras en la manufactura y equipos para el
procesamiento, mejoras en la utilización de los ingredientes, mejoras en los empaques
especificaciones y técnicas de almacenamiento, en caso de retraso con un pedido se deberá
informar al jefe de producción con el fin de este notificar al cliente o empresa compradora sobre
el percance ocurrido, establecer a manera de pronóstico los posibles cambios que pueden surgir
en el mercado, a través del cual se organizará y analizará la información para de esta manera
diseñar un plan que contrarreste dicho cambio.

Estrategias para el área de aprovisionamiento.

Fortalecer los lazos entre la empresa-compradores mediante incentivos de descuentos, de

cierto número de productos por el mismo precio, fortalecer los lazos entre la empresa-
proveedores mediante incentivos de más compra de materia prima vendida, incentivar a futuros
clientes mediante bonos de compra.

Estrategias para el área de marketing.

Emplear estadísticas otorgadas por entidades correspondientes con el fin que con estas se
pueda mejor el mercado que la abarca, reducir el exceso de inventario, reducción de la necesidad
de fabricar innecesariamente para cubrir la posible demanda no anticipada, reducción de las horas
extras y requerimientos de personal, mejorar el servicio al cliente como resultado del equilibrio
entre la oferta y la demanda.

14
 Estrategia para la logística.

Para la parte de producción se observará la maquinaria que se demora más en realizar su

proceso con el fin de ajustar las demás a dicha velocidad y evitar cuellos de botella, Se
determinará el número de unidades de botellas de bebidas dependiendo el tamaño que necesitan
ser producidas, Se establecerán intervalos de tiempo en los cuales hay que fabricar, Se diseñará
un plan de disponibilidad de los equipos, materiales y personal necesario, Para el almacenamiento
deberá tener un control sobre este para que la mercancía máxima se encuentre entre 2-4 días antes
de ser despachada al cliente.

Subprocesos operacionales.

Se ven reflejados en la ruta y velocidad de la manufactura distribución del área como tal
en plan de manufactura y materiales los cuales se determinan en materias primas, empaque y
almacenamiento, mejoran la capacidad de administrar inventarios, medir el rendimiento para
determinar las estrategias de negocios y los procesos en la toma de decisiones con nuevas
herramientas y tecnologías en la optimización y contribución de nuestros productos.

Administración de las relaciones con el proveedor

La administración de las relaciones con el proveedor es el proceso encargado de definir la
manera en la que la empresa interactúa con sus proveedores. Es similar a la administración de las
relaciones con el cliente, es fundamental en el proceso de la cadena de abastecimiento ya que, así
como la compañía debe desarrollar relaciones con sus clientes, también necesita fomentar las
relaciones con sus proveedores (Pinzón, 2005).
Es importante definir y administrar los términos de las relaciones con cada proveedor de
la compañía. Para la administración de las relaciones con los proveedores de la empresa Postobón
se establecen dos tipos de procesos, por un lado, los estratégicos y por el otro lo operacionales.

Procesos Estratégicos.

El equipo de trabajo de la empresa Postobón revisa las estrategias corporativas de

marketing manufactura y aprovisionamiento. El quipo identifica los criterios para categorizar de
proveedores, de acuerdo a volumen de las compras, participación en el mercado, niveles de
15
calidad y niveles críticos del servicio. El equipo de Postobón provee parámetros para el grado de
personalización de productos y servicios acordados, en este punto establecen que el segmento de
proveedores. Se Procede a desarrollar la estructura de métricas, este paso es crítico, el equipo de
trabajo identifica las métricas de mayor impacto del proveedor sobre la rentabilidad. Como último
proceso estratégico Postobón desarrolla parámetros para mejorar procesos e implementar
beneficios con proveedores, aquí Postobón verifica la relación gana-gana con sus proveedores.

Procesos Operacionales.

El equipo de trabajo se encargará de diferenciar los proveedores, identificando los claves

y clasificándolos por segmento, en este caso Postobón categoriza sus proveedores de acuerdo a la
rentabilidad que genera. Postobón S.A. se dispone a preparar equipos de administración
proveedor/segmento, en este paso se asigna a cada segmento un equipo compuesto por un equipo
administrador y un equipo de miembros de las áreas funcionales.
El equipo de administración revisa internamente el proveedor/segmento asignado, aquí
Postobón por medio de los equipos analizan que los productos suministrados cumplan los
requerimientos, monitorea el crecimiento de las compras y está pendiente de los aspectos críticos
de los proveedores. Para citar un ejemplo es importante que Postobón monitoree a sus
proveedores de materias primas principales ya que existen diferentes factores tanto internos como
externos que pueden afectarlos, como pueden ser los indicadores económicos que pueden llegar a
repercutir en la calidad, precio y volumen del producto suministrado.

Desarrollo y comercialización de los productos

El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la compañía, el desarrollo
de nuevos productos y la colocación eficaz de estos en el mercado son una manera eficiente para
asegurar el éxito corporativo. En este proceso el tiempo del mercado es un objetivo crítico, se
incluye la integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos con el
objeto de reducir el tiempo al mercado, como se conoce en la actualidad el ciclo de vida del
producto es corto, por ello, los buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados
en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos (Pinzón, 2005).

16
Administración del retorno
Para el desarrollo adecuado y eficiente de la administración del retorno, la empresa
Postobón S.A. debe considerar importante este proceso, ya que puede llevar a la empresa a
obtener una sustentable ventaja competitiva, permitiendo identificar oportunidades de mejora en
procesos productivos y emprender en proyectos.
Se pretende lograr ventajas competitivas y sostenibles en la red de los negocios desde las
ventas se manejan la utilidad, velocidad importante en aquellos clientes que exigen reemplazos
inmediatos cuando el producto falle, se deben establecer mecanismos para mejorar la
productividad la calidad y con esto se permita la comunicación constante y se cumpla la
eliminación de las devoluciones de los productos.

17
Capítulo 3

Describir procesos para la empresa Postobón S.A., según enfoque de APICS-SCOR

Introducción.

Con el desarrollo de la fase 4, se describen los procesos de la empresa Postobón S.A. de

acuerdo al modelo APICS-SCORE, el modelo se organiza en torno a los seis procesos de gestión
principales: Plan, que hace referencia a las actividades previas de planificación para el
funcionamiento adecuado de la cadena de suministro, Aprovisionar: donde se establecen pedidos
a proveedores, Elaborar: donde se describen los procesos relacionados con la conversión de
materias primas en productos, Distribuir: hace referencia a la gestión, preparación y entrega de
pedidos, Devolver: se refiere a logística inversa donde se tienen en cuenta las devoluciones
realizadas por clientes y las realizadas haca los proveedores y por ultimo Activar: el cual hace
referencia a los aspectos relacionados con la gestión de la cadena de suministro e incluye gestión
de la información, riesgos, normativas entre otros.

Objetivos

Objetivo General.

Describir los procesos para la empresa Postobón S.A. de acuerdo al modelo APICS-
SCORE.

Objetivos Específicos.

 Comprender los contenidos de la unidad, para adquirir conocimientos indispensables

para el desarrollo de la actividad.
 Identificar y analizar cada uno de los componentes de la cadena de suministro de la
empresa Postobón S.A de acuerdo con el modelo APICS-SCORE.
 Identificar brechas entre el funcionamiento actual de los procesos de Postobón para
proponer mejoras y buenas prácticas.

18
Plan P1: Planeación de abastecimiento de productos Postobón a clientes
(P1.1) El cumplimiento de los pronósticos de los pedidos de producto por los clientes
debe ser del 95%, teniendo en cuenta el desabastecimiento de este, el desempeño de esta métrica
es alto, el costo para la generación de una orden de compras se refleja en el valor del papel para
imprimir la misma. Se recomendación como buena práctica adquirir un software para
intercambiar información entre la empresa Postobón y sus stakeholders. (P1.2): El costo para la
adición de medios o recursos a la cadena de suministros se justifica por el promedio de los
productos que maneja la empresa Postobón S.A. sin embargo se debe tener en cuenta la
fluctuación de los precios.
Los días de inventario se determinan de acuerdo con los días que se encuentran productos
almacenados en bodega de la empresa. En buenas prácticas se sugiere el modelo ABC, con el
objetivo de identificar los productos indispensables en inventario. (P1.3): En buenas prácticas se
sugiere la adquisición de un software para el pronóstico orientado a las ventas y operaciones, con
el objetivo de optimizar la confiabilidad de la cadena de suministro, sin embargo, es evidente que
la adquisición de esta tecnología puede significar una gran inversión para la empresa, se sugiere
tener en cuenta otros medios más simples, pero confiables como Excel. (P1.4): En métricas se
hace de nuevo referencia a los días de inventario, como el lapso de mantener las materias primas
almacenadas, en espera de su proceso.

Plan (P2): Selección de proveedores

(P2.1): Es evidente que esta sección vuelve a resaltar la exactitud del pronóstico como
herramienta o factor clave teniendo en cuenta que los requerimientos de productos, se determinan
por los faltantes de inventario en las distintas tiendas o clientes, adicionalmente se sugiere
flexibilizar la cadena de suministro, con el objetivo de que la empresa Postobón S.A. cuente con
la capacidad de cubrir con facilidad algún incremento o decremento inesperado de la cadena.
(P2.3): El lapso de balanceo del flujo de materias para la producción y requerimientos del
producto hace referencia al plan de distribución de la cantidad necesaria de bebida en cada
empaque con el objetivo de establecer un plan para la compra del material plástico usado por la
empresa. (P2.4): El lapso para determinar o establecer los planes de abastecimiento se debe fijar
por la dirección de operaciones o encargado del CEDI de la empresa Postobón S.A. y el costo

19
corresponde al tiempo empleado por dicho funcionario para establecer el plan, es decir el costo
de nómina por el tiempo necesario.

Plan (P3): Plan de producción

P3.1: Se resalta que los pronósticos de producción existen, sin embargo, se pueden
presentar fallas al momento de la ejecución de las operaciones, por lo que los costos de pueden
elevar. (P3.2): El costo de adicionar recursos a la producción es igual al promedio del precio de
los productos, sin embargo, es importante tener en cuenta la medida tomada por parte del
proveedor producto del envió de nuevas materias primas, las cuales no se encontraban dispuestas
para entrega. (P3.3): El balance del flujo de materias y los requerimientos del producto se
realizan de la misma forma que el punto anterior haciendo referencia al mismo proceso. (P3.4):
La dirección operativa o jefes de CEDI son los encargados de realizar los diferentes planes de
abastecimiento, el lapso para dicha actividad debe ser igual a un día.

Plan (P4) Plan de distribución

(P4.1): La actividad de planeación debe ser medida por el costo promedio de reunir las
dos partes implicadas en la producción de la empresa tanto del área de producción y distribución,
se debe establecer un plan que flexibilice de manera total la cadena de abastecimiento, sin
embargo, se deben minimizar los desabastecimientos en relación a las acciones que se deban
tomar, esto podrían afectar los clientes más pequeños o de tercer nivel. (P4.2): Los medios para
la distribución se pronostican aproximadamente con un 92% de exactitud, la causa de esto puede
ser el despacho de camiones sin su carga máxima, los cuales podrían realizar más de una ruta.
P4.3): En esta sección se identifica el costo adicional por distribuir en caso de ampliación.

Plan (P5): Plan de entrega limite a productos devueltos

(P5.1): La generación de devoluciones se detecta en un día y el costo se relaciona

directamente con el costo de nómina de las partes involucradas en el departamento de calidad
para evaluar los productos Postobón, sin embargo, los integrantes de este comité pueden variar,
inicialmente participan un integrante, jefe y coordinador del área de producción, adicionalmente
pueden participar los cargos más altos de la empresa. Una buena práctica se refleja en la
20
recolección de información histórica del comportamiento de los proveedores en años anteriores,
es decir cantidad de devoluciones, fechas de entrega y finalmente una tendencia lineal que
exponga un pronóstico de devoluciones futuras. (P5.2): Se sugiere proponer un plan enfocado a
la unión de los planes de los proveedores con la empresa Postobón S.A. con el objetivo de que
funcione correctamente la cadena de suministro. (P5.3): Se enfoca hacia el plan de devoluciones
y su importancia se radica en la rapidez con la que se realiza esta operación, el lapso sugerido es
de 50 min, por la delicadez de esta actividad, tiene un costo muy bajo y poco predecible.

SOURCE S3: Proceso de aprovisionamiento en la empresa Postobón S.A

El proceso de aprovisionamiento (sS): consiste en la compra y adquisición de todos los
insumos, materias primas y materiales y servicios necesarios, que requiere la empresa Postobón
para la elaboración de sus productos en cumplimiento de la misión de la organización (Perea y
Sánchez, 2018). (Ss.3.1): La compañía Postobón S.A identifica la procedencia de suministros,
por medio comités de compras a nivel local, regional y central, se encargan de asegurar la
transparencia en la adjudicación de procesos de licitación y en la solicitud de ofertas comerciales.
El modelo de abastecimiento de Postobón se rige por: el manual de compras de materiales, bienes
y servicios, y el proceso de licitaciones, que establece los procedimientos a seguir en las compras
de mayor cuantía, desde la estructuración hasta la finalización del contrato, la identificación de la
cadena de suministro le cuesta a la organización el 0,5% del costo total de aprovisionamiento.
(Ss.3.2): El tiempo de ciclo de entregas de materias primas se encuentra en un promedio
de 3 días/semana dependiendo la materia prima adquirida y unidades requeridas, este tiempo es
ágil y oportuno, que permite un flujo de materiales y un stock de inventario acorde a la demanda,
Postobón ve a los proveedores como aliados estratégicos y, por tanto, los elige mediante procesos
competitivos, que cumplan criterios como la calidad, el servicio ofrecido, la tecnología, el precio
y el tiempo de entrega. (Ss.3.3): El comité de aprovisionamiento de Postobón S.A, está pendiente
de la eficiencia en el tiempo de entrega de materias primas por parte del proveedor, tan sólo el
5% de las veces al mes el proveedor ha retrasado su entrega en más de dos horas por condiciones
climáticas en tiempo de lluvias o tráficos.
(Ss.3.4): Las órdenes de compra que Postobón envía al proveedor son procesadas en un
100%, se tiene un estricto orden en la base de datos de los proveedores y los suministros

21
disponibles, en relación con la calidad del empaque, existe un 99% de confiabilidad, el tiempo de
recepción el producto depende de la cantidad requerida y el tipo de materia prima, se cuenta con
un tiempo aproximado de 15 minutos de recepción por cada pedido y tiene un costo de $10.000,
se necesitan 3 operarios en el área de recepción de materia prima quienes realizan esta operación
en 15 minutos.
(Ss.3.5): Según la empresa Postobón S.A. (Postobón, 2018), el porcentaje de órdenes de
materias primas o productos recibidos sin defectos es del 97,5, gracias a el manual de compras de
materiales, bienes y servicios, que permite que las materias primas suministradas lleguen con los
menores defectos recibidos, se presentan 2,5 de defectos en la pulpa de la fruta, se están haciendo
alianza con proveedores nacionales los cuales pueden tener algunas dificultades en el transporte
del producto de sus fincas a la empresa por el estado de la malla vial, por otra parte el 98% de las
ordenes se reciben con el contenido correcto, esto afirma que el proceso de identificación de
cliente es eficiente, sin embargo, presenta una brecha del 2%, el tiempo que se tarda un operario
en verificar un lote de pedido es de 5 minutos, tomando muestras aleatorias rápidas, a un costo de
$5.000 el lote.
(Ss.3.6): El producto que es transferido sin errores de transacción es el 97,5%, los
proveedores son muy ordenados y cumplen estándares de calidad en cuanto a tener todos los
requisitos a tiempo, el tiempo de transferencia del producto de la planta de preocupación al
almacenaje es de 2 minutos por lote, inventario a un costo de transferencia de $3000 por lote.
(Ss.3.7): La empresa Postobón S.A, tiene establecida una política que contempla el pago
oportuno a los proveedores y acreedores varios, de igual manera el saldo con partes relacionadas
es un saldo vigente por cuanto la política de pago es a 30 días. Cuando la Compañía tiene cuentas
por pagar con vencimientos a más de 60 días, usualmente corresponde a mercancías o servicios
no recibidos satisfactoriamente y que se están adelantando las respectivas reclamaciones y o
nuevas negociaciones con el proveedor.

sM MAKE – Proceso de fabricación de la empresa Postobón S.A.

Fabricación a inventario (M1), fabricación a pedido (M2) e ingeniería a pedido (M3) -
intento de caracterizar cómo su empresa convierte las materias primas (RM) en trabajo estado de
proceso (WIP) para productos terminados (FG). El proceso de conversión generalmente se ubica

22
en un lugar de fabricación, pero también se puede aplicar a un almacén. Los factores clave para
determinar los tipos de proceso de creación son el evento desencadenante de plan o entrega, y
también el estado del material cuando se realiza el pedido del cliente. Postobón S.A utiliza el tipo
de APICS Score fabricación sobre inventarios de acuerdo a su plan de producción basado en sus
estrategias de crecimiento económico respaldado por su marketing y estrategias de competencia
para la estimulación de consumo y distribución, desencadena por un requerimiento de previsión o
reposición de PLAN; el proceso de conversión se ejecuta antes del pedido del cliente.
La cantidad de la orden de trabajo es independiente de las cantidades específicas de la
orden del cliente, y a menudo está relacionada con una cantidad de orden económica de
reposición.
También encontramos M2, la producción de acuerdo a las órdenes generalmente se activa por un
requisito específico de pedido del cliente de DELIVER; la conversión de materias primas o
productos semielaborados se ejecuta en respuesta a un pedido del cliente. La cantidad de la orden
de trabajo es igual a las cantidades de la orden del cliente. Finalmente tenemos M3 generalmente
se activa por un requisito específico de pedido del cliente y especificaciones de diseño de
DELIVER. Las especificaciones de ingeniería de fabricación deben completarse antes de emitir
una orden de trabajo. La cantidad de la orden de trabajo depende de cantidades específicas de
pedidos del cliente, y generalmente se ejecuta una vez. Al igual que con las materias primas, los
artículos WIP pueden evolucionar a través de cada tipo de proceso a lo largo del ciclo de vida del
producto, y una ubicación puede usar uno, dos, o los tres tipos de proceso MAKE.

sD1 Deliver: Proceso de Distribución Logística Postobón S.A

(sD1): La planeación de la logística se destaca por el rendimiento de la distribución de los
productos en los diferentes puntos requeridos por el distribuidor, que es el encargado de
coordinar las diferentes rutas para la entrega del producto, este requiere de un plan de
movilización diario que se vuelve una cadena junto con el transportador, ya que puede tener
dificultades en la entrega por retrasos o dificultades en las zonas llegando al desabastecimiento en
lugares apartados. Los recursos de distribución son cumplidos en un 98% con exactitud, teniendo
una planeación de al menos 7 días de anterioridad para conectar con el área de producción y
distribución para no demorar el proceso de entregas en los diferentes puntos. (sD2): La condicion

23
perfecta de todos los productos ya sea en botella, caja o bolsa que llegan a las diferentes partes de
entrega sin importar la distancia o las condiciones de las vias debe de ser de entregada en
conciciones de un 100% sin defectos, el tiempo de distribucion de los productos esta alrededor de
6- 9 horas dependiendo el destino y las condiciones de las vias y clima.
(sD3): El cliente debe hacer las devoluciones al vendedor externo, los centros de
distribución tienen la capacidad para llegar a 15.000 puntos de venta a la semana, se cuenta con
modernos centros de distribución en todo el país, que garantizan la entrega de los productos con
lo más altos estándares de calidad. La capacidad de almacenamiento en el centro de distribución
es de 20 mil estibas.

Devolución (Retourn) Sr 1 – Proceso de devolución Postobón S.A

(Sr1.1): Se basa en la devolución desde Postobón S.A. hacia sus diferentes proveedores,
en este caso se tienen las devoluciones echas por no conformidades en las materias primas
recibidas, el costo asociado a identificar el material defectuoso se basa en el promedio del valor
de los salarios de 1 hora de las personas que evalúan el producto. (Sr1.2, 3 y 4): Postobón S.A
tan solo estima que el 3% de las materias primas sean retornadas al proveedor y en muchos casos,
permite la entrada del producto no conforme por el hecho de no quedarse sin producto a procesar,
este problema es causado por la mala planeación de la producción con la que cuenta la compañía.
(Sr1.5): Las materias primas que el proveedor devuelve después de que fueron rechazadas
cumplen 100% con lo especificado, otro factor de que el producto es conforme es que no se
puedan rechazar 2 veces las materias primas que entran a Postobón S.A, debido a que esto
significaría atrasar mucho más la producción. Por parte de las devoluciones se hacen 100% a
tiempo.

Enable (activar) Es.1: Procesos de control en la empresa Postobón S.A

Son procesos que reparan, controlan, mantienen y desarrollan información y relaciones

necesarias para los procesos de planning y execution, estos procesos se dan a lo largo de la
cadena de suministro (Marriaga y Rojas, 2011). Para Postobón S.A, es indispensable crear
alianzas con los proveedores y promover convenios para trabajar bajo modelos de postconsumo
que ayuden a la sostenibilidad de los recursos ambientales, como cuidado del agua, reciclaje,

24
buscando que todos cuenten con certificación ISO 140001 de Gestión Ambiental, se les da valor
adicional a aquellos proveedores que actúan con un enfoque social y consciencia ambiental. El
incremento en el aprovechamiento de desechos de comidas, poda, afrecho de pulpa y avena, para
compostaje con proveedores externos ha venido en aumento, se tiene que el 73% de los
proveedores de Postobón cuenta con programas de reciclaje o reúso de residuos sólidos, y el
tiempo de acuerdo entre Postobón y los proveedores toman 2 horas al día, gracias a la eficiencia
del comité de compras y a la base de proveedores que constantemente es actualizada y depurada
(Postobón, 2018).

25
Capítulo 4

Analizar la posición de Colombia en términos de logística según informe del Banco Mundial

Introducción
El índice de desempeño logístico permite medir el desempeño de la cadena logística de
abastecimiento de un país, así mismo permite a los países identificar oportunidades y desafíos
para mejorar en cada uno de los factores tenidos en cuenta en el índice comparativo. En el
desarrollo de la fase 5 se pretende identificar, comparar y analizar la posición de Colombia en
términos de logística, con un país de América Latina, de Centroamérica, Norte América, Europa,
Asia y uno de África, de acuerdo con el índice de desempeño logístico del Banco Mundial.
Además de ello se elaboran los diagramas de flujo de información, de productos y de dinero para
la empresa Postobón S.A y se describen los elementos fundamentales del documento “CONPES
3547 Política Nacional Logística”.
La elaboración de este trabajo permite conocer en qué factores específicos puede
Colombia mejorar su desempeño logístico, cuáles son sus principales desafíos, analizar cómo
podría superarlos, y como aprovechar las oportunidades en caso de tenerlas; a su vez entender el
propósito del CONPES 3547, el papel fundamental que juega dentro de la logística territorial y de
la productividad y competitividad del país.

Objetivos

Objetivo General.

Identificar y analizar la posición de Colombia en términos de logística, según informe del

Banco Mundial.

Objetivos Específicos.

 Elaborar los diagramas de flujo de información, de productos y de dinero para la empresa

Postobón S.A.
 Analizar el índice de desempeño logístico de Colombia frente a otros países.

26
  Identificar los elementos fundamentales del documento “Conpes 3547 Política Nacional
Logística”.

Diagramas de flujo

Diagrama de flujo de dinero para la empresa Postobón S.A.

Figura 8. Diagrama de flujo de dinero para la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de flujo de información para la empresa Postobón S.A.

Figura 9. Diagrama de flujo de información para la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

27
 Diagrama de flujo de producto para la empresa Postobón S.A.

Figura 10. Diagrama de flujo de producto para la empresa Postobón S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro comparativo LPI.

Tabla 6. Cuadro comparativo.

Índice de desempeño logístico: competitividad y calidad de los servicios logísticos (1= baja a 5=
alta)
PAIS 2007 2010 2012 2014 2016 2018 RANKING
Argentina 3 3,03 2,95 2,930554 2,825233 2,78 6
China 3,4 3,49 3,47 3,460197 3,620071 3,59 2
Colombia 2,44 2,75 2,95 2,640476 2,672612 2,87 5
Costa Rica 2,43 2,8 2,53 2,861821 2,551282 2,7 7
Alemania 4,21 4,14 4,09 4,122776 4,27905 4,31 1
México 2,8 3,04 3,02 3,118379 3,138875 3,02 4

28
 Sudáfrica 3,54 3,59 3,56 3,617883 3,747822 3,19 3
La tabla 6 expone información comparativa de Colombia vs otros países. Autoría propia en base
Fuente: (The World Bank, 2018).

Competitividad y calidad de los servicios

logísticos
4,5
Argentina
4
China
3,5 Colombia
Costa Rica
3
Alemania
2,5 México

2 Sudáfrica
2007 2010 2012 2014 2016 2018

Figura 11. Competitividad y calidad de los servicios logísticos.

Fuente: Elaboración Propia, basado en datos del LPI

De acuerdo a las cifras, podemos observar que Colombia tiene un comportamiento
aceptable frente a los países analizados, donde nuestra calificación más baja está en la calidad de
la infraestructura para el transporte, lo que hace que se encarezcan los costos de nuestros
productos a nivel nacional e internacional, haciendo más difícil competir con nuestras
exportaciones. Por otra parte, notamos una mejora en el año 2018 con respecto a los años
anteriores, sin embargo, identificamos una alta deficiencia con el nivel de competitividad
logística, un indicador de 2.8 frente a potencias como Alemania que nos supera ampliamente con
un 4.3, ubicándonos en un puesto general de 58 en el ranking del LPI, que ha sido nuestro mejor
puesto con respecto a los años anteriores, donde hemos escalado desde el puesto 97 de 160 países
evaluados.
Con respecto a China, Sudáfrica y México tenemos un desempeño de calidad logístico
inferior, puesto que no hay una fuerte inversión en tecnología e infraestructura para mejorar la
competitividad. En cuanto a Costa rica, y Argentina los superamos por un pequeño puntaje, lo
que muestra la urgente necesidad de Colombia en invertir recursos para mejorar su
competitividad logística, lo que ayudaría en gran medida a nuestras exportaciones e
29
importaciones, minimizando costos para nuestras compras nacionales, y siendo más competitivos
en el mercado internacional.

30
Cuadro sinóptico CONPES 3547
A continuación, se evidencien los elementos fundamentales del documento “CONPES 3547
Política Nacional Logística”.

31

Fuente: Elaboración propia basado en (CONPES 3547, 2008).

Figura 12. Cuadro sinóptico CONPES 3547

Análisis CONPES 3547
El CONPES 3547 es aquel documento que contiene la política nacional logística en
Colombia, fue emitido en el año 2008 por el Consejo Nacional de Política Económica y Social de
la República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación; dicho documento contiene las
estrategias para el desarrollo del sistema logístico nacional y su apoyo efectivo al incremento de
competitividad y productividad. (CONPES 3547, 2008).
El CONPES 3547 analiza el desempeño logístico de Colombia frente a diversos sectores,
diagnosticando que Colombia ocupa el puesto No. 82 del ranking de una muestra de 150 países,
encontrándose el penúltimo lugar en Suramérica, lo cual no es muy coherente con el crecimiento
económico nacional el cual según las cifras fue muy positivo; basado en diversos ejes temáticos
se pudo establecer que el problema central que causa este bajo desempeño es que el
funcionamiento del sistema logístico nacional dificulta llevar los productos nacionales de manera
eficiente, eficaz y oportuna a los mercados locales e internacionales, lo que afecta la
productividad y competitividad del país.
Por lo anterior, el sistema logístico colombiano plantea una misión y visión enfocadas en
general bienes con alto valor agregado, servicios de alta calidad, integrando las cadenas de
abastecimiento con infraestructura de calidad, para ello se propuso un plan de acción con el fin de
mejorar el desempeño logístico nacional, dentro de las acciones se encuentra analizar los
procedimientos para el desarrollo de intercambio comercial de Colombia, a su vez generar
información por medio de una herramienta que permita observar el comportamiento de la
logística en el país a través del tiempo, optimizar la infraestructura nacional terrestre, urbana,
marítima y portuaria, facilitar el comercio exterior, integrar las tecnologías de información y
comunicación en los procesos logísticos, diversificar la oferta de servicios logísticos y de
transportes, estas estrategias o acciones permitirán que Colombia sea uno de los tres países más
competitivos y productivos latinoamericanos en el 2032, y mejorar su desempeño logístico,
generando desarrollo económico frente a otros países.

32
Capítulo 5

Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Postobón S.A.

Introducción
El capítulo que a continuación se realiza, trata de los temas relacionados con la gestión de
los inventarios de la empresa Postobón S.A. de la cual se conocen las condiciones iniciales del
proceso de manejo de los mismos, se busca con esto desarrollar las capacidades analíticas que se
puedan obtener de la interacción con las diferentes teorías de la gestión de inventarios, de igual
forma, por medio de la lectura e interpretación del efecto látigo en términos de logística, se
desarrolla en el estudiante la capacidad de analizar las posibles situaciones que le ocurren a una
empresa por los desajustes presentados en materia de demanda por parte de los clientes que
tienen unas preferencias que no son tan fáciles de determinar.

Objetivos

Objetivo General.

Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Identificar el efecto látigo en la empresa Postobón S.A tomando como referente la

actualización de demanda, procesamiento de pedidos por lotes, fluctuación de precios
y juego de escasez.
 Elaborar un instrumento de gestión de inventarios y proponer una estrategia para la
empresa Postobón S.A.
 Identificar las ventajas de Postobón al tener centralizado o descentralizado el
inventario.

El efecto Látigo (The Bullwhip Effect), es aquel que denota un incremento en la variación
de la demanda hallada a lo largo de la cadena de suministro, iniciando por el consumidor final
hacia el proceso productivo. En otras palabras, este fenómeno de logística se refiere a los
33
desajustes entre la demanda real de los consumidores y de los actores intermedios que hacen
parte de la cadena de suministro. Este efecto produce alteraciones en los tiempos de las
compañías para poder satisfacer los bienes demandados, a su vez impide realizar un pronóstico
acertado de productos demandados afectando el control de inventario y el servicio al cliente.

Demand-forecast updating.

Actualización de las proyecciones de demanda la compañía Postobón S.A., gestiona sus

proyecciones de demanda por medio de la data (bases de datos), se realiza la analítica necesaria
para tomar las decisiones a través de históricos de ventas y tendencias de mercado. Los
consumidores están orientados con procesos de apoyo como lo son las estrategias de mercadeo
que es una parte fundamental para Postobón S.A. En la cadena de suministro Postobón se encarga
de potenciar los procesos claves como la previsión de la demanda y la articulación de pronósticos
comerciales con los requerimientos logísticos y financieros, se monitorea en tiempo real las
necesidades de inventarios y transporte, para poder evitar un efecto látigo en las proyecciones de
la demanda (Postobón, 2018).

Order batching.

Procesamiento de pedidos por lotes para Postobón S.A, es fundamental dar estricto
cumplimiento a los pedidos de los clientes, este proceso incluye la integración con diferentes
procesos de la cadena de abastecimiento, por un lado, está ligado con el departamento de ventas
en donde se estiman unas cantidades demandadas que son ordenadas al área de producción, la
cual requiere de unas materias primas que el departamento de compras debe adquirir a los
proveedores. Los clientes para la empresa son el mayor privilegio las ordenes de pedidos se
generan rápidamente teniendo muy claro el manejo de inventarios para mitigar el cuello de
botella, mejorando procesos e implementando salidas efectivas para disminuir los retrasos.

Price fluctuation.

Fluctuación de los precios la empresa Postobón tienen como estrategia la fluctuación de

los precios según la demanda del producto ya sea en almacenes o tienda, por lo cual los precios
son fijados según el distribuidor, este nivel de estrategia de precios se basa en la estadística de

34
comercialización del producto y el posicionamiento en el que se encuentre, para realizar las
promociones del producto basándose en la fluctuación se tienen las compras que se realizan
directas aumentan debido a las excelentes condiciones que Postobón brinda para beneficio de sus
clientes y el consumidor final.

Shortage gaming.

Juego de escasez es una práctica de exageración de pedidos, los cuales intervienen los
proveedores cuando no satisfacen la demanda de una serie de pedidos, es importante que se dé un
buen manejo a los insumos y materias primas para poder lograr un excelente abastecimiento a
cada uno de los procesos y así no tener dificultades en la producción La empresa Postobón crea
unas estrategias para que sus clientes paguen el precio anticipando a la temporada o al aumento
de la demanda y así separan en gran manera sus pedidos a la oferta, pero la empresa puede
generar en un aumento la producción hasta la cadena de suministros con el fin de que los precios
no se vean directamente afectados involucrando al consumidor final, para mitigar esto se debe
anticipar una previa coordinación y planeación que prevea y adelante a los cambios dependiendo
la demanda.
El juego de escasez surge cuando hay una sobredemanda de productos con respecto a la
producción, la empresa fabricante limita su logística de envíos y entregas, esta es una práctica
muy común en los negocios en donde los fabricantes pueden tener grandes pérdidas ya que los
clientes al saber que hay poca existencia piden y pueden posteriormente cancelar pedidos
ocasionado gran cantidad de inventarios y sobrecostos del mismo (Postobón, 2018).

Instrumento de consulta

Gestión de inventarios en la empresa Postobón S.A.

Análisis de la cadena de valor

Las estrategias de la empresa Postobón S.A. se caracterizan por la diferencia entre

productos, dicha estrategia se enfoca en atributos como innovación, amplio portafolio con gran
diversidad de productos y cadena de distribución nacional. La unión de su fuerza logística con su
capacidad de innovación permite a la empresa Postobón S.A. convertirse en una gran compañía
35
dedicada a la producción y comercio de bebidas gaseosas con gran disposición tecnológica y
humana. La cadena de valor se identifica por contar con dos tipos de acciones o actividades:
actividades primarias: logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas,
servicio post-venta y actividades de apoyo: aprovisionamiento, desarrollo tecnológico,
administración del recurso humano e infraestructura.

Potencial de actividades TI.

El sistema de información será eficaz si su rendimiento y proceso proporciona toda la

información necesaria para el adecuado desempeño de cada departamento dentro de la empresa y
puede ser eficiente si se ejecuta con los recursos económicos, humanos y tecnológicos menores
posibles. Postobón S.A. ha apostado por un moderno control informativo de inventario que
abarca toda la cadena logística y ventas, asegurando la mejor calidad en: descarga y
almacenamiento de inventarios, tiempos y control de la distribución, rotación de inventario,
dirección en control de calidad.

Aplicación de TI en la gestión de logística.

Para optimizar el proceso del manejo tecnológico se aplican:

ERP (Enterprise Resource Planning Systems): este software se emplea como única base
de daos estableciendo un orden especifico y así evitar que la información se desactualice,
facilitando a la empresa Postobón S.A. WMS (Warehouse Management System): optimiza y
mejora el manejo de la información y calidad del servicio, en el proceso de órdenes, inventario y
CRM (Consumer Management System): optimiza y mejora el proceso de transporte y rutas.
De esta forma este sistema de inventario permite de modo remoto la solicitud de pedidos por
medio de dispositivos móviles empleados por el impulso de ventas, también ofrece en tiempo real
la demanda de productos y así garantizar a la empresa Postobón S.A. contar con la provisión apta
para el cumplimiento de las necesidades.

Propuesta para la gestión de inventarios en la empresa Postobón S.A.

Método consigna básicamente consiste en posicionar la mercancía en los almacenes de los
clientes. Es una técnica usada principalmente por empresas de ventas al por mayor.

36
 Método cantidad económica de pedido (EOQ). Especialmente indicada para pequeñas y
medianas empresas, el objetivo de este modelo es el de establecer la cantidad de pedidos a
realizar en determinados periodos anuales.
Análisis abc.se basa en el principio de Pareto (regla de la productividad 80/20) y consiste
en dividir los productos en tres categorías. Los productos de la categoría a son los de mayor valor
y los de menor cantidad. Los de la categoría b son los productos intermedios tanto en valor como
en cantidad, y la categoría c corresponde a los productos de menor valor y mayor cantidad.
Método FIFO (primero en entrar, primero en salir) esta estrategia es perfecta para el
almacenaje de productos perecederos ya que tiene como objetivo sacar del stock las referencias
más antiguas. Tiene como ventaja que es muy fácil de aplicar y permite limitar problemas de
vencimientos, así como la identificación de artículos de baja rotación.

Tecnología de gestión logística.

Cadena de abastecimiento.

Es necesario ajustar las estrategias dentro de la gran red de suministro con el objetivo de
que dicha red este dirigida a la satisfacción del cliente, todo esto puede ser factible en la medida
que los elementos clave de cada actividad involucrada en el negocio se encuentren organizados
en torno a la búsqueda de la unión de la cadena de suministro o más conocido como Supply
Chain Management.
En la empresa Postobón S.A. se han identificado dos problemas que resaltan en la línea de
la cadena de suministro y se hallan en la logística de entrada e interna de la misma, que
ocasionalmente generan la ruptura en algún punto o la inconformidad de algunos clientes. Es
importante resaltar que, aunque la empresa Postobón S.A. cuente con la implementación de SAP,
dicho software fue adquirido en su modo básico, por este motivo actualmente no se cuenta con
módulos que permitan el manejo de SCM y CRM, ni tampoco un sistema que ofrezca apoyo a
dichos procesos.
Para el primer problema identificado podemos recomendar la adquisición e
implementación del software VMI y CRP, que se pueden emplear como outsorcing, dejando parte
de la responsabilidad del abastecimiento al mismo proveedor, abandonando así los
inconvenientes que se presentan por parte del departamento de compras. Es importante resaltar
37
que dichas acciones traen consigo la responsabilidad de buscar proveedores que forjen mayor
confianza, con el fin de ofrecer o compartir información acerca de ventas y producción,
adicionalmente entregar y obtener información oportuna, veraz, confiable y actualizada, por
medio del uso de los EDI (intercambio electrónico de datos) y combinado con el CRP, con el
objetivo de controlar totalmente la demanda y el manejo de los datos en tiempo real. Dicho
sistema es perfecto para el complemento con GPS o localizador, a fin de controlar el seguimiento
al despacho de materias primas e insumos.
Para el segundo problema podemos recomendar el uso del RFDI o identificación por
radiofrecuencia, cuyo propósito es la transmisión de la identidad de un objeto por medio de ondas
de radio. Aunque comercialmente es de gran valor, las ventajas competitivas y su contribución a
la disminución de costos serian equivalentes a largo plazo con la inversión. Este software de
identificación mediante el uso de tarjetas electrónicas, las cuales contienen todos los datos
necesarios sin riesgo de pérdida, como por ejemplo información acerca de la rotación de los
productos “FIFO” (First in, first out) con el fin de evitar el deterioro en almacenamiento. En
tiempo real permite localizar cualquier tipo de producto, inclusive si se ha realizado algún tipo de
movimiento, este sistema de ubicación cuenta con un alcance de hasta 30 m, contribuyendo a que
no es necesario que los operarios tengan un contacto visual de los productos.
Adicionalmente se ofrece una serie de recomendaciones basada en el estudio de los
sistemas de información que gestionen la logística, manejo y control de inventarios en la empresa
Postobón S.A: Sistema Bar Code Scanning, Sistema WMS (Warehouse Management System),
Sistemas MES (Manufacturing Execution System) y Sistema Vendedor Manged Inventory.

38
Capítulo 6

Proponer un Layout para el almacén o centro de distribución de la empresa Postobón S.A.

Introducción
La gestión de almacenes es un proceso logístico que busca decepcionar, almacenar y
mover dentro del almacén hasta el punto de consumo cualquier producto, insumo, material e
involucra actividades de tratamiento a la información generada, es importante que los productos
que permanecen allí estén por el menor tiempo y sean manipulados lo mínimo posible, esto con el
fin de reducir costos y asegurar el buen estado de los productos.
El almacén es fundamental para una empresa, este permite tener una gestión de
existencias o inventarios, ya que ayuda a reducir las tareas administrativas, agiliza el desarrollo
de los procesos logísticos, mejora la calidad de producto, optimiza costos, reduce tiempos del
proceso y aumenta el nivel de satisfacción del cliente; la función del almacén llega hasta que en
la organización se realzan pedidos, pasando esta responsabilidad al proceso de gestión de pedidos
y distribución (Instituto Aragonés de Fomento, s.f.).

Objetivos

Objetivo General.

Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Identificar el efecto látigo en la empresa Postobón S.A tomando como referente la

actualización de demanda, procesamiento de pedidos por lotes, fluctuación de precios
y juego de escasez.
 Elaborar un instrumento de gestión de inventarios y proponer una estrategia para la
empresa Postobón S.A.
 Identificar las ventajas de Postobón al tener centralizado o descentralizado el
inventario.

Situación actual del almacén o centro de distribución.

39
 Actualmente Postobón S.A cuenta con 71 centros de trabajo, de los cuales 52
corresponden a centros de distribución y 19 plantas a productoras, la operación de logística y
distribución llega al 90% del territorio nacional. La compañía realiza dos tipos de distribuciones,
por un lado, está la “distribución primaria” en donde se envían los productos a los centros de
distribución, de acuerdo con la planeación determinada, cuenta con tracto camiones y se hacen
recorridos mensuales, la distribución secundaria se realiza desde los centros de distribución, se
coordina la entrega de producto a los clientes de acuerdo con las solicitudes de pedido hechas a
los equipos de ventas en los diferentes canales que atienden, cuenta con más de 1.498 camiones
de reparto de seis a 10 toneladas de capacidad (Postobón, 2018).

Problemáticas o necesidades actuales del sistema.

Actualmente el almacén se redujo en la parte de la elaboración de las gaseosas, la empresa

hace una planeación semanalmente para determinar cuánto se va a vender y así mismo es lo que
se solicita de producto, quiere decir que si se planea vender de acuerdo al mercado 200 cajas se
solicitan 200 cajas del producto que no produce, de lo que se produce igualmente se van a enviar
unas solicitudes automáticas al sistema que informa cuanto se debe producir para cumplir lo que
se programó para la venta. Lo que tiene baja rotación y tiende a poderse vencer por que las fechas
son cortas y no hay rotación en el mercado de este producto lo que se hace es que se informa la
fecha de vencimiento de estos productos, y gerencia de ventas son los encargados de generar
estrategias comerciales que permita que este producto tenga rotación para que salga de la planta,
ya sea en oferta o promociones.

40
Plano de Layout actual de la empresa Postobón S.A.

Figura 13. Layuot actual empresa Postobón.

Fuente: Elaboración propia.

Propuesta de mejoramiento de la planta de distribución de la empresa Postobón S.A.

41
 Figura 14. Layuot propuesta empresa Postobón.

Fuente: Elaboración propia.

El diseño del centro de distribución abarca el orden y distribución de las áreas de

operación dentro del mismo. En términos generales esta CEDI se forma por las siguientes
secciones:

Zona de recepción de productos terminados.

La zona de recepción se sitúa contiguamente a la zona de descarga o planta de

producción, y cuenta con las dimensiones necesarias para dar gestión a todos los productos
recibidos en una jornada laboral normal, de ser necesario es importante disponer de un área
adicional amplia con el objetivo de asumir los posibles aumentos en recepción no previstos o
programados.

Zona de almacenamiento.

42
 El diseño de la zona de almacenamiento se lleva a cabo teniendo en cuenta la preparación
de pedidos en la instalación o estanterías. Para el diseño de la planta de distribución previamente
se realiza un estudio donde se analizan los índices de rotación de productos, con el objetivo de
clasificar estos en tres categorías: productos de rotación baja, productos de rotación media y
productos de rotación alta. Después de definir los productos, volumen y rotación se determina la
ubicación dentro de la planta de distribución, por lo que es importante tener en cuenta:

Zona de almacenamiento en bloque o compactación.

Esta zona está reservada para los productos de alta rotación donde resalta más el volumen
sobre el acceso o flujo de extracción.

Zona de estantería.

Esta zona se maneja en función del volumen de los productos de alta rotación, donde solo
ubicamos la carga, en estanterías de preparación o picking.

Zona de despachos y preparación de pedidos.

En esta zona se concentran tanto el área de preparación de pedidos (en suelo o estantería)
como el despacho o expedición. En esta área se efectúa la preparación o embalaje de los pedidos,
donde se colocan los productos en lotes en un área asignada para ello, la cual cuenta con
suficiente espacio para recibir toda la liana que se produzcan en una jornada laboral normal, sin
embargo, es importante contar con un área adicional de expansión con el objetivo de alojar picos
de demanda no previstos. En la zona de preparación de pedidos se cuenta con un área separada de
consolidación donde se integran transportadores que distribuyen los productos preparados por
pedidos o rutas. (Mecalux S.A., 2018).

Zona de Despacho de Producto Terminado.

Esta zona se propone ubicarlo en uno de los costados de la planta para un adecuado
almacenamiento, un espacio donde se puedan se realizan las labores de verificación y entrega de
los pedidos a despachar. Esta área debe contener los equipos utilizados para el desplazamiento de

43
las mercancías en las labores de despacho y entrega al transportador, como lo son montacargas,
carretillas, elementos electrónicos de verificación, etc.
La propuesta empleada por la empresa Postobón para la distribución, permite que los
productos fabricados y distribuidos por la misma esté al alcance de todos, ya sea por mayor o al
detal los clientes finales siempre podrán encontrar su bebida preferida disponible a la vuelta de la
esquina.

44
Capítulo 7

Identificar los modos y medios de transporte utilizados por la empresa Postobón S.A.

Introducción
Actualmente el transporte es un elemento vertebral de los procesos de abastecimiento y
distribución en la cadena logística, por este motivo es importante conocer las distintas opciones
que se presentan e identificar los modos y medios de transporte empleados por la empresa
Postobón S.A. y determinar por medio de elementos técnicos y jurídicos cual es la mejor opción a
utilizar.
El desarrollo de esta actividad ofrece una descripción detallada de los distintos modos y
medios de transporte empleados por Postobón S.A. tanto en las actividades relacionadas con el
abastecimiento de materias primas, como la distribución final de sus productos terminados. De
esta forma se explica como la función del transporte extiende la economía del sector productivo e
incrementa su producción.

Objetivos

Objetivo General.

Conceptualizar el tema de Transportation Management System aplicando los conceptos

básicos a Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Identificar los modos y medios de transporte utilizados por Postobón S.A, en los
procesos de aprovisionamiento de materia prima y producto terminado.
 Elaborar un mapa conceptual con el tema (Transportation Management System).
 Identificar las ventajas y desventajas de Postobón al implementar el TMS.

Aprovisionamiento.

Los medios de transporte en los procesos de aprovisionamiento empleados por la empresa

Postobón S.A. corresponden a la flota de transporte terrestre propiedad de cada uno de sus

45
principales proveedores como por ejemplo INCAUCA, PELDAR O NUTRIUM, quienes son los
encargados de coordinar junto con Postobón S.A. la entrega y recibo de los diferentes insumos o
materias primas para el proceso productivo, por medio de vehículos de carga pesada. En la
empresa Postobón S.A. el almacén es el local área o espacio, ubicado estratégicamente y
adecuadamente acondicionado dentro de la misma, distribuido de manera eficiente y bien
controlado, para almacenar la materia prima en su estado natural, pre elaborada o terminada
desde recepción hasta su uso considerando para ello que se debe contar con los diferentes
ambientes y cada una de sus características propias de acuerdo a la naturaleza del producto.
La empresa Postobón en su almacén de aprovisionamiento de materias primas tiene tres
criterios para disponer su área de almacenamiento:
 Frecuencia de uso: los artículos que se usan con mayor frecuencia deben estar más cerca
del lugar de despacho, para mejorar el tiempo, manejo y ubicación de los ingredientes o
materias primas, así como también para facilitar las labores propias del inventario.
 Requerimientos de espacios: la rotación y las frecuencias de las entregas y los
abastecimientos son importantes para determinar qué tan grande debe ser el
almacenamiento y que tipos de estantería se requiere, si los géneros se reciben y se usan
diariamente, entonces los requerimientos de espacios no son muy grandes, eso se da de
acuerdo con la demanda que tenga la materia prima.
 Características de la materia prima: el volumen, forma y grado de caducidad, así como la
posibilidad de que los productos se pierdan o sean sustraídos influye en la forma que debe
disponerse y operarse en el almacén, la responsabilidad del manejo del área debe ser
rigurosa para tener un buen control.

Medios de transporte.

Actualmente la empresa Postobón S.A. cuenta con 66 sedes, entre las cuales se
encuentran plantas de producción y Cedis, abarca el 90% del territorio colombiano. Emplea un
modelo para distribución primaria que se coordina desde la central ubicada en la ciudad de
Medellín, cada centro de distribución se encarga de la planeación de la demanda, la cual se
compara y revisa para asignar el producto desde las plantas productoras, teniendo en cuenta que
no se producen los mismos productos en todas las plantas (Postobón, 2020).
46
 Distribución Primaria: EDINSA: Opera y administra la flota de vehículos de la empresa
Postobón S.A, se encarga de la distribución primaria, transporta el producto terminado de una
planta a la otra, es decir en la empresa Postobón ubicada en la ciudad de Villavicencio, produce
solo gaseosa retornable, es así como los Gatorade, gaseosas lux provienen de otras plantas, la
cual son transportadas por la empresa EDINSA, por medio de tracto camiones y tractomula
quienes hacen un recorrido mensual promedio de 1.365.000 Km, dependiendo del producto y
cantidad, cuando la empresa envía productos al cedis y lo que se trata de distribución de materia
prima por ejemplo la azúcar la cual proviene de la filial de Manuelita y todo lo que tiene que ver
para la fabricación de gaseosas es recogida y transportada por la compañía EDINSA (Postobón,
2020). Ya los productos como benzoato de sodio entre otros productos pequeños estos son
transportados por un proveedor, el cual se encarga de su propio transporte.
Distribución Secundaria: Postobón cuenta con 1.498 unidades de transporte para reparto
secundario, la empresa hace la preventa el día anterior por medio de un representante de ventas,
la cual se entrega en los barrios de la ciudad, estos productos son transportados en camiones que
pertenecen a la empresa de Postobón, y sus encargados son contratistas el cual tienen un contrato
con la empresa Postobón, y es encargado de la entrega del producto a los clientes. Los Busis y los
mayoristas, tienen su propio transporte, como estos productos son especialmente repartidos en el
centro de la ciudad son conducidos a bodegas y repartidos en carretas metálicas.
Tracto camión: Este tracto camión cuenta con un sistema de almacenamiento de botellas
por bloque con una capacidad de 34 toneladas, cuenta con tráiler, los cuales se dejan cargados de
productos Postobón para luego ser transportados por el vehículo que esté a disposición de la
empresa. Informe de sostenibilidad (Postobón, 2018).
Camión sencillo: Este camión cuenta con un sistema de carga en bloque sobre estibas
puede llevar entre 8 a 10 toneladas, es el más usado en las ciudades para poder distribuir los
productos de botellas plásticas, vidrio bolsas de agua y latas de bebidas. Los productos se
conservan en un buen estado para el consumidor (Postobón, 2018).
Camión tipo turbo: Este vehículo cuenta con una capacidad de transportar de 4 a 5
toneladas, su acondicionamiento está basado en estibas para llevar productos como bebidas en
lata y cartón, muy usado para entrar en pequeños espacios y en veredas zonas rurales donde se
hace la entrega tienda a tienda para satisfacer al cliente.
47
 Automóvil: Este vehículo de la empresa es utilizado por las preventivas para llegar a cada
una de los establecimientos donde se comercializa la gran variedad de productos (Postobón,
2020).

Estrategias de Transporte Empresa Postobón S.A.

Implementación de buenas prácticas y la incorporación de acciones que contribuyan a un

mejor consumo de combustibles y eficiencias superiores en el uso de los motores de los vehículos
y en actividades que influyen en la huella de carbono, como el uso de llantas, lubricantes y el
desgaste de los elementos mecánicos de los automotores, entre otros (Postobón, 2019).
Postobón S.A en el 2019 realizo un mayor control de combustible lo que le permitió
reducir considerablemente la cantidad de emisiones y generar un ahorro económico de $1.200
millones, gracias a tres componentes clave: (1) conducción eficiente, (2) selección de estaciones
de tanqueo y servicio con el menor costo por galón., y configuración de parámetros de las
unidades tractoras, buscando obtener el mayor beneficio de la tecnología y (3) telemetría a bordo
de las unidades (Postobón, 2019). Implementación del control de aceites con intervalos de
drenaje extendido, lo que logró una disminución aproximada de 15.000 galones de lubricante.

Tendencias de Innovación de Transporte empresa Postobón S.A.

Tenencia liderada por EDINSA que permitió la implementación de la tecnología de

transmisiones automáticas y automatizadas, permitiendo al operador mantener el control del
vehículo, enfocándose en la seguridad de sí mismo y de los usuarios de las vías. Instalación de
radares anticolisión innovadores en la incorporación de tracto camiones para flota primara.
Mejoramiento de las condiciones ergonómicas, la seguridad con cámaras de reversa y la
visibilidad con espejos auxiliares para que el operador pueda detectar objetos cercanos alrededor
al camión en los equipos de flota secundaria.

48
Mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management System).

Figura 15. Mapa conceptual con el tema “TMS” (Transportation Management System).

Fuente: Elaboración propia.

49
Describir ventajas y desventajas de la aplicación de la TMS en la empresa Postobón S.A.

Tabla 7. Implementación TSM Postobón S.A.

Implementación TSM Postobón S.A.

Ventajas Desventajas
Control de movimientos físicos de mercancía, a lo largo de la cadena Aumento de presupuesto
de suministro. para la inversión, en
Optimización de rutas de transporte, disminuyendo costos. tecnología de
Fidelización con Entregas oportunas al cliente. automatización.
Entregas Oportunas de materia prima a producción. Etapa de adaptación con
Control de gastos de transporte. los terceros que
Aumento en la cobertura de entregas, ampliando la red de actualmente realizan la
distribución. distribución.
Control de envíos con indicadores de gestión.
Mejora en control de envíos con empresas terciarias para la
distribución.
Control de gastos con la flota propia de transporte (vehículos y
conductores).
Maximización de ingresos con nuevos clientes y distribuidores,
aumentando la capacidad de entrega.
La tabla 7 expone las ventajas y desventajas de implementar TSM en la empresa Postobón S.A.
autoría propia.
Se puede analizar que la implementación de un sistema de Gestión de Transporte en la
empresa Postobón S.A permite traer una ventaja competitiva al optimizar las rutas de transporte,
reduciendo costos, logrando la fidelización de los clientes, teniendo un control de los
movimientos de la mercancía en tiempo real, maximizando los ingresos de los clientes, a su vez
se observa que se presentan unas desventajas en su aplicación como lo es un aumento en la
inversión por implementar este nuevo sistema, y la adaptación de los involucrados de la cadena
de suministro en este nuevo reto.

50
Capítulo 8

Proponer una estrategia de aprovisionamiento para la empresa Postobón S.A.

Introducción
Una correcta estrategia de aprovisionamiento en la empresa Postobón S.A. permitirá
reducir costos en los materiales adquiridos, y aumentar su margen operacional, esta estrategia
debe estar alineada con la estrategia global de la empresa dónde incluya aspectos claves como
parámetros de decisión, fuentes de suministro, la negociación, relación con áreas funcionales de
la compañía y los criterios de ética profesional (Instituto Aragonés de Fomento, s.f.).
Por medio del desarrollo de esta actividad, se busca develar el proceso actual de
aprovisionamiento con el que cuenta la empresa Postobón S.A. y proponer una nueva estrategia
que permita optimizar este proceso, así mismo se elaborará y aplicará una matriz en Excel para
realizar la evaluación y selección de proveedores con los que cuenta la empresa Postobón, lo
anterior permitirá a la empresa mejor su gestión de aprovisionamiento.

Objetivos

Objetivo General.

Proponer una estrategia de aprovisionamiento para la empresa Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Elaborar un instrumento de consulta para develar la gestión de aprovisionamiento de la

empresa Postobón S.A.
 Analizar la información recopilada y proponer una estrategia de aprovisionamiento para
la compañía Postobón.
 Elaborar y aplicar un instrumento de evaluación y selección de proveedores en la
empresa Postobón S.A.

51
 La empresa Postobón S.A. pensando en la gestión de aprovisionamiento, registro de
proveedores, gestión y evaluación de proveedores, negociación de contratos, participación en
procesos licitatorios pone a disposición la plataforma ARIBA, que facilita el proceso de registro
de sus proveedores, con el objetivo de afianzar las relaciones comerciales con el grupo de
proveedores y así realizar transacciones de manera ágil y eficiente. Una de las ventajas más
importantes del uso de esta plataforma para los proveedores es que al momento de inscribirse se
hace visible no solo para la empresa Postobón S.A. sino por el contrario otras compañías pueden
tener acceso a esta información, aumentando las posibilidades de oferta.
Al momento de registrarse es importante tener en cuenta los siguientes documentos:
identificación de los representantes legales de la empresa a inscribir, RUT, cámara de comercio y
certificación bancaria.
Este proceso de inscripción se realiza por medio de la página
(postobon.supplier.ariba.com/register) donde se debe diligenciar toda la información personal y
de la empresa, finalmente se deben leer y aceptar las condiciones de uso y declaración de
privacidad de SAP ARIBA, posteriormente el sistema ARIBA envía un correo de confirmación
de la cuenta, se debe seguir el enlace para activar.
Con el objetivo de elaborar un aplicativo en Excel que califique la eficiencia de
aprovisionamiento con respecto a los proveedores, debemos medir la calidad de sus productos y
servicios. Uno de los principales insumos para Postobón es el azúcar, por lo que podemos
realizar el proceso de calificación a este producto evaluando los proveedores de azúcar
verificando su proceso de elaboración, pureza, métodos de manipulación, costo; para realizar
este aplicativo tendremos en cuenta 5 ítems fundamentales para calificar el sistema de
aprovisionamiento: asistencia técnica, embalaje y transporte, cumplimiento de entrega, garantía
de productos y servicios y equipo e infraestructura.
Estas evaluaciones son parte fundamental de la gestión integral de Supply Chain, que en
Postobón forman una estructura esencial, ya que los proveedores están incluidos dentro del
proceso. Para este proceso tendremos en cuenta los principales proveedores de Postobón S.A.
garantizando el aprovisionamiento de insumos para la producción, el embalaje y procesos
alternos como la seguridad de la compañía.

52
 Dentro del Supply Chain para Postobón es claro el objetivo de convertir sus proveedores
en socios estratégicos, con base a esto se debe realizar un sistema de calificación integral para
poder dar cumplimiento a todo su sistema de aprovisionamiento, para lo cual se deben realizar,
visitas técnicas para medir su capacidad instalada, y revisar sus sistema de calidad, además de
otros ítem que se miden con el fin de garantizar el cumplimiento del proveedor dentro de la
cadena de suministro de Postobón.

Herramienta (Excel) para la evaluación y selección de proveedores

Registro de proveedores.

Figura 16. Registro de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Criterios de evaluación.

53
 Figura 17. Criterios de evaluación.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 18. Evaluación de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Evaluación de proveedores.

Indicadores.

54
 Figura 19. Indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 20. Comparación de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Ranking de proveedores.
55
 Figura 21. Ranking de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Esta base de datos ofrece información acerca del top 10 de los mejores proveedores de la
empresa Postobón S.A. y adicionalmente se evidencia un gráfico y cuadro con el puntaje
promedio individual. Como resultado final de acuerdo al análisis de las variables seleccionadas,
El proveedor con mayor puntaje es la empresa EDINSA, ya que es una de las empresas más
antiguas al servicio de transporte de la empresa Postobón, cumple en un 100% con todos los
requisitos que la empresa requiere. Quedando así en el primer puesto en el Ranking de los
mejores proveedores.

56
Capítulo 9

Identificar los beneficios al implementar estrategias de DRP y TMS en la empresa

Postobón S.A.

Introducción
Con este capítulo buscamos analizar y relacionar la distribución y el transporte
identificando las metodologías, sistemas y procesos de trabajo mediante el DRP (Distribution
Requeriment System) y el TMS (Transportation Management System) y su aplicación,
realizando el análisis de similitudes con esta empresa la cual buscamos ver la viabilidad y si estas
estrategias son óptimas para el sistema manejado por la empresa Postobón S.A. y los beneficios
que esta trae consigo.
En la cadena de suministros uno de los principales enlaces para el adecuado
funcionamiento del proceso se encuentra la distribución y el transporte esto debido a su
influencia y presencia en cada una de las etapas productivas, junto con el adecuado manejo que
permite un proceso continuo con eficiencia y eficacia en cada una de sus áreas.

Objetivos

Objetivo General.

Identificar las estrategias para adquirir beneficios teniendo en cuenta el DRP

(Distribution Requirements planning) y el TMS (Transportation Management System) para la
empresa Postobón S.A.

Objetivos Específicos.

 Describir las estrategias y características de distribución de la empresa Postobón S.A. con

respecto al DRP y TMS para conocer a fondo el desarrollo y progreso de sus productos.
 Elaborar un mapa conceptual del tema Distribution Requirements Planning.
 Identificar las ventajas y desventajas de la Empresa Postobón respecto al DRP.

Describir y explicar la estrategia de distribución de la empresa Postobón S.A.

57
 Estrategia de distribución.

Actualmente la empresa Postobón S.A. implementa diferentes estrategias de distribución

que generalmente obedecen a la demanda o su tamaño, ubicación de plantas de producción y los
trayectos recorridos para realizar la distribución, para el caso de la ciudad de Duitama, donde se
cuenta con una planta de producción se emplea el siguiente sistema:

Direct Shipment.

Esta estrategia de distribución, es una actividad de envió, integrada en una cadena de

distribución, donde la orden de compra solicitada (pedido) consigue su destino directamente, sin
la necesidad de manipular este hasta el momento de la descarga, es decir este es un sistema de
envió directo desde la planta de producción de la empresa Postobón (Duitama) hasta los clientes
de primer, segundo o tercer nivel, sin necesidad de manejo intermedio y se cumple siempre y
cuando se tengan en cuenta algunos aspectos de distribución como:
 La empresa Postobón S.A. sede Duitama cuenta con la capacidad de entrega para llegar a
sus destinos o clientes, donde se realiza un único despacho o envió, donde los productos
no serán manipulados durante el trayecto o transporte de estos, los productos pueden ser
despachados desde la planta de producción, planta de almacenamiento, o plataforma de
distribución hasta su desino final.
 Los trayectos recorridos por la flota de transporte desde el lugar de despacho hasta el sitio
de recepción son cortos y dependen del medio de transporte empleado.
 Se realiza una única carga y uno o más clientes descargan.

Warehousing.

Esta estrategia de distribución, se caracteriza por el uso de centros de almacenamiento en

el desarrollo del proceso de distribución, ya que por la demanda del producto y el mercado actual
en el departamento de Boyacá, existen puntos de entrega muy lejanos a las plantas de
producción, motivo por el cual es necesario bodegas de almacenamiento o CEDIS los cuales
sirven para dar manejo o manipulación intermedia a los productos, los cuales posteriormente se
re-expedirán a los clientes minoristas, tiendas de barrio, cafeterías, entre otros clientes de tercer
nivel. Por lo general en este sistema se agrupan y preparan pedidos para su despacho luego de
58
cierto periodo o tiempo de almacenamiento del producto, este sistema es perfecto como punto de
apoyo o reabastecimiento de los productos Postobón, cuando la necesidad es regular el mercado
o las distancias no facilitan un bajo stock.
Responde las siguientes preguntas:
¿Debería la empresa animar a sus clientes a utilizar servicios de embarque directo? ¿Por
qué?
Como empresa se recomienda al cliente utilizar los servicios de embarque directo,
siempre y cuando el cliente se sienta satisfecho, y entienda el proceso y las ventajas y
desventajas de usarlo, ya que para la empresa Postobón la satisfacción a los clientes es lo
primordial. La idea del embarque directo no es nueva. El APICS Dictionary lo define como el
medio de “tomar el título del producto, pero no manejarlo, almacenarlo ni entregarlo, por
ejemplo, hacer que un proveedor le envíe directamente a otro o que un proveedor le envíe el
producto directamente al cliente del comprador”. Ciertamente, el embarque directo tiene
ventajas, como permitirle al comerciante tener un portafolio muy diverso de productos o una
gran mezcla de bienes, con un inventario y costos de almacén reducidos o eliminados. Además,
debido a que no requiere una inversión inicial, incluso en el caso extremo o improbable de no
vender nada, el minorista no se queda sin existencias. En otras palabras, no habrá clientes
insatisfechos y ni un inventario obsoleto y (potencialmente) caro.
¿Es el Cross-Docking una estrategia realmente viable para la distribución de productos de
la empresa? ¿Por qué?
Este tipo de estrategia es viable para a empresa Postobón por que el producto va a
permanecer en el almacén por muy poco tiempo después de su recepción. Además, no se produce
su colocación en las estanterías y, por ello, tampoco es necesario realizar el proceso de picking,
ya que la operación simplemente requiere atravesar los muelles del almacén, elimina la etapa
intermedia de almacenamiento de la mercancía. Gestionado correctamente, y permite agilizar la
preparación y su expedición de mercancías reduciendo los costos operativos, en definitiva, bien
planificado, el cross-docking permite mejorar la rentabilidad global de las bodegas o centros de
distribución que lo usan gracias al ahorro de tiempo, algunas de las ventajas de aplicar este tipo
de estrategia son:
¿Qué estrategia de distribución es la más apropiada para los negocios de la empresa?
59
 Si bien Postobón tiene dos canales de distribución: Una de las grandes fortalezas de
Postobón está en su capacidad logística y de distribución, El primero, conocido como sistema de
distribución primaria se encarga de la logística entre los centros productores y los centros de
distribución y está conformado por vehículos de gran capacidad de carga. El segundo, es el
sistema de distribución secundaria, el cual se encarga de la entrega de los productos del
portafolio a los diferentes canales de ventas que tiene la compañía, por lo tanto para Postobón la
estrategia más apropiada es la combinación entre el Warehousing que Utiliza uno o más centros
de almacenamiento temporal antes de alcanzar el Cliente a través de sus CEDI y el Cross
Docking, donde se consolida el producto que viene de las plantas y se distribuye por punto de
venta aprovechando la flota propia de vehículos para su distribución.
¿Cómo se puede beneficiar la empresa con los cambios en la industria de la distribución?
Postobón se puede beneficiar con los cambios de la industria de la distribución,
aprovechando todo lo que tiene que ver con la tecnología y la transformación digital, también
con el aprovechamiento de los recursos, ósea es una empresa de consumo masivo que se puede
aliar con otras empresas de consumo masivo para minimizar costos de transporte y mejorar la
oportunidad de las entregas, además de ampliar su matriz de distribución.
A nivel de cambios tecnológicos, con el aprovechamiento de software GPS, que mejora
el flujo vehicular, con los ERP, DRP y TMS y software de distribución y el marketing que
permiten realizar pronósticos de demanda para minimizar inventarios y optimizar la rotación,
realizando almacenamiento inteligente.
A nivel de infraestructura con el aprovechamiento de las vías 4g que optimizan el tiempo
de entrega en los recorridos intermunicipales.

60
Mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution Requirements Planning)

Figura 22. Mapa conceptual relacionado con el tema “DRP” (Distribution Requirements Planning)
Fuente: Elaboración propia basado en Romero (2012).
61
 Describir las ventajas y desventajas de aplicarlo en la empresa Postobón S.A.

Tabla 8. ventajas y desventajas de aplicar DRP en la empresa Postobón S.A.

Ventajas Desventajas
La empresa cuenta con centro de distribuciones La instalación de programas tecnológicos de
automatizadas más avanzadas. nueva generación lleva a generar altos costos.
Indicadores de cantidades y fechas para Los centros de distribución pueden presentar
despachar productos. fallas en la logística de transporte en grandes
ciudades.
El DRP, podría representar grandes ahorros en Retardara los sistemas de producción en
tiempos muertos, productos vencidos o errores general en la empresa debido a la instalación de
humanos. programas en cada cede de Postobón
Ayudas de programas con inteligencia artificial o Apoyo económico a proyectos innecesarios y
la eventual masificación de ordenadores no ha procesos.
cuánticos.
Se puede anticipar diferentes inconvenientes que Debe haber una participación de todos los
se puedan presentar en las distribuciones del puntos de venta y centros de distribución, para
producto. tener mayor información acerca de la oferta y
demanda.
Ayuda a establecer que referencias de acuerdo al
tipo de producto son los más demandados y en
qué puntos de distribución.
Se evita estancamientos de grandes cantidades de
productos en stock, sino que hay mayor rotación.
La tabla 8 expone información acerca de las ventajas y desventajas de aplicar DRP en la empresa
Postobón S.A. autoría propia.

62
Capítulo 10

Identificar las megatendencias en Supply Chain Management y Logística

Introducción
En la actualidad las megatendencias están revolucionando y cambiando drásticamente la
práctica de la logística entre los diferentes actores que conforman la cadena de abastecimiento,
estas megatendencias son la transición en la cual las empresas realizan cambios en su interior
para pasar de una sociedad industrial a una dominada por la información y la tecnología; lo que
hoy se conoce como la cuarta revolución industrial.
Dichos cambios implican una fragmentación de paradigmas para las organizaciones,
existen algunos factores críticos y retos por los que las empresas colombianas se deben enfrentar
al implementar estas megatendencias.
En este trabajo se pretende reconocer las Megatendencias en Supply Chain Management
y Logística, dentro de la empresa Postobón, de igual forma por medio de un mapa conceptual se
identificarán los principales elementos de las megatendencias en Supply Chain Management y
Logística, así como también describen y analizan aquellos factores críticos de éxito que
dificultan la implementación de esas megatendencias, en las empresas colombianas.

Objetivos

Objetivo General.

Reconocer las Megatendencias en Supply Chain Management y Logística, dentro de la

empresa Postobón.

Objetivos Específicos.

 Identificar las Megatendencias en logística en sus cadenas de suministro.

 Conocer los factores críticos que identifican la implementación de megatendencias.
 Analizar los factores de Supply Chain Management y Logística.

63
Mapa conceptual megatendencias en Supply Chain Management y Logística

Figura 23. Mapa conceptual megatendencias en Supply Chain Management y Logística.

Fuente: Elaboración propia.

64
 Elaborar un comentario relacionado con los factores críticos de éxito que dificultan la
implementación de esas megatendencias, en las empresas colombianas.
Es importante establecer que toda propuesta dirigida o relacionada hacia el cambio
constituye una afectación directa o indirectamente sobre la dirección en la que el recurso humano
amplia o reduce el nivel de influencia sobre los procesos a intervenir. En un país como Colombia
donde el margen de desigualdad es muy amplio, el factor social juega un papel poco significativo
en el desarrollo económico de las empresas, llevando a construir una barrera que impide
implementar las megatendencias que el mundo actual exige y la globalidad demanda en el nuevo
orden económico, sin embargo, estas megatendencias tienen cabida en países desarrollados,
donde se garantiza educación de calidad, lo que permite un gran potencial y una tendencia hacia
el cambio o las transformaciones, abarcando todo el sistema productivo y por el contrario no se
aumenta la brecha de desigualdad entre las empresas que pueden crecer y las que deben resistir a
un lado del sistema productivo del país.
Haciendo énfasis en los factores críticos que afectan el grupo empresarial colombiano,
también encontramos que muchas empresas no quieren dejar su zona de confort, algunas no
tienen liquidez o capital y en un gran número de casos carece el asesoramiento y convenios o
alianzas internacionales, estos factores dejan obsoleto el conjunto de actividades, acciones o
procesos del Supply Chain Management y Logística que buscan el logro del éxito en el amplio
grupo empresarial colombiano.

De la contabilidad administrativa a la administración basada en el valor.

La administración basada en el valor está estrechamente relacionada con el cambio básico

de paradigma hacia la sofisticación financiera. En realidad, la administración del valor está
apropiadamente vista como la implementación de la sofisticación financiera. La clave es
identificar y apoyar las actividades que crean valor como se contrastó en aquellas que sólo
incrementan las utilidades o disminuyen los costos.

De la acumulación de la información al compartir.

65
 Implícita en muchas de las mega-tendencias está la necesidad de participantes en la
cadena de abastecimiento. El cambio de una necesidad de conocer la mentalidad hasta el
compartir de información relevante, es una transición difícil para los gerentes de escuelas viejas.
La mayoría, con años de experiencia en las trincheras, han aprendido de la forma más dura, que
la información es el poder. Sin embargo, se está tornando cada vez más claro que aquellos que
recopilan la información solamente pueden explotarla, no pueden apalancarla.

De la integración funcional a la integración de procesos.

Una de las tendencias más vieja y potencialmente más productiva es la migración

continuada de la integración funcional hasta la integración de procesos, aunque el trabajo de la
logística ha permanecido relativamente igual en la década pasada y continuará siendo el mismo
en los próximos diez años, lo que tiene y continuará cambiando rápidamente es la forma en que
vemos el trabajo. Como las bolsas de poder y control se desarrollaron dentro de las
organizaciones, la noción tradicional de un departamento se volvió sinónimo de apartarse del
resto de la organización.

De la experiencia a la estrategia de transición.

Llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas estratégicas al mercado y a las

situaciones competitivas. Las compañías basaban sus estrategias en conceptos que habían
alcanzado éxito en el pasado. Sin embargo, las empresas enfrentan cada vez más situaciones
únicas de las cuales tienen cero o limitada experiencia. Los gerentes deben desarrollar pericia en
la aplicación e interpretación de las herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven
más cruciales en la conceptualización y evaluación de las alternativas en la cadena de
abastecimiento. Las aplicaciones efectivas de un sistema de soporte de decisiones proveen un
rango más amplio en las experiencias no tradicionales para el gerente del futuro.

De lo adversario a lo cooperativo.

Los proveedores les venden a los consumidores. A menudo, hay un conflicto

considerable en estos arreglos comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transacción
financiera. Ningún lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las

66
necesidades de los clientes ya que la información específica requerida o planeada no es
compartida. En estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está
limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de
sus socios comerciales.
El concepto de una administración integrada de la cadena de abastecimiento, resalta los
beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes.

De servicio al cliente a la gerencia de relaciones.

El servicio al cliente tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos,

una cadena de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el
éxito del cliente. Para muchos clientes, las características operacionales como el ciclo de
compresión de tiempo, el funcionamiento del punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto
pedido a entrega pueden ser los controladores de primera clase de la aceptabilidad del proveedor.

De absoluto a valor relativo.

Una medida tradicional de éxito ha sido la participación del mercado absoluto,

típicamente medida con los dólares de las ventas brutas. Una aproximación más sofisticada para
medir el éxito puede ser la participación relativa que goza un proveedor desde el punto de vista
del éxito del cliente clave y la rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los
costos

De integración vertical a integración virtual.

Las compañías han intentado reducir el conflicto en la cadena de abastecimiento al poseer

niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia comercial original de Henry Ford es
un intento legendario de usar la propiedad para alcanzar la integración vertical de la cadena de
abastecimiento. El sueño de Ford era la propiedad completa y la administración del proceso
entero de creación de valor para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia.
Muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado tradicionalmente con
terceros proveedores de logística para manejar los movimientos físicos de los productos, hay
también una tendencia creciente a los procesos de conocimiento de fuentes externas (outsource).

67
Conclusiones

Este proyecto busca identificar, establecer y analizar las estrategias del sistema de Supply
Chain Management y Logística como alternativa dentro del sector empresarial para permanecer y
ser competitivo en el mercado, actualmente surgen nuevas alternativas para enfrentar los retos
corporativos u organizacionales y una de estas es la competencia entre redes de valor, por medio
de bases asociadas y amplias, por lo que Supply Chain Management se constituye en una
estructura sólida que ofrece y afianza la relación entre las organizaciones de la red de valor y la
Logística optimiza y ofrece eficiencia a estas relaciones, por lo anterior podemos establecer que
la empresa Postobón S.A. objeto del estudio identifica una nueva percepción organizacional que
favorablemente puede introducir altos niveles de complejidad, primordialmente en el modelo del
Supply Chain, definir las relaciones y diseñar el esquema de logística, lo que para Postobón S.A.
requiere un procedimiento altamente complejo en referencia al cambio, ya que esta propuesta
ofrece cambiar de una cultura imperante a otra basada en la red de valor, apartada de las acciones
derivadas de la logística aislada, sino por el contrario ser una función de soporte al Supply Chain.
Es importante resaltar que de acuerdo a esta nueva concepción notamos que el Supply Chain
Management y Logística se somete a un cambio acelerado de contexto, poniendo a prueba a los
Ingenieros Industriales a fin de ofrecer soluciones estratégicas, tácticas y operativas.
En este curso que la universidad nos brinda nos enfatizamos en que toda empresa debe de
tener un Supply Chain Management y logística , que realice mejoras a la gestión de la cadena de
suministros para llevar al éxito conjunto a la competitividad de la empresa debido a la gran
demanda que se enfrenta cada día, el cumplimiento y la calidad de los productos y los excelentes
precios son la carta principal de la empresa Postobón para estar bien posicionada en el mercado
nacional, ya que le da un buen manejo que le permite a la empresa desarrollar ciertas ventajas
con respecto a otras empresa. El SCM es una herramienta muy útil para identificar y establecer
oportunidades de negocio de mejoramiento continuo e identificación de desventajas en el
desarrollo de los diversos procesos que se encuentran dentro de una empresa como lo es
Postobón, la cual gestiona que las cadenas de suministro sean claves para mejorar en la escala
de competitividad con las demás empresas del sector al que pertenecen, es importante brindar
beneficios pues con la implementación de Supply Chain Management en cualquier empresa

68
permite reducir inventarios, aumentar el nivel de servicio, evitar roturas de stock, reducir costos
de transporte, disminuir los reclamos a proveedores, aminorar devoluciones y reducir los costos
en toda la cadena de abastecimientos, la satisfacción del cliente en la reducción de tiempo de
entrega y la facilidad de adquirir cualquier producto que la empresa maneja constantemente.
Como estudiantes de ingeniería Industrial podemos implementar el Supply Chain en
cualquier empresa para innovar e implementar redes adaptativas que se pueden amoldar a
cualquier situación capaz de llevar a un segundo plano las dificultades que presenten en los
procesos y darles solución y mejoramiento enfocándose en los procesos productivos que la
empresa ofrece, como trabajadores de una empresa podemos innovar, gestionar y sincroniza en
una sola plataforma los procesos de administración de proveedores, planificación de la demanda,
gestión de compras, gestión de contratos y servicios, producción o manufactura, gestión de
almacenes, control de inventarios, transporte, distribución, gestión de mantenimiento y logística
esto lo debemos hacer con mucha responsabilidad para darle un excelente funcionamiento y
dirección a la empresa con la aplicación del SCM. Que permitirá mayores beneficios y por
consiguiente mayor rentabilidad.
El Supply Chain Management y Logística es un elemento clave para la competitividad de
las empresas debido a la importancia que tiene en los resultados empresariales a través del
margen de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio, se recomienda
implantar en cada empresa ya que esta nos permite gestionar de manera efectiva y al menor costo
posible los flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e información relativa a los
mismos, desde su lugar de origen a su lugar de destino con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.
La Supply Chain Management es una herramienta fundamental que permite el desarrollo
empresarial y logro de los objetivos de las organizaciones, es un concepto estratégico puesto que
la correcta gestión de esta permitirá a la compañía Postobón S.A su permanencia en el mercado,
aumentar su número de ventas, reducir costos innecesarios, gestionar eficientemente sus
inventarios, mejorar los tiempos de entrega y servicio, y finalmente cumplir los requerimientos
del cliente para cubrir sus necesidades.

69
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