UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERO COMERCIAL

TEMA:

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA COMERCIAL

DE LA EMPRESA ELECTROLUX C.A. DEDICADA A LA
COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE LÍNEA BLANCA Y
PEQUEÑOS ELECTRODOMÉSTICOS A NIVEL NACIONAL

AUTORAS:

KARINA MAGDALENA SARANGO ZURITA

ERIKA ANDREA TAIPICAÑA VERGARA

DIRECTOR:

LEIBNIZ SATAMA

Quito, abril de 2013

 DECLARATORÍA DE RESPONSABILIDAD

Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente

trabajo son de exclusiva responsabilidad de las autoras, Karina Magdalena Sarango
Zurita y Erika Andrea Taipicaña Vergara.

Quito, abril de 2013

(f)_____________________
Karina Sarango
C.I. 1103898639

(f)______________________
Erika Taipicaña
C.I. 1724226517
DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, por haberme

dado la vida y permitirme el haber
llegado hasta este momento tan
importante de mi formación profesional.
A mi madre, por ser el pilar más
importante y por demostrarme siempre
su cariño y apoyo incondicional sin
importar nuestras diferencias de
opiniones. Mamá gracias por darme una
carrera para mi futuro, todo esto te lo
debo a ti.
A mi padre, que está en el cielo, siento
que estás conmigo siempre y aunque
nos faltaron muchas cosas por vivir
juntos, sé que este momento hubiera
sido tan especial para ti como lo es para
mí, gracias por cuidar siempre de mí.
A mis hermanas Sandra y María del
Cisne a quienes amo infinitamente y a
mis bellos sobrinos para que vean en mí
un ejemplo a seguir.

Karina
DEDICATORIA

A Dios por darme salud y fortaleza

para cada día seguir adelante en busca
de cumplir mis objetivos propuestos y
haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi apoyo y
compañía durante todo el periodo de
estudio.
A mis padres por el sacrificio
realizado con el fin de darme una
carrera para mi futuro, por darme la
vida, brindarme su apoyo
incondicional, y ser mi pilar
fundamental en mi educación, tanto en
lo académico como en la vida.
A mis hermanas por estar siempre
junto a mí en las buenas y en las malas
de las cuales tengo recuerdos
inolvidables.
A mi amiga quien conjuntamente
pudimos alcanzar con éxito una meta
de muchas más que habrán en nuestras
vidas.

Erika
AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer de forma especial al Ing. Juan

José Valencia, Jefe de Ventas de Electrolux C.A. y a
todos los colaboradores de la empresa por
proporcionarnos la información necesaria para poder
desarrollar este trabajo.

Karina y Erika
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO I................................................................................................................ 2

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 2

1.1. La industria de electrodomésticos de línea blanca ................................................ 2

1.1.1. Comercialización de electrodomésticos de línea blanca........................... 2

1.1.2. Tendencias de la industria.......................................................................... 3

1.2. Planificación estratégica ...................................................................................... 4

1.2.1. Definición .................................................................................................. 4

1.2.2. Importancia ................................................................................................ 5

1.2.3. Principios y requisitos para la planificación eficaz ................................... 5

1.2.4. Proceso de la planeación estratégica .......................................................... 7

1.2.5. Herramientas para planificación estratégica .............................................. 8

1.2.5.1. Matrices .............................................................................................. 8

1.2.5.2. Diagrama de Ishikawa ...................................................................... 12

1.3. Plan de Mejoramiento ..................................................................................... 13

1.3.1. Definición ................................................................................................ 13

1.3.2. Finalidad .................................................................................................. 14

1.3.3. Importancia del mejoramiento continúo .................................................. 14

1.3.4. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo ................................. 15

1.3.5. Actividades básicas de mejoramiento ...................................................... 15

1.4. Los procesos dentro de la empresa.................................................................. 17

1.4.1. Definición ................................................................................................ 17

1.4.2. Importancia .............................................................................................. 18

1.4.3. Elementos de un proceso ......................................................................... 18

1.4.4. Tipos de procesos..................................................................................... 19

1.4.5. Mapa de procesos..................................................................................... 19

 1.4.6. Cadena de valor ....................................................................................... 20

1.4.7. Diagramación de procesos ....................................................................... 21

CAPÍTULO II ............................................................................................................ 23

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ............................................ 23

2.1. Descripción de la empresa ............................................................................. 23

2.1.1. Reseña histórica ....................................................................................... 23

2.1.2. Cultura corporativa .................................................................................. 24

2.1.3. Organigrama estructural de la empresa ................................................... 28

2.1.4. Portafolio de productos y servicios .......................................................... 29

2.1.5. Razones que los hacen únicos .................................................................. 41

2.2. Macro ambiente ................................................................................................. 42

2.2.1. Factores económicos ................................................................................ 42

2.2.2. Factores políticos y legales ...................................................................... 43

2.2.3. Factores tecnológicos ............................................................................... 44

2.2.4. Factores culturales ................................................................................... 45

2.3. Micro ambiente .................................................................................................. 46

2.3.1. Clientes .................................................................................................... 46

2.3.1.1. Cliente externo ................................................................................ 46

2.3.1.2. Cliente interno .................................................................................. 47

2.3.2. Proveedores .............................................................................................. 48

2.3.3. Competencia ............................................................................................ 49

2.3.4. Condiciones tecnológicas de la empresa ................................................. 51

2.4. Análisis del departamento comercial ................................................................. 54

2.4.1. Funciones del departamento .................................................................... 54

2.4.2. Análisis FODA ........................................................................................ 54

2.4.2.1. Matrices ........................................................................................... 62

2.4.2.2. Síntesis.............................................................................................. 63
 2.4.3. Detección de nudos críticos ..................................................................... 64

2.4.4. Mapa de procesos..................................................................................... 69

2.4.5. Cadena de Valor....................................................................................... 70

2.4.6 Inventario de Procesos ............................................................................. 71

2.4.7. Hoja de Costos de Personal de Operaciones y Total ............................... 72

2.4.8. Diagramación, tiempo, costo y eficiencia de cada proceso ..................... 75

2.5. Detección de novedades y problemas ............................................................... 95

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 96

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 96

3.1. Planteamiento de la propuesta ......................................................................... 96

3.2. Objetivo de la propuesta.................................................................................. 96

3.3. Desarrollo de la propuesta .............................................................................. 96

3.3.1. Reestructuración Organizacional del Área Comercial............................. 97

3.3.2. Plan estratégico del área comercial .......................................................... 98

3.3.2.1. Misión ............................................................................................... 98

3.3.2.2. Visión ............................................................................................... 98

3.3.2.3. Objetivos .......................................................................................... 98

3.3.2.5. Políticas del Área Comercial ............................................................ 99

3.4. Manual de cargos por competencia ............................................................... 101

3.4.1. Objetivos del manual ............................................................................. 102

3.4.1.1. Objetivo general ............................................................................. 102

3.4.1.2. Objetivos específicos ...................................................................... 102

3.4.2. Descripción de responsabilidades y cargos por competencia ................ 103

3.4.3. Mejoramiento del Proceso ..................................................................... 126

3.4.4. Resumen de cada proceso mejorado ...................................................... 143

3.4.5. Matriz del Análisis Comparativo ........................................................... 159

3.5. Implementación ............................................................................................ 160

 3.5.1. Cronograma de Implementación ................................................................ 161

Conclusiones ............................................................................................................ 162

Recomendaciones ..................................................................................................... 163

Referencias bibliográficas ........................................................................................ 165

 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº 1: Matriz EFE y EFI ............................................................................ 11

CUADRO Nº 2: Matriz FODA .................................................................................. 12
CUADRO Nº 3: Certificaciones ................................................................................ 27
CUADRO Nº 4: Hardware de la empresa .................................................................. 52
CUADRO Nº 5: Matriz FODA .................................................................................. 61
CUADRO Nº 6: Matriz EFE ...................................................................................... 62
CUADRO Nº 7: Matriz EFI ....................................................................................... 62
CUADRO Nº 8: Inventario de Procesos .................................................................... 71
CUADRO Nº 9: Hoja de costos del personal ............................................................. 72
CUADRO Nº 10: Costos de Operación ..................................................................... 74
CUADRO Nº 11: Planificación de Ventas ................................................................. 75
CUADRO Nº 12: Planes de Acción ........................................................................... 76
CUADRO Nº 13: Presupuesto de Gestión Comercial ............................................... 77
CUADRO Nº 14: Planificación de Ventas a Cadenas ............................................... 78
CUADRO Nº 15: Manejo de las Cadenas .................................................................. 79
CUADRO Nº 16: Coordinación con otras áreas ........................................................ 80
CUADRO Nº 17: Planificación de Ventas a Minoristas ............................................ 81
CUADRO Nº 18: Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional .............................. 82
CUADRO Nº 19: Coordinación con otras áreas ........................................................ 83
CUADRO Nº 20: Asesoría al Cliente ........................................................................ 84
CUADRO Nº 21: Investigación de Mercado ............................................................. 85
CUADRO Nº 22: Coordinación con Ventas .............................................................. 86
CUADRO Nº 23: Manejo de Cartera de Cliente ....................................................... 87
CUADRO Nº 24: Realización de Pedidos ................................................................. 88
CUADRO Nº 25: Control de Stock en Bodega ......................................................... 89
CUADRO Nº 26: Elaboración de Facturas ................................................................ 90
CUADRO Nº 27: Elaboración de Notas de Crédito .................................................. 91
CUADRO Nº 28: Manejo de Archivo ....................................................................... 92
CUADRO Nº 29: Manejo de Bodegas ....................................................................... 93
CUADRO Nº 30: Despacho de Pedidos .................................................................... 94
CUADRO Nº 31: Planificación de Ventas Mejorada .............................................. 126
CUADRO Nº 32: Planes de Acción Mejorada......................................................... 127
CUADRO Nº 33: Presupuesto de Gestión Comercial Mejorado ............................. 128
CUADRO Nº 34: Planificación de Ventas a Cadenas Mejorada ............................. 129
CUADRO Nº 35: Manejo de las Cadenas Mejorada ............................................... 130
CUADRO Nº 36: Coordinación con otras Áreas Mejorada ..................................... 131
CUADRO Nº 37: Planificación de Ventas a Minoristas Mejorada ......................... 132
CUADRO Nº 38: Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional Mejorada ............ 133
CUADRO Nº 39: Coordinación con otras Áreas Mejorada ..................................... 134
CUADRO Nº 40: Coordinación con Ventas Mejorada ............................................ 135
CUADRO Nº 41: Manejo de Cartera del Cliente Mejorada .................................... 136
CUADRO Nº 42: Control de Stock en Bodegas Mejorada ...................................... 137
CUADRO Nº 43: Elaboración de Facturas Mejorada.............................................. 138
CUADRO Nº 44: Elaboración de Notas de Crédito Mejorado ................................ 139
CUADRO Nº 45: Manejo de Archivo Mejorado ..................................................... 140
CUADRO Nº 46: Manejo de Bodegas Mejorado .................................................... 141
CUADRO Nº 47: Despacho de Pedidos Mejorada .................................................. 142
CUADRO Nº 48: Resumen Planificación de Ventas ............................................... 143
CUADRO Nº 49: Resumen Presupuesto de Gestión Comercial ............................. 144
CUADRO Nº 50: Resumen Planificación de Ventas a Cadenas ............................. 145
CUADRO Nº 51: Resumen Manejo de las Cadenas ................................................ 146
CUADRO Nº 52: Resumen Coordinación con otras Áreas ..................................... 147
CUADRO Nº 53: Resumen Planificación de Ventas a Minoristas .......................... 148
CUADRO Nº 54: Resumen Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional ............. 149
CUADRO Nº 55: Resumen Coordinación con otras Áreas ..................................... 150
CUADRO Nº 56: Resumen Coordinación con Ventas ............................................ 151
CUADRO Nº 57: Resumen Manejo de Cartera del Cliente .................................... 152
CUADRO Nº 58: Resumen Control de Stock de Bodegas ...................................... 153
CUADRO Nº 59: Resumen Elaboración de Facturas .............................................. 154
CUADRO Nº 60: Resumen Elaboración de Notas de Crédito................................. 155
CUADRO Nº 61: Resumen Manejo de Archivo ...................................................... 156
CUADRO Nº 62: Resumen Manejo de Bodegas ..................................................... 157
CUADRO Nº 63: Resumen Despacho de Pedidos .................................................. 158
CUADRO Nº 64: Matriz de Análisis Comparativo ................................................. 159
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº 1: Pasos para Matriz EFE ..................................................................... 9

GRÁFICO Nº 2: Pasos para Matriz EFI .................................................................... 10
GRÁFICO Nº 3: Diagrama de Ishikawa .................................................................... 13
GRÁFICO Nº 4: Esquema de Cadena de valor ......................................................... 21
GRÁFICO Nº 5: Simbología Diagrama de flujo ....................................................... 22
GRÁFICO Nº 6: Lavadoras y secadoras .................................................................... 29
GRÁFICO Nº 7: Cocinas ........................................................................................... 30
GRÁFICO Nº 8: Congeladores y frigoríficos ............................................................ 30
GRÁFICO Nº 9: Refrigeradoras ................................................................................ 31
GRÁFICO Nº 10: Minibares ...................................................................................... 31
GRÁFICO Nº 11: Campanas extractoras de olor ...................................................... 32
GRÁFICO Nº 12: Aires acondicionados ................................................................... 32
GRÁFICO Nº 13: Dispensadores de agua ................................................................. 32
GRÁFICO Nº 14: Lavavajillas .................................................................................. 33
GRÁFICO Nº 15: Microondas ................................................................................... 33
GRÁFICO Nº 16: BBQ .............................................................................................. 34
GRÁFICO Nº 17: Climatizador ................................................................................. 34
GRÁFICO Nº 18: Purificadores de agua ................................................................... 35
GRÁFICO Nº 19: Cafetera ........................................................................................ 35
GRÁFICO Nº 20: Planchas ........................................................................................ 35
GRÁFICO Nº 21: Licuadoras .................................................................................... 36
GRÁFICO Nº 22: Ventiladores ................................................................................. 36
GRÁFICO Nº 23: Tostadora ...................................................................................... 37
GRÁFICO Nº 24: Sanduchera ................................................................................... 37
GRÁFICO Nº 25: Olla arrocera ................................................................................. 37
GRÁFICO Nº 26: Batidora de mano ......................................................................... 38
GRÁFICO Nº 27: Juguera ......................................................................................... 38
GRÁFICO Nº 28: Extractor de jugos ......................................................................... 38
GRÁFICO Nº 29: Aspiradoras................................................................................... 39
GRÁFICO Nº 30: Hidrolavadora ............................................................................... 39
GRÁFICO Nº 31: Abrillantadoras ............................................................................. 40
GRÁFICO Nº 32: Flujo Servicio al cliente ................................................................ 41
GRÁFICO Nº 33: Diagrama de Ishikawa – Problema 1............................................ 64
GRÁFICO Nº 34: Diagrama de Ishikawa – Problema 2............................................ 65
GRÁFICO Nº 35: Diagrama de Ishikawa – Problema 3............................................ 65
GRÁFICO Nº 36: Diagrama de Ishikawa – Problema 4............................................ 66
GRÁFICO Nº 37: Diagrama de Ishikawa – Problema 5............................................ 66
GRÁFICO Nº 38: Diagrama de Ishikawa – Problema 6............................................ 67
GRÁFICO Nº 39: Diagrama de Ishikawa – Problema 7............................................ 67
GRÁFICO Nº 40: Diagrama de Ishikawa – Problema 8............................................ 68
GRÁFICO Nº 41: Diagrama de Ishikawa – Problema 9............................................ 68
GRÁFICO Nº 42: Diagrama de Ishikawa – Problema 10.......................................... 69
GRÁFICO Nº 43: Mapa de Procesos ......................................................................... 69
GRÁFICO Nº 44: Cadena de Valor ........................................................................... 70
 RESUMEN

Esta investigación se realizó en la Empresa Electrolux C.A., se dedica a la

comercialización de electrodomésticos de línea blanca y enseres menores, el cual
consiste en el desarrollo de un plan de mejoramiento enfocado en el área comercial,
sobre la cual radican los principales problemas.

El objetivo principal de este proyecto radica en levantar los procesos y a su vez

plantear un mejoramiento en cuanto a costo – tiempo cada una de las actividades
desarrolladas en dicha área, proponiendo lineamientos básicos de la planeación
estratégica, políticas de compra, venta, facturación, y un manual de cargos por
competencia, acorde a las debilidades encontradas en el transcurso de la
investigación.

En la primera parte se analiza la industria de electrodomésticos de línea blanca,

definiendo conceptos e importancia en cuanto a planeación estratégica, plan de
mejoramiento, y los procesos dentro de la empresa.

La segunda parte del plan comprende el diagnóstico situacional de la empresa,

empezando por la reseña histórica, después con un análisis de micro y macro
ambiente, culminando con el uso de diferentes herramientas como FODA, diagrama
de Ishikawa, levantamiento de procesos, los mismos que no se encontraban
documentados, lo cual nos ayudó a determinar las carencias dentro del área
comercial.

La tercera parte consiste en la propuesta de mejoramiento que planteamos con el

apoyo del área comercial, asesorándonos con reuniones de trabajo. En este punto
desarrollamos el plan estratégico para el área comercial, manual de cargos por
competencia, mejoramiento de los procesos, plan de acción y la implementación de
la propuesta.

Finalmente, se encuentran las conclusiones y recomendaciones generales de todo el

plan de mejoramiento con base en los datos y determinaciones hechas en cada una
de sus partes.
 INTRODUCCIÓN

Electrolux C.A., es una empresa dedicada a la comercialización de productos de línea

blanca y pequeños electrodomésticos, brinda diversos productos que cuentan con alta
tecnología y modernos diseños para el gusto del consumidor a precios competitivos
dentro del mercado ecuatoriano.

El desarrollo del plan de mejoramiento estará encaminado de una forma muy

relevante al análisis de los procesos, es decir, verificar que se puede cambiar, quitar o
aumentar, definiendo así procesos claros, en el cual se incorporan todas las
actividades que se realicen en el área comercial, que es fundamental para una
coordinación con otras áreas que sirven de apoyo para la entrega adecuada del
producto al cliente.

El mejoramiento de los procesos se enfocara a cubrir las deficiencias que se vayan

detectando una vez que se inicie un estudio a fondo del área comercial, esperando
así un resultado positivo que ayuda a la empresa a aumentar la productividad, reducir
el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento del
proceso y buscar la optimización.

1
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. La industria de electrodomésticos de línea blanca

1.1.1. Comercialización de electrodomésticos de línea blanca

La industria de electrodomésticos comprende dos grandes líneas de producción: la

línea blanca1 y los enseres menores. Dentro de la línea blanca está la producción de
refrigeradoras, cocinas, lavadoras, secadoras, aires acondicionados, calentadores;
hornos microondas, vitrinas frigoríficas, congeladores, lavavajillas; mientras que los
enseres menores se refieren a licuadoras, planchas, secadores de pelo, cocinas y
hornos empotrables, productos de cocinas como campanas extractoras, cocinetas,
así como productos de limpieza general, aspiradoras, abrillantadoras.

En el país, la mayor producción de línea blanca involucra la fabricación y

ensamblaje de productos de refrigeración comercial y doméstica, enseres menores de
cocina, enseres menores y mayores de hogar, enseres menores personales, enseres
menores y mayores de calefacción, cocinas y hornos.

De acuerdo a la Asociación de industriales de línea blanca: “La industria nacional de

línea blanca se abastece en alrededor del 50% con partes y piezas que se fabrican en
el país. El resto se importa, sin embargo, el sector considera que un 30% de lo que se
compra al exterior se podría sustituir con la producción local”.

Entre todos los electrodomésticos en Ecuador el más solicitado es un conocido

nuestro, el refrigerador; aunque todavía no se entiende el por qué de las seguidas
compras de neveras, debemos señalar que esta nación posee los últimos modelos en
refrigeradores los cuales se caracterizan por ser más ecológicos ya que contienen
floro carburos, elementos menos contaminantes para la capa de ozono. Parece ser un
detalle banal, pero para Ecuador el futuro en frigoríficos ha llegado ya, aunque sea
difícil de creer estos aparatos, comercializados en esta nación, pueden ya navegar por
Internet, controlarse a distancia, regularse automáticamente en función de la

1
Se refiere a los principales electrodomésticos vinculados a la cocina y limpieza del hogar.

2
conservación de alimentos y hasta avisan cuando el champagne ha alcanzado la
temperatura ideal.

También cabe destacar que toda esta clase de electrodomésticos en Ecuador poseen
una vida útil prolongada y un mantenimiento casi nulo; los hornos convencionales y
microondas, por ejemplo, cuentan con tratamientos especiales en sus puertas y
paredes para que la limpieza sea un juego de niños; las puertas de los refrigeradores
poseen tratamientos anti-bacterianos y así evitan la proliferación de microorganismos
dentro del artefactos, sin mencionar que las neveras actuales poseen sistemas de
auto-descongelamiento. Ecuador ha demostrado ser una nación avanzada en cuanto a
la fabricación de electrodomésticos modernos, este ejemplo es tomado hoy por varios
de los países vecinos, ahora es cuestión de esperar la expansión. (Valera, 2011).

1.1.2. Tendencias de la industria

Aunque nos resulte un poco extraña la siguiente afirmación, debemos señalar que
Ecuador es uno de los países que más electrodomésticos comercializa en
Latinoamérica, junto a Argentina y Brasil, los ecuatorianos han mostrado un gran
interés en los artefactos tecnológicos.

Los electrodomésticos en Ecuador se comercializan de tal forma que se estima la

presencia de una tienda de artículos para el hogar cada dos cuadras; este dato puede
resultar increíble pero es muy cierto, las zonas céntricas y la capital del país han visto
en la venta de electrodomésticos un negocio rentable.

A partir del nuevo milenio las tiendas de electrodomésticos en Ecuador comenzaron

a ser furor; si a este factor sumamos otro como el “crédito” y “las cuotas sin interés”,
tenemos como resultado un gran crecimiento del sector. Como en toda nación, los
ecuatorianos tienen su preferencia a la hora de comprar, de acuerdo a varios
encuestados un 77% de los usuarios opta por electrodomésticos de larga vida útil y
por eso no escatiman a la hora de invertir; un 20% sólo compra un aparato por
necesidad y el resto se define como “comprador compulsivo”.

3
1.2. Planificación estratégica

1.2.1. Definición

La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y
’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o
management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un
gerente que analizaba ¿cómo? y ¿cuándo? ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al
mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez más
breve; por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las
empresas en su búsqueda de mayor competitividad.

De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias)

para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno. (Steiner, 1998).

La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir los
fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e
hipótesis sobre el futuro, para lo cual se llevan a cabo programas y planes de acción
que nos indican que hay que hacer, por quién, cuando, y con qué recursos.

El horizonte temporal de la planificación

¿Qué es largo plazo? Parece que el largo plazo está asociado a la planificación
estratégica, y que este largo plazo gira en torno a los cuatro años.

¿Qué es corto plazo? El corto plazo está asociado a la planificación táctica2, y aquí
hay bastante unanimidad en que gira en torno al año, e incluso a un periodo inferior.

2
La planificación táctica está constituida por el conjunto de acciones específicamente desarrollados
por los mandos intermedios en el corto y mediano plazo.

4
1.2.2. Importancia

Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda

conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización. La
planificación estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno
externo. (Thompson, 2001).

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que

no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia. El diseño de una planificación estratégica
está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a
desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también dinámico.

1.2.3. Principios y requisitos para la planificación eficaz

 Principio de la flexibilidad y actualización: todo plan debe ser actualizado

cada vez que las circunstancias del entorno o la voluntad de la organización
modifiquen las hipótesis básicas en las que se sustenta el plan.
 Principio de la participación: en el proceso de planificación deben participar
primero todos los directivos, sin embargo es recomendable que el proceso de
participación se abra al mayor número de niveles posibles, con lo cual se
conseguirá el compromiso y motivación de los participantes y la recolección
de ideas valiosas de muy diversas fuerzas.

5
 Principio del compromiso de la Dirección: no hay plan si la alta Dirección no
está convencida de la necesidad y posibilidad de planificar. Deberán servir de
ejemplo, apoyar las decisiones, asignar los recursos, entre otras.
 Principio del deslizamiento: un plan no puede hacerse cada cuatro años para
un periodo de cuatro años, al segundo o tercer año no sirve de nada porque
las hipótesis han cambiado. Un plan hay que hacerlo cada año para los cuatro
años siguientes, ahí es necesario modificar el plan anterior.
 Principio de la gestión: el plan tiene que ser un documento que se consulte
cada vez que se tenga que tomar una decisión importante, conozcamos
información del mercado trascendente, o cambie la dirección.
 Principio de la globalidad: incluye los planes a: corto plazo, diversas
unidades, formación, comerciales, financieros. Nada puede permanecer al
margen del plan estratégico.
 Principio de la programación: un plan estratégico precisa ineludiblemente ir
seguido de programas y planes de acción, presupuestos, sistemas de
información, control y seguimiento.
 Principio del control: Debe contemplar las siguientes fases de control: un
término de comparación (el propio plan), una medida de las realizaciones
(que nos ofrecen los sistemas de control económico y los Cuadros de Mando
Integrales), un cálculo de las desviaciones, un análisis de estas desviaciones,
y unas acciones correctivas para tratar de alcanzar los planes, o para
modificarlos.
 Principio de la transparencia: ciertas estrategias que figuran en el plan tienen
que ser reservadas, podrían ser utilizadas por la competencia en su favor. Ello
contribuye a mejorar la imagen de la empresa, y refuerza los esfuerzos que
las empresas están haciendo ahora para aplicar los principios del “buen
gobierno corporativo”.
 Principio del status del planificador: la empresa por su dimensión tiene un
Departamento de Planificación, es un principio básico que el planificador
tenga status, cualidades, funciones que le corresponden, y a las que haremos
referencia en su lugar.
 Principio del plan y el control unidos: el que planifica, controla. Para
controlar hay que conocer a fondo lo que ha de controlar, y eso lo sabe el que

6
 hace el plan. Crear dos unidades independientes en el organigrama, una para
el plan, otra para el control, es una fuente de perturbaciones. (Fernandez,
2004).

1.2.4. Proceso de la planeación estratégica

Misión Visión Principios guía

Evaluación del ambiente

Estratégias

Objetivos estratégicos

Planes de acción

Fuente: Administración y control de la calidad

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

Misión
Incluye una definición de los productos y servicios que ofrece la organización, las
tecnologías que emplea para proporcionar estos productos y servicios, los tipos de
mercados, las necesidades importantes de los clientes y las diversas competencias o
la experiencia que distingue a la empresa de las demás.

La misión de una empresa guía el desarrollo de estrategias por parte de distintos

grupos dentro de ella. Establece el contexto dentro del cual se toman las decisiones
operativas cotidianas, así como los límites sobre las opciones estratégicas
disponibles; además, regula los balances entre los distintos indicadores de
desempeño y los objetivos a corto y largo plazo.

7
Visión
Articula las características básicas que dan forma a la estrategia de una organización,
debe ser breve, tiene que ser enfocada, clara e inspiradora para los empleados de la
empresa. Debe vincularse a las necesidades de los clientes y comunicar una
estrategia general para lograr la misión.

Mediante la misión, visión y principios, se constituye las bases de la planeación

estratégica. Los directivos sobre todo el director general, deben articularlos. Además,
se deben transmitir, practicar y reforzar a través de acciones simbólicas y reales antes
de convertirse en realidad para los empleados y para las personas, grupos y
organizaciones en el ambiente externo que hacen negocios con la empresa. (William
M & James R, 2004)

1.2.5. Herramientas para planificación estratégica

Para abordar el diagnóstico situacional de la empresa existen múltiples herramientas

ó metodologías, para lo cual se requiere del compromiso de la cúspide organizacional
y de motivación del equipo de trabajo para emprender dicho propósito. Para ello
destacaremos las siguientes:

1.2.5.1. Matrices

 Matriz EFE
La matriz de Evaluación de Factores Externos trata de presentar, en un cuadro de
doble entrada, los factores críticos de éxitos relacionados con el entorno (O y A), y
por otro, los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su
contribución al éxito de la empresa.

8
 GRÁFICO Nº 1: Pasos para Matriz EFE

Asigne un valor de
Escoja un maximo
0,0 (sin
de 10 oportunidades
importancia) hasta 1
y 10 amenazas
(muy importante)

Multipliqe el valor Califique a cada uno

asignado por la de los factores de 1
calificación dada a4

Sume los valores

ponderados

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

Consideraciones:
 Tome los resultados obtenidos del análisis externo de la empresa.
 Escoja un máximo de diez oportunidades y diez amenazas, las más
representativas.
 El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la
importancia del factor para el éxito de la industria.
 La suma de todos los valores debe ser siempre igual a uno.
 La calificación nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que
tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.
 Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde uno hasta cuatro.
 Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos
en la matriz FODA.
 El valor ponderado total no puede ser mayor a cuatro.
 El valor ponderado promedio es de 2.5.
 Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a
las oportunidades y amenazas.

9
  Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando
las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

 Matriz EFI
La matriz Evaluación de Factores Internos es un cuadro de doble entrada que evalúa
por una parte los factores críticos de éxito relacionados con los recursos y
capacidades de la empresa y por otra los valores asignados a cada uno de estos
factores en función de su contribución al éxito de la empresa.

GRÁFICO Nº 2: Pasos para Matriz EFI

Realizar una lista de los factores internos identificados en la

auditoría interna

Asigne valores a cada factor ente 0,0 a 1,0

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor

Multiplique valores por calificaciones

Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la

empresa

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

Consideraciones:
 Sin importar cuantos factores se incluyan, la calificación total ponderada no
puede ser menor a uno ni mayor a cuatro.
 El puntaje promedio se ubica en 2.5.
 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles
internamente.
 Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una
posición interna fuerte.
 Se deben analizar de entre diez y veinte factores.
 Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de uno.

10
 CUADRO Nº 1: Matriz EFE y EFI

OPORTUNIDADES/FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
AMENAZAS/DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

 Matriz FODA
Es una herramienta esencial que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa, de esta manera obtiene un diagnóstico preciso que permita en función
de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
 Fortalezas: aspectos positivos que tiene la empresa y que son dignos de
mantener.
 Oportunidades: aquellos aspectos o situaciones que nos ofrece el medio y son
favorables a la Empresa.
 Debilidades: puntos débiles de la Organización, son de carácter interno.
 Amenazas: son los obstáculos que nos presenta el medio para el logro de los
objetivos organizacionales. (Rivas, Ascanio, Subero, Berbín, Zamora, &
Domador, 2012)

11
 CUADRO Nº 2: Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDAD AMENAZA

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

1.2.5.2. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), o Diagrama de
Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Elaboración de un Diagrama de Ishikawa:

 Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
 Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central
apuntándole.
 Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
 Distribuir y unir las causas principales a la recta central.
 Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
 Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del
problema).
 Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
 Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o
menos causas que las demás o con menor detalle. (Ramirez, 2007).

12
 GRÁFICO Nº 3: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Diagramación Causa - Efecto

1.3. Plan de Mejoramiento

1.3.1. Definición

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero. Así mismo este proceso implica la inversión
en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento
de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación
y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
(Harrington, 1997).

Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de

mejoramiento derivadas de la autoevaluación, de las recomendaciones generadas por
la evaluación independiente y la auditoría interna, como base para la definición de un
programa de mejoramiento de la función administrativa de la entidad a partir de los
objetivos definidos, la aprobación por la autoridad competente, la asignación de los
recursos necesarios para la realización de los planes, la definición del nivel

13
responsable, el seguimiento a las acciones trazadas, la fijación de las fechas límites
de implementación y la determinación de los indicadores de logro y seguimiento de
las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y
confiabilidad.

La dinámica organizacional, debe permitir generar un clima institucional orientado al

mejoramiento de la gestión y los resultados al garantizar el seguimiento continuo de
los acuerdos y compromisos de los diferentes actores o responsables de su ejecución,
dentro de un término prudencial para medir su aplicación. Su seguimiento permite
validar la orientación de la entidad hacia el cumplimiento de sus propósitos,
mantener una actitud constructiva y proactiva hacia la evaluación, las circunstancias
y nuevos escenarios que estén ocurriendo y hacen de la autoevaluación, la evaluación
independiente y la auditoría interna un compromiso permanente en la entidad.

1.3.2. Finalidad

Desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de su

función, efectuando las acciones correctivas en las políticas y en los distintos
procesos y procedimientos propios de la entidad de manera oportuna, a fin de
garantizar que las empresas sean competitivas a lo largo del tiempo. La aplicación de
un mejoramiento puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas
de la organización.

1.3.3. Importancia del mejoramiento continúo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

14
1.3.4. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

1.3.5. Actividades básicas de mejoramiento

1. Compromiso de la Alta Dirección

El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el
interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

15
2. Consejo Directivo del Mejoramiento
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.

3. Participación total de la Administración

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos
y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas
de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a
sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

5. Participación Individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales
en beneficio del mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos)

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe
contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho
proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de
los proveedores.

16
8. Aseguramiento de la Calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas.

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo
plazo.

10. Sistema de Reconocimientos

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los
cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que
realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. (Administradores,
Futuros, 2009).

1.4. Los procesos dentro de la empresa

1.4.1. Definición

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas

que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organización. (Harrington, 1994).

Dentro del manejo de los procesos existen tres objetivos más importantes:
 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
 Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empelados.
 Hacer los procesos adaptables, teniendo a capacidad para adaptarse a los
clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.

17
1.4.2. Importancia

Centrarse en el manejo de los procesos es de utilidad a la organización de varias

formas:

 Permite a la organización centrarse en el cliente

 Permite a la compañía predecir y controlar el cambio
 Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles
 Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes
hacia actividades muy complejas
 Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma
 Mantiene a la organización centrada en el proceso
 Previene posibles errores
 Ayuda a la empresa a comprender como se convierten los insumos en
productos
 Suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad
 Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de
corregirlos
 Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa
 Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el
modo de lograr este objetivo
 Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus
desafíos futuros

1.4.3. Elementos de un proceso

En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes fundamentales.

No hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos. Lo que si puede
ocurrir que existan procesos en los cuales sus elementos no han sido identificados
correctamente.

18
  Entradas
 Subprocesos, operaciones o tareas
 Salidas, resultados o productos
 Clientes (internos, externos)
 Sistema de monitoreo, control y evaluación
 Responsable del proceso

1.4.4. Tipos de procesos

Procesos gobernantes: Conjunto de actividades relacionadas con el

direccionamiento estratégico que orienta la gestión de la organización mediante el
establecimiento de políticas, directrices y normas.

Procesos básicos: Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente
en su satisfacción o insatisfacción; se identifican con la naturaleza de la Institución.

Procesos habilitantes (de apoyo): Conjunto de actividades requeridas para apoyar

la generación de productos y servicios de los procesos gobernantes y básicos.

1.4.5. Mapa de procesos

Ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se representan los procesos
que componen el sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se
indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información.

El primer paso a la hora de realizar un mapa de procesos es identificar los procesos

existentes en la organización y definirlos con el nivel de detalle necesario.

Para identificarlos se pueden tener en cuenta (a modo orientativo) los parámetros

siguientes:

 Influencia en la satisfacción del cliente

 Efectos en la calidad del servicio

19
  Influencia en los factores clave del éxito
 Influencia en la misión y estrategia
 Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios

Es necesario determinar qué actividades hay que realizar y en qué secuencia, para
suministrar o prestar los productos/servicios acordados, así como quién y cómo
realiza dichas actividades. Se fijan también los límites de cada proceso, adoptando
para ello un criterio concreto y manteniéndolo a lo largo del tiempo. Los límites
deben estar fuera del departamento/área para poder interactuar con el resto de
procesos.

Una vez definidos y clasificados los procesos existentes en la organización se debe

determinar la interacción entre ellos, es decir, la información que comparten y su
interdependencia. Esto puede realizarse a través del análisis de flujo global de los
procesos de la organización y de las entradas y salidas de cada uno de ellos.

Se deben representar gráficamente los procesos de manera que se refleje con claridad
la secuencia e interacción entre ellos.

El nivel de detalle alcanzado en el mapa de procesos dependerá del tamaño de la

organización y de la complejidad de sus actividades.

Es importante elegir una forma de representación con la que la empresa se

identifique y que, al mismo tiempo pueda ser fácilmente interpretada por toda la
organización.

1.4.6. Cadena de valor

Describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.

En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en

20
términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están
dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía.

Es importante que cada empresa pueda diagramar su propia Cadena de Valor, dando
énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

GRÁFICO Nº 4: Esquema de Cadena de valor

Elaboración: Empresa de gestión estratégica aplicada

1.4.7. Diagramación de procesos

El diagrama de flujo, es una representación grafica de la secuencia sistemática de las

actividades que integran un proceso con la simbología adecuada. Son la
representación grafica de los hechos, movimientos, relaciones y articulaciones que
coadyuvan a disciplinar la manera de pensar, muestran claramente las actividades o

21
tareas en las cuales se podrían producir cuellos de botella3 o improductividades.
(Serna, 2009).

GRÁFICO Nº 5: Simbología Diagrama de flujo

Elaboración: International Organization for Standarization ISO

3
Un cuello de botella es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de un sistema completo es
severamente limitado por un único componente.

22
 CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

2.1. Descripción de la empresa

2.1.1. Reseña histórica

En el año 1913, el Sr. Axel Wenner-Gren, un joven empresario, se acercaba a las

oficinas de AB Lux, fabricante de lámparas de kerosene en Estocolmo. Transportaba
una caja grande que contenía una aspiradora. Ese día se había citado con el Sr.
Lindblom en Lux, el era un empresario, que había dirigido por años un rentable
negocio de lámparas de gas, con el fin de enseñarle su máquina aspiradora y cómo
funcionaba. Lindblom se levantó y miró a Wenner-Gren mientras aspiraba un área de
su alfombra. Quedó asombrado de la potencia y el reducido tamaño de la máquina.
Wenner-Gren le enseñó el interior de la bolsa para demostrarle la cantidad de polvo
que había capturado. El Sr. Lindblom aplaudió con entusiasmo, en ese momento
hicieron negocios juntos, en el cual Wenner-Gren prometió que personalmente
vendería 500 de estos aparatos y compartiría los beneficios. A finales de 1913,
habían vendido 16.000 modelos Lux 1.

Sin embargo, las primeras aspiradoras eran máquinas en forma de balde y trapeador,
muy pesado e incómodo de manejar. Hasta que un cliente dio a Electrolux la idea de
montar la aspiradora en una especie de trineo.

En 1924, se lanzó el Modelo V inspirado en la experiencia de un consumidor. Fue la

primera aspiradora que llevó la marca Electrolux. Los patines situados en la parte
inferior del electrodoméstico fueron un éxito rotundo y estuvieron presentes en todas
las aspiradoras Electrolux hasta bien entrados los 60. Con el paso de los años, la
empresa ha continuado confiando en la experiencia del consumidor, lo cual le ha
permitido incorporar mejoras como un cable autoenrollable, correas de piel para los
hombros y tubos más largos.

23
A principios de 1900, la refrigeración sólo estaba al alcance de unos pocos. Hasta
que Electrolux llevó el lujo del frío a todos los hogares.

Una mañana de 1936, John Tandberg se quedó boquiabierto al leer un titular del
periódico. Anunciaban que se había vendido un millón de Electrolux L1, el primer
refrigerador por aire, en todo el mundo. Para Tandberg, eso significaba que se había
cumplido una promesa que él había hecho a Axel Wenner-Gren hacía más de diez
años: conseguir que la refrigeración llegara a todas las casas del mundo.

En 1924, Electrolux hipotecó el negocio para comprar la patente de la tecnología de

refrigeración a dos jóvenes ingenieros, Baltzar von Platen y Carl Munters.

En un año, el equipo de desarrollo de Electrolux sacó al mercado un refrigerador más

efectivo y seguro, con la idea de rediseñarlo y seguir mejorándolo. Hacia 1931, el
equipo de Electrolux creó el L1, el primer refrigerador por aire, una innovación que
consiguió que los refrigeradores fueran limpios, fiables y accesibles para cualquier
hogar. (Electrolux, 2009).

2.1.2. Cultura corporativa

 Visión
“Ser el líder mundial en hacer la vida más fácil y más agradable con la ayuda de
nuestros electrodomésticos.”

 Misión
“Ser la mejor empresa de electrodomésticos en el mundo, según lo medido por
nuestros clientes, nuestros empleados y nuestros accionistas.”

 Principales valores
El respeto y la diversidad, la ética y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad son
elementos importantes de nuestra cultura corporativa. Estos valores son nuestra base,
los que rigen todas nuestras acciones y, lo más importante, los que determinan cómo
interactuamos. Estos valores son los que caracterizan a todas las grandes
multinacionales.

24
Sin embargo, lo que nos distingue claramente de otras empresas son estos tres
valores clave:

 Obsesión por el cliente.

Las personas que compran y utilizan nuestros productos son el único objetivo de
nuestro trabajo. Dependemos de ellos. Nos hacen un favor eligiendo nuestros
productos. Sus deseos y puntos de vista son nuestra fuente de inspiración. Para
satisfacer a los clientes y fidelizarlos, no basta con tener lo que necesitan ahora.
Debemos anticiparnos a sus futuras necesidades para estar preparados cuando deseen
algo aún mejor. Les hacemos fácil la relación con nosotros y debemos ganárnoslos
cada día. Un factor primordial para ello es ofrecer un servicio postventa eficiente.

 Pasión por la innovación.

La innovación es la clave para conseguir el éxito. Continuamente buscamos nuevas
oportunidades y nuevas formas de avanzar. Siempre estamos abiertos a nuevas
formas de hacer las cosas si es para mejor. No tememos asumir riesgos. Una
innovación puede ser cualquier novedad o rasgo diferencial que ofrezca al cliente
mejores productos o servicios o que le beneficie de algún otro modo. Por tanto,
fomentamos la innovación y la creatividad, no sólo en productos y servicios sino
también en los procesos, la gestión de recursos humanos y los modelos comerciales.
El cliente es nuestro aliciente para innovar.

 Importancia de los resultados.

Nuestro objetivo es conseguir beneficios visibles y tangibles de todo lo que hacemos.
No confundimos el esfuerzo con los resultados, y damos más importancia al valor
que al simple volumen. Nos centramos en lo esencial y aspiramos a encontrar formas
sencillas, informales, llanas y directas de hacer las cosas. Sabemos cuáles son
nuestros objetivos y cómo contribuye cada uno de nosotros a que se hagan realidad.
Nos esforzamos constantemente por alcanzar con creces los objetivos y mejorar
nuestro rendimiento.

25
  Pilares fundamentales

Respeto y Diversidad
 Mostramos respeto y tratamos a todos los individuos de una manera justa y
equitativa.
 Estamos abiertos a trabajar con gente de diversas disciplinas, funciones,
culturas u organizaciones.
 Tratamos rápidamente cualquier conflicto o situación que pueda involucrar
algún comportamiento irrespetuoso.

Ética e Integridad
 Mostramos integridad y actuamos en concordancia con la ética de negocios
de Electrolux, apoyando las decisiones grupales y trabajando para el bienestar
general.
 Estamos abiertos, justa y honestamente en todas las relaciones interna y
externamente.
 Somos transparentes: abiertos, justos y honestos en nuestras relaciones
internas y externas.
 Desafiamos el comportamiento y los valores de los demás y tomamos
acciones en concordancia con la ética de negocios de Electrolux.

Seguridad y Sustentabilidad
 Entendemos que la responsabilidad social y ambiental beneficia a nuestra
compañía, lo cual es crucial para un resultado sustentable.
 Buscamos y alentamos acciones que contribuyan a un ambiente seguro y
sustentable.
 Estamos dispuestos a comprometer resultados en el corto plazo por resultados
sustentables.

 Sostenibilidad Ambiental
El desarrollo sostenido significa desarrollar las respuestas a las necesidades actuales
sin hipotecar el futuro de las nuevas generaciones.

26
 CUADRO Nº 3: Certificaciones

Certificaciones más importantes:

ENERGY STAR es un programa conjunto de la Agencia de
Medioambiente de los Estados Unidos y el Departamento de
Energías de los Estados Unidos, que nos ayuda a ahorrar
económicamente y proteger el medioambiente a través de
productos y prácticas de energía eficientes.
Los productos enumerados en la Lista de Tecnología Energética
(ETL), certificados por ECA son de alto rendimiento energético,
lo que da como resultado significativos beneficios financieros a
largo plazo. La inversión en tecnologías de alto rendimiento
energético disminuye el impacto en los cambios climáticos.
Los productos enumerados en la Lista de Tecnología Energética
(ETL), certificados por ECA son de alto rendimiento energético,
lo que da como resultado significativos beneficios financieros a
largo plazo. La inversión en tecnologías de alto rendimiento
energético disminuye el impacto en los cambios climáticos.
Kiwa Gastec Certification es el líder en el mercado europeo en el
ámbito de evaluación y certificación de productos a gas. Kiwa
Gastec
Certification evalúa y certifica tanto a los productos como a los
sistemas de control de calidad. Asimismo evalúa la seguridad,
eficiencia y calidad de los dispositivos de seguridad y control,
sistemas de distribución, instalación de tuberías y aparatos.
En febrero de 2007, la Comisión Europea entregó el premio a la
Energía sostenible al Grupo Electrolux en la categoría
“Compromiso empresarial”. Este premio reconoce a Electrolux
por sus esfuerzos continuos para disminuir el consumo de energía
en productos, fábricas y servicios.
ISO es el estándar de gestión ambiental que colabora con las
organizaciones en la minimización del efecto negativo de las
operaciones en el medioambiente (cambios adversos en el aire,
agua o tierra) y a cumplir con las leyes y disposiciones aplicables.

27
 La Directiva sobre la Restricción del uso de ciertas Sustancias
Peligrosas en equipamientos eléctricos y electrónicos o RoHS
adoptado por la Unión Europea en 2003 restringe el uso de seis
materiales peligrosos en la fabricación de diversos tipos de
aparatos electrónicos y eléctricos.
Fuente: Electrolux
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

2.1.3. Organigrama estructural de la empresa

Fuente: Electrolux

28
2.1.4. Portafolio de productos y servicios

Los productos que Electrolux comercializa provienen de las fábricas que están
ubicadas en Chile, Argentina, Brasil, Asia, Estados Unidos, México y Ecuador.

Ofrece una amplia gama equipada con la última tecnología para cubrir todas las
necesidades y gustos actuales.

En electrodomésticos grandes, ofrece dos tipos de colores los cuales son blanco o
silver. Adicionalmente, Electrolux ofrece servicio técnico y repuesto para sus
productos.

PRODUCTOS

 Lavadoras y secadoras
Electrolux ofrece una amplia gama, compactas, con gran capacidad de carga, con
programas especiales y ahorro energético con la última tecnología para satisfacer
todas las necesidades.

GRÁFICO Nº 6: Lavadoras y secadoras

Fuente: Electrolux

 Cocinas
La gama de Electrolux combina soluciones flexibles, moderno diseño y la última
tecnología.

29
 GRÁFICO Nº 7: Cocinas

Fuente: Electrolux

 Congeladores y frigoríficos (vitrinas)

Electrolux posee una amplia gama de frigoríficos y congeladores de diferentes
tamaños y características. Puedes elegir un frigorífico que ofrece agua recién filtrada
a través de la puerta o un congelador que nunca hay que descongelar.

GRÁFICO Nº 8: Congeladores y frigoríficos

Fuente: Electrolux

 Refrigeradoras
Varias capacidades de litros no frost/frost, en dos tipos de color blanco y silver.

30
 GRÁFICO Nº 9: Refrigeradoras

Fuente: Electrolux

 Minibares
Ofrece diferentes tipos los cuales tienen llave y regulador de temperatura.

GRÁFICO Nº 10: Minibares

Fuente: Electrolux

 Campanas extractoras de olor

Algunos alimentos huelen de maravilla cuando se están cocinando, pero la mayoría
de las veces queremos deshacernos de los olores de la cocina, y rápido. Las
campanas de cocina son una herramienta habitual en la mayoría de las cocinas de
hoy en día, pero hay bastantes opciones entre las que elegir.

31
 GRÁFICO Nº 11: Campanas extractoras de olor

Fuente: Electrolux

 Aires acondicionados
Pensando en el medio ambiente Electrolux ofrece split ecológicos creados para
satisfacer las necesidades de cada región o país.

GRÁFICO Nº 12: Aires acondicionados

Fuente: Electrolux

 Dispensadores de agua
En color blanco y silver, dispensador de agua frio y calor sistema anti goteo y
compartimiento para vasos.

GRÁFICO Nº 13: Dispensadores de agua

Fuente: Electrolux

32
  Lavavajillas
En comparación con el fregado a mano, limpian más a fondo, son más higiénicos y,
sorprendentemente, gastan menos agua y energía.

GRÁFICO Nº 14: Lavavajillas

Fuente: Electrolux

 Microondas
La gran utilidad de poder descongelar, calentar y cocinar en un área pequeña
con gran beneficio como el de poder degustar un alimento muy bien preparado
y nutritivo.

GRÁFICO Nº 15: Microondas

Fuente: Electrolux

 BBQ
Ofrece modelos prácticos y espaciosos para ocasiones especiales.

33
 GRÁFICO Nº 16: BBQ

Fuente: Electrolux

 Climatizador
Climatizador de cuatro funciones: ventila, humifica, purifica y calienta.
Opciones adicionales como programar su encendido y apagado principalmente en
las noches brindando un uso muy práctico.

GRÁFICO Nº 17: Climatizador

Fuente: Electrolux

PEQUEÑOS ELECTRODOMÉSTICOS

 Purificadores de agua
La ventaja que brinda la tecnología sueca Electrolux es ingerir líquidos
completamente purificados y mejorar nuestra salud a través de máquinas con
filtrado de carbón y purificación mediante polipropileno y lámpara ultravioleta
obteniendo un liquido libre del 100% de bacterias.

34
 GRÁFICO Nº 18: Purificadores de agua

Fuente: Electrolux

 Cafetera
Elegante diseño y gran capacidad, permite mantener caliente el café por mucho
tiempo.

GRÁFICO Nº 19: Cafetera

Fuente: Electrolux

 Plancha
Son fáciles de maniobrar con rapidez y suelen tener diseños atractivos con asas
dinámicas y en ángulo y cinco niveles de vapor.

GRÁFICO Nº 20: Planchas

Fuente: Electrolux

35
  Licuadoras
Seguro de jarra que permite seguridad, en caso de no ser bien colocada la
máquina no funciona. Función turbo para trituración de alimentos sólidos o
hielo.

GRÁFICO Nº 21: Licuadoras

Fuente: Electrolux

 Ventiladores
De peso ligero ocupa poco espacio óptimo para ser colocado en cualquier
lugar y cuenta con un elegante diseño que no desentona o contrarresta con la
decoración del área donde sea colocado.

GRÁFICO Nº 22: Ventiladores

Fuente: Electrolux

 Tostadora
Tiene la utilidad de poder descongelar, tostar de varias formas gracias a
sus siete niveles de potencia para calentar, dorar y dejarlo ligeramente
quemado, cuenta con su bandeja para migas que ahorra la limpieza interna.
36
 GRÁFICO Nº 23: Tostadora

Fuente: Electrolux

 Sandunchera
Tiene la utilidad de poder preparar sanduches y grillar gracias a sus cuatro
placas para estas funciones, sanduches en opción calentamiento y dorados
dando como resultado un exquisito sanduche en cuatro porciones.

GRÁFICO Nº 24: Sanduchera

Fuente: Electrolux

 Olla arrocera
Capacidad, calidad, alta eficiencia en preparación de alimentos.

GRÁFICO Nº 25: Olla arrocera

Fuente: Electrolux

 Batidora de mano
Ideal para preparaciones varias como postres, batidos; o cremas.

37
 GRÁFICO Nº 26: Batidora de mano

Fuente: Electrolux

 Juguera
Ofrece un selector de cantidad de pulpa para obtener un líquido más o menos
consistente de acuerdo al gusto.

GRÁFICO Nº 27: Juguera

Fuente: Electrolux

 Extractor de jugos
Bocal y extractor extra grandes para diferentes tamaños de frutas o alimentos.

GRÁFICO Nº 28: Extractor de jugos

Fuente: Electrolux

38
  Aspiradoras
Son eficaces, silenciosos, fáciles de manejar y de guardar. Permite aspirar ya sean
partes duras o firmes como los pisos como también las partes más delicadas
como cortinas y jarrones.

GRÁFICO Nº 29: Aspiradoras

Fuente: Electrolux

 Hidrolavadora
Ayuda a eliminar con su fuerza de expulsión, polvo o suciedad adherida a
cualquier superficie, ahorra 1900 litros por hora protegiendo de esta manera el
medio ambiente conservando el liquido que es un recurso no renovable.

GRÁFICO Nº 30: Hidrolavadora

Fuente: Electrolux

39
  Abrillantadoras
Pule pisos duros y suaves como pisos flotantes gracias a la silicona evita
rayar los pisos y cumpliendo su función principal abrillantar los pisos de
manera eficiente.

GRÁFICO Nº 31: Abrillantadoras

Fuente: Electrolux

SERVICIO

Electrolux ofrece:
 Llamadas sin costo, desde cualquier punto del país al:
o 1-800-ELECTROLUX (353287)
o 1-800-FRIGIDAIRE (374443)
 Base de datos única.
 Mayor control sobre casos atendidos.
 Registro completo de clientes, incluyendo cantidad de veces que han sido
atendidos.
 Punto de consulta gratuito, es decir el cliente o almacén pueden acceder a
información de casos puntuales, estado, fecha, etc.
 Horarios de atención de 8:00 a 17:30.
 Tiempos de Respuesta: en el transcurso de 24 horas a partir de la llamada al
1-800, el Centro de Servicio designado se comunicará con el cliente para
coordinar la visita.

40
 GRÁFICO Nº 32: Flujo Servicio al cliente

Fuente: Electrolux

2.1.5. Razones que los hacen únicos

 Ahorro de energía
En los últimos 10 años han trabajado arduamente para reducir drásticamente el
consumo de energía de los refrigeradores. Por ello cuentan con refrigeradores de
(energy – efficient) que usan tanta energía como un bombillo de quince watts.

 Ahorro de agua
Han trabajado en todos los detalles que ayuden a reducir el gasto de agua, usando
una nueva lavadora (resource – efficient), e incluso con un modelo de hace diez años,
se ahorra tanta agua que podría llenar cien bañeras y darse un baño de lujo.

 Diseños exclusivos
Los productos de Electrolux poseen diseños y perfeccionada producción que se
diferencian de todas las demás marcas de electrodomésticos, en sus cocinas y hornos,
Posee línea blue touch.

41
2.2. Macro ambiente

2.2.1. Factores económicos

Es importante conocer el desarrollo del país en el plano económico ya que a mayores

ingresos o aumento de salarios y sueldos de las personas, mas existe la compra de
productos o bienes, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
(INEC), existe un incremento en los costos de la Canasta Vital4 y la Canasta Básica
Familiar5 del 17.88% y 14.48%, respectivamente, entre el 2009 y el 2012; sin
embargo, en el mismo período los ingresos familiares crecieron 33.94%.

El aumento del ingreso familiar reduce la brecha entre las canastas (básica y
familiar) e incrementa el poder adquisitivo de las familias de forma paulatina;
además, el ingreso familiar es superior al precio de la canasta vital. Según muchos
conocedores el poder adquisitivo se ha ido recuperando gracias a la dolarización.

Adicionalmente el Ecuador registró un crecimiento del 5,2% interanual en el

segundo trimestre de este año, según el Banco Central del Ecuador (BCE).
En los últimos años el crecimiento económico del país ha sido mayor en las ramas no
petroleras, lo que contribuye a la generación de empleo. En cuatro puntos se ha
reducido la pobreza en el Ecuador hasta junio de este año descendiendo de 29,55% a
25,3%; lo mismo ocurrió con la extrema pobreza, cuyo índice cayó del 16,5% a
9,4%, así lo informó el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC).

Junto con la reducción de la pobreza también disminuyó el índice de desempleo en el

Ecuador. En junio pasado la cifra se ubicó en 5,19%, siendo la tasa más baja a nivel
de la región y que superó, incluso, las expectativas de la Organización Internacional
del Trabajo, que estimó un 6,8% para este año.

El Estado a través de su gobierno de acuerdo a la medidas que vaya tomando año tras
año en el plano económico como aumentar los bonos de pobreza y desarrollo, de

4
Es un conjunto de 73 artículos, en menor cantidad y calidad que la canasta básica, y se llama vital
porque señala el límite de supervivencia de una familia.
5
El conjunto de productos que cubren las necesidades nutricionales mínimas de la población.

42
vivienda, o crear otros como de construcción, hace que las personas puedan alcanzar
y llegar a nuestra empresa con la intención de adquirir nuestros productos.

Una línea importante es el aumento de créditos por parte de las instituciones

crediticias que permite que las personas al tener una necesidad de algún
electrodoméstico, o producto puedan acceder inmediatamente a través de créditos o
préstamos de instituciones, es decir como vaya regulándose incluso el sistema
financiero permitirá que se vaya desarrollando la empresa y su producción, ya que
resulta mucho más cómodo o accesible para las personas adquirir bienes a plazos,
con cuotas fijas.

2.2.2. Factores políticos y legales

Según la reglamentación que existe en el país en lo que se refiere a la exportación e

importación tanto de productos y bienes que son necesarios para poder desarrollar el
mercado, estos factores desde el punto de vista legal permite que haya una seguridad
jurídica que permite que la empresa se mantenga en niveles competitivos.

Esa competencia debe estar enmarcada en contribución del Estado a través del
gobierno con normas que hagan más ágil el mercado y que pueda llegar a
desarrollarse más rápidamente en el caso de que exista una negación o restricción por
parte de las autoridades no existía dicho desarrollo al contrario se quedara estancado
y las personas no tendrán un mayor alcance de los productos que son necesarios para
su hogar.

Las importaciones de línea blanca crecen en un 5.6 por ciento en el presente año,
sumando 240 millones de dólares como consecuencia del mayor poder adquisitivo de
las familias, el dinamismo de la actividad comercial y el incremento del número de
hogares, adicional a la tendencia al consumo de productos para equipar las nuevas
unidades habitacionales entregadas a través de créditos o bonos por el Gobierno.

El Comité de Comercio Exterior (Comex) aprobó la Resolución No 17 que establece

un sistema de licencias de importación para cincuenta y uno sub partidas

43
arancelarias, entre los que se destacan aros y neumáticos para vehículos, CKD para
vehículos fabricados en el Ecuador, equipos electrónicos, celulares y productos de
línea blanca. La obtención de la licencia de importación está condicionada a la
verificación por parte del Ministerio de Industrias y Productividad, de que el
importador comercializa estos bienes en el país, de conformidad a lo establecido en
el Acuerdo sobre Procedimientos para el Trámite de Licencias de Importación de la
Organización Mundial de Comercio.

Adicionalmente la resolución 24 establece la obligación de licencias previas para la

importación para bienes como refrigeradoras, congeladores y otras máquinas de frío.
Son once partidas arancelarias que deben cumplir con ese requisito antes de entrar al
mercado ecuatoriano.

El régimen aprobó el aumento de impuestos para los electrodomésticos importados,

afectando así al precio final para el consumidor.

2.2.3. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos tienen que ver con el ingreso de mejores y mayores
sistemas tecnológicos y que en cada país pueda accederse a los mismos, a través de
un mayor consumo y el crecimiento de necesidades.

Las empresas que se dedican a la comercialización de línea blanca cada vez asumen
un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a que la
tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que ésta supone a
corto plazo un nivel de supervivencia.

Es pertinente entonces deducir que la ciencia, la tecnología y la innovación se

convierten en elementos claves para desarrollar procesos productivos exitosos, en el
mercado de los electrodomésticos, la aplicación de las tecnologías a las labores del
hogar avanza día a día y ello hace que algo tan simple como poner el extractor para
hacer la comida, nos haga la vida más sencilla.

44
En el caso de Electrolux, establecido en el 2003, Design Laboratory es un concurso
anual de diseño dirigido a estudiantes y graduados de diseño industrial de todo el
mundo, que son invitados a presentar ideas innovadoras de electrodomésticos para el
futuro. A lo largo de su andadura, Design Lab ha recibido miles de propuestas de
estudiantes de más de 100 países.

Cada año, el concurso versa sobre una temática distinta y la final se celebra en una
ciudad diferente durante una gala para la prensa internacional. Anteriores ediciones
han sido: “Diseños para los próximos 90 años” (Londres, 2009), “Diseños para la
Cibergeneración” (Zurich, 2008), “Diseños Sostenibles” (París, 2007), “Diseños para
una alimentación saludable” (Barcelona, 2006), “Diseños para el Futuro”
(Estocolmo, 2005), “Diseños para el Futuro” (Nueva York, 2004) y “Soluciones para
el Usuario” (2003), estos diseños van formando parte de las nuevas tendencias y
necesidades de las personas.

2.2.4. Factores culturales

Los electrodomésticos de línea blanca (refrigeradoras, cocinas, hornos) de

producción nacional abastecen el mercado interno pese al incremento de nueva
vivienda que debe ser amoblada.

La fabricación de este tipo de productos creció en un 72% en los últimos cinco años,
según cifras del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Las ventas locales entre
el 2005 y 2010 llegaron a $ 72,1 millones, representando un 54,5% más que en el
2011. En el 2012 se espera que supere el 80%.

En la actualidad el sector importador está dedicado a la línea de consumo de los

ecuatorianos, especialmente en equipos que por la innovación tecnológica tienen un
tiempo corto de vida en los hogares, por ejemplo: televisores pantalla plana, lectores
de video, equipos de audio, lavadoras y secadoras.

Los productos de audio y video son las estrellas a la hora de comprar, se cambian
continuamente en los hogares (dos a cuatro años), en tanto que cocinas y

45
refrigeradoras superan los diez años de uso, sin que signifique que los aparatos estén
dañados.

La innovación tecnológica se convirtió para los importadores en la principal

herramienta; antes los cambios eran a mediano plazo, entre tres y cinco años para
algunos equipos, hoy los cambios son en meses, lo que beneficia el introducir al
mercado, nuevos artefactos.

2.3. Micro ambiente

2.3.1. Clientes

2.3.1.1. Cliente externo

El Cliente es “el que compra o consigue el producto” y el Consumidor es quien “usa

o dispone finalmente” el “producto en cuestión”. (Arellano, 2000). El Cliente puede
no ser el consumidor de acuerdo a determinadas circunstancias, es así como en
ELECTROLUX C.A. encontramos como cliente externo:

 MAYORITAS: La empresa, no se pone en contacto directo con los

consumidores o usuarios finales de sus productos, sino que entrega esta tarea
a un especialista KAM6 en el manejo de grandes volúmenes de ventas con las
cadenas que cuentan con la infraestructura adecuada en términos de fuerza de
ventas, sistemas de distribución física de las mercaderías y control de crédito
a su cartera de clientes. Las más destacadas son:
 COMOHOGAR
 LA FAVORITA
 TVENTAS
 LA GANGA
 ARTEFACTA
 COMANDATO
 KIWY, entre otras.

6
Gerente de Cuenta o KAM (Key Account Manager) es una posición creada al interior del área de
ventas con el objetivo de darle a entender al cliente que es muy importante para la empresa y que esta
ha decidido asignarle un profesional para que lo atienda de forma integral.

46
  MINORISTAS: Intervienen los vendedores quienes son capaces de influir en
las ventas y resultados finales de los artículos que comercializan, su estrategia
se basa en el precio, con lo que tiene márgenes y precios más reducidos que
el gran almacén, aunque tiene menor variedad. Electrolux C.A, tiene
vendedores destinados a diferentes zonas del país quienes se encargan de
vender a pequeñas empresas.

2.3.1.2. Cliente interno

El cliente interno es todo el personal directo o indirecto que está inmerso en las
labores de producción/prestación del bien/servicio que ofrece la organización. Los
obreros, empleados administrativos, gerencia media, servicios externos, proveedores
de materia prima, etc., son los responsables de la calidad que se ofrece de acuerdo a
las necesidades del cliente externo.

Si los valores son compartidos, nacen de un compromiso común y la visión y misión

de la empresa están inmersas en dichos valores los clientes internos se
comprometerán por completo en alcanzar las metas establecidas. Esto debe estar
unido a un entrenamiento adecuado, a políticas de empoderamiento del personal y a
revisión permanente de los principios organizativos y del plan estratégico de la
empresa.

La posibilidad de crecimiento en la organización y los sistemas de recompensa

influyen positivamente en la conducta de los clientes internos. Los sistemas de
asenso, bitácoras de buen servicio, carteleras de reconocimiento, premios a la
constancia, bonos de productividad y cualquier gesto que premie la excelencia en el
diario proceso productivo son estímulos que generan endorfinas y por ende, actitudes
positivas en el capital humano de la organización.

Las condiciones físicas y la capacidad tecnológica que presenta el ambiente laboral,

oficinas limpias, puestos de trabajo aseados, equipos acordes con las necesidades
laborales, acceso adecuado a la información mediante el uso de avanzadas

47
plataformas tecnológicas, vestimenta adecuada y cómoda; en fin; cualquier posible
beneficio que logre estructurar un excelente ambiente de trabajo.

En el área comercial encontramos los siguientes cargos:

 Jefe de Ventas
 KAM (Gerente de Cuenta)
 Gerente de Marketing
 Analista de Mercado
 Gerente de Producto
 Facturación
 Supervisor de Ventas Zonales
 Vendedores
 Promotores

2.3.2. Proveedores

 Electrolux home products

 Fibro acero
 Midea home appliances investments (hong kong) co limited
 Midea international foshan
 Midea singapore
 Ya horn
 Electrolux lehel kft
 Uni-right
 Midea electric trading singapore co pte ltd
 Sanyo
 Ningbo dahua electric appliance co ltd
 Kaibo
 Ningbo cofly washing co ltd
 Electrolux Brasil
 Galanz

48
  Compañía tecno industrial
 Somela
 Kingclean electric co ltd
 Jiaxing zhongyi electrical appliance co ltd
 Hailishi
 Domlin
 Gd midea environment appliances mfg co ltd
 Precision harvest factory ltd
 Trade air
 Midea international trading co ltd
 Guang dong xinbao electrical appliances holdings co ltd
 Suzhou kingclean precision machinery co ltd
 Guangdong midea premium appliances mfg co ltd

2.3.3. Competencia

 INDURAMA
Indurama nace en 1972 en Cuenca, Ecuador y desde sus inicios ha tenido como
objetivo producir electrodomésticos que además de facilitar las labores en el hogar
cumplan con los más altos estándares de diseño y tecnología.
En la actualidad la empresa ocupa más de 50.000 metros cuadrados y emplea a más
de 1.900 personas.
La política de calidad y diseño para sus productos han permitido que la marca
trascienda el mercado ecuatoriano y cuente con importante participación de mercado
en varios países de la región.
En la actualidad las ventas de la empresa sobrepasan los 500.000 productos anuales.

 MABE
La empresa mexicana Mabe, nace el 1 de agosto de 1995, adquiere todo el paquete
accionario de Electrodomésticos Durex C.A., empresa que desde 1966 había iniciado
operaciones industriales en Ecuador. Posee una capacidad instalada de cocinas de
800.000 unidades al año.

49
Sus marcas son su principal activo, reconocidas en el mercado y con gran acogida
por las personas, ya que tiene un enfoque hacia la economía del hogar con promesas
de durabilidad y buen precio.

 SAMSUNG
Samsung Electronics, fundada en 1969, es el miembro más grande del Grupo
Samsung, que es a la vez una de las compañías de aparatos eléctricos más
importantes del mundo. Fundada en Daegu, Corea del Sur, opera en alrededor de 58
países y tiene más de 208.000 empleados.
Por más de 70 años, Samsung se ha dedicado a hacer un mejor mundo a través de
diversos negocios, que hoy en día son de avanzada tecnología, semiconductores,
plantas de construcción, de petroquímicas, moda, medicina, finanzas, hoteles y más.
La bandera de la compañía, Samsung Electronics, es líder en el mercado global en
tecnología de punta, manufactura y medios digitales.

 LG
Fundada como GoldStar en 1960. Produce las primeras radios, televisores,
refrigeradores, lavadoras y aparatos de aire acondicionado de Corea.
En 1995 cambia de nombre a LG Electronics Adquiere a Zenith, ubicada en los
EE.UU.
LG se esfuerza por mejorar la vida y el estilo de vida de sus clientes con productos
que presentan características inteligentes, funcionalidad intuitiva y un desempeño
excepcional.

Siendo Electrolux una empresa la cual importa sus productos, compite fuertemente
con los productos de fabricación nacional, René Mancheno, funcionario de
Indurama, sostiene que la empresa ensambla en promedio 2.000 a 2.500 cocinas al
día. Hace 10 años la empresa se dedicaba a la fabricación de ollas y bicicletas, y
trabajaban en ello 150 personas; hoy son 1.600 las que producen anualmente 800.000
artefactos, entre cocinas (500.000), refrigeradoras (200.000), hornos,
acondicionadores de aire y campanas extractoras

Otra de las empresas nacionales, Mabe, con 800 trabajadores fabrica cerca de 800000
cocinas por año.
50
El 70% de materia prima que utilizan estas empresas es nacional. El 30% restante
importado de México, Argentina y Brasil. Según el censo económico del INEC, 102
empresas fabrican a nivel nacional aparatos de uso doméstico. Pero el mercado
nacional también da cabida a productos importados como los de compañías como
Haceb y Electrolux.

Andrés Mata, presidente de la Asociación de Importadores de Electrodomésticos del

Ecuador (Asadelec), informó que para el 2012 el sector importador destinó 600
millones de dólares para la importación de electrodomésticos, puesto que el fuerte se
encuentra en aparatos para el hogar en la línea de audio y video.

No hay competencia en ese sentido, la producción local de electrodomésticos tiene

años en el Ecuador y es básicamente de cocinas, refrigeradoras y otros implementos
de la línea blanca que no compiten con las importaciones.

El empresario añadió que en la actualidad el sector importador está dedicado a la

línea de consumo de los ecuatorianos, especialmente en equipos que por la
innovación tecnológica tienen un tiempo corto de vida en los hogares, por ejemplo:
televisores pantalla plana, lectores de video, equipos de audio, lavadoras y secadoras.

Con respecto a las restricciones a importaciones generadas en el último trimestre,

Mata dijo que no afectaron porque se establecieron en una temporada baja para las
ventas en los locales comerciales del país.

2.3.4. Condiciones tecnológicas de la empresa

La tecnología7, es un factor muy importante ya que incide directamente en la

productividad, la calidad y otras cuestiones esenciales como el flujo operacional de le
empresa.

7
La tecnología se entiende como el conjunto de conocimientos científico- técnicos con que cuenta
una empresa que permite combinar los diferentes factores productivos con el fin de producir otros
bienes destinados a satisfacer las necesidades humanas.

51
Por estándares de la empresa, todo equipo de computación tiene su marca registrada
la cual es DELL.

Adicionalmente, cada personal cuenta con un celular Blackberry, modelo 9300,

operadora CLARO, el cual es renovado cada 18 meses según el plan, excepto
facturación y los teléfonos convencionales son de uso de facturación y comercial.
Solamente facturación posee impresoras matriciales.

CUADRO Nº 4: Hardware de la empresa

Fuente: Electrolux

La empresa cuenta con el siguiente software:

 Firewall
CheckPoint NG FP3 – Build 53254
Sin contrato de mantenimiento, Sin Capacitación de administrador.
 Anti-virus
Norton, actualización automática por maquina. No centralizado
 Bases de Datos
SQL Server 2000
 Sistema de correo Electrónico
14 Lotus Notes (@electrolux.com)
 ERP (Recursos Empresariales Integrado)
52
SCALA
 Software instalado Softpack (Contrato corporativo Microsoft)
 Software Instalado
Windows 2000 Server
Windows 2000, XP Pro
Office 2000
Winzip 7.0
Adobe Photo Shop

El área comercial opera diariamente con:

Lotus Domino/ Notes el cual es un sistema de comunicación que permite enviar

correo electrónico y manejo de Calendarios y Agendas. También es una plataforma
de colaboración que permite compartir bases de datos con información, como sería
bases documentales, de procedimientos, manuales o foros de discusión. Y finalmente
es una plataforma de coordinación - utilizando aplicaciones Notes con flujo de
trabajo. Ejemplo de ello sería cualquier proceso de una empresa que requiere que un
documento fluya entre varias personas o departamentos para su autorización, como
por ejemplo una solicitud de vacaciones, solicitud de anticipo de viáticos y cuentas
de gastos, etc. Todo esto es susceptible de manejarse de forma electrónica mediante
Lotus Notes.

El objetivo del SCALA es el siguiente: estandarizar sus plantas y divisiones

operativas en un modelo centralizado o distribuido de iScala, mientras que el apoyo
localizaciones específicas de los países y las lenguas en cada sitio. A través de uno u
otro modelo sede corporativa de lograr visibilidad consistente de la información y las
operaciones, así como el apoyo a la implementación global de procedimientos
comunes, prácticas y controles, pero no se ajusta a las necesidades del área comercial
ya que se encuentra más orientado al área administrativa – financiera, es un sistema
extranjero de alto costo y no se ajusta con la realidad local.

53
2.4. Análisis del departamento comercial

2.4.1. Funciones del departamento

 Cumplimiento de presupuesto por cadena

 Vendedores encargados de una zona, manejo de publicidad y cumplimiento
de ventas de la zona
 Seguimiento de los vendedores a través del supervisor de minoristas
 Jefe de Ventas, encargado del presupuesto de la compañía
 Exhibición de los productos
 Asesoramiento del producto
 Manejo de promotoría
 Investigación de mercado
 Análisis de precios con la competencia
 Manejo de promociones

2.4.2. Análisis FODA

Fortalezas

 Buen ambiente laboral en el área comercial.

Según las encuestas (ver anexo Nº 1) realizadas a los empleados del área, en el cual
se pudo observar que existe un clima laboral favorable, el mismo que está orientado
al equipo en trabajo.

 Adecuada Infraestructura
El espacio físico entre estaciones de trabajo de cada empleado con relación a equipos
y suministros de oficina, es el correcto para un buen desenvolvimiento de las tareas
que tienen que ejecutarse, además que el empleado se siente cómodo en el mismo.

54
  Sala multifuncional
El área cuenta con una sala multifuncional, en la cual se encuentran exhibidos los
productos estrella de Electrolux, adicionalmente en el mismo se llevan a cabo
eventos y reuniones con clientes especiales.

 Comunicación nacional e internacional

Al tratarse de una empresa internacional, la misma mantiene una buena relación entre
todas las partes del mundo en el cual Electrolux incursiona, de conocimiento para el
empleado, con la finalidad de que todos tengan acceso a nueva información y
beneficios.

 Recursos humanos motivados y contentos

El personal se encuentra cómodo en su lugar de trabajo y con sus actividades, tienen
una buena relación con el jefe del área, el mismo posee un gran compromiso con su
personal, demuestra grandes valores humanísticos.

 Características especiales de los productos

Los diseños que poseen los productos, son características que sobresalen como una
gran ventaja competitiva, el consumidor presenta gran gusto por la innovación y la
estética de los productos.
Se preocupa en los detalles: desde el impacto en la fabricación, el uso del producto,
el reciclaje y por supuesto la utilización del material, especialmente en la fase de uso,
porque el 80% del impacto medioambiental del producto se produce durante este
periodo.

 Innovación en tecnología de los productos

La tecnología de Electrolux está orientada al desarrollo de los productos más eficaces
desde el punto de vista energético y con materiales más homogéneos. Más allá de los
aparatos de manera individual, se piensa en una vivienda sostenible, que es una red
integrada donde los desechos de un producto rejuvenecen la función de otro.

55
Debilidades

 No se encuentran definidos los procesos técnicos y administrativos del área

Los procesos se realizan de forma empírica, es decir, los mismos no se encuentran
documentados, lo cual obstaculiza el seguimiento y control, que los procesos se
encuentren correctamente definidos, sirve de guía para el nuevo y antiguo personal,
con el fin de que sean de conocimiento para todos y ayuden alcanzar los objetivos de
la organización.

 Falta de coordinación oportuna entre facturadores y vendedores

Los vendedores no se encuentran en un espacio físico en específico, ellos trabajan
realizando diferentes recorridos por áreas zonales, lo que provoca la falta de
coordinación, en lo que ellos realizan el pedido a facturación, lo cual representa
demoras en la entrega del producto al cliente.

 Falta del manual de cargos y funciones

No poseen el manual de cargos y funciones, lo que provoca complicaciones y malos
entendidos, este se debe desarrollar ya que ayudaría como guía para un mejor
desempeño en los procesos de selección de personal, capacitación y conocimiento de
los procesos, tareas y procedimientos de cada uno de los cargos que existen dentro
del área. Adicional a que este análisis de cargos y funciones contribuirá a reducir
sustancialmente tiempos y costos en la realización de las tareas, además de aumentar
la eficiencia; pues el personal a través de esto se fortalecerá y estará más capacitado a
nivel de la empresa y de la competencia.

 Riesgos de transpapelación de documentos

Como se indico anteriormente los vendedores no tienen una oficina en especifico por
lo cual, constantemente están movilizándose y eso genera la movilidad de
documentos de clientes, hasta el hecho de que los mismo se extravíen.

56
  Deficiente sistema de facturación
El sistema es obsoleto, tiene la funcionalidad solamente de realizar la factura e
imprimir la misma, no ayuda al control y seguimiento de las facturas realizadas, ni
genera algún tipo de reporte o estadística de gestión del facturador.

 Equipos de computación no son cambiados según su vida útil

Se espera que los equipos de computación se cambien, cuando se encuentran
irreparables o dañados en su totalidad.

 No conciliación en inventarios físicos y sistema contable

Existe un descuadre del inventario físico que se encuentra en las distintas bodegas,
con el sistema contable de la institución, provoca errores en facturación.

 Errores en los pedidos, lo que provoca la duplicidad de la facturación de los

productos
La realización errónea de los pedidos por parte de los gerentes de cuenta y
vendedores zonales, provoca la realización de una nota de crédito y una nueva
factura, lo cual genera pérdida de tiempo y costo para la institución.

 Falta de capacitación para el personal

El personal no recibe ningún tipo de capacitación, tanto internamente como
externamente de la institución.

 Retraso en la entrega de mercaderías

La falta de transporte (camiones) provoca que se despachen a tiempo la mercadería a
los diferentes almacenes o cadenas de los clientes.

Oportunidades

 Fuerte poder adquisitivo

El mercado presenta un fuerte poder adquisitivo para la compra de
electrodomésticos, el nivel de consumo de los ecuatorianos se eleva, las ofertas que

57
se encuentran en el mercado y los plazos fijados para comprar bienes, en distintos
segmentos, dejan ver que el consumo del ecuatoriano no se detiene.

 Mercado en crecimiento
Los electrodomésticos en Ecuador se comercializan de tal forma que se estima la
presencia de una tienda de artículos para el hogar cada dos cuadras; este dato puede
resultar increíble pero es muy cierto, las zonas céntricas y la capital de esta nación
han visto en la venta de electrodomésticos un negocio rentable.
Los productos novedosos o tecnológicos son los más comprados por los
consumidores. Las facilidades de crédito permitieron el desarrollo de segmentos
como el de línea blanca en el país.

 Facilidades de crédito
Las facilidades de crédito de consumo, según la Superintendencia de Bancos y
Seguros, crecieron en un 121,6% entre el 2007 y el 2011. El monto pasó de USD 2
260 millones a 5 009 millones, esperando un crecimiento mayor en este año.
La accesibilidad, las facilidades de pago y el crédito a largo plazo motivan el gasto
en compra de electrodomésticos.

 Tendencias de innovación por gustos de los clientes

El 2012 ha sido un año bueno para el consumo, impulsado desde hace algunos años
por el boom de los productos electrónicos, que son uno de los preferidos por el
consumidor, el acelerado recambio tecnológico y la oferta cada vez más diversa de
electrodomésticos y artefactos, han generado la tendencia de innovación por los
clientes.

 Reconocimiento de la marca en el mercado

Hoy en día, el Grupo Electrolux (con más de 80,000 empleados) es el mayor
productor mundial de electrodomésticos. Es una marca con gran trayectoria en el
mercado, por lo cual es reconocido por el consumidor al momento de comprar.

58
Amenazas

 Competencia agresiva de los productos de fabricación nacional

Las marcas de fabricación nacional como Indurama y Mabe, representan los mayores
competidores para Electrolux, que comercializa en el Ecuador productos importados.

 Aumentan los impuestos de importación

El régimen anunció que modificaba las condiciones de importación de varios rubros
cuya venta mueve considerablemente el consumo en el Ecuador. En los
electrodomésticos aumentan los impuestos de importación, ambas medidas
(aranceles y cupos) conllevan un evidente impacto en los precios, lo cual se traslada
sin lugar a dudas al consumidor final.

 Ingreso de nuevas marcas de China, a menor precio

En los últimos años, la importación de bienes por parte de los 50.000 miembros de la
comunidad China en Ecuador, ha estado superada por la rápida expansión de las
ventas de bienes chinos a toda la sociedad ecuatoriana. Así como en otras partes de
América Latina, la China vende cada vez más bienes como textiles, calzado,
electrodomésticos, y bienes electrónicos.
Aunque la calidad de tales bienes no es vista igual que la de los manufacturados por
otros productores, son mucho más baratos, haciéndolos enormemente atractivos para
los segmentos de la sociedad ecuatoriana de bajos recursos.

 Restricción en las tarjetas comerciales

Las tarjetas de crédito emitidas por entidades ajenas al sistema financiero están
prohibidas en el país, la Junta Bancaria resolvió eliminar las tarjetas de crédito de
circulación restringida que eran utilizadas en tiendas de ropa y electrodomésticos,
principalmente. De acuerdo con la resolución JB-2012-2225, aprobada el 5 de julio
pasado, solamente las instituciones financieras y las compañías emisoras o
administradoras de tarjetas de crédito podrán actuar como emisores.

59
  Ambiente político inestable en el país.
El ambiente político afecta el entorno económico de la empresa. Los actores políticos
pueden ofrecer incentivos o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer
normas que restringen las transacciones comerciales. En nuestro se han producido
varias regulaciones económicas que afectan en forma directa e indirectamente a
Electrolux tales como:

Precios de transferencia: En el caso ecuatoriano se implementa la regulación de

Precios de Transferencia, que busca el cumplimiento del Principio de Plena
Competencia. La Ley Reformatoria para la Equidad Tributaria en el Ecuador
publicada en el R.O. Nº 242 de diciembre 29, 2007, confiriendo a la Administración
Tributaria la facultad de determinar precios de transferencia8 en operaciones con
partes relacionadas9.

La aplicación de precios de transferencia, permite, a las autoridades fiscales de

diversos países, revisar y objetar el valor de los bienes y servicios que fijan empresas
vinculadas o relacionadas (casa matriz, filiales y establecimientos permanentes), esto
se hace con la finalidad de evadir impuestos directos y trasladar a otras regiones las
utilidades con una carga impositiva menor o, en su caso extremo, libre de impuestos.
Esto afecta de manera directa la actividad de Electrolux ya esta es una sucursal en
ecuador de una marca internacional.

Acuerdos: El actual Gobierno no es partidario de reanudar las negociaciones del

TLC con Estados Unidos que fueron suspendidas por el gobierno norteamericano en
el año 2006. La no firma del TLC10 unido a la finalización de las preferencias del
APTDEA a finales del año 2008 son serias complicaciones para el sector
exportador/importador ecuatoriano. Los sectores productivos y gremios advierten del
peligro y piden al Gobierno retomar las negociaciones.

8
Son los precios pactados en operaciones realizadas por el contribuyente con una parte relacionada.
9
Aquellas en las que se participe directa o indirectamente en la dirección, administración, control o
capital de la otra.
10
Tratado de libre comercio.

60
 CUADRO Nº 5: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Buen ambiente laboral en el área  No se encuentran definidos los
administrativa. procesos técnicos y administrativos
 Adecuada infraestructura. del área.
 Sala multifuncional.  Falta de coordinación oportuna entre
 Comunicación nacional e facturadores y vendedores.
internacional.  Falta del manual de cargos y
 Recursos humanos motivados y funciones.
contentos.  Riesgos de transpapelación de
 Características especiales de los documentos.
productos.  Deficiente sistema de facturación.
 Innovación en tecnología de los  Equipos de computación no son
productos. cambiados según su vida útil.
 No conciliación en inventarios
físicos y sistema contable.
 Errores en los pedidos, lo que
provoca la duplicidad de la
facturación de los productos.
 Falta de capacitación para el
personal.
 Retraso en la entrega de
mercaderías.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Fuerte poder adquisitivo.  Competencia agresiva de los
 Mercado en crecimiento. productos de fabricación nacional.
 Facilidades de crédito.  Aumentan los impuestos de
 Tendencias de innovación por importación.
gustos de los clientes.  Ingreso de nuevas marcas de China,
 Reconocimiento de la marca en el a menor precio.
mercado.  Restricción en las tarjetas
comerciales.
 Ambiente político inestable en el
país.
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

61
2.4.2.1. Matrices

CUADRO Nº 6: Matriz EFE

OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

1 Fuerte poder adquisitivo. 0.18 4 0.72

2 Mercado en crecimiento. 0.10 4 0.40
3 Facilidades de crédito. 0.07 3 0.21
4 Tendencias de innovación por gustos 0.10 2 0.20
de los clientes.
5 Reconocimiento de la marca en el 0.12 2 0.24
mercado.
AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO

1 Competencia agresiva de los 0.10 4 0.40

productos de fabricación nacional.
2 Aumentan los impuestos de 0.09 4 0.36
importación.
3 Ingreso de nuevas marcas de China, a 0.12 2 0.24
menor precio.
4 Restricción en las tarjetas 0.08 2 0.16
comerciales.
5 Ambiente político inestable en el 0.04 1 0.04
país.
TOTAL 1.00 2.97
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

CUADRO Nº 7: Matriz EFI

FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

1 Buen ambiente laboral en el área 0.06 4 0.32

administrativa.
2 Adecuada infraestructura. 0.05 3 0.18
3 Sala multifuncional. 0.02 3 0.06
4 Comunicación nacional e 0.02 3 0.06
internacional.
5 Recursos humanos motivados y 0.06 4 0.20
contentos.
6 Características especiales de los 0.08 4 0.32
productos.
7 Innovación en tecnología de los 0.07 4 0.20
productos.
DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO

1 No se encuentran definidos los 0.10 1 0.10

procesos técnicos y administrativos

62
 del área.
2 Falta de coordinación oportuna entre 0.08 1 0.08
facturadores y vendedores.
3 Falta del manual de cargos y 0.07 1 0.07
funciones.
4 Riesgos de transpapelación de 0.05 1 0.05
documentos.
5 Deficiente sistema de facturación. 0.06 1 0.06
6 Equipos de computación no son 0.03 2 0.06
cambiados según su vida útil.
7 No conciliación en inventarios físicos 0.07 1 0.07
y sistema contable.
8 Errores en los pedidos, lo que 0.05 2 0.10
provoca la duplicidad de la
facturación de los productos.
9 Falta de capacitación para el 0.03 2 0.06
personal.
10 Retraso en la entrega de mercaderías. 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.09
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

2.4.2.2. Síntesis

Para la elaboración de este diagnóstico se realizaron sesiones de trabajo con los jefes
de cada departamento y empleados de la empresa, quienes nos supieron orientar en la
valoración de cada uno de los factores detectados del área comercial, la cual es la
primordial de la empresa, la que engloba actividades de todos los departamentos,
para su correcta gestión.

Según la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) que permite resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva, se obtuvo un valor ponderado de
2.97, lo cual nos indica que esta sobre el valor promedio ponderado de 2.5, es decir
que independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas
en la matriz se podría concluir que la empresa responde a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. Sin embargo siendo este no un puntaje muy alto,
se debería aprovechar de forma más eficiente estas oportunidades existentes y
minimizar los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Con relación a la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) que resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro del área y además ofrece una

63
base para identificar y evaluar las relaciones con las demás áreas. En la cual es
necesaria aplicar juicios intuitivos, se obtuvo un valor ponderado de 2.03, al igual
que la anterior, los valores por debajo del valor promedio, nos señala que el área
comercial se encuentra débil en lo interno, por lo cual se debe analizar a profundidad
los procesos de la misma, para encontrar los problemas críticos, aprovechando al
máximo las fortalezas.

2.4.3. Detección de nudos críticos

Por nudo crítico se entenderá toda aquella situación o elemento que entraba el
desarrollo eficiente del quehacer de una organización en el logro de sus objetivos
institucionales. En este sentido, un nudo crítico no es sólo aquel que paraliza
completamente el accionar de una institución, sino que también aquel que demora y
problematiza el logro de metas, haciendo que éstas sean poco eficientes.
De esta forma hemos detectado ya las debilidades internas del área comercial de la
empresa, por lo cual debemos conocer las causas de las mismas, para ello
utilizaremos el diagrama de Ishikawa.

GRÁFICO Nº 33: Diagrama de Ishikawa – Problema 1

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

64
 GRÁFICO Nº 34: Diagrama de Ishikawa – Problema 2

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

GRÁFICO Nº 35: Diagrama de Ishikawa – Problema 3

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

65
 GRÁFICO Nº 36: Diagrama de Ishikawa – Problema 4

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

GRÁFICO Nº 37: Diagrama de Ishikawa – Problema 5

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

66
 GRÁFICO Nº 38: Diagrama de Ishikawa – Problema 6

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

GRÁFICO Nº 39: Diagrama de Ishikawa – Problema 7

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

67
 GRÁFICO Nº 40: Diagrama de Ishikawa – Problema 8

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

GRÁFICO Nº 41: Diagrama de Ishikawa – Problema 9

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

68
 GRÁFICO Nº 42: Diagrama de Ishikawa – Problema 10

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

2.4.4. Mapa de procesos

GRÁFICO Nº 43: Mapa de Procesos

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

69
2.4.5. Cadena de Valor

GRÁFICO Nº 44: Cadena de Valor

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

70
2.4.6 Inventario de Procesos

CUADRO Nº 8: Inventario de Procesos

INVENTARIO DE PROCESOS
TIPO DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO
GOBERNANTE BÁSICO HABILITANTE
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Planificación de ventas X
Planes de acción X
Presupuesto mensual de gestión X
GERENCIA DE VENTAS
Planificación de ventas a cadenas X
Manejo de la cadena X
Coordinación con otras áreas X
VENTAS ZONALES
Planificación de ventas a minoristas X
Supervisión de vendedores a nivel nacional X
Coordinación con otras áreas X
PROMOTORÍA
Asesoría al cliente X
Investigación de mercado X
Coordinación con ventas X
CRÉDITO
Manejo de cartera del cliente X
INVENTARIOS
Realización de pedidos X
Control de stock en bodegas X
FACTURACIÓN
Elaboración de facturas X
Elaboración de notas de crédito X
Manejo de archivo X
LOGÍSTICA
Manejo de bodegas X
Distribución de productos a bodegas y
almacenes X
Control de inventarios en bodegas y almacenes X
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

71
2.4.7. Hoja de Costos de Personal de Operaciones y Total

CUADRO Nº 9: Hoja de costos del personal

SUELDO
CP*MI
Nº CARGO
ANUAL MENSUAL DIARIO HORA N
1 Gerente General 101136,00 8428,00 280,93 4,68 0,59
2 Jefe de Ventas 37320,00 3110,00 103,67 1,73 0,22
3 KAM 1 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10
4 KAM 2 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10
5 KAM 3 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10
6 KAM 4 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10
7 Supervisor de Ventas Zonales 15368,40 1280,70 42,69 0,71 0,09
8 Facturador 1 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02
9 Facturador 2 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02
10 Facturador 3 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02
11 Vendedor 1 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
12 Vendedor 2 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
13 Vendedor 3 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
14 Vendedor 4 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
15 Vendedor 5 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
16 Vendedor 6 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
17 Vendedor 7 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
18 Vendedor 8 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
19 Vendedor 9 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06
20 Gerente de MK 24543,24 2045,27 68,18 1,14 0,14
21 Promotora 1 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
22 Promotora 2 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
23 Promotora 3 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
24 Promotora 4 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
25 Promotora 5 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
26 Promotora 6 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
27 Promotora 7 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
28 Promotora 8 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
29 Promotora 9 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
30 Promotora 10 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
31 Promotora 11 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
32 Promotora 12 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
33 Promotora 13 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02
34 Gerente de Producto 33985,80 2832,15 94,41 1,57 0,20
35 Gerente de Importación 21474,60 1789,55 59,65 0,99 0,12
36 Jefe de Logística 25561,32 2130,11 71,00 1,18 0,15
37 Coordinador de Logística 11400,00 950,00 31,67 0,53 0,07
38 Jefe de Sistemas 13661,88 1138,49 37,95 0,63 0,08
39 Coordinadora de Crédito y Cobranza 20520,00 1710,00 57,00 0,95 0,12
40 Analista de Mercado 7800,00 650,00 21,67 0,36 0,05

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

El valor mensual de cada empleado incluye: sueldo, aporte patronal, y beneficios de

ley.

72
La fórmula utilizada para el costo del personal por minuto es:

CP* MINUTO = INGRESO ANUAL

12*30*8*60
Donde:
CP *MIN= Costo de persona por minuto
Los principales costos operativos en los que se incurren son:
COSTOS DE OPERACIÓN
Servicio básicos 9379,00
Mantenimiento 6941,00
Útiles de oficina 8439,00
Gastos administrativos 89761,00
Gastos financieros 59423,00
Gastos publicitarios 134216,00
TOTAL 308159,00

Para determinar el costo de operación por minuto (CO*M) se aplica la siguiente

fórmula:

CO * M = Costo de Operación Anual

12 meses*30 días*24 horas*60 minutos
Donde:
CO*M= Costo de operación por minuto
El resultado obtenido se divide para el número de empleados obteniendo así el costo
operacional por persona (CO*P).

CO*P = CO * M
# EMPLEADOS

Finalmente se obtiene el costo total por minuto que es igual al costo de personal por
minuto más el costo operacional por persona.

73
 CUADRO Nº 10: Costos de Operación

SUELDO
CP*MI
Nº CARGO CO*MIN CO*P CT*MINUTO
ANUAL MENSUAL DIARIO HORA N
1 Gerente General 101136,00 8428,00 280,93 4,68 0,59 1,78 0,04 0,63
2 Jefe de Ventas 37320,00 3110,00 103,67 1,73 0,22 1,78 0,04 0,26
3 KAM 1 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10 1,78 0,04 0,14
4 KAM 2 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10 1,78 0,04 0,14
5 KAM 3 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10 1,78 0,04 0,14
6 KAM 4 17049,60 1420,80 47,36 0,79 0,10 1,78 0,04 0,14
7 Supervisor de Ventas Zonales 15368,40 1280,70 42,69 0,71 0,09 1,78 0,04 0,13
8 Facturador 1 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02 1,78 0,04 0,07
9 Facturador 2 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02 1,78 0,04 0,07
10 Facturador 3 3843,36 320,28 10,68 0,18 0,02 1,78 0,04 0,07
11 Vendedor 1 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
12 Vendedor 2 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
13 Vendedor 3 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
14 Vendedor 4 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
15 Vendedor 5 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
16 Vendedor 6 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
17 Vendedor 7 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
18 Vendedor 8 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
19 Vendedor 9 9780,00 815,00 27,17 0,45 0,06 1,78 0,04 0,10
20 Gerente de MK 24543,24 2045,27 68,18 1,14 0,14 1,78 0,04 0,19
21 Promotora 1 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
22 Promotora 2 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
23 Promotora 3 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
24 Promotora 4 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
25 Promotora 5 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
26 Promotora 6 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
27 Promotora 7 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
28 Promotora 8 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
29 Promotora 9 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
30 Promotora 10 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
31 Promotora 11 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
32 Promotora 12 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
33 Promotora 13 4200,00 350,00 11,67 0,19 0,02 1,78 0,04 0,07
34 Gerente de Producto 33985,80 2832,15 94,41 1,57 0,20 1,78 0,04 0,24
35 Gerente de Importación 21474,60 1789,55 59,65 0,99 0,12 1,78 0,04 0,17
36 Jefe de Logística 25561,32 2130,11 71,00 1,18 0,15 1,78 0,04 0,19
37 Coordinador de Logística 11400,00 950,00 31,67 0,53 0,07 1,78 0,04 0,11
38 Jefe de Sistemas 13661,88 1138,49 37,95 0,63 0,08 1,78 0,04 0,12
39 Coordinadora de Crédito y Cobranza 20520,00 1710,00 57,00 0,95 0,12 1,78 0,04 0,16
40 Analista de Mercado 7800,00 650,00 21,67 0,36 0,05 1,78 0,04 0,09
Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

74
2.4.8. Diagramación, tiempo, costo y eficiencia de cada proceso

CUADRO Nº 11: Planificación de Ventas

75
CUADRO Nº 12: Planes de Acción

76
CUADRO Nº 13: Presupuesto de Gestión Comercial

77
CUADRO Nº 14: Planificación de Ventas a Cadenas

78
CUADRO Nº 15: Manejo de las Cadenas

79
CUADRO Nº 16: Coordinación con otras áreas

80
CUADRO Nº 17: Planificación de Ventas a Minoristas

81
CUADRO Nº 18: Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional

82
CUADRO Nº 19: Coordinación con otras áreas

83
CUADRO Nº 20: Asesoría al Cliente

84
CUADRO Nº 21: Investigación de Mercado

85
CUADRO Nº 22: Coordinación con Ventas

86
CUADRO Nº 23: Manejo de Cartera de Cliente

87
CUADRO Nº 24: Realización de Pedidos

88
CUADRO Nº 25: Control de Stock en Bodega

89
CUADRO Nº 26: Elaboración de Facturas

90
CUADRO Nº 27: Elaboración de Notas de Crédito

91
CUADRO Nº 28: Manejo de Archivo

92
CUADRO Nº 29: Manejo de Bodegas

93
CUADRO Nº 30: Despacho de Pedidos

94
2.5. Detección de novedades y problemas

• Falta de coordinación entre ejecutivos

Planificación Operativa - • Existen atrasos y demoras
Planificación de Ventas • No se tiene toda la información necesaria
• Los planes de acción desarrollados por cada Gerente de Cuenta y
Planificación Operativa - Planes Vendedores, no se realizan a priori, por lo cual existen demoras en
de Acción entregarlos para la revisión y aprobación del Jefe de Ventas
• Tardía en la ejecución de los mismos
• Existen demoras y complicaciones al momento de decidir sobre los
Planificación Operativa - proveedores
Presupuesto de Gestión Comercial • Presupuesto limitado

• Resulta difícil conseguir una cita de negocios con los representantes de la

Gerencia de Ventas - cadena, para poder saber si se van a realizar negociaciones
Planificación de Ventas Cadenas • KAM´S presentan mas atención a grandes cadenas y descuidan a otras

• KAM´S realiza su gestion para cerrar las ventas sin embargo, tiene que
Gerencia de Ventas - Manejo de la presionar a Logística para que entreguen a tiempo el pedido
Cadena • Duplicidad de pedidos

Gerencia de Ventas - • Existe gran demora para la aprobación de la orden de compra

Coordinación con otras Áreas • Facturación pierde tiempo para generar inmediatamente la factura

• Vendedor pierde mucho tiempo realizando gestión de cobranza

Ventas Zonales - Planificación de • Vendedores realizan visitan y a veces no encuentran a clientes en su
Ventas a Minoristas ubicación fÍsica

Ventas Zonales - Supervisión de • Falta de mecanismos de supervisión para vendedores

Vendedores a Nivel Nacional • Falta de comunicación oportuna con los vendedores

Ventas Zonales - Coordinación • Vendedor no envia a tiempo la orden de compra para que sea procesada
con otras Áreas

Promotoría - Coordinación con • El personal de promotoría no parece estar tan interesado en observar las
Ventas necesidades de los almacenes y reportar

Crédito - Manejo de la cartera de • Presentan demora para la aprobación de créditos a algunos clientes, ya que
cliente KAM no proporciona toda la información necesaria para la evaluación

Inventarios - Realización de • Proceso demoroso de desaduanización

Pedidos

Inventarios - Control de Stock en • Descuadre de inventarios, por lo cual se factura mal y eso genera una nota de
Bodegas crédito, volver a realizar facturación

Facturación - Elaboración de • Pérdida de tiempo en la realización de proceso adicional innecesario

Notas de Crédito • Consta como un gasto adicional

Facturación - Elaboración de • Existe demoras ya que no recibe a tiempo las ordenes de compra, por lo cual
Facturas el producto tarda a hacer entregado al cliente

• Quita tiempo a facturadoras

Facturación - Manejo de Archivo • Faltan documentos

• Falta de espacio físico, provoca que el producto sea almacenda de una forma
Logística - Manejo de Bodegas inadecuada, provocando el deterioro de empaque de los productos

• Pedidos no entregados a tiempo, por falta de transporte, lo cual también

Logística - Despacho de pedidos genera nota de crédito

95
 CAPÍTULO III

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

3.1. Planteamiento de la propuesta

En el estudio realizado a nivel macro - micro ambiente y el levantamiento de los

procesos que se llevan a cabo, se pudo determinar los principales problemas que
enfrenta el área comercial de la empresa Electrolux C.A. Una vez analizados cada
uno de ellos se van a plantear algunas propuestas para eliminar o minimizar estos
inconvenientes, mejorar los procesos y hacerlos más eficientes tanto en tiempo y
costo, con el fin de fortalecer el área comercial, la cual es la principal en la empresa,
permitiéndoles incrementar su mercado a nivel nacional y por ende aumentar su
rentabilidad.

3.2. Objetivo de la propuesta

Generar una gestión más eficiente del área comercial concatenada con las demás
áreas de la empresa, con la cual se pueda incrementar los beneficios económicos y la
minimización de costos al mejorar los procesos e implementar la estandarización
oficial de los mismos y de esta manera brindar más satisfacción al cliente.
A nivel interno lograr la formalización de los procedimientos, actividades, flujo de
información y la oportuna comunicación, que sirvan de guía para cada uno de los
colaboradores.

3.3. Desarrollo de la propuesta

Está enfocada a solucionar directamente los problemas detectados en cada uno de los
análisis realizados, con el objetivo fundamental de mejorar en todos los aspectos y
que involucra a todo el personal de la empresa.
Empezando por el desarrollo del plan estratégico, que es fundamental para cumplir
adecuadamente las funciones del área comercial, enfocado en realizar mejoras en
todas las actividades, que se lo puede implementar mediante la participación activa y

96
compromiso de todos los empleados de la empresa, y más precisamente en la forma
como se realizan las actividades.
Para ello se va a presentar una propuesta de mejoramiento en cada uno de los
procesos, donde se pueda evidenciar la disminución en tiempo y costo, los mismos
que se sugiere implementar en la empresa, a fin de lograr no solamente hacer bien las
cosas, sino elevar la productividad mediante el control de los procesos y empleando
los métodos de trabajo más adecuados.

3.3.1. Reestructuración Organizacional del Área Comercial

Actualmente, la empresa posee una estructura organizacional, la cual ha sido

discutida con los directivos de la empresa, en el cual se evidencio funciones y
actividades que no se encuentran dentro del área en el cual se están desarrollando en
la vida práctica y que más bien forman parte del área comercial, como lo es la parte
de marketing y el manejo de promotoría de la empresa, por lo cual se decidió
reorganizar esta estructura para conocer de manera objetiva sus partes integrantes, es
decir, sus unidades administrativas y la relación de dependencia que existe entre ellas

Dirección
General

Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento
Administrativo Recursos
Comercial Servicio Técnico Logística
Financiero Humanos

Top Service
Contabilidad Ventas Compras Marketing
Quito

Ventas Top Service

Sistemas – IT
Mayoristas Guayaquil

Ventas
Importaciones
Minoristas

Crédito y
Cobranza

Elaboración: Karina Sarango / Erika Taipicaña

97
3.3.2. Plan estratégico del área comercial

El plan estratégico tiene aplicación en el área comercial de la empresa, en el

que se van a establecer los planes generales, con el objetivo de posicionar al
área y por ende a toda la organización en términos de su entorno.

3.3.2.1. Misión

La misión es la razón de ser del área comercial, por lo cual se enfoca más hacia las
funciones que se desempeñan. De esta manera la misión propuesta es la siguiente:

“Generar una relación estratégica y de confianza mutua con los clientes, inspirando
respeto, integridad y seguridad, a través de mecanismos efectivos de ventas que son
la fuente principal de la empresa, que nos ayuden asegurar la permanencia y alta
competitividad en el mercado ecuatoriano”.

3.3.2.2. Visión

La visión es aquello que pretende alcanzar el área comercial dentro de un tiempo

determinado, consolidándose como una empresa comercializadora de
electrodomésticos de alto nivel, logrando la satisfacción del cliente, por lo cual se
propone la visión de la siguiente manera:

“Ser una área comercial eficiente, que contribuya de forma precisa con los objetivos
de crecimiento y participación de mercado dentro de cuatro años, por medio de
nuevas estrategias de ventas e innovación de nuestros productos”.

3.3.2.3. Objetivos

Establecer que el área desea alcanzar o situaciones donde se pretende llegar, los
mismo que tienen que ir de la mano con los objetivos generales de la empresa.

 Aumentar el volumen de ventas a través de estrategias proactivas que generen

mayores utilidades y valor en la empresa.
 Consolidar la imagen de la empresa manejando buenas relaciones con los
clientes para ganar posicionamiento en el mercado nacional.

98
  Ofrecer seguridad y garantía por medio de la alta calidad de los productos
para conseguir reconocimiento de la marca.
 Mejorar la eficiencia en los procesos mediante una adecuada organización,
que permita la optimización de las actividades.

3.3.2.5. Políticas del Área Comercial

Políticas de Compra
 Todas las compras deben ir respaldadas por una orden de compra emitida por
el responsable de compras, de lo contrario Electrolux C.A. no se hace
responsable del pago. Ninguna otra persona o área está autorizada para
realizar compras.
 El responsable de compras, debe negociar con proveedores precios,
descuentos y fechas de pago.
 El Jefe de Ventas conjuntamente con el responsable debe realizar la
proyección de compras, para manejo del presupuesto de ventas.
 El responsable de compras, es el encargado de dar seguimiento a los
inventarios, para mantener el stock necesario en las bodegas.
 Solamente los coordinadores de bodega están autorizados para recibir los
pedidos y las facturas respectivas.
 Toda información sobre cotizaciones se manejara única y exclusivamente por
el responsable de compras y el jefe de ventas en forma confidencial.
 Se deberá hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la
entrega en la fecha convenida, se le sancionará o se le cancelará la compra,
según sea el caso, y se le adjudicará el pedido al proveedor que haya obtenido
el segundo lugar en el cuadro comparativo de cotizaciones.
 Solo se recibirá mercancía de proveedores que estén de acuerdo a las facturas,
precios y condiciones pactadas en el pedido.
 No se recibirán mercancías de los proveedores que no vengan acompañados
de su factura original y orden de compra correspondiente.

99
Políticas de Ventas

 Los KAM´S y Vendedores se fijaran objetivos concretos a conseguir con la

planificación de ventas.
 Los KAM´S y Vendedores deben ofertar los productos al cliente una vez que
hayan confirmado la disponibilidad real en bodegas de los mismos.
 Los KAM´S y Vendedores deben realizar una orden de compra a facturación
siempre y cuando estén seguros de la misma, para evitar notas de créditos
(respaldar con mail).
 Los KAM’S podrán ofrecer a sus clientes (cadenas), únicamente productos de
categoría A.
 Los Vendedores además de ofrecer productos de categoría A, podrán
negociar con sus clientes en modo de regalos y descuentos, los productos de
categoría B y E.
 La gestión de cobranza de las ventas de los KAM´S está a cargo de créditos y
cobranzas.
 Los Vendedores deben adicional a sus ventas, realizar gestión de cobranzas
con sus clientes.
 Toda venta debe superar el costo del producto, tratando de categorías B y E,
en por lo menos un 15%.
 Los KAM´S y Vendedores enfocaran su esfuerzo a ofrecer el portafolio
integral de productos de manera que se preste a los clientes la mayor
diversificación.
 Se efectuara la venta de los productos conforme a las características indicadas
pro el cliente, y anotas en el pedido correspondiente, de modo que el
vendedor no será responsable si dichas características no correspondieren a
las necesidades reales del cliente.
 Para ventas a cadenas la orden de compra se recibirá directamente del cliente.
 Las pedidos de las ventas a minoristas deben realizarse utilizando el formato
establecido por la empresa.
 Una vez entregada la mercadería, no se aceptaran devoluciones, a menos que
se por causa justo (producto golpeado, fallas de embalaje, fallas de

100
 fabricación), en un plazo máximo de 10 días y prevé autorización del Jefe de
Ventas, asumiendo el cliente el costo del transporte.
 La coordinadora de crédito y cobranza puede suspender el crédito y
consecuentemente la entrega de la mercadería pedida, cuando lo juzgue
conveniente por incumplimiento del cliente en el pago de sus obligaciones, o
cuando la situación financiera y moral del cliente así lo justifique.
 El Jefe de Ventas será el único en autorizar descuentos de ventas.

Políticas de Facturación

 Las facturadoras son responsables de realizar la factura de forma inmediata,

para que se ejecute el despacho, deben entregar la original al cliente y dos
copias de respaldo para la facturadora y el vendedor.
 Las facturadoras deben archivar las notas de crédito con todos los
documentos de respaldo.
 Se cobrará una multa de dos dólares al mes por cada cinco notas de crédito
realizadas por errores de digitación de las facturadoras.
 Las facturadoras no pueden realizar una nota de crédito antes de notificar al
Jefe de Ventas.
 Las facturadoras podrán realizar una factura para los empleados, siempre y
cuando tengan la autorización del Jefe de Ventas o del Gerente de RRHH.

3.4. Manual de cargos por competencia

El manual de puestos es un instrumento de la Administración de los Recursos

Humanos, que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros
de la empresa y la forma en que las mismas deberán ser realizadas.
El propósito fundamental de este manual es que todo el personal conozca todos los
aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento de las
obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición de funciones, lentitud y
complicación, desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros y
de esta manera lograr optimizar adecuadamente el trabajo.

101
3.4.1. Objetivos del manual

3.4.1.1. Objetivo general

Servir de apoyo y guía al área comercial de Electrolux C.A. en la gestión del talento
humano como soporte a los procesos, al permitir que se cuente con una fuente escrita
de consulta autorizada y concreta sobre nivel, dependencia, jefe inmediato,
funciones, resumen del cargo, perfil requerido y competencias exigidas para el
desempeño de sus labores.

3.4.1.2. Objetivos específicos

Proporcionar una herramienta administrativa formal que establezca los

procedimientos a los cuales deben sujetarse el personal del área comercial para el
cumplimiento de sus funciones.

Presentar un marco normativo que permitan guiar la ejecución de los métodos de

trabajo, obtener eficiencia en la realización de las actividades y a su vez lograr un
mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta el área.

Implementar el manual de funciones y cargos que sirva como herramienta en el

adiestramiento y capacitación para el personal antiguo y nuevo del área comercial de
Electrolux C.A.

Establecer y delimitar las funciones correspondientes para cada integrante del área
comercial de Electrolux C.A.

Maximizar el rendimiento del personal acorde a los lineamientos de participación

con base en las funciones y atribuciones establecidas en el manual.

102
3.4.2. Descripción de responsabilidades y cargos por competencia
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Jefe de Ventas
NIVEL FUNCIONAL: Directivo
JEFE INMEDIATO: Gerente General
NÚMERO DE PLAZAS: 1

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

El jefe de ventas debe lograr sus obligaciones dentro de un esquema mayor de
objetivos organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Ingeniero en Administración de Empresas, Marketing

o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 3

Años de experiencia general: 5

 IDIOMAS

Inglés suficiencia
De preferencia portugués

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Planeación y presupuesto de ventas t d
Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de o d
ventas
Compensación, motivación, y dirección de la fuerza de m e
ventas

103
Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades m a
Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de m a
ventas
Monitoreo del ámbito de la comercialización d e
Establecer con KAM’S, vendedores, y Gerente de t e
Marketing planes de mercadotecnia
Verificar que se cumplan las políticas de ventas d c
establecidas
Estar pendiente del requerimiento de compra d c
oportunamente
Autorizar precios, descuentos, promociones, plazos, d e
condiciones de venta
Controlar las actividades de los KAM’S y vendedores d c

Atender las necesidades del cliente d e

Establecer la zona de venta de cada vendedor o a
Brindar apoyo en cuanto al cierre de negocios m e
Cumplir el presupuesto de venta asignado m d
Identificar mercados potenciales para la comercialización d e
de los electrodomésticos
Elaborar un informe de novedades consolidado en cuanto a m a
ventas de KAM’S y vendedores mensualmente

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X

104
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

105
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO x
NOMBRE DEL CARGO: KAM (Key Account Management) – Gerente de
Cuenta
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Ventas
NÚMERO DE PLAZAS: 3

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

El gerente de cuenta deber ser una persona de plena confianza, ya que representa a la
empresa frente a los clientes y quien se contacta con los mismos.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Ingeniero en Administración de Empresas, Marketing

o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 2

Años de experiencia general: 3

 IDIOMAS

Inglés suficiencia
De preferencia portugués

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Realizar y recibir llamadas de los clientes por lo cual d e
requiere fluidez en su vocabulario
Reunirse con los clientes con la finalidad de ofertar los t d
productos, discutir temas publicitarios, establecer los
objetivos mercadológicos a seguir en la campaña

106
Reunir toda la información posible sobre el cliente m a
Reportar el presupuesto t e
Presentar y vender con las mejores estrategias establecidas m e
Debe verificar que los objetivos planteados previamente m c
sean los obtenidos
Detectar oportunidades de negocio y ampliar el portfolio ya o a
existente dentro de la cartera de clientes activa
Coordinar la estrategia comercial junto al departamento de t e
Marketing
Definir e implementar la estrategia comercial para las t d
principales cuentas nacionales
Analizar los datos de ventas para mejorar los resultados de m a
grandes cuentas bajo su responsabilidad

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X

107
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

108
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Vendedores
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Ventas
NÚMERO DE PLAZAS: 12

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Establecer estrategias con los clientes de su zona, coordinando y controlando cada
actividad de la fuerza de ventas, dando seguimiento al cumplimiento de pagos,
políticas, condiciones de venta por área geográfica y vendedor.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Quinto semestre de estudios superiores o Egresado en

Administración de Empresas, Marketing o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 2

Años de experiencia general: 3

 IDIOMAS

De preferencia inglés

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Buena atención al cliente y escuchar con mucho cuidado a d c
cualquier reclamo o sugerencia que dé el comprador
Mostrar con mucha amabilidad los catálogos de los m e
productos en caso que se requiera
Llevar un reporte de las ventas hechas, para dar informe al m a
final del mes

109
Proponer promociones para ganar mayor mercado d e
Encontrar, generar y cultivar relaciones con los clientes d d
Retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado m a
Realizar cronogramas de visitas al cliente tanto para la d e
venta como para el cobro

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

110
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Facturadora
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Ventas
NÚMERO DE PLAZAS: 2

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Demostrar productividad en el tiempo para realizar facturas de las órdenes de compra
de los KAM’S o Vendedores.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Estar cursando mínimo tercer semestre en

Administración de Empresas, Marketing, Contabilidad y Auditoría o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 1

Años de experiencia general: 1

 IDIOMAS

De preferencia inglés

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Elaborar la factura respectiva por cada orden de compra d e
Apoyar a los KAM’S o vendedores en cuanto a d e
información del cliente o novedades de despacho
Revisar las órdenes de compra pendientes para ser m c
facturadas a futuro
Confirmar la facturación d e

111
Mantener actualizado el archivo mensualmente m c
Verificar el correcto registro de los ingresos de bodega o c
Generar reporte de facturación diaria d c
Revisar que las facturas cumplan con los requerimientos de d c
la Ley de Tributación
Atender llamadas telefónicas de los clientes d e

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

112
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Jefe de Marketing
NIVEL FUNCIONAL: Directivo
JEFE INMEDIATO: Gerente General
NÚMERO DE PLAZAS: 1

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Coordinar las estrategias comerciales con base en el diagnóstico de plazas, estudio de
mercado, competencia, que permitan identificar nuevos segmentos para la mayor
comercialización de los electrodomésticos.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Ingeniero en Administración de Empresas, Marketing

o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 2

Años de experiencia general: 3

 IDIOMAS

Inglés suficiencia

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Participar en la definición de criterios para el desarrollo de m d
campañas publicitarias y promociones, así como evaluar su
impacto
Estar pendiente de las capacitaciones a promotores en o d
aspectos comerciales y de expansión de mercados
Establecer alianzas comerciales que permitan potenciar el t d

113
incremento de las ventas
Plantear estrategias comerciales con organismos públicos y m d
privados
Facilitar material POP11 a los promotores para que sean t e
distribuidas en los almacenes
Administrar las peticiones de gastos de promoción t c

Establecer con KAM’S, vendedores, y Gerente de t a

Marketing planes de mercadotecnia
Efectuar un análisis comparativo de mercado m a
Negociar con los proveedores en cuanto a material POP t d
Supervisar actividades de promoción en diferentes m a
almacenes para atraer más clientes
Apoyar en la elaboración de presentaciones m e
Elaborar informes mensuales de las promociones realizadas m a

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X

11
POP (Point of Purchase) es una categoría del Marketing que recurre a la publicidad puesta en los
puntos de venta, recorriendo a una gran variedad de objetos donde se puede imprimir o estampar
información de la empresa o producto.

114
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

115
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Jefe de Producto
NIVEL FUNCIONAL: Directivo
JEFE INMEDIATO: Gerente General
NÚMERO DE PLAZAS: 1

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Dar seguimiento al desempeño de actuales y nuevos productos para su estabilización, ajustes
y procesos de mejora continua.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Ingeniero en Administración de Empresas, Marketing

o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 3

Años de experiencia general: 5

 IDIOMAS

Inglés suficiencia
De preferencia portugués

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Establecer objetivos por marca t d
Determinar el presupuesto de venta t d
Comunicar adecuadamente a los entes involucrados m e
Balancear los incrementos de ventas con la rentabilidad a m a
largo plazo de la marca
Determinar las proyecciones de venta m a

116
Identificar oportunidades, tendencias, problemas d c
Proporcionar un producto rentable para la organización o d
Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los m a
productos
Realizar análisis competitivos internos m a
Informa a la fuerza de ventas sobre las novedades y m e
evoluciones de los productos

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

117
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Supervisor de Ventas
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Ventas
NÚMERO DE PLAZAS: 1

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Apoyar la labor del jefe del departamento mediante el control, clasificación, registro
análisis y archivo de las operaciones y registros de la empresa correspondientes a las
ventas, para ilustrar de forma ordenada, clara y oportuna los movimientos y
transacciones del área de ventas de la empresa.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Ingeniero en Administración de Empresas, Marketing

o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 2

Años de experiencia general: 1

 IDIOMAS

De preferencia inglés

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Registrar y monitorear las transacciones derivadas de las m c
ventas
Verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos d c
con los clientes en relación a los pedidos y entregas de los

118
electrodomésticos
Verificar los registros contables y administrativos del m a
departamento de ventas, e informar las novedades y
resultados de los mismos
Revisar la aplicación correcta de precios y procesos de d c
cálculo aplicados a las ventas
Cuando se detecten fluctuaciones anormales en el proceso o c
de facturación, investigar las causas que lo generan e
informar al jefe del área para su corrección y verificación
Validar y evaluar la información contable y administrativa m e
recibida por cualquier medio
Corregir los errores detectados o rechazar e informar a los d e
responsables para su corrección según aplicación contable y
las políticas y procedimientos de la empresa

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X

119
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

120
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Promotor de Ventas
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Marketing
NÚMERO DE PLAZAS: 160

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Realiza con acierto la exhibición y promoción de los diversos productos de los
expendios y puntos de venta establecidos para su venta.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Bachillerato en Administración, Contabilidad y

Auditoría o afines.

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 1

Años de experiencia general: 1

 IDIOMAS

25% de inglés

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Soluciona cualquier tipo de ventas stock d e
Informa sobre promociones de temporada t e
Se encarga de la publicidad y relaciones interpersonales d e
Supervisa la venta de productos demandados por los d c
clientes, realizando la apropiada revisión de empaque, y
demás requisitos exigidos por el cliente en el producto

121
Lleva registro de las ventas diarias en trabajo conjunto con d c
los auxiliares
Entrega al Jefe de Marketing los registros de venta de los m e
productos según los periodos establecidos
Lleva registro de existencias (insumos, suministros y d c
productos) en los puntos de venta
Realiza las actividades requeridas para la promoción de los d e
productos y beneficios, disponiendo de los suministros
necesarios

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X

122
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

123
 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Analista de Mercado
NIVEL FUNCIONAL: Operativo
JEFE INMEDIATO: Jefe de Marketing
NÚMERO DE PLAZAS: 1

II. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Armonizar tanto con el precio y calidad del producto como con la necesidad y
exigencia del cliente, dentro del marco competitivo.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

 FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación mínima requerida: Bachillerato o Titulado en Administración, Estadística,

Marketing

 EXPERIENCIA LABORAL

Años de experiencia en puestos similares: 1

Años de experiencia general: 1

 IDIOMAS
60% de inglés

 CONOCIMIENTOS EN COMPUTACIÓN

Manejo de programas OFFICE

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Periodicidad Tipo
Analizar los precios y las diferentes acciones que realiza la d a
competencia
Detectar riesgos amenazas y oportunidades proponiendo d c
acciones inmediatas a realizar
Elaboración de reportes e informes de investigaciones y m e
análisis cuantitativos y cualitativos
Apoyo en el desarrollo de la estrategia y los planes del área d e

124
de marketing
Revisión de procesos estadísticos m c
Identificar necesidades y oportunidades de negocio que m d
permitan ampliar la oferta de los productos ofrecidos
Desarrollar y supervisar la implementación de las campañas d c
de posicionamiento de las marcas, productos y servicios
Informar el crecimiento del mercado, del producto, de la m e
marca

TIPO DE Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FUNCIÓN
PERIODICIDAD Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

V. COMPETENCIAS
Nivel
Alto Medio Bajo
Adaptación X
Ambición profesional X
Análisis X
Creatividad X
Delegación X
Dinamismo X
Flexibilidad X
Iniciativa X
Liderazgo X
Negociación y conciliación X
Orientación al servicio X
Resolución de problemas X
Sociabilidad X
Toma de decisiones X
Trabajo bajo presión X
Trabajo en equipo X

125
3.4.3. Mejoramiento del Proceso

CUADRO Nº 31: Planificación de Ventas Mejorada

126
CUADRO Nº 32: Planes de Acción Mejorada

127
CUADRO Nº 33: Presupuesto de Gestión Comercial Mejorado

128
CUADRO Nº 34: Planificación de Ventas a Cadenas Mejorada

129
CUADRO Nº 35: Manejo de las Cadenas Mejorada

130
CUADRO Nº 36: Coordinación con otras Áreas Mejorada

131
CUADRO Nº 37: Planificación de Ventas a Minoristas Mejorada

132
CUADRO Nº 38: Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional Mejorada

133
CUADRO Nº 39: Coordinación con otras Áreas Mejorada

134
CUADRO Nº 40: Coordinación con Ventas Mejorada

135
CUADRO Nº 41: Manejo de Cartera del Cliente Mejorada

136
CUADRO Nº 42: Control de Stock en Bodegas Mejorada

137
CUADRO Nº 43: Elaboración de Facturas Mejorada

138
CUADRO Nº 44: Elaboración de Notas de Crédito Mejorado

139
CUADRO Nº 45: Manejo de Archivo Mejorado

140
CUADRO Nº 46: Manejo de Bodegas Mejorado

141
CUADRO Nº 47: Despacho de Pedidos Mejorada

142
 NOMBRE DEL PROCESO: PLANIFICACIÓN OPERATIVA
NOMBRE DEL SUBPROCESO: PLANIFICACIÓN DE VENTAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Demora en confirmación
° Existe demora hasta que se instalen en la reunión
° No poseen toda la información necesaria
° Existe modificaciones en el documento final
° El documento no llega a tiempo

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Tendrán plazo de 24 horas para confirmar su disponibilidad
° Se convocara con 15 minutos de anticipación
° En la convocatoria se solicitara que se lleva la información relevante para el trabajo, de modo que se pueda realizar el pronóstico sin ningún problema

143
3.4.4. Resumen de cada proceso mejorado

° El Jefe de Ventas tomará notas relevantes y cifras específicas para el desarrollo de la planificación, completara el trabajo en sus horas de oficina
° Jefe de Ventas tendrá un plazo de dos días para enviar el documento a los interesados

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA

EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
325 165,59 83% 90% 240 121,98 85% 91% 85 43,61 2% 0%
CUADRO Nº 48: Resumen Planificación de Ventas

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro

Beneficio anual esperado en tiempo 340
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 174,44
 NOMBRE DEL PROCESO: PLANIFICACIÓN OPERATIVA
NOMBRE DEL SUBPROCESO: PRESUPUESTO DE GESTIÓN COMERCIAL

PROBLEMAS DETECTADOS
° Existe demora hasta que se instalen en la reunión
° Demora para elegir la mejor alternativa, proveedores no envían a tiempo propuestas
° Desacuerdo con los interesados
° Existe demora en la revisión del Jefe de Ventas

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Se convocara con 15 minutos de anticipación
° Debe presentar en la reunión al mejor proveedor, previo a su análisis y establecer tiempos de entrega a los proveedores
° Correcciones puntuales, ya que en la reunión deberán establecer los puntos transcendentales

144
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
595 180,38 77% 78% 525 154,11 85% 83% 70 26,27 7% 5%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 280
CUADRO Nº 49: Resumen Presupuesto de Gestión Comercial

Beneficio anual esperado en costos = Frecuencia anual * Ahorro

Beneficio anual esperado costos 105,09
 NOMBRE DEL PROCESO: GERENCIA DE VENTAS
NOMBRE DEL SUBPROCESO: PLANIFICACIÓN DE VENTAS A CADENAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Presupuesto no coordinado a la realidad de cada cadena
° No se les ubica fácilmente
° Documento no oficial, no obligatorio

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Revisión de las necesidades de cada cadena, según ello designar el presupuesto a cada una
° Programar anticipadamente con las cadenas
° Guía importante para el KAM, realización obligatoria

145
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
340 48,70 32% 32% 210 30,08 86% 86% 130 18,62 53% 53%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro
CUADRO Nº 50: Resumen Planificación de Ventas a Cadenas

Beneficio anual esperado en tiempo 520

Beneficio anual esperado en costos = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 74,49
 NOMBRE DEL PROCESO: GERENCIA DE VENTAS
NOMBRE DEL SUBPROCESO: MANEJO DE LAS CADENAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° No se les ubica fácilmente
° Entrega tardía del producto

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Acatar programa de visitas, así el KAM no pierde tiempo
° Liquidación de productos
° KAM debe coordinar con Logística la disponibilidad del transporte y comunicar al cliente, para no quedar mal en el tiempo de entrega

146
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
410 58,73 73% 73% 335 47,99 90% 90% 75 10,74 16% 16%
CUADRO Nº 51: Resumen Manejo de las Cadenas

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro

Beneficio anual esperado en tiempo 21600
Beneficio anual esperado en costos = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 3094,20
 NOMBRE DEL PROCESO: GERENCIA DE VENTAS
NOMBRE DEL SUBPROCESO: COORDINACIÓN CON OTRAS ÁREAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Demora por parte del KAM en enviar la orden de compra
° Facturación debe revisar y solicitar autorización
° Existen demoras en revisar las ordenes de compra, se encuentran en el mail

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Recorte de actividades que alargan la gestión, envío directo
° Minuciosa verificación para evitar errores de digitación

147
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
185 18,45 62% 61% 130 14,01 81% 79% 55 4,44 19% 18%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro
CUADRO Nº 52: Resumen Coordinación con otras Áreas

Beneficio anual esperado en tiempo 15840

Beneficio anual esperado en costos = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 1278,61
 NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS ZONALES
NOMBRE DEL SUBPROCESO: PLANIFICACIÓN DE VENTAS A MINORISTAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Existe demora
° No se les ubica fácilmente
° La cobranza se interpone en gestión de ventas

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° El Jefe de Sistemas tiene que enviar a primera hora el reporte para que los vendedores no se retrasen en hora da salida
° Vendedores deben coordinar con los clientes su disponibilidad, para que no pierdan tiempo
° Analiza productos que puede ofrecer como obsequio o con descuento

148
° Coordina su gestión de cobranzas con su rutero de ventas

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA

EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
CUADRO Nº 53: Resumen Planificación de Ventas a Minoristas

TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
170 17,65 88% 86% 155 15,91 94% 92% 15 1,74 5% 6%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 4320
Beneficio anual esperado en costos= Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 501,80
 NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS ZONALES
NOMBRE DEL SUBPROCESO: SUPERVISION DE VENDEDORES A NIVEL NACIONAL

PROBLEMAS DETECTADOS
° No se les ubica fácilmente
° Falta de documentos de respaldo
° Interrupción de actividad programada

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Otorga prioridad a clientes potenciales, para realizar visitas ocasionales
° Información relevante para vendedores, para su gestión
° El supervisor se realizara la visita personalmente solo para atender conflictos graves

149
° Información relevante para la empresa, para presentación al Jefe de Ventas

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA

EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
480 64,09 38% 38% 390 52,07 85% 85% 90 12,02 47% 47%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 25920
Beneficio anual esperado en costos= Frecuencia anual * Ahorro
Beneficio anual esperado costos 3460,86
CUADRO Nº 54: Resumen Supervisión de Vendedores a Nivel Nacional
 NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS ZONALES
NOMBRE DEL SUBPROCESO: COORDINACION CON OTRAS ÁREAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Tiempo muerto, falta de revisión del mail
° Retraso en la elaboración, por errores de digitación

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Deben dar prioridad en leer los mails que se traten de ventas
° Minuciosa verificación para evitar errores de digitación

150
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
145 15,90 52% 58% 115 12,63 87% 90% 30 3,27 35% 31%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
CUADRO Nº 55: Resumen Coordinación con otras Áreas

Beneficio anual esperado en tiempo 8640

Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 941,23
 NOMBRE DEL PROCESO: PROMOTORÍA
NOMBRE DEL SUBPROCESO: COORDINACIÓN CON VENTAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Entregan información poco confiable
° No alerta con anticipación

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Genera un informe de los productos en stock, al final de su jornada
° El promotor debe comunicar inmediatamente al Supervisor de ventas, los problemas de stock de las tiendas que esta visitando

151
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
255 24,63 59% 71% 130 12,49 85% 89% 125 12,14 26% 18%
CUADRO Nº 56: Resumen Coordinación con Ventas

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro

Beneficio anual esperado en tiempo 1500
Beneficio anual esperado en costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 145,71
 NOMBRE DEL PROCESO: CRÉDITO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: MANEJO DE CARTERA DEL CLIENTE

PROBLEMAS DETECTADOS
° No mantienen el histórico del cliente
° Retraso en la aprobación del pedido

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Guarda el perfil del cliente, un histórico para una mejor evaluación y aprobación del crédito

152
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
65 9,17 54% 47% 50 8,17 90% 90% 15 1,00 36% 43%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
CUADRO Nº 57: Resumen Manejo de Cartera del Cliente

Beneficio anual esperado en tiempo 4320

Beneficio anual esperado en costos= Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 288,68
 NOMBRE DEL PROCESO: INVENTARIOS
NOMBRE DEL SUBPROCESO: CONTROL DE STOCK EN BODEGAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Descuadre de inventario
° Genera nota de crédito, por devolución de productos

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Implementación del nuevo sistema, ayudara a mantener la cantidad exacta de inventarios
° Mantener abastecidas las dos bodegas, en caso de que se requiera transferir productos de forma urgente
° Evita falta de entrega del producto, tener cumplimiento con el cliente

153
° Mayor control en el despacho de los productos, evita las devoluciones del producto por daños o golpes

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA

EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
440 48,64 30% 30% 205 22,66 88% 88% 235 25,98 58% 58%
CUADRO Nº 58: Resumen Control de Stock de Bodegas

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro

Beneficio anual esperado en tiempo 67680
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 7482,39
 NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIÓN
NOMBRE DEL SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE FACTURAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Tiempo de demora en la espera de la autorización de crédito, para realizar la factura

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Recibe directamente el pedido a realizar
° Minuciosa verificación para evitar errores de digitación

154
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
CUADRO Nº 59: Resumen Elaboración de Facturas

TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
62 6,55 24% 15% 43 2,87 88% 88% 19 3,67 64% 73%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 5472
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 1057,78
 NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIÓN
NOMBRE DEL SUBPROCESO: ELABORACIÓN DE NOTAS DE CRÉDITO

PROBLEMAS DETECTADOS
° Categorizar el producto
° Pérdida de tiempo - costo
° No envía la solicitud a tiempo
° Demora en la aprobación

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Minuciosa verificación y cuidado del producto
° Observar las políticas de facturación, que indican medidas para disminuir los errores de digitación

155
° Observar las políticas de venta, en las que los KAM y vendedores deben tomar medidas para asegurar la correcta orden de compra

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA

EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
155 16,27 58% 67% 100 8,54 80% 82% 55 7,73 22% 14%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
CUADRO Nº 60: Resumen Elaboración de Notas de Crédito

Beneficio anual esperado en tiempo 15840

Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 2225,70
 NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIÓN
NOMBRE DEL SUBPROCESO: MANEJO DE ARCHIVO

PROBLEMAS DETECTADOS
° Demora por demasiada acumulación de documentos en el mes
° Falta de documentos y transpapelación

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° El archivo se realizará a la semana, así se evita los riesgos de tranpapelación y pérdida de documentos

156
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
CUADRO Nº 61: Resumen Manejo de Archivo

TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
555 37,09 65% 65% 400 26,72 78% 78% 155 10,37 13% 13%
Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 7440
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 497,65
 NOMBRE DEL PROCESO: LOGÍSTICA
NOMBRE DEL SUBPROCESO: MANEJO DE BODEGAS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Mala distribución en el espacio físico, productos golpeados y dañados

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Almacenamiento y distribución adecuada, para evitar productos tipo B y E

157
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
CUADRO Nº 62: Resumen Manejo de Bodegas

570 68,46 77% 78% 520 62,67 85% 85% 50 5,79 7% 6%

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 200
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 23,16
 NOMBRE DEL PROCESO: LOGÍSTICA
NOMBRE DEL SUBPROCESO: DESPACHO DE PEDIDOS

PROBLEMAS DETECTADOS
° Demora por falta de coordinación de transporte

SOLUCIÓN DE PROPUESTAS
° Confirmación anticipada del transporte para la entrega del producto

158
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA
EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
CUADRO Nº 63: Resumen Despacho de Pedidos

165 31,76 91% 91% 115 22,14 96% 96% 50 9,63 5% 5%

Beneficio anual esperado en tiempo = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado en tiempo 14400
Beneficio anual esperado costos = Frecuencia anual * ahorro
Beneficio anual esperado costos 2772,11
 MATRIZ DE ANÁLISIS COMPARATIVO
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA BENEFICIO
PROCESO ANALIZADO EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA FRECUENCIA
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
PLANIFICACIÓN DE VENTAS 325 165,59 83% 90% 240 121,98 85% 91% 85 43,61 2% 0% 4 340 174,44
PRESUPUESTO DE GESTIÓN COMERCIAL 595 180,38 77% 78% 525 154,11 85% 83% 70 26,27 7% 5% 4 280 105,09
GERENCIA DE VENTAS
PLANIFICACIÓN DE VENTAS A CADENAS 340 48,70 32% 32% 210 30,08 86% 86% 130 18,62 53% 53% 4 520 74,49
MANEJO DE LAS CADENAS 410 58,73 73% 73% 335 47,99 90% 90% 75 10,74 16% 16% 288 21600 3094,20
COORDINACIÓN CON OTRAS ÁREAS 185 18,45 62% 61% 130 14,01 81% 79% 55 4,44 19% 18% 288 15840 1278,61
VENTAS ZONALES
PLANIFICACIÓN DE VENTAS A MINORISTAS 170 17,65 88% 86% 155 15,91 94% 92% 15 1,74 5% 6% 288 4320 501,80
SUPERVISION DE VENDEDORES A NIVEL NACIONAL 480 64,09 38% 38% 390 52,07 85% 85% 90 12,02 47% 47% 288 25920 3460,86
COORDINACION CON OTRAS ÁREAS 145 15,90 52% 58% 115 12,63 87% 90% 30 3,27 35% 31% 288 8640 941,23
PROMOTORÍA
COORDINACIÓN CON VENTAS 255 24,63 59% 71% 130 12,49 85% 89% 125 12,14 26% 18% 12 1500 145,71
3.4.5. Matriz del Análisis Comparativo

CRÉDITO

159
MANEJO DE CARTERA DEL CLIENTE 65 9,17 54% 47% 50 8,17 90% 90% 15 1,00 36% 43% 288 4320 288,68
INVENTARIOS
CONTROL DE STOCK EN BODEGAS 440 48,64 30% 30% 205 22,66 88% 88% 235 25,98 58% 58% 288 67680 7482,39
FACTURACIÓN
ELABORACIÓN DE FACTURAS 62 6,55 24% 15% 43 2,87 88% 88% 19 3,67 64% 73% 288 5472 1057,78
ELABORACIÓN DE NOTAS DE CRÉDITO 155 16,27 58% 67% 100 8,54 80% 82% 55 7,73 22% 14% 288 15840 2225,70
MANEJO DE ARCHIVO 555 37,09 65% 65% 400 26,72 78% 78% 155 10,37 13% 13% 48 7440 497,65
LOGÍSTICA
MANEJO DE BODEGAS 570 68,46 77% 78% 520 62,67 85% 85% 50 5,79 7% 6% 4 200 23,16
CUADRO Nº 64: Matriz de Análisis Comparativo

DESPACHO DE PEDIDOS 165 31,76 91% 91% 115 22,14 96% 96% 50 9,63 5% 5% 288 14400 2772,11

TOTALES 4917 812,06 963% 981% 3663 615,04 1380% 1390% 1254 197,02 417% 409%
EFICIENCIA PROMEDIO 60% 61% 86% 87% 26% 26%
BENEFICIO ANUAL ESPERADO EN TIEMPO Y COSTO 194312 24123,89
3.5. Implementación

La fase de implementación se inicia cuando se toma acción para alcanzar los

resultados esperados, es decir, poner en marcha la propuesta de mejoramiento, la
misma que requiere de una coordinación conjunta con los directivos de la empresa y
los empleados en general.
La implementación requiere de una supervisión minuciosa que asegure que las
mejoras planteadas en los procesos, además de la correcta utilización de las
herramientas proporcionadas para la empresa, se lleven a cabo según una agenda.

El plan de mejoramiento dentro del área comercial de Electrolux C.A. requiere de las
siguientes actividades:

1. Preparación de la propuesta a presentar.

2. Realizar reunión con el Gerente General y Jefe del departamento comercial de la
empresa.
3. Exposición de beneficios a conseguir con la implementación de la propuesta.
4. Recepción de documentos de aceptación de la propuesta.
5. Reunión para crear compromiso de los jefes involucrados con el plan aprobado.
6. Exposición a cada jefe su labor para que transmitan a sus colaboradores el plan a
ejecutar.
7. Preparación de la presentación para exposición de los colaboradores.
8. Difusión del plan a los empleados de la empresa por medio de conferencias.
9. Ejecución del plan.

160
3.5.1. Cronograma de Implementación

161
 CONCLUSIONES

 En la investigación se encontró la falta de planeación estratégica como los

elementos de misión y visión del área comercial lo cual fue uno de los
indicadores para el desarrollo del presente tema.
 Para detectar las debilidades se realizó análisis FODA, diagramas de
ISHIKAWA lo cual sustenta la información.
 Para estar al tanto del clima organizacional del área se realizó encuestas a los
colaboradores obteniendo una respuesta favorable.
 Se detectó la carencia de políticas de compra, venta, facturación, las cuales
son de suma importancia para la sustentación de las actividades.
 Previo el diseño del manual se realizó un formato de hoja de vida para
entregar a cada colaborador del área comercial recolectando así la
información necesaria.
 Al realizar el levantamiento de procesos se halló ciertas observaciones lo cual
nos ayudó para la realización del mejoramiento de los procesos minimizando
costo-tiempo.
 Se incluye un plan de acción planteando estrategias para contrarrestar las
debilidades encontradas en el diagnóstico interno.
 Se estableció reuniones de trabajo con cada responsable de los procesos
identificados en este proyecto.
 Todo cambio o planteamiento fue aprobado y revisado con los colaboradores
de la empresa.
 Al terminar nuestro plan de mejoramiento, podemos determinar que es de
vital importancia tener documentación escrita, lo cual ayuda a fijar y cumplir
los objetivos, a optimizar el tiempo, a regirse a ciertos procesos, a identificar
las funciones de cada responsable dentro del área comercial.

162
 RECOMENDACIONES

 Se debe revisar y actualizar periódicamente las estrategias que realizan tanto

vendedores como KAM’S para el incremento de ventas.
 Provisionar previamente los gastos en los que se va incurrir en el área
comercial para poder cumplir el presupuesto.
 Controlar minuciosamente los despachos según el tipo de producto A, B, C, o
E y realizar la conciliación de la información del sistema contable con el
inventario físico.
 Disponer la cantidad necesaria de productos tanto en las bodegas de
Guayaquil como Quito.
 Dar seguimientos a las órdenes de compra pendientes.
 Los vendedores deberán llenar la orden de compra con los datos completos
que exige el formato con el fin de evitar errores al momento de la facturación.
(Ver Anexo 2)
 Negociar con nuevos clientes en busca del posicionamiento y elección de la
marca Electrolux C.A.
 Difundir el manual de cargos como una guía, misma que se pudo realizar
basándose en los datos proporcionados por los colaboradores. (Ver Anexo 3)
 Facturación debería llevar un mayor control en la entrega y recepción de
documentos para evitar la transpapelación de documentos. (Ver anexo 4)
 Mensualmente enviar puntualmente informes de novedades los KAM’S,
vendedores, y facturación al Jefe de Ventas.
 El Jefe de Marketing deberá proyectar la publicidad donde se ganará la
confianza y fidelidad del cliente, y reconocimiento de la marca.
 El Jefe de Producto deberá enviar a tiempo los productos que se requiere
comprar para disponer para la venta a nivel nacional.
 Clasificar oportunamente los productos según su tipo A, B, C, o E, con el fin
de evitar notas de crédito por productos con daños en el embalaje, no apto
para la ventas, por fallas de fabricación, etc.
 Revisar esporádicamente si se está o no cumpliendo con las actividades según
los procesos y funciones definidas por cada responsable.

163
 Con la implementación del presente plan de mejoramiento se logrará la
eficiencia y la optimización de los recursos humanos, económicos, materiales
que posee el área comercial de Electrolux C.A.

164
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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organización. España: Díaz de Santos S.A.
Fred, D. (s.d.). Wobook. Acesso em 12 de Julio de 2012
Gonzalez, J. (2004). Gestipolis. Acesso em 10 de 2012
Harrington, J. (1997). Administración Total del Mejoramiento Continuo. Bogotá: Mc
Graw Hill Interamericana S.A.
Harrington, J. (1994). Mejoramieto de los procesos de la empresa. Bogotá: McGraw
Hill.
Serna, H. (2009). Gerencia estrategica. Bogotá: Legies.
Steiner, G. A. (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber.
Mexico: CECSA.
Thompson, A. (2001). Administración Estratégica Conceptos y Casos. Mexico: Mc
Graw Hill.
William M, L., & James R, E. (2004). Administración y Control de la Calidad.
México: Thomson Editores S.A.
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2012, de http://yerojusa2009.blogspot.com/2009/02/plan-de-mejoramiento-
empresarial.html
Arellano. (2000).
Electrolux. (2009). Electrolux. Recuperado el 19 de Octubre de 2012, de
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efecto2.shtml
Rivas, G., Ascanio, J., Subero, M., Berbín, M., Zamora, A., & Domador, C. (Julio de
2012). EFE, EFI, FODA. Recuperado el 21 de Octubre de 2012, de Wobook:
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Valera, M. (12 de Agosto de 2011). FLACSO. Recuperado el 18 de Octubre de 2012,
de

165
http://www.flacso.org.ec/portal/pnTemp/PageMaster/regplunjovy8ksmaqz4rw2w4m
ckgkw.pdf

166
 ANEXO N°. 1
ENCUESTA: TEST DE SUPUESTOS FUNCIONALES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO: TEST DE SUPUESTOS FUNCIONALES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
TABULACIÓN: TEST DE SUPUESTOS FUNCIONALES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Trabajo en equipo N° %

Menos de 10 Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
cultura negativa que se ha establecido. 1 5%
Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo
De 10 a 15
mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación 0 0%
Medio-alto: es un área donde prima los positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los
De 16 a 21
supuestos disfuncionales se establezcan. 11 55%
Alto: es un área donde los supuestos funcionales, están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna
Más de 21
atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. 8 40%
20 100%

TRABAJO EN EQUIPO
Menos de 10 De 10 a 15 De 16 a 21 Más de 21
5% 0%

40%
55%

Creatividad
Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
Menos de 10
cultura negativa que se ha establecido. N° %
Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo
De 10 a 15
mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación 0 0%
Medio-alto: es un área donde prima los positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los
De 16 a 21
supuestos disfuncionales se establezcan. 1 5%
Alto: es un área donde los supuestos funcionales, están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna
Más de 21
atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. 8 40%
11 55%
20 100%

CREAITIVIDAD
Menos de 10 De 10 a 15 De 16 a 21 Más de 21
0% 5%

40%
55%

Motivación N° %
Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
Menos de 10
cultura negativa que se ha establecido. 0 0%
Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo
De 10 a 15
mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación 0 0%
Medio-alto: es un área donde prima los positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los
De 16 a 21
supuestos disfuncionales se establezcan. 12 60%
Alto: es un área donde los supuestos funcionales, están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna
Más de 21
atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. 8 40%
20 100%

MOTIVACION
Menos de 10 De 10 a 15 De 16 a 21 Más de 21

0% 0%

40%

60%
Justicia N° %
Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
Menos de 10
cultura negativa que se ha establecido. 0 0%
Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo
De 10 a 15
mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación 0 0%
Medio-alto: es un área donde prima los positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los
De 16 a 21
supuestos disfuncionales se establezcan. 5 25%
Alto: es un área donde los supuestos funcionales, están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna
Más de 21
atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. 15 75%
20 100%

JUSTICIA
Menos de 10 De 10 a 15 De 16 a 21 Más de 21

0% 0%

25%

75%

Integridad N° %
Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
Menos de 10
cultura negativa que se ha establecido. 0 0%
Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo
De 10 a 15
mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación 0 0%
Medio-alto: es un área donde prima los positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los
De 16 a 21
supuestos disfuncionales se establezcan. 9 45%
Alto: es un área donde los supuestos funcionales, están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna
Más de 21
atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. 11 55%
20 100%

INTEGRIDAD
Menos de 10 De 10 a 15 De 16 a 21 Más de 21

0% 0%

45%
55%
 ANEXO N° 2

ORDEN DE COMPRA

RAZON SOCIAL: FECHA DE PEDIDO:

RUC/ CI: FORMA DE PAGO:
NOMBRE: CIUDAD:
DIRECCIÓN: TELEFONO:

COD./MODELO DESCRIPCION CANTIDAD VALOR UNIT. TOTAL

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

OBSERVACIONES:
* No se facturaran los productos con datos incompletos, incorrectos o no claros.
* Para los artículos que no se tenga en existencia se deberá generar una nueva orden.

FIRMA DEL CLIENTE VENDEDOR CRÉDITO

 ANEXO N° 3

FORMATO HOJA DE VIDA

HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres:
Apellidos:
Fecha de nacimiento:
Lugar de Nacimiento:
Provincia:
Ciudad:
Cantón
Estado Civil:
Dirección Domicilio:
Teléfono Domicilio:
Teléfono Móvil:
Correo electrónico:

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución:

Secundaria Institución:
Título:

Universitaria Institución:
Título:

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1
2
3
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1
2
3
4
5
6
 DESARROLLO HOJA DE VIDA

HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Juan Jose

Apellidos: Valencia Cordovez
Fecha de nacimiento: 26/07/1983
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón
Estado Civil: Soltero
Dirección Domicilio: La Primavera
Teléfono Domicilio:
Teléfono Móvil: 0993684550
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Colegio San Gabriel

Secundaria Institución: Colegio San Gabriel

Título:

Universitaria Institución: Universidad San Francisco de Quito

Título: Administración de Empresas

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución: ADEN
Título: Master of Business Administration

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
Programa de
1 Fortalecimiento SENA SI 2 al 5 de abril del 2012 20 horas
empresarial
5 al 9 de septiembre del
2 Liderazgo empresarial BETTER BUTURE SI 40 horas
2011
Programacion
3 Universidad Catolica SI 3 al 4 de octubre del 2011 16 horas
Neurolinguistica
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 ingles 80 80 80
2 portugues 80 80 80

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Cumplimiento del Coordinador del

1 Comercial Jefe de ventas 5 de enero del 2008 hasta la fecha
Presupuesto de Ventas departamento comercial

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Control y seguimiento del canal de minoristas
2 Control y seguimiento del canal de mayoritas
3 Analisis y manejo de los precios
4 Manejo de estrategias para cumplir el presupuesto asignado
5 Cumplimiento de metas de ventas
6 Autorizaciones de ventas, descuentos y devoluciones
7 Reuniones con la alta gerencia
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Elaboración de reportes a la alta gerencia
2 Reuniones con clientes potenciales
3 Establecer zonas de venta
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1 Atención al cliente en el caso de requerirlo
2 Capacitación a la fuerza de ventas
3
4
5
6
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Maria Fernanda

Apellidos: Arciniegas Gallardo
Fecha de nacimiento: 14 de febrero del 1985
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón
Estado Civil: Soltera
Dirección Domicilio: Av. Naciones Unidas y Corea
Teléfono Domicilio:
Teléfono Móvil: 0998141921
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Colegio Eufracia

Secundaria Institución: Colegio Eufracia

Título: Bachiller Comercio Administración

Universitaria Institución: Universidad San Francisco

Título: Administración de Empresas

Postgrado
Diplomado Institución: Universidad Catolica
Título: Especialización en MK
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1 Marketing para PYMES SECAP SI tres meses 120 horas
Programa de
2 SENA SI tres meses 60 horas
Innovadores MK
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 Ingles 80 80 80
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Encargada de la
Mecanismos y Septiembre del 2008 hasta la
1 Comercial Gerente de MK publicidad y gestion de
herrameintas de MK fecha
MK

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Desarrollo de campañas publicitarias y promociones
2 Capacitaciones a promotores en aspectos comerciales y de expansión de mercados
3 Plantear estrategias comerciales con organismos públicos y privados
4 Facilitar material POP a los promotores para que sean distribuidas en los almacenes
5 Establecer con KAM’S, vendedores, y Gerente de Marketing planes de mercadotecnia
6 Negociar con los proveedores en cuanto a material POP
7 Supervisar actividades de promoción en diferentes almacenes para atraer más clientes
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Elaborar informes mensuales de las promociones realizadas
2 Administrar las peticiones de gastos de promoción
3 Apoyar en la elaboración de presentaciones
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1 Efectuar un análisis comparativo de mercado
2
3
4
5
6
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Silvia Janeth

Apellidos: Castellanos Romero
Fecha de nacimiento: 05 de nviembre de 1976
Lugar de Nacimiento: Ibarra
Provincia: Imbabura
Ciudad: Ibarra
Cantón
Estado Civil: Soltera
Dirección Domicilio: El valle de los chillos
Teléfono Domicilio: 2875394
Teléfono Móvil: 0996771629
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Teodoro Gomez de La Torre

Secundaria Institución: Teodoro Gomez de La Torre

Título: Bachiller en Comercio

Universitaria Institución: UTE

Título: Ingeniera en Comercio Exterior

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución: Tecnológico de Monterrey
Título: MBA en Administracioón de Negocios

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
Calidad y características
1 Electrolux C.A. SI 2 meses 80 horas
del producto
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 Inglés 80% 80% 80%
2 Portugues 60% 60% 60%

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Cantidad, costos,
Encargada en evaluar el
1 Comercial Gerente de producto modelos, diseño de los Abril del 2006 hasta la fecha
producto
productos

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1
2 Establecer la proyeccion de venta
3 Dar a conocer las carateristicas y costos del producto al área comercial
4 Determinar la cantidad y modelos a importar
5 Identificar problemas del producto
6
7
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Elaborar informes mensuales
2 Brindar apoyo a la fuerza de ventas
3
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1
2
3
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Darwin Esteban

Apellidos: Maldonado Paes
Fecha de nacimiento: 36 de febrero del 1980
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón
Estado Civil: Casado
Dirección Domicilio: Av. Mariscal Sucre y Puruha
Teléfono Domicilio: 23800023
Teléfono Móvil:
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Colegio Pablo Sexto

Secundaria Institución: Colegio Pablo Sexto

Título: Fisico

Universitaria Institución: Universidad Central del Ecuador

Título: Administración de empresas

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1 Ventas SECAP SI dos meses 80 horas
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 Ingles 50 40 50
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Control y seguimiento del

Supervisar a los
1 Comercial Supervisor de Ventas Zonales cumplimiento del Marzo de 2007 hasta la fecha
vendedores zonales
presupuesto a minoristas

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Registrar y monitorear las transacciones derivadas de las ventas
2 Verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes
3 Revisar la aplicación correcta de precios y procesos de cálculo aplicados a las ventas
4 Entregar ruteros a vendedores zonales
5
6
7
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Verificar los registros contables y administrativos
2 Realizar informe de novedades
3 Reuniones con Jefe de Ventas
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1 Atender problemas esporadicos
2
3
4
5
6
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Luis Anibal

Apellidos: Teran Teran
Fecha de nacimiento: 30 de abril del 1989
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón
Estado Civil: Soltero
Dirección Domicilio: La Floresta
Teléfono Domicilio:
Teléfono Móvil: 0998654234
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Colegio La Salle

Secundaria Institución: Colegio La Salle

Título: Bachiller Fisico Matematico

Universitaria Institución: Universidad Central del Ecuador

Título: Administración de Empresas

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1 Liderazgo ELECTROLUX 1 mes 40 horas
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 Ingles 70 70 70
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Investigación de la
Realizar investigaciones
1 Comercial Analista de Maercado competencia y Junio del 2005 hasta la fecha
de mercado, competencia
fluctuaciones del mercado

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Analizar los precios y las diferentes acciones que realiza la competencia
2 Detectar riesgos amenazas y oportunidades proponiendo acciones inmediatas a realizar
3 Identificar necesidades y oportunidades de negocio que permitan ampliar la oferta de los productos ofrecidos
4 Apoyo en el desarrollo de la estrategia y los planes del área de marketing
5 Informar el crecimiento del mercado, del producto, de la marca
6
7
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Elaboración de reportes e informes de investigaciones y análisis cuantitativos y cualitativos
2 Revisión de procesos estadísticos
3
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1
2
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Veronica Marley

Apellidos: Monge Ponton
Fecha de nacimiento: 9 de Marzo
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón
Estado Civil: Soltera
Dirección Domicilio: Miravalle 2
Teléfono Domicilio: 2898645
Teléfono Móvil: 93684553
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: La Dolorosa

Secundaria Institución: La Dolorosa

Título: Bachiller Fisico - Matematico

Universitaria Institución: Universidad Catolica del Ecuador

Título: Ing. Comercial especialización en MK

Postgrado University of Idaho

Diplomado Institución:
Título: Especialización en MK
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1 ORATORIA SI
2 FLASH SI
3 LIDERAZGO BETTER BUTURE SI
4 LIDERAZGO ELECTROLUX C.A SI
CHANGE
5 ELECTROLUX C.A SI
MANAGEMENT
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 INGLES 90 90 90
2 PORTUGUES 80 80 80

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Gerenciar 4 de las
1 Comercial Gerente de Cuentas (KAM) Ventas a Cadenas principales cuentas de la Octubre del 2009 hasta el fecha
compañía

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Cumplimiento de presupuesto asignado por la compañía en las líneas WG, DR e Importación Directa
2 Velar por el margen que las negociaciones con los clientes dejen a la compañía.
3 Negociación con clientes de promociones, mapeos de productos, buffers en bodega y OC.
4 Negociación con clientes actividades de MKT que impulsen el valor de marca y/o sale out de mercadería
5 Relacionamiento con clientes.
6 Dar seguimiento a las reposicones diarias de mercadería y/o entrega de OC.
7 Análisis de stock, rotación de mercadería de los clientes.
8 Comunicación al área de Trade promociones, mapeos, stock existente, ingresos de nuevos items.
9 Coordinar casos de servicio técnico y dar seguimiento hasta que se cierren los casos críticos para las ctas.
10 Coordinar casos de logística y dar seguimiento hasta que se cierren los casos críticos para las ctas.

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Coordinar capacitaciones sobre ingresos de nuevos items y/o reforzar conocimintos a vendedores de ctas.
2 Coordinar actividades de MKT, como realización de POP, activaciones en el punto de venta.
3 Visitar puntos de ventas de los clientes donde se levanta información del mercado y se supervisa en el
4 punto de venta que las promociones, y la exhbición de producto, sean las planificadas. También, se evalua
5 el trabajo del promotor y servicio técnico en la zona/cadena.
6 Realizar presupuestos de promotoría conforme a las ctas asignadas.
7 Pasar al área de MKT reportes de ventas de los distintos almacnes de los clientes.
8 Generar reportes de gastos incurridos para actividades relacionadas y reportes de facturas generadas por ctas.
9 Reuniones Gerenciales para analizar estaregias, status de otras áreas de la compañía.
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1 Coordinar casos de facturación y dar seguimiento hasta que se cierren los casos críticos para las ctas.
2 Coordinar casos de cobranzas y dar seguimiento hasta que se cierren los casos críticos para las ctas.
3 Coordinar casos de contabilidad y dar seguimiento hasta que se cierren los casos críticos para las ctas.
4
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Pedro Fernando

Apellidos: Liut Narvaez
Fecha de nacimiento: 30 de mayo de 1966
Lugar de Nacimiento: Quito
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón Quito
Estado Civil: Casado
Dirección Domicilio: Carapungo Casales Buena Ventura OE 10 13
Teléfono Domicilio: 3811294
Teléfono Móvil: O997828975
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Colegio Brasil

Secundaria Institución: Colegio Brasil

Título:

Universitaria Institución: UNAP

Título: Un año en Marketing

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1 Ingles 50 40 40
2 Italiano 20 10 10

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Ventas zonales y Vender, Atención al

1 Comercial Vendedor Zonal Marzo del 2008 hasta la fecha
atención al cliente cliente y Cobrar

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Atención al cliente
2 Cobranzas
3 Revisión de cartera
4 Visitas a clientes
5 Dar conocimiento de productos a los clientes
6 Consultar sobre las promociones vigentes
7 Revisión de stock de productos
8
9
10

ACTIVIDADES
1.2 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERIÓDICAS
1 Entregar reportes de cobranza
2 Seguimiento del desspacho de las ventas
3 Realizar actualizaciones del cliente
4
5
6
ACTIVIDADES
1.2.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
OCASIONALES
1 Eventos con clientes en el Showroom
2 Capacitación a vendedores de almacenes
3
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Andrea Estefania

Apellidos: Proaño Veloz
Fecha de nacimiento: 1 de junio de 1990
Lugar de Nacimiento: Santa Barbara
Provincia: Pichincha
Ciudad: Quito
Cantón Quito
Estado Civil: Casada
Dirección Domicilio: Luuciano Coral S10-416 Y Zotahurco
Teléfono Domicilio: 22664062
Teléfono Móvil: 0998220099
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
Unidad Educativa Sagrado Corazon de Jesus "BETHLEMITAS"
Primaria Institución:
Unidad Educativa Sagrado Corazon de Jesus "BETHLEMITAS"
Secundaria Institución: Comercio y Administarción
Título:

Universitaria Institución: Universidad Pólitecnica Salesiana(en cuarto semestre)

Título: Contabilidad y Auditoria

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1
2
3
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)

Facturar ordenes de
1 Comercial Facturación conpra de los Facturar ventas zonales Enero del 2011 hasta la fecha
vendedores

ACTIVIDADES
1.1 DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
PERMANENTES
1 Facturación de ordenes
2 Reporte Diario deVentas
3 Notas de crédito
4 Notas de crédito TOP SERVICES
5 Garantias TOP SERVICE
6 Facturar referidos
7 Facturar empleados
8
9
10

ACTIVIDADES DECRIBA AQUI SUS ACTIVIDADES:

1.2
PERIÓDICAS
1 Archivar
2
3
4
5
6
ACTIVIDADES DESCRIBA AQUÍ LAS ACTIVIDADES:
1.2.1
OCASIONALES
1
 HOJA DE VIDA PERSONAL

1 DATOS GENERALES DEL SERVIDOR

Nombres: Javier Roberto

Apellidos: Verdesoto Verdesoto
Fecha de nacimiento: 28/11/1970
Lugar de Nacimiento: SAN MIGUEL
Provincia: Bolivar
Ciudad: SAN MIGUEL
Cantón
Estado Civil: Soltero
Dirección Domicilio: Cristobal Colon 2515 Y Gallegos Lara
Teléfono Domicilio: 04-2 340548
Teléfono Móvil: 09-3 684561
Correo electrónico: [email protected]

2 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

Primaria Institución: Dr. Juan Modesto Carbo Noboa

Secundaria Institución: Vicente Rocafuerte

Título: Bachiller Quimico Biologico

Universitaria Institución: Universidad Estatal de Guayaquil

Título:

Postgrado
Diplomado Institución:
Título:
Maestría Institución:
Título:

3 ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

INSTRUCCIÓN TÉCNICA

Período de Duración
Nombre del Curso Institución Certificación Obtenida (Señalar fecha inicial y Duración en Horas
final)
1 RR.HH. SECAP Diploma 1 mes 80 horas
2 Técnicas Ventas SECAP Diploma 1 mes 80 horas
3 Psicologia en ventas SECAP Diploma 1 mes 80 horas
4
5
6

Idiomas:
Idioma Hablado (%) Escrito (%) Leído (%)
1
2

3 EXPERIENCIA LABORAL EN EL DEPARTAMENTO

EXPERIENCIA TÉCNICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Denominación del cargo para el que fue Descripción de Funciones que realiza Período de Duración
DEPARTAMENTO
contratado o nombrado Actividades del Cargo actualmente (Señalar fecha inicial y final)
Publicidad de los Ventas, cobranzas, Junio del 2009 hasta la fecha
productos capacitar, atención al
cliente
1 Comercial Promotor Ventas

ACTIVIDADES DESCRIBA AQUI SUS ACTIVIDADES:

1.1
PERMANENTES
1 Asesoría de los productos
2 Capacitación a nuevo personal
3 Publicidad de los productos
4 Coordinar servicio
5 Cobranzas
6
7
8
9
10

ACTIVIDADES DESCRIBA AQUI SUS ACTIVIDADES:

1.2
PERIÓDICAS
1 Reportes actividades
2 Carta pagos
3 Revisión y proyección de compras
4
5
6
ACTIVIDADES DESCRIBA AQUI SUS ACTIVIDADES:
1.2.1
OCASIONALES
1 Eventos promocionales
2 Capacitaciones a empresas
3 Reuniones de integración
4
 ANEXO N° 4

ACUSE ENTREGA - RECEPCIÓN

EMPRESA ELECTROLUX C.A.

ENVIADO POR:

TIPO DE DOCUMENTO:
FECHA:

DIRIGIDO A:

DIRECCIÓN:

LUGAR:

RECIBIDO POR:

FECHA:

FIRMA: