ESTUDIO DE CASO: EMPRESA TEXTOP, S.A.
TEXTOP S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace
más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en
tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50
empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de
TEXTOP, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente
General
Secretaria
Gerente de Gerente de Gerente de
Producción Ventas Administració
n
Superviso Jefe de Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Jefe de Jefe de
res Ventas RRHH
(3) Mantenimie Almacé Nacionales Internacion Contabilidad
nto ales
n
Costureras Auxiliares Auxilia Vendedores Vendedores Auxi Auxiliar
res liar (3)
(30) (2) (2) ( (5) Contable (2)
5
)
El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no
exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía,
para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie
de factores, edad y formación determinados.
Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se
contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes,
se les propone incorporarse a TEXTOP, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien
por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero
pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la
empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido
compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en
particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para
analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la
Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.
En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin
energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:
“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido.
Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y
tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”
“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes
son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras
que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”
“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito
que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”
“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la
normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme,
tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”
“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”
“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”
Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó,
Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las
reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar...
menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo
el tiempo haciendo relaciones públicas”
El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si
competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin
embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que
en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su
personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de
absoluta confianza para él.
La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba.
¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las
supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.
Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa
desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación
era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La
persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los
demás gerentes de área.
Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la
empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató
asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en TEXTOP, S.A. cuando la caracterización del
ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un
consultor organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos
el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla,
ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las
trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se
observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.
El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas
no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción
estaba formada exclusivamente por mujeres.
A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de
costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más
objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y
por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy
monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o
nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del
gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de
maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan;
salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio
de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos
contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el
salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la
producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.
Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus
supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar,
quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que
“eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.
Responder las siguientes preguntas de acuerdo al caso planteado:
1. ¿CONSIDERAS QUE SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE PUEDA MANEJARSE
DESDE LA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? SÍ, NO,
¿POR QUÉ?
Si por que la parte organizacional o gerencial solo les preocupaba la producción y las
ganancias de la empresa, no se interesaban por incentivar a sus trabajadores con mejores
(premios o sueldos, reparto de utilidades)
Se hostilizaba constante mente a los trabajadores.
La no presencia de los gerentes en los centros laborales o talleres, pues es hay donde se
tomaban muchas decisiones que no las tomaban los gerentes (por incapacidad o por no
querer asumir compromisos mayores).
Hacían trabajo monótono con rotación constante, creándoles instabilidad laboral,
llevándolos a muchos a renunciar a un sin tener nuevo trabajo.
Por lo tanto, no había una estrella relación entre la clase dirigencial y los trabajadores.
estos últimos si se reunían y hacían festejos después de sus horas de trabajo, también se
requería apoyo psicológico laboral para mejora de las relaciones intrapersonales
2. IDENTIFICA LAS TRES VARIABLES Y NIVELES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DEL MODELO DE ROBBINS, SEGÚN EL CASO EXPUESTO.
