Gestión de información empresarial: Introducción a BiSL

Introducción a BiSL
Un marco para la gestión de la información empresarial

En febrero de 2005, BiSL se introdujo en los Países Bajos como el estándar de dominio público para la gestión de
información empresarial. Este artículo es una introducción al modelo BiSL.

Autores: Frank van Outvorst, Ralph Donatz, Remko van der Pols (Getronics PinkRoccade) y
Machteld Meijer

INTRODUCCIÓN

Este artículo se basa en una subdivisión del campo de la gestión de TI en tres

dominios:

Gestión de información empresarial ( BIM): la gestión de la información empresarial es

responsable de mantener la funcionalidad de un sistema de información. Es fundamental para
su uso. A partir de esta definición general de tareas, BIM soporta el uso de funciones, las evalúa
y da respuesta a deficiencias y nuevos requisitos que puedan producir modificaciones.

Gestión de aplicaciones ( AM): la administración de aplicaciones es responsable de mantener el

software de la aplicación y las bases de datos. Tan pronto como sea necesario implementar
modificaciones con fines de mantenimiento, la administración de la aplicación es responsable de
realizarlas y probarlas. Esto también se aplica a la estructura de las bases de datos.
Gestión de infraestructura técnica ( TIM): la gestión de la infraestructura técnica es responsable de
garantizar que se pueda operar un sistema de información, que consta de hardware, software y
conjuntos de datos que deben estar constantemente disponibles para su uso.

La gestión de aplicaciones y la gestión de la infraestructura técnica se ubican en el departamento

de TI, gestión de información empresarial 1 es parte del dominio empresarial.

Desde los años noventa, ITIL (IT Infrastructure Library) se ha utilizado para mejorar la madurez de los procesos de
gestión de servicios, particularmente en el área de gestión de infraestructura técnica. Como se hizo evidente que la
gestión de aplicaciones tenía necesidades adicionales, ASL (Application Services Library) se desarrolló y se introdujo en
el dominio público en 2002. De manera similar, una vez que se advirtió que el lado de la demanda de TI también tenía
necesidades específicas que no fueron abordadas suficientemente por modelos existentes, había una justificación para
un modelo para este dominio.

En febrero de 2005 se introdujo oficialmente un estándar de dominio público para la gestión de información empresarial
llamado BiSL y se publicó un libro en el que se analiza en profundidad (Pols et al). BiSL (Biblioteca de servicios de
información empresarial) está diseñada para actuar como un marco de proceso integral para la gestión de información
empresarial. Está respaldado por un número creciente de mejores prácticas. Mediante la publicación de este libro y el
establecimiento de una fundación para mantenerlo, se han dado los primeros pasos para que BiSL forme parte del
dominio público y para producir un estándar para la gestión de la información empresarial.

Este artículo describe el concepto de gestión de la información empresarial, la estructura del marco
BiSL que proporciona pautas para esto y los conceptos que subyacen en el marco BiSL.

Historia
En la década de los ochenta se inició la reflexión sobre las ventajas de contar con un método estructurado para desempeñar el
rol de cliente en el ámbito de la gestión de TI. Un grupo de consultores se vio arrastrado a este pensamiento debido a

1 La gestión de la información empresarial se denomina gestión de sistemas de información empresarial y / o gestión de la información en otras

publicaciones; en publicaciones más antiguas, este dominio de gestión se llamaba gestión funcional.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

el hecho de que los clientes de la organización de TI para la que trabajaban no estaban satisfechos con los ingresos de
las inversiones en TI. Aunque la organización de TI hizo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los clientes, los
clientes aún no estaban satisfechos. Esta situación dio que pensar en el papel del cliente en todo el campo de la gestión
de TI. Resultó que muchas organizaciones clientes no tenían idea de la importancia de su propio papel. Por lo tanto, se
centraron muy poco en su propio rol y todas las esperanzas se pusieron únicamente en los proveedores de TI. Sin
embargo, resultó que los proveedores de TI no eran capaces de influir suficientemente en la eficacia y eficiencia de las TI
por sí mismos. El rol del cliente es un factor crucial para lograr una situación en la que la TI valga su dinero.

Se reunió mucha experiencia práctica y se estableció una descripción de un concepto de un marco formal que
describe los procesos del rol del cliente en el suministro de información. Este marco conceptual se puso en
práctica y se evaluó una y otra vez. Y se agregó mucha más experiencia de los negocios cotidianos para
enriquecer el marco. Esto condujo finalmente a la introducción de un estándar de dominio público para la
gestión de información empresarial en febrero de 2005, llamado BiSL (Biblioteca de servicios de información
empresarial). BiSL está diseñado para actuar como un marco de proceso integral para la gestión de información
empresarial. Está respaldado por un número creciente de mejores prácticas. Al publicar este libro y formar una
base para mantenerlo, se dieron los primeros pasos para convertir BiSL en un estándar de facto para la gestión
de información empresarial.

La importancia de un marco
En los Países Bajos se ha dado recientemente una importancia creciente a la gestión de la información empresarial.
Muchas organizaciones incluso consideran la gestión de la información empresarial como el aspecto más importante
del suministro de información general. Varias organizaciones han comenzado a estructurar o profesionalizar su gestión
de información empresarial.

La razón de esta mayor atención y la continua profesionalización de la gestión de la información

empresarial se derivan de estos desarrollos:
• la profesionalización continua de los proveedores de TI y otros desarrollos en el campo de la subcontratación. TI
requiere clientes maduros (asegurando así una gestión profesional de la información empresarial) para garantizar
que las demandas de los clientes puedan satisfacerse satisfactoriamente. Debido a que la subcontratación de TI
ocurre con más frecuencia, la naturaleza informal de la relación entre un cliente y un proveedor también ha
desaparecido. Los acuerdos y contratos comerciales lo han reemplazado;

• la presión creciente que ejercen los gastos sobre el suministro de información. Las organizaciones necesitan reducir costos.
Los gastos e inversiones en TI se han reducido significativamente en los últimos años. Sin embargo, se ha prestado poca
atención a la eficacia de las tecnologías de la información. Las organizaciones están dejando de desarrollarse y ya no están
innovando, gracias a las tecnologías de la información. La gente está buscando formas de salir de este callejón sin salida;

• como se indica en un artículo de De Beer y Van der Pols [De Beer, 2005], las organizaciones buscan
coherencia y uniformidad internas en el suministro de información. En particular, las organizaciones grandes
y complejas, que constan de varias unidades de negocio, se han esforzado por centralizar sus operaciones de
TI. Esto no ha tenido los efectos esperados, lo cual es lógico, porque, si la demanda no es uniforme, tampoco
lo será la oferta de TI. Si se desea un suministro de información uniforme, será necesario definir una
demanda uniforme;
• la necesidad de controlar el propio suministro de información. En la práctica, la política y su
implementación a veces parecen ocurrir de manera independiente. La política sobre el suministro de
información no se comunica al "piso de producción" y, en consecuencia, no estipula parámetros para la
implementación y la toma de decisiones relevantes. En el otro extremo del espectro, la política no
resuelve los problemas y dificultades existentes, que surgen de la experiencia cotidiana de las TI en el
"taller". La gestión interna del aprovisionamiento de información está fragmentada. Hay muy poca
comunicación entre las distintas capas involucradas en la toma de decisiones relacionadas con el
suministro de información.

Con base en las causas descritas anteriormente, se descubrió que la gestión de la información empresarial es la
función organizativa más importante, ya que se encuentra al principio de la cadena de suministro de
información. Las organizaciones buscan un medio para fortalecer el rol del cliente y la gestión de la información
empresarial estratégica y operativa para potenciar esta función. A diferencia de los otros dominios de gestión de
TI, la gestión de la infraestructura técnica y la gestión de aplicaciones, hasta ahora se ha desarrollado poca teoría
para la gestión de la información empresarial. La formación y los modelos practicables solo estaban disponibles
de forma limitada. La gente buscaba un marco accesible y practicable en general.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

La importancia de un marco adoptado en el dominio público
La ventaja de tener un estándar de dominio público ampliamente reconocido es clara. Por un lado, el dominio
público ofrece ahorros de costos. Ya no es necesario reinventar la rueda. En lugar de desarrollar las cosas uno
mismo, uno puede adquirirlas directamente 'de la clavija'. Por otro lado, se puede utilizar la experiencia y las
mejores prácticas de cualquier otra organización que también esté activa en este campo. Además, se está
haciendo posible obtener consultoría o, por ejemplo, formación en varios lugares, con todos los beneficios que
ofrece dicha competición. Quizás el beneficio más importante es que uno tiene un lenguaje común y un marco
de referencia disponible.

Evolución de ideas relacionadas con la gestión de información empresarial

Los últimos años han visto la inevitable evolución de las ideas relativas a la gestión de la información empresarial
y la gestión de las organizaciones. Esta sección considera cuatro desarrollos que también han tenido un efecto
sobre la naturaleza de BiSL. Además, también ha habido otras razones, que han tenido un impacto en las
versiones anteriores de BiSL.

Estos cuatro desarrollos importantes son:

1. gestión de la información empresarial como clave entre los procesos empresariales y la función de
suministro de información;
2. pensar en términos de procesos comerciales y no en términos de sistemas de información;
3. gestión de la información empresarial como titular de una cartera;
4. la esencia de la interrelación de dominios.

1. La gestión de la información empresarial como clave entre los procesos empresariales y el

suministro de información
Al implementar la gestión de información empresarial, uno tiene que lidiar con las limitaciones y fuerzas que
emanan de cuatro direcciones.

En primer lugar, hay que enfrentarse a un proceso empresarial en el que el suministro de información juega un papel
importante. En muchas organizaciones, el suministro de información es en realidad un proceso comercial o parte de
él, por ejemplo, en el caso de los bancos, las compañías de seguros, el gobierno, etc. En este caso un papel lo juegan
las deficiencias en el soporte, los cambios inevitables, un proceso existente con las costumbres existentes y los
usuarios que están acostumbrados a ellos.

Organizativo
Estrategia

Información ESO-
aprovisionamiento BIM apoyo
tobusinessprocess

Operacional
BIM

Figura 1 - El campo de tensión de la gestión de la información empresarial

En segundo lugar, está el dominio del soporte informático. El suministro de información cuesta dinero y está
estructurado de una manera específica. Los avances tecnológicos también juegan un papel importante a este
respecto. La necesidad del suministro de información en los procesos comerciales se traduce en parte en soluciones
de TI. Esto conlleva gastos, lo que es posible y lo que es imposible.
En tercer lugar, hay una organización que persigue una política específica. Esto último tiene un impacto en su
suministro de información y esto, a su vez, tiene un efecto en la política.
Por último, existe una estructura de gestión de la información empresarial (o varias), que debe poder
efectuar cambios en el suministro de información.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

Al implementar la gestión de la información empresarial, es necesario lograr el mejor resultado
posible en medio de estas influencias.

Comprender esto ha llevado a cambios en la forma en que las personas piensan sobre la gestión de la información
empresarial y también a una forma específica en la que se implementa el marco. En el pasado, la gestión de la
información empresarial se posicionó e implementó en gran medida como la fuerza impulsora detrás de TI y su
estructura organizativa. Ha habido un cambio claro en la atención hacia los requisitos: familiaridad con los procesos
comerciales relevantes, la determinación de los requisitos y la traducción de esto en el suministro de información dentro
de un alcance aceptable (por ejemplo, en el campo de las finanzas).

2. Pensar en términos de procesos comerciales y no en términos de sistemas

Últimamente, la gestión del suministro de información en las organizaciones también ha subido de nivel.

Hay tres niveles en los que se puede gestionar el aprovisionamiento de información:

• el nivel del sistema de información o la infraestructura - uno lo maneja mientras verifica los asuntos a nivel
del sistema de información. Con frecuencia, es posible una avería de naturaleza técnica y centrada en
soluciones. La gestión a este nivel es la más común en la práctica. Naturalmente, esto también se debe al
hecho de que un proveedor de TI se gestiona a este nivel;
• el nivel de los procesos comerciales: a este respecto, se considera el suministro de información con el fin de
respaldar un proceso comercial. A menudo, se utilizan varios sistemas de información (incluidos los que no
se han automatizado) para respaldar un proceso empresarial. En la práctica, la gestión rara vez se produce a
este nivel;
• el nivel de suministro de información corporativa: se refiere al suministro de información completo de
una organización. Aunque se habla y se piensa mucho en este nivel, rara vez tiene un impacto efectivo
en los niveles inferiores. Esto se debe en gran parte a que la gestión operativa no se ubica en el nivel
corporativo sino en el de las unidades de negocio.

Corporativo

Organización información

(Negocio) Información
proceso aprovisionamiento

Parte Información

de un proceso sistema

Figura 2 - Los tres niveles del suministro de información

Se puede ver una tendencia claramente discernible hacia la gestión en el nivel medio, la de los procesos de negocio. Esta
tendencia también está estrechamente relacionada con el desarrollo mencionado anteriormente.

3. Gestión de la información empresarial como titular de una cartera

Una tercera novedad es que la gestión de la información empresarial actuará como un "propietario
de cartera del suministro de información". Al estructurar su gestión de información empresarial,
muchas organizaciones lo han hecho estableciéndola como una empresa de servicios, que puede ser
gestionada y facturada, de forma análoga en parte a conceptos como ASL e ITIL. Como tales, estas
organizaciones de servicios de gestión de información empresarial no actúan como confidentes de la
empresa, sino como una unidad operativa que proporciona servicios. Como resultado, el gerente de
línea es el único responsable de su gestión. Es necesario darse cuenta de que el dominio de gestión
de la información empresarial ocupa una posición separada en relación con otros dominios de
gestión de TI. Representa la función de demanda.

4. La esencia de la interrelación de los dominios

Ya se ha dicho que la gestión a menudo está fragmentada dentro de las organizaciones. Hay propietarios de
sistemas de información, hay una función de gestión de la información, que formula la política, y hay un
personal para las actividades operativas de gestión de la información empresarial. Necesitan cooperar
juntos.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

Sin una cooperación adecuada, es imposible garantizar la gestión adecuada del suministro de
información desde y hacia los tres niveles (operaciones, gestión y estrategia). La importancia de la
interrelación y la interacción entre los distintos niveles de BiSL se ha vuelto clara en la práctica.
Precisamente esas relaciones y el flujo de información entre los procesos operativos, administrativos y
estratégicos son importantes para garantizar la gestión adecuada del suministro de información y, en
última instancia, un apoyo eficaz para ello.

Estructura y
Política sobre el
organización de
a largo plazo
información
aprovisionamiento de información
función de aprovisionamiento

Gestión del aprovisionamiento de información

Uso del Término corto

información diseño de información

aprovisionamiento aprovisionamiento

Figura 3 - La interrelación entre los componentes de la gestión de la información empresarial

LA ESTRUCTURA DE BISL

BiSL identifica procesos en los siguientes tres niveles:

• operaciones - la implementación o los procesos operativos implican el uso diario del suministro
de información y la determinación y realización de cambios en este último;
• administración - los procesos de gestión implican ingresos, gastos, planificación, la calidad del suministro
de información y la realización de acuerdos con los proveedores de TI;
• estrategia - como parte de los procesos a nivel estratégico, se determina la naturaleza
del suministro de información a largo plazo y cómo se debe estructurar su gestión.

Información
coordinación

Yo-organización Información
estrategia estrategia

Gestión

Usar Funcionalidad
administración administración

Vinculación de procesos

Figura 4 - Clústeres dentro del marco BiSL

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

Dentro de estos tres niveles, los diversos procesos se agrupan en siete grupos de procesos, tres a
nivel operativo, uno a nivel gerencial y tres a nivel estratégico. Estos grupos se analizan en detalle
en la siguiente sección.

Clústeres de procesos a nivel operativo

Los siguientes tres grupos de procesos se pueden encontrar a nivel operativo:
1. gestión de uso - el propósito de los procesos en estas clases es proporcionar un soporte óptimo y continuo para los
procesos comerciales relevantes. Los procesos de gestión de uso se enfocan en brindar soporte a los usuarios para
el uso del aprovisionamiento de información, la gestión operativa de los proveedores de TI y el control de la
administración de datos. La pregunta clave relacionada con la gestión del uso es la siguiente: ¿Se está utilizando y
gestionando correctamente el aprovisionamiento de información operativa?

2. gestión de funcionalidad - el objetivo de los procesos en el grupo de gestión de la funcionalidad es

estructurar y efectuar cambios en el suministro de información. La pregunta clave relacionada con la
gestión de funciones es la siguiente: ¿Cómo se verá el aprovisionamiento de información modificado?
3. vincular procesos a nivel operativo - el objetivo de los procesos en este grupo es la toma de decisiones
sobre qué cambios deben realizarse en el suministro de información y su implementación real en el
suministro de información dentro de la organización de usuarios. La pregunta clave relacionada con los
procesos de vinculación a nivel operativo es la siguiente: ¿Por qué y cómo debemos modificar el suministro
de información?

Clúster de procesos a nivel gerencial

Los procesos de gestión son procesos paraguas: se sitúan por encima de los procesos operativos. Estos
procesos de gestión actúan como un puente que une el nivel estratégico y los procesos operativos.

Los procesos a nivel gerencial aseguran la gestión integral de la implementación del aprovisionamiento de
información. Visto desde la perspectiva de la planificación, la rentabilidad, las necesidades, los contratos y los
niveles de servicio, se da dirección al trabajo administrativo y al mantenimiento, la innovación y los procesos de
vinculación. La pregunta clave relacionada con los procesos de gestión es la siguiente: ¿Cómo gestionamos el
aprovisionamiento de información?

Clústeres de procesos a nivel estratégico

También hay tres grupos de procesos a nivel estratégico. Estos grupos implican la formulación de políticas
relativas al suministro de información y las organizaciones involucradas en este.
1. estrategia de información - el propósito de los procesos en el grupo de estrategias de información es
traducir los desarrollos que afectan los procesos de negocios, el entorno de la organización y la tecnología
en una visión de la naturaleza del suministro de información en el futuro. La pregunta clave en relación
con los procesos de formulación de la estrategia de información es la siguiente: ¿Cómo será el suministro
de información a mediano y largo plazo?
2. Estrategia de i-organización - los procesos de este clúster se centran en coordinar la comunicación, la
gestión, las estructuras y los métodos de todas las partes implicadas en la toma de decisiones sobre el
suministro de información. La pregunta clave en relación con los procesos para determinar la estrategia de
estructuración del suministro de información es la siguiente: ¿Cómo se estructurará la gestión del
suministro de información?
3. proceso de vinculación a nivel estratégico - El objetivo del proceso de vinculación a nivel estratégico es la
coordinación de todas las partes involucradas y los planes de los distintos elementos subsidiarios del suministro de
información. La pregunta clave relacionada con este grupo de procesos es la siguiente: ¿Cómo podemos actuar
juntos?

BISL A NIVEL DETALLADO

Todo el modelo
Los diversos procesos en los grupos se describen brevemente (y su propósito y naturaleza). Al hacerlo, también se
utilizan algunas palabras para indicar qué cambios se han producido en relación con los modelos anteriores. El marco
BiSL se describe en detalle en la Figura 5.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

 Estratégico
Establecer Establecer
proveedor
información tecnológico
administración
cadena dev. desarrollos

En para-
Estratégico
Estrategia Yo organizo macion Información Información
usuario
estrategia coordinar ciclo vital portafolio
administración de relaciones
dination administración administración

Estratégico Información
Yo-organización Establecer
información estrategia
estrategia negocio
administrador de socios grupo proceso dev.
grupo

Planificación y Financiero Demanda Contrato

Gestión Administracion de recursos administración administración administración

Cambio
Información Diseño no
mgt
Usuario final Datos comerciales requisitos automatizado
apoyo administración especificación Sistema de información

Op erra
Educación en
actitudns
física
Op erra
Educación en
actitud
física
n /todas
A PAG
Prre
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Pensilvania Reevviieew
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Figura 5 - El marco general de BiSL

Usar clúster de administración

Como muestra la Figura 6, podemos hacer una distinción entre tres procesos en el clúster de
administración de uso, que están dirigidos a asegurar que el proceso diario de suministro de
información permanezca operativo y reciba soporte. Estos procesos se agrupan de acuerdo con los
conceptos de usuarios, información y la naturaleza del sistema de información.

Final Negocio
usuario datos
apoyo administración

Operacional
proveedor
administración

Figura 6 - Procesos en el clúster de administración de uso

Soporte al usuario final

El objetivo del proceso de soporte al usuario final es apoyar, ayudar y orientar a los usuarios en su uso diario del
suministro de información existente, a fin de garantizar que puedan trabajar de la manera más eficaz posible con él.

Por un lado, se reciben y se atienden solicitudes de información, quejas, requerimientos, pedidos y

similares de los usuarios. Por otro lado, los usuarios son informados sobre las novedades que afectan al
suministro de información con la ayuda de boletines, reuniones, formación e instrucciones, y se les
proporciona soporte en su uso.

Gestión de datos comerciales

El proceso de Gestión de datos comerciales se centra en lograr la estructura y la naturaleza adecuadas de los datos
utilizados en el suministro de información (y, por lo tanto, también en los sistemas de información). Entre otras cosas,
implica la administración de tablas ubicadas centralmente, el uso adecuado de un modelo de información corporativa,
la adopción de medidas para asegurar la integridad de los datos y el suministro de datos incidentales e información
ejecutiva.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

BiSL reconoce que el uso de información y datos es tan importante como la presencia de datos en el sistema.
También se presta atención a la calidad de esta información y al suministro de información y otros datos.

Gestión operativa de proveedores

Este proceso comprende la gestión operativa del proveedor de TI. Esta gestión se da dentro de un marco
que se define en base a procesos a nivel estratégico (acuerdos marco) y gerencial (contratos y SLA). Con
base en los requisitos de los procesos comerciales para los aspectos de disponibilidad, capacidad y
continuidad, se adjudican los contratos y se controlan los servicios prestados por el proveedor de TI. En
este sentido, la gestión de la información empresarial estipula requisitos, controles, monitores e informes
en términos de la organización usuaria.

BiSL se vincula claramente con los procesos de TI a través de un intercambio con los procesos ASL e ITIL,
como la gestión de la continuidad, la gestión de la capacidad y la gestión de la disponibilidad.

Clúster de gestión de funcionalidades

Los procesos que forman parte del clúster de administración de funcionalidad cubren las siguientes dos áreas de enfoque:

• el diseño - la gestión de la funcionalidad se centra en el diseño del cambio de funcionalidad

necesario. Estos procesos son de naturaleza sustantiva;
• la transición - la gestión de la funcionalidad implica la preparación y el inicio de la transición requerida
y la implementación de cualquier cambio que se requiera.

Información diseño Diseño

requisitos no automatizado
información
especificación
sistema

transferir

Preparar Revisar y probar

transición

Figura 7 - Procesos en el clúster de administración de funcionalidades

Especificación de requisitos de información

El objetivo del proceso de especificación de los requisitos de información es tomar los cambios requeridos
indicados por la gestión de cambios y traducirlos en soluciones sustantivas y no sustantivas, y registrarlos
para los fines de la implementación posterior del suministro automatizado de información. Esto debe
ocurrir de tal manera que facilite la aceptación inequívoca de cualquier servicio prestado por los
proveedores de TI.

El proceso de especificación de requisitos de información es uno de los procesos más importantes, porque es
precisamente aquí donde las necesidades y demandas se traducen en soluciones. En consecuencia, este proceso tiene
un impacto significativo en el costo y la calidad del suministro de información.

Diseño de sistema de información no automatizado

El proceso de Diseño de un sistema de información no automatizado se enfoca en establecer y mantener la
documentación relevante para el uso de la gestión de la información empresarial y el sistema de información
(procedimientos, instrucciones, manuales y similares). Naturalmente, estos aspectos organizativos dependen en gran
medida del sistema automatizado.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

El proceso se centra en los procedimientos y manuales, así como en los demás aspectos del suministro
de información no automatizado, como su diseño.

Revisar y probar
El propósito del proceso de Revisión y prueba es asegurar que los cambios requeridos se implementen sin problemas en
las organizaciones y que las herramientas, ayudas y otras formas de apoyo que se utilizan sean apropiadas y funcionen
correctamente. La prueba de aceptación del usuario es la parte de este proceso que mejor se conoce.

Preparar la transición
El proceso de transición Preparar debe garantizar que cualquier funcionalidad nueva y / o modificada se ponga
en servicio sin ninguna dificultad estableciendo los requisitos previos de tal manera que los cambios
requeridos puedan realizarse posteriormente sin ningún problema.

Vinculación de procesos
Los procesos en el clúster de administración de uso brindan soporte diario para el aprovisionamiento de
información. Los procesos en el clúster de administración de funcionalidades son responsables de efectuar
cambios en el suministro de información. La sincronización de estas dos áreas de enfoque y la comunicación
entre ellas se produce a través de los procesos de vinculación. Estos últimos son los de gestión del cambio y
transición.

Gestión del cambio

El objetivo del proceso de gestión del cambio es tomar las decisiones adecuadas sobre la introducción de
cambios o innovación en el suministro de información. Para ello, la gestión del cambio incluye un mecanismo
para detallar, evaluar, priorizar e implementar cambios en el suministro de información.

En el curso de la gestión de cambios se toman decisiones sobre las modificaciones que se van a realizar, tras lo
cual se inician como instrucciones de ejecución. Como parte de este proceso, se realizan consultas estrechas
entre el cliente y el proveedor. En este sentido, el cliente finalmente toma decisiones para implementar cambios,
en parte sobre la base de los hallazgos de un análisis de impacto realizado por el proveedor.

Gestión de la transición
El proceso de gestión de la transición se centra en implementar cualquier cambio que afecte a los usuarios finales, que
se ha preparado como parte de los procesos de gestión de la funcionalidad y las actividades subyacentes del proveedor
de TI. La transición constituye un mecanismo que guía el proceso de puesta en servicio de las modificaciones o
innovaciones que se hayan realizado. Tras la aceptación formal de una modificación y los preparativos para su puesta
en servicio, esta última se produce realmente durante el proceso de transición.

Procesos de gestión
La gestión del aprovisionamiento de información en una organización implica el control de la sustancia
y la funcionalidad (qué), los costos (cuánto), el cronograma (quién y cuándo) y el suministro (cómo y con
qué). Estos cuatro tipos de gestión producen cuatro procesos distintos (ver Figura 8).

Planificación y Financiero Demanda Contrato

recurso administración administración administración
administración

Figura 8 - Los procesos de gestión

Planificación y gestión de recursos

El proceso de Planificación y gestión de recursos tiene como objetivo planificar, controlar y orientar las
operaciones de una organización que se ocupan del aprovisionamiento de información, asegurando así el
aprovisionamiento oportuno de información en su interior acompañado del despliegue óptimo de capacidad. Lo
esencial a este respecto es que la planificación y la gestión de recursos se produzcan en varios dominios, no solo
para el esfuerzo que implica la gestión de la información empresarial, sino también para el trabajo que se realiza
dentro de la organización de los usuarios con el fin de estructurar y mantener el suministro de información.
Además, esta planificación debe ajustarse para acordar y estar en línea con la prestación de servicios de TI.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

Gestión financiera
El propósito de la gestión financiera es producir, mantener y controlar un suministro de información e
implementación rentable, visto desde una perspectiva financiera y comercial, de recursos de TI automatizados
y de otro tipo para el soporte y la implementación de los procesos comerciales de una organización. La
rentabilidad no solo está determinada por los gastos, sino también por los ingresos. Por tanto, se puede ver el
caso empresarial reflejado en este proceso.

Gestión de la demanda
El objetivo de la gestión de la demanda es garantizar que los procesos de negocio de una organización estén
respaldados o implementados mediante el aprovisionamiento de información adecuado y una estructura de gestión de
información de negocio adecuada. La gestión de la demanda es responsable de garantizar que se reconozcan los
requisitos nuevos y existentes de un proceso empresarial y que sean objeto de la toma de decisiones.

Este proceso incluye aspectos de gestión de la calidad. La calidad del suministro de información (incluidas las
deficiencias y los cambios necesarios) en relación con el proceso empresarial es el tema principal de este
proceso.

Gestión de contratos
La gestión del contrato es responsable de realizar los arreglos adecuados y adecuados en relación con el
suministro automatizado de información y la prestación de servicios por parte del proveedor de TI.
Además, es responsable de supervisar estos acuerdos y mejorarlos cuando sea necesario. Los 'productos'
importantes de este proceso son, por ejemplo, un contrato de servicio de TI, un acuerdo de nivel de
servicio (SLA) u otros tipos de contratos y arreglos, como contratos subyacentes (UC), acuerdos de nivel
operativo (OLA), etc.

Grupo de estrategia de información

El clúster de estrategia de información tiene como objetivo definir la política de provisión de información a
medio y largo plazo. Esta política se basa en cambios en la propia organización, su entorno y en la tecnología, a
fin de garantizar que el suministro de información también se correlacione con los procesos comerciales
relevantes en el futuro. Este grupo consta de cinco procesos, como se muestra en la Figura 9.

Establecer Establecer
información tecnológico
cadena dev. desarrollos

IIn
nffoorrm mamá en
actitud
norte IIn
nffo
orrmmamá en
actitud
norte

mi
eccyycclle
lliiffe pag
correos
orrttffo o
olliio
mamá
un
metron /ag
Agem en tt mamá
unn /ag
metro Agem en tt

mi ab
Esstta h
blliissh
Bu
b ussiin essss
nordeste

prro
pag
occeessss d Delaware
evv ..

Figura 9 - Procesos dentro del grupo de estrategias de información

Establecer desarrollos de procesos comerciales

Este proceso traza los desarrollos que ocurrirán en una organización y su proceso comercial a largo plazo. En
este sentido, se podrían considerar cambios en el campo de las finanzas, los productos que se utilizan, la
estructura de los procesos, la dotación de personal y similares. Los desarrollos que se mapean, se analizan y se
traducen en implicaciones para el suministro de información. Lo que se identifica como implicaciones para el
suministro de información a largo plazo, sirve como insumo para la eventual formulación de la política de
información.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

Establecer desarrollos de la cadena de información
El proceso que implica la determinación de los desarrollos de la cadena se centra en el suministro de
información dentro y entre múltiples organizaciones. Se evalúan las implicaciones para el suministro de
información propia como resultado de la interacción con otras organizaciones y los cambios en el
suministro de información de los socios de la cadena. El propósito de este proceso es garantizar que los
propios procesos comerciales continúen adaptándose a su entorno a largo plazo a través de la interacción
efectiva y eficiente del suministro de información de uno con los de sus socios.

Establecer desarrollos tecnológicos

El proceso de Establecer desarrollos tecnológicos determina si se está produciendo algún desarrollo tecnológico que,
visto desde una perspectiva empresarial, podría tener un impacto en una organización y su suministro de
información. Aunque el enfoque de la gestión de la información empresarial se dirige a los requisitos de los procesos
empresariales (el lado de la demanda), también es importante tener una idea de los desarrollos tecnológicos (el lado
de la oferta). Cualquier característica nueva que ofrezca la nueva tecnología, la decisión de un proveedor de eliminar
gradualmente la tecnología que utiliza una organización o los costos significativos involucrados en una tecnología
específica podrían tener implicaciones importantes para el suministro de información.

Gestión del ciclo de vida de la información

El objetivo del proceso de gestión del ciclo de vida de la información es formular una estrategia para el
suministro de información. Se analizan las alternativas futuras de gestión, mantenimiento, mejora y
renovación de TI dentro de los dominios de información que se han identificado (muchos están
vinculados a procesos de negocio). Al determinar estos requisitos, se tienen en cuenta los desarrollos que
afectan los procesos comerciales a largo plazo, por un lado. Por otro lado, se tiene en cuenta el estado
actual del suministro de información y los cuellos de botella y problemas existentes en él.

Gestión de cartera de información

El proceso de gestión de la cartera de información garantiza la coordinación y uniformidad generales de
todo el suministro de información en toda la organización. La estructura del suministro de información es
un tema importante a este respecto. Se refiere a la forma en que se desglosa el suministro de información
y cuál es la relación entre sus diversos componentes. En el caso de la gestión de la cartera de información,
también se presta atención a la totalidad de todos los cambios requeridos y planificados y las posibles
soluciones para todo el suministro de información. En el nivel más alto, todos los cambios se armonizan
entre sí y se logra una cohesión óptima entre los procesos comerciales y el suministro de información en el
futuro. Finalmente, La gestión del portafolio de información define qué arreglos se hacen sobre el
despliegue de herramientas de TI. Esto implica el establecimiento de una arquitectura de infraestructura y
desarrollo.

Se ha cambiado el nombre del utilizado en el modelo anterior y su detalle refleja la dedicación de una
mayor atención a los diversos tipos de arquitectura que juegan un papel en este proceso.

Clúster de estrategia de i-organización

El clúster de estrategia de I-organización comprende cuatro procesos que se centran en definir la forma
en que se estructura la gestión de la toma de decisiones relativas al suministro de información.

Gestión de socios de información estratégica

El intercambio de información entre organizaciones suele ser una condición previa absoluta para ellas. El proceso
de gestión de socios de información estratégica hace posible que varias organizaciones compartan información
entre sí. Para ello, se define y mantiene la colaboración para el suministro de información. A menudo, no existe
una entidad paraguas jerárquica en una cadena de este tipo en la que se comparte información. Como resultado,
no existe una gestión centralizada de la cadena y, en consecuencia, el éxito de esta última depende del
compromiso de cada organización autónoma de trabajar en conjunto. Por lo tanto, es necesario que se realicen
los arreglos adecuados entre las diversas entidades dentro de la cadena para garantizar que las diversas
influencias que afectan la cadena de información se produzcan de manera controlada.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

 Estratégico
proveedor
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Figura 10 - Procesos dentro del grupo de estrategias de I-organización

El intercambio de información con organizaciones, que está estipulado por la legislación y los reglamentos,
representa un tipo especial de cadena. Aquí no se trata de que dicho intercambio sea apropiado para el
desempeño de los procesos comerciales relevantes. No se trata de una cadena basada en la asociación
voluntaria, sino de un establecimiento obligatorio. Sin embargo, incluso en una situación así, es útil tener
una política que indique cómo una organización desea lidiar con ese intercambio.

Gestión estratégica de relaciones con los usuarios

El propósito del proceso de gestión de la relación estratégica con el usuario es definir y controlar la
coherencia, cohesión y comunicación entre la función de suministro de información y la
organización de usuarios. Los desarrollos que afectan a la forma en que se gestiona la organización
de usuarios, son monitoreados y traducidos en un adecuado desglose de responsabilidades para la
gestión del suministro de información. Además, los canales de comunicación entre los usuarios y las
organizaciones BIM están determinados por el proceso de gestión de las relaciones entre las
organizaciones de usuarios. La estructura formal de la organización de usuarios y los poderes de
decisión de esta, sean formales o no, representan aspectos importantes a los que se dedica
atención.

Gestión estratégica de proveedores

El proceso de gestión estratégica de proveedores determina qué proveedores de TI son los más adecuados para
aportar los recursos y la experiencia necesarios para el suministro de información. Además, este proceso
determina los roles y responsabilidades requeridos por los proveedores de TI elegidos. Se realizan acuerdos a
este respecto con los proveedores y se supervisan como parte del proceso de gestión de proveedores. Estos
acuerdos, que cubren asuntos relacionados con los proveedores, constituyen el marco de los acuerdos que rigen
los asuntos relacionados con el servicio, que se gestionan como parte del proceso de gestión de contratos. Los
contratos maestros y de subcontratación son ejemplos de acuerdos realizados como parte de este proceso.

Estrategia de i-organización
El objetivo del proceso de estrategia de I-organización es definir la estructura requerida de las funciones que
regulan el suministro de información dentro de una organización. En el curso de su definición, se presta atención
al tipo de organización, responsabilidades, implementación y cooperación entre las distintas secciones de la
organización que están involucradas en la gestión de la información empresarial. Por lo general, la gestión de la
información empresarial se implementa en varios lugares y en diferentes niveles de una organización. El proceso
que involucra la estrategia para estructurar la función de suministro de información asegura que existe un
método de operación consistente, inequívoco y coherente dentro del dominio general de la gestión de la
información empresarial.

Vinculación de procesos a nivel estratégico: coordinación de información

Dentro de los diferentes niveles de gestión de la información empresarial y también en varios niveles de la estructura
empresarial se realizan todo tipo de planes, que se relacionan directamente con el aprovisionamiento de información o
que se superponen a este último. Estos planes están alineados entre sí dentro de este grupo de procesos. Solo se ha
definido un proceso dentro del grupo de procesos de vinculación.

El proceso de coordinación de la información ayuda a lograr un alineamiento y controla la

interrelación entre los distintos planes de provisión de información, que se han elaborado

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)

por las distintas entidades involucradas en el suministro de información. Se elaboran todo tipo de planes en varios
niveles dentro de la gestión de la información empresarial y la estructura empresarial, que afectan directa o
indirectamente la provisión de información, por ejemplo, planes relacionados con la cartera a nivel corporativo, los
diversos planes de los propietarios de sistemas para el futuro de sus sistemas de información, planes para estructurar el
aprovisionamiento de información y también planes para estructurar procesos de negocio. Todas las entidades
relevantes tienen intereses diferentes y divergentes, que deben alinearse entre sí para garantizar el suministro de
información efectivo.

CONCLUSIÓN
Dada la importancia creciente de la gestión de la información empresarial, ha surgido una necesidad cada vez mayor de
un marco generalmente reconocido para la gestión de la información empresarial. Sobre la base de la experiencia con
modelos anteriores para este dominio, las ideas sobre el campo de operación de la gestión de la información
empresarial han evolucionado aún más. Esto ha resultado en el marco BiSL y su transferencia al dominio público como
un paso inicial hacia un marco generalmente reconocido.

Ralph Donatz, Frank van Outvorst, Remko van der Pols y Machteld Meijer están manejando
consultores en Getronics PinkRoccade. Todos ellos están implicados en la profesionalización de la gestión
de la información empresarial y ya han elaborado diversas publicaciones sobre estos temas. Han
desempeñado un papel de liderazgo en el establecimiento y desarrollo del marco BiSL. Los tres primeros
autores han escrito el libro publicado sobre BiSL en febrero de 2005, en el que se describe en detalle este
marco.

BIBLIOGRAFÍA
• De Beer R., Van der Pols R., Engelhart P. y Van den Berg D., 'Inrichting van functioneel beheer in grote
organizaties' en Mejores prácticas de gestión de servicios de TI, Parte 2, Van Haren Publishing,
2005.
• Deurloo K., Meijer-Veldman M. Van der Pols R., 'Een functioneel beheermodel' in IT Beheer
Jaarboek 1998, Ten Hagen y Stam, 1998.
• Deurloo K., Van Outvorst F. y Van der Pols R., 'Een nieuw functioneel beheermodel, de ervaringen van
vijf jaar functioneelbeheer' in IT Beheer Jaarboek 2002, Ten Hagen & Stam, 2002. Outvorst, F. van, Un
• modelo de gestión funcional, Guía para la gestión de servicios de TI, vol.
1, Addison-Wesley, 2002.
• Van der Pols R., ASL, un marco para la aplicación, Ten Hagen y Stam, 2001. Van der Pols R.,
• Donatz R. y Van Outvorst F., BiSL, een framework voor functioneelbeheer en
informatiemanagement, Publicación Van Haren, 2005.

Puede encontrar información adicional sobre BiSL en Internet en www.bisl.nl.

eso SMF NL
LA PLATAFORMA DE CONOCIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI

Este artículo se ha publicado en holandés como parte del trabajo estándar, Mejores prácticas de gestión de
servicios de TI, Parte 2 ((http://nl.itsmportal.net/goto/literatuur/boek/218.xml) y constituye parte de la serie
ITSMF, Biblioteca ITSM (http://nl.itsmportal.net/goto/literatuur/boek /204.xml).

Mejores prácticas de gestión de servicios de TI es una publicación de ITSMF Nederland y es publicada por Van Haren
Publishing.

Gestión de servicios de TI, mejores prácticas (2005)