¡EL

a PRESUPUESTO“

CRISTÓBAL DEL RÍO GONZÁLEZ

COAUTORES :
CRISTÓBAL DEL RÍO SÁNCHEZ - RAYMUNDO DEL RÍO SÁNCHEZ“

DECIMA
EDICIÓN!
2009

GENERALIDADES — TRADICIONAL ' ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAE "

PROGRAMAS Y ACTWIDADES ' BASE CERO ' TEORÍA Y PRÁCTICA

¡¡Eº—f“ ?— 'ñºº ?”

ELPRESUPUESTO

GENERALIDADES,
TRADICIONAL,

ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD,

PROGRAMAS Y ACTIVIDADES,
BASE CERO,

TEORÍA Y PRÁCTICA

C.P., L.A.E., MC., y Dr.

Cristóbal del Río González

Coautores

C.P. Cristóbal del Río Sánchez

C.P. Raymundo del Río Sánchez

Décima edición 2009

— CENGAGE
¿' v
v Learnmg'

Australia - Brasil —Corea - España — Estados Unidos - Japón - México' Reino Unido ' Singapur

ÍNDICE

HISTORIA DEL LIBROV ...................... , ........................ XX

ACERCA DEL AUTOR . . . .' ............................................ XXI
PRÓLOGO ..................................................... xxx1x

Capítulo Primero
GENERALIDADES
I. GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN ............... 1—1

1. ANTECEDENTES ............................. v ........... 1-1

2. CONCEPTO ............................................ 1-1
3. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................ 1-2

A).- Estéticas ........................... v ............... 1-2

B).- Dinámicas . . . . . . . . . , .................. ' ............ 1—2

H. ETIMOLOGÍA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO ............ 1—2

1. ETIMOLOGÍA .......................................... 1-2

"2. CONCEPTO..………………; ............................. 1—3

111. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DE “EL PRESUPUESTO” .......... 1-3

IV. OBJETIVOS DE “EL PRESUPUESTO” ........................ 1—5

VI » Índice

VI.

VII.

DE PREVISIÓN ..........................................
DE PLANEACIÓN ........................................
DE ORGANIZACIÓN ......................................
DE COORDINACIÓN o INTEGRACIÓN .......................
DE DIRECCIÓN .........................................
DE CONTROL ..........................................

.º“.…r>%—º.“f

REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO ...............

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ...........................

EXPOSICIÓN DEL PLAN 0 POLÍTICA .........................
COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN 0 POLÍTICA .....
FIJACIÓN DEL PERÍODO PRESUPUESTAL ......................
DIRECCIÓN Y VIGILANCIA ................................
APOYO DIRECTIVO ......................................

F“ %“ 9>— %” PJ ?“

CARACTERÍSTICAS DE “EL PRESUPUESTO” ................

1. DE FORMULACIÓN ......................................
A).- Adaptación a la Entidad ............... . ...............
B).— Previsión, Planeación, Organización, Coordinación, Dirección,

y Control de Funciones ..............................

2. DE PRESENTACIÓN ......................................
A).— De Acuerdo con las Normas Contables y Económicas .......

3. DE APLICACIÓN .........................................
A).- Elasticidad y Criterio ................................
CLASIFICACIÓN DE “EL PRESUPUESTO” ...................

1. POR EL TIPO DE EMPRESA ...................... _ ...........

A).- Públicos ..........................................
B).- Privados…q ........................................

…un—_—

1-5
1—5
1—5

1-6
1-7

1—8
1-8
1-8
1—9
1-9

1-10
1-10

1-12

1—13

1-13

1-13

1—13

1—15

1-15
I<15

Índice 4 VII

PORSUCONTENIDO..…….….….….í ...............
A).— Principales ........................................
B) .- Auxiliares .........................................
POR SU FORMA .........................................
A) .- Flexibles ..........................................
B).- Fijos .............................................
POR SU DURACIÓN ......................................
A).— Cortos ...........................................
B).» Largos ...........................................
POR LA TECNICA DE VALUACIÓN ...........................
A) .- Estimados .........................................
B).- Estándar ....................................... ¿ . _.
POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS ..............
A).- De Posición Financiera ...............................
B).— De Resultados .....................................
C).- De Costos ........................................
POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE ..... ' .................
A).— De Promoción .....................................
B) .- De Apíicacíón .....................................
C).— De Fusión ........................................
D).— Por Áreas y Niveles de Responsabilidad ..................
E).- Por Programas .....................................
F).» Base Cero .........................................
G) .— Tradicional ........................................
DE TRABAJO ............................................
A) .- Previsión ..........................................
B).» Planeación, y ......................................

1-15

1-15
1—15

1-15

1-15
I-l5

1-16

1-16

1-16

1—17
1-17

I»l7

1-18

1-18
1-18
1—18

vm » Índice

VIII.

IX.

II.

C).- Formulación ....................................... 1—18

D).- Aprobación ........................................ 1-18
E).- Presupuesto Definitivo. .............................. 1—19
F).— Presupuestos Maestros 0 Tipo .......................... 1-19
PRESUPUESTO FLEXIBLE ................................. 1-19
PRESUPUESTOS PÚBLICO Y PRIVADO ..................... 1-20
PUNTO DE EQUILIBRIO .................................. 1-21
. OBJETIVOS ............................................. 1-22
2. FACTORES DETERMINANTES .............................. 1-25
A).- El Volumen de Producción ............................ 1—23
B).- El Tiempo ........................................ 1-23
C).— Los Artículos Individuales y las Líneas de Producción ........ 1-23
D).- Los Datos Reales y los Presupuestados ................... 1—23
3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIÓN ....... I—24
ANÁLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA
RELACIÓN FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA PRODUCCIÓN . . . . 1-24
A).— Constantes ........... ; ............ '. . . .. ......... 1—24
-B).- Variables .......................................... 1-24
5. CONTROL ............................................. 1-25
C¿z_;2/H-=¡a Segundo
ÍNTEGRACE ¡["—FT ¿JBL ”ºNTRGL ?RESUPUESTAL
L DORÍÁ)
INTRODUCCIÓN . . . .“ .................................... II—l
RESPONSABILIDAD PREPARACIÓN, MANEJO
Y ADMINISTRACIÓN ..................................... 11-1
1. DURACIÓN ................................. ' ........... 11—5
2. MECÁNICA ............................................. II—3
3. FASES ................................................. 11—3

Índice 4 ¡X

A).— De Previsión .......................................

B).- De Planeación .....................................
C).» De Formulación ....................................
[))- [)efÁprobación .....................................
E).— De Ejecución y Coordinación ..........................
F).— De Control ........................................
G).- De Evaluación .....................................
4. BÁIXTJÍIAJQ ..............................................
IH. PRESUPUESTOS DE INGRESOS .............................
1. PRESUPUESTO DE VENTAS ................................
A).- Factores Especíñcos .................................
B).— Fúerzas Económicas Generales .........................
C).- Inñuencias Administrativas ............................
D).— Presupuesto de Ventas en Unidades y Valores ..............
E).— Fórmula ..........................................
2. PI(ÍESÍJP(JIÍSÍÍC) [)E (377E((35 IPJ(3E(ISSC)S ......... ...............
IV. PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONES ...............
1. PEKÍÍSÍJP(JÍESÍÍC)S [)E IIJX/IÍPJÍYÁIKICDS, P11()[)ÍJ(3(ZICÚPJ,(:()SÍÍC) [JE
PRODUCCIÓN, Y COMPRAS ................................
A).- Presupuesto de Inventarios ............................
B).- Presupuesto de Producción ............................
C).- Presupuesto de Compras de Materiales ...................
2… PRESUPUESTO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN (Gastos de Venta) . . .

A).— Presupuesto de Publicidad, Propaganda, yAspectos Añnes. . . .

a).- Utilidad ......................................

b).- Elaboración de "El Presupuesto” .....................

c).— El Prempuesto de [tl Publicidad [a Propaganda, Aspectos

Ajínes, )! la Mercadotecnia .........................

11—4
11—4
11—4
11-4
11-5
11-5
II—6

II-6

II-9
II-9

II-9

11-10

11—11

11-11

11—11

11—15

11-16

11-16

11—16

II-l7

11-23

11—24

11-24

11—24
11—24

11—25

X > Índice

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ..............

3.
4. PRESUPUESTO DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA ................
5. PRESUPUESTO DE APLICACIÓN DE UTILIDADES ...............
6. PRESUPUESTOS DE OTROS EGRESOS ........................
7. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MÁS DE UN ANO .' ...........
8. PRESUPUESTO DEL CAPITAL ...............................
A).— Introducción ......................................
B).— Exposición'lºanorámica ...............................
C) . - Desarrollo. ........................................
a).- Medición de los Flujos de Efectivo. ...................
/7).— Evaluaciones de las Inversiones de Capital. .............
c).- Claszjímcíán y]emrquizacián de Inversiones de Capital . . . .
c])- Clmzfmcio'n ...............................
£2).- ]emrquizacián. ............ . ................
D).— Análisis del Riesgo ....................... . ...........
E).— Administración de la Inversión de Capital ......... ......

V. PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE

LO VENDIDO ............................................
VI. PRESUPUESTO FINANCIERO ............ ' ........ … ..........
1. PRESUPUESTO DE CAJA ...................................
A).- Respecto alos Ingresos ..... , ..........................
B).- RespectoalosPagos.........................' ........
C) .- Generales .........................................
2. SECUENCIA DEL'EEECTLVO (Cash Flow) ......... ............
A)…— Introducción ......................................
B) .- Antecedentes ......................................
C).— Concepto ._ ........................... . .............
D).— Objetivos...………..….........…....… ...........
E).— Fondos de Capital ..................................
F).- Circulación de Dinero en los Negocios ...................
G).- Los Pronósticos, de Efectivo en la Administración Financiera. .
H).- Manejo de Secuencia del Efectivo ...... _ .................
I).- Obtención Óptima de Fondos .........................

11-25
11-26
II-26
11-27
11-27
11—28

11-28
11-29
1I-31
11-31
11-31
11—32
11-52
11-32
11-33
11-34

II-35
11—36

11-36

11-36
11-37
11—37

11-38

11—38
11—58
11—38
11—39
11-40
11—40
11—42
1I-46
11-46

_ Índice 4 XI
¡ ]).- Programación de la Cobranza .......................... 11-46
¡ K).— Empleo de los Estados de Secuencia de Efectivo ............ 11—47
; L).— Principales Aplicaciones ........... ' ................... 11-47
' M).— Conclusión ........................................ 11—47
; VII. RESULTADOS PRESUPUESTOS ............................ 11-48
VIII. POSICIÓN FINANCIERA, PRESUPUESTA .................... 11—51
IX. ORIGEN YAPLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTOS . . . . 11'51
' X. PRESUPUESTO MAESTRO, GLOBAL, TOTAL, 0 TIPO ........ 11-52
XI. DETERMINACIÓN Y ESTUDIO DE LAS VARIACIONES O
DESVLACLONES..….....…....….....L ................ 11-54
XII. INSTRUCTIVO GRÁFICO, SINTETICO, DELA SECUENCIA
PRESUPUESTAL, POR PRESUPUESTOS PARCIALES ........... 11-55
XIII. PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA
PRESUPUESTAL .......................................... 11-55
1. VENTAJAS ........ L .................. ,. ; .v ................. 11-55
A).— De Previsión ...................... ' ................. 1 1-55
B).— De Planeación ..................................... 11—55
C).- De Organización ............... '. ' ................... 11-72
D).- De Coordinación 6 Integración ........................ 11-72
E).- De Dirección ...................... . ................ 11-72
F).— DeControl..……….............¿ .................. 11—72
G).- De Personal ....................................... 11-73
H): De Medición ...................................... 11—73
I).— De Evaluación .................. . .................... 11-73
2. LIMITACIONES .......................................... II—73
XIV. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA
PRESUPUESTAL .......................................... 11-74…
XV. INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL ..................... II'75
XVI. INTERRELACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PRESUPUESTOS. . . . 1175
XVII. APLICACIÓN DEL CAMINO CRÍTICO EN LA TECNICA

PRESUPUESTAL .......................................... 11—78

xn > Índice

Anexo
1—1
I-2
I-3

II
II-l
II-2
II-3
III

111-1-1/3
111—1-2/3
.111-1-3/3

IV

1v-1-1/3
1v-1-2/3
1v—1-3/3

Capítulo Iºrcero
CASO PRÁCTICO DE INTEGRACIÓN
PRESUPUESTAL
(Mediante Índices Cruzados)

INTRODUCCIÓN ......................................... 111—3

DATOS ........... . .................................... 111-4

POSICIÓN FINANCIERA (Proyectada). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III-8

HOJA DE COSTO INTEGRAL-CONIUNTO, PREDETERMINADO, POR UNIDAD:

Mercurio ...... . ..................................... . III-9

Géminis ................ 1 .............................. 111—1 1
Apolo ............................................... . 111-13
PRESUPUESTO GLOBAL DE VENTAS ..... ' ...................... 111-15
PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS .......................... 111-1.6
PRESUPUESTO GLOBAL DE 1VA CAUSADO ....................... 111-17
PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA CAUSADO ...... . . . . . . . . . . . . . . . . 111-17
PRESUPUESTO GLOBAL DE PRODUCCIÓN. . . ." ................... III-18

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PRODUCCIÓN:

Mercurio ............................. 111—19

Géminis .............................................. 111-20
Apolo ......................... ' .............. '. ........ III—21
PRESUPUESTO GLOBAL DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO ........ 111—22

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO:

Mercurio ............................ 111—23

Géminis. ..... ................. 111—24
Apolo. . Í . . .' ........... ' ......... . ..................... 111—25
PRESUPUESTO GLOBAL DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO ......... 111-26

PRESUPUESTO SUMARIO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO ........ III-27

¿'

¿¿¿¿/2444

V—2-1/9
V—2-2/9
v-2-3/9
V—2-4/9
V-2-5/9
v—2-6/9
v-2-7/9
V-2»8/9
v—2-9/9

11—2-1/3
'»1—2-2/3
'.1-2-3/3

A—'[-3

'-'[I

211-1-1/3
211-1-2/3
*-.11-1-3/3

'vÍI-2

VIII

Índice 4 XIII

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO:

Material 1 ............................................ 111—28

Material 2 ............................................ III—28
Material 3 ................... . . ....................... 111—29
Material 4 ................................... . ........ 111—29
Material 5 ............................................ 111-50
Material 6 ............................................ 111—30
Material 7 ............................................ 111—31
Material 8 ....................................... . . . . . 111-31
Material 9 ............................................ 111-32

PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO

DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO .......................... III-32

PRESUPUESTO GLOBAL DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN ........... III-33
PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN .......... III-34

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓNZ'

Mercurio ................... ' ................. .

........ 111-35
Géminis .............................................. III—36
Apolo ................................................ 111-37
PRESUPUESTO DE IVA'ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO
DE TRANSFORMACIÓN .................................... 111-38
PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN ............. 111—39
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN:
Mercurio ............................................. 111-40
Géminis . ............................................ . 111—41
Apolo ................................................ 111-42
PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO
DE DISTRIBUCIÓN ............................. . ......... 111-43
PRESUPUESTO SUMARIO DEL COSTO ADMINISTRATIVO ............. 111-44

XIV > índice

VIII-L1/3
VIII—l—2/3
VIII-l-5/3

VIII-2

IX

x1—1
x1-2
x1—3
X1-3-1/3
X1—3-2/3
XI-3—3/3

XIV-l
XIV-2
XIV'3

PRESUPUESTO ANALÍTICO DEL COSTO ADMINISTRATIVO:

Mercurio .............................................
Géminis ..............................................

Apolo ................................................

PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO

ADMINISTRATIVO ........................................
COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO,
PRESUPUESTO ..........................................
RESULTADOS PRESUPUESTOS ................................
PRESUPUESTO GLOBAL DE CAJA Y BANCOS ......................
PRESUPUESTO SUMARIO DE CAJA Y BANCOS .....................
PRESUPUESTO DE COBRANZA ...............................
PRESUPUESTO GENERAL DE PAGOS ...........................
PRESUPUESTO DE PAGO POR COMPRAS ........................
PAGOS PROVISIONALES (ISR) PRESUPUESTOS .....................
PRESUPUESTO DE PAGOS DE IVA A CARGO ......................
POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTA .........................
INTEGRACIÓN DE SALDOS DE LA POSICIÓN FINANCIERA PROPUESTA. . .
ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTO ..............
POSICIÓN FINANCIERA COMPARATIVA, PRESUPUESTA ..............
PUNTO DE EqUILIBRIO SUMARIO, PRESUPUESTO .................

PUNTO DE EqUILIBRIO ANALÍTICO, PRESUPUESTO:

Mercurio .............................................
Géminis ..............................................

Apolo ................................................

Capítulo Cuarto
PRESUPUESTO POR ÁREAS Y
NIVELES DE RESPONSABILIDAD

I. ANTECEDENTES .........................................

1.
2.
3.

ADMINISTRACIÓN POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD ...........

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS .........................
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .............

111-45
111-46
111—47

111-48

111—49
111—50
111-51
111-51
111—52
III—53
111-54
111—55
111-56
111-57
III—58
111—59
111—60
111-61

111»62
111—63
111—64
IV- 1

IV- 1
IV— 1
IV- 1

Índice 4 XV

II.

III.

EXPOSICIÓN TEÓRJCA ...................................

INTRODUCCIÓN ........................................
CONCEPTO ............................................

N)—'

Oxm4xua
O
%
Q
[-E
El
…
:]
0
;>
En

xl

OBJETIVOS Y FUNCIONES COMO HERRAMIENTA DEL CONTROL

INTERNO ..............................................

A).- Organizacionales ................. .................

¿z).— División Funcional ..............................

b).- v Autoridad .....................................
c).- Reqpomalaz'lzdzzd .................................
c. ]).— Responsal7zlidadpor Costo; Conímlablexy m7
Cant;olaálef............¿ .................
5.2). — Rey)onmláilidzzdpor Nivelex Eytructztr¿zles .........
c.3).- Obligaciones de los Responsables ................
c.4).— Responsabilidadpor Área .....................

B) .— Operacionales ......................................

9. MECÁNICA DE ELABORACIÓN .............................

10. EJECUCIÓN ........................... _ .................
11. INFORMES DE ACTUACIÓN ............. -. L ..................
12. RESULTADOS ...........................................

EJEMPLO DE CATÁLOGO DE CUENTAS TIPO, PARA UNA INDUSTRIA

DE TRANSFORMACIÓN ...................................

l'V-2

1v<2
1v—4
IVA
IVA
1V-4
IV-5

IV- 7
IV- 8

IV- 8

XVI > Índice

II.

III.
IV.

A).- Índice ............................................

B).— Desarrollo ........................................
. CONTENIDO DE LOS INFORMES ............................
5. DESARROLLO ...........................................
A).— Datos ............................................
B).- Informe-Resumen del Costo—Responsabilídad, Presupuestos . .
C).- Informes del Ingreso-Responsabilidad, Presupuestos .........
D).- Informes del Costo-Responsabilidad, Presupuestos ..........
E).- Costo de Producción y Costo de Producción de lo Vendido,
Presupuestos .......................................
"F).— Resultados por Áreas y Niveles de Responsabilidad ..........

Capítulo Quinto
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES

GENERALIDADES ........................................
ANTECEDENTES .........................................
CONCEPTO .............
OBJETIVOS ..............................................
ESTRUCTURA ............................... y .............

1. FUNCIÓN ..............................................
2. PROGRAMA DE OPERACIÓN ...............................

A) .- Subprograma ......................................
B) .- Actividad .........................................
C) .— Tarea ............................................

3. PROGRAMA DE INVERSIÓN ................................

x_/
|

Subprograma ......................................
Proyecto ..........................................
Obra ............................................

Trabajo ...........................................

np;>

gw

IV-22
1v—24
1v—36
1V—38

IV-38
IV-38
IV-41
IV-48

IV—80
IV—81

V—1
v—2
v-3
v—4
v—4

V-4
v-4

v—5
v—5
v-5

v—5
v-5
-v-5
V-5

ooL-óoóo

%AWNr—l

va>lk

… le U! U.

Índice 4 XVI!

VI.

VII.
VIII.

4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS:! ....... ¿. . . . '. ........... V-5

A) .- General .................. . ........................ V—5
B).- Programas Presupuestarios, por suspaxacterísticas ........... v—6

5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ........................ V-7

DIFERENCIA ENTRE ACTIVIDAD Y PROYECTO ................. V—7
UNIFICACIÓN DE LA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTARIA . v ........ V-8
A).- Según el Objeto del Gasto ............................ V-8
B): Administrativa, por Ramas o Instituciones ................ V-8
C).— Económica ........................................ V-8
D).— Por Funciones ...................................... V-8
E).— Sectorial .......................................... V-9
F).— Por Programas y Actividades ........................... v-9

ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS EN LA IMPLANTACIÓN ........ V—10

1. ETAPAS ................................................ V-10

2. PROCEDIMIENTOS ...................................... V-10

CODIFICACIÓN PROGRAMÁTICA PRESUPUESTARIA ......... v—]1

MEDICIÓN, EVALUACIÓN, Y VALUACIÓN DE LOS

RESULTADOS Y DE LOS COSTOS ........................... v—16

]. IVÍEDICIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOS COSTOS ............. V—16

A).— Níedición de los Resultados ........................... V—16
B).— Medición de los Costos .............................. V—16
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOS COSTOS ........... V-18
VALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DETERMINACIÓN DE LOS
COSTOS ............................................... v—18
A).— Necesidad Pública .................................. V—18
B).— Objetivos ......................................... V—18

C).- Meta ............................................. V—18

XVIII > Índice

IX.

II.
III.
IV.

VII.

D) .— Volumen de Trabajo .................................

E).— Producto Final .....................................
F).— Subproducto Final ..................................
G) .— Fuerza de Trabajo ...................................

DIFERENCIAS CON EL PRESUPUESTO TRADICIONAL ........

VENTAJAS Y LIMITACIONES ...............................

1. VENTAJAS .............................................
2. LIMITACIONES ..........................................

(_

'Dz'íul0 5€XZ'0

…º
PRESUPUESTÁ” BF;5E CERO (De Peter Pyhrr)

INTRODUCCIÓN ........................................
ANTECEDENTES .........................................
¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? .....................
¿COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? ..................
¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISIÓN? .......................

1. INTEGRACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN ...............

2. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACIÓN UTILIZANDO LOS NIVELES
DE GASTOS DE “CORTE" ..................................

CAMPO DE ACCIÓN DEL SISTEMA BASE CERO ..............

VENTAJAS E INCONVENIENTES . . . .v .......................

1. VENTAJAS ....... y ......................................

A).- Perfeccionamíento de Planes y Objetivos .................

B).— Optimización de Beneficios ...........................

C).— Desarrollo de Comités Gerenciales ......................

VI—1
v1-1
VI—2
v1—3
vI-3

VI*6

VI-JO

VI—l2
VI-12

VI-12

VI-12

v1-14
V1—14

Índice 4 XIX

¿; 2. INCONVENIENTES ...................................... VI-l4

8

8 A).- Problemas y Rcc€los Administrativos .................... V1—14

8 B).— Problemas en la Formulación de Paquetes de Decisión ....... V1-14

C).- Problemas del Proceso de ]erarquización .................. V1—15

9 D).— Limitaciones ..................................... '. . V1-15

0

VIII. CONCLUSIONES ......................................... V1—15

Capítulo Séptimo

LA ADMINISTRACIÓN, LA CONTADURÍA, Y EL PRESUPUESTO

wwlv—>—¡

ría

DR

INTRODUCCIÓN'GENERAL

La ejícz'mcia es el resultado lógico de la aplicación coordinada de un conjunto de procedi—

mientos, métodos, y técnicas, que conducen a la buena marcha de una entidad y al mejor
logro de los ñnes perseguidos. Se manifiestan en el justo equilibrio y buenos resultados de
los diferentes factores que intervienen en su estructura, cuestión que ha sido, en el trans—
curso de los años, la preocupación más grande de los estudiosos de los problemas econó—
mico—Hnancieros que afrontan los negocios.

Sin armonía entre los planes de venta, de producción, de administración, yfnancierw,

con las necesidades de mercadeo, con la capacidad productiva, y con el capital invertido;
la obtención contable del rendimiento esperado sería prácticamente imposible.

La desproporción de los factores descritos, por la falta de la compaginación menciona—

da y el control, se puede objetivarbon los casos siguientes:

1. Proyectar el volumen de producción, con base en expectativas comunes, en lugar

de sistemáticos análisis del mercado y pronóstico conservador.

2. Mantenimiento de los inventarios por encima de las necesidades de producción,

venta, y situación fmancícra de la Empresa.

Implantación de un sistema defectuoso de Costos.

4. Generalizada conñanza en la “buena suerte”, por carecer de conocimientos y de
capacidad directiva.
5. Falta de un ideal reconcebido metas arciales, resu uestos, , ro ección fu—
PPP)p7
tura).

6. Carencia de propósitos firmes y de capacitación para lograrlos.

.“

Desconocimiento de los principios básicos y métodos de la eficiencia.

8. Falta de coordinación ínterdepartamental.

XLIII

XLIV > El Presupuesto

9. Adquisición de “obligaciones con los acreedores” para el pago de dividendos, en

lugar de la provisión acumulada.
10. Obtención de créditos a corto plazo, para la adquisición de inversiones a más de
un año, en vez de una solución Hnanciera adecuada.

Los puntos anteriores y otros no citados, indican incapacidad de la Dirección para

el buen manejo de las actividades de la Empresa, de acuerdo con los principios bási—
cos de la eficiencia. V

Es por ello, que la moderna administración exige la intervención de técnicos espe-

cializados en las áreas de ejecución y, el empleo de los últimos avances en el campo de
la economía y de las ñnanzas; en las cuales El Presupuesto juega un papel deñnítivo para la
previsión, planeación, organización, coordinación o integración, dirección, y control de
las operaciones y los resultados, además de que hoy no se piensa básicamente en el pasado,
sino en el futuro, y El Presupuesto en esto.

Desde luego que El Presupuesto no es una panacea (resuelve todo) pero sí interviene de
manera decisiva en los objetivos fundamentales de la Alta Gerencia, como son: mercado,
posición en el mismo, productividad, recursos ñnancieros y físicos, innovaciones, relacio—
nes humanas, organización, y beneñcios óptimos que se llevan a cabo de la mejor manera,
o cuando menos conocer a tiempo la solución o decisión a tomarse, así como poner los
pies sobre la tierra al tener la idea precz'm respecto: ¡a dónde se wz, hasta dónde, cuándo,
cuánto, en qué momento, 'o no ¡e wz!

En este tratado se pretende hacer un estudio panorámico y completo, a un primer

plano, sobre E1Presupuesto, con un ordenamiento lógico, comenzando de lo general a lo
particular y de la teoría a la práctica, cuyo desarrollo, desde esa lógica, es como sigue:

Capítulo Primero, GENERALIDADES. Comprende el mínimo acervo cognoscitivo, desde

un punto de vista universal, conectando o ubicando al Presupuesto dentro de la Adminis-
tración, sus antecedentes, etimología, objetivos, requisitos indispensables para su buena
realización, características que debe reunir, y su clasiñcación completa, hasta el Presupues—
to Común, 0 sea, el de Trabajo. Asimismo, se trata el aspecto universal de los presupuestos,
desde sus conexiones en el Proceso Administrativo, sus orígenes, etimología, objetivos,
requisitos, características, clasificación, presupuesto flexible, diferencias entre Presupuesto
Público); Privado, hasta, por ser accesorio, el “Punto de Equilibrio, dada la facilidad con que
se puede determinar una vez establecida la gama de la técnica presupuestal, y los beneficios
enormes que el mismo aporta.

En el Capítulo Segundo se aborda lo referente a la INTEGRACIÓN DEL CONTROL PRE-

SUPUESTAL, TRADICIONAL, que integm, en teoría, con sencillos y cortos ejemplos prácti-
cos, las partidas que lo forman, desde una introducción, su responsabilidad, su prepara—
ción, su manejo y su administración (donde se cita lo referente a la duración de El
Presupuesto), su mecánica, y su manual o instructivo. Inmediatamente después se ve lo

lilkl

!&Il

I11I!tl 11 *!Íl!

ZZ?"

Introducción Genera! < XLV

relacionado a cómo se forman los Presupuestos de Ingresos, de Egresos e Inversiones,

desde luego analíticamente; es decir, se precisa la manera de obtener cada uno de los pre-
supuestos parciales, e incluso se citan técnicas semi—modernas como la Secuencia (Flujo) de
Eféctz'uo (Cash Flow), para Hnalrnente, una vez terminados, depurados o añnados los pre—
supuestos parciales, llegar a la elaboración de los Estados Financieros Presupuestos.

Complementaríamente se trata la determinación y estudio de las variaciones o des—

viaciones (como resultantes de la comparación y el análisis de lo presupuestado con lo
realizado) mismas que deban analizarse y estudiarse para saber sus causas. Por último, se
destacan las principales ventajas y limitaciones de El Presupuesto, causas de fracaso, su in-
terdependencia e interrelación, y un instructivo gráñco sintético de su integración.

En el Capítulo ÍErcero se presenta un CASO PRÁCTICO DE INTEGRACIÓN PRESUPUES—

TAL, 1RADICIONAL, en el cual se pretende que lo citado teóricamente en el capítulo ante-
rior, se lleve a la práctica en su totalidad, para apreciar el formato de cédulas, y que por
índices cruzados, mismos que mediante un ejercicio, deben hacerse como en este libro en
el desarrollo del ejemplo práctico, y percatarse de la relación interpresupuestal, así como
de su característica cohesión. y

Con el Capítulo anterior y éste, se cumple con la Enseñanza Presupuestal, en general,

pues se tiene la Pedagogía y la Didáctica allanadas, para pasar a tipos especiales de Presu-
puestos.

El Capítulo Cuarta se refiere al PRESUPUESTO POR NIVELES Y ÁREAS DE RESPONSA—

BILIDAD, como un enfoque y superación del Presupuesto Tradicional; desde sus antece-
dentes, exposición teórica del mismo, su concepto, su finalidad, sus características, sus
objetivos y funciones, sus requisitos tanto organizacionales como operacionales, su mecá-
nica de elaboración, su ejecución, sus informes de actuación, y sus resultados; exponiendo,
_:torprz'mem vez en un libro, un caso práctico de este tipo de presupuesto, conteniendo una
pequeña introducción, codíñcación del organigrama, amplio y especial Catálogo de Cuen—
tas, los informes, y su desarrollo. '

En el Capítulo Quinto, se trata el PRESUPUESTO POR PROGRAMAS YACTIVIDADES,

como tipo moderno de presupuesto, aplicable al sector público especialmente para que,
debido a su importancia, se cite en capítulo aparte, desde generalidades, antecedentes,
objetivos, estructura (donde se precisa el signiñcado de su especialísima nomenclatura), las
etapas en su implantación y procedimientos, eodiñcaeión programática presupuestaria,
medición, evaluación, y valuación de resultados y de costos, sus diferencias con el Presu-
puesto Tradicional, sus ventajas y limitaciones, todo en forma sintética, ya que sí se desea
profundizar al respecto, hay bibliografía especializada y suficiente.

Por último, en el Capítulo Sexto, como aspecto complementario, aparece el PRESU—

PUESTO BASE CERO, donde se revive este tipo de presupuesto (que había fracasado) gracias
a la modalidad que le da Peter A. Pyhrr, y que aparenta ser lo más moderno sobre la mate—
ria, dándose desde una pequeña introducción, sus antecedentes, qué es, cómo es, se explí—

XLVI > El Presupuesto

ca y ejempliñca lo de Paquete de Decisión, por ser prácticamente su base; se precisan su

campo deacción, sus ventajas e inconvenientes, para llegar fmalmente & conclusiones. “
Lo plasmado se considera suficiente, a su grado de inicio (licenciatura) para que se
alcance el conocimiento general necesario, de la importancia que reviste la sobresaliente
herramienta de El Presupuesto, y su mejor aplicación, en beneficio del progreso, control,

visión a futuro, previsión, etcétera.

Capítulo. Primero“
GENERALIDADES ¡'

]. GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN

1. ANTECEDENTES

Nacen los primeros vestigios de la Administración en la imposición de la voluntad de un

solo individuo, al absorber todas las actividades necesarias para manejar su propio negocio;
con los inconvenientes que ello trae consigo, pues este tipo de administración, implica el'
establecimiento de normas basadas en sus prejuicios y peculiaridades, así como en la expe—
riencia personal o familiar en tal diligencia. "

Sin embargo, los negocios que giran alrededor de una sola persona, únicamente pue-
den tener resultados razonablemente positivos, mientras las actividades que deban contro-
larse no sean numerosas. Conforme las empresas crecen, se hace necesario delegar funcio—
nes y responsabilidades, de tal suerte que el control de las operaciones, se efectúe ¿ través
de un orden perfectamente establecido y no sujeto exclusivamente al libre albedrío de un
ser humano. '

Federico W Taylor, pensó que los problemas administrativos podían ser tratados si—
guiendo normas científicas, en vez de resolverlos arbitrariamente; pero no pudo estructurar
en forma ordenada su idea, y fue Henry Fayol quien objetivó la Ciencia de la Administra-
ción, al precisar sus principios y establecer un orden científico en sus postulados, para 5—
nalmente, Peter Druker aportar otra estructura, diferente por Áreas y Niveles.
2. CONCEPTO

Administración, expuesta de manera sencilla y concreta, es: “la búsqueda del óptimo
aprovechamiento de los recursos con que cuenta una entidad, para el logro de sus
objetivos”.

I-2 > El Presupuesto

3. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Seis son las etapas más reconocidas (porque hay cuatro y cinco) en que se ha dividido el .
proceso administrativo, con el objeto de ordenar en forma adecuada las distintas activida— [
des y funciones que se efectúan en la Empresa, incluyendo la moderna, ellas son: .
A).- Previsión (sugerida por el maestro mexicano Agustín Reyes Ponce). :
B).- Planeación. '
C).- Organización.
D).- Coordinación 0 Integración.
E).- Dirección. :
F).— Control. “
Estas 3 su vez, pueden agruparse en: I
A).— Estéticas (por ser de estudio): .
a).— Previsión.
b).- Planeación. .
c).- Organización.
.
B).- Dinámicas (por ser desarrolladas en la práctica):
zz).- Coo7dinación :; Integración.
b).— Dirección.
c).— Control. .
Debido a que la Asignatura objeto de este libro, es considerada en la actualidad, como ,
herramienta indispensable para la adecuada realización del Proceso Administrativo, se cre— ¡¡
yó conveniente hacer una sinopsis expuesta, para situar posteriormente a El Presupuesto ,
dentro de las etapas administrativas en que queda enmarcado. :;
¡¿
,. , i
,. II. ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO ,
,I
1. ETIMOLOGIA ¿
¡ .- g
La palabra Presupuesto se compone de dos ra1ces lat1_nas:
PRE : indica antes de, o delante de, y E
SUPUESTO : hecho, formado, como a continuación se aprecia:
PALABRA LATIN ESPANOL
SUPONER Facio Hacer L
SUPUESTO Fictus Hecho, fumado ¿¡
HECHO . _ Factum . . . ¿…
.m.-___.

el

$_]*

Generalidades < I-3

Por lo tanto, Presupu55to significa “antes de lo hecho”.

Debido a que El Presupuesto representa, hoy en día, un instrumento importante para

las empresas, el vocablo prempuextar se popularizó; pero a pesar de ello la Real Académica
Española de la Lengua, durante muchos años no lo aceptó y mantuvo el criterio, de que
debía de usarse el verbo presuponer, para indicar lo referente a la formación de un presu-
puesto; sin embargo, en la decimanovena edición del Diccionario Académico, aparece
incluido el verbo presupuestar; por lo que está bien dicho, por ejemplo: Resultado; Prem—
puestados, por ser participio pasado.

2. CONCEPTO

En términos generales, la palabra Presupuesto adoptada por la Economía Industrial, es:

“La Técnica de Planeación )! Predetemzimzcián de cifras sobre bases estadísticas ); aprecia-

ciones de hechos yfeno'mmos aleatorios. ”

Reñriéndose & El Presupuesto como herramienta de la Administración, se le puede

conceptuar, como:

"La estinmcz'án programada, en forma ¡istemática, delas condiciones de operación y ¿le la:
resultadox a obtenerpar un organismo, en un período determinado. ”

En suma, El Presupuesto “es un conjunto deprono'sticos re]%rentle a un lapso precisado. ”

lll. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DE"EL PRESUPUESTO”

Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la idea de presupues—

131, lo demuestra el hecho de que los Egipcios, antesde Cristo, hacían estimaciones para
pronosticar los resultados de sus cosechas de _trigo, con objeto de prevenir los años de es-
casez, y que los Romanos estimaban las p'o_síbílidades de pago de los pueblos conquis-
tados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, no fue sino hasta ñnes del
siglo XVIII cuando El Presupuesto comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración
Pública, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra El la consideración del Parlamen—
[O, sus planes de gastos para el período ñscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen
de gastos del año anterior, igualmente un programa de impuestos y recomendaciones para
su aplicación.

Como complemento de lo expuesto, se presenta el Cuadro I—1 sobre los Orígenes de

El Presupuesto.

|V. OBJETIVOS DE”EL PRESUPUESTO”

Los Objetivos de El Presupuesto son de Previsión, Planeación, Organización, Coordina-

ción 0 Integración, Dirección, y Control; es decir, comprenden o están en todas las etapas
del Proceso Administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que sólo los m—

I-4 > El Presupuesto

ORÍGENES DE EL PRESUPUESTO

Después de la
Primera Guerra
Mundial

De 1912 a 1925

Postguerra de la
Segunda Guerra
Mundial

E'PO0A GANO LUGAR ¡ ACONTECIMIENTO

Fines del Inglaterra. El Ministro de Finanzas realiza la apertura de El Presupuesto, en el que basa
Siglo xv… sus planes, los gastos posibles, y su control.
1820 Francia y otros Adoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental.
países europeos.
1821 EUA. Implante un presupuesto rudimentario en el Gobierno.

Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de EI Presu-

puesto.

Es la etapa en que se inicia ¡& evolución y la madurez de El Presupuesto, ya

que la iniciativa Privada comienza a observar que puede utilizarlos para con-
trolar mejor sus gastos, en concordancia con el rápido crecimiento económi—
co y de las nuevas formas de organización, propias de la creciente Industria;
aprobándose la Ley del Presupuesto Nacional, y estableciéndole como instru-
mento de la Administración Oficia1.

Se ¡nicia, ya'en forma, la aplicación de un buen método de planeación empre-

sarial, cuya eficacia pronto se hizo paiente, habiéndose integrado, con el co-
rrer del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como Control Presupuestal. A
partir de esta época se exportó de América a Europa, básicamente a Francia
y a Alemania.

Se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control Presupuestal,

integrado por representantes de veinticinco países, donde se estructuraron
su principios, para tener así un rango internacional (no fue invitado México).

Empresas de origen norteamericano, como ¡a General Motors Co., y después

la FordMotors Co., establecieron la Técnica Presupuestal.

El Departamento de Marina, para 1948. presentó el Presupuesto por Progra—

mas y Actividades.

La Administración por Áreas de Responsabilidad, dio 1ugara la Contabilidad y

Presupuesto del mismo nombre y ñnalidad.

EI Depañamento de Defensa, e¡aboró un Sistema de Planeación por Progra—

masy Presupuestos.
El Departamento de Agricultura, intenta el Presupuesto Base Gem, el original,
siendo un fracaso.

El Presidente introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de P!anea—

ción por Programas y Presupuestos, creándose el Departamento del Presu-
puesto…

La Texas Instruments por medio de PeterA. Pyhrr hace otra versión de! Pre-
supuesto Base Gem, instrumentado por medio de Paquetes de Decisión, que
fue aplicada en el Estado de Georgia so!amente. .

Cuadro I-1

('I

II.. ".

ud

>.u

Generalidades < |-5

marcan en la Planeación y en el Conrro¿ pocos agregan la Dirección. Por 10 que, como a

continuación se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto
general de la Etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el o los Objetivos
de El Presupuesto en cada etapa:

1. DE PREVISIÓN
(Preconocer lo necesario)

Concepto: preparar de antemano lo conveniente para atender a tiempo las necesidades

presumibles.

Objetivo de El Presupuesto: tener anticipadamente, todo lo conveniente para la ela-

boración y la ejecución de El Presupuesto.

2. DE PLANEACIÓN
(¿Qué y cómo se va a hacer?)

Concepto: camino a seguir, con uniñcación y sistematización de actividades, por rhedio

de las cuales se establecen los objetivos de la Empresa y la organización necesaria para al—
canzados. . '

El Presupuesto en sí, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las operacio—

nes que se pretenden llevar a cabo; pero desde luego que la obtención de resultados razo—
nablemente correctos, dependerá de la información, básicamente estadística que se posea
en el momento de efectuar la estimación, ya que además de los datos históricos, es necesa—
rio enterarse de todo aquello que se.procura realizar, y que afecte de algún modo lo que se
planea, para que con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse 105" posibles
resultados a futuro. Entre los métodos más usuales para conseguirlo, está el de las tenden-
cias y el de las correlaciones.

Objetivo de El Presupuesto: planíñcación uniñcada y sistematizada de las posibles

acciones, en concordancia con los objetivos.
3. DE ORGANIZACIÓN
(¿Quién lo hará?)

Concepto: estructuración.técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones,
los niveles, y las actividadés de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y los objetivos señalados.
Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la Organización, po-
drán precisarse los departamentales, que indicarán las características de las unidades, tales
como: ventas, producción, compras, finanzas, personal, etc., de acuerdo con las necesida—
des especíñcas. El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Institución divi—

1-6 > El Presupuesto

.

siones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como depar-
tamentos funcionales existan.

La elaboración de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten

apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al
Presupuesto como elemento para modiñcar la estructura del Negocio, en caso necesario.

Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la Empresa, a través de la coordina—

ción o dirección que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus
funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

Objetivo de El Presupuesto: que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura

y desarrollo de la Entidad.

4. DE COORDINACIÓN 0 INTEGRACIÓN
(Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general)

Concepto: desarrollo, mantenimiento, y consecución armoniosa de las actividades de la

Entidad, con el fm de evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes secciones que
integran su organización.

La influencia y característica coordinadora de los presupuestos, constituye una ayuda

muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboración de El Presupuesto de un
departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va crean—
do una cadena de dependencia entre ellos, engranando así todas las funciones de la Insti—
tución.

Objetivo de El Presupuesto: compaginación estrecha y coordinada de todas y cada

una de las secciones, para que cumplan con los objetivos de la Entidad.

5. DE DIRECCIÓN
(Guiar para que se haga)

Concepto: función ejecutiva para guiar o conducir, e inspeccionar, o supervisar el los su-
bordinados, de acuerdo con lo planeado. ,

El Presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones,

administración por excepciones, políticas a seguir, visión de conjunto, etcétera; es decir, da
lugar, El Presupuesto, a una Imma dirección.

Objetivo de El Presupuesto: ayuda enorme en las políticas a seguir, tomas de decisio-

nes y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y
guiar a los subordinados.
Generalidades < 177

6. DE CONTROL
(Ver que se realice)

Concepto: es la acción por medio de la cual, se aprecia si los planes y los objetivos se están
cumpliendo.

La acción controladora de El Presupuesto, se establece al hacer la comparación entre

éste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinación de las variaciones o las
desviaciones ocurridas; si bien, la simple determinación de las diferencias no es una solu—
ción, será necesario estudiadas y analizadas, con objeto de tomar las medidas convenientes
para corregir, oportunamente las deñciencias existentes, o estimular los timos resultantes.

Objetivo de El Presupuesto: comparación a tiempo entre lo presupuestado y los re—

sultados habidos) dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superacio-
nes y correcciones antes de haber consecuencias.

' En concordancia con los seis incisos anteriores, ver el Cuadro I-2.

FASES_DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y

OBJETIVOS DE EL PRESUPUESTO

FASES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

OBJETIVOS DE
EL PRESUPUESTO

I. PREV!SIÓN (Preconocer lo necesario)

Preparar de antemano la cºnveniente para atender a
tiempo las necesidades presumibles.

Il. PLANEACIÓN (¿Qué y cómo se va a hacer?)

Camino a seguir, con unificación y sistematización de
actividades, de acuerdo con sus objetivos.

Ill. ORGANIZACIÓN (¿Quién lo hará?)

Estructuración técnica entre las funciones, los niveles y
las actividades de los elementos humanas y materiales
de una entidad. '

IV. COORDINAC!ÓN 0 INTEGRACIÓN (Que se hagan en or—

den, en lo particular y en lo general) Desarrollo y man-
tenimiento armonioso de las actividades.

V. DIRECCIÓN (Guiar para que se haga)

Función ejecutiva para guiar e inspeccionar ¿ Ios su-

bardfnados.

VI. CONTROL (Ver que se realice)

Medidas para apreciar si los objetivos y los planes se
están cumpliendo.
1. TENER ANTICIPADAMENTE TODO LO CONVENIENTE
PARA LA PLANEACIÓN, LA ELABORACIÓN, Y LA EJECU-
ClÓN DE EL PRESUPUESTO.

2. PLANIFICACIÓN UNIFICADA Y SlSTEMATIZADA DE LAS

POS!BLES ACC¡0NES, EN CONCORDANCIA CON LOS
OBJETIVOS DE EL PRESUPUESTO.

3. QUE EXISTA UNA ADECUADA, PRECISA Y FUNCIONAL

ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE LAENTIDAD, PARA
LLEVAR A EFECTO EL PRESUPUESTO.

4. COMPAGINACIÓN ESTRECHA DE TODAS Y CADA UNA

DE LAS SEGC10NES, PARA QUE CUMPLAN TODOS CON
LOS OBJETIVOS PRESUPUESTALES.

5. AYUDA ENORME EN LAS POLÍTICAS A SEGUIR, TOMAS

DE DEC!SIONES Y VISIÓN DE CONJUNTO, ASÍ COMO
AUXILIO CORRECTO Y CON BUENAS BASES, PARA CON—
DUCIR Y GUIAR A LOS SUBORD1NADOS.

6. COMPARACIÓN A TIEMPO DE LO PRESUPUESTADO Y

LOS RESULTADOS HABIDOS, DANDO LUGAR A DIFE—
RENCIAS ANALIZABLES Y ESTUDIABLES, PARA HACER
CORRECCIONES OPORTUNAMENTE.

Cuadro l-2

l-8 > El Presupuesto

Llevar a efecto las “Fases del Proceso Administrativo”, que 'en esencia es: “utilizar de
la manera o más conveniente lo que se tiene o con lo que se cuenta", para lograr, ade—
más de lo que representan o persigen las Etapas citadas, en particular, respecto a la realiza-
ción de El Presupuesto, existe: visión a futuro, incluso mediante la simulación, toma de
decisiones, planeación y dirección estratégica, igualmente evaluación de proyectos,
políticas a seguir, principalmente, con bases estudiadas, elegidas, y confiables, ejercer
la “Gama Financiera” en todos sus aspectos, visión de conjunto, comparación de lo
proyectado con lo realizado y efectuar correcciones a tiempo, aplicable todo ello con
elasticidad y criterio, hacia el objetivo ñnal que es alcanzar las mejores utilidades.

V. REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO

Hablar del éxito de un presupuesto, no quiere decir necesariamente que los resultados 10-
grados hayan sido idénticos a los pronosticados, sería suficiente el haber obtenido una
mejoría en el grado de eñciencía y seguridad con que se condujo la Empresa. Sin embargo,
para que un presupuesto cumpla en forma adecuda con las funciones que de él se esperan,
es indispensable basado en determinadas condiciones que obligatoriamente deben obser—
varse en su estructuración, como son (ver el Cuadro I—3).

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Lo;presupuestos wm siempre ligadas al tipo de entidad, a m& objetivos, a m organización, y ¿z

¡w nece;idadex; … contenido yf0rma varían de una institución ¿1 atm, principalmente en el
grado de análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las
empresas, los objetivos y las necesidades en que se hayan de aplicar.
La preparación de El Presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones
de la Entidad, están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada
parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser
establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la Gerencia to-
rnar decisiones adecuadas. Por ejemplo: si se pueden determinar las ventas con cierta exac-
titud, podría estimarse también el volumen de producción adecuado, con ciertos ajustes,
lo que permitiría a la Dirección, normar su criterio respecto a los límites del Inventario que
desee mantener. Todo eso no sería factible sin ese amplio conocimiento de la Empresa en
particular.

2. EXPOSICIÓN DEL PLAN 0 POLÍTICA

El conocimiento del criterio de los directivos de la Compañía, en cuanto al objetivo' que

se busca con la implantación de El Presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta
por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, unifor-

Generalidades 4 I-9

mar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y la

ejecución de El Presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en
cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.

En dichos manuales se incluirá también, información sobre los presupuestos que for-
man el sistema aprobado; el período que abarcará El Presupuesto; el diseño de las formas
especíñcás que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda la
información que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades especíñcas del
Organismo de que se trate.

3. COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN 0 POLÍTICA

Debe existir un Director de El Presupuesto, que actuará como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes
actividades se harán elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada
departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás seccio-
nes puedan desarrollar sus estimaciones. _

De esta manera, será necesario también que toda la información obtenida y las estima—
ciones realizadas, sean enviadas al Director de El Presupuesto, centralizándose en él la
programación de actividades; así las fechas del calendario estarán referidas al momento en
que éste reciba o envíe algo. La responsabilidad de la preparación de El Presupuesto recae
sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departament05 tendrán la obligación
de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración. De ahí la
necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y
jerarquía.

4. FIJACIÓN DEL PERÍODO PRESUPUESTAL

Otro de los requisitos que deberán tomarse en cuenta para la integración del Control
Presupuestal, es la ñjación del lapso que comprenden las estimaciones. La determinación
de este período opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabili-
dad de las operaciones de la Empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del
mercado, ventas de temporada, etcétera.

Por ejemplo, a una entidad estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus pre—
supuestos por períodos más largos, que otra que no lo sea; las industrias de temporada,
como la de juguetes, tendrán necesidad de almacenar existencias suñcientes para la época
de mayor consumo, etcétera.

Otros factores que inñuyen en la ñjación del período presupuestal, son las característi-
cas propiás del renglón; por ejemplo las “Inversiones a más de un Año” y los ñnanciamíen»
tos, pueden estimarse para lapsos mayores, que las partidas de operación.
1—1 0 > El Presupuesto

Normalmente se'hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resul—
tados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer
las correcciones 0 apoyos necesarios.

Se podría concluir, aconsejando no establecer el lapso de El Presupuesto largo en for-

ma rigurosa, ya que éste suele variar constantemente, según sea la estabilidad o la inestabi—
lidad de las operaciones que se realicen; la práctica más aceptable podría ser estimar las
operaciones de la Compañía en períodosde un año, dividiendo éste en trimestres, que a
su vez se subdividirían en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras
por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lo—
grar el establecimiento de un presupuesto continuo.

5. DIRECCIÓN Y VIGILANCIA

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elabo—
rar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones 0 recomendaciones, que
ayudarán a los jefes ¿ poner en práctica dichos planes. El siguiente“ paso será hacer un es—
tudio minucioso de las diferencias, que surjan de la comparación de los datos reales con los
predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modiñcarlas
en función con la entidad a la que pertenecen, etcétera.

Según puede apreciarse, un buen Sistema de Presupuestos requiere de un trabajo con-

tinuo y minucioso, estudio de las cílcunstancias que pudiera modiñcarlo; que la persona
que haya de encargarse de él, posea conocimientos y tiempo necesarios para vigilar tanto
su cumplimiento como los posibles cambios; sólo así podrá El Presupuesto ser un verda—
dero 1nstrumento de dirección y de control para una buena Administración.

6. APOYO DIRECTIVO

La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo,

es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al Presupuesto, un uso
no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de pa—
trón de medida con lo ejecutado (ver el Cuadro I-3, respecto a los seis incisos anteriores).

Resumiendo, se puede decir que El-Presupuesto debe tener, cuando menos, los si-
guientes puntos primordiales:

1. Conocimiento de [a Entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecua—

ción.

2. Unap[amj€cación gezzemlprevia, que integra la determinación de políticas y obje—

tivos futuros generales, a gran nivel

3. La formación de progmmax detallados 0 analíticos que conviertan los objetivos

generales, en planes de operación.

Generalidades < I»11

BUEN PRESUPUESTO.
6 RESPALDO DIRECTIVO.

SUPERV1SIÓN Y MINUCIA CONTINUA

EN SU REALIZACIÓN, ANÁLISIS Y ESTUDIO
DE LAS DESVIACIONES 0 VARIACIONES.

DIRECCIÓN Y VIGILANCIA.

SEGÚN LA NATURALEZA
DE LA EMPRESA 0 DEL RENGLÓN.

FUACIÚN DEL PERIODO PRESUPUESTAL.

SINCRONIZACIÓN DE ACTIVIDADES ATRAVES DEL

DIRECTOR, RESPONSABLE, SEGÚN CALENDARIO.

coonmnmc¡ón PARA LA EJECUCIÓN

DEL PLAN () LA POLÍTICA.

MANUALES E INSTRUCT1VOS. CONOCIMIENTO DEL CRITERIO,

UN1FICACIÓN, FORMA DE MANEJO, OBJEI'NOS.

EXPOSICIÓN DEL PLAN 0 POLÍTICA.

SUS OBJETIVOS, ORGANIZACIÓN, NECESIDADES Y PROFUNDIDAD,
SU CONTENIDO Y FORMA VARÍAN DE UNA ENTIDAD A OTRA.

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE.

REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO

Cuadro I-3

H 2 > E1Presupuesto

4. La cuantzfímcz'án en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los

planes operativos.

5. El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se

superen; pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones,
conocimiento de sus causas, y sus posibles rectiñcaciones, ajustes, 0 apoyos, ¿
t1empo.

€£$ VI. CARACTERÍSTICAS DE"EL PRESUPUESTO"

1. DE FORMULACIÓN

A).- Adaptación a la Entidad

La formulación de un presupuesto, debe ir en función directa con las características de la

Empresa, debiendo adaptarse a las Hnalidade5 de la misma en todos y cada uno de sus
aspectos; esto es, la adopción de un sistema de control presupuestario, no puede hacerse
siguiendo un patrón determinado, aplicable a todo tipo de compañías; además El Presu—
puesto no es sólo simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso,
sobre bases científicas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compañía, en que
se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronóstico de
las operaciones futuras, de acuerdo con:

B).— Previsión, Planeación, Organización, Coordinación,

Dirección, y Control de Funciones

Todos los actos en la vida, aún los más sencillos, antes de realizarse han estado basados en

un plan; así por ejemplo, planea la familia sus vacaciones, el artista sus cuadros, el fabrican—

te sus productos, etc.; quien haya de formular un presupuesto debe por lo tanto, partir de

un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeación no resultaría eñcaz si no se llevara

a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que se presenta alguna si-

tuación favorable, no, deben tener una proyección futura y ser encaminados hacia un
objetivo claramente definido; pala lograrlo es imprescindible prever lo necesario, coordinar,

organiza1, dirigir, y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo. !
Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento

de El Presupuesto están:

a).- Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la función haya

en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control
y el cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma, que cada área de responsabi-
lidad, deba ser controlada por un presupuesto especíñco.

—¡

AJ“

Generalidades 4 I—1 3

b).- Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean
fácilmente comprobables, con el En de compararlos con lo operado, determinar,
analizar las variaciones o desviaciones, y corregidas o apoyadas, en su caso.

c).— No dejar oportunidad & malas interpretaciones o discusiones.

d).— Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

2. DE PRESENTACIÓN
A).- De Acuerdo con las Normas Contables y Económicas

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administración (Pública o Privada)

tienen como requisitos de presentación indispensable, ir de acuerdo con las Normas Con—
tables y Económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) y de
acuerdo con la” estructuración contable, para efectos de comparación.

3. DE APLICACIÓN
A).- Elasticidad y Criterio

Las'constantes Huctuaciones del mercado y la fuerte presión a que actualmente se ven 507
metidas las organizaciones, debido a la competencia, obligan a los dirigentes & efectuai'
considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí que sea preciso
que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo éstos aceptar cam-
bios en el mismo sentido en que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo
económico, etcétera (ver el Cuadro I-4).

Al respecto, el Boletín C-12, párrafo 9, del Instituto Mexicano de Contadores, indica

que la palabra contingencia, “Es una condición, situación, o conjunto de circunstancim, que
involucran un cierto grado de incertidumbre, quepuede resultar a través de una acciánfutum,
en que la adquisición o pérdida de Derechos, a m el origen y cancelación de Obligacionex am
los Acreedores, que generalmente trae como consecuencia una utilidad a una pérdida”.

VII. CLASIFICACIÓN DE"EL PRESUPUESTO"

Es común encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en

realidad estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan sólo a características particulares
del mismo. A continuación se expone una clasiñcación de acuerdo con sus aspectos sobre— “
salientes:

Í 235
.o………_…_ ot8 … .om=_u=_ _wo_gemu EE %=E%E=8
.us__s_áz .€………S
.U%_Q_E…_… .…
…zºo<o:…< :… < 8728 2… .E

.mm2Eo:oom > mw5mEoo me._o= :oo oEm=um mD ¿

…zo_o<.>z…_m…_mn_ am < 0.550 2… .:

w ¿2825 -.6
.=o…umN_=meo -.m_
.ma=o_o=e mg ._o._Eoo -.A…_
.…u5m…=mu=… E… _%o…_ % mm=o_u_u=8 :» .memm=%mºm mo. EEE… € .=……_Qm=_Eooo -.5
.wa=o_m=om_u o $=o_osºemE_ mm_mE … umº==toac =….…% oz G .%E=% o>:m3o :: m_u_…_._
.=o_u$=m_.n_ -.G
.o_smmom= o_ % co_o=a>en_ -.a
38 :… .E wm=_mm=8 > …mm=o_um_>w% wm_ o mm=o_omcm> m9 A =o_w_>en_ -.?.
_mN__m=m > …E…EE$ ¿EN:? 2 :$ S=ESES % := =… :S ¿»38858 B=……EE$ .
:$… 95 58 .……5mE8 oEw_=8me :: % EE% 523 =S% .…B$=%men_ m3 5 .m$aEu % o%… =… 55932 .>
.8_ E…… smm=%mma :: s…… %ESES am…… 2% EE . …zºo5:sEE am < Ez<=o z…. ._
._nmm=onwe % E…… SS 25 .EE£ _S % _Smm=a=m2m …… % Q=……_E__QE=Q _… > 5883
¿203390 .=o_…_>wa __EES _…… 5 83355 .8_ % _m=u_>_u=_ …… .…w_uma umu=o…=m
:S 5355… m_ % m>m= =ºo==… % 833532 058 …mmtg º…ES =m Lm=o_8mm :… r

I-14 > El Présupuesto

e...mm=m=mmmm ._…— …E m<o....mE….—b<m<o

Generalidades 4 Hs

1. POR EL TIPO DE EMPRESA

A).- Públicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etcétera,
para controlar las ñnanzas de sus diferentes dependencias.

B).- Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su Ad-
ministración.

2. POR SU CONTENIDO

A) .—v Principales
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos me—
dulares, en todos los presupuestos de la Entidad.

B).— Auxiliares

Son aquellos que muestran, en forma analítica, las operaciones estimadas por cada uno de
los departamentos que integran la organización de la Compañía.

3. POR SU FORMA
(Fases alternativas que presente)

A).- Flexibles

Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y

permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o Huctuaciones propias, lógicas, o nece—
_sarias.

B).- Fijos

Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del período presu—
puestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formuládo, obliga
a la Institución a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo

I—16 > El Presupuesto

mejor posible a su contenido. Generalmente acontece en los países comunistas o totalita—

rios, o para efectos de comparación,

4. POR su DURACIÓN

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos, dependerá del tipo de opera-
ciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya '
que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber
presupuestos:

A).— Cortos, los que abarcan un año o menos, y

B).- Largos, los que se formulan para más de un año.

Ambos tipos de presupuestos son útiles y usados. Es importante, para los directivos,
tener de antemano una perspectiva de los planes del Negocio para un período suficiente—

mente largo, y no se concibeésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos,

con programas detallados para el lapso inmediato siguiente.

5. POR LA TECNICA DE VALUACIÓN

A).- Estimados
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras nu1'11e'ricas, por ser

determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o

menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

B).- Estándar
Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientíñcas o casi cíentíñcas, eliminan en

un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, & diferencia de
las anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.

6. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

A).- De Posición Financiera
Este tipo de presupuestos, muestra la posición estática que tendría la Empresa en el futuro,
en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada_.

Generalidades < l-17

B).- De Resultados

Que muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un período futuro.

C).- De Costos
Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de ventas,

y reflejan, & un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total 0
cualquiera de sus partes.

7. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

A).- De Promoción

Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es nece—

sario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el período presupuestal.

B).- De Aplicación

Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales

sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, 0 habrá de contar la Empresa, se—
gún lo proyectado.

C).- De Fusión

Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de

una conjunción de entidades 0 compañías filiales.

D).- Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantíñcar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles, en

que se divide una organización.

E).— Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias gubernamentales,

descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con

I-18 > El Presupuesto

los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.

F).- Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.

Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las
exigencias de actualización, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos

los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea, pero
que sirve, entre otros aspectos a evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etcétera.
G).- Tradicional

Es el clásico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la “Iniciativa Privada”.

8. DE TRABAJO

Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre normal-

mente en las siguientes etapas puras:

A).- Previsión.

B).- Planeación, y

C).— Formulación.

a).- Presupue£tos Parciales

Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departa-
mento. Con base en ellos, se desarrollan los:

b).- Presupuestos Previos

Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración deñnitíva, sujetos a estudios y a la:

D).— Aprobación.

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes, de

quienes añnan los presupuestos anteriores, para desembocar en el:

“
,)

“&

&

Generalidades < l—19

E).— Presupuesto Deñnitivo.

Es aquel que ñnalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se reñe—

ra. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos, dará lugar a la elaboración de:

F).- Presupuestos Maestros 0 Tipo.

Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya que sólo se hacen o ajustan
los que tengan variación substancial, pero deben de ser revisados continuamente.

Cabe aclarar, que la clasificación anterior, pretende tan sólo presentar separadamente
las características más importantes que poseen los presupuestos; dicha segregación no sig—
niñca que cada una de las partes de la clasificación, es independiente de la otra, sino al
contrario, pueden estar todas unidas en un Sistema de Control Presupuestal, o sea, que un
5010 presupuesto puede caer en varias o todas [35 clasiñcaciones. Por ejemplo, puede ser al
mismo tiempo: Público, Principal, Fijo, Corto, Estándar, etcétera.

Los presupuestos: Flexible, Gubernamental, y Privado por considerarlos de gran im—

portancia, se presentan a continuación en forma un poco más amplia, dado que antes sólo
se ha expuesto un concepto general

Si bien, dista mucho de ser un estudio exhaustivo, se pretende proporcionar una idea
más clara de los fines que se persiguen con la adopción de dichos tipos de presupuestos.
VIII. PRESUPUESTO FLEXIBLE

No debe confundirse el Presupuesto Flexible, con la característica de elasticidad de que

deban estar investidos los presupuestos en general. La elasticidad o Hexibílídad, también
está referida a los presupuestos f1jos, para indicar que deban revisarse y adaptarse a las
fluctuaciones constantes del mercado, obligando a la Administración a cambiar o a recon—
siderar sus planes, cuando las situaciones que se presentan son distintas de las previamente
estimadas. '-

El Presupuesto Flexible es resultante de la consideración anticipada de las variaciones

que pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible afectación, conduce a la
predeterminación de los cambios factibles en los volúmenes de producción y por consi—
guiente en los gastos.

En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos alternativos de aplicación

directa e inmediata, en caso de que las situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se
presentan dentro del cuerpo mismo de El Presupuesto, en forma de cuotas (por unidad
producida, por ejemplo) o en forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base deter—
mimada.

Sí dicha base se considera como el punto en que la capacidad de fabricación de la

Empresa, está aprovechándose en un 100% de eficiencia, respecto de las ventas, y éstas se
estiman con base en la máxima capacidad de absorción en el mercado, se presentarían los

I-20 > El Presupuesto

resultados posibles en un estado comparativo, en que se pondrían las cifras & obtener,
cuando la fábrica trabaje al 50, 60, 70, 80, 90, 100, o 110%, de su capacidad productiva,
por ejemplo. '

De esta manera, si se vende una cantidad mayor o menor a la que aparece en El Presu—
puesto base, señalado en este caso con el 100%, se estaría en posibilidad de comparar las
cifras reales con cualquiera de las demás estimaciones (80%, 90%, etc.).

Podría pensarse, erróneamente, que la elaboración de un presupuesto Hexible es muy

sencilla, puesto que consiste tan sólo en obtener porcentajes sobre las cifras base; sin em—
bargo, tampoco es complicado, aun cuando las reacciones del costo respecto del volumen,
no son proporcionales, ya que existen gastos ñjos y variables; los primeros se erogan, exis—
ta o no producción, mientras los últimos poseen la característica de aumentar o disminuir
el volumen conforme crezca o baje.

Este tipo de presupuestos, desde luego es más copioso que El Presupuesto Fijo, puesto
que prácticamente es más de un presupuesto, pero el trabajo duplicado, triplicado, etc., se
obvia con los adelantos informáticos.

IX. PRESUPUESTOS PÚBLICO Y PRIVADO

Es necesario hacer la distinción entre ambos tipos de presupuestos. A la fecha aún se ela-
boran los Presupuestos Públicos con base en la idea de control de gastos; los Gobiernos
hacen primero una estimación de los gastos que se hayan de originar debido a las necesi-
dades públicas, y después planean la forma en que podrán cubrirlas, estudiando la aplica-
ción de los ingresos, que habrán de provenir de la recabaeión de impuestos, de la obtención
de empréstitos, y como último recurso de la emisión de papel moneda, que necesariamen»
te ocasionaría inflación.

Las Empresas Privadas por el contrario, primero deben estimar sus ingresos, para, so-
bre esta base, predeterminar su distribución o aplicación, lo que ocasiona que la integra-
ción de su control presupuestal, sea más compleja y difícil de solucionar.
De lo expuesto, se deduce que la diferencia existente entre la presentación del Control
Presupuestario Gubernamental y el Privado, nace de la distinta finalidad que ambas enti-
dades persiguen. Tradicionalmente las compañías económicas privadas, tienen como En
primordial, el logro de utilidades. La concepción actual de Empresa Industrial, incluye
como importante, además de la búsqueda de utilidades, otros factores, entre ellos, un su—
perior beneñcio social, al procurar la satisfacción adecuada de las necesidades de la región
en que ésta se desarrolle (por medio de los artículos que produce), una mejor distribución
de la riqueza (a través de la creación de fuentes de trabajo), etcétera.

Las empresas gubernamentales sin embargo, no deben en caso alguno tener como 5-
nalidad la obtención de utilidades, sus funciones consisten básicamente en satisfacer las
necesidades públicas de la mejor manera posible, con el fm de lograr la estabilidad econó-
mica del País, cuya administración les ha sido encomendada". Para que este concepto sea“
visto con mayor claridad, a continuación se objetiva por medio de la gráfica del “Punto de
Equilibrio”, tema que se tratará más adelante, y que representa el “momento en que los

Generalidades < l—21

ingresos y los gastos son iguales, no existiendo pérdidas ni utilidades” (ver los Cuadros
I—5 y 6).

Como se observa en las gráñcas, la diferencia a partir del Punto de Equilibrio, se de»
nomina, en las entidades gubernamentales, “Faltante o Sobrante” ; en una empresa privada,
con graficas 51mllares, d1cha part1cula se conoce como Umhdad o Perd1da , por 10 tanto,
igualmente existe discrepancia en la terminología usada en und y otro caso, por los fines
diversos que persiguen ambos Organismos.
PRESUPUESTO
PÚBLICO . PRIVADO
LO REALIZAN LOS ' LO REALIZAN LAS EMPRESAS
GOBIERNOS. PARTICULARES.

BASE: GASTOS _ BASE: manssos

A) ESTIMAN Y ORDENAN, POR A) ESTIMAN sus 1NGRESOS.

IMPORTANCIA, LOS GASTOS B) PHEDETERMINAN su DISTRIBU—

NECESARIOS E INDISPENSABLES. , CIÓN YAPUCACIÓN, CONFORME

B) DETERMINAN LA FORMA DE A su IMPORTANCIA. v

CUBRIRLOS.
FINALIDAD - FINALIDAD
SATISFACER LAS NECESIDADES ' A) OBTENCIÓN DE UTILIDADES.
PÚBLICAS PARA LOGRAR LA B) SERVIR AL PAÍS Y A sus
ESTABILIDAD ECONÓMICA. HABITANTES.

Cuadro l-5

& x; PUNTO DE EQUILIBRIO

Aun cuando el tema de este inciso, no pertenece especíñcamente & la Técnica Presupuestal,
se trata, independiente1nente de que ello ha sido tradicional, porque una vez aplicada di-
cha técnica, es extremadamente sencilla la determinación del Punto de Equilibrio, y que,
como posteriormente se verá, trae consigo una serie de beneñcios.

Se conoce como Punta de Equilibrio, al vértice en el que se juntan las Ventas y los
Gastos Totales, representa el momento en el cual, no existen utilidades ni pérdidas para
una entidad; es decir, que los ingresos son iguales a los gastos.

I-22 > El Presupuesto

Hay varios procedimientos para determinar el Punto de Equilibrio, por medio de ellos
se pueden llevar a cabo estudios encaminados, para ayudar a la Entidad en la solución de
algunos de los problemas que se le presenten (ver el Cuadro I—6).
EJEMPLOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
CON REFERENCIA A UNA ENTIDAD GUBERNAMENTAL
PRIMER EJEMPLO: SEGUNDO EJEMPLO:
Gastos Totales $ 8'000,000.00 Gastos Totales $ 4'000,000.00
Ingresos Totales $ 6'000,000.00 Ingresos Totales $ 7'000,000.00
1y
11 - ' ' 11 -
10 - - . 10 —
8 9 _ . '. g 9 _
ºá 8 €, 8 _
é> % 7 _ Faitante vé % 7
g g 2 x % % ;" ?Excedente
"E 4 _ PUNTO DE .E 4
-5 3 _ EQUILIBRIO & 3 _
2 - 2 _ xx PUNTO DE
1 _ 1 ¿ EQUILIBRIO
01234567891011 º1234567891011
INGRESOS ¡NGRESOS
En millones de pesos En millones de pesos
Cuadro HB
1. OBJETIVOS

Entre los principales, se cuentan“ los siguientes:

A).— Determinar en qué momento, los ingresos y gastos son iguales, no existiendo
utilidad ni pérdida. '

B).— Por medio de él se puede medir la eficiencia de operación, e igualmente controlar

la consumación de cz_']€wpredeterminadas, mediante la comparación con las reales,
para normar correctamente las ejecuciones y la política de Administración de la
Empresa.

C).— Es de gran importancia en el análisis, la planeación, y el control de los estados del

Negocio.
Generalidades < I—23

2. FACTORES DETERMINANTES

Los objetivos enumerados están relacionados en forma directa con una serie de factores,
que son determinantes en el Punto de Equilibrio, contándose entre los principales los que
se citan a continuación:

A).- El Volumen de Producción

Su inHuencia es directa en la determinación del Punto de Equilibrio, pues independiente-

mente de la capacidad de funcionmiento que tenga la Compañía, misma que puede ser
de un 70%, 80%, 90%, etc., los gastos f1jos no se modiñcan, lo que obliga al Negocioa
realizar ciertos estudios tendentes a precisar políticas para su ocurrencia y así tener, un
control sobre ellos, no sucediendo igual con los gastos variables, ya que están supeditados
a los volúmenes de Producción y de Ventas. Pues como es sabido, & mayofvolumen de
Producción, menor Costo Unitario, por la absorción de los Gastos Indirectos Fijos.

B).— El Tiempo

Es otro elemento que puede hacer variar el Punto de Equilibrio, ya que éste se puede ob—
tener semanal, mensual, trimestral, etc., con la ventaja de poder dar solución con mayor
oportunidad a cualquier problema que se presente, en los tiempos cortos.

C).- Los Artículos Individuales y las Líneas de Producción

Este punto es importante, ya que los dirigentes de la Empresa pueden considerar “X” o
“Z” artículos, que sean los que les reporten beneficios, guiándolos a incrementar o suspen-
der la elaboración de los malos, para no caer en producciones ínfructuosas.

D).- Los Datos Reales y los Presupuestados

Cuando el Punto de Equilibrio ha sido obtenido con datos presupuestados, se deben ela-
borar estados comparativos entre éstos y los datos reales, resultando las variaciones o des-
viaciones, que deberán someterse a un estudio para determinar el porqué, ya que median— ,
te ello se podrá hacer la corrección o respaldo respectivo.

Como aspecto fmal de dichos factores, se puede decir que el Punto de Equilibrio ob—
tenido por medio de un presupuesto, constituye una norma 3 la que se deberán sujetar los
Dirigentes de la Organización, pues representa, una medida de control para evitar, entre
otras cosas, posibles pérdidas.

I-24 > El Presupuesto

3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIÓN

Las partidas con que se obtiene el Punto de Equilibrio, son resultantes del estudio de los
gastos, observándose que unos son Constantes (Hjos y regulados) y otros Variables en rela—
ción con las Ventas, con la Producción, con la Administración, y con la Financiación, as-
pectos que se tratan en el siguiente inciso, y que son determinantes para su precisión.

4. ANÁLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA

RELACIÓN FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA PRODUCCIÓN

En todo el Sistema Presupuestal, y para la determinación del Punto de Equilibrio, es in-

dispensable hacer un estudio de los gastos, para conocer cuáles son recurrentes, cuáles fijos,
cuáles variables, etc… respecto a las Ventas, la Producción, y la Financiación, lo cual facili—
ta el pronóstico de gastos en cada una de sus partes, de acuerdo con las políticas y planes
futuros.

A continuación se presenta, someramente, lo referido al análisis de los gastos.

Los gastos se clasiñcan en Constantes y Variables.

A).— Constantes

Son aquellos gastos que permanecen estáticos en su monto, en un período.

Se subdividen en Fijos y Regulados:

a).- Gastos Constantes Fijos, son aquellos que se efectúan necesariamente, haya o no
producción o ventas, como son, rentas, depreciaciones y amortizaciones en Línea
Recta, impuestos predia'les, Hanzas, sueldos, etcétera.

b).— Gastos Constantes Regulados o $emzjíjos, son aquellos que se efectúan bajo un con-
trol directivo, de acuerdo con las políticas de producción o de venta, como son
publicidad, propaganda, honorarios, gratiñcacíones, sueldos a funcionarios y per-
sonal de las oficinas, seguros y fianzas, reparaciones y mantenimiento, etcétera.

B).- Variables

Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, según sea el ritmo operado en la produc-
ción o en la venta, como son materiales y salarios directos, luz y fuerza, comisiones sobre
ventas, empaque, etcétera.

La depreciación puede ser variable cuando se calcula con base en las unidades produ—
cidas o en horas trabajadas, igualmente, la publicidad y la propaganda pueden ser variables
o constantes, según el caso.

Generalidades 4 I-25

Cuando el estudio de los Gastos Constantes y Variables se hace respecto a la unidad,

el signiñcad0 es inverso al citado, por razonesobviasi.

EJEMPLO:

Se supone que una entidad económica, estima que tendrá una venta anual de $15>000,000.00
con los gastos siguientes:
PRESUPUESTO TÍPIGO DE GASTOS Y DE INGRESOS

(Resumen)
Variables:
1. Materiales Directos $ 4'300,000.00
2. Sueldos y Salarios Directos 2'200,000.00
3. Otros Gastos Variables , 500 000.00 $ 7'000,000.00
Constantes:
1. Publicidad $ 3'600,000.00
2. Gastos Administrativos 900,000.00
3. Intereses y Seguros 600,000.00
4. Otros Gastos Constantes v 400,000.00 5500 000.00
TOTAL DE GASTOS $ 12'500,000.00
UTILIDAD 2 500 000.00
TOTAL DE VENTAS . $ 15500 000.00
5 . CONTROL

No es posible aceptar que un presupuesto se realice, sin que surja alguna variación en ¡¿la-*
ción con los resultados reales, pues por muy exacto que sea, no se debe olvidar que está
basado en estimaciones y pronósticos que, Lógicamente, dan lugar & discrepancias.

Cuando se tiene un buen conocimiento de la Compañía y experiencia, las diferendas

que resultan son de poco monto e importancia; pero siempre es recomendable analizadas,
hasta encontrar las causas que las originaron.

Como epílogo de este aspecto accesorio, se verá un ejemplo del Punto de Equilibrio;
pero antes se debe tener en mente, que éste se obtiene tomando en consideración los gastos
variables y los constantes, en relación con los ingresos obtenidos en un ejercicio, existiendo
para ello una fórmula, la cual se determina de la siguiente manera:

Sabiendo que:

Total de Gastos.

Total de Gastos Constantes.

Relación de los Gastos Valiables con el Ingreso.

Total de Ventas.

><O'Pº'*<
III|1I

1-26 > El Presupuesto

Si se substituyen en la Ecuación de la Línea Recta, los valores que aparecen en el pro-

blema planteado en el inciso cuatro anterior, y se obtiene el Total de Gastos, el Punto de
Equilibrio, se determina como sigue:

a + bx

57500,000.00 + (0.4667 x 15”000,000.00)

- 5,500,000.00 + 7'000,000.00
12500,000.00
*<*<“<Á*<
IIIII

Sí el Punto de Equilibrio es cuando los Ingresos son iguales a los Gastos, entonces
)( = y; permutando se tiene:

:: :;

y = a + bx, de donde como x = y, y cambiando a “x” por y :

¡< »

x = a + bx, despejando & a , se tiene: a = x — bx; como x — bx : (1 — b)x entonces,

despejando ¿ “x”, resulta la:

¿Z

FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO : x = 1_—b

Reemplazando con los datos del problema, se calcula:

Y _ $ 5'500,000.00
' 1—0.467

Y _$ 5'500,000.00
' 0.533

x = $10'318, 949.34 Punto de Equilibrio

Para que exista un mayor entendimiento sobre este particular, a continuación, el mul—
ticitado problema se presenta gráficamente en el Cuadro I—7, tomando como base lo que
se indicó antes de dicha exposición.

Se acepta como un aspecto de experiencia, sobre la política ejecutiva, que los gastos
constantes anuales ($ 5'500,000.00) se mantendrán hasta que las Ventas disminuyan de-
$ 1400000000, o aumente en más de $ 16,000,000.00.

Los gastos variables corresponden a un 46.7% de las ventas; si estos datos se presentan

gráñcamente en un Sistema de Ejes Cartesianos, los resultados serán, como se aprecia en

el Cuadro I-7.

I-27

Generalidades <
000'009…Z L$ 83111101. 8018115)

…-. 9.3.5

o_mm:_=o… o; <Emem …o <ZON

9325 …a <%… …

mom…_n_ …o m…zoj=>_ zw-w0wwmwz_

.: 3 º S : …: … …… … o … < m … F 0
x 14 _ _ _ _ _ _ _ _ — _ _ _ _ _ _
W,_-L
_
838 …“ 85.85 - … - …
|_-m
_ Wv4
_ . | _ &? | v
og 83 % woo5:w……… moE _
r¡…__-…
x|._X¡
og oo…………… w_…=z<528 855 ©
|_L…
_|
¡_…
8q83 $ m…á<_m<>_85 - … - ……
L _Llllllllllllililllu …:
|-:
|.S
W X o_mm_._5c… …a SE……
og_8…_… …” 9325 - ……
.¡$
og_ooo_…s m…áspmom…mwz_ ( _ _ _ _ _ _ _ A _ _ _ _ _ &
<m.m3…a—m.º & e…..£==um uu BEE

..<.E.m=nz. =<n....zm 55 …E o_mm_.==c…_ un 0.52 .En <uE<xu

SOSEH BCI SBNOTIIW NS SOLSVE)

&?

Capítulo Segundo

INTEGRACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTAL

(TEORÍA)

I. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se trata el aspecto teórico de la Integración del Control Presupuestai, así
como su estructuración Administrativa, manual o instructivo, incluyendo un gráñco-sin—
tético, personas que intervienen, ia Interdependencia e Interrelación presupuestales, con
pequeños ejemplos.

El Control Presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para proyec-
tar, estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la
comparación sistemática, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus
departamentos, con los datos históricos que refleja la Contabilidad durante el mismo pe—
ríodo.

Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las

actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructura-
ción de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la
omisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reñejo el conjunto de pre-
supuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una en-

tidad.

Il. RESPONSABILIDAD, PREPARACIÓN, MANEJO, Y ADMINISTRACIÓN

La responsabilidad de la elaboración del Control Presupuestal, se delega en una persona

que habrá de fungir como Director del mismo.

El Director del Presupuesto, deberá ser alguien que posea a.mplios conocimientos y
experiencia sobre la Empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del
Sistema Contable de la Entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en

Il-1

II—2 > E|Presupuesto

la administración, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Conta-
' , dot Público o a un Licenciado en Administración, quien puede ocupar el puesto de Con— .
'“ tralor o de Director de Finánzas.

Cabe aclarar, que aunque es en el Director del Presupuesto sobre quien recae ia respon—
sabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colabora—
ción de todo el personal de la Compañía, para lo cual es conveniente que los ejecutivos
tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue:

Director o Gerente General. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mer-

cados, tendencias administrativas, etc.) proyección a futuro.

Director de Finanzas 0 Contralor. Aspectos ñnancieros y de control (Presupuesto Fi-

nanciero, que incluye el de Caja, Cuentas por Cobrar y por Pagar, gaétos generales, nómi-
nas, etc.) estadísticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos (organización), rela—
ciones con auditorías interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios
económicos, protección de los Derechos (Activos), y Obligaciones (con los Acreedores y
con los Accionistas); análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información opor—
tuna sobre todo lo anterior, interna y externamente sólo lo conducente. Como se aprecia,
Ei Contralor es un funcionario muy competente, ¡he ahí su jerarquía!

Cuando El Contralor es igualmente El Director de Finanzas, tiene también las funcio—

nes siguientes: obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de ñnancia-
miento, banca y custodias, crédito y cobranza, e inversiones, básicamente.

Gerente de Venta; )) Mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansión 0 con-

tracción del mercado, colocación de nuevos productos, etcétera.

Gerente de Producción 0 Superintendente. Control de almacén de materiales, de produc-

ción, mantenimiento, etcétera. '

Los cuatro forman el Comité de Presupuesto;, quien además puede incluir jefes de im-
portancia como: el de Personal y el de Compras, en forma esporádica o complementaria.

Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden
obtenerse con la adopción de El Presupuesto, se podrá delegar la responsabilidad de la
elaboración de los Presupuestos Parciales, en los diferentes jefes de departamento.

A estos últimos, se les exigirá la obtención de cálculos periódicos en forma de cédulas,

de las operaciones, y la responsabilidad necesaria, derivada de los planes previamente acep-
tados.

El Contralor tiene múltiples funciones; pero como director del presupuesto, las prin-
cipales son:

A).- Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y presu-
puestados.

B).— Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.

C).— Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.

D).— Aprobar el diseño de las formas que se utilizarán.

E).— Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.

F).- Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones

pertinentes, y a tiempo. '
G).— Informar oportunamente a sus superiores y al Comité de Presupuestos.
H).- Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.

Las funciones sobresalientes del Comité son:

A).— Examinar, aprobar, y ajustar ias estimaciones de gastos departamentales.

B).- Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.

C).— Presentar los presupuestos & autorización al Gerente General y éste al Consejo de
Administración.

1. DURACIÓN

Es importante precisar el período de duración del presupuesto, regularmente los presu—

puestos abarcan más de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad
de prever más adelante de estos lapsos; pero fraccionándoios en estimaciones mensuales,
trimestrales, o semestrales.

Aunque también es conveniente elaborar presupuestos a cinco y diez años que permi-
ten formarse una idea general de las proyecciones y tenencias de la empresa.

2. MECÁNICA

Una vez que se ha establecido el período presupuestario, la selección del personal que de-
berá trabajar en la elaboración del presupuesto y el estudio para su conexión con el sistema
contable, se puede comenzar con un boletín dirigido a todos los componentes de la orga-
nización, en el que se comuniquen las perspectivas y los objetivos de la empresa, conte-
niendo un mensaje optimista y atractivo sobre las ventajas que se derivarán para todos, lo
cual deberá promover entusiasmo y buena voluntad en el personal, para la tarea que se
inicia, y en la que cada uno tendrá un papel importante que desempeñar.

Deberá existir sincronización y coordinación en todos los aspectos, si se quiere trabajar

eficientemente, por lo que es preciso fijar las fechas en que la información deba estar dis—
ponible para cada uno de los demás departamentos. Un auxiliar valioso para el control de
las actividades, es la implantación de un sistema de redes de actividades (Camino Crítico)
para determinar los puntos críticos en que se requiere la atención del coordinador, tanto
de la elaboración del presupuesto, como de su ejecución.

3. FASES

Todo estudio sistemático requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto

al control del Sistema Presupuestal, las etapas son:

PREVISIÓN.
PLANEACIÓN.
FORMULACIÓN.
APROBACIÓN.
EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN.
CONTROL.
EVALUACIÓN.

A).- De Previsión

Apreciax y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las

fases del Control Presupuestal.

B).- De Planeación

Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón, toda vez
que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la persona o personas
(Director 0 Comité, generalmente existen ambos) que se harán cargo de todo el sistema
presupuestario, desde su planeación.

La fase de planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de datos, su estudio

cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la cual intervienen los distintos
departamentos o funcionarios.

C).- De Formulación

Esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analíti-
ca de cada departamento del organismo, y la realización de los presupuestos globales o
sumarios previos, puesto que están sujetos & ajustes; pero con la visión completa, general
del presupuesto…

D).— De Aprobación

Es la Dirección General 0 Gerencia de la entidad, después del Comité, quien sanciona los
presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultáneamente son verificados por
los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a
cabo, después de las discusiones y modiñcaciones pertinentes.

Esta aceptación tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperación consciente de

todo el personal, así como su afinación, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al
ejercer.

E).— De Ejecución y Coordinación

El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros,
bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es
necesario formular manuales especíñcos de labores coordinadas de procedimientos, y de
métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema admi-
nistrativo.

La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar ias acti-

vidades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerar—
quia.

F).— De Control

Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del ejerci-

cio del presupuesto.

El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudicia—

les en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos críticos () de
mayor importancia negativa.

El control del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado,

registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mis—
mas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

Debe haber un análisis y estudio de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que
den lugar a lo siguiente:

a).- Localizar el área del problema. ,

b).- Celebrar pláticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha
área.
c).— Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de actividades, y la
efectividad de la supervisión.
d).— Observar directamente el trabajo del departamento afectado.
e).- Entablat pláticas con el funcionario en línea.
f).— Nombrar personal para el estudio del problema específico, y llevar a cabo prácti-
cas especiales de Auditoría Interna.

g).- Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado, como
quienes estudian directamente el problema.

h).- Investigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el que se

mencionen éstas, y la forma en que se obtuvieron.

Por lo que es necesario, no sólo determinar la variación, sino analizarla y localizar sus
causas, con objeto de decidir cuáles serán las medidas que habrán de seguirse, para elimi—
nar ia deñciencia; cuando así sea, habrá de agudizarse el control, y quizá modiñcarse el
presupuesto, etc., siempre en vía de superación.

G).- De Evaluación

Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación, mediante la
comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y
determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar Las decisiones
necesarias. Los juicios servirán de plataforma a los direccivos para la toma de decisiones y
para la obtención de mayor eficiencia, así como para un costo óptimo.

Como complemento de los incisos anteriores (2 y 3) ver los Cuadros II—1-1/2 y 2/2.

4. MANUAL

El Manual del Control Presupuestal, tiene mucha similitud con los manuales o los instruc—
tivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las
políticas, las operaciones, etc., de ia empresa, así como deñnir responsabilidades y límites
de autoridad de las personas que intervendrán en el Control Presupuestal.

Para poder lograr esto, es necesario que exista uniformidad, con el objeto de coordinar
las actividades de las personas encargadas de la preparación y la ejecución de ios presu-
puestos. '

Dicho manual debe contener en forma detallada:

A).— Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así
como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.

B).— El período que abarcará el presupuesto.

C).- La organización necesaria para su administración.

D).— Los procedimientos para formular los presupuestos.

E).- El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el
establecimiento de los informes del presupuesto.

F).- Gráficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar…

G).» Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con los diferentes ejecu-
tivos.

H).— Procedimientos & seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones.

I).— Procedimiento a seguir para la aprobación y

J).- Obligaciones de todos y cada uno.

La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de él se
entera al personal de los propósitos y los resultados que se esperan obtener, deñne las au-
toridades y funciones, delimita tesponsabilidades de las personas que formularán y ejecu-
tarán los presupuestos, se logra una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la su-
pervisión.

Sin embargo, cabe señala, que un sistema de control presupuestal puede llevarse a
cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeñas. No obstante, las
ventajas de contar con un manual del presupuesto, compensan el trabajo que se require.

5. SECUENCIA SINTETICA DE ACTIVIDADES

INICIO DEL ESTUDIO DEL CONTROL

FRESUPLIESÍN_

10. JULIO

JUNTAS PRELIMINARES COMO FUNCIÓN

EDUCATIVA Y CGNSÚUDACIÓN DE
EQUIPO DETRAEMO.

14 JULIO

INTEGRACIÓN DEL COMITE DE

PRESUPUESTOS Y ELECCIÓN DEL
DIRECTOR 0 COORDINADOR.

21 JULIO

EL GERENTE GENERAL RECIBE DEL

CDNSEJO DE ADMINISTRACLÓN LOS
PLANES. POLÍ'HCAS. OBJETIVOS.
Y FINES PARA EL PRÓXIMO PERIODO
PRESUPUESTAL.

22 JULIO

EL COMITE DE PRESUPUESTOS EVALÚA

LOS PLANES, POLÍTJCAS. OBJEHVDS. Y
FINES. EN CONCORDANCIA CON LDS
DIVERSOS MERESES DNISLONALES
INTERIORES.
31 JULIO

EL courré DE PRESUPUESTOS
FORMULA EL PLAN GENERAL
A REAUZAR. FREC[SANDD
LAS BASES ADOPTADAS PARA
EL msuo.

14 AGOSTO

EL COMITE DE PRESUPUESTOS
PRESENTA EL PLAN A LA
DIRECCIÓN GENERAL PARA su
APROBACION o RECHAZO.

21 AGOSTO

EL DIRECTOR DE EL
PRESUPUESTO ELABORA EL
MANUAL Y FORMULARIOS.
LBS D!STR]BUYE.

30 AGOSTO

LOS ENCARGADOS
DMS]DNALES SE REÚNEN
CON SUS SUBGRDINADOSY
PRECISAN LAS METAS.

2 SEPTIEMBRE

DDNTBALORLA EFECTÚAY REPARTE

LA ESTADÍSDCA DE COSTO POR
DEPARTAMENTOS.
30 SEPTIEMBRE

CADA JEFE DE DEPARTAMENTO

HACE su PRESUPUESTO TENTATIVO,
con BASE EN LOS PLANES.
POLíncAs, OBJETIVOS. FINES,
MANUAL Y FORMULARIOS.

7 OCTUBRE

CADA GERENTE DMSIONAL RECIBE

Y REVISA LOS PRESUPUESTOS
DE SU ÁREA
(APROBACIÓN () RECHAZO)

Continúa en ¡a página siguiente...

Cuadro II-1-1/2

Il-8 > El Presupuesto

5. SECUENCIA SINTETICA DE ACTIVIDADES

(Concluye)
14 OCTUBRE 30 NOVIEMBRE

EL nggg::$;g:s$gsm EL DIRECTOR DE EL PRESUPUESTO

EMITE Y DISTRIBWE A LOS
PRESUPUESTOS N MS…"
DEPARTAMENTALES DE GERE TES DE D

CADA DIVISIÓN EL PRESUPUESTO 0FIUAL

17 OCTUBRE 3 DICIEMBRE

EL DIRECTOR DEEL PRESUPUESTO

ACDPLA Y TDTAUZA LDS LOS GERENTES DE DIVISIÓN

PRESUPUESTOS, REALIZANDO ENTREGAN EL PRESUPUESTO DFID'IAL
) EL PRESUPUESTO GLOBAL. A LOS JEES DE DEPARTAMENTO.

TENTATND, CON SUS ANAL…CDS.

28 OCTUBRE 7 ENERO

EL COM!TE DE PRESUPUESTOS
RECIBE EL PRESUPUESTO TENTATND,

PARA SU ESTUDIO, EVALUACIÓN,

APROBACIÓN () RECHAZO.

SE INICIA EL EJERCICIO DEL

CONTROL PRESUPUESTAL.

30 OCTUBRE

MÚLTLFLES ASPECTOS DE
EL GERENTE GENERAL REC!BE '

CDMPARAGIDN, CONTROL, EVALUACIÓN.

_) ELPRESUPUESTO TENTA11V0 DECISIONES,YAPUCAGIÓN DE MEDIDAS

PARA su eswmo connecnvns EN EL CASO DE
—> (APROBACIÓN (, RECHAZO). VARIACIONES () DESVIAGIDNES
DE IMPORTANCIA

7 NOVIEMBRE

EL consem DE ADMINISTRACIÓN
RECIBE EL Paesu9uesm
TENTATIVD PARA su ESTUDIO.
(APROBACIÓN () RECHAZO).

20 NOVIEMBRE

Simbología

<> : Decisión
© : Conector

JUNTA DETERMINACIÓN Y
RECONOCIMIENTO DE LOS
ESFUERZDSREALIZADOS.

Nolas:

A. Se realizan juntes periódicas para observar el cumplimiento del Control

Presupuestal, tanto en su estudio como en su eierciciu.

B. Como complemento a este Cuadm,verº“lN$1RO0Tthl GRÁFICO,

SINTETICO DE LA SECUENCIA PRESUPUESTAL, POR PRESU-

PUESTOS PARD|ALES;pá9Lna lI-56. Cuadro |I-1-2/2

¡“_—_

x
.j'

$ͺi

para elaborado, principalmente en las grandes compañías en donde se tienen diversas

unidades bajo una propiedad común. En estos casos, el manual se hace indispensable para
que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones, simplíñcando con ello la con-
solidación de los presupuestos y la proyección para presupuestos maestros.

Ill. PRESUPUESTOS DE INGRESOS

El cómputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantación de todo pro-

grama presupuestal, en los organismos privados, ya que este renglón es el que proporciona
los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la negociación. El Presupuesto de
Ingresos está formado por los siguientes presupuestos:

 Presupuesto de Ventas.
 Presupuesto de Otros Ingresos.
A continuación se examina con mayor detalle cada uno de ellos, en el entendido de
que por cada artículo, o cada línea, debe hacerse un trabajo de presupuesto como los que
en seguida se indican:

1 . PRESUPUESTO DE VENTAS

Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas & la habilidad y a la viveza de

los vendedores; pero en la actualidad, con motivo de técnicas cientíñcas aplicadas en la
administración, como lo es en este caso la enorme gama integral de la mercadotecnia; ha
desaparecido ese aspecto aleatorio, para dar lugar a especulaciones con mayor o menor
precisión en los resultados; tan es así, que para poder determinar el Presupuesto de Ventas,
se han encontrado en nuestros días, procedimientos diversos que sirven para prever casi en
forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda & través de los años, por la
aplicación de técnicas de administración cientíñca, y por las situaciones generales y par-
ticulares, que ayudan a la predeterminacíón de las mismas, como puede ser el “Lote Eco-
nómico”; todos ellos son factores de diversos caracteres que maxcan los procedimientos
para el logro del Presupuesto de Ventas; dichos factores son:

 Específicos de Ventas.
 De Fuerzas Económicas Generales, y
 De Influencias Administrativas.

A).- Factores Específicos

Se clasiñcan a su vez en:

a).- De Ajuste. Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor,
accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la predeterminación de la
venta.

Estos pueden ser:

 De Efecto Perjudicíal.
 De Efecto Saludable.

Los primeros son aquellos que afec'taton en decremento las ventas del período
anterior, y que obviamente deberán de tomarse en cuenta para el presupuesto de
los ingresos del ejercicio siguiente. Como ejemplo de estos factores, se pueden
citar los siguientes: una huelga, un incendio, un paro, una inundación, un rayo,
etc. Como lo anterior sucedió circunstancial'mente, resulta conveniente apreciar
qué acontecería si no se hubiera presentado.

Los segundos son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del,período
anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, como ejemplos se pueden citar
los siguientes: productos que no. tuvieron competencia, contratos especiales de
venta, situación o relaciones políticas, etcétera.

b).— De Cambio. 56 refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que

desde luego influirán en las ventas, tales como:

 Reemplazo de material, de productos, de presentación, rediseños, etcétera.

 Mudar de producción, adaptaciones de programas de producción, mejorando las instalaciones de la

empresa, etcétera.

 Alternar mercados, teniendo éstos como ñnalidad el estudio de la variación de moda, de la actividad
económica, el desplazamiento de industrias, etcétera.

 Variación de los métodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o
aplicando mejores sistemas de distribución en los renglones referentes a las comisiones y las
compensaciones.
c).— Corrientes de Crecimiento. Estos facrores se refieren a la superación en las ventas,
tomando en cuenta el desarrollo o la expansión efectuados por la propia industria, como lo es en forma
importante también, el crédito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que
lógicamente se tendrá igualmente un incremento en las ventas.

B).— Fuerzas Económicas Generales

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos factores son un
estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se habla en términos cualitativos,
surgiendo el problema cuando se hace referencia a términos cuantitativos.

Para determinar este factor, se deben obtener datos proporcionados por instituciones
de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, que preparan índi—
ces de las fuerzas económicas generales, aportando datos tales como: precios, producción,
ocupación, poder adquisitivo de la moneda, ñnanzas, informes sobre la banca y el crédito,
ingreso y producción nacional, ingreso per cápita, por ocupación, por clase, por zona, etcétera.

Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo económico
y el movimiento que puede darse a la empresa, así como políticas a seguir para su desarrollo.

C).— Influencias Administrativas

A diferencia del anterior, el presente factor es de carácter interno de la Entidad Económica;

reñriéndose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha Entidad, después de
considerar los factores especíñcos de ventas y las fuerzas económicas generales, y que desde
luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas por formular. Las decisiones
de referencia, están a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la
naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva política de mercados, aplicar otra política
de publicidad, variar la política de producción, de precios, etc. (ver el Cuadro H-2 de los
Factores del Presupuesto de Ventas).

D).- Presupuesto de Ventas en Unidades yVa.lores

Generalmente el Presupuesto de Ventas es el eje de los demás presupuestos, por lo que debe
primeramente, euantíñcarse en unidades, en especie, por cada tipo o línea de artículos, y
una vez añnado o depurado, entonces se procede a su valuación, de acuerdo con los precios
del mercado, regidos por la oferta y la demanda, o cuando no sea así, por el precio de ven-
ta unitario determinado, con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.

E).— Fórmula

PV = Presupuesto de Ventas.
V = Ventas del Año Anterior…
F = Factores Específicos de Ventas.
a : Factores deAjusre.
b : Factores de Cambio…
c : Factores Corrientes de Crecimiento.
E = Fuerzas Económicas Generales
(% estimado de realización, previsto por economistas).
A =Influencia Administrativa
(% estimado de realización por la administración de la empresa).

N-: 9625

.s…… ¿285
% ¿98:85 % 8==8 “_ :» =o_os_s>
6%5.53 % S % m>m== % =%8__%
_m%8_……E % S …… m>……== % o_u3wm
8%83 _% on…… o 89252 % o_nEmo .
.m……_eo=om
mS_=_o=oom mmNsa m.…_ > …S=m> % w8_=$%m
8568 mg 5855 % m……=am% =o_m_o% ……_ …es $

.% ¿:B S…… _wmm_o s…_ ¿9338 B…… 558 _3

535; …mco…um= =o_8:coa > 829: _B_RS

> 858 …: Eno… mmc=o_=_ 5855 ¿$55 m_

% o>=_w_=oum 595 ¿96838 ¿98:85 …wo_o…zm

'5

.8m ___Em9_m_>_ o=uw._o

.=o_m=mnx…_ 0 26:38
.mem> m.…_ :… =o_om_m%w

'<€'5

.B…… _mw=o_ummcoaeoo > mºco _Eou .mv=mmmao£

> 32253 …S=m> % mooe.m_>_ wo_ % 0558
.S» ¿BE % …moumos_>_ % 238

…su …ww=o_om_ñm=_ _E_8=uo& % 0558

S…… …ocmw_uº __ EEE % ,Bu=uen_ % 2258

236

”E

.mem> %. :… $$ES=…EB =m>===_

.….sm _…S_Eog mu=o_um_e

_mw_w_um%m mo_m==oov 222.3 B…a< % $…Bum…_

.w$=m> %. % $:……Em>=w3= cm>==c_

.35 ¿$505 ¿235 _……_o_u=.=mn_ $m=…< % meses…

nº…… & S=m9 % mm=aweu > …más. …… _m%mE== % 83 SS

..…£$>
% 2$=%$& _% o_u=_$ _… %
%>:=5 msc > 82695 mo_ E…EB
25 …ºs. _omu m…. … =E……=B mm …o:
¿85 3598 % =$ …se…é msm…

.%E…; …s _S_=Em_._o
. % 2=……EoE .» % :m>==5
5555 %c moEm…xm mesos :om
.E2w36mmo
…E wm>2m$teo mmmEu<m G

.A…%£_5_…g

m=m :o._m_n_2mw mm _w mS=m> mE

…mE=…m ES o_umE :: =8…E€

.º…$$ …a $53… &

.m2cm.::o$ 0: mm_
-mEaºoum m9=m_E_u2coum cow
E%2…a m…%BE %

_8. 258 _… 82 %

SVM.LVHLSINIWGV

831V83N35
SVOIWQNUDEI

SV1N3A 30
$03lil05d53

SVI3N3ÍI1:INI
30 SHHOLOV:I

SVZH3ÍH

SBHO.LDV5

…En:

SV.LN3A EIG 0183Hd|183Hd 130 SEIHOLOV:I

Integración del Control Presupuestal(Teoría) 4 0—13

Ejemplo (por cada producto)

V : Ventas del Año Anterior = $ 57000,000.00

F : Factores Específicos de Ventas:

a = — 800,000.00

b = + 500,000.00

c = + 600,000.00
E : Fuerzas económicas generales — 5%
A : InHuencia administrativa + 10%

Sustituyendo en la fórmula:

PV = [(5*000,000.00 + 300,000.00)0.951 1.10

PV = (5'300,000.00 >< 0.95) 1.10

PV = 5,035,000.00 x 1.10

PV = 5”538,500.00

CUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR

FACTORES ESPECÍFICOS DE VENTAS:

&) De Ajuste. Bajarán las ventas —$ 800,000.00

b) De Cambio. Aumentarán las ventas + 500,000.00
c) Corrientes de Crecimiento + 600,000.00

PV : [(V i F)E]A FÓRMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

$ 5º000,000.00

+ 300,000.00

PRESUPUESTO CON FACTORES

ESPECÍFICOS DE VENTAS

FACTORES ECONÓMICOS:
Considera el economista que las ventas
disminuirá.n un 5%

PRESUPUESTO HASTA FACTORES

ECONÓMICOS GENERALES

FACTORES POR INFLUENCLA ADMINISTRATIVA

Se estima un aumento de 10%

IMPORTE DE VENTAS DEL NUEVO

EJERCICIO

$5º300,000.00 *

— 265,000.00

$ 5”035,000.00 *

+ 503,500.00

$ 5'558,500.00

ll-14 > El Presupuesto

*NOTA: Obsérvese el error resultante de la aplicación de la “Fórmula del Presupues-

to de Ventas”, tanto en los “Factores Económicos” como en los “Factores por Influencia _
Administrativa”, donde la base de a licación debió ser sobre $ 5,000,000.00' no sobre

PY

$ 5300,000.00 y $5,035,000.00, respectivamente.

OTRO EJERCICIO (por cada producto)

Ventas del Año Anterior $ 9'000,000.00 _

Factor de Ajuste Saludable + 600,000.00 —
Factor de Cambio — 250,000.00 :
Factores de Crecimiento +
Fuerzas Económicas Generales +
Influencia Administrativa nada —

PV : [(V & F)E]A

Substituyendo

PV : [(9>000,000…00 + 1”250,000.00)1.08]1.00
PV : 10'250,000.00 >< 1.08 >< 1.00
PV : $ 1107000000

10% “
8% —

Tomando como base $ 1F070,000.00, que es el resultado del ejercicio anterior (de un
producto) y repartiéndolo arbitrariamente en meses: el 60% de enero a junio, y del mes de

julio a diciembre el 40%, como se indica en el Cuadro H—3.

MES %

Enero 7 )( $11*070,000.00 $ 774,900.00

Febrero 6 ” 664,200.00
Marzo 9 " 996,300.00
Abril 15 " 1'660,500.00
Mayo 10 " 1 ”107,000.00
Junio 13 " 1'439,100.00
Julio 11 " 1'217,700.00
Agosto 9 ” 996,300.00
Septiembre 5 " 553,500.00
Octubre 8 ” 885,600.00
Noviembre 3 ” 332,100.00
Diciembre 4 " ., 442,800.00
SUMA5 100% $ 11'070,000.00
Cuadro II-3
El Cuadro H-3 es para el Presupuesto de Ventas del producto “X” del año “Z”.

Zona Norte 35%

Zona Centro 45%
Zona Sur 20%

Integración del Control Presupuestal (Teoria) < lI-15

Y representando los datos anteriores en una gráfica de ejes cartesianos, se obtiene el

Cuadro II-4.

%3

rӣ 2

&

á 1 /X/x
=.

x
E F M A M Jun Jul A s 0 N D
MESES Cuadro Il-4

Después de la obtención del Presupuesto de Ventas, se puede dividir en meses, por

zonas de venta o por línea de productos, tomando para ello la acumulación de los datos
estadísticos hasta el ñnal del ejercicio. Además, es posible también formular una gráfica
con los datos presupuestados por meses, en la que se pasarán los datos reales de ventas,
para obtener así una comparación objetiva, gráfica, entre lo estimado y lo realizado, siendo
posible investigar las causas de ios alejamientos, & efecto de corregir y tratar de cumplir en
su totalidad, con la cifra de ventas presupuestada.

Es conveniente precisar que el Presupuesto de Ventas es por lo general, la base de los

demás presupuestos, pero también él se auxilia de otros.

En el caso en que lo que se elabora no abastezea el mercado, el presupuesto base es el

de producción, ajustado por el financiero, esto acontece cuando no se tiene suficiente ca—
pacidad productiva para cubrir el mercado.

2. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no consuetudinarios, o sea
los accesorios que tiene una entidad, como:

a).— Préstamos y operaciones financieras, en 105 que se integran aspectos bancarios, refac-
cionarios, de habilitación y avio, emisión de obligaciones, hipotecarios, etcétera.
b).- Aumentos de capital, por entregas en efectivo, etcétera.

Es común que se encuentre dentro de este presupuesto, lo referente & arm; ventas, que
por cierto tienen las mismas características de no ser básicas, propias, normales, y caracte—.
rísticas; entre éstas se encuentran lás ventas de inversiones a más de un año, de desperdi—
cios, desechos, etcétera.

IV. PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONES

Está integrado por:

 Presupuesto de inventarios, producción, Costo de Producción, y Compras.

 Presupuesto de Costo de Distribución y Administración:

Gastos de Venta, y
Gastos de Administración.

 Presupuesto de Impuesto sobre la Renta,

 Presupuesto de Aplicación de Utilidades,
 Presupuesto de Otros Egresos, y
 Presupuesto de Inversiones a más de un Año.

1. PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS, PRODUCCIÓN,

COSTO DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS.

A).- Presupuesto de Inventarios

Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la

formulación del programa de trabajo, de casi todas las demás funciones de la empresa, es
necesario presupuestar la producción de articulos en cantidad suficiente para cubrir la
demanda requeiida en el Presupuesto de Ventas.

Para formular el Presupuesto de Producción, es indispensable predeterminar la exis-

tencia necesaria para cubrir en forma eñciente, las ventas precalculadas.

Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios, derivados del manejo y alma-

cenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses, obsolescencia, etcétera.

Por otra parte, un inventario insuficiente daría lugar & demoras en el despacho de pe-
didos y por ende, baja en las ventas.

Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es reco-

mendable considerar varios factores, como la duración del período de producción y la
fluidez de la fabricación, de tal forma que al mantener un ritmo en la producción, se
provean las cantidades suñcientes de inventarios para surtir, de manera correcta los pedi—
dos y evitar la acumulación excesiva de existencia, en la época de poca demanda.

Para medir la eficiencia de la operación mencionada, se puede utilizar el procedimien-

to denominado Rotación de Inventarios, que es una medida de análisis para determinar las
veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en relación con las ventas, de tal
manera que cuanto mayor sea la rotación, menor será la cantidad de capital de trabajo
necesario, y acaso sea mayor la utilidad de operación en relacióri con el capital invertido.
Debido a ello, la rotación de inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operación
y administración del negocio. '

La relación que se desea entre las ventas de un año y el inventario real en un momento
determinado, es lo que se conoce como la rotación estándar de inventarios, con finalidades
para el presupuesto.

Haciendo una comparación de lo real con lo estándar, se está en posibilidades de decir

si un inventario es excesivo o es insuficiente, como ejemplo se presenta el siguiente.

Suponiendo que las ventas, en unidades, de un año fueron de 60,000 unidades, y el

promedio de inventarios es de 20,000 unidades, la relación de inventarios será tres:

60,000 unidades =3
20,000 unidades

Si el inventario que se tiene es de 15,000 unidades, lógicamente se aprecia que para

mantener rotación de tres, el inventario Hna.l no es suñciente, ya que se necesitan 60,000
unidades para la venta establecida.

Conforme al ejemplo anterior, se ha logrado encontrar la rotación estándar que es sa-

tisfactoria para el ejercicio siguiente, y que es básica para la determinación del inventario
necesario que deba cubrir el presupuesto de ventas trazado. Este inventario debe estar
dentro de las políticas administrativas del nivel o límites de inventarios que se consideren
mejores, para la venta presupuestada de producción.

B).- Presupuesto de Producción

Está basado en el Presupuesto de Ventas, ya que debe satisfacer sus requerimientos, considerando:

 Capacidad productiva de la planta.

 Disposiciones y limitaciones financieras.
 Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones,
etcétera.
 Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores):

a).-Primera: en unidades; como quizá esté medida la capacidad productiva y la de los inventarios, deben
calcularse las ventas y un inventario base (aquel al que se quiere llegar al finalizer el periodo, por resultar el
ideal).

EJEMPLO:

Datos: se tiene un Presupuesto de Ventas de 1,600,000 unidades; la Empresa considera ideal una rotación
mensual de inventarios (doce 31 año) y se cuenta con un inventario real al final del ejercicio anterior de
135,000 unidades. Determinar el Presupuesto de producción.

SOLUCIÓN

Determinación del “Inventario Base”:

Rotación Estándar 12 %

Inventario Base X= % = 125.000 Us.

Obtención del Prem_puexto de Producción:

Presupuesto de Ventas 1,600,000 Us.

Más: Inventario Base . 125,000 Us.
SUMA 1,725,000 Us.
Menos: Inventario Inicial 135,000 Us.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 1'590,000 Us.

Según el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1'590,000 uni-
dades para lograr una venta de 1,600,000 unidades, y terminar con un inventario de

125,000 unidades.
OTRO EJEMPLO (por cada tipo de artículos)

En el año “X”, se venden 800,000 unidades, más factor equivalente de ventas de 400,000
unidades (1,200,000 US.), que se considera como presupuesto suficiente para el siguien—
te año. ,

Se supone que el inventario base para el siguiente año es de 200,000 unidades, pero el
inventario real Hnal de ese ejercicio es de 300,000 unidades. Determinar la rotación están—
dar y el monto de unidades de Presupuesto de Producción, para el añopróximo.

Integración de1ControlPresupuestal(Teoría) < II-19

SOLUCIÓN

Rotación estándar : M :

200,000 Us.

Comparación entre el inventario base y el final:

Inventario Real 300,000 Us.

Inventario Base 200,000 Us. 100,000 Us. (exceso)
" Presupuesto de Producción: 1,100,000 Us.

Presupuesto de Ventas 1,200,000 Us.

Exceso de Inventarios 100,000 Us…
De los ejemplos que anteceden se deduce la fórmula siguiente, para determinar este
presupuesto:

Presupuesto de Ventas
Más 0 Menos: Diferencia de Inventarios

(Inicial Real y Final Deseado)

Igual 21: PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Obtenida la cantidad global de cada una de las unidades que se van a producir, en los
períodos en que se divida al lapso presupuestal, para controlar la fabricación (semanal,
mensual, bimestral, etc.) puede hacerse en base a las siguientes necesidades:

a.]).- Producción Umf77me. Los departamentos productivos requieren para facilitar su

actividad, aprovechar su capacidad productiva y abatir costos, fabricando grandes canti—
dades, estandarizando la producción, procurando el mínimo de cambios en el proceso,
abatimiento de tiempos, etc., es por ello que se preferirá trabajar en un mismo volumen
siempre, para que la producción tenga un comportamiento constante, 10 cual se logra di-
vidiendo la cantidad a producir, entre los períodos en que se encuentra seccionado el
control, pues cuando la elaboración tiene una actividad uniforme y constante, los inven—
tarios'deártículos terminados varían, dependiendo de las ventas.

EJEMPLO:
Presupuesto de Ventas 120,000 Us.

Rotación Estándar 8 veces

Inventario Inicial 25,000 Us.

II—20 > El Presupuesto

Inventario Base = … = 15,000 Us.

8 veces :
Presupuesto de Producción 110,000 Us.
Presupuesto de Ventas 120,000 Us.
Menos: Excedente entre Inventarios
Real y Base 10,000 Us.

Y suponiendo que se tienen las siguientes ventas presupuestas:

ENERO FEBRERO MARZO ETC. TOTAL

9,000 US. 11,000 Us. . 10,000 US… 120,000 US.

Utilizando una producción promedio, se tendrá:

Producción Promedio : … = 9,167 Us.
12 meses ___——
8 meses de 9,167 Us. ,
: 110,000 Us.
4 meses de 9,166 Us. __—
ENERO FEBRERO MARZO ETC.
Inventario Inicial 25,000 Us. 25,167 Us. . 23,334 Us.
Producción requerida 9,167 Us. 9,167 Us. 9,167 Us. _
SUMA 34,167 Us. 34,334 Us. 32,501 Us.
Menos; Presupuesto de Ventas 9,000 11,000 Us. 10,000 Us. ._..
INVENTARIO FINAL 25,167 Us. 23,334 US. 22 501 US. _.__

Se obtiene graficado en el Cuadro 11-5.

a.2).- Nivel Constante de Inventarios. Quizá por el tipo de instalaciones, sistema pro-
ductivo, necesidades de control, políticas de inventario, y sobre todo pot los costos que
representan, se prefiera que sean constantes las existencias de inventarios, 10 que manten-
drá similitud del comportamiento entre producción y ventas. Gráficamente se vería como
está en el Cuadro 11—6.

a.5).— Flexibilidad tanto en la Producción como en los Inventarios. Tratar de desarrollar el

equilibrio entre ventas, producción, finanzas, e inventarios; periódicamente, para buscar
los menores costos y las mayores utilidades, considerando:

. Las políticas de inventarios.

. Las necesidades de ventas.

…,? > +- m-——__.

Integra(ióndelControlPresupuestal(Teoria) < II-21

PRODUCCIÓN UNIFORME

Y 15061

24- xx 15.35“ 72561

23— *+>_ '

22 _ “ INVENTARIOS

12— …º“

>—_ 0“
…" gpºQ///> +…___ 1053

TX VENTAS
9,167 9,166 Y" ,
” X paoouccu'm
X
º ' ENERO FEBRERO MARZO

Cuadro II-5

NIVEL CONSTANTE DE INVENTARIOS

15 — —————————————— INVENTARIOS

UNIDADES

10 _ ,, EN VENTAS
9 _ "” “““*—*/

B— // K

7 — ¡ PRODUCCIÓN

0 ENERO FEBRERO MARZO

Cuadro Il-6

I1-22 > El Presupuesto

. La capacidad productiva.
. Y otros fenómenos aleatorios, como períodos vacacionales, tendencias cíclicas de
las ventas, disponibilidad de materiales, condiciones sindicales, etcétera.

Claro que esto último es complejo, para ello existen técnicas y métodos matemáticos,
desde simples hasta sofisticados, que de momento no viene al caso ejemplificar.

Hasta este instante, sólo se han tratado ejemplos de producción terminada; la produc-
ción en proceso sigue los mismos lineamientos:

EJEMPLO:
Us.
Presupuestp de Ventas X
(+) Inventario Final de Productos Terminados X
(—) Inventario Inicial de Productos Terminados
. >_< >_<
:) Presupuesto de Productos Terminados X

Inventario Final de Producción en Proceso (Equivalente)

Inventario Inicial de Producción en Proceso
(Producción Equivalente)

(=) Presupuesto Total Equivalente de Producción

AAA
+
,.…./
l>< ><

1|>< ¡><

Una vez obtenido el Presupuesto de Producción en unidades, se procede a formular el

calendario de elaboración, que es la determinación de las cantidades a producir mensual,
bimestral, etc., para cubrir el programa de ventas, considerando el inventario base.

El calendario de producción deberá formularse tomando en cuenta las cantidades a

vender, en las diferentes épocas 0 estaciones; sin embargo, es posible fijar una cantidad
uniforme mensual, teniendo en cuenta siempre una existencia en inventarios que proteja
con cierto desahogo las ventas mínimas mensuales.

En algunas ocasiones, cuando se produce bajo el control de Órdenes de Trabajo, las

empresas acostumbran ajustar sus volúmenes de producción a los pedidos previamente
conocidos, por cada tipo de artículos.

5) Segunda, en valores, procede ahora a hacer una cuantificación pecuniaria, con la del
calendario de producción en unidades, con la cual será relativamente sencilla y rápida, si
se tiene implantada la técnica de costos estimados o la estándar, puesto que existirá en
cualquiera de los dos casos hoja de costos unitaria; por lo que con sólo multiplicar, se co-
noce el costo de producción; pero sí se tiene la técnica de valuación histórica, entonces es
necesaria la experiencia para determinar estimativamente un costo unitario que servirá de
_base de aplicación a la producción presupuestada, y así precisar su costo, siendo necesario
antes, hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la producción pte—
supuestada. '

Para la obtención de los gastos constantes, se tienen los datos de ejercicios anteriores,
principalmente los del último, por 10 que sólo faltará precisar los cambios posibles en el

Integración delControlPresupuestal(Teoría) 4 0-23

período presupuestado, como pueden ser aumentos de sueldos, alteraciones en las depre-
ciaciones, amortizaciones, rentas, etcétera. '

Con referencia a los gastos variables, igualmente existe la base de los datos de períodos
pasados, sin considerar las situaciones anormales que no afecten el período presupuestal,
con el objeto de añnar los datos y quedar en mejor posibilidad de realización; inmediata-
mente se incluyen los posibles cambios y se determina el costo que servirá para la valuación
de la producción presupuestada.

C).- Presupuesto de Compras de Materiales

Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materiales. Para elaborado es
necesario hacer antes ese mismo presupuesto, en unidades, con el objeto de determinar en
términos generales, cuántas unidades de materiales se requerirán & lo largo del ejercicio,
para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración, por cada tipo de
productos.

Existen materiales que en la práctica, son susceptibles de una predeterminación par—

ticular, debido a su importancia dentro de la producción, y otros por ser de poco valor y
numerosos, no es fácil su estimación en unidades como materiales individuales. A éstos se
les debe considerar en conjunto, ñjándoles un inventario razonable, para evitar posibles
interrupciones de la producción o acumulaciones innecesarias de existencias.

Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la pro—
ducción presupuestada, y basados en los inventarios ñnales adecuados, obtenidos, se estará
en disposición de estimar el presupuesto de compras, así, se tendría:

Presupuesto de requerimientos de:

Producción 1'100,000 Us.

Inventario Final Deseable 300,000 Us. 1'400,000 Us.

(—) Inventario Inicial 250,000 US..

REQUERIMIENTO DE COMPRAS 1”150,000 Us.

Obtenidas las compras anuales, se hace 12 predeterminación de las compras que corres-
ponden & cada uno de los meses del periodo, con base en el presupuesto de producción
para cada uno de esos meses, ajustándose a los inventarios base, de acuerdo con los máxi-
mos y mínimos de cada tipo de material.

En el presupuesto de compras se señalan las fechas en que se deberán recibir los mate-
riales, dichas fechas deberán ir acordes con las necesidades de producción.

|I—24 > El Presupuesto

2. PRESUPUESTO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN

(Gastos de Venta)

Comprende las ópetaciones habidas desde que el producto fue fabricado, hasta que es
puesto en manos del cliente; por lo pronto, integra los gastos que corresponden a las ero-
gaciones por remuneración a vendedores, gastos de oñcínas de ventas, publicidad y propa—
ganda, gastos de transporte, gastos de almacén de artículos sujetos a la venta, etcétera.

La forma mecánica de manejar dichos gastos puede ser a través de un rayado, en que
se c1asiñcarian los_ conceptos en constantes (ñjos y regulados) y variables (en relación con
las ventas) con una columna para presupuesto anual, otra para presupuesto mensual, y otra
más, para registrar los gastos históricos que reñeje la contabilidad, con columnas para la
obtención de diferencias. Esta forma se utiliza normalmente cuando el presupuesto es
subdividido en meses.

Una vez calculado el presupuesto, será necesario, al igual que en todos los casos, corre—
girlo como resultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informar a
los ejecutivos responsables de las ventas, sobre las desviaciones habidas, con indicaciones
para corregir los errores en que se hubiere incurrido, siempre tratando de determinar las
tendencias que puedan afectar las actividades de distribución y que den lugar a cambios en
la estimación original de los Gastos de Venta.

A).- Presupuesto de Publicidad, Propaganda, y Aspectos Añnes

Es el conjunto de medios necesarios para despertar el interés de los consumidores en po-

tencia y creatles hábitos de compra a través de mensajes, impacto que produzca la. presen—
tación del producto, beneñcios que ofrezca, calidad, etc. Lo cual será más efectivo cuanto
más individual, específico, y diferente sea.

a).- Utilidad

La Publicidad, la Propaganda, etc., representan uno de los medios de que se valen comer-
ciantes e industriales, para hacer llegar sus productos al consumidor, en coordinación con
los demás recursos con que cuentan las empresas con objeto de aumentar sus ventas.

Son tan importantes, que generalmente, es lo que da lugar al crecimiento y sosteni—

miento de la Entidad.

b).- Elaboración de “El Presupuesto”

Para la preparación del Presupuesto de Publicidad, de Propaganda, etc., es necesario cono-

cer la cantidad de dinero que se le haya destinado, con el En de poder hacer la estimación
de los objetivos a alcanzar, y los medios para logrados.

Integración del Control Presupuestal(1'eoría) < II-25

La elaboración de este presupuesto se puede llevar a cabo siguiendo los métodos más
conocidos; pero ocupando el que más se acomode & las exigencias de cada empresa, entre
los cuales se citan: porcentaje fijo sobre ventas, empuje publicitario de la competencia,
objetivos a alcanzar, básicamente.

De los métodos anteriores, el más lógico es el de los objetivos, que consiste en: hacer
un análisis de la situación de la empresa, en cuanto a recursos, producción, fuerza de
ventas, y de la potencialidad del mercado, siempre limitados al tamaño de la campaña así
como a los medios publicitario y financiero, e igualmente del beneficio que se piensa tener.
Lo anterior se hace con ayuda de una agencia publicitaria o una persona experta dentro de
la Empresa.

Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede determinar el monto del presu-
puesto y cómo se va a ir ejerciendo, no sin antes haberse basado en el análisis de resultados
de 105 últimos años y factores que han influido en las ventas, así como la determinación de

medios de publicidad.

c).- El Presupuesto de la Publicidad, la Propaganda, Aspectos Afnes,

y la Mercadotecnia

La inñuencia de la Publicidad, la Propaganda, la Mercadotecnia y aspectos afines en este

tipo de presupuestos normalmente es grande, por lo que se hace necesario establecer un
programa general de Publicidad, Mercadotecnia, etc., en virtud de que empieza respecto a
la planeación con el consumidor, retrocediendo hasta la fabricación del producto, utilizan-
do la investigación de mercado, la publicidad, la venta directa, la promoción de ventas, y
demás puntos concomitantes.

3. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

En este presupuesto, se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funcio—
nes de dirección y control de las diversas actividades de la empresa, su contenido es tan
amplio que la determinación de su naturaleza dependerá de la organización interna y del
medio en que se desarrolle cada empresa en particular. Como tradicionales de este tipo de
gastos se tienen los erogados por honorarios a consejeros, gastos de representación de eje-
cutivos administrativos, sueldos del departamento de contabilidad, los de contraloría, ho—
notarios & abogados, sueldos del Gerente General, etcétera.

Para elaborar este presupuesto, es preciso efectuar un análisis de los gastos incurri-
dos en el pasado, para precisar el porqué de las erogaciones, cuáles son gastos constantes y
cuáles variables, además de determinar sobre quién o quiénes recae la responsabilidad del
control de las erogaciones. Debe tomarse en cuenta que existirán partidas no controlables
que nazcan de decisiones de la alta gerencia; pero habrá erogaciones motivadas por defec-
tos en la organización que deberán ser controladas, vigilando que los gastos reales no so—
brepasen & 105 presupuestados.

ll-26 > El Presupuesto

Nota: Como se observa, aparentemente faltó de considerar lo que tradicionalmente se

ha conocido como Gastos Financieros; pero no es asi, ya que los gastos financieros que co-
rresponden al Costo de Producción, están inc1uidos ahi; igualmente aconteció con los
gastos ñnancietos de distribución, están integrados a los Gastos de Venta, y los restantes gas—
tos financieros se registran en Gastos de Administración, todo e110 obedeciendo a la Teoría
de Conjuntos, puesto que, de acuerdo con lo tradicional, los Costos de Producción, Distri-
bución, y Administración, estaban incompletos, ya-que les faltaban sus gastos financieros
respectivos.

4. PRESUPUESTO DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA

La preparación de este presupuesto es sumamente sencilla,- pues es suficiente tomar como

base para su cálculo los resultados predeterminados que_/se derivan de los presupuestos de
ventas y de costos, para“apli€ar las tarifas en vigor a la fecha de su.realizaeión.

5. PRESUPUESTO DE APLICACIÓN DE UTILIDADES

Con base en-las-utilidades presupuestadas, resulta importante la elaborac_iónde un presu-

puesto de aplicación de las mismas, de acuerdo con los planes ptoyectados_y los datos de—
rivados delos demás presupuestos formulados, tales…coino planes de expansión a largo
plazo, presupuesto de inversiones, etc., así como, las restricciones de carácter legal y esta—
tutario que condicionen tal aplicación. .

Dicho presupuesto tendría la forma del Cuadro 11-7 en su presentación'.

Compañía “X ”, ¡S.A.
PRESUPUESTODE APLICACION DE UTILIDADES

UTILIDADES ' PARCIAL T0724L

Uti1idad de ejercicios anteriores pendiente de aplicación $

Utilidad del ejercicio, presupuesta $

UTILIDADES APUCABLES PRESUPUESTAS ,, ' $ .

APLICACIÓN

Heserva1egal presupuesta ¡ $

Participación a los trabajadores presupuesta $

Reservas estatutarias presupuestas $

Aplicaciones específicas presupuesias ' $

Dividendos presupuestos , $

APLICAC!0N PRESUPUESTA $ >

Cuadro Il-7

Integración del Control Presupuestal (Teoría) < II-ZZ

6. PRESUPUESTOS DE OTROS EGRESOS

La proyección de actividades de naturaleza distinta a las operaciones normales de la em—

presa, que en un momento dado hayan sido presupuestadas, con el HD de coadyuvar a la
realización de los fines de la misma, o bien, por,aspectos meramente convencionales, pue-
de dar lugar a la elaboración de un presupuesto pará el control de los egresos de esas ope-
raciones particulares, que generalmente son de bajo monto.

Dichas partidas deberán distribuirse dentro del presupuesto, de acuerdo con los datos
específicos de contratos, convenios o documentos que se proyecten elaborar en la realiza—
ción de tales operaciones.

7. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MÁS DE UN ANO

Este presupuesto reviste singular importancia, por las necesidades presentes y futuras que
deben ser previstas, en función del plan de operación a corto y a largo plazos, que en un
momento dado pueden ser cuantiosas, sobre todo en aquellas industrias, cuyas inversiones
fijas representan la mayor parte de 1ainversión total, tales como de extracción, de servicios
públicos, etcétera…

Tiene como objetivo fundamental, 1a correcta' planeación y el estudio racional de los

factores que intervienen en la decisión de realizar dichas inversiones, tales como urgencia
y necesidad, de acuerdo con los planes de expansión, avance en el aspecto tecnológico, etc.,
épocas de realización, fuentes de financiamiento, así como administración de 103 fondos y
su disponibilidad.

Tal estudio deberá comprender: e1 análisis de las propiedades presentes, las condicio-
nes de los Derechos a Más de un Año actua1€s, la p1aniñcación de las instalaciones, el as—
pecto operacional; el estudio económico que comprenda 1as tendencias del mercado, las
Huctuaciones monetarias, la capacidad adquisitiva de La población, etc., la inñuencia gu-
bernamental en el campo industrial, impositivo, política de precios y restricciones; 12 pla—
neación & largo plazo de las operaciones y la recuperación de la inversión.

Otros aspectos que deben considerarse, derivados del estudio anterior, son principal—
mente: el monto de la inversión, en cuanto que ésta no deba afectar el equilibrio entre
capital de trabajo y capital de operación, que estructuran & la empresa; la debida relación
entre las inversiones, volumen de operaciones, y resultados proyectados; la adecuada eva—
luación de la reducción en los costos de operación, cuando la inversión obedece a cambios
en la tecnología; la satisfacción de las necesidades de producción y venta; el momento
oportuno de su realización; la escrupulosa selección y justificación de los bienes en que se
va a invertir, así como la planeación correcta del origen de los fondos, mediante el estable—
cimiento de política de adquisición de préstamos, créditos, aumentos de capital, emisión
de obligaciones, reinversión de utilidades, cotización en bolsa, etcétera.
II»28 > El Presupuesto
8. PRESUPUESTO DEL CAPITAL
A).- Introducción

El presupuesto de Capital, desde el punto álgido de las j9mmzas de más envwgadum,

representa “el resumen de la visiónfnal—total” al respecto, que incluye El Presupuesto
de Inversiones a más de un Año.

Inversión de Capital, significa sacrificar una satisfacción inmediata a cambio de

una futura, irreversible, además es normal que comprometa de forma importante el
futuro de la Empresa.

Dada la importancia de las decisiones de presupuestación de Capital, se requiere una

estructura objetiva, sistemática, y analítica, para orientar a la Gerencia en la toma de
este tipo de determinaciones.

La materia esencial de las decisiones relativas a inversiones de Capital, es léf obtención

de recursos, así como su aplicación, preferentemente controlada y programada hacia la
periódicaprevisión de beneficios generadospor su acción.

Los desembolsos de Capital, implican que los recursos se comprometen a largo plazo.

Con el objeto de' que un programa de Presupuesto de Capital funcione apropiadamen—

te, deberá implantarse; por 10 general, en grado variable, con tres controles básicos:

a).- Políticas y procedimientos de autorización.

b).— Presupuestos de Capital, tanto parciales como globales, adecuados, perfecta—

mente estudiados y deñnidos, y

c).- Autorización competente para los desembolsos.

Quizá los códigos de prioridad deban ¡[ de acuerdo con:

Necesidades legales y de protección.

Seguridad y bienestar de los empleados.

Nuevos productos, procesos, mercados, expansión.

Productos o procesos mejorados.

Reducción de costos.

Reemplazo, y

Alcances económicos.

ÓOÓQÓÓO

Ya que la Gerencia y 105 especialistas, tienen más de una técnica para la Presupuesta-
ción del Capital, debe ocuparse aquella o—aquellas que respecto a utilidades:

6 Sean grandes, más bien que pequeñas.

6 Sean inmediatas, no tardadas, y
O Se obtenga'n con seguridad, prácticamente sin riesgo.

1ntegración delControlPresupuestal(Teoría) < I|+29

Por lo cual la técnica o técnicas elegidas, deben tener, además, las siguientes propieda—
des esenciales:

Ó Considerar todos los flujos de caja de un proyecto, para determinar el más atracti—
vo y económico.

0 Tomar en cuenta la selección del momento oportuno de la secuencia de caja,

considerando el valor del dinero en el tiempo, al evaluarla.

0 Cuando se seleccione un proyecto, dentro de un grupo de proyectos excluyen-

tes, debe efectuarse con la idea de maximizar la riqueza de los propietarios de la
Firma, y

O La técnica debe permitir que la Gerencia estudie un proyecto, independiente de

todos aquellos potenciales.

El valor que el dinero tiene en el tiempo, es uno de los conceptos básicos para el
Presupuesto del Capital, para 10 cual existen las siguientes técnicas de evaluación:

6 Interés Compuesto, es sencillo; cuando se invierte dinero, el interés se devenga

sobre el Capital en el primer período. En los lapsos siguientes, no se gana sólo so—
bre el capital original invertido, sino también sobre el interés obtenido en 105
cronos anteriores; por lo tanto, el interés se genera sobre una cantidad que se in-
crementa con el tiempo.

0 Valor Presente Es la determinación de la cantidad que debe ahorrarse hoy, a En

de tener un valor futuro específico.

6 Valor Presente de una Anualidad. Se refiere cuando el valor futu10 de cada año
es el mismo, entonces se denomina anualidad; cuando es sólo una, no es necesario
calcular el Valor Presente, no así cuando son varias.

Finalmente, en general, cuando hay más de un proyecto de inversión se aplica a todos

y cada uno; después se determina la magnitud del presupuesto total de Capital, por cada
proyecto que pasa la aprobación.

B).- Exposición Panorámica

El objetivo de hacer cálculos anticipados de las necesidades económicas, es con la visión de

procurar los recursos convenientes para poder cubtitlas con suficiencia y oportunidad, 10
que da lugar o justiñca realizar El Presupuesto del Capital.

Las inversiones requieren de un monto, tiempo, proyectos, alcances, financiamiento 0

no (interno o externo), el medio ambiente, etc.; puede ser mucho o poco, según el caso
concreto o global para una entidad, esto támbién en consideración con la forma de su
organización, en busca de optimizar los recursos a satisfacción. Una vez que exista un
análisis, medida, y orden de cada uno de 105 casos, se toman decisiones sobre el manejo de
los tiempos y los montos necesarios para cubrir lo proyectado, motivo por el cual, conjun—

II-30 > . El Presupuesto

tamente con lo citado en el párrafo anterior, como se dijo, es indispensable desarrollar El

Presupuesto del Capital.

En esas condiciones es conveniente llevar a efecto las siguientes cinco considera—

ciones:

a).— Medición de la Secuencia del efectivo.

b).- Evaluación de las Inversiones de Capital, considerando al valor del tiempo, el

período de recuperación, y la tasa de rendimiento.
c).- ]emrquización de las Inversiones de Capital, con ello se le dará prioridad a las
de mayor importancia, tiempo de ejecución, y viables.

d).- Análisis de Riesgo. Debe hacerse para procurar evitar aventurarse a lo que venga;
maximizar la inversión, a valor presente, ajustada a la contingencia, y

e).- Administración de las Inversiones de Capital. Lo cual es crucial para el destino

de cualquier negocio, organización, etc., donde sea obligatorio regular adecuada—
mente los ingresos; aunque ciertamente existen formas correctas para ello; prime—
ro es necesario vigilar la actuación de las personas involucradas, convencer a la
Administración, en todos los niveles, sobre las ventajas de los métodos de flujo
(secuencia) de Efectivo Descontado, después hacerlos participes en la planeación,
selección y realización, control, evaluación y auditoría de proyectos.

Para todas las acciones, es preciso un control de la erogación y aplicación de fondos

relacionadas con los proyectos, finalmente auditar los resultados para adquirir tetroalimen-
tación, tomar decisiones superiores, adecuadas, corregidas & tiempo y para el futuro.

Definir qué hacer sobre El Presupuesto del Capital, es de lo más difícil, complicado,
de repercusión, de la mayor envergadura, principalmente porque, en general, implican
compromisos cuantiosos, que además son muy difíciles de pronosticar, por 10 que se reco—
mienda auxiliarse utilizando las técnicas de:

a).- Flujo de Efectivo Descontado.

b).- Período de Recuperación.

c).- Rendimiento sobre la Inversión Ajustado.

d).- Reembolso.

e).- Tasa Contable de Retorno.

D.— Valor Presente Neto.

g).- Índice de Rentabilidad.

h).- Tasa de Rendimiento Descontada, y

i).- Tasa Interna de Retorno.

Los Licenciados en Contaduría, debido a su formación profesional, preñeten los mé—

todos de “Valor Presente” “La Tasa de Rendimiento”, ot ue, además consideran el
Y
valor del dinero a través del tiempo.

Integración del Control Presupuestal(1'eoría) < II—31

C).- Desarrollo

Las tres etapas del proceso del Presupuesto del Capital, son:

0 Definición del proyecto y estimación del flujo de caja.

0 Evaluación y selección del proyecto, y
0 Revisión del desarrollo del mismo.

Las cinco acciones que es indispensable llevar a efecto sobre el Presupuesto del
Capital, a continuación se describen someramente:
a).- Medición de los Flujos de Eféctivo.

El criterio para optimizar las inversiones de Capital, es maximizar el valor global del mer—
cado, y de las acciones comunes de los propietarios residuales. A su vez ello dependerá de
la cantidad y de la oportunidad de los Hujos de efectivo, así como del riesgo involucrado
en sugenetación.

Ya que los desembolsos de efectivo, son inversiones de Capital y entradas de peeunia-

rio generadas por la inversión, habrán de ser la base para la evaluación de la misma, enton—
ces será necesario que se hagan estimaciones de esos flujos, lo cual es el propósito de este
apartado.

Existen dos alternativas: hacer la inversión o no, para lo cual son medulares los futuros
cmnbios en la secuencia de efectivo, resultante de tomar un camino u otro, sin considerar
los Hujos de pecuniario que no se verán afectados por la decisión; también se seguirá, con-
sistentemente, medir todos los flujos de efectivo futuros, después de impuestos.

Habiendo efectuado las estimaciones, se procede a considerar los medios apropiados

para evaluar las secuencias de entradas y salidas de pecuniario.

Con el objeto de juzgar el efecto de un proyecto de inversión de Capital, sobre el valor

presente de la inversión de los propietarios; primeramente se debe calcular el valor espe-
rado de dos grupos de Hujo de efectivo; es decir, momento en que se hace la inversión,
generalmente existe un flujo de salida de efectivo, posteriormente está el flujo neto del
mismo, el que habrá de mejorarse con la inversión, ya sea mediante una reducción de los
desembolsos, o bien mediante mayores ingresos. Es básico tan sólo referirse a los Hujos
incrementales o diferenciales, en el conjunto que le son atribuibles a la inversión pro—
puesta.

b).— Evaluaciones de las Inversiones de Capital.

Son con el objetivo de determinar si el proyecto eso no aceptable, como se precisó, respec—
to a mayores beneficios en lugar de menores, que se produzcan beneficios rápidamente y
no lo contrario, así como la procuración de la seguridad, evitando el riesgo.

Il-32 > El Presupuesto

Existen varias técnicas para la evaluación de las inversiones de Capital, siendo no reco—
mendables las siguientes: el valor en el tiempo, el período de recuperación, y la tasa de
rendimiento contable.

Se precisa que el valor del dinero, en el crono, es crucial para la evaluación de las in-
versiones de Capital, porque refleja el costo de oportunidad, o sea el rendimiento que
podría ser obtenido en las inversiones alternativas, tanto para Costo de Capital, 0 para la
tasa mínima respecto a la aceptación de proyectos, considerando el riesgo. La evaluación
de una inversión de Capital, determinando su valor presente neto o la tasa de rendimiento
descontada, se consideran adecuadas para €1V2.10[ del dinero en el tiempo. Lo cual resulta
relativamente sencillo para tomar una decisión de aceptar o rechazar un proyecto.

Sin embargo, es común y considerablemente difícil, cuando existe la obligación de

jerarquizar varios proyectos, para proceder a seleccionar el subconjunto deseado del con—
junto propuesto.

c).- Claszfcación y]erarquización de Inversiones de Capita¿

¿*1_).— Claszjícación.
Est Duede estructuratse de acuerdo con las categorias:

Naturaleza de los recursos escasos requeridos para la inversión.

M…¡to de cada recurso escaso que debe comprometerse con el proyecto.

Beneficios esperados del proyecto.

Forma de cómo se generarán dichos beneficios, y

Grado de necesidad del proyecto.

00000

62). — jerarquización.

Obedece a un caso concreto en la Entidad, para cada situación en particular, respeto a

aspectos de orden, grado, riesgo, subordinación, función, graduación, escala, cargo,
proyectos mutuamente excluyentes o en conñicto (ser recíprocos o por que compiten
por recursos escasos 0 racionados), proyectos no conflictivos (pero con racionamiento de
capital), proyectos conflictivos y racionamiento de Capital, vidas o tiempo de existen—
cia desiguales, básicamente, lo cual es bastante complicado, además, cuando sea posible,
se recomienda presentarlos por medio de Camino 0 Ruta Crítica, por lo que es necesario
que un comité interdisciplinatio, competente, de las personas empapadas en el conoci-
miento de la Compañía, sus funciones, costos, etc., mismo que puede ser, por lógica, el
Comité de Presupuestos.

Por lo expuesto, se deben precisar los procedimientos de evaluación adecuados, tanto

para los casos en que no haya racionamiento de Capital, como para en los que si existiera
(por el momento sin considerar el riesgo). Cuando no hay racionamiento de Capital, los

Integración de ZontrolPresupuestal(Teoría) < 11-33

proyectos en conñicto, pueden ser evaluados a nivel departamenta1, utilizando la técnica

de Valor Presente Neto, con un Costo de Capital específico. Los proyectos que sean acep—
tados, se convierten en la base del Presupuesto del Capital; los principales proyectos
aceptados & nivel departamental, generalmente son evaluados de nuevo por el Comité de
Presupuestos, a un alto nivel jerárquico (no tanto por revisar los procedimientos utiliza-
dos) sino para juzgar las estimaciones involucradas en la determinación del Valor Presente
Neto. Sin embargo, si existen disparidades, significativas, en el monto de las inversiones y
en tiempo, entre los principales proyectos en conflicto, a nivel departamental, no tan sólo
el proyecto elegido, sino también otros aceptables, cercanos al mencionado, deberán ser
sometidos a la consideración del Comité de Presupuestos. A este nivel es obligado probar
varios subconjuntos de proyectos factibles, que no estén en conflicto, para determinar
aquel subconjunto que tenga el valor presente más elevado, mediante cálculos. En este
punto, le podría ser útil a la A1tá Dirección, tener las tasas de rendimiento descontadas
para los principales proyectos que se hayan aceptado tentativamente, además puede ser
aquí donde, por primera vez, se presente el problema de riesgo involucrado en los proyec-
tos, lo cual es el tema del inciso siguiente.

D).- Análisis del Riesgo

Puesto que los inversionistas tienen aversión al riesgo, el valor del mercado de una empre—
sa, habrá de maximizarse, pero si las decisiones de inversión de Capital teñeja.n ese miedo
o animosidad, no lo alcanzarán. No basta con que simplemente se seleccione el conjunto
de inversiones de Capital, que superlativen los valores presentes netos esperados, sino que
se debe encontrar aquel conjunto que alcance el más grande valor actual neto, ajustado
por el riesgo, con el descuento de los flujos de efectivo de cada proyecto, por una tasa
ajustada por el riesgo; además, si el riesgo de un proyecto, varía, signiñcativamente de
aquel que corresponda a la principal línea de actividad, se deberá utilizar un diferente
Costo de Capital, ajustado por el riesgo de los futuros flujos de efectivo. Si las erogaciones
son cuantiosas e inciertas, su mayor equivalente de certidumbre podrá ser deducido de su
valor presente, ajustado por el riesgo, si este riesgo adicional no se reñeja adecuadamente
en el proyecto.

Los proyectos pueden, en su generalidad, estar basados en la obtención de un valor

presente neto, y la regla de decisión seleccionada, es de aquellos planes en que se aprecie
que tengan los valores presentes netos esperados más elevados.

En el sentido estricto, existe una diferencia entre el riesgo y la incertidumbre, la verdad

es que personas que toman decisiones, pueden ser conservadoras en sus estimaciones, por
temor a recomendar un proyecto que finalmente no llegue a rendir beneñcíos tales como
los esperados, otras por el contrario pueden ser optimistas. Como no es posible que unos
individuos se compensen con 105 otros, es necesario recurrir a métodos administrativos
para contrafrestar estos prejuicios, pues es sabido que entre mayor sea la dispersión de los
posibles resultados, menos deseable será la decisión; es decir, que dicha dispersión es com-
pañera del riesgo.

II—34 > El Presupuesto

Puesto que el riesgo es el producto de la dispersión de los posibles resultados de una

inversión, es'lógico recurrir a algunos métodos para describir el riesgo, entre otros están:
Período de Recuperación, Especificación de los supuestos y de la Pérdida Máxima,
Análisis de la Sensibilidad, Probalística, y Simulación.

. También es posible recurrir a métodos para compensar el riesgo, entre los que se sugie—
ren: Tasa de Descuento Ajustada por el Riesgo, Clasificación de Riesgos (obligaciones
contractuales, proyectos en marcha, nuevos productos y mercados, investigaciones y desa—
rrollo), Equivalentes de Certidumbre, Función de la Utilidad Aplicada (medición de la
función de utilidad, y aplicación de la función de utilidad, etc.).

En algún momento futuro, pudiera ser factible aplicar la función de utilidad admi-
nistrativa, a las distribuciones probabilísticas, con la ocupación del Costo de Capital, para
así obtener un valor de utilidad esperado para cada proyecto. Hasta que este método se
haya desarrollado mejor y sea comprobado, el método de descuento ajustado por el riesgo,
parece ofrecer un medio adecuado, tan bueno como cualquier otro para considerar los
riesgos.

La tasa de descuento ajustada por el riesgo, es básicamente independiente de las con—

tingencias, de otras inversiones de Capital en particular. Para algunas Compañias, un
proyecto puede ser igual a su Costo de Capital, pero sólo porque su categoría de riesgo es
igual a la inversión propuesta, excepto por cualquier interdependencia física y por consi—
deraciones del efecto de una inversión sobre la posibilidad de una quiebra, el valor de una
inversión propuesta, es independiente, en cuanto a su efecto sobre la variación de los
rendimientos totales de la Institución. Esta interdependencia se logra, gracias a la eficien—
cia del mercado, en donde los inversionistas pueden diversiñcatse, así como son diferentes
las empresas; y por 10 tanto, no necesitan pagar una cantidad adicional por el servicio.

E).- Administración de la Inversión de Capital

Para ello, es indispensable un estudio bastante cuidadoso de los procedimientos adminis—

trativos, por que son cruciales y repercutivas en la utilización adecuada y a tiempo de lo
aprobado, procurando especial énfasis en alcanzar 10 proyectado. Aun cuando existen for—
mas correctas para evaluar 1as inversiones, primero se debe persuadir al personal, para que
se adopten y apeguen & los procedimientos, con vigilancia analítica y continua, y no sólo
con la publicación de un manual, o imprimiendo indicaciones, aunque parezca que son
perfectos.

Primeramente se debe convencer a la Administración, a todos los niveles, de las venta—

jas de los flujos de efectivo descontado y1uego hacer partícipes a cada sección, con acepta—
ción de responsabilidad de cada uno de los proyectos particulares y parciales, así como de
los globales, igualmente de las relaciones, aspectos concomitantes, tiempo, y repercusio-
nes, por lo cual están involucrados en la planeación (origen y especificación de proyec—
tos), responsabilidad, selección de proyectos, contrºl pulsado de ellos, su evaluación,
y por último una auditoría posterior de los resultados (niveles de revisión, tanto para la
auditoría, cuanto para la evaluación).
1ntegración del Control Presupuestal (Teoría) < 035

Una vez tomadas las decisiones, es recomendable proceder a llevar a efecto el control
analítica y profundamente, de tal manera, que sirva de base para ser auditables, igualmen-
te percatarse, de manera paulatina, su desarrollo, que lleve a tener la casi seguridad de la
consecución de los resultados que se habían supuesto alcanzar, con retroalimentacíón con-
tinua, para tomar decisiones, a tiempo, en el caso de corregir el camino, que igualmente
son medulares para todos los aspectos futuros.

V. PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO

Con base en los volúmenes establecidos de los inventarios iniciales y finales de productos
terminados, al efectuar el presupuesto de producción en unidades; y una vez conocido el
costo de los inventarios iniciales, se procederá a valorizar los inventarios ñnales, de acuerdo
con los valores que sirvieron de base, para obtener el Costo de Producción, Presupuestado.

Con los datos anteriores se estará en condiciones de formular el presupuesto de inven—

tarios iniciales y finales de productos terminados, y el presupuesto de Costos de Produc-
ción de 10 Vendido, el cual podría tener la presentación que ilustra el Cuadro H—8.

Compañía f'X”, S.A.

COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDO,
PRESUPUESTADD POR EI EJERCICIO... Cuadro II-8

CONCEPTO . MESES , TOTAL

EFMAMJNJLASOND

Inventario Inicial de
Productos Terminados
Más: A

Costo de Producción,
Presúpuesto

SUMAS:

Menos: .
Inventario Final de
Productos
Terminados,
Presupuesto

COSTO DE
PRODUCCIÓN DE
LO VENDIDO
PRESUPUESTO
VI. PRESUPUESTO FINANCIERO

Comprende el Presupuesto de Caja (origen y aplicación de recursos), y toda la serie de

operaciones de tipo ñnancieto en que no interviene la caja, como pueden ser un trueque,
un intercambio, etcétera.

El Presupuesto Financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene mayor alcance que el

Presupuesto de Caja, ya que éste está integrado a aquél, teniendo por objeto pronosticar y
controlar todos los elementos que forman la Posición Financiera (Balance) como 10 son el
Capital de Trabajo, el efecto que producirán las estimaciones sobre caja, los bancos, ade-
más de la toma de decisiones, todo ello referido siempre a la estructura financiera, o cues-
tiones accesorias como lo es el fondo de operación, o sea, el capital invertido en bienes que
pueden ser: la planta, la maquinaria, el equipo, y los inventarios.

De acuerdo con lo anterior se puede concluir, contrario a todos los tratadistas, que el
Presupuesto Financiero no es lo mismo que el Presupuesto de Caja, aun cuando este últi-
mo representa un alto porcentaje del primero.

El Presupuesto Financiero es generalmente, el presupuesto que se hace al Hnal, porque

recibe constantes ajustes, que incluso son los últimos.

1 . PRESUPUESTO DE CAJA

Está constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones temporales de fácil
realización, estimaciones de dinero o recibir, de acuerdo con la política de crédito y los
hábitos de pago de los clientes, así como los desembolsos que deberán hacerse, de acuerdo
con las políticas ñnancieras.

Su realización debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, basada en los demás

presupuestos, ya que se realiza obviamente al último, teniendo como objetivos:

A).— Respecto a los Ingresos

Aprovechamiento xuperior

a).— Conocer la estimación correcta de los cobros, de acuerdo con las políticas de
crédito establecidas.

b).— Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes elaborados.

c).- Palpat el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relación a los aumentos de

capital, las emisiones de obligaciones, etcétera.

d).— Procurar la obtención de líneas de crédito, para el descuento de documentos.

-…——-—___ …

Integración delControlPresupuestal (Teoría) < Il-37

B).- Respecto a los Pagos
Decisión sabre laforma depagas

a).- Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por pagos de

sueldos y salarios, ciertos servicios como el agua, la luz, los alquileres, etc., e in—
cluso puede hacerse para dividendos por pagar…
b).— Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias, para el cumplimiento
de obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos, por ejemplo, impues—
tos a la producción, IVA, Impuesto sobre el Valor Agregado, sobre la Renta, etcé—
tera.

c).— Fijación de políticas de pagos, por créditos de proveedores, en concordancia con

la rotación de cuentas por cobrar y plazo medio de cobranza.

d).— Estimar los gastos que puedan preverse, como resultado del cumplimiento de
otros presupuestos.

e).— Economías por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto, es supe-
rior & una tasa de interés sobre un préstamo normal.

C) .- Generales

Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a niveles 10 más bajos posibles.

Decisiones sobre adquisición de bienes de operación. El capital invertido en operacio—

nes de producción y ventas, generalmente permite mayor utilidad, por lo que se debe re—
ducir el momento de efectivo y aumentar los derechos a más de un año.

Escoger el momento adecuado para elegir aumento de capital, emisión de acciones,

créditos, etcétera.

Los pronósticos del efectivo por meses, semanas, y días, permiten determinar el saldo
disponible para inversiones a corto plazo.

Realización coordinada de cobros y pagos.

El movimiento o secuencia de fondos, se puede ilustrar en forma de estado, o bien

esquemáticamente como se muestra en el Cuadro 11-9. -

Deberá tenerse especial cuidado en dar a este presupuesto la Hexibilidad necesaria,

mediante la distribución adecuada de las entradas y las salidas de efectivo, que permitan
hacer frente a las obligaciones contraídas durante el periodo de su vigencia.

Una técnica moderna que es de enorme auxilio para este presupuesto, se conoce con el
nombre de:

1138 > El Presupuesto

Compañía, ”X”, S.A.

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE CAJA,
POR EL Período DEL... AL... DE... Cuadro ||-9

Saldo inicial $

ENTRADAS $

De operación

De fuentes externas

Otras entradas
SUMA

€6£B$

SALIDAS $
Po'r costos

Por pago a acreedores

Por otros conceptos

SUMA ,
SALDO FINAL $

€9%€ñ

2. SECUENCIA DEL EFECTIVO

(Cash Flow)

A).— Introducción

Estudiar y analizar la necesidad de pronosticar la secuencia pecuniaria, con referencia a sus

fuentes y usos en un período futuro específico de una empresa, con objeto de controlar las
inversiones a corto () largo_plazo de una entidad, dio origen a la técnica llamada "Secuencias
de Efectivo”, conocida en el idioma inglés como “Cash Flow”.

B).- Antecedentes

El término “Secuencia de Efectivo” apareció en la década de los cincuenta, en conferencias

y trabajos realizados por los estudiosos de la administración, en Alemania Occidental.

C).— Concepto

Por lo expuesto se puede decir que:

SECUENCIA DE EFECTIVO es el estudio, el análisis y el pronóstico de la circulación pe—

cuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en una empresa, en período futuro determina—
do, con el objeto de planeación y control del dinero.

|ntegracióndel€ontrolPresupuestal(Teoría) < II—39

D).— Objetivos

Son en gran parte, los mismos que se persiguen con el Presupuesto de Caja, pero más a
fondo y afinados. Los principales son:

a).-

b).-

5).-

g)--

h).-

i).—
Mejor manejo defondos. Procurar, de acuerdo a las circunstancias, mantener sal-
dos lo más bajos posibles, sin lastimar la estabilidad ñnanciera. Lo anterior se
logra, implantando medidas de control e información de las aplicaciones del
efectivo, hasta obtener resultados que estén en consonancia con el estudio que
proporcione su análisis de secuencia.

Inversiones en valores. En concordancia con lo expuesto en el inciso “a”, estará la

administración en posibilidad de aplicar disponibilidades, en inversiones a corto
o largo plazo.

Invem'án … bienes de operación. Se refiere a la conveniencia de reducir la circu-

lación del efectivo, ya que por medio de estudios estadísticos, se ha demostrado
que con la inversión en bienes de operación, se obtiene una tedituabilidad ma-
yor.

Economíaspor laspagos anticipados. Cuando hay excedentes de efectivo, es impor—

tante pensar en pagos anticipados, para disminuir obligaciones, siempre y cuando
represente un ahorro frente a otras alternativas.

Dividendo; por_pagzzr. El programa que se establezca para estos desembolsos, se

verá influido en forma determinante, por un buen estudio de los pronósticos de
efectivo, por 10 tanto salta a la vista su importancia en este concepto.

Políticas de crecimiento. Juegan un papel muy importante en las empresas, 105

programas de expansión, y si se Cuenta con información adecuada de las futuras
aplicaciones del efectivo, se estará en posibilidad de escoger el momento propicio
para su logro, tomando en-consideración 105 tipos de ñnanciamiento más adecua—
dos, ello permitirá escoger las alternativas apropiadas, tales como capital propio,
ajeno, o mixto, a corto o a largo plazo.

Obtención depre'stamos. Para solicitar el monto adecuado, es necesario contar con

una información tan sólida como son los pronósticos de efectivo, pues éstos pro-
porcionan las respuestas a las preguntas tradicionales: cuánto, por cuánto tiempo,
y forma de pago.

Coordinación entre cobrosypagos. Se refiere a la oportunidad de entradas y salidas,

manteniendo un saldo en caja satisfactorio.

Base_pam elpresu_puesto respectivo (el de caja). Es evidente que los trabajos realiza—
dos, con miras al pronóstico de efectivo, serán el gran soporte para el presupues—
to de caja.

Pronóstico al corto y ¿¿ largo plazos. A corto plazo el pronóstico señala las obtencio-
nes y las aplicaciones de efectivo, por operaciones normales en un año o menos.
A largo plazo, sirve para políticas de expansión, reorganización, visión a futuro,
etcétera.

H—4O > E Presupuesto

E).— Fondos de Capital

Para efectos de la técnica “Secuencia de Efectivo”, es necesario hacer un estudio de los

fondos de capital, los cuales son:

a).— Fondos de Efectivo. Están referidos al capital, cuya disponibilidad es inmediata y

se mantiene normalmente, en pecuniario o inversiones equivalentes, para cubrir
obligaciones o para adquisición de bienes normales.

b).— Fondos de Operación. Son inversiones en artículos de disponibilidad mediata, y

que como su nombre 10 indica, fueron adquiridos para 105 trabajos normales en
la Empresa, dichos fondos son: el capital destinado a inventarios y los bienes a
más de un año.

La anterior clasificación, se hace para precisar la circulación continua del capital, cuyo
ciclo puede resumirse diciendo que va, del dinero, & inventarios, cuentas por cobrar, que
se convierten de nuevo en dinero; maquinaria y equipo; para conocer perfectamente esa
secuencia, es necesario hacer el estudio de la:

F).— Circulación de Dinero en los Negocios

En forma general, se pueden establecer las siguientes etapas para la circulación del dinero
en las empresas.

a).- El efectivo se invierte en mercancías, materiales, sueldos y salarios directos, y

gastos indirectos de producción.

b).- Los artículos se han transformado parcial o totalmente, estos últimºs se venden
con un margen de utilidad previamente establecido.

c).- Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efectivo 0 cuentas por co—
brar; los anteriores conceptos incluyen costo y utilidad.

d).- El efectivo cobrado se deposita en el Banco. De aquí puede seguir diferentes

destinos, como son: inversiones en valores, pagos en general, compras de equipo,
intereses, gastos de venta y administración, impuestos, etcétera.

La secuencia señalada, se divide en dos: Utilidad Neta para retirarse o reinvertirse, y el

dinero que vuelve a circular, para invertirse de nuevo en materiales, sueldos y salarios, y
gastos indirectos de producción, etcétera.

Para comprender lo anterior mediante una rápida visualización, se presenta una gráfi—
ca en el Cuadro 11—10, referida ala1ndusttia, por ser más completa que la comercialización
o que los servicios.

Integración delControlPresupuestal(Teoría) < |I—41

…… T= E=m=u

.EE…S < …<E…> …:

.oo<>zou ._< w<pz…> ?
9% zz …o 22
< w…zo_…$>z_
Awm=o_om_sw=_ …… 853
955252 …ww_%=E=_v
.zo_w…_…>z_…m ?
.wooz…9>5
…a > m…xog<2m<E …3
< ………_á_.__5 …n oE<….…m ?
..…E……EE :;
.>wea_u=m=_n_
> 8_oee_ssu< .E? …e
zo_o<m……_o …o 858 5 <.E.w=nz. 5 :…

.wouz<m 5 <E<.z=u…E zo.u<.5o=.u

. .<E…>
.zo_u=m_Em_o

> 5.822… …o 858

. .moo<z_s_$>
8522… …o z…o<s¡<
.mo…_<z_s_=…> …Euáoá

.om……uomn_ 2… 2983005.
.zo.oo:oom……

…E wo.5wm_oz_ wo._.m<w
.mo.Gmm_o

mo_x<._<w.> woo._…_:w
.m…._<_mw._.<s_ …E 50554.
.ww._<Em._.<s_

……

:aa

.>.sm .mm=o…omm__no % =o_m_Eo

._2_=mo _

….:o… o>_._.omnm ><

Il-42 > El Presupuesto

G“.- Los Pronósticos de Efectivo en la Administración

Financiera

Fundamentalmente el resultante del pronóstico, debe proporcionar a la gerencia, informa-

ción que le permita solucionar problemas en el manejo de efectivo. En cuanto al lapso del
proyecto, los pronósticos se dividen en:

0 Pronósticos a Corto Plazo.

0 Pronósticos a Largo Plazo.

a),.— Pronóstico& al Corto Plazo, son programas que varían en tiempo, según el propósi—
to 0 necesidades, pero nunca abarcan más de un año.

b).- Pronósticos & Largo Plazo, son a más de un año, y sirven para apreciar la posición
del efectivo por causas de la modernización, la expansión, y la organización, entre
otras. El lapso de estos estudios no es lógico que comprenda más de tres años, por
gonsiderarse este tiempo como máximo para calcular con razonable seguridad,
los factores que intervienen en el pronóstico de efectivo útil de una secuencia.

El cálculo de secuencia por periodos mayores, lo practican contadas empresas en el

mundo, ya que son poco conñables-(ver Cuadros 11—11 a 11—14).

PDONÚSTICO DIARIO DE EFECTIVO

EFECTIVO AL INICIAR EL PERIODO $

MÁS:
Cobranza, Cuentas por Cobrar
Otros cobros en efectivo (según detalle)
TOTAL DE EFECT1V0 DISPONIBLE

MENOS:
Cuentas por Pagar (proveedores y acreedores)
Sueídos y Salarios $
Otros gastos de fabricación "
Gastos de Ventas y Administración
Pago de inversiones a más de un año
Impuesto sobre ¡a Renta
Otros Impuestos
Dividendos por Pagar

' Otros (detalles)

TOTAL DE DEDUCCIONES DE EFECTIVO ¿ $ _

EFECTIVO AL FINAL12AR EL PERÍODO

Nota: Es recomendable hacer este cuadro en dos columnas: una de “PRONOSTICADO” y otra de
“EFECTUADO".
Cuadro lI-11

Integración del ControlPresupuestal (Teoría) < 1I—43

PRONOSTICO DE EFECTIVO POR EL METODO
DE ENTRADAS Y SALIDAS
ENERO FEBRERO MARZO E TG.
SALDO INICIAL DE EFECTIVO
AL PRINCIPIO DEL MES $50000 …$ ..... 522.150… $.… ..4.ZQ..450 .$ .....................
ENTRADAS:
Cobros a clientes $ 700,00 $ 850,000 $ 630,000
Cobros por venta de desperdicios 5,000 3,000 1,000
Regalías de patentes de |a60mpañía — 2 000 —— _
TOTAL DE ENTRADAS $. ...... 631,999… $, … ……
TOTAL DE EFECTNO DISPONIBLE _$¿_1_'19]£59_ .$ __________
SALIDAS:
Compras de materiales y partes $ 250,000 $ 480300 $ 250,000
Nóm¡nas 280,000 260,000 310,000
Seguro Social UMSS) 25,000 30,000 25,000
1mpues10 sobre la Renta 250* 300* 250*
Otros impuestos 30,000 35,000 25,000
Primas de seguros 2.000 21000 21000
Otros gas103 75,000 50,000 12,000
Inversiones a más de un Año 1º»ººº 50,000 8»ººº
Dividendos “' _ 150…
TOTAL DE SALIDAS $-.6522—59. 34.992.300. _$¿__?6_7_»2_59_ _$ __________
EXCESO 0 INSUFICIENCIA
DE EFECTIVO DISPONIBLE $ 522,750 $ 470,450 $ 334,200 $
PRESTAMOS BANCARIOS —— —— 125,000
F1NAL1ZAR EL MES —
* 1% sobre remuneraciones.
Cuadro II-12

1!»44 > El Presupuesto

PRONOSTICO DE EFECTIVO POR EL METODO

DE UTILIDAD NETA
(En miles de penes)
ENERO FEBRERO MRZO ETC.
SALDO INICIAL DE EFECTIVO
AL PRINCIPIAR EL MES $ 560 $ 548 $ 568 $
EFECTIVO RECIBIDO DE:
Ganancia antes de descontar el
Impuesto sobre la Renta y depreciación $ 670 $ 820 $ 850
Disminución en:
Cuentas por Cobrar 40 30 _
Inventarios 70 25
Otras cuentas de Inversiones a menos
de un año 10 _ __
Aumento en:
Cuentas por Pagar' 20 25 - , 20
Gastos 3 2 5
TOTAL RECIB¡DO $ 813 $ 902 ' ' $ 875 $
TOTAL DISPONIBLE __1. 13. _$_1.450 _$_1.443 …Si _____
EFECTIVO USADO PARA: _
Impuesto sobre la Renta $ 170 $ 230 $ 250
Adquisición de bienes más de un año 50 40 20
Pago de Deudas & Largo Plazo 500 500 500
Aumento en:
Cuentas por Cobrar 5 —- 15
Inventarios — 10 25
Otras cuentas de “Derecho a más
de un Año" — 2 2
Dividendos 100 100 100
TOTAL DE EFECTIVO USADO , _$_&2_5 __$_&62 __$_Q1_2 _ _$'__ _ __
SALDO DEL EFECTIVO AL _
FINALIZAR EL MES $ 548 $ 568 $ 531 $
Cuadro II-13

.,…————

Integración delControlPresupuestal(Teoría) < Il-45

PRONOSTICO DEL EFECTIVO A LARGO PLAZO

2070 2015 ETC.

EFECTIVO GENERADO POR LAS OPERACIONES:

Utilidad Neta
Rendimiento de inversiones
Cargos hechos a ¡a Utilidad Neta sin
intervenir el efectivo

TOTAL DE FONDOS GENERADOS

EFECTIVO NECESARIO PARA LAS OPERACIONES:

Inversiones:
Derechos a más de un Año
Valores

TOTAL DE EFECTNO REOUERIDO

SUPERÁVIT NETO POR LAS OPERACIONES

DIVIDENDOS POR PAGAR

SUPERÁVIT 0 DEF1CIT NETO ANTES

DEL FINANCIAMIENTO

CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO:

Aumento de Capital

Venta de Acciones de Tesorería

Préstamos a Cono Plazo
Préstamos a Largo Plazo

TOTAL DE CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO

AUMENTO 0 DISMINUCIÓN EN EL EFECTIVO

DE LA EMPRESA

SALDO DE EFECTIVO INICIAL

SALDO DE EFECTIVO FINAL
Cuadro Il-14

II-46 > El Presupuesto

H).- Manejo de Secuencia del Efectivo

Es recomendable la centralización en el manejo de fondos, por las siguientes ventajas:

a).- Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto, se facilita
la obtención de préstamos, dado el caso.

b).- Mejor control y delimitación de responsabilidad.

C).— Se mantiene con facilidad el volumen de operaciones normales.

I).- Obtención Óptima de Fondos

se pueden tomar las siguientes medidas:

a) Mejorar y mantener una organización adecuada para la facturacion.

El retraso en la
facturación ocasiona, en forma automática, retardo en las cobranzas, esta defi—
ciencia puede y debeºcorregirse, evitando que se recargue el volumen de factura-
ción, y como consecuencia falta de efectivo en un momento dado.
Otro aspecto a vigilar es, que se establezcan tanto procedimientos como mé—
todos que reduzcan 31 mínimo los errores, ya. que el cobro de las facturas se puede
retrasar en tanto no se hayan corregido.
b) .— Revisión e implantación, en su caso, de procedimientos en los; departamentos de crédito, y
cobranzas.
Para la obtención adecuada de efectivo, es necesario mantener
estos departamentos debidamente organizados, teniendo en mente las siguientes
consideraciones: '
bl).- Es indispensable que exista estrecho contacto con los clientes.
b2).— Deben procurarse técnicas, para convencer al cliente de la conveniencia de
aprovechar descuentos por pronto pago.

b3).- Mantener al día, y en forma analítica, los estados de cuenta, pues éstos, en
algunos casos, sirven para ayudar a los clientes a precisar o a conciliar sus
registros, cuando se los envíen oportunamente.

c) Aplicación adecuada en materia fiscal. Se refiere a aprovechar al máximo, las opciones y los plazos que
conceden las leyes vigentes, que permiten retener fondos,o para su aplicación en alguna inversión
proyectada, como ejemplo de esto último, se puede mencionar: el uso del plan de ventas en abonos.

d) En general, una programación absoluta de cada movimiento de efectivo.

j) Programación de la Cobranza

Una vez cubiertos 105 incisos anteriores, resulta factible y confiable, prácticamente como
resumen, la programación de la cobranza, misma que podría ser como en el Cuadro 11—15.

Integra(ión del Control Presupuestal(Teor/a) < II-47

PORCENTAJES DE ENE FEB. MZO. ABR. ETC.

006608 DE LAS: % $ % $ % $ % $ % $
Ventas del primer mes 3 4 5 5
Ventas del mes pasado 73 74 74 75
Ventas de hace dos meses 6 8 16 15
Ventas de hace tres meses 3 3 2 6
Ventas de hacer más de tres meses 1 1 1 1 1
Cuentas incobrab1es 1 1 1 1 1 X 100%
, ,, P
TOTALES: * $ * $ * $ * *
* estos PORCENTAJES NO11ENE CASO SUMARLDS _
* P ESTE PORCENTAJE ES IMPORTANTE SUMARLO Cuadro " 15
K).Empleo de los Estados de Secuencia de Efectivo

Para la dirección, la información suministrada será de gran interés y provecho, pues se

percata de la cantidad de efectivo, generada por las operaciones propias de la empresa, así
como la obtención de dinero ajeno; por otro lado, sabrá de las aplicaciones, que deben
estar en consonancia con los planes o los presupuestos generales.

L) Principales Aplicaciones

Independientemente en sí, de la importancia de la técnica, ésta tiene mucho empleo en

diversos aspectos, entre los que se destacan:

a) En análisis de las inversiones y los valores.

b) En estadísticas financieras e informes anuales.

c) En la elaboración del estado respectivo.

d) En proyectos o presupuestos de efectivo.

e) En la designación del dinero, que proviene de las operaciones realizadas y presentadas en un estado de
fondos.

f) Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario dentro y fuera del negocio, en la promoción y la
obtención de efectivo, dando un uso óptimo a los fondos.

g) En los almacenes e inventarios, dada su similitud en el control y los movimientos.

h) Para decisiones sobre análisis del tipo del rendimiento, de recuperaciones en el

presupuesto de capital, y otras técnicas administrativas similares.

M) Conclusión

Por lo expuesto, se puede decir que la técnica de “Secuencia (flujo) de Efectivo”, es de

enorme ayuda en los presupuestos, particularmente para el de Caja, sin que llegue al grado

"48 > El Presupuesto

de substituido, por el contrario en última instancia, puede representar un enorme porcen—
taje del presupuesto mencionado.

Como síntesis, se expone en el Cuadro 11- 16, una gráfica donde se aprecia giobalmen-
te y en forma sucinta el Presupuesto Financiero.

VII. RESULTADOS PRESUPUESTOS

La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de resultados, constituyen la

base de realización del Estado de Resultados Presupuestado, mediante el ensamble de las
diversas estimaciones estudiadas, ya que es un estado—resumen, de una serie de presu-
puestos parciales, perfectamente afmados. Se presenta, al respecto, un ejemplo,_en el Cua-

dro II—17.

. Compañía “X”, S.A.

RESULTADOS PRESUPUESTOS POR EL PERÍODO Cuadro "46
DEL AL DE 20

PRESUPUESTO MESES TOML

CONCEPTO Na.

EFMAMJNJLASOND

Ventas

Costo de Producción
de lo vendido

RESULTADO
BRUTO

Gastos de Operación
De Venta
De Administración
Financieros

SUMA

RESULTADOS DE
OPERACIÓN

Otros ingresos
Otros gastos

RESULTADO
GRAVABLE

Provisión ¡SR y Reparto

de utilidades a los
trabajadores
RESULTADO FINAL
(Base para ¡a
“Reserva Legal”.

_
Integración delControlPresupuestal(Teor/a) < II-49

=-= E=m.5

.<>=.o:comn_
n<m _o<n_<o

.mow…Eu… moE.o …E o._.wm:n_:wwmn_

.m…o<o2.5 …E zo_o<o_._n_< <m<m o._.wm3n_:mmmn_
.<>.2…E <._ …Em0w Em…5ms= <m<a o._.w…5m:w…mn_

% .…o_o_.___…… &

.…E%E> % 855 & .……zo_wm…>z_

0995 > 3582 a …o Em…:%m…€

.oa_=c… > m_._m=_=cm_>_ ><

.mo._w_o=mc_m mºuwa …U .ZMwW“…_-va__—g_“I_—moº

€_uee_=_su< % …%$ …… …zgo=m_Ews …o

E….…> % 858 2 880 …o E……E%…E

.wo—Uw.__bc_ mowwmm AU ;
.2…s_ % 08 & .zo.8=ooE …o
.mmasou Em…:%w…E

.mm_u=memz % .m>=_ ><

.mm=m_=E_mm …… …m_u_am=8 % 52 S& $558?

o 356 _>mvv mm_ 2… m=$mu =m _o_u2m…_ .m…mºx…:.z< sz< …a E.w…:%mmma

.w$ouma>en
“ emma BEE ._o…_ megaman 8

.A…o=m_m > 83%

¿SE; …m_ …… …B=€£_e
mom…xw2. wom._.o

._EEmo % m2=mE=< 8

…o Ew…5%wwm……
.o__mom…be_._ ?
.wm=o_um % % =o_w_=_… :… .w<x……_oz<z_u_
.ps<…. E.…_…E_nmz a m…zo_o<m…mo
.mo__mco_8£mm 3 > mos…<>mwmm ?. t
.…ocmucmm ……
.….B» ¿E… :: . .w8ma=a=wea
.m<mmoo % m.mE …… ma=o_…._m>=_v v .…meo mg 593 mm
mo…… m<._.z…so .….…E……> mm.__o & __…“ :…… …2=mtan_ >=s_

ma_m==oz wS:m> € .w<.5 …E o._.mm:n_:mwmn_

.…m_a_==__am …… ……m=5…58 % .ES… ES mm=o6m=m>

o muco_om_>mmu wm_ % 2.32. cm o=…=.m…… .m…moE…=.z< woz< mn o._.w…:n_:mmxn_

unu:ih

<sº

ni ná

,.

m"

cxi

.—

uJC5CCLI—IU)DU)

_2(DIILLIU)OV)

u__z<zo_mcco

Q_ELLIU)DCLDLUUJ)—O

.o…o_em_…
_% ous_=mum

.>85…_me é…_oz<zm zo_o_…o…

<

>

….

<

>

….

…_
<

.mea_o=mcm
> ..coEu<

_=o_u=º_bm_g % .Eo_oms_ax…_ >

m2m8 > 652% E.…_omaao %
o_ % €…B=E£ memm=%maé
% 058 ¿B:? woo<5:w…m

n.:mm=n.=nuun-cw

mT= EE…=9

|I-50 > El Presu puesto

…… m…zo_o<w:mo m5 z<55m $ mo_._o…_m…m mo._ z<5=m

111 83:52
. =ºum……toE< 852
…… . ……EEEE< w8…mo
<o_mw…__n_ zo_o<o_._…_< …s
a a w mm5_._w
…m…mm:…. > $332
355 > mcm=_=ams_
8558
s……=%$£ oum==wam & $ …… 8:95
%m:mw =>w……8=w
_m_oow 558
$355 555 %%sE< €.e.a.s€<
9 m<5_zo_oo< mo._ 28 sº< .=%%m % %% SE… :: % %% ON<._…_ owm<._ <
..mmmn_ Ba mm…=m=o
Em :: % ………s…… 35 35 < …o__mEa>=_
8258
858 58 …w=o_omssm… 852
_mamn_ …oa m8=m=o …… 558 B…… m2=m=o
8% == % mo=m<5 on_.…_ 850 < …… 823 > m._mu c…… o>=…_&…_
& …o>…mw…= m…moow…mo< mo._ zoo % .E… =: % 85% ON<._…… oEoo <
asa=8 Eau > …sa£ ee…i
mm29u<º<mo . %%.Em>== mutum$m
…3=u_umv
..| 1=.m % 2. ._< Em…5…5m….E <=….uz<zE zc_u_mom
<.m Íx. $858

…
“152
.;C)

1
])

50

Integración del Control Presupuestal (Teoría) < |I—51

VIII. POSICIÓN FINANCIERA, PRESUPUESTA

Si se parte de la Posición Financiera al inicio del período presupuestal, si se afectan sus

valores con las estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos a dicho período, se
estará en condiciones de obtener de la Posición Financiera Presupuestada a la terminación
del ejercicio, como se ilustra en el Cuadro 11—18 (en la página anterior).

IX. ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTOS

Una vez formulada la Posición Financiera Presupuestada, se está en condiciones de preparar el Origen y la
Aplicación de Recursos Presupuestado, mediante la comparación de las posiciones financieras al principio y
al final del ejercicio, del resultado se obtienen las variaciones, que forman el Estado aludido.

Como complemento a lo expuesto, se supone la comparación numérica, resultante de

dos posiciones financieras (ver el Cuadro 11-19 inmediatamente, y el Cuadro 11—20 en la
página H-52). .

COMPARATIVO DE POSICIONES FINANCIERAS

(En miles de pesos)
SALDO
GUEND4 SALDO AL. . . . (al siguiente DIFERENGMS
período)
DHDHDH
Caja y Bancos $ 80 $ 210 $ 130
Cuentas por Cobrar 300 400 100
Almacén de Arts. Terminados 20 40 20
¡W. de Producción en Proceso 10 20 10
Almacén de Materiales 20 50 30
Terrenos 500 500
Edificios 1,000 1,000
Depreciación Acumulada Edificio $ 150 $ 200 $ 50
Maq. y Equipo 1,500 1,500
Depreciación Acum. Maq. y Equipo 450 600 150
Muebles y Enseres 100 100
Depreciación Acum. Mueb. y Ens. 30 40 10
Gastos Amortizables 50 50
Amortización Acumuiada 5 10 5
Cuentas por Pagar 250 200 ' 50
Capital Social 1,000 1,000
Superávit 1,695 1,695
Resultado Presupuesto 125 125
SUMAS $ 3,580, $ 3,580 $ 3,580 $ 3,580 $ 340 $ 340
Cuadro II-19

|1-52 > E1Presupuesto

ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTO

Por el periodo del al de 2,0
ORIGEN
Incremento en el Capital Contable; por la Uti1idad Presupuesta $ 125
Disminución de inversiones con aplicación a1os costos: 215
Edificios $ 50
Máquinas y Equipo 150
Muebles y Enseres 10
Gastos Amortizables __5_ __
RECURSOS OBTENIDOS 340
APLICACIÓN
Aumento Neto de Capital de Trabajo $ 340
Caja y Bancos $ 130
Cuentas por Cobrar 100
Inventario 60
Cuentas por Pagar __50 __
RECURSOS APLICADOS wº
Cuadro II-20

X. PRESUPUESTO MAESTRO, GLOBAL, TOTAL, 0 TIPO

Es conocido con cualquiera de esos nombres, que de por si, dan una idea muy aproximada
del mismo.

Es una guía medular e importante en el desarrollo de El Presupuesto, por que en ge—

neral, parte de El Presupuesto Maestro del período anterior, que sirve de partida o segui—
miento, pues sólo se hacen los ajustes por las variaciones sustanciales, pero siempre debe
ser revisado continuamente.

Su elaboración precisa la obtención de consideraciones de manera absolutamente )"

responsable de parte de La Gerencia, pues existen múltiples decisiones claves, respecto 2
preferencias en la utilización de los ingresos, planeación estratégica, precisacíón de
precios, líneas de producción, programación de la misma, gastos de Capital, investi—
gación y desarrollo, así como de varios otros aspectos sobresalientes.

Se recomienda, como es lógico, el Manual del Presupuesto, que contiene los datos para
cada parte o segmento de El Presupuesto Maestro, donde se plasme la responsabilidad
de su preparación, incluyendo las políticas, formas, y procedimientos que le son par-
ticulares a cada parte.

Un factor a considerarse, en la evaluación del desempeño de un gerente, es respecto

a su habilidad para operar de forma efectiva, dentro de las restricciones.

El Pronóstico de Ventas es fundamental en los presupuestos, en global; por lo tanto, 10

es también para el Presupuesto Maestro, prosiguiendo, en resumen, con El Presupuesto de
Ingresos Presupuesto, El Presupuesto de Caja, El Estado de Resultados Presupuesto, y Lº.

Integración del(ontrolPresupuestal(Teoría) < 0-53

Posición Financiera Presupuesta (obse'rvese la utilización de la palabra presupuesto(a) de—

bido a que se refiere al cálculo inicial, para después, cuando se ejerce El Presupuesto, la
palabra adecuada es presupuestado(a).

Por lo expuesto, como resultado, con un gran caudal de anexos analíticos, queda el
Cuadro II—21.

CUADRO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1. PRESUPUESTO DE INGRESOS:
1. IngresosNormales,y
2. Otroslngresos.

Il. PRESUPUESTO DE EGRESOS:

3. Costo de Inventarios, de Producción, de Costo de Producción, y de Compra de Materiales.

Costo de Distribución (Gasto de Venta) con sus gastos financieros.

Gastos de Administración, con sus gastos financieros.
Impuesto sobre la Renta.
Aplicación de utilidades.
Otros Egresos.

9. Inversiones a más de un Año.

10. Presupuesto Del Capital.

Ill. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO (por venderse).

IV. PRESUPUESTO FINANCIERO.

11. De Caja.
12. De Secuencia del Efectivo (Cash Flow).

V. RESULTADOS PRESUPUESTOS.
VI. POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTA.
VII. ORIGEN YAPLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTO. Cuadro ||-21
Para la integración de El Presupuesto Maestro, es común que intervengan dos enfo—
ques diferentes:

 El de “La Alta Gerencia”, y

 El de “La Base” (funcionarios principales, como los ejecutivos de ventas, producción,
finanzasadministración).

La intervención de “La Base” es importante, pues se parte desde abajo, se va depuran-

do, gradualmente para arriba, hasta la presentación final a consideración de La Alta Ge-
rencia, quien tiene voto de calidad, pues le hicieron un trabajo que estaba fuera de su al—
cance, peto sugerido, que además sirve de motivación (a 105 integrantes de “La Base")
tanto para la acción presupuesta (pronóstico) como para la presupuestada (ejecución de El Presupuesto).

11-54 > El Presupuesto

XI. DETERMINACIÓN Y ESTUDIO DE LAS VARIACIONES

0 DESVIACIONES

El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los presupuestados. Es
responsabilidad de la Administración, dictar las medidas necesarias para corregir
las causas que motivan variaciones o desviaciones desfavorables, así como para estimular las
causas que dieron lugar a las favorables.

La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos, a saber:

VENTAS. Se pueden obtener variaciones o desviaciones de volumen y precio de venta.

A) De Volumen de Ventas. Se refiere a que las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas, en
mayor o en menor número.

B) De Precio de Wantas. Significa que los productos se vendieron a un precio distinto del
presupuestado.

PRODUCCIÓN. Se pueden determinar las variaciones o las desviaciones por los conceptos siguientes:

A) En Volumen. Significa haber producido mayor o menor número de artículos, que

los presupuestados.

B) De Materiales
a) En Cantidad. Esta variación se genera, si el consumo real de Material Directo, es diferente al
presupuestado.
b)En Precio. Esta variación o desviación se obtendrá, si la adquisición del
material, se hace a un precio diverso al presupuestado.

B) De Sueldas y Salarios. Igualmente se determina la variación en cantidad (horas) y

precio. '

C) De Gastos lndirectos de Fabricación. Esta variación o desviación se obtiene en gastos, de la

comparación de los costos indirectos realmente efectuados contra los presupuestados; y en
capacidad, por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.

GASTOS DE VENTA Y ADMINiSTRACIÓN. De la comparación del presupuesto de gastos

de venta y de administración, contra los erogados realmente, se determina el monto de esta
variación o desviación. .

GASTOS FINANCIEROS. Las diferencias por este concepto, originan necesariamente mo-
diñcaciones en la estructura financiera de la Empresa.

El análisis racional de las variaciones o desviaciones permitirá, a la Administración,

determinar qué área de la organización, no está trabajando adecuadamente con las funciones que se le
asignaron, y cuáles están cumpliendo normal o superiormente, pero la actividad administrativa, sólo se hará
sentir en las áreas cuyas variaciones o desviaciones lo ameriten, dando así lugar a la Administración por
Excepciones, a la aplicación de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad y ésta al Presupuesto por
Áreas y Niveles de Responsabilidad.

XII. INSTRUCTIVO GRÁFICO, SINTETICO, DE LA SECUENCIA

PRESUPUESTAL, POR PRESUPUESTOS PARCIALES

A partir de la página siguiente, sintéticamente está el presupuesto mencionado, comenzando, en la primera

página, con una especie de índice (Cuadro 11—22) ya que en la misma se encuentra la Simbología que se
utiliza en todo el desarrollo. Iguaimente se listan las Secciones Presupuestales, con la letra que les
corresponden, para fácil identificación posterior; por último, se plasmó el número de la página donde está
cada una de dichas secciones, para su ágil localización.

Después de 10 página que continúa, hasta 1011-71, se encuentran en varias, un poco más analiticamente,
las secciones presupuestales, con sus funciones normales, sus conexionex entre si, desde e1Dz'rector del
Prempuesto hasta 12 Posición Financiera Presupuestada, que
es la parte final.

Este instructivo de la página siguiente, por ser sumamente Visual y de fácil comprensión, es recomendable
realizarlo, adaptándolo, obviamente, a la Entidad, 10 que resulta de gran provecho. (Contenido de las
páginas 11—56 a la 71.)

XIII. PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL

1. VENTAJAS
A) De Previsión

Es para procurar de antemano, todo lo que se va a necesitar antes de comenzar & pronosticar, tanto en la
elaboración del presupuesto como en su ejecución, en cada una de sus partes, y así ser más eficientes.

B) De Planeación

a) Se tiene enorme visión a futuro, objetivos a realizar, finalidades a alcanzar, conocimiento de

mercados y productos, métodos de fabricación y de todas las operaciones de una entidad, con
proyección hacia una buena dirección y eficiencia.

b) Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizab1e, que pudiera traer consecuencias negativas.

c) Con base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir (financiamiento, compras,
inversiones, producción, ventas, etc.).

Nota: Continúa en la página II-72.

II-56 > El Presupuesto

INSTRUCTIVO GRÁFICO, SINTETICO, DE LA SECUENCIA PRESUPUESTAL,

POR PRESUPUESTOS PARCIALES

Nota: Las letras F, I, N, Q,V, W, no se consideraron, para evitar confusiones.

ÍNDICE
SIMBOLOGIÁ SECCIONES PHESUPUESMLES PÁGINA
A) DIRECTOR DEL PRESUPUESTO u-57
© TERMINAL B) PRESUPUESTO DE VENTAS |1-57
, C) PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE
ARTÍCULOS TERMINADOS u-57
PROCESO D) PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
© PREDETER- (UNIDADES YVALORES) |I-58
MINADO 0 PRESUPUESTO DE CONSUMO DE
MATERIALES u-59
, 6) PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE
O DEC'S'0N MATERIALES ||-50
H) PRESUPUESTO DE COMPRA DE
MATERIALES |1-60
J) PRESUPUESTO DE 00310 DE
TRANSFORMACIÓN lI-60
K) PRESUPUESTO DE GASTOS DE
DISTRIBUCIÓN (Gastos de Venta) u-s1
[; DOCUMENTO L) PRESUPUESTO DE GASTOS DE LAS
0FIC¡NAS ADMIN!STRATIVAS ll-62
M) . PRESUPUESTO DE 00510 DE PRODUCCIÓN
Y 00510 DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO Il-62
N) PRESUPUESTO DEL IMPUESTO SOBRE PRODUCCIÓN Y
O CONECTOR VENTAS II—64
0) PRESUPUESTO DE 011105 GASTOS 11—64
P) PRESUPUESTO DE RESULTADOS 11-65
R) PRESUPUESTO DEL IMPUESTO SOBRE LA
PROCESO DE RENTA ll-66
ANOTAC|ÓN S) PRESUPUESTO DE CUENTAS POR
COBRAR 0-05
0 PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR |1-67
V ARCHIVO U) PRESUPUESTO DE 01005 INGRESOS n-ss
>0 PRESUPUESTO DE CAJA II-58
Y) PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MÁS
SECCIÓN DE UN ANO 170
U PRESU— Z) POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADA ||-70
PUESTAL

Cuadro |I—22

Integración del Control Presupuestal(1'eoría) < |I-57

©

DIRECTOR DEL
PRESU PUESTO

ND

2Y

POLÍTICA DE VENTAS,
PRODUCCION, Y
FINANCIERA.
INVERSIONES FIJAS Y
VAR1ABLES. Y GASTOS
GENERALES.

>
,

<a> SÍ v

SE TIENEN HOJAS DE
COSTOS ESTIMADOS
POR UNIDAD.

T"! y
>!

COSTOS ESTIMADOS
POR UNIDADES A
PRODUCIR.
5V

Pos¡c1óu FINANCIERA
REAL, DICTAMNADA,
0 PRESUPUESTADA
(EJERCICIO INMEDIATO
ANTERIOR).

PRESUPUESTO
DE VENTAS

TIENE EL DATO DE
VENTAS EN UNIDADES,
FOR PRODUCTOS DEL
EJERCICIO ANTERIOR.

T] V

ANOTA EL DATO
ANTER108 EN SU HOJA
SUMAR1A, DEL
PRESUPUESTO DE
VENTAS…

©1

ELABORA EL
PRESUPUESTO, CONFORME
A LAS POLÍTICAS _
ESTABLECIDAS Y DEMAS
ASPECTOS TECNICOS.
"5—1 W

PRESUPUESTO
DE VENTAS.

PRESUPUESTO
DE INVENTARIOS
DE ARTÍCULOS
TERMINADOS

RECIBE EL DATO DE
VENTAS Y EL 1NVENTAR10
FINAL DESEABLE,
FOB PRODUCTOS,

EN UNIDADES.

3V

DETERMINA LA
ROTACIÓN DE
mveummos POR
PRODUCTOS EN
UNIDADES

© 11

ELABORA EL
PRESUPUESTO CONFORME
A LA R01A010N OBTENIDA

YA LOS MAXIMOS 0
'MÍN1MOS ESTABLECIDOS.

51 V

PRESUPUESTO DE

_ INVENTAR!O DE
AHT!CULDS TERMINADOS
EN UN!DADES Y VALORES.

11-58 > E1Presupuesto

PRESUPUESTO'DE PRODUCCIÓN
(UNIDADES Y VALORES)

5 9 . __
RECIBE EL DA10 DE A"… EL Wº
ANTERIOR EN su HOJA
VENTAS ESTIMADAS EN
DE PRESUPUESTO DE
UNIDADES POR vnouucros. PRODUCCION EN
EN FORMA MENSUAL._ UNIDADES,
33 v © —
RECIBE EL DATO DEL DDN LOS DATOS
INVENTARIO FINAL DE ANDTA EN su HOJA DE ANTERIORES ELABORA
PRODUCCION EN PROCESO, PRESUPUESTOS EL ' EL PRESUPUESTO DE
POR UNIDADES. DEL 01110 ANTEH1OR. PRDDUDQDN EN UMDADES,
EJERCICIOANTERIOR. PGR ARDDDL0, MENSUAL

3WY
ANDTA EN SU HOJA CON BASE EN EL PRESUPUESTO
DE PRESUPUESTO (EN 0 ANTERIGRY LAS HOJAS DE
UNIDADES), EL DATO GES COSTO ESTIMADAS POR UNIDAD,
ANTERIOR, QUE SERÁ EL OBTIENE EL PRESUPUESTO DE
INVENTAR10 INICIAL. PBODUCC!ÓN EN VALORES.

&V.
RECIBE EL DATO DEL

INVENTARIO FINAL DESEABLE

DEARTÍCULOS TERMINADOS,

G?u
W“

MENSUAL, EN UMDADES v
POR-PRDDUCTOS_. .

13

Integración del Control Presupuestal (Teoría) < Il-59

©
PRESUPUESTO DE CONSUMO PRESUPUESTO DE INVENTARIO
' DE MATERIALES DE MATERIALES
11
© 36
ANOTA EL DATO
ANTERIOR EN su HOJA
DE PRESUPUESTO.
31—— 31——
RECIBE EL DATO
REC!BE EL DATO DE
PBODUCC¡ÓN ESTIMADA, DE ¡"VENTAR'O HNAL © "
EN UNIDADES POR DE MATERIALES “EL
* EJERCICIO ANTERIOR, CONFORMEALDS DATOS
PRODUCTOS, MENSUAL ENUNIDADES. RECIBIDOSYLOS MAXIMOS
Y ESTABLECIDOS,
DETERMINA LOS
INVENTARIOS DESEABLES.
TI v T1 1
_. _.
AN01A EN su HOJA DE ¡
ANOTA EN su HOJA DE PRESUPUESTO EL DATO T] ' v
PRESUPUESTOS EL ANTERIOR, QUE PARA EL
DATO ANTERIOR, EJERCICIO SERA EL
PRESUPUESTO DE
INVENTARIDIN161AL. INVENTARIO DE
MATERIALES.
4
CON EL DATO DE
PRODUCCIÓN ESTIMADA, 9
Y DEACUERDO AL No. DE
ART!CULO$ 00E11ENE ,,
CADA 0N1DAD, ELABORA
EL PRESUPUESTO EN G? © ©
UNIDADESYVALDRES POR

PRODUCTOS, MENSUAL.

5V

PRESUPUESTO
DE CONSUMO DE
MATERIALES.
RECIBE EL DATO, EN
UNIDADES, DEL CONSUMO
DE MATER1ALES_ POR
PRODUCTOS (ARTICULOS)
EN FORMA MENSUAL.

.©©

"60 > El Presupuesto

©-$

PRESUPUESTO DE COMPRAS PRESUPUESTO DE 00510

DE MATERIALES DE TRANSFORMACIÓN
11
5
CONFORME A LOS
DATOS QUE FUERON
© DEG!BIDDS,ELABDRA
su PRESUPUESTO
CORRESPONDIENTE. J
2 , "¿_—1 w
RECIBE EL DA10 DEL , PRESUPUESTO 151111:DEEL51A11£01311010
consumo ESTIMADO DE cowms DE
POR AR'DCULUS MA1ED1ALES Pº“ “mºmºs' 5"
' ' FORMA MENSUAL.
Y

T1 ' '*
___-J
CON BASE EN EL DATO
ANOTA EN SU HOJA DE ANTERIOR ANDTA LOS

GASTOS CONSTANTES Y
VAR1ADLES, SUELDOS
Y SALARKJS, Y GASTOS
INDIREGTGS.

PRESUPUESTO EL
DATO ANTERK)R EN

FORMA MENSUAL.
4
5I
RECIBE EL DATO
DE INVEN1ARIOS CORRESPONDIENTE
PRESUPUESTOS POR AL IMPUESTO SOBRE
ARTÍCULOS, EN FORMA LA PRODUCCIÓN.
MENSUAL.
TI ' '
I
ANDTA EL DATO …… E" …º
ANTERIOR EN EL DENDLDN
ANTE“'ºR E" 5” “…A DE DIVERSOS EN su HOJA
DE PRESUPUESTO. '
_ DE PRESUPUESTOS.

Continúa en la página siguiente...

Integración del Control Presupuestal(Teoría) < lI-61

PRESUPUESTO DE COSTO PRESUPUESTO DE GASTOS

DE TRANSFORMACIÓN DE DISTRIBUCIÓN
(Concluye) (Gastos de Venta)
1
…de la página anterior ©

©__ 371————'
CONFORMEA LOS RECIBE EL DATO DE
DATOS RECIBIDOS,
VENTAS EN UNIDADES.
ELABORA SU
POR PRODUCTOS, EN
PRESUPUESTO FORMA MENSUAL
CORRESPONDIENTE. '
1“! v 3 "
CON BASE EN EL DATO
ANTERIORY LAS HOJAS

PRESUPUESTO DE DE COSTOS EST!MADOS,

COSTO DE _ HACE LOS CALCULOS DE

TRANSFORMA010N- GASTOS DIRECTOS DE
VENTAY DE REPARTO.

31__1___

ANOTA EL DA10
ANTERIOR EN su HOJA

© © DE PRESUPUESTO

CORRESPONDIENTE.

51
©

CONFORME A LOS
DATOS RECIBIDOS.
ELABORA SU
PRESUPUESTO.

PRESUPUESTO
DE GASTOS_DE
DISTRIBU01DN.

7…
.©
II-62 > El Presupuesto

PRESUPUESTO
DE GASTOS DE LAS 0FIC!NAS
ADMINISTRATIVAS

PRESUPUESTO DE
COSTO DE PRODUCCIÓN
Y COSTO DE PRODUCCIÓN
DE LD VENDIDO
;1—___ 3____
RECIBE EL DATO DEL
RECIBE EL DATO DE 1NVENTARIO FINAL DE
VENTAS EN UNIDADES. NA1ED1ALESYARTICDLDS
FOR PRODUCTO, EN TERM1NADDS. DEL
FORMA MENSUAL EJERCICIO ANTERIOR.
TI 1 TI y
_.—l ___l
000 BASE EN EL DATO
ANTERIURYLAS HOJAS ANOTA E'— Wº
DE 003105 ESTIMADOS, ANTERIOR, 0UE PARA
REALIZA Los CALCULOS DE EL EFECTO SERÁ EL
LOS GASTOS DE QF¡G¡NAS INVENTARIO INICIAL.
ADMINISTRATNAS.
4
N
©*
CONFORMEA LOS
DATOS RECIBIDOS, ©
0—0, ELABORA su
PRESUPUESTO.
'5'“| v 5
RECIBE EL DATO DEL
PRESUPUEST0 DE INVENTARIO FINAL DE
GASTOS DE OFICINAS
ARTICULOS TERMINADOS,
ADM1NISTHATIVAS. PRESUPUESTO
& E “'
ANOTA EL DATO
© ANTERIOR EN su HOJA
DE PRESUPUESTO.

31__——
RECIBE EL
PRESUPUESTO DE COSTOS

DE PRODUCCIÓN
(VALORES POR ARTÍCULOS)

SUMA EL MATERIAL
DIRECTO, DUE SERVIRA
COMO DATO DE MATERIAL
UT1UZADD,ANOTANDO EL
RESULTADO EN SU HOJA
DE PRESUPUESTO.
'ToX 1
U SUMA DE LA OBRA
DE MANO Y GASTOS
1NDIREGTDS COMO DATO
DE COSTO DE TRANSFORMA—
010N ANDTANDO EL
RESULTADO EN SU HOJA
DE PRESUPUESTO.

SUMA DE Los TRES

ELEMENTOS DEL 00010,
como DA10 DEL
00510 DE PRODUCCION
DE ADTIDDL05
TERMINADOS.

X1VW v

ARCHNA EL
PRESUPUESTO DE
COSTO DE PRODUCCIÓN.

Continúa en la página siguiente...

Integración del Control Presupuestal(Teoría) < “63

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN DE LD VENDIDO
(Concluye)
¿ c>__—_zs
13
CONFRONTA CON EL
ANOTA EL DATO EN su DA10 YA OBTENIDO
& ( HOJA DE PRESUPUESTO. DEL 00510 DE
TRANSFORMACIÓN.
14 © 17
RECIBE EL DATO EN
VALORES DEL101AL DE <
CONSUMO DEL MATERIAL © ¿ESTA cºmmº? "0
PRESUPUESTO.
sl
© v 21 <27> ¿
REÚNE DATOS
ggg;ggºgggg“ gg NEG|BE EL mo GLOBAL v NECESAR!USPARA
MATERIAL UTIUZÁDU DE LAS CUMPRAS NETAS ELABORAR EL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ' DE MATER!ALES. Y HACER OPERACIONES
' CONVENIENTES.
<r> " E “ © '
, ANOTA EL DATO EN su . '
¿ESTÁ CORRECTO? N0— …… DE PRESUPUESTO_ ¿ESTÁ CORRECTO? 51
sí No
17 23
29
VERIFICAR CAUSAS
© DE VARIACIÓN EN EL
PRESUPUESTO
001EN100…
—30_] ¡
RECIBE EL DATO GLOBAL RECIBE EL DATO DE €g;?3%gggá%£g%…
(VALORES) DEL INVENTARIO DE 00510 DE_ Y 00510 DE
FINAL DE MATERIALES, TRANSFORMACION ERDDUCCLGN DE LO *
DESEABLE. GLOBAL
VENDIDO, PRESUPUESTO.

31
|I—64 > El Presupuesto

©©

PRESUPUESTO DEL IMPUESTO PRESUPUESTO DE

SOBRE PRODUCCIÓN OTROS GASTOS
Y VENTAS

©__ 1
CONFORMEA Los
© DATOS RECIBIDOS, ©
ELABORA su
PRESUPUESTO.
z “a"] 1 2
K/

NE010E EL DA10 DEL PRESUPUESTO DE RECIBE INFORME

TOTAL DE VENTAS IMPUESTO SOBRE DE POLÍTICA DE
PRESUPUESTAS… PRODUCCIÓNYVENTAS. 01005 005105.

TI 1 71 v
4I
00N BASE EN EL DATO ºº“ BASE EN LA
» INFORMACIÓN ANTERIORY
ANTER10R, EFECTUA
TOMANDO EN 00N51DEEA-

CALCULOS,IMPUESTOS, -

CION EL EJERCICIO

VANOTA EN su HOJA
CORRESPONDIENTE “"E“…“ ““º“

' RESULTADOS.
4 ¡73 v
ELABORA EL
PNESUPDE510
CONFORMEA POUTICAS
ESTABLECIDAS.
5 TI WV
RECIBE EL DA10 DE
LAS UNIDADES ngggg%%gº
A PRODUCIR '
"¡;—I 1
_.-_—|

000 BASE EN EL 0310

ANTERIOR, EFEGT A

CÁLCULDS,IMPUESTOS, © ©
YANOTA EN su HOJA
CORRESPONDIENTE.

+
Integración delControlPresupuestal(Teoría) < lI-65

PRESUPUESTO DE RESULTADOS

%% © ©

2 s ' 14
R$g$í%gfg$s& RECIBE EL DATO DE RECIBE EL DATO DEL
PRESUPUEWS Y GASTOS D!RECTOS DE PRESUPUESTO DE
amos memos. VENTA Y REPARTO. emos GASTOS.
TI V “¿“I v E“I !
—J ——| —J
ANOTA EN su HUJA DE A“¿%£gáyuwgggfº ANOTA EN su HOJA DE
PRESUPUESTO EL DATO ANTERwR PRESUPUESTOS. EL
DATO ANTENDR. ' DATO ANTERIOR.
4 10 © '
CON BASE EN EL DATO
PRECEDENTEY LOS
Q REG|BIDOS, DETERMINA LA
UTILIDAD EN OPERACIÓN
PRESUPUESTA.

5 v 11 T7—l v
RECIBE EL DATO DE - ENVÍA EL DATO DE LA
COZET%BDEEEPLR%'€&€%N emos DE OFICINAS UTILIDAD RESULTANTE,
DE … VEND…O DEVENTAY PARA EL CÁLCULO
' ADMINLSTRAC¡0N. DEL ISR.
? V ?! v 18
_J _..I
ANOTA EN su HOJA DE ANOTA EN su HOJA DE
PRESUPUESTOS EL PRESUPUESTOS EL ©
DATO ANTERIOR, DATO ANTER!OR.

++

Gonn'núa en la página siguiente,..

II—66 > El Presupuesto

PRESUPUESTO DE RESULTADOS

(Concluye)

PRESUPUESTO DEL IMPUESTO

SOBRE LA RENTA

20
REC!BE EL DATO DEL RECIBE EL DATO
ISR. CORRESPONDIENTE
DE LA UTILIDAD
A LA DNUDAD
EN OPERACIÓN.
EN OPERACIÓN PRESUPUESTA
PRESUPUESTA. -
Fl V T1 "
__! ._l
ANOTA EN su HOJA ANOTA EN su HOJA DE
DE PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS EL
EL DATO ANTERIOR. DATO ANTERIOR.
REUNIDOSTODDS Los ,
DATOS NECESARIOS, EFECWAELCÁLCULO
E ORA su DEL¡SR. CONFORMEA
LA” LA LEY EN MATERIA.
PRESUPUESTO.
í5'] v "57 +
PRESUPUESTO DE
PRIEESSU&I_:IFESD1DDSDE ¡MPUESTO SOBRE
- IARENTA.

24

©.©

PRESUPUESTO DE CUENTAS
POR COBRAR

2
EGIBE EL SALDO DE LAS

CUENTAS POR COBRAR DEL

EJERCICIO ANTERIOR. QUE
CORRESPONDERÁAL 1er.
MES (ENERO) DEL EJERCLDLD
PRESUPUESTO.

?V
_.A

ANOTA EN SU HOJA DE
PRESUPUESTOS EL
DATO ANTERIOR.
©

RECIBE EL DATO DE LAS

VENTAS PRESUPUESTAS
(VALORES) MENSUALES.

Ti.]

_...1'

ANGTA EN SU HOJA DE
PRESUPUESTOS EL DATO
DUE ANTECEDE.

finalíza en la página siguiente...

Integración delControlPresupuestal(Teoría) < H-67

©
T

PRESUPUESTO DE CUENTAS PRESUPUESTO DE CUENTAS

POR COBRAR POR PAGAR
(Concluye)
©___+___
CON Los DATOS
ANIER¡OBES ELABORA ©
su PRESUPUESTO.
'a“! + 2 s
RECIBE EL SALDD DE REC!BE EL DATO DE LAS
CUENTAS POR PAGAR DEL OBLIGACIONES MENSUALES
cugn%igi%fggg& EJERCICIO ANTERIOR, DUE DERIVADAS DE LA
' CORRESPONDERÁAL AMORTIZACION DE
1er.MES¿ENEDD) DEL CREDITOS OBTENIDOS
EJERCICIO PRESUPUESTO. (QAPHAL E INTERESES).
9
“3—1 W T] W
. _, ....J
' ANDTA EN su HOJA ANOTA EN su HOJA
© DE PRESUPUESTOS DE PRESUPUESTOS
EL DATOANTERIOR. EL DATO ANTERIOR.
4 /_»
03 "
CON LOS DATOS
PREGEDENTES ELABORA
su PRESUPUESTO.
?"] W ¡T'¡ v
RECIBE EL DATO DE
LAS OBLIGACIONES POR PRESUPUESTO DE
COMPRAS PRESUPUESTAS CUENTAS POR PAGAR.
(VALORES MENSUALES).
12
17 V
——J
ANOTA EN su HOJA
DE PRESUPUESTOS © ©
EL DATO ANTERIOR.

||-68 > El Presupuesto

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
OTROS INGRESOS OTROS INGRESOS
117
2 ¿L 31_____
RECIBE EL DATO DEL
RECIBEINFDRME DE RECIBE EL DATO
POUTIGA_HNANCIERA %%?th 35%33L DE DISTDLDDDLDN
(CREDITOS). MENOR (VALORES) MENSUAL.
TI 1 . T] 1 T! V
_I ___—I I
ANOTA EN su HOJA DE ng2$5253332&2$0 ANOTA EN su HOJA
PRESUPUESTOS Los ANTENOR como SALDO DE PRESUPUESTOS
DATOS RELATIVOS. EL DATOANFERIOB.
INICIAL
© “L 4 10
EFEUI'ÚA CALCULOS
DERNADOS. DE LA
OB1ENCIÓN DEL anvno © ©
(CAPITAL E INTERESES) Y
ELABORA su PRESUPUESTO.
5_"l V 5 11
PRESUPUESTO DE emos RECIBE EL DATO RECIBE EL DATO
INGRESOS (PRESTAMOS DEL COSTO DE DE amos DE OFICINAS
FINANCIEROS,AUMENTOS TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATNAS
DE CAPITAL,ETC,). (VALORES) MENSUAL. NALORES) MENSUALES.
5
"(| v “1?! w
___Í J
ANOTA EN _su HOJA DE ANDTA EN su HOJA
.© ©. PRESUPUESTOS EL DE PRESUPUESTOS
DATD ANTERIOR. EL DATO ANTERIOR.
ñnalíza en la página siguiente...

Integración del Control Presupuestal (Teoría) < “69

PRESUPUESTO DE CAJA

14

RECIBE EL DATO DE OTROS

GASTOS PRESUPUESTOS
(VALORES) MENSUALES.

ANOTA EN SU HOJA
DE PRESUPUESTOS
EL DATO ANTERIOR.

17

RE(;IBE EL DATO DEL

CALCULO DEL 153
(PAGOS PRDVLSIDNALES
y ANUALES).
?] v
_.l

ANDTA EN SU HOJA
DE PRESUPUESTOS
EL DATO ANTERIOR.

(Concluye)

20

REC!BE EL DATO DE
COBRANZAS EN FORMA
MENSUAL.

21 1
___|

ANOTA EN SU HOJA DE
PRESUPUESTOS EL
DATO ANTERIOR,

23

REClBE EL DATO DE
PRESUPUESTO DE CUENTAS
POR PAGAR, EN FORMA
MENSUAL.

CON LOS DATOS

OBTEN¡DOS ELABORA
SU PRESUPUESTO.
í6—l W

PRESUPUESTO DE CAJA

24 '
__J'

ANOTA EN SU HOJA
DE PRESUPUESTO
EL DATO ANTERIOR.

27

Integración del Control Presupuestal(Tearía) < "¡71

…de la página anterior POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADA

(Concluye)
20:L_—___—1 i
13 RECIBE EL DATO DE ANOTA EN su HOJA
© ¡NVERSIONES FIJAS DE PRESUPUESTOS
PRESUPUESTAS. EL DATO ANTERIOR.
14 ] E v
RECIBE EL SALDO DE LA ANOTA EN su HOJA
COBRANZA PRESUPUESTA DE PRESUPUESTOS
DEL ULTIMO MES. EL DATO ANTERIOR
REC¡BE EL DATO
ANOTA EN su HOJA DEL IMPORTE DE LOS
DE PRESUPUESTOS PAGOS PRUVISIDNALES
EL DATO ANTERIOR. Y EL DEFINITIVO,
PRESUPUESTOS.
16
RECIBE EL DATO DEL ANOTA EN su HOJA
& SALDO DE CUENTAS POR DE PRESUPUESTOS
PAGAR. PRESUPUESTO, EL DATO ANTERIOR.
DEL ULTIMO MES.
RECIBE EL DATO DE LA
OBLIGAClÓN DERNADA ANOTA EN su HOJA LOS ?ELG€ÍJ£SSDE LA
DEL CREDITO FLNANCLEED, DE PRESUPUESTOS POS¡C¡ÓN FINANCIERA
FOR VENCIMIENJ'OA MÁS EL DATDANTERIOR. PRESUPUESTA
DE UN AND. -
25
ANDTA EN su HOJA " POSICIÓN
DE PRESUPUESTOS 623 FINANC!ERA
EL DATO ANTERIOR. PRESUPUESTA.
19 y 33

RECIBE EL DATO DEL

SALDO FINAL DE CAJA
PRESUPUESTO, DEL
ÚLTIMO MES.

II-72 > El Presupuesto

Nota: Continúa de la página H-55.

d) Influye para utilizar al máximo el capital propio y ajeno, así como prever necesidades
oportunamente.

C) De Organización

a) Crea la necesidad de definir responsabilidades y límites de autoridad de las personas que

intervienen en la Técnica Presupuestal & implantarse, desarrollarse, etcétera.

b) Obliga a establecer en la Entidad divisiones funcionales por departamento, y quizá modificar su

estructura.
D) De Coordinación e Integración

a) Se establece secuencias de las operaciones para relacionar todas y cada una de las actividades
que forman en conjunto la Entidad.

b) Obliga a todos los departamentos de la Entidad a que colaboren al unísono para alcanzar objetivos
comunes, lo cual es garantía de funcionamiento ordenado de las actividades.

E) De Dirección

a) Manejo de lo integrado, de tal manera que las desviaciones o variaciones que seguramente surjan
sean estudiadas, valuadas, y evaluadas, para tomar decisionescon buenas bases.

F) De Control

a) Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los resultados, es decir es un instrumento
regulador de vigilancia y supervisión.

b) Evita desperdicios en general y limita los gastos, regulándolos dentro de los contornos
presupuestados.

c) Permite el análisis, estudio y corrección de las diferencias entre lo presupuestado y lo realizado.

d) Constituye una guía administrativa, estableciendo una meta definida.

e) Verifica el cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles.

|ntegracióndel€ontrolPresupuestal(Teoría) < |I—73

G) De Personal

a) Conducela fuerza de trabajo en forma más productiva.

b) Simplifica la función de dirección y de autoridad.

c) Elimina la posibilidad de juicio individual erróneo.

d) El empeño y esfuerzo de las personas que intervienen en el control presupuestal, ayuda a mostrar
aptitudes, a estimular la iniciativa, y a una mejor calidad de personal ejecutivo.

En general, las ventajas de la Técnica Presupuestal pueden resumirse en la estricta vigilancia y en la

planeación de las operaciones de una entidad, que permiten el logro de los objetivos deseados, el mejor
aprovechamiento de sus recursos, el equilibrio de la estructura financiera, medición de la eficiencia de las
operaciones, la delimitación de responsabilidades; dando lugar 3 Lomas de decisiones oportunas y bien
basadas, para obtener superaciones y una buena dirección así como planeación estratégica.

H) De Medición

Se realiza al comparar lo presupuestado con las metas alcanzadas, examinando el progreso o el atraso en
el logro o no de las mismas, y los objetivos programados, para, con oportunidad, efectuar las modificaciones
o adaptaciones conducentes, con periodicidad rutinaria de elementos significativos.

I) De Evaluación
Con base en la medición, se hace la evaluación de [o efectuado contra lo presupuestado, mediante análisis,
revisión, e interpretación, para la formación de un juicio, así como proceder a lo conducente, lo que servirá
en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia, y desde luego en un costo óptimo.

2. LIMITACIONES
Tiene como sobresalientes:

A).Estar basado en estimaciones, y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana, es
susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y o imprevisibles corno:
disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo
de la moneda, etcétera.

ll-74 > El Presupuesto

B).-En su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que
aporta.

C).Cuando se ha tenido por algún tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede confiar demasiado
en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo, pues en ocasiones, por vicios,
sustituyen parte de la administración, o privan ¿ los directivos de su libertad de acción y decisión.

D).No ir más allá de su campo de acción.

Dichas limitaciones pueden subsanarse grandemente aplicando las técnicas más avanzadas de la
administración moderna.

XIV. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA

PRESUPUESTAL

La técnica presupuestal es magnífica, se puede decir que indispensable en la Empresa, y la técnica en sí no

trae consigo los errores, sino más bien la indebida aplicación de la misma, que da lugar a que malamente se
le culpe, Cuestión injusta, ya que entre Las principals causas de fracaso o ineficiencia del Sistema
Presupuestal destacan las siguientes:

1. Desconocimiento de la Entidad.
2. No saber de los planes o políticas.
3. Imperfecta administración, dirección, y vigilancia.
4. Poca flexibilidad.
5. Instalación rápida.
6. Se esperaba demasiado del sistema, 0 resultados inmediatos.
7. Inadecuado Sistema de Contabilidad y de Costos.
8. Corto análisis de los resultados y de las causas de variaciones, o desviaciones, asi como de su
corrección.
9. Falta de revisión de las predeterminaciones y corrección de las variaciones o desviaciones.
10. Mala organización y coordinación general.
11. Impropía Estadística de operaciones.
12. Estimar demasiado anticipadamente.
13. Insuficiente análisis y estudio de mercado.
14. Falta de apoyo directivo.
15. Sin toda la cooperación.
16. Demasiadas formas de detalle.
17. Procedimientos de rutina no definídos ampliamente.
18: Pésimo uso de cantidades en unidades.
19. Falta de atención para coordinar los inventarios con la producción.
20. Mala determinación de la capacidad productiva.

.… n-u…nmm…...…

Integración delControlPresupuestal(Teor/a) 4 II-75

21. Tendencia de los Licenciados en Contaduría de pensar más en el pasado que en el futuro, quizá
perdiendo en información oportuna.

La mayoría de las causas anteriores, se deben a errores humanos, a falta de capacidad y conocimientos,
etc.; pero en todo caso, no es por culpa de la técnica en sí, ya que la misma resulta ser magnífica, y casi de
aplicación obligada en la actualidad, en los Organismos.

XV. INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL

La dependencia de unos presupuestos con otros es de la misma importancia para casi todos, con la
excepción de tres, que en realidad fijan las bases para la colaboración de los demás, o dicho de otra forma,
no se pueden hacer los otros, si no están precisados, cuando menos en cuanto a políticas, los presupuestos
de Venta;, de Produccion, y el Financiero puesto que los tres se ajustan unos a los otros, para servir de
epicentro en la formación de los demás. Una vez hecho lo anterior, y partiendo del supuesto de que el
Presupuesto de Ventas es la base, es decir que hay restricciones en el mercado, y que se tiene amplia
capacidad productiva y financiera para subsanarlo, entonces se parte de ese presupuesto, que es lo normal,
de ahí, deben agruparse los presupuestos en principales y analíticos () complementarios, para que estos
últimos se integren & los principales.

En las condiciones anteriores se tiene, por ejemplo, que el Presupuesto de Ventas es de vital importancia
para el Presupuesto de Inventario de Productos Terminados; del de Producción, en unidades; para el
Presupuesto de Costo de Producción de lo Vendido; para el de Gastos de Operación; para el de Cuentas
por Cobrar, y reportar su saldo al Estado de Resultados Presupuesto.

El Presupuesto del Inventario de Artículos Terminados, sirve para la elaboración del Presupuesto de
Producción en unidades, para el de Costo de Producción de lo Vendido, y reportarse ¿ la Posición
Financiera, Presupuestada.

El Presupuesto de La Producción en Proceso, sirve como dato para el Presupuesto de Producción en

unidades, para el Presupuesto de Costo de Producción de lo Vendido, y reportarse al documento de
Posición Financiera Presupuesto. Y así consecutivamente, viendo cada uno, hasta agotarlos, como se
ilustra en el Cuadro II—23, donde todos los presupuestos que afectan al de Caja, van recibiendo datos, para
integrarse al Presupuesto de Caja, y éste al Financiero. Con lo anterior, se tiene la visión de qué
presupuesto sirve de base a qué otro U. otros, y a dónde se debe reportar, para tenerlos controlados,
homologrados, y clasificados, con lo que se evitan dispersiones y fallas.

XVI. INTERRELACIÓN Y. SECUENCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Es inobjetable, que una de las características primordiales de los presupuestos, es su interrelación, ya que,
por ejemplo, pueden estar hechos todos los presupuestos, faltando sólo

integración del Control Presupuestal (Teoría) < II-77

el de Caja, y si en éste se encuentra una falla, repercute en muchos otros que estaban terminados; pero que
hay necesidad de corregir, debido al error localizado en uno de ios últimos presupuestos, el de Caja.

Con referencia al flujo de laspresupuestos, es decir, a la secuencia que debe haber para la elaboración de
unos y otros, en ocasiones es necesario que sea verdaderamente estricta, y en otras, pueden hacerse
varios presupuestos parciales a la vez. Con la idea de que se aprecie objetivamente esa conexión y ese
desarrollo, se presentan los Cuadros II—24 y 25.

Como complemento y facilidad en la localización de la sucesión presupuestal, que se localiza en el Cuadro

II-23, se presenta el listado siguiente, sin que ello indique que es lo perfecto y que debe respetarse
absolutamente, más bien tiene cierta presentación lógica, que en algún caso particular, pudiera no ser así:

Políticas establecida;

1.De Ventas.

2. De Producción (Capacidad Productiva).

3. Financiera.

4. De Inversiones.

A). Fijas.
B). Variables.
5. De Costos.
Presupuestos:

6. DeVentas.

7. De Inventarios de Producción Terminados.

8. Programa de Producción.
9. Costo de Producción.
10. De Inventarios de Materiales.
11. De Consumo de Materiales.
12. De Compras de Materiales.
13. De Sueldos y Salarios (de producción).
14. De Gastos Indirectos de Producción.
15. De Otros Ingresos.
16. De Cuentas por Cobrar.
17. De Costo de Distribución y Costo Administrativo.
18. De Otros Gastos.
19. De Costos de Producción de lo Vendido.
20. De Impuesto sobre la Renta.
21. De Aplicación de Utilidades 0 Aumentos de Capital.
22. De Cuentas por Pagar.
23. De Caja.
24. Financiero.
25. De Inversiones a más de un Año.

II—78 > El Presupuesto

Nota: Los siguientes números necesitan explicación adicional.

8, Programa de Producción. Esto no es un presupuesto, pero se intercala por la importancia que reviste.
9, 15 y 19. No necesariamente debe tener esa secuencia.

El listado anterior, puede superarse en mucho, si se hace por medio de una red de actividades, hasta
obtener el Camino Crítico, con lo cual, se pueden apreciar los presupuestos secuenciales, y aquellos que
pueden hacerse, sin tener esta característica, en el mínimo de tiempo indispensable.

XVII. APLICACIÓN DEL CAMINO CRÍTICO EN LA TECNICA

PRESUPUESTAL -

El Presupuesto es una técnica de previsión, planeación, organización, coordinación, integración, dirección, y

control; considerada como adecuada, en su aplicación, a las entidades económicas o no, pero si se auxilia,
desde sus primicias, por el Método del Camino Crítico (método óptimo, Para la planeación de actividades),
indudablemente que los frutos serán muy superiores, ya que el Presupuesto, en última instancia, es un
objetivo a lograr, o susceptible de Lograr, que reñeja de hecho un plan de acción a seguir en cada área, o
sea, el camino a recorrer para alcanzar esas metas, mediante una serie de actividades, por lo que es
perfectamente optimizante la aplicación del Camino Crítico, o dicho en otra forma: la?zlaneacz'ón” de [o que
se m a “íalmmzr”.
Resulta obvio, que para que funcione adecuadamente el Presupuesto, debe obtenerse con suficiente
tiempo, estar basado en estadísticas recientes, con posibilidades de realización, etc.; todo ello, crea
problemas por limitación de tiempo, por 10 que es conveniente, procurar recursos que logren reducir el
período de su preparación, y el de su ejercicio,perfectamente sopesados o controlados) aspectos que se
solucionan por medio del Camino
Crítico, considerando las enormes ventajas de programación que aporta, sobre todo en las
actividades simultáneas, y a la precisión en la convergencia de ellas, mediante el estableci—
miento de tiempos para cada actividad, desde su inicio holgura, y terminación, o sea, ac—
tividades por efectuar, considerando los retrasos, y sus repercusiones sobre ellas.

Para que funcione el Camino Crítico, es necesario que el personal de cierto nivel lo
conozca y sepa de sus bondades, & tal grado que esté consciente de los tiempos crítico; y sus
consecuencias en caso de anomalía; que haya un completo y actualizado manual de proce—
dimiento en todos los aspectos, de tal forma, que esté difundido profusamente dentro de
la empresa, y con oportunidad.

La serie de pasos y cuestiones técnicas del método del Camino Crítico, daría lugar a
un trabajo específico, por lo que partiendo de ello, se puede concluir que la aplicación del
método mencionado trae, como resultados positivos, cuando menos: establecer tiempos
soberbios en la preparación y ejercicio del Presupuesto, y a la necesidad de llevar a cabo, una
secuela y, un análisis de su preparación previa, con lo cual se ahorra costo administrativo.
_zqm=mm_.>n_oz < mmo=mzo_> a.… _.0m 1:mm=_u=mm._dm
..---l-----¡--…….0-.p … ...................... m---... ................ …---u ..... _
__
__
_ 859 =… 3.33 o… 852 g… .
_ <…zgm. 253923. 828. …
.
… .. .. …
_ … _ ........... - - ¡ - ..... L_ ..... - - - - ¡ _ _
… … < … © _ :… < …
_
_ _ _.mmw%s…ºo B……:E$3 _
E _1 - - - - . 3……………………%$…M= !. ¡ L u…oo=3>mum ! … .v =…2…=3… — - - ¡ - -. …
… E . _ _… - .v =5…a>..……. _ _ … _…om 82%. _ _
__________
_
… ... © + o 3 _ : .…. … …… … ,.— _
B……=E……3 ___…mm%=_……s _ A . _ .
359 =… U… 85 o… 9… .z<mz%_o . _…m…m=_…c…m3 3………%=……3 %.…mcamºo _ 3……%:………S
- £……%=……3 …
vz0ucno_oz. wmau:oºoz cm A ¡ am 36833 _ %m _z<mz._.>x_o cm oozmc_so Gm Um o...mom ...v Um
ncmz._.>m v Um o>__>. _
:… <…zu__…o. qmwz_z>8…_ … …gamm_>_.…m. ..v g>áa>:……. 2238. 8: v>.…>m. .
.. > .. _ _ _ _ + __, L., .. …
………__.----……__…_
_ . … < _= … a … …… < _ … … .. < …
_ _ _ __=mm%c…3o _ _
_ B…%E…3…… _ %………=E……á º… _ _
........ …………………………g……%… +_ =…………………………………ººz…< ….. EÍE .… EE>……E
………….………………………… … …
… … >og_z_m5>=<p … …>E=_om. _ =sm c.… % o … .…- - L _ _ rw,
. _ .. ¡ .. _ + _ .…
_ _ _ _ … _ … … … _ q … ……
… … …… + … © 4 _ _ … _ _ _ …
_ _ 3…msemm3 _ … Emm=2…ms E … _ … … _ W
… _ lllll Um 0030 mm IIIII _ | | | | L Um m>m.—om …. IIIIIIIIIIIII _ _ lllll _ . _ 3
, . _………S=8_oz ; A v _z=_=m2om g… … _ _ _ _ _ _ w
… . … 38:85; _ . … _ _ … m
_|
|||||||||| _ _ … _ __ … … … M
_ _ lllllllll .L llllllllll _ | | I l IIIIIIIIIIIIII . _ _ =…
_ …: a _ _ © 4 _ .m
.. .. _ .. _ d
__
_ 33533 _…52 a… ....... _ _ m……
_ g… _…_s_……=mmmmá u=…m%=mmá c… aw…_c_….__o%__w_w - | - - - L - .. …uwrjm> — ¡. m
. u m……… 333 … Sw…z= 28m 928. …… >=:mzám . za %. ….
...v " _am=m_mna= . . am 332! %
z,__amam N mmn_._m=o…m _¡ ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| …. W,
9.33 =-na »
M
6

Integración del Control Presupuestal (Teoría) < II-79

em... 235
._. _ m_u=m=omm " wo_mEgz
. _ :©_um_mt£=_ " A; .. |
¿Es …a
. 52% 5 . …… 5: _… mmm "
y . .á…a=<z_… ........ ……………$.s__9…cn 355 ono …as… _ _ … …… .
. SEE _ zºu<o:…< …a Em…=…5……m… 8$Es_ …s …
… … _ ....... …s =S… om…=%m…x… _
. ... » .… _ _ _ ._— …. ... a _
_ . , _ … .. ...... … .................... _1 - - - , ..... …
_ _ _ _ _ _ _ |||||||||| .
. _ _ _ . _ zo_saoE _ .
. _ . ¿98:85
… . … ..... . … … ............. …. …a…w…%w:…_mz_ 4 - - - l….. ¡ - - . …o E…8…o — ..... _ …
. … … … … _ E………a…5w…E … _ E……E:$E … …
…
… … … _ … … . ©… _ . © _ ,
____.__.
+ + _ _ .. _ .. .. _ _
.______
_ ¡ » ¡ . _ . . .o>=ém_z_sa<
… .E…Gz<zm ". - ¡ 1 - - x …. - - + .wz…$w_…m……% …. >%o………………<………w…5 . ._ >E5£…E…E
+ .zo_o…58E A - - - - .… - … - - ¡ - - - - ¡…
_ B……E%…E _ … …o E……E=……E . E……=%w…E … wmmmwwmm…wm_ … ……_ <s<59…… … …
_____
… » .…. N … … » …… … e _ : » … …
… _ _ _ _ r | | .. |_ _ … … _ _ .
_ .. ( ( + _ _ _ _ _. ( ..
_ . . _ . . A- , .mo=<z_s_mw_. .oºaz…> …:
. más… me…… .……om…=az_ ……._<E…Es_ ……:s………2= …n _ .
… 55 …a A. ¡ 358 …n. +.… 856 …s … … % ossmzou …a o_=<h_,m>z_ % … %%%………&…m ; + ……
%w%%%%mm… um_ww%…vm
. os…5%……E E……E:……E _ E……E=……E . _ E……E=……E — v E……E=$E . E……=…5……E E……
E:……E
_…__.
… » …… … 2 _ .…. : _ © » … ..? …: a C
. __ . _ _ _< … … .…. . …
__.__¡|¡_.___
. . .E%S %…. _ . _ .m….<…z…p<2 A. - - _ . . _
… . ..... . w<5…=u …n +. _ . …a $528 …o . 1 L … Ewm$………_…,w…w… — ..... _ .
_ o5…€=m…E … S……5%$E … _
__
_>2…º…»c…
_ _ ||||||||||| _; |||||||||||||||||||| _ _
__ .. .. …
… .…E…8 .……zo_mm…>z_ .…Ez…> .
_ …o 5; € …a 5.52 …a 552 .
_:_
_
… ._.. . _

mo...ww=m=w…=m me.… un <.uz…5u…m > zo.u<..…mm.…=z_

I|780 >

El Presupuesto

INTERRELACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PRESUPUESTOS

(Termina)
PRESUPUESTO DE POLÍTICA PRESUPUESTO
VENTAS. FINANCIERA. DE CMA.
…
I
I
|
.
:
Y
PLAN DE APLICACIÓN
PRESUPUESTO DE ……DADES P3E%l¿l;láñ%0
DE ºTRºS YAUMENTOS DE D B…
INGRESOS. CAPHAL_ PD co .
PRESUPUESTO
DE cosw DE PRESUPUESTO
PRODUCCIÓN DE INVENTARIOS.
DE LO VENDIDO.
| 'N
RESULTADOS _ Frº…ñgg…_
PRESUPUEST05' PRESUPUESTÁ.
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
E COSTO DE DE INVERSIONES
D AN
OPERACION. A MAS DE UN 0.
PRESUPUESTO
DE DERECHOS
PR52%%%%SSTO v OBUGACIONES
GASTOS DE APLICACIÓN
' DIFERlDA.
PRESUPUESTO DE
DE f£53€£$5€33% ºº“…'º"ºs ºº"
LOS ACREEDORES Y
LA RENTA" LOS ACCIONISTAS.
Cuadro II-25
ANEXO
1—1¡
1-2
1—3

II
II-1
II-2
II-3
III

111—1-1/3
III-I—2/3
111-1—3/3

IV

Capítulo Tercero

CASO PRÁCTICO DE INTEGRACIÓN PRESUPUESTAL

(Mediante Indices Cruzados)

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

DATOS

POSICIÓN FINANCIERA (Proyectada)

HO]A DE COSTOS INTEGRAL—CONJUNTO, PREDETERMINADO,

POR UNIDAD:

Mercurio
Géminis
Apolo

PRESUPUESTO GLOBAL DE VENTAS

PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS
PRESUPUESTO GLOBAL DE IVA CAUSADO
PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA CAUSADO
PRESUPUESTO GLOBAL DE PRODUCCIÓN

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PRODUCCIÓN:

Mercurio
Géminis

Apolo

PRESUPUESTO GLOBAL DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO

III-1

111-3
III-4
III—S

III-9
111411
III-13
111-15
III—16
III-17
111-17
III-18

III-] 9
III—20
HI-21

III-22

III-2 > El Presupuesto

Iv-1-1/3
IV—1-2/3
1v—1-3/3

V
V-1

' V'-2»1 / 9
v—2-2/9
v-2-5/9
V-2-4/ 9
v-2-5/9
v-2-6/9
v-2-7/9
v-2—8/ 9
V-2-9/ 9

V'I-2—1/3
VI—2—2/3
VI-2-5/3

v11-1—1/3
vn-1-2/3
v11—1-3/3

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO:

Mercurio
Géminis
Apolo

PRESUPUESTO GLOBAL DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO

PRESUPUESTO SUMARIO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO:

Material 1
Material 2
Materia] 3
Material 4
Material 5
Material 6
Material 7
Material 8
Material 9

PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO

DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO

PRESUPUESTO GLOBAL DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN

PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN:

Mercurio
Géminis
Apolo

PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO

DE TRANSFORMACIÓN
PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN:

Mercurio

Géminis

Apolo

III-25
III—24
III-25

III—26
III—27

III—28
III-28
111—29
III-29
III-50
111-30
111-31
111-31
111-32

III-32
III-33
III-34

111—35
III-36
111-37

III-38
III-39

111-40
III-41
111-42

mv-fnn—¡EAA

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) 4 III-3

vn-2 PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO
DE DISTRIBUCIÓN

vm PRESUPUESTO SUMARIO DEL COSTO ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO ANALÍTICO DEL COSTO ADMINISTRATIVO:

VIII-1—1/3 Mercurio

v111—1-2/3 Géminis

v111—1-3/3 Apolo

vm-2 PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE DERIVADO DEL COSTO

ADMINISTRATIVO

1x COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO

VENDIDO, PRESUPUESTO

)( RESULTADOS PRESUPUESTOS

x1 PRESUPUESTO GLOBAL DE CAJA Y BANCOS

xr-1 PRESUPUESTO SUMARIO DE CAJA Y BANCOS

XI—2 PRESUPUESTO DE COBRANZA

X1—3 PRESUPUESTO GENERAL DE PAGOS

x1-3—1/3 PRESUPUESTO DE PAGO POR COMPRAS

XI-3-2/3 PAGOS PROVISIONALES (ISR) PRESUPUESTOS

XI—3—3/3 PRESUPUESTO DE PAGOS DE IVA A CARGO

xn POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTA

XJI-1 INTEGRACIÓN DE SALDOS DE LA POSICIÓN FINANCIERA PROPUESTA

XIII' ORIGEN y APLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTO

XIII-l POSICIÓN FINANCIERA COMPARATIVA, PRESUPUESTA

x1v PUNTO DE EqUILIBRIO SUMARIO, PRESUPUESTO

PUNTO DE EqUILIBR10 ANALÍTICO, PRESUPUESTO:

XIV—1 Mercurio

XIV-2 Géminis

XIV-3 Apolo

INTRODUCCIÓN

111—43
111-44

III—45
III-46
111-47

III-48

III—49
III-50
111-51
111-51.
III—52
111—53
111—54
III—55
111—56
111-57
III-58
111-59
III-60
III—61

111—62
111-63
III—64

Con motivos de adelantos en la Enseñanza (Pedagogía y Didáctica) de El Presupuesto, por

vez primera se introduce en un libro de presupuestos, un enorme auxilio, consistente en
Índices Cruzados en este “Ejercicio Práctico de Integración Presupuestal”. Dichos índices
cruzados son comúnmente usados en “Auditoría”, que aplicados a El Presupuesto, respec-
to a la Enseñanza, otorgan un importante adelanto, puesto que facilitan en gran medida el
entendimiento y comprensión de las cifras, ¿de dónde vienen?, ¿cómo están correlaciona—

III-4 > E1Presupuesto

das y por qué?, dando confianza en 105 resultados obtenidos al apreciar que las cantidades
resultantes fueron de una mecánica bien basada, creíble, que sirve de plataforma para 10
que continúa.

La mecánica de “Índices Cruzados” empleada aquí en la Enseñanza de El Presupuesto,

es altamente recomendable llevarla a la práctica en la vida real, donde el Contralor o fun—
cionario de la Entidad, podrá hacer, como en Auditoría, “pruebas selectivas” en 105 docu—
mentos que integran El Presupuesto, dando credibilidad del mismo, además de abreviar el
tiempo valioso de esas personalidades de la Empresa, en dichos documentos, enfocando su
atención a aspectos de envergadura, como apreciar si se están reflejando en El Presupuesto
los planes, ñnes, objetivos, etc., que dieron origen a la elaboración de El Presupuesto, in-
dependientemente de observar que las decisiones tomadas en el Comité de Presupuestos
se han llevado a efecto.

Los Índices Cruzados, desde 1970, se habían utilizado en la Enseñanza de EI Presu-

puesto (“Técnica Presupuestal" primero y después “Control Presupuestal”) en la Facultad
de Contaduría yAdminístración, de la UNAM, con un gran éxito por el Autor de este Libro,
pero como a partir de 1994, fue removido como “Coordinador de Costos y Presupuestos”
de dicha FCA, dejándolo las Nuevas Autoridades, fuera de la Enseñanza de El Presupuesto,
con un enorme atraso en la Didáctica, fue lo que originó que no sea exclusivo de la FCA,
circunstancia de gran beneñcío a la Enseñanza de El Presupuesto en toda la República
Mexicana, y en general en América Latina.

DATOS

La Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. de C.V., produce tres tipos de artículos y se dis—
pone a elaborar su presupuesto para el próximo ejercicio, tomando como base las estadís—
ticas, el conocimiento de la Empresa, sus políticas, sus proyecciones, y los estudios de pe—
ríodos anteriores:

Las ventas del año pasado fueron: MERCURIO 4,150 US., GEMINIS 1,940 US., y APOLO? ¡¡
2,300 Us.

Los inventarios iniciales, revaluados, se muestran en el Cuadro 111-1.

Como resultado, se obtienen los siguientes pronósticos:
Los volúmenes de ventas ascenderán & 4,900, 2,465, y 2,920 unidades, correspondien—
tes a los productos MERCURIO, GEMINIS y APOLO. Para efecros del Presupuesto, se deben
tomar en consideración los conceptos que afectaron la producción en el ejercicio pasado,
en 61 que por problemas en el mantenimiento de la maquinaria, se dejaron de producir
650 unidades, mismas que estudiadas analíticamente correspondieron: 300 unidades a
Mercurio, 150 unidades & Géminis, y 200 unidades a Apolo, esperando en el presente
ejercicio no tener el problema anterior, además por 10 que respecta 21 Géminis, se proyecta
un aumento adicional de 50 unidades por cambio de troqueles…

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) 4 III-5

INVENTAR108 INICIALES REVALUADOS

1
900000105 TERMINADOS s 1 '214,925
cosroummo
mapucro us DEPRODUCCIÓN rom
Mercurio 390 $ 840 $327.600
Géminis 205 m 32.065 423.325
Apom 320 $ 1,450 464,000
MATERIALES mnscr0s $ 546,700 o.:_
, P u.
MATERIAL us cosmuzwmma , TOTAL º—'
1 1.500 $ 60 090.000
2 1.000 $ 90 90,000
3 … 300 $ 20 5,000
4 a 900 $ 80 72.000
5 2 1.100 3; $ 90 99.000
6 ;, 700 $123 84,000
7 > 550 $ 70 38,500
8 800 $ 30 24.000
9 800 $ 54 43200
Cuadrolll—1
De acuerdo con datos estadísticos, se obsewa un aumento en las ventas de 20, 30, y 15
unidades respectivamente, a cada uno dc los tres productos. Estudios realizados sobre la si—
tuación económica del País, por técnicos y profesionales especializados en la materia, deter-
minan que la Empresa alcanzará sobre los datos anteriores un 103% de realización general,
equivalente a 134, 65, y 75 unidades, en el mismo orden de los productos enunciados.

La Dirección de la Entidad, de acuerdo con los factores administrativos que intervie-

nen cn la distribución, estima un aumento de ventas en los siguientes porcentajes: Mercu—

rio 6.42%, Géminis 10.29% yApolo 12.74%.

Los inventadas finales deseables, acordados por 61 Gerente de Ventas y por el Superin—
tendente fueron:

PRODUCTOS TERMINADOS (unidades, por meses, respectivamente):

Mercurio: 160, 150,150, 155,175, 180, 190, 175, 185,170, 190, y250.
Géminis:140, 130, 135,150, 190,180, 190, 180,180, 195,180,y150.

Apolo: 190, 190, 190, 205“, 210,210, 215, 220, 220, 230, 300, y 200.

"H 113

"H 2/3

III-1 3/3

IlI—6 > E|Presupuesto

MATERIALES DIRECTOS (unidades, por meses, respectivamente):

Material ]: 2,900; 3,000; 3,100; 3,500; 3,300; 3,500; 3,400; 3,600; 3,500;. 4,100;—
4,100, y 2,100.

Mareñ¿zl2; 2,800; 2,800; 3,000; 3,300; 3,200; 3,400; 3,200; 3,500, 3,200, 5,600;
4,400, y 2,200.

Material3: 700; 7203 750; 800; 800; 850; 820; 850; 800; 900; 1,100, y 600.

Material 4: 1,550; 1,400; 1,500; 1,800; 1,500; 1,800; 1,600; 1,600; 1,700; 1,720;
2,000, y 1,200.

Material5: 1,700; 1,750; 1,900, 2,300; 1,900; 2,200; 2,100; 2,100; 2,200; 2,100;
2,500, y 1,500.

Material & 1,020; 1,050; 1,140; 1,400; 1,170; 1,350; 1,260; 1,260; 1,320; 1,250;
1,500, y 900.

Material7: 1,250; 1,250, 1,300; 1,300; 1,450; 1,470, 1,500, 1,470, 1,560; 2,100,
1.350, y 700.

Material 8: 2,100; 2,100; 2,300; 2,300; 2,400, 2,400; 2,500; 2,400; 2,600; 3,500;
2,100, y 1,000.

Almeria! 9: 2,100; 2,150; 2,300; 2,300; 2,400; 2,450; 2,500; 2,450; 2,600; 3,500;
2,100, y 1,100.

Los precios de venta unitarios, se sostendrán en $ 2,000.00 para Mercurio, $ 5,000.00

para Géminis, y $ 3,000.00 para Apolo, en relación a las mismas políticas de crédito esta—
blecidas: 30 días fecha de entrega.

En cuanto a la política de compras, también se seguirá la costumbre de cubrirlas a 30

días, después de su fecha de recepción, o factura a revisión.

No se íncremema la amortización de las instalaciones, por estar en proceso de coloca—

ción.

No se prevé adquirir modiñcación alguna a los gastos f1jos, ni en las inversiones per—
manentes para el período presupuestado.

V—2 110 a ¡lº

ll
ll-

Se proyecta adquirir una póliza de seguros, al final del período'presupuestal, por% *_7
>_<

$ 60,000.00 (SESENTA MIL PESOS 00/100 MN.) a crédito.

V-2 1/9 a 9/5

|!
IH

XII…—1

Caso Práético de Integración Presupúestal (Mediante Índices Cruzado's) 4 !II-7

Se tiene la Posición Financiera Presupuestada (Balance) que sirve de punto de partida

para la formulación de los presupuestos, así como las hojas de costos para el período. Dicha
Posición Financiera Presu uestada, será a'ustada cuando se ten a1á “Real” o a la Dictami—

P1.%
nada. H a 3

Se presentan inmediatamente después, los presupuestos parciales respectivos.

lll»8 > El Presupuesto

5.853. $.…E$ =… …Es$

…N…_sp…_ % ……zo.o<w:mo % z<s…:… …N……__g.…; …oxu…………o …o. z<5:…
:x ogo_o…= .……=.oE< .…a …s…………
_..=x ooo.o$ …… %B_U_=_< …º… 8:81 …o……£
323 <%………5 zo_…<os…_< …o
ooo.o……m…… 83%… …<…%…
080% ooo os. %! 3.323 % g_=_……
og_o$ 822 gag… :x …e……..… > ……...Es.
:x .|. <c5m…5…5$mm go.o…w.… 08.03 go_gp… a_..….…:_.…..532
. _. . . - S…..gm._ og_8…… ao_og.… ……Ea….s……g E..…. .E
¿<w… _ <>m voz…w._ 8385 8089 % 9.9.2
XX
11111..1|kx
- .… ……=E=o< um :…
_, 5… %… mem u _ _ma……._ m>..……_mm Ema %&=EB< .s=55
:x 388.2 _…_8… _Eas ...e……..….…...& €.….….s
…s….………….º :…E8… 25.552 m3 55 ºs. o……….… sí 32 za …o …s... <
.……%m…m .1 …….%…E…..…. x… ….E.º.… …es o.…....…… _…_.%s_ % EEE_<
mn_x coo oem =…a£ .oa wo……o=u:= mmm.3.m._ 82555 …25.E< % =……um::<
&& m $ m._x ..….S .E .E :. _x g…..oe_… . ......8 .E …….E5
9% z: % …oz…5< —. …x .: _x ooo…om… … …8E…;…S
………_……:__ … ..…o>…………: w…mon……m…< ……B =$ ……q:.£ … …….c…_..o.é 22 =: …a 855 <
:s..%u ,… s...…i E.€$
m…zo_u<…=áo ………zo_…m…>zs 8332

Gemma cuota .en:

.|l.o.m m…...1l % - _<
€….…= <n<...o….>o=¿ <m…=uz<zi zo_o_won_
<.m. .Egm>wmwu B….u EEm€E .mG

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < III—9

Cía. Industrial Cabo Caña veral, S.A.
HOJA DE COSTO INTEGRAL-GONJUNTO, PHEDETERMINADO, POR UNIDAD
de de 2, 0 _ _

Del de

MERCUR¡0

|. CCSTO DE PRODUCCIÓN
1. MateriatBirecko

B): Maíeriat 2 — 4Kg. a $ 90.00

C): Material 3 —1Kg.a $ 20.00

A).— 00000 1 — 2Kg. a $ 60.00 '

w y x11-1

2. Cosío de Transformación
A).— Sueldos y Salarios Directos
Variables TO hrs… a$10.00 c/u
B).— Gastos !ndirecíes

a).— Consíantes
a.1),— 5001003 y 8310005
a.2).— Previsión Socia?
a.3).- Rentas
a.4).— Depreciaciones
a.5).— Mantenimiento
a.6).— Diversos

b).— Variables
D.1).— Materia! Indirecto
b.2).— Mantenimiento
y Reparación
10.3).— Luz y Fuerza
D.4).— Diversión
SUBTOTAL

H. COSTO DE DISTRIBUCION
1. De las Oficinas de Ventas
A).— Constantes
a).— Sueldos y Salarios
b).— Previsión Social
c).- Diversas
d).— Pubiicidad y Prepaganda

B): Varéab¡es
a).— Comisiones
b).… Papelería
c).— Diversos

$ 7?.41
$ 33.76
4.94
8.44
22.06
4.91
3.30

162.59
$ 43.44
21.71
15.29
82.15

$ 32.80

13.40

9.20

24.60

$100.00

60.00

4000

Anexo l-1-1/2

$ 120.00
360.00
20.00

$ 100.00
240.00

$ 500.00

340.00

»…

.4

$ 80.00

200.00

$B€QQQ

$ 280.00

»…

lll-1O > El Presupuesto

Cía. Industria! Cabo Cañaveral, S.A.

HOJA DE COSTO INTEGRAL-GONJUNTO, PREDETERMINABO, POR UNIDAD
de 2, ()
COSTO ¡NTEGRAL<GONJUNTO

Del de al
MERCUR10 (Concluye)
2. De Reparto
A).— Constantes
a).— Sueldosy8aiarios $ 1265
b).- Depreciacíones 17.35
B).- Variables
a): Empaques $ 600
b).— CombustibiesyLubricantes 10.00
SUBTOTAL
¡H. COSTO ADM!N!STRATIVO
1. Oficinas Generales
A): Constantes
a).— SueidosySalarios $110.00
b).— Previsión Social 3500
c).— Rentas 13.00
d),— Depreciacíones 3.06
e).— Diversos 2.69
B).— Variables
a).— Comisiones $ 30.00
03.- Papelería 6.25
2. 0000133 Administrativas
A).- Constantes
a).— SueldosySalarios $164.60
b).— Previsión Social 30.00
c).— Rentas 16.40
0).- Depreciaciones 3.47
e).— Diversos 7.53
B).- Variables
a).— Papelería 18.00
b).— Diversos 10.00
SUBTOTAL

$ 30.00

$ 1600

$163.75

3 36.25

$ 222.00

$ 2800

Anexo l-1-2IZ

46.00

$ 200.00

$ 250.00
Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < HH1

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

Anexo I-2-1/2

HOJA DE COSTO INTEGRAL-CONJUNTD, PREDETERMINADO, POR UNIDAD

Del de
GEMINIS

¡. COSTODEPRODUCCIÓN
1. MateriatDirecto

A).- Material 1 — 2Kg. a $ 60.

B .- Materia! 4 - 4Kg. a$ 80.

)
C).- Material 5 — 5Kg. a $ 90
)

2. Costo de Transformación

al de

00
ºº w y x0-1

.00
D .— Material 6 — 3Kg. a $ 120.

00

A).— Sueldos y Salarios Directos

Variables 20 hrs. a 12.25

B).- Gastos indirectos

a).- Constantes

a.1').— Sueldos y Salarios

2 .- Previsión Sociai

Rentas

$ 192.28
$ 83.87
12.27
20.97
62.90
Mani enimiento 4.09

Diversos

b).— Variables

b.1).- Material indirecto

2 .— Mantenimientoy Repar.

b.3).- Luz y Fuerza

4).- Diversos

SUBTOTAL

0. COSTO DE D!STRIBUC!ÓN
1. De las Oficinas de Ventas
A).— Constantes
a).— Sueldos y Salarios
) - Previsión Social
c).— Diversos
)

d .- Publicidad y Propaganda

B).— Variabies
a).— Comisiones
b).— Papelería
c).— Diversos

)
83)-
a…4).— Depreciaciones
5)-
361

8.18

$ 377.72
$107.91
57.60
36.28
175.93

$ 82.00
33.50
23.00
61.50

$ 250.00
150.00
100.00

d82,0_

$ 1,250.00
$120.00
320.00

450.00
360.00
“ 81 5.00
$ 245.00
570.00

M!!

' $2005.QQ

$ 700.00
$ 200.00

$ 500.00

> 111

Continúa en la siguiente hoja…

!!!-12 > El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. Anexo I-2-2/2

HOJA DE COSTO INTEGRAL-CONJUNTO, PREDETERMINADO, POR UNIDAD
Del de al de de 2,0_ _
0E1vums (Concluye)
2. DeReparto 110.00
A).-Constantes $ 70.00
a).— Sueldosy83larios $ 37.92
b).— Depreciaciones 32.08
B).—Variab¡es $ 40.00
a).— Empaques $ 15.00
b).- Combustiblesy Lubricantes 25.00
SUBTOTAL $_ _8_1(_).99
…. COSTO ADMIN!STRATIVO
1. Oficinas Generaíes $ 50000
A).— Constantes $ 407.40
a).— Sueldosy Salarios $275.00
0).- Previsión Social 87.50
c).- Rentas 32.50
0).* Depreciacíones 4.87
e).- Diversos 7.53
B].- Variables 92.60
a).— Comisiones $ 75.00
0).- Pape!ería 17.60
2. Oficinas Administrativas $ 62500
A).— Constantes $ 553.80
a).— Sueldosy$alarios $411.50
b).- Previsión Social 75.00
c).- Rentas 41.00
d).- Depreciacíones 6.49
e).- Diversos 19.81
B).— Variables 71 .20
a).- Papelería $ 46.20
b).- Diversos 25.00
SUBTOTAL $JJ25.00
COSTO INTEGRAL-CONJUNTO $ 4,000.00

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) 4 NH 3

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. Anexo 1-3-112

HOJA DE COSTO INTEGRAL-GONJUNTO, PREDETERMINADO, POR UNIDAD
Del de al de de 2, 0

APOLO

|. COSTO DE PRODUCCIÓN
1. Material Directo
A).- Materia! 1 — 2100. a $ 60.00
B): Materia! 7 — 3Kg. & $ 70.00
C).— Material 8 — 5Kg. & $ 30.00
D).— Material 9 — 5Kg. a $54.00

$ 750.00
$ 120.00
210.00
150.00
270.00

IV y XII—1

2. 00310 de Transformación “
A).- Sueldos y Salarios Directos
Variabies 25 hrs. a 10.00

700.00
$ 250.00

B).— Gastos lndirectos

a).- Constantes

a.1).— Sueldos y Salarios

a.2): Previsión Social
a.3)…— Rentas
a.4).— Depreciaciones
a.5) — Mantenimiento
a.6).- Diversos

450.00
$119.42

$ 51.31
7.51
12.83
33.36
4.28
10.13

>…

'…

b).— Variables
b.1).— Material Indirecto
0.2): Mantenimiento
y Reparación
b.3).— Luzy Fuerza
0.4).— Diversos
SUBTOTAL

¡|. 00310 DE DISTRIBUCBON

1… De las Oficinas de Venia
A): Constantes
a).— Sueldos y Salarios
b).— Previsión Social
c).— Diversos
d).- Publicidad y Propaganda

' 330.58
$ 73.47

32.22
29.48
195.41

$ 1.450.00

$ 420.00
$120.00
$ 49.20
20.10
13.80
36.90

B).- Variables $ 300.00

a).— Comisiones
0).— Papelería
c).v Diversos

$150.00
90.00
60.00
Continúa en la siguiente hoja…

Ill»14 > El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. Anexo I—3-2/2

HOJA DE COSTO lNTEGRAL-CGNJUNTO, PREDETERMINADO, POR UNIDAD
Del de al de de 2, o _ _
APOLO (Concluye)
2. De Reparto 66.00
A).- Constantes $ 42.00
a).— Sue)dosy8alarios $ 29.70
b).— Depreciación . 12.30
B).— Variabies 24.00
a).— Empaques $ 9.00
b).— Combustibles y Lubricantes 15.00
SU BTOTAL %. _4_8€5-_09
IH. COSTO ADMINISTRATIVO
1. Oficinas Generales $ 300.00
A).— Constantes ' $247.90
a.—) Sueldosy Salarios $165.00
b)— Previsión Social 52.50
c).- Rentas 19.50
0). Depreciaciones 7.88
0).— Diversos 3.02
B).- Variables 52.10
a).- Comisiones $ 45.00
0).— Pape)ería 7.10
2. Oficinas Administrativas $ 375.00
A).— Constantes $ 333.70
a.-) Sueldos y Salarios $ 24690
b.-) Previsión Social 45.00
0)— Rent tas 24.60
d).— Depreciaciones 5.82
e).- Diversos ' 11.36
B).— Variables ' ' 41.30
a).- Papelería $ 26.30
b).- Diversos 15.00
SUBTOTAL ' $_ _6_75.DQ
COSTO INTEGRAL-CONJUNTO $ 2,611.00
Caso Práctico de Integración Presupuestal (Medianteínd1ces Cruzados) < Ill»15

DATOS

II-1
Il-2 1
y ¡H!

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO GLOBAL DE VENTAS

Del de

Precio de Venta Unitario :

Mercurio 3 200000
Géminis 500000
Apolo 3.000.00

VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR

FACTORES ESPECÍFICOS DE VENTA
A).- De Ajuste '. se dejaron de producir
por problemas de mantenimiento en
.1e maquinaria
B).- De Cambio : se espera un aumenio
por cambio de troqueles
C) - De Crecumiento : estadísticameníe
se observa un aumento como sigue :
Mercurio
Géminis
Ape)c
Sub€o!a1
PRESUPUESTO HASTA FACTORES
ESPECÍFECOS

FACTORES ECONÓMICOS

De acuerdo & estudxos pfoles¡onal55

se estima un 103% dE realización
general

Mercunu 4410 x 0.03

Gémin1s 2170 x 0.03

A0010 2515 x 0.03

PRESUPUESTO HASTA FACTORES
ECUNOMICGS

FACTORES ADM¡N$TRATIVOS
La Derecmén de la Empresa 050103
un aumento de !a distribumún en 105
scguientes percentages
Mercurto 4604 x 6 42
09001015 2235 x 10.29
Apolo ”ººº ' *2 74
PRESUPUESTG DEL EJE.
EN UNIDADES

PRESUPUEST DEL EJERCECIÚ.

EN VALORES

TOTAL (Valert-JSJ

al de

MERCURIO

Anexo II
de 2,0 __ _

GEMINIS APOLO

4.150 Us.

+ 300 US.

+ 150 US.

1,940 Us. 2.300 Us…

+ 200 US.

+ 50 US.

? 20 Us.

+ 30 US.

320 05.

+ 15 US.

+ 230 05. + 215 Us.

4,470 U$.

134 Us.

4.604 05.

296 Us

111y|11-1 1/3

4.900 US. |1-1

11-2 y x1v-1
39'000,000 H-1

IH ll-2

2.170 05 2515 US.

65 Us.

230 Us

1 330 US.
"…" % ||1y111-13/3

2,465 US. 2,920 Us

X1V-2 x1v-3
… ¡H % II-1

x y xw
x1-3 2/3

III—16 > El Presupuesto

3 …._x > ¿E.; .E. .….=

35335 …o….¿ % m…. .s_ 5 ……E_m>

))
…..….…1....… ……1..…....¡. % .…..Hd % & % & …….1….w… % % M & & % & & ….0… ……111…… % %
% am H ...s.
%… …… .o……….m …… cm.… 2% cm… a…… o…… nº mvm mm… m….m om… && om… ovw ……$
mmm …..$ ºm má …8 S…… owm %%
mmm.º m……w.m 85 $w om_._ omm mg.. mom om.3 ºm S: emm .…B._ 9… …me; wow .…5 ……3 m5 …2
co…… cm… com om… DEE…………
o$.m 83 …8; com oaw oí, =$ aw_… Em …me ama mmc o……m …? E…… …º… oa… mmm ov… E…
o…… %… om… m…… x 2555
_ 33 S .. S := < — 5 m.: ……38
cm…. _ em…… %…. oa om_. cm o? o…… oº o… cm… en …? 3 mm… 3 03 3 am_ 3 om_. 3 DE 2. a? %
292
83 com Bm ov mt, m…… …: …… oº am %… cm .en… en m…… mm mº …… m& …… m.…" mm o…… cm
o…… mm 2553
oma.- mmm oº om 02 …… om… …… 9: 2 aº …… cv… 0… am… no oº mw mº oa oº o…… o…: 8 $… o…
95322
a:m._$=z…o
en…; .E _. $_. 9… am… 3 mº …… …? mm om om om om em 2… mº mm . om cm o…… om om cm …?
mm o_2_<
%: cm… 8… 2. of om …? …… %… om …: mm oº cm o…_ am aº o…… …? mw mNF mm …º …a m……
…..m …… .E…5
oem; o$ eE o… oº cm o: mm .….º % oº …… oº om 02 =… 8… . em 2: cm 09 om %… o…… ……E o……
25822
oo_…__o<m.=:w
…E.… mo…… o.…— c….., …º m…. om… ov mº 3 mm… m…. oº ov cm… 2… am" 3 o…… 2… cº ov o……
3 om… 2. 222
……3 mm… oem ov …? mm o…: :… om… am aº om …: mm m:, mm D….. Q… om“ en cº, cm %… om
om… om m_=…E……w
Sm.… 8… 8… om $; & oi 2 of o._. 05 o… om… …… o…; …… $: $ om… mm oº % cm… 8 of om o….3.….2
…5…=3m
Sm ca…… 03 2… mE …… o…… om …… ……N 8 om m... mm …… ww % o… % om % g… % aw o……
om c…oa<
& m.… ….,am com 3 ……2 mm …? .…m …: mm …: mm oº om 03 om ……D m…… %… o…… o…, =…
o…… om om… om m..=_Emw
owm.… ca…. 05 ca a…: mo 09. 8 o: mm. =: …… om. $ oí …… c? a… oo… % oº cm 2: am no… cm 2555
._<Ez…o
omm.… a:. cº, o.… cm… º. …..9 mm om om mo… mm …? mm …? mm 3 cm om 9… 3 am ao cm o…… cm
%%
m…m._ 5m 8… $ …: …… cº 9… mw… mm mº & mw. …… 2: am ao… om &. mm 2: cm mw… …… mº mm
¿558
own.… =$ oi o… om… 8 oN_ om oº o…… om… 8 cm… % DN_ % o: …… cc… a… cº cm 2: o… a:, ……
25322
……w…o…oz1
33 mm… em… 9 mE …… a…… cm o…… om om cm e…… em 2… om om om & mm …… .…N …… ……
m<. …… o_oa<
m…m.. E…… q…: om mº mm º: om oo… om …N_ nm mm… & mm… mm mº mw oº om oº om oº cm 09 am
2558
º.: o…… cº 8 co… am E: o… oº om oº om oo… am 92 om 8… om % oe em 2… oa ov % o__ 2532
…Eoz .…<E.z…o
o… ___ omm cm… 9. mo_, mm cm cm om am me…. mm m9 mm …º mm om ?…… om om om om om om
om om o_ou<
mmm.… mmm o…… % mt mm o…: 2… new ov oem o…. com 3 on… o.. 99 am aº am ao… om oo… om 2:
cm …_=_E……w
o:) …º. o…: a…… cº o…… 02 o… 3… E amp % ON… 8 ow… % cº 8 oº mm oº om o? om oº . om n__=eus_
…E…ozoz
w…co._<> .w: m…m9<> .w= w…x3<> .w: w…mo._<> .? w…mo._<> .? m…m2<> .? w…m3<> .w: w…m9<>
.m= w…ao.…<> .m: m…xo..<> .w: m…EB<> .w: w…a3<> .w: w…m3<> .m:
“So.… …mmxmºo …mm…$3©2 .Em.EQQ …%E…E&m Emo$. º5> Eau... ©:$ .=mm< QN$$ 3…mm…& 3%
… 5.3
.…o.w_g=…cm > .…o>=….……_552 .…8…Eo= . .
.-ouw .w0ozm…º……m… .mºUmo.52 mu mo_ua…mw … ummm . oo.ooo.m o…oa<
85 % ooo … ….....E……
I. es_.< . ... 1 D.… …a 9555 E…… EE 25% …5 9553 E……E=$E % og N.… 9.355
<.m <S% ……me && EEm€S ...…G _ 9.25 s$> % o_….m.n_

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < III-17

__
o…….…m©…v w© ooo m……onm w. … ES; w© ooo.o€.m % %… $$ …… ooo mmm…? % SQSÍ “©
ooo.oa9m m. 459
€m.mo…… occ.omm…m €….w$ ooo o……m ooo.o…… %o 85 08.05 ooo.ooo> 29565
oom.omw ooo.o…w.m ooo.©…_ ooo…ovw oo…_wt ooo.omí ooo.…m_… ooo.o……w ©_QEQ_>Qz
o………mmm ooo.…$_m con.… Z 839 o….u…,m£ ooo.mwp_ 839 ooo.ow…… ……528
o……m…mmm ooo.…m….… %….o : 832 ooo.…£ ooo.o……o% 832 086% …EE…€$.
o…………ov … ooo…mmm.w o…….o: ooº…m& ooo.m$ 39.8 5 eo….………. ooo…emm 2…%<
am….ám oao.m…w…m ..|. ooº…mº ooo.o……. M omw__……= ooo.w…o+ ." oo……v$ ooo.omw ..l. o__%
833… … ooo.……m_m L oº…………2 ooo.os .., om…_m£ So.£o> L €…. & ooo,o5 ¡.. o__5_,
ooo.…………m ….o ooo…o$_m %…. := 833 %N_……E So;………… 832 ooo.o……… %%
ooo.amm % ooo_o£_m o…_…_% 80.3 em…. 5 ooo.m…w SQ ? Z 0865 E…?
emm.…mm So.……_…_m o………………… ooo.……$ oem.……f %o.%w ooo.……9 ooo.ow… %%
om….am… ooo.m……m.w $$…… ooo…m3 ooo……º ooo.com ooo…m2 oooó& 22%…
oo….mvm % ooo_o_.mm % ooo.……m …… ooo…o$ …… ooo.…mf …… ooº.ooº % oo……_m$ …… ooo_
%N % 22…
3 25. % …Ez…> $: ……EE> % 35
. &;
SE %% %$……… 38%;
. í ¡ a…… % % =… … % _…5
m.: 932 2523 <>. …s 9353 Ems…5……E
<.w _Es>mme && E…E…€E .mG
N-_x o…….……$ ……© ooo…3.mrw© P……h$…….… ……º 835 %© ……E……%…
38 £? 39 s…: <>_ SE
ooo.………………o… …… ooo.o?…; ……8.……w…… …“ go_%…………… …… __ ……………:%……E …
as;
EE 393 …ES……… DEBE;
.¡ i a…… 2… % __… % _…5

….= s…….á oa<…:<o <>… …5 á……oá E……:…5……E

<.m ___s…s……%u 28 3323 .….s

III-18 > El Presupuesto

x.
_>
>…
zºuu=nºmm …E ¿<mo._w Ew…5…5m…mm

=…es=<
.<.m. <Em>mth Emb3£m3a5 .$u

>; …->_x 5555 % o_=……_5 2…8 ” …?

.…t.…º… …W og_E …… …->_x ºn…: .a 25… 8….E & x_ $58
x .. %Í % …> N._ …8… …w 3 I os… …a =o_8=€i % 95€: 23
9… © o…… º …… © % …%%…5
…og<z_szw
…E%SE …o ¿E > á_o_z_
x_ > 5 > x_ > …o_míz…>z_ …3 …a …p2…_
% 5: Q… :: …; := , ……B…5 <52…x……5 5…………EEE _…
o…o_……pí Dg_%pí_l o…v_; o……_©5$._. ……q$ oov.……….……… ºí ... zo…oo:gox……o…o&woo
os_…E_… ooo_%…_r m $ 853 H E… o$_…3__ %… vu =……_gge…émgg__g_…s…………
o…q.………i go…? y %… o…q…oa… U …a 805 02 & weg._5…o__…_……>…%_%…
3….…3$ ooo_os_$ o…; g….…5… $ o……_; DB_%…_N…… 83… %% _…__………_>_
com.… €.… %? __5UE … …%…_v_5
%… 5? |……3i1 %… $53 2… .…
.m…m..… ¿… oo…….… E.… %? ¡1 z…………:o………h…………&…g
85 © 83 © ww… se º mw… 32 © wm… …Eá _m.__:_o…5=m>s
¿E… 38925 H
……….e %. o…a_… …3…… %? Í… = ………5>%9……333
¿_ $952: 2… __
ES 3……% …EE…… º%…£s
.oumE=…… 255 280 % m…__o_._ > __……=E
__m_o…c_ …o_ñcm>=_ _wg%> % E………=%…Ea … …………wm
.¡ 13 % % __… % E…

___
>

… x_ > _> % >->_ >>_u

… g>.…………….… > ……3.…3> …… ooo.……>> …__… oggm_… % …: %H, .…3 B.… …s o…>.… % 8…
>= 52.
,… 03.3 oo>…>…> ooo.……… og_o…w… %… %> >-__x %… %… …Ee%a
… oo>.…………… ' . 8%: 80,3 08.3… % …E 09 %… ……sg…_>oz
,… oo….o>… BE… oo….o> . oo………o… % ………> …E 3 235
…… oo….…>… 8…….…9 s……í oo….……… ? …>> ………> ……> s……s………a……
…… ooo…3…… oo>.……… ooo. >> 80.8… o:… m %> …: ……> 232
… go_>…… go.…2 oo….…> 8….…>… & T; %> o……. …… …; o__2…
.… 8>_3…_ %…….…… go. ; ' ooo……o> %… m …: o…… m… …e >.__ %>;
… oo…….w>… 8….% g…… ; 8….5… …; ……> …: s …a… %;
80.9… 088 82… . 829 …>… %> ……> e… __5<
m oo>.…o… 83… 83… 000.02 %… %> %> o…… %%
…… 083… %>… go.…… ooo_…: %… p…: 5 o…… e…s……
% o% 5 …… oo….>…… > g…_s. > 8………… w .…3 ……3 _ .5 %… …Si… .…5 %> .…3 &… eg…
… ¿%%qu …E Bus 95…% _…>%%$ < %% 533 33%…
… E E …s %> %% %ES$ EE… % m…%º% %Sz…>a EE 35 ms
…… >> 85% > 33%… … %SE%
… . .| I 3
…… ……%…<> &%s%
oumc_…_…… o__m==3 2…oo % 3% > V…%S_E_£ …e……%e…… % ………_2_… > …m_m_o_:_
55585 …… % 98:35 co_…5£:w_o … %% mocscm>s mo_ > msco> % 2……:%$& … ………mm……
9555
6329 >> m%%.53
... .. =…N % % =… % _…5
3. := 532 zº…uu=oo=…… …s 8=:<z< E……E%…E
<.m _>……s>€8 && RE…€5 %

>_ > Q… E:
o………o>……>…… oo>_…>m> > o…>.o………> g………5$ .…3 % ,…: Pd… .…D EP… .…3 % 38
59… oo…_…3 %>. >… g…_…_.… o…… o…: %> %… e€………á
…a……g o…….……> …>……_…… o………………… …>… …º o…… O…… ……>…E…_>oz
oo….>…> oo>,……> oo….…… ooo.…>… o…… o…: …º …o… 958
o………………> 8%: %>… oo….……>… 2… %> o…: s… s€……a………
… D…….……> 83: %> >… 8…………… s… M >>> %… o…… %%
………>>……> 333 ……S… o……… >>… &… .; %> $…. …; o__>>
…>Q…o> … %;: …E> o…….m>… …º m… %> %> …o… %%
…>….…w> o…>.……… ……>…>… o…>_m……… ……… %> 5 …º %;
o………………… oo….……e o…….……> %…_>……… %> …………> 3 …: , __5<
…>…. 5… o…>……… .…>….…> Eº… …> …. 02 …º o: %%
o……d…… oo………>… o…_…_ ; %% …E º; 5 % %%…
……>.>…… …… 8….……… > …>>,…… > 8….3 > ,…: …: .…3 …o… % oa % % e……5
%5…5%E 35…% E……% s%%$ …> 393 …añm…q 33%… J
32 …a %G…% 853% $52 ……%º% 3552 ES …<E…> &;
.>> 53 > %S…% 9%E…>3
… ………%…<> > … ……%º% 3
… …: I= :… m…_…_a_ %… 5…=_…_ …=5 …º… > Q… := % $55 …5 … <>oz
.8……E………… 25€: 289 % 301 > .…%……EEE. w2u€o& % wm_……=_…_ > …º………o…5
:o…8=>…em & % s$:%…e…… 865530 … $$… 85:85 wo._ > º……%> % msmms%…wi ………w…………
m…z=>_…m
w REE……> > m%mEt€
w.… .! ¡. º…… s… % _… % a.…
a 3.2: ess… 298205 …a 8.552 E……=%……E
… <.… E…: es 38 E……%s …%

… >; Q…… 2:
< II.. ¡III— I|I|l |||"
N 08393 go.o……> > 832 % ooo_oe_…> %% %% .…3 mº…… .…3 Rm… 38
m oo….……m 832 oo………… S….…: _ o…… 8… 8… o…… …5e……o_o
,… 8….…% 829 85 8…………a , o…… o…… 2… %… …5e…_>oz
& DOS…… 83: ooo.……… ooo_…$ %… D…… o…… o…… 525
… o…….………… o……_o: %…. 5 o…….……: ……v… o…… D…… …a …_…_e…_a……
… oo….……>… 8….…: 8….…… 832 o…… .… …;… D…… Q… 282
% %….……… o………oz . o……_s o……_…s …a .; E… …>… %… o…_=_,
… 8%… 8062 %% ooo.o……> %… % s… º… e…… o…%_,
w g….……… 8………2 8….……… 8….…: o…… …o… s… &… %>…
8….………… 8….…9 8….…… oo….…: %… %> …o… …>… ___……<
…… o……. :… %%… o…>.…… $…. 5 …a oa _ oº …; 8%
…… o…>_:… 33… o…….…… o………>……> …>… %> oº …_.… ees…
,… 8…_o…> > 83 > 3….…… …… 8….……… > .…3 o… .…3 o…… % 09 .…3 o…… 93…
m %e%%& %B…% …E…% $%%.…& < i……2 …>…$……5 2%>E&
… Es …s 85%… %ES% 353 $555 355% EE 333 &;
…… >> 835 > 83%… $353
..… 3 3
… m…%…<> _ m…%º%
ra<…
8……E=…… 2553 28…… % ……._oz > .…oum=…€£. mo_o=uoa % ……>m=_… > $_…_UE_
=98=8£ & % s%=%…ai =º_osg_=m5 … $$… …oc$%>5 …o_ > …s$> % …s…%%……¿ … 8%…
392
%$2….> > …%%…EQ v
. .. ¡ =…N % % _… % _…5
3-2: 52 ¿528€ …a 8525 E.……E3…E
<.w E…:é8 && 3535. .….…s

!II-22 > E|Presupuesto

:. Q.… TE Qm T.: m? 3:
pñw$_… …… o……o.……2 25.85 …… 83… 82 E…… …… %…|…… ooo.owm.…… …“ o…….…… 25…

Q… F. >_ 832 821 08.3… 80.3 .. v…… …… ……

08.0% 08.3 83% og.5 Q… E: o… …… &
go.……w… oo<.…… 83% 8% E …… ... >
8…………… o…….> %….…$ o…….… o……. …… ,L ……

Q… >- >. 832 > o……o……> 8…$S o……o,…__ .…=.E= o…… … .z …

82… 32… Q.… 2: 08.5 $………… % > o..… ……
…: _. …: oo….…a %? oo….………… %? o… > a .…
8….……E ga…? oo…_…:_> 03.9 o…… > …

Q…… 3 >. 23322 oz….2 ooo.……….… > 8…….… 8….%… …… o…? 83% …… o…….… o…; … >
.? …º .a… .€ . .
EEE %s$5 ESE %%25 …E&E sa ES… …ES% $955 > …… &
áé% …s$:$
EE 258 %5…z% 358 %……….E&
2528 % %% %% …s 3.25% % %>… º%…$s
>.
.%…E…… o_…s_5
o……oo % 881 > 55255 % o…mm:a=men_ ………………m
.1 13 % % =… % _…=

>. 985

c.….u…E.= ..<E…=.<E …5 oE=wzoa …a ._<mc._w o.pwm=m=wmmm

<.m <Em>wme 38 R.Em…—EE .m..G

25… > 3 I:

…
… x e >. " …a > ……>… I: m……_>_
& — ' |¡lk5¡lu¡ll|l ¡||| .. I..Il¡l ¡!Illnlcl... " ri..t.f¡l¡||l 1 HHI.I.I|. "¡...l .l.|..|llll . ill! .,
… ooo_o……m_m …… oo….…m …… mW… %? o%_m=._> % & 03.2 oem… Ef… ¡mm o…….…… .…3
oa… >>
.… ooo om… 8… Z .. %… co…… 5… .… %… N com >…… .… oº > M ¿E %…
…… ooo.ºm… oo….m ,. %>“ %….…º …. %? oo….……m __ em…… s. 32 o$
… oo………mo… BZ… .. …? oow_…3 …… o…w…> ooo.……q __ E…… .M .…8 …ow
… oo….m…m %% __ …? oo….ow> <… %? oo………m… …. o% u 3w 3%
& ooo.…o… %% .. n_n o? 893 .. n_n $……> oo….mv .. 0% U .oa< Sw ..M
… oo………2m oo….…… .. M . …? ooo>m…> .. u . 82 ooo. 5 __ o……w M .…2. wmv . L
… ooo_mom oom.…… .. M o; com.? …. ¡& 33 com…? __ 0% H 5; es m
w oo……>om oom…w __ …? oo<.……3 __ ow……_> oow.mv __ emm .… >…_>_ ……S
…… oo….>$ oo……> __ €… 832 .. %? ooo.mv .. %> M .5< ……>m
W 8062 oo….> __ %… 83……_. …. %: B….$ __ %> L __……_>_ %…
… Bo……D ooo.> .. cm…… 80.03 .. 83 ogo.…v __ 8… N .…E o……
& oo….…> >… coa.… % em…… mi oo………… % og om… 832 a o…… …… oa… %… ..…3 ……E
…… _ . _ _ _ . . . , 53%…
… EE EEE >… > 3 … EE; : > >> > 332 > … s…… ……s %s%%&
o… & í…E % & EEE € %% %
o_m=um…_>_
.8.…E%… o_…s__5 2on % …a: m_ >
=o_8=uem m_ % 828333 56233 … mmm……
. l ! =…N % % =… % _u…_
n>.T ea: Eu…EE ._<E…=<s_ …E oE=wzou …s ouE¿<z< o»w…=m3w…E
…: < <.m …E…>……m……u B……u :….s…%s .……s

lll—24 > El Presupuesto

N->_x > Q… E.

QN.T>_ oxa=<
0.5…EE ._<E…_.EE …5 655359 mn ou_=._<z< cpm…=m=mwmm
.<.m… <Qm>w.me gm.c E…Em€$ .m.…G

X e >… " Q… .… …: 72 …__…_>_

11 1|IIIII>III|IIJ
¡LA I. ¡. ¡¡¡¡ ..| ¡I .! I1 |.. ¡! ¡!
g……_Ns_… ” s…….aí % PI…I…..… s.….gí & m……l...… o…o_e 825 m&… 311% g…_$$ % % e, .…= &
¡.a…1.l…a 82 __ %… ¡.1»|8……: ., %? egg __ %: log.d||… __ 8… …h ¿a o……
328 83… __ …a… o…&………… .. …s.… s…….………… .. g…… 8%… .. $ .A .>oz &…
333 8% __ %… go………… .. 82 83… .. %… 03.9… : 3 L .…a o……
g….……a g…….…… __ .A o…… g….……… .. A 33 s….s .… A e…… s….…… __ % M .a… e…
g….………… s…….……… .. Z o…… se.… .. _0 a…: 8….……… .. _.c e… 8………… __ o…… 8 .o……< e…
%….5… 33… __ m …s %….é .. 9 &: go.…… .. V 8… 83 .. º…? .A 2 m……
85… %….2 __ 6 …a… %E __ m m…… ……3.……… = M %… 83… __ om… % _==_, …?
%E…… 8….5 .. …o… o……_…e .. ……2 g….…… .. $… 8%… __ €… __ _52 3…
g…………… ……$.$ .. e…… 8….…… __ o……… 8…….………… _. 3… g….…… .. a… A .…2 o……_
033… 3%… .. _ m…… º…………… .. m…… 33… .. g… 85“ .. %.… ..6 ..…s_ …:
8….E s…á .. e… 33… .. o…… ……$.3. ,. %… g;… .. e…… L .E 9:
o……_…= 232 º…; …a o……:… & =$ &… g…….©…… % º; % g…….…… …… $… % W .a… ,…=…:
335
ES …as; 5 &… EEE .E &… 392 .E .a; $82 .E .? &; %s
%an
© ím…= % © EEE; € im…: % E E…? se
m.z=z….…m
.%…E=…… oc………c3 2…oo % ……oI …;
55:85 º % €s…%%$& 5535…5 … $…………
..¡ !=…w % % =… % .…5

£/Z L'…

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante indices Cruzados) < [!]-25

Q.… E.. .> 25…

.on…E…………… o……m……c3 o……oo % ……ox …… >
5952… m… % …º……$=%……& cc_og………………_m … m…………………

. .¡ .... =…N % $… …a 2… _…E

0.5me .…<Ew.._.<s_ …: 02328 …a 005.25 o5w:m:mwzm

Q.….72 sa:< .<.m .E…s€& %% =….E…E…S .……G

…: >… " 3 > 3 I…. 35

g…….……e.… .… 8%……… w …….…¡…… 33… 335 ,,… m…… …………………3 ……m……………m E €.
…….o…… go………… …… ……¡….m e…….… … …: €.…
ac…...mt 88m __ %; oc…….wm .. o…2 ccm.………… .. 3… ca…… & .. S…… …. ¿o_o mmm
oo….…om %…á …. %? €….mm .. $.: Sq……… .. 83 ……8.……… __ oe. A .E… %….
So.…2 gw.o… .. 83 Sa…? .. . %? o………….$ ¿. Q…… oom…….m .. ……N….… h.. …8 m……
o…… ……3 ………$…… __ A ……N.F ……m….……m .… A mmm.… o……..$ .. A mm… 8%… ., ……3 ...r
%… ….…&
º…m.B… mo….…w __ .h... om….… %m<.m .. ? o……m.… B….……… .… .0 eE god… …. º…… y .%<
e……m
%….m2 om…_$ .. .h. ……….… om….………… .. Oo …wm.… %.<.….… : !. mm… 03.3 …. o………… ..n .…
=_, &&
……€.%… o………….……w .. N S…; m……o.…m .. “ o……m.…1 o$.o… .… N o…… o……m.w… .. 02
7... .:2. º&
S.….Nt 33… .. %: %…em %: º…….$ …. em…… 8…….…… .. 03 U .>………>… om…
95%… ……3.……… .. %? €….So. ºz.… oom.m…… ., cm…… º…w_…… .. ……$ : .5< o……w
omw._…= %% __ má…… own.……… …5; … oE.……_ …. mem o……m.mw .. cm…… .A .Es_ …R
%…. $… %%… .. …E: omm……m .… fe.… o…… ……m….… ., Q…… oom.…… .… ome 2 €.… …a
co……<.…… m%……$ % %% amv Sm.? m omw ome ga…? …… E…… o…m g…….E … aww om…
….l/h .……:… .…: om
… 33%…
…EE & %…$… .: .m &… .a E %%s .= ,…… 5 … E %%s 5 .m $ …. …EEE 5 m &… m ……3… %>…
ú:m$m
&… …s…E3 &… E…E %… & $$$ € .…s$…… %
o.…om<

9/8 HH

III—26 > El Presupuesto

.—
m->

… ílll

> 885

Eu…5n .…<EE<E …E w<mm2ou …E ._<mo,_e ovm…=m=m…mm

.<.m, <Em>m.º%b DQm.Q Et…m:t5 .En»

80 8% …w 8… …º; 5 8… m…>………… 889

cm…… ……8 8…… …: 8… …R % 8………í …
o8.m8 08.8 o8_8…… 8 H 838 ……
238 ……K.………… 8….……% 8 m 8….…… …
……$…………8…… $39 8……, a…… F. > 88 W 83 ……
…….….83 30.8… 8n85 8 H 83… …
835 8…_…… : 08.8… 8 % 288 q
8….……: 83 8 8…… := 8 … o8.… m
88.89… 338 8……. &…; 8 s 98.8 …
8….Ei & 88.38 8 888……5 8…… .…9… 828 _…
885 < …8888% 2888 m5 888 8888 < … 888 8… . .
E E s.… 8 …888 888 8885 © . …… 38 E ….
…a … …: …-> > E>
……8í 8….3 8…………… 83 838 83 83 988 83… © w<……………20……
82 83 8… 8… 82 83 8… 8….… 85 85 _8_… o…………88_ 3
08 88 8… 8… 82 . 8…… 8… 83 85 . _ 28885 ?…
88.3 885 82 83 o…o……… 888 83 888 98.8 >. 988
. _ E……2 % 08828
…… …… N …… … …N … … …
…….8588 8885 2… .…
.888…….… 885
880 % ……_o….… > __……E…_ > 888… 88885
6885 3882 % 9828 % 232885 … mmm……
. ¡ ¡ …….N % % =… %

'Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Indices Cruzados) < IlI-27

…m…w…s_ EE… a… w ……= …-> …… $…:EE… >

; sa=<

QB…EE ._<E…_._.<E …E w<mm5ooma oE<E=w E.mm=n_=mmmn_

.<.m. ¿$8th 38 E.Em=bE .…….G

88.88 88.8… %… 838 88; 88.8… ……¡……M 838 % .8.….8…. 85 88.8… w|8w… 8….== % 8…__8__ 88.8
…8.8….… 88.8 58
.I1l……88 l.1|88 .8.w¡ 81…|Í 8 J……8.…l 8 ….|88 % .81….…NI.GÍI…N 1824 8… 811.87 8 .8.……1|… 8 82
¡118 858
8….……… 88.8 8… 88… 8… 8…:… 8… 838 …8 8….% …? 88.8 85 83 8… 8…………… 83 838 83 28882
838 88: 8N_… 88.8 8….… 888 8….… 88.8 8… 88.8 83 88… 8… 88… 8… 838 82 8….…: 8….… 888
888 83 …5 85 83 82… ……8 888 8… 88.8 8: 8………… 8… 82 …8 88.8… 85 828 85 8888
88.8… 88.8 83 83… 8: 88… 8… 8………… 8… 82… 83 88… 8… 8………… % 88.8… 8……__ 83: 82 238
8….………… 888 ……N.… 5.8 ………__ 8….…… …8 88.8 ……8 88.8 …8…… 88… 8… 83 8… 88.8_ 8….
… 8…….8… 85 88
8…….……… 8….……… 8….… 88.8 88 83… 8… 82… …8 88: ……….… 8___…… 83 88 s…. 888… 83 88:
83 88
888 8….……… 83 8….…… 8….… 888 88 82… …: 8….8 …: 82… 8… 8….…… …; 88.8… 82 88.8 8…._ 88
88.8… 8….…… 82 82… 8: 88.8 8… 888 8… 8….……… 8….… 88.8 83 8….… $ 88.88 83 8:…: 82 ___8
88.88 88 …………….F 88… …a; 88.8 …8 8….…… …; 8….8 …8.… 88.8 8… 83 8… 88.5 82 88.8 82 88
88.8… 88… ……5 8….…… …8.… 8….8 …; 88 8… 83… 8… 88… 8… 83 8… 88.8… 83 888 88 988
8.8… 85 8: 8….…… 85 83 8…… 8….…… …8 88.8… ……5 85 85 88… e… 828 8….… 888… 8..… es…
38 88 8 888 8 88 8 88… 8 85 .8 888 8 85 8 88 …e… 88 8
…… 888 8 888 … 888 … 8888 … 888 _. 888 … 888 … 88… E _ 888 88
888%… 8883 880 %
8.5… > 8888 % S…………8< o……88…8n_ … $$…
. ... .| ed % £… % _m= .

Ill-28 > El Presupuesto

Cía. Intjustriai Cabo Cañaverai, S.A.

PRESUPUESTO ANALITICD DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2-1/9
Be! de a! de de 2,0 .

MATER¡AL 1 Bases : Presupuesto de Consumo Analítico

. de Materia1 Directo e Inventarios.
CONSUMO (+) “
MES EºT/M A 00 INV. FINAL INVENTAHIU COMPRAS
“ DESEABLE INICIAL
Enero ' 700 Kgs. ' 2,000 Kgs DATOS1,500KQS ' 2,100 Kgs
Febrero 1,470 3,000 2,900 ' 1,570
Marzo 1,500 " 3,100 " 3,000 " 1,600 “
Abr11 1,590 " 3,500 " 3,100 ” 1,990 ”
Mayo % 1,760 " 3,300 ” 3,500 ” 1,560 "
Junio … 1,690 " a: 3,500 ” 3,300 " 1,890 ”
Julio 91, 1,790 " S, 3,400 “ 3,500 " ;. 1,690 ”
Agosto : 1,740 " 5 3,600 " 3,400 ” 1,940 ”
Septiembre =*, 1,800 " 3,500 " 3,600 ” 1,700 "
Octubre “' 1,770 " 4,100 ” 3,500 ” 2,370 ”
Noviembre 2,050 " 4,100 ” 4,100 " 2,020 “
Diciembre 2,080 ” 2100 ” XII-1 4100 ” 80 " 1!
Total 19 940 Kgs. L40,100 Kgs, 39 500 Kgs. L 20540 Kgs,
, ____…__ —————__ ______.__ ___—_

Cía. Industrial Cabo Cañaveral S…A

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COMPRAS DE MATERIAL DlRECTO Anexo V 2-2/9
Del de a! de de 2, 0.

01111531111… 2 Bases : Presupuesto de Consumo Anah'tico

de Material Directo e Inventarios.
(+) (— —)
MES gggfj%g INV. FINAL /NVENTAR o COMPRAS
DESEABLE INICIAL
Enero 580 Kgs. 2,800 Kgs. DATOS 1,000 Kgs… 2,380 Kgs.
Febrero 1,400 ” 2,800 2800 1,400
Marzo 1,440 " 3,000 ” 2,800 ” 1640 “
Abri! 1,500 " 3,300 " , 3,000 " 1,800 "
Mayo m 1.660 ” 3,200 " 3,300 " 1,560 "
Junio : 1,040 ” 3 3,400 ” 3.200 ” ,. 1,840 "
Julio …_-— 1,700 " 2“ 3,200 " 3,400 " >" 1,500 "
A00510 2 1,640 " :: 3,500 " 3,200 " 1,940 "
Septiembre 1,780 ” 3,200 “ 3,500 " 1,480 "
Octubre 1,620 ” 3,600 " . 3,200 " 2,020 "
Noviembre 1,840 ” 4,400 " 3,600 ” 2,640 ”
Diciembre 2,240 “ 2200 " XII-1 __4_,m ” _40 " v
Toial _ 1 ,040 Kgs, _ 38600 Kgs, 3_7¿00K05. _ MKgs.

Caso Práctico de Integración Presupuestai (Mediante Índices Cruzados) 4 111»29

Cía. Inqustríal Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO ANALITICD DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2-3/9
Be! de al de de 2,0 .

MATER¡AL 3 Bases : Presupuesto de Consumo Analíiíco

defv1aierial Directo & Inventarios.
(+) 1'—¡
MES gg?fí%g INV. F/M4L INVENTARIO COMPRAS
DES£ABLE INICIAL
Enero 145 Kgs 700 Kgs… DATOS 300 ¡(gs 545 Kgs
Febrero 350 720 ” 700 370
Marzo 360 ” 750 ” 720 " 390 "
Abri] 375 ” 800 ” 750 ” 425 "
Mayo 415 " 800 800 415 ”
Junio Q 410 " g 850 ” 800 ” 460 "
Julio '— 425 ” ¡.., 820 " 850 " *'.' 395 ”
Agosto ; 410 " g 850 " 820 " > 440 ”
Septiembre _ 445 " 800 " 850 " 395 "
Octubre 405 ” 900 ” 800 " 505 “
Noviembre 460 ” 1,100 " 900 " 660 "
Diciembre __5_€9 ” _609 " Xll-1 w ” __f30 "
Total 4__7_60Kgs. MKQS. £_3_&QK03. Q&QKQS. v
___—_ L __ … — "'“”—
Uta Industrial Cabº Cañaveral SA
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexa V 2 4/9
Be! de a! de de 2, 0.

MATER¡AL 4 Bases : Presupuesio de Consumo Anaííiico

0'0Ma atería1l 101. 00100 Inventarios
v. : (+) (”1
MES gg;%ºgg INV. F!NAL INVENTARIO COMPRAS
DESEABLE INICIAL
Enero 460 Kgs. 1,350Kgs. DATOS 900 Kgs 010 Kgs
Febrero 680 " 1,400 " 1350 730
Marzo 700 ” 1,500 ” 1,400 ” 800 “
Abril 760 " 1,800 ” 1,500 ” 1,060 "
Mayo 940 ” 1,500 " 1,800 " 640 ”
Junio 3 780 " 8 1.800 " 1,500 " 1,080 "
Juiio . 900 ” ¡.., 1,600 " 1,800 ” ”T. 700 "
Agosto ; 840 ” 5 1,600 " 1,000 " > 840 "
Septiembre _ 840 ” 1,700 " 1,600 “ 940 "
Octubre 880 ” 1,720 ' 1,700 ” 000 "
Noviemb¡e 860 2,000 ” 1,720 " 1,140 "
0101051be 1,000 ” 1,200 " mm 2.000 ” __20_0 "
Tota) ngs 19170 Kgs… 18870 Kgs. g._0_401<gs. V

¡!!-30 > El Presupuesto

Cía, Industrial Cabo Cañaveral, S.A.
PRESUPUESTO ANALITICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2-5/9
Be! de a! de de 2,0__ __
MATERIAL 5 Bases : Presupuesto de Consumo Analítico
de Material Directo & Inventarios“.
CONSUMO … _
MES FSTIM A D 0 INV. FINAL INVENTARIO COMPRAS
' DESEABLE INICIAL
Enero 575 Kgs. ' 17001035. 041103 1,100 Kgs. 1,175 Kgs
Febrero 850 " 1.750 " 1,700 ., 900
Marzo 875 " 1,900 " 1,750 … 1,025 "
Abril 950 " 2,300 " 1,900 " 1,350 "
Mayo 1,175 " 1,900 " 2,300 " 775 "
Junio & 975 " … 2,200 ” 1,900 " 1,275 "
Ju1io ,º.'< 1,125 " ¿”< 2,100 ” 2,200 » ; 1,025 "
Agosto _>'_ 1050 ,, 3 2,100 » 2.100 » 1.050 "
Septiembre 1,050 " 2,200 " 2,100 ” 1,150 ”
Octubre 1,100 " 2,100 " 2,200 “ 1,000 "
Noviembre 1,075 " 2,500 " 2,100 " 1,475 "
Diciembre _1__,250 ' 1,500 " XII-1 2500 ” 250 "
Total 1_2_____,___ 050 Kgs. 24,250 Kgs. 2______3__, 850 Kgs L12.450 Kgs. V
Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.
PRESUPUESTO ANALITICU DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2-6/9
Del de al de de 2,0 __ _
MATERIAL 6 Bases : Presupuesto de Consumo ¡103111100
de Materia! Directo e Inventarios.
(+) H
MES gggf%g INV. FINAL INVENTARIO COMPRAS
DESEABLE íN/CIAL
Enero 345 Kgs. 1,020 Kgs.: DATOS 700 Kgs. 665 Kgs,
Febrero 510 ” 1,050 " 1,020 " 540 "
Marzo 525 " 1,140 " 1,050 " 615 "
Abri) 570 " 1,400 " 1,140 " 830 ”
Mayo 705 ” 1,170 " ' 1,400 ” 475 ”
Junio Q 585 " en 1,350 " 1.170 " 765 "
Julio 527 675 " 5< 1.250 " 1.350 " ;< 585 "
Agosto 2' 630 " = 1,260 " 1,260 " 630 '”
Septiembre 630 ” 1,320 " 1,260 " 690 "
Octubre 660 " 1,250 ” 1,320 " 590 "
Noviembre 645 " 1,500 " 1,250 " 895 "
Diciembre __Z50 " 900 ” x11-1 1500' _1_50 ”
Total ÁKgs. L14,620 Kgs. 1_4_ 420 Kgs _ £Kgs. V
Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) 1 01-31

Cía, Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO ANALIT¡CO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V—2—7/9

Del de a1 de de 2,0_ _
MATERIAL ? Bases : Presupuesío de Consumo Analítico
de Materia! Directo e1nventaríos.
(+) —
MES gggñ%g INV. FINAL íNVENTAR/O COMPRAS
DESEABLE ¡NICAL
Enero 270 Kgs ' 1250 Kgs DATOS 550 Kgs 970Kgs
Febrero 645 ” 1,250 1250 645 '
Marzo 645 1,300 ” 1250 " 695
Abril 690 ' 1.300 " 1,300 " 690 ”
Mayo 690 " 1,450 ” 1,300 " 840 ”
Junio Q 720 ” en 1,470 ” 1,450 “ 740 "
Julio 52 735 " S. 1,500 1,470 " '.- 765 "
Agosto >- 750 " ¿= 1,470 " 1,500 " > 720 "
Septiembre _ 735 " 1,560 " 1,470 ” 825 ”
Octubre 780 " 2,100 1,560 ” 1,320 "
Noviembre 1,050 ” 1,350 2,100 ” 300 ”
Diciembre 6_90 700 XII-1 1.350 " _4_0
Tota! 8__4_,0—0 Kgs. 16.700 Kgs… 16,550 Kgs… 8_5_5—0 Kgs. V
Cía, Industrial Cabo Caña vera], S.A.
PRESUPU ESTO ANALITICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2—8/9
Del de al de de 2,0_ __
MATEB¡AL 8 Bases : Presupuesto de Consumo Analítico
de Materia! Directo e Inventarios.
CONSUMO (+) H
MES Eº71MADO INV FINAL INVENTARIO COMPRAS
” DESEABLE INICIAL
Enero 450 Kgs. ' 2100 Kgs… DATOS 800 Kgs. 1,750 Kgs
Febrero 1 075 2,100 2100 1 075
Marzo 1,075 ” 2300 " 2,100 " 1,275 '
Abril 1,150 ” 2,300 " 2,300 " 1,150 "
Mayo 1,150 “ 2,400 ” 2,300 ” 1,250 "
Junio Q 1,200 ” cn 2,400 ” 2,400 ” 1.200 "
Julio 2 1,225 " S. 2,500 ” 2,400 ” ; 1,325 "
Agosto =“. 1,250 " S 2,400 " 2,500 " 1,150 "
Septiembre " 1,225 ” 2,600 " 2,400 " 1,425 "
Octubre 1,800 ” 3,500 " 2,600 " 2,200 "
Noviembre 1,750 " 2,100 " 3.500 " 350 ”
Diciembre 1.150 " 1000 " XII-1 2,100 ” 50 "
Total L 14000 Kgs. L27,700 Kgs. 27,500 Kgs, L14,200 Kgs. V

|I1-32 > E1Presupuesto

Cía; industrial Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO ANALITICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO Anexo V-2-9/9
Del de al de de 2,0_ _
MATER¡AL 9 Bases : Presupuesío de Consumo Ana1ítíco
de [143101131 Directo e Inventarios.
(+) H
MES gggf/ífgg INV. FINAL INVENTARIO C 0MPHAS
DESEABLE INICIAL
Enero ' 450 Kg , ' 2,100 Kgs. DATOS 800 Kg . ' 1,750 Kgs.
Febrero 1075 ” 2,150 ” 2,100 " 1,125 ”
Marzo 1,075 " 2,300 “ 2,150 " 1.225 ”
Abri! 1,150 ” 2,300 ” 2.300 " 1,150 "
Mayo 1,150 " 2,400 " 2,300 " 1,250
Junio Q 1,200 " … 2,450 " 2,400 " 1,250 "
Julio ” , 1,225 ” S, 2,500 " 2,450 " ºT , 1,275 "
Agosto ; 1,250 ,, 5 2,450 1 2,500 ,, > 1,200 ,,
Septiembre ' 1,225 » 2,600 " 2,450 " 1,375 "
Octubre 1.300 ” 3,500 » 2,600 » 2,200 ,.
Noviembre 1,750 ,, 2,100 ., 8,500 v 350
Diciembre 1150 " 1,100 .. XII-1 2,100 ,, 150 ..
Total 14,000 Kgs. 27,950 Kgs. 27.650 Kgs, 14,300 Kgs, V
Cía. Industria! Cabo Cañaveral, S.A.
PRESUPUESTO SUMARIO DE NA ACREDITABLE DER!VADO Anexo V-3
- DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO
Del de al de de 2,0 __ _
Bases : Presupuesto Sumario de Compras
de 011315113! Directo y Tasa de IVA,
IMPORTE DE ,, 70741
MES LAS COMPRAS … ¡VA A PAGAR
Enero ' $ 824,350 $ 123,652 ' $ 948.002
Febrero 569,950 85,492 655,442
Marzo 634,500 95,175 729,675
Abril 740,700 111 ,105 851 ,805
Mayo 584,050 87,607 671,657
Junio 736,450 3 110,468 $ 846,915
Julio ; — 624,900 … . 93,735 … < 715,035
Agosto 686,800 ; 103,020 ¡' 789,820
Septiembre 679,350 101 ,903 781 ,253
Octubre 844,100 126,615 970,715
Noviembre 755,550 113,333 868,883
Diciembre ___J_8,5_0_0 11 775 90 275
Total _ 87759200 81163880 _ $8'923.080

<

mum: ..…….……….…
(
m $ … 3 …._> 4 …o. …: .… :: … ……= E …ox…z< .:.… ¿. ___ ox…z< " .…=_
M o…….……r… $ .s…,……………: …w % …._> ……….…€ % Q… N.; %.…E % 3 N.; 85
& …… > TS ,, ooo omm mov m…… B…… EF ooo mE …wco…om_omaoo
.… >=… > m._x … 852
… o…………w….… % ……883 % 88… % o…__$……_ __ w 8% …w g_…_……5_2 …… 183… ……
zo_o<zmo……z<E
% .…..s- , - - - .…x.….….…_… - - Q.… ….._.__. - . ...... $.….E ........ …o 8…8
… ___ %.…E…………… 0833 w ……….….………3… m €m………: …… 82… …w w $.…E % x. 83… $ …
…<55…
% ………….……$… 5 ……©.………… 5 $$… m s….s…… x_ …11….tl… m o…… S …….……= m 3_…_…
___…> ……
% ……….……Í …… $3…… 9 …3…: w …; $ % w….…2 & o……q.………… % :E …… …%………;8 2
w 298385 …o
m ...... - .............................. _ ...... , ...... … Eo…m_oz_ …E…á ……
,… 385 …… 832 …W 832 833 a 822 ooo.…………… % 85 9 ……E…%
.w =. Q.… TE Qm T_= Q? TE wo_m<1_<w>mogd3m .?
… .ES …EQ%S .no ….EQ%S .b.o ….EQ%S 5.u
& m? m.… N> N,… m> T_
.… . . . . E&%S
,“ 5 £ %% ___ 3%… =. 335…
…… 335 252% ºm:um…$
…
.%…E=…… o_=……_=:
… 280 % wm…oi > :º8€o£ % o_…m=%mºn_ … …………………m
, .1 13 % % =… % _…a
_ > 955. zo_u<smo…wz<E …s E…8 …a 35€ E……=%……E
<.… 5858 && 5:55 .….5
…-_x > ; $3……………
32%… > …B .E… …e B……………… ¡
E………5…í m-_>
E………5.£ o…w.©…$ m._> ooo.o……w ; o…….………………>. ……….…………2 $323 _…E
N…… % Nm,….14 má…! %… s…… a……5 m… %… 5 e……e……%
……v.………… ………………4 $:…… & ……….…………… s ……E.5 … …es s …5E…_>oz
…$_g… 33… 53… … ……$…í … ……….a… M …………E…… … 338
%.…$ 32… 52…… e …E….…$ e ………….………m a ……E…… e EE…_…Q……
……….……w…… ………….……… 53… w o…….o……v % B……………… .… 32… w 983
508… m 33… 33… m ……55 … ………….………… …… $E… .… o__2
%……$ 9 … ………….…… $:…… ..a $………£ »… 5…_…………… y ………E… …n… %%
:….……$ …… … …E.…… $:…… % ………….…$ m $$… W 32… w %2
223 …… u 83… $:…… g 5.5… e …………o…… U ……E…… e __5<
…………………$ __ H º…….…… ……:……… …… ……o…g……v …… &….……… M ………E…… % %%
……$á…… 0 0 NE… 33… ……………2…… o…o.……… .1 $$… ese……
……w…_z… …… e m 55 9 B;… % ao %… …… :….E a s ……E…… …“ 98…
uv
$$$ < 3 3 E E 3
Es % %53…………E…… 8%… $555 ……EE%8 &;

… .1 lº.… % % …… % _2_

w E………3==Em % 85255 …smmw > .85…=E wo_=…_mw > 8539

… E > %% 5525555 …o E.…8 …s ºm<2=w E……E£…E

a .<…m. <Sm>mme E…6 >………….cw€5 .s6

Caso Práctico de Integrac10n Presupuesta1 (Mediante1ndices Cruzados) < III—35

m._x " Qm > me N._> w<2 go.mº w zºo<5…mm…o *

QTN.…> 58:.q

EE$=EE …:… 85235 …e…………… > ¿SuSE m2=……mw > 3=E=£

zºo<Emo…$zqm> …E 058 …E =……F:<z< o>w…_=n_=wwmm

.<.m. ……E…5€8 S& __…._Ew=_us .…….6

……q…………… .…3.…3 …o….………… 539 E.……_ ……….…º .:….……… …N….G…… ……%s ……2:
52: $33 84.3; 515 E…z
%% e…….… %% %% o…….w %% $….…… %% %% E.… %.… %>… _ 822 %_u…_……a…m
E> " Q…… … 3 N…; w$_._ ……€…s
3.5 m……….……… ……39 EE… $$$ …………z ………1…………… 232 .…E…& ……….……… :…….
……… Ea. $.…s.…… ……EE
…>nm>m>ºw._>wm<szw&, _,.>_x
….5_…v_…… …,…a…… ……M..…º… …….……..a… ….o.……2:.p. ……….……….9. ….….m..………… ….
…………w…. ……….……...….…. ……3.………. .….5..….…. Q….m…m…………g 5%»…
……….…v %b… o…….…… s….…… 93… 5.3… 33… ……………d… Ea… $$… :….: =…3……… 355
a……,….…… ………_…_a ……….= …….……9 .a….…… ………3 E:… 5%… ……….…= …a.…_ g…_……
33 DE.? e……__……=__…:…_…g
$$ %… $:… ……8.… 53 ……….…… ……….…… 33 E.… …a… ……….… 3… an…? …………o………_a…i
2:……EEQ=…E
………….Q ……D……_… ……….…… …Q….© ……….… …w….…… E.… …o….… ……….…… E.…
3…….…… 35 …… %
g….3 a…? g…: g….…v B…_:… 83 g.….…… 83… go.…… %% 833 …_>3…_…_……35……3…
M.; … ……a > Q… ws <s5…x< _._> ……………s…á
.….=.….…_m_ .………..…..o.…. .…&a. …E..$. ……E……. %%. …a:………. …E.…….…. ……E……
%í…………:……. Ii …<_umá
…si …o…__. …o…._ 32 22 32 …si …e: 52 %% 335
$$ sa.… $$ 32 …a; ….a; 33 $… _ …a; o…….…… %% E…E…s…
o…….…… 32 $:… ……5 %% E.… E.… 23 %>… D…….… 33? g_.………u…_5m
33 …s….… $….… …….…….… $…_… E…… $….… 3… E…… ……3.…… 95.9… …_…_5…_
a…: o……….… 33 g…: 33 33 %…. _, ¿3 g…: o…………__ o…….…… ……_s… 5…………é…
…………__…_. º……_…… D…….…… e……_…_. 33 e…….m… a……_…_ %….9 g….…… g….: 33 g…?
=…:……… … s…_…_……zg…g…
…._> " Q…… ¡ Q…… …. _> 55%; ……55…_,_3
….=$EG.S …>.$Eí% …mmaBo …t$<mm&m Eme9… 935 o.$º… $$… …Em< DEE mm…mmwm Ema…
=……E En.mu2mu
o_m=umms_
_%me__…… .……EE:
280 % m….51 á…8%e… …_ % ___o_us_=…5 ………m…m
. !. 1o…w % mu :… 2… _mm

…cmómm
…me.> +
$$.va

E 23.3…
S… E.:
G……3.E
=$ s….2…

gus? … ;….………

NN…_.> m u e>.………. …… qmv.mew

,o

III—36 > El Presupuesto

mh.mmm.m ” u mwm_w_w

…._x " Q.… > …: N._> 22 s…. 5 … zo5<5…m………m *

.<.m qm$>mme 38 R.Em€E .….B

………….F …… E.… +
……2.2… 32 …©
322 os_…a $….……: ………..….…9 …………………E %.…e ….ÍE 5.3 323 535 5.5 …$……… …….….…5 »
F-_> > ; 9%
v……_…_ ………….…… ……3 ……c.…… ………….…… ……….….…F ……….…F 33 ……….…F ……….
…… ……….…… ……….…u a… E =……_u…_q…a…g
……8…2
…E…z= g…_…= E.….: … ….….…… $$$ %.? .…g.s_. $$$ 335 …………..E %….3 3%: ………=S….; ………
SE
__.3 " Q… > …: ….5 _,_S <s£k ….>…x
…% .a .? 5 …_E ……E 5 n… %…..……1 ….……..……: …s.….…s ……m.…5 E.:. . 5 %…S. á_ux&
__…E 5%… 53… …_m.q… Bn; ………….…… $$… …a.……… ……….o… o…………m…w 33%
……3.…… ………….…… m…….…… 23… $….…… 53… …m…………… 2.3 %…….s Bag… o_us…u=:…
__s…z
…N……_…_ ……a.…… …….…q…… ………….: ………_…_ 3……….9 .……s.9 a:… a….…… ……s.…5
……5…gá….i
. 2%:5=2:…2
33 E.… ……5.… %; E.… …….….…… %.… E.… …e.… ::… ……E…… 3%… .:5
%….5 ……….N… 8….……… %…….s o…_…_E …m….…… E….…¿ ………….E S…_$ ….……….$ Bn;
SS… e.…q_omm % ; 553 > 323…
E> " 3 > …: ….s =S $55». 1; ……ásá>
..…….………..…….…. .….….…………m .….….…………….…. .…….……..………. .…._……_.……,…v .…a.
…….……. .….F….….W….…. …….5…… .….a..……,…. ……….…,…………. ……….…..…w. .….a..%. ……
z..….…%. .w. ….>=… áa……á
%; …:: $.… $? $.… …a; %.… …a: %; …a: $……_F %.… o…….…_ 855
o…… ……m &… ……w &… a…… &… &… s…… &… u…… a…… 33 95…Ee%£
s……w_…_ ………..…… ………….…… ………….…… ………….s …$.2 && .…m….…… .……………_N_
………,…= …….….s ………5 a….sr =……_u…_……a…o
:…….…… :$ :$ :? :…___ :? :? :….…… :…___ :$ :$ :….…… ……….s 3.2
…$.… …$.… …$.… ……3 .…$.… …$.…… 32 …$.… ……$.… 83… E..… .…$.… 3….& _…_…3 s…… .e.…
………¿.…… 3…….…= $…….…= 32: %.…= 3.2 %.…= %.e …_g_…_ Eº E.…= ……á.…= o…….…e… ” …
o_………__…m:og%…
…..s … .E > …: …._> =S 5.5…N $53sz
m=$em.$5 wmm3$>q>… …QQEUQ …mm3mt,&m EMQ……< QZE. GEE. 9…Ee .==mu DNS$… o=mm&u
Qt…2w …EE
¿E…E__…… o_…g_=3 m_z_s_…._u
Q.…8 % …….…o…._ 58:85 º % _._o_u5_=…5 … …m………m
..| 1.º…m % mu :… E… _2.._
E…:3=B£ % %s…==…5 …Se…m > ¿255 …º_…m_mm _… SE….=m…
QN-N.5 oxa=< z©_u<Em—o…_mzth …E o»wou …E ooE.Ez< E.w…:n5mmmn_
…._> > _> " ><… > …: N…; 22 …3.…m % zo_u<s…m>…o ..

m_m.__m> E…..mwm E…….E- $….wº cmv.m…= .mwm.m$ …vm.mº www.mº …vm.mm> %w.w$ ……mw…
wí m=m_wh Nam.wwm.—m . 7:15 352

7
B
1
W
d
…
M .…>>.… %> >w>.> ¿: %: >>>.> >>>.> E…… >>>.> >>….> >…>.… %: . …$.…… 53528
… >._> " &… > …E ….5 %>. N. …%z
w.… .>>>.………> ……>….>.>…… ……>.……>> >…>.>>… >…….…>> %%: ……>.>…: ……….>…> ……
m.>……> …>….……> …>…>……º >>o.% go.o…>> …… ……:EE
…… >._> " º… > …: …,; :S 55%; 25…
d ...... ...... ...... ..... .. ….. ...... ..…... .:.... ..... ...>... ..….Í ...>.. ..>.... .
W ……….5 ……3 … E… %> 333 233 %… …3 $… % ……> ……> …a… ……> >>> >…> %… 5 m…… ……
>>… ………>> … á_……><>
… %.……. …>….……… ……E… >>>…>>.. %….s. a…….…> 35 5.3 >>>.>> %>. >> %>. % >………>>>
>>… >>… …o………>…g
& …a? E.…… >…>.>> >>>.>… ……>….>…> >……….>> >……….>> ……>..……. …>….……… ………>.
……> ……….……> Es >>….…c… 252. _…__………>_
w ……5 E…: E.… 35 ……3… …a… ……E 23 23 $.… >…>.…… >m>.… >…….…… ……E………>…>…>>
w 3:wE==u—E…E
% g>.… E….e. >………….> >>>. … EE ……N.> …s.… >>>.… %>… 33 ……………> …$.… >…….…>
…………>> >=:
n >>.….>…. %% >8.…… >..……….>…… s….……… %….5 …8.8 32… 82… >……>.…… >…>.……… %….
…… S>.g> > _> ………:……………> …%_…>…
…… w._> u Q… > …>> N._> <s5w x4 75 w…._m,>_m<>
w .>_£,>N. .%.>.& .>..……………>……. . .>..…> … .w…>…...>w. $…….>……. .>..……>…..>…. $w..>….
$2…. .>……….……>…… $.…....…… . .a m.>.> ._<_om<…>
… mmm… mmm.… $….… ….£.… ……….… ………….… Mmm…… mmm.… mmm…… ……….……
am…… 355
a 35 g…: 82 >>>: &: go.… %: 25 B…: 85 s…..…… . ss_s_%>_…z
m …>>.> >>>.> $….… >>>.> 35 35 €.… >>>.> %.… E.… 33? 5_U>_>…_>s
… mmm.…. ma.… ma.… …a.… …>…….… …>>.… ………….… ……>.… ……>.… Sm… …>>.…… 35…
% ……>.> ………>.> ……>.> ……>.> N….>.… ……>.> ……>.> ……>.> ……>.> ……>.> $:… _…_…om
5_…_>…_>
w N>>.>> N>…….: ……>>.: …>……...> %.: …a: E.: …>>.: …>>.>> …>>.>> E.: . >…>….>…>> …. …o__…
_……> …>_…_…>m
& …._> " >>… > …>> …._> 5%… x4 $55sz
…>EE.…G$ …:m…<£>et …kmEum …mm….ñ: %% E.£uq 955 $23… o.» && =$? bm$$ oExmmm QEE
.>EE
.%……E=…… 25€: 392
230 % …m.51 ¿28:35 …> % =.º_u=€_m_o … ……m………m
..! I.=.N % £… …… % _u=
?ESEEE % 25255 333 > 5255 wo…._w=…m > m2:……=w…
Qm.u.5 sa=< =c…uqsmo>mz<mp …n 053 …E SE.Ez< Em…5m=m…mm

<.…. …>m>_m>m…>mu 8…5 >m.>>…m%s .m.6

lll—38 > E1Presupuesto

Cía. Industn'a! Cabo Caña veraí, S.A.
PRESUPUESTG DE WAACHEDITABLE , AnexoVI-3
DERIVADO BEL 88310 DE TRAMSFGRMACEDN
Be! de al , de de 2,0_ _
1. CÁLCULO GLOBAL
CONSTANTE? 144an5155 rom¿
TOTAL 17116626? 34378283 $5'542.550¡ 111
Menos: w'1
No Causan IVA ' © _
Sueídss y Salarios 506,514 1*765,450 2º2?2.954
Previsión$ocial 74,124 … 74,124 $)]3M;332NV'“2
Depreciación 350. 00 __ - _M_Q
BaselVA $ 235.629 521309 833 $2'845,ú.62
1VA15% $ 35,345 © $ 391,475© $ 426,820 =… ©
2. ANÁLISIS POR MES
¡VAACREDHABLE
VAHMBL£S - ENCÚSTOS
MES VÁ¡%L¿F GUENO %? í',ggggfg CONSTAN— rom
- CAUSANIVA ' 755
Enero $ 151.911 3 65.175 $ 96335 $ 14,510 $ 2,945
Febrero 322030 Q 129,900 192.180 18.827 … 2,945
Marzo 328,321 … 132,525 195,696 29.354 gg 2945
Abril . 350253 ;; 141.550 208.703 31,305 5 % 2945
Mayo 388.779 e- 156,575 232,204 34,831 “5 $ 2,945
Junio 3 368,351 2 148,775 219,586 32,938 ; = 2945
Julio > 393.882 2 158.875 235.007 35,251 gg 2,945
Agosto 383.507 3 154.950 228,557 34,284 ;) 8 2.945
Septiembre 389,793 ; 157.200 232.593 34.889 3 3 2,945
Octubre 3514222 ¿ 159,400 234,822 35,223 2 % 2945
Noviembre 457,130 156,115 211.505 40,741 2 2,945
Diciembre 431.394 125250 252144 32332 2250 .
Tota! $4*375233 31'766_450 .12'5119233 $391.425 $35.345 $426.820 ©
©©©…
…
… >_x > N.__>
…… _x ?> > .x .…-__>
.… >>>..>>….……… . …….….$ >>……>.… 0882. >>>.…is..…>, s %………….….……… , ….……… >>.…
>1…….>…. >..>…>
…… >……>.>…… ……3.5 ………………©> >……….……o… … o…>$>… ….………1.……2 %% a
… 333 ……s.…… …………….…> m. … ………>…>>> e o….….……>m m… ………>.>…> .m. gs…_>>z
… ……>.>…> >……>.……> A ……………….……> … ...... ……>….…W.…. & >…>.…>… … ………>.>.…>
… …535
.… …o>.>…... …>…_>> ." >…>….……> m n. ……….………> … o>>.o>… p ……>.………> p >…>…>…
>>…m
.….. ……>..……> x %>… M ….>……….…….. m w.. ……>>.>…> H Ó…>.>>… M ………>.……>…> M 232
…>….……> . .1 ……>o.>> . …… ……$.º ..u m ……….……> . A oo….…w… . ." ………>.….…> . .n o__>_.
.… ………….…>> 5 ……>>.>> …..… …%.……> …) 5.5 e o>….…>… … …>>.………> … º…>>.
…… …o>.……> ……o.……> …… ……>….£ y …. …>….…>> M o…….……… w ……>.………> y >>…2
… >>….>>> E.? e 32: …... m ……>…….……… y o……o.>>… e …………>.………> e _…>>.>
..…. >…>.g> >>>.…> a…º uh …>.o.>>… M o………………… % …>…>.…………> % 3%
m ……….E >>….…> ………….º. ……>>.>…… …n .o…………>>… ……>.>………> $53
……….…>…. > …>…….…> > .. ©……>…> > …>N.>……. > 7… o……>…>>… > 5.3; s…..…
…… %% %> 3 I Es ,
..… EE >>> %cá…&á %% ………ms$> ….…>><Ev>s… &;
.1 13 % _ % _… % 2
…; %% 553255 …s E…8 …a 2553 E……E:……E
.<.m .>s…>_…>_8 && ..……>.……>>…s .….s

=> _m…o._. Emou " Qm > QN T=> mmE T>_x > => mm:…mtm> " Qm > ºm 25 mw_>_ .N

>
….….……w……....… …….>p…r…… …1…_>E …1….…1……> …m….p……> ….…….…..…c… m….…xñ
E.…E. 1_……_m>1> >€©.… >>>: ……ée .
.….…..…1… ……….>….…..… ©….>.…>-…… R>..>1… .>>.….……>.… …E..….… ……>.>.……>.… E.…
r…. >.…..>.……. .o…>.……¡m-… >>>><>
>>>.> > 22 … 23 > >>>… > >>>… > a .… ..… 33 >. %>… > >>>… > >o>1…> … 2%…
ooo… %? %? %? emmm 82… 83 Bf… %? 803 …3>_S_5=.…>$3_…EES >
>>>… … >…….… … $.… … o…>.… … >>….… > >…….… …… 82… > >>>… …… >…….… … g;… …
gags…
w5m<E<>
o…m.w> …” %w.…… w o…m.…> » om…..& … %m..>> .,...) o…w.m> … o…….…> … omm.mfm %….…>
& omw.m> & o…….w> & So.….3 > w<>:w
23 35… 33 %> >>>: me> m…o> mmo..> …me… …me… m……o> ooo …… …u=o…o…_85…n . >
32… …… ………:.… …… ……S.…… > ……=.…… … º.… w >E.m …… >.£.m … >,£.m … $$ …… º.… m B:
… … So.…w … …o_>m_…m>…%_>am
w ……>z<>……zoo
N.__> " Q…… > …a …..=> % 955 mw_>_ %. oE<>…m …5 853
A,
……>….¡N…>… ……….>..o…>… .…………..…c… .….….….>..>>1…… ……….…..>>.>… .……>……..…
>.>.… .…>.….…….>… .….…..C… .…….……e… .……….….>e.…. ……>>…>e… …….…..>.>… H ¿5%
2585 25.3 m ooo.vm % ooo.…> % oeo.……… w o%.mw % 0815 % =oo.m> > ooo.v> > ooo.…> > o>o.m… >
So.… m B 223
3on g…: com…: oo:> ooo.>> o$.£ 8……: com.? %>; 832 Sí; 334 .…A,… 8235 v …
25d… oov.…m oow.mm 83… oo….…> 8…….<w com.qw co….mN com.“… co…. :… 0%. >… ºn.… mm 8
…… ……_…>£
o%dm …… o€.>.> $ 80.3 … con.? m oom.…>. .… 8….:… & oo….% % com.mm % o8.>m m ooo.….m …“
go.….m > gm_>m % W ……co_…_eoo
w…:……<…m<> ¡
m.
…mm.>m …… …$.…m .…W mg.… …… mm….mm m ….$.wm w ……€.…m …… m……….mm %
………….N…… m …….w.……… … …………….mm …… …$………m m …….©.…… … E 223
……á.2 55 E …5.9 mg.? …>o.€ 9.3: 959 30.9 ……3.3 …a? 32: má…? %=…%%5 > usº…… %>
$>.m %….m ©…>.m ….m>.m %>.m …>…>.m ……>.m ……m>.m %>.m w…>.m w…>.m …………>.m
3935 > >
…E% E£ E..… E… … Ex… >>>>.…… 2.3… Ev.… CE E;… E.… Ex…. _ cm 5.55
B…….m. …… mmm…? v, mmm.m_ …… mmm.m> …… ….…m.m> …… m……m.m> …… mam.m> >
mmm…? % m….m.m> > mmm.m> w mmm.m> > mmm.m> …… …o__…_>w>…ou_%m
w…>z<>mzoo …
<>z……>…o
…<zs_>o …o>…<o
wmm>$>u>m m%><m>>5>_ …EE % …m…$…= &.… Ewum< 935 Qz.€. E<E %% own£e. $$$… 955 58
.…%…E:…… %>ng % wma: > ……Em> % s…%%$& … %% oE=um……2
?>? > => 35528 " Q.… > 3 T=> % …….ES…EG w……_>_ >
.. . … =.N % % =… 3… _mm
$-Es 955… zo.o=….m>m5 …s 225 …a 8:35 E……=%$E
.<.m. _>w>m>mmmb QQQU R.Em=h$ .HG

III—4O > El Presupuesto

Caso Práctico de integración Presupuestal (Mediante Indices Cruzados) < lll—41

=> _SE. 225 " Qm > m: 7=> mw_>_

N.>_x > => wm:…mtm> " Q…… > m:. T=> % mm3m…..m> mms— .N

£>w>…|> %….bzl >l>.¡m>…,> %>_>……r %….E.> E…..cr… C.|>E> ……G……B _!>.>…>>l> E….:EI> %.
…I…r>. …….………….€h ….>_X>x ……EE
_……_…N. > .……….>….… .>…….,…Í> .>.>……..w.… .………>1….………… ……>.…….…1> .s.……..
…..> .……>.……..¡> .>….….…;> .>….>.>…¡> .>¡….…….… …….Eí. á_>mí
.%…..z> %% > o…. > >>>. > 83 > %% > >>> > >>>… > >>… … o>…1> … 8….… > .. > 2%…
82 >>… …… …N> … >……… >>… … E…… 3 …… ……3 m…… > D…… > >>… > 35355 > ……3__…BES
83 > >>>.… > E.… > >………… > 8….…… > ……….> > E.… > ……>.… …… …w>.… > >…….… > >>>… >
> …a…%…
……>…<E<>
……….5 > …>>.>> > ……….3 > ……….3 > >>….3 > ……>.3 > >>>.E > 22… > 2? > &n? > 22; > >>? >
>…….>…… > 2%…
33 a…… s…….…… 53 a…… a…… >>… >>>… >>>… a…… 33 >>…> %% >º_>_o…_ga8
>…….… > …si… .……E > >>>… > >>>… > …>…….… > %> > >>: > >>: > >>….… > %: > ……E > %>… >
>o__…_……>>8_…3>
X< . >…>z<>>zoo
_.

_ Q… > 3 >.__> % 2% ………5 W. 9%&5… …º…á

3_.£r> .…m>.…m…> .………h>…>l> .…mo.>w>> ……>.>.>….>..> .…m….>w>x> ,…m….¡>wr> .…
m….>e... .………….>….ñ> .…m…………….…> .…>.>.>….>…… .N>>.é… .S………….….………. M ><…
>m<……
.o…>.oi…… g%:4> >>….…o…> 8%9> >>>1>:> g……á; oo….…s> 2…€ . 85… > ……8£ > oo>1o>>
god……> >o…q…m…>> ¡.. …<…>:>
=S……… .>l81…… . 88… 33… 82… 82… 83… S….: >>; 33: ga…: %% m 355
>oo.…> g.….>> o…>.o… g….:… >>>.>… >…….…… %% %….…… 8….…… 32… 33… >…….>>… ¡… _…
__…_g……_
og.2> g….……> >…….>…> g….……> se…… > o…….>…> >…N>…> >…….…>> %>; > m 35. _=_8

__ ……>><E<>
€.: -El 11. ..... .---- .---- í--- --Í- .Í-- €Í- ---! ..... ....3 …
>>>.>> > …>>.>> > %.: > …>>.>> > %.; > %? > %.; > %.; > …>>.>> > …>o.:… > …>>.3 > …>>.3 >
>oo.>>> > "v …<_>5>
&& >………&_ …as ………5 ……>…_ 55 >>; ……………> …es …su && >>>_…> 359 …E………%í……£…
€….
_>…_>. &? 33 E.> >…….> >…….> >…2 >…….> >…….> .a? &? >…>.> …>>.…… …o…_……>5
>>>.… 5% _.…m_.… 53 >>>.> >>>.> %… 53 >>>.> >>>.> && 53 32… _…_g> s_…_>en_
>>>_…: > %.…= > >>>.…… > %.…= > 32: > %.…: > >>>._£ > 3.9 > >>>.…> > >>>..……> > >>>.…: > s_>.
……_ > %% > …>__…_……>…%_%…
., >…>z<>…zoo
Sz…>…n
><z_u_ o 855…
…E><…ES …mm2w59< …mmEgo mm$$=m……, Emeu< º..<:n e>$< .>…mm= ……5E.< oEmm$ %…a…
EE

QN->-=> 98:<

935

.….€……E=…… >o>…oo % >m…oz > ……E>> % 2…%%$£ … ……>…m

m_z=>_wc

N->_x > => mm…=8…=og " Qm. > m3. T=> % w3=$m=cu mw_>_. .>

¡. =…m % % =…

2…

zo_o=m_m>w5 …o 0.500 mm Du=…_._<z< o>wm=m=wmmm

.<.m <S…>€$ 28 EE…%E .&o

:…n
III—42 > El Presupuesto

_m—ah Sanº => " Qm > Q…. —.=> mw_>_ m.>_x > => ww_nm…__m> " m.<m > w; _..=> mu ww___m_…
_m> 2.22 .N

p…m_…,€ |_…__m_u… .…..l…l.…… .B….…¿B…Mí BEE $$$ ©……..….E p……EQ $$$ Pega… €….eE
p……_u……r_…; 3.1; ……32

.3.32 .o_%.… .o……_…._..…… .oe1…….£… .………E…Q ,….…_ Q… .……………….…Q .……….…Í :…,

P.… ………….….…r… ………….……C… 3%; .o…….……..… 4<_…%

o…………… W o……..… “… 8% .w %% … %% . %% …… %% % 3…….…… m 85 …… $$… % o…:,… a

º…… % %%… …… …<5:…
%% 83 o……… E… …a… 8……… 82 $.… ………… ………… ………… s…… 83 ………=s__…_35_€…358
E…….… 9 o…….… $ o…….… & …o….… …w …a… a o…=.… …. o……__.… % ……o.m …… $:. ……
………….F m ……3 $ 83 …… %% & ……a…gs…
…………<E<>

o……_o; gg; G……_s % a…_o; as; 8%; 59 % c……_…= …… ONS; o…….ew o……9 … a…? $ 329 % 223
…a… …a… …a… 82 …a… $……… %% mmm.… m…………… a….… …a… …a… ……=………… 359255
N…….… % m….……… ………<. …… añ % ……2 % ……….……..…… ……….… % …………… w ………
y… …… ……….… M ………_N % N…….… ¿ 5% ……w/ …o_……_……>é_g…
. . X4 W 355sz

D».

….__> “ %… > …> Es % E:… ……s m e%…… …… …2…5

.o.……….…… % .e…_m…; Egg ,o…__……p; B….…e…… .op…__p; …o………_s, … .8….3. © .o……….

………..… .…………………m. …” .B…á. …“ B….…Q .8.…..…….….$ H. ¿5%
833 8%…Q 3%; 83… .9 83… w 8%… w Ogg % 83… w 8%… w %….3 % 331 3%… .…. 833 a % …<_%….
82: 83… 83… 85 83 De.: 83; g……_ 83 s……… 8…9 33 .%……= A 335
g;… 8%… g…_…… %%… ga…… g…_m 8…:… $$… %? %%… o……_º %% €……_……… % ……=………
a……
g…_……1 831 g….…… …w %.…2 %% m go.…m…… 0302 3%… …… o………w…w …………….…… & %.
….…… …… s…….…… …… ooo.……< © __ ss %…
m …………<E<>

05

g….…… …… 8…………… …… g….a & ga…; 322 8….…….… …… 832 s….…… …… co….…………
8…………… …» 8…_…: 8%… sé…… …… ……<$5…z
%… 33 23 ………….…w 33 22 am…… 22 E.… ……a…… E.… ……a…… ……Es …E…………gíumgíz…_
mmm.… %% ……….… ……….m …………,m ……….… E,… E.… …………….… ……….… …….….… 33
…………….º… …o…s>_o

55… 5355

53 5…….v &? s…? :………+ 53 52 53 E…? 53 53 53 …aºmm

8_a_mm > 8295

NB.: …… NB.Z …… NB.: …w N………_Zw Q……,:…a m.…m.Z…… w8íw NB.:.w NB.:.w NE,: …… N…
m_:w Q.m.2 & com.mí

w…Eímzou
Ez…> …n
m<z…o_ o 855

…mmémºm …%E…s% wii no .…%…Em&m 233 95. 92% 9… <=. 55… &qu om…mmmm cE>Q . EE
.…ou…E=w… …2…5 % wm_oz > …s$> % E…%%……E … ……………m . 392
m.>_x > => 32228 " Q… > .…> Es % 32228 ………s_ …r

. ¡ iq… % 2… __… € ……5

$$$ 352 zoa=m_Ewa …a 825 …=…_ 85.2% o5…=……=w…m……

.<.w ..E….z…%…… && =…..5…€s %

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < IN-43

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLQ Anexo VH—2
DERIVADO DEL COSTO DE DISTRIBUCION
Be! de al de de 2,0 _ __
1. CÁLCULO GLOBAL
CONCEPTO CONSTANTES VARIABLES TOTAL
TOTAL _$stz7,599 ¿$333_5,ng $5'9133_79
Menos : _
No Causan IVA
Gastos Oficinas de Venta
Sueidos y Saiarios :; 3 506,514 506,514
Previsión Socia¡ ; … 206.930 206,930
Gastos de Reparto ¿ g
Sueldos y salarios : ..— 242,190 242,190
Depreciación 8 ; __Á)QD_QQ 200 000
SUMA $3'15.5&34. © … $1'15.5£34
Base IVA $ 521 956 93335 580 $ 3'857.536
1VA15% $ 78.293 $ 500,337 $ 578,630
VI!
2. ANÁLISIS POR MES
IVA POR
CONSTANTES BASE PAGAR POR
MES TOTAL QUE NO
CAUSANIVA IVA COSTO DE
DISTRIBUCIÓN
Enero '$ 389,276 Q '$ 96,301 $ 292.975 $ 43,946
Febrero 384.416 2 96,301 288,115 43,217
Marzo 379,016 % 96,301 282,715 42,407
Abril 383,876 3 96,301 287,575 43,137
Mayo 403.316 : 96,301 307,015 46,052
Junio 415,736 3 96,301 319.435 47.915
Julio ; 4 423,296 5 < 96,301 326,995 49,049
Agosto 429,776 5 96,301 333.475 50.022
Septiembre 426.536 “gº 96,301 330,235 49,535
Octubre 422,216 ; 96.301 325.915 48,887
Noviembre 449,756 5 96,301 353.455 53.018
Diciembre M 5 M __409_&, 61 .445
TOTAL $ 5013370 »º _$1'155.634 © 33857536 "© $ 578,630
x¡—3

VH

ºº

vu y ñ—3 3/3

1¡I-44 > El Presupuesto

.. >=… >.N-_.=> _

<.m …E…3€mu 28 Etm%s .…»5

…-_x
_x 3333 .…-_=> $$$ 088; x …s %….3 0352… .………………………& _……2
…me a…… …8+… 5% E …o… s :…….…9 _ ………1….…….……. …… …se…_o_m
258 33… s.….…… M …%.…………… … ……o.……… m… 533 % 329302
……o…….………… ………,o… 52 … ……….D……… M 33… m 5.3… w 258
……w…………… …………_0… 53 9 SE…… ..m o…….……… m E.…$ n %%…é…
……….…a… x %%… w.… 33 M …%…m…… …… ……….……… M ………N………$ M 982
o……………… . H 23… , u a….… . % Ed…… .w %% i… …:….……3 . .… o…_a
……__o% es.? w %% m 5.2… N %.……… ... ……v…………v “ %%
:…………………… ……;.a $…2 w… 5%… w ……mm.m… …… …z_…$ w %%
á……………… $…é ………………w n ………………o… M ……5.…… e 333 & _E<
……………E ……….…: mmm.… a …………5… … …a: % E.……$ y 8%
%…………… ……….$ mmm.… …E€… ..,. ……©……… 333 ese……
53… ……… E.…= …“ ……m.w …_c, ……%.2… a… ……5 …w $.……2… …w. 93…
…Si 3 3 EE , .
52 $ 2.º…s………$a %% ¿$$$ ……E$%8 &:
. 1 ¡q… % % …… % _…5
:; eaá o>=<Em_z_sa< 225 ._…a 9553 Em…2=……m……

5
…. ___> % _E£ e…8 " 2… > Q… >- __> $_s£ ………_>_ 25… > ___> % $ss=…> " >…>.… > …; >.___> %
………_>_…_a> …? .N

4D

.…

a>

… …l$.…1…£… >…>……>… $$; ……l…….…1……>1m .….….… >…>1…>. …2_…>_……….…>á> >

……:<>o>

…_5_ % $.; >|.………_ %. ¡… %… >>>.W >>>> ………. .> >. ¿aga >

& g……….> …… ._<_o>_s_ …

.… g…….… e…... … >>>… >>> 355

… a…… > >…>.… .… 2%… % .…_a£

- . ...... . ....... .. m…._m<_=<>.

%;… > %>… …… >…>….D… … ……>…….>> > >>….>>… > 32… 2%… 4
…s … …a … …s… …s… …a… € … cg …m > 355

…… >>>..> E..> :? El >>>.> :.3 >>>:> ……__oé_oa%g

=s. …$.… …>……….… ……3 ……$.… %.… ……>….… 32… 55… . >

…… D…….…> o…….…> %? o……,…> %% >…….…> >…….…> >…….…> c…N.…> >…….…> Ú3.E

………g…>_>_…se……

… …>….>…… > :S… > >>….>…. w >>….>> >. >>…….……… >>….…… > >>….…… … >>>……… …
>>….….…… …… :….>… …… >>….……Vu ……>…….…>>… >…. …_>_.…_…………>…>>>…_>…

»… ……>Z>.>…ZOD .

…… ….___> " …>… > &… >-__> % 5%… …>…_>_ .…<>>>,_……< %% …E……

& ul.1.v|| lllullln .|.la||| Illl.l rll1.¡n.

m .. . .…>….o…….… .….>……>. > .…>.>.….>. .>… g€….…….…:…. W 35%… .

.… …>>.…> … %: > >…>…>> > …>>…> … .>……Q.W>. >. o…o.….> ..… o………._E … m 25%… …

… %… >…….… ……>…… …>…… >……… o……… 22… .u …… …_……>_….A_

m >…>..…> w >…>.…> > %.: w g>.>> … >g.o> … >>>….o> … go.>>> > M ………> . .es

.… ..... . . ..... ........... y ……>:%í

.y… 32… ..> …>…>.….…… ...> ……>….……… > …….…….…… .….…….……> > ……>……………… ……
>.………… ¿ o>.….…>…… > M ……%:… 4

m ………>… > …º: >>…º.… ……8 > >>> > ……O.> >>>… > ……3 > ……o > >>> > %> >> u 32%

m >…….> >…….> >…….> o…w.> o…….> o…….> >….…….> %….> %> %> >>…>.…>.. …… …>s_>…
_s_go

c …>….… …o….… …o….… ……>….….… %.… ……>….… ……g.… …o….… …>….… ……>…….… ……
>….… 8….……… H . Es…… . >

mmm.3 >……N.Í $….Í ENE. ENE :…N.3. :…NÍ 5m.3 ENS. 5w.$ :…….E. 852 K _m_oom…5_m_>2>…
….…:….$ w o$.$…w 05.3 …… ……5.3… m 30.3 m ……5.3… …… $…….3…… fa.$w ……5.3 $ £m.3 %
……5.3w ……:….E… …… ooo.mm m . wc__……_mm>wou_w:w
m…_.z<>mzoo L
.w…,_<mw .w<z…d .mo.5…

…mm..£55 .…%E…>e2 …En—FB .…m$£t&m Emmm< %% 929. ? $< %% cm$$ mE,<$m $me 32

2…=.5m >>…
>.>_x > :; $25.28 " Q…… > Q… E…; 2… 35228 52 .>

. .1 ... º…… % % _>… % _…5

$,Z=> 3…5 =>=<Ew_z_sa< 825 ._…= 8.552 E……E=………E

.>..….. .>……s>……>…8 %% >….>>>…€s .….s

.…8…E=£ mo.>moo % ºo: > …s=…> % 2$á=$í … …mwmm

"¡46 > El Presupues-

_=> 2. _23. 225 " m>m > ……> >._=> mu_m_£, m……E

N.>_x > :…> …:… mm__._m_=…> " Q…… > Q_. _..=_> % wm3m_._m> º.…E .N
P…….………… ……>.……….… ……>.….>…….…… …m….>………… …..>>.…..……!… ….…..….………|
… ….>…>…….… p……..….…….… …e………!… …!…….………..… …!…….………… >…….…w……!…
……h…>!>…!… ….>_x>>……á5>

…...>.>.…….>..… .……>.….…>.… .…………N.>…. .….>.>.….N.>.…. .…….….m….>.… …>….>…>… …!>.

……….>.!…. .………….…> …. .…>.….…….>.…… ……….…>…..>.…. 255

…….….….>. …. …………> … ……….>.> … ………>> … .>…>.….>. … …>……> … …………>> … ¿sí…

……2 ……>.… %>… ……>… ……….> ……….> ………>… 335
……….…>> ……….…> … ……>.… … >…>.…> … ……….… … >>>.… … ……….… …… aa… … >…….>
… …>….… … ……….…>> … >.__……_a……
……>…<……<>

.……>…>>… ……>…>>… ……>…>>… ..……>.…>>… ……>.….>.>.… .….….>.……>> ……>.…>>… ……

>.…>>… ……>.…>>… ……>……….>… 2%…
…s… ……2. ………> ……3 ………> ………> ……>…… ……3 ………> …………> ……….…>_…
……….> ……….> ……….> ……….> ……….> ……….> >…….> >…….> ……….> ……….…>... ……>_…
_u…_……_.s…
>>>… ……>.… ……>.… $.… $.… ……>.… ……>.… $.… $.… ……….>…> ………>………
……….…> ……>.…> ……>..…> ……>.…> ……>.…> ……>.…> ……>..…> ……>.…> ……>.…> ……>.…>
……>.…> ……>..…> …>….……> _…_8…__…… >…_…
………..>.…… ……….>…… ……….>…… ……….v… … ……….>…… ……….>… … ……….>……
……….>… … ……….>… ……….>… … ……….…… … ……….…… … >>….>.….>… …o__……_……>…
s_………
X4 ……>Z<>…Z……
….___> " …>… > …: >-___> …… E…… …? ……>>>>…< 23… …e…

.….>.…..….….>.… .….….…...>…>.… .…….….……>.… .….….…..>.>… .>.….….….….>.…. …….

….>..>….>.… .….……..……. … .….…> …:… .…>..….…….>.… .….>.………….>.…. … >>……<…

……….…… … ……….>… … >……… … …>………… ……………>… >…….…> … ……….…> …. …>>.…

>… ……….…> … ……….…> … ………..……… .…. M 293
………> … …s… … ……….… … >……… … …>…… … ……>… …… %… … $.… … %… … ………… …
……>… … ……>… … ……….…> … ...!… …s…………
……….>…… ……….>>… …>….…… … ……>.…>… ……….…>… ……>.…>… ……….…>> ……….>> …
……>.…> …. ……>.…>… ……….…> … ……….…>… …>….>…> … ! ……g_…_ea
. ........ .. . … …….…<.><>

E………… >…………… >…….…… … .>.….….……… >……...……… >…….…… … >…….…… … >…….

……… >…….…… … >…………… >…….…… >…….….…. …. ……N………>.…. ! …<>5…
>mm.> ……vm.> mvm.> $… > $…. > 3… > €…. > wvm.> …a > $….> 33 ºz…. > $…. 9 % 8525
……….> ……….> ……….> ……….> ……….> ………..> ……….> ……….> ……….> ……….> ……….>
……….> ……….…> __ ….…>.>.…U…_sa….…
……>.… $.… $.… …a… …>….… …>….… …>….…. E.… …>….… …>….… E.… …>….… …>>.…… …
……>.……
>…>…….>> ia.>> Em.>> E….t Em.>> >.>…….>> >.>…….>> Ea.>> í.>….>> ím_>> E…..>> E…….:
mmm.m>m …v 52% =9…;…&
……>.…… ……>.……… ……>.……… ……>.……… ……>.…… … ……>..……… ……>.….… ……>..………
……>.……… ……….…… … ……>.…… … …>….>>… ……_.…_……>3>._………
…… <>…z……
.……><…… …si… …e…

…mm2.…áñ …m%º>o2 .…Ema.3o …m$$..m&m 283 933 92%, o>$¿ 53 ……qu3 Q$EE $$$ .EE

M>N- T…=> axv=<

|!º_wuu

.…ou…e.:……… …o……8 …… 301 > ……>……> % o………:%…………… … w………m

m_z_E…_w

…->_x > ___> …… ……E…>…>_…o ” …>… > …>> 2% …… ……>>.…>………… ………_>_ .>

ce =… 2…

o>=<Em_z_sa< ES…… ._…5 852€ E……5…5m…E

.<.m .>…>…>…>>…… && E……€s ...….6
…un

VN

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < III*47

___> _So._. o……moo " m& > mi T___> wa_m5._. m……_>_ 25… > => wu_nmtm> " me > m:. _.._=> 2…
mu3mtm> ¿E .N

….>; , x …………59
.o.….….…=w $$; $$; .g.…..………i …$.……í …as; ………….……2 .………….Ne…… .g…...s$… sí…;
sí…; .o.….p……; ……%.E….; 225

….….…….…………..& .%.…………:…… .…….….………….W ……._…_.z…w ….P.…á..w .aí……..…. .…:a.;

…… ….%…a:…… %%… %q%:$. ……….o.…..»… os..…gg. 4<_o…_á

%…. _. gm …… 5 … £ … …s… 8…… ….. 8… … …a… … £ … …a… 8….… g…… u. 855

%.… … ….…….; €.… a 93 … $.… $ E.… % %.… $ ……5.… …… …s.… …… …$.… …… $.… a 832 …
_……_…E
¡$. 11. .---- .--? ..I-- .-?- 1.2 $353
.…….…..e.e .….:.2.»… m:..9 & .….=….…… .….… …:….…… m ……….m … g.…….$ …<5a<……
%% & 3…s & 3….5 …… 8…5 % …s%…

mcm…u

%… m %… N %> N %> m %>… mw… … ……E … mE … %:

…El 95 El El. El 23 El …_.v__. El. ma=2um_oe%o
www.… mmm.… mmm.… mmm.… oma.m mmm.… mmm.… mmm.… ga.… …s=…m
amm.9 omm.3 ommd… omm.o_. amm.o_. oma_o_. o……m.2 om…….o_. 93.9 omm_9 o…m.o… emm.o…
oov. _m_. 368 =o………>2a
……Bdm …… ……8.$ & ……B_om » ……B.% a ……Bdm % 325 m ……B.% w ……Bdw % mB.om … m…
o.ow …… m…o.o…… w 3%… $ ava.om… & …o__m_mm>wou_m=w
. m…>z$.wzeo
N._=> " Qm > a? T=_> mu mE=m mws_ .w<220< .m<z…o .moE

..
III ¡1! Il] ||| ¡..II. ¡II ¡¡... li. Ill II |.!.¡ W
.…..….t....… .….D.….………..…… .…..………;…… .…..…….o……. .… ….…w………..…m .………..….…..w.
.………..o..….…..m .….….…..…..….. .…..….… …… > m….…. m ._……….….._.…..$ a. %%
BE_. % mmm.3 & .nmo.m…. & …$.…_. w. me…. 9 m momº w NN….: w Now.: .…… .…QN: $ Now; & Nov:
% … ._<_um<n_
…vm.w %? mt … DE.… oí … …E > …o… > En > R…: R… _ R…… _ …o… … ." ……E_a£
emm.3 …… com.…_ .… %N.Z …… …No.: %. …No.: m com.? % 8….2 $ nº…? m ……$.… …… ……B.m &
…B.…… % oc…….m % H muco_w…Eoo
: ..... ........ . ::... U m……m<_m<>
…Nm..o % R….8 %… .…Nm.8 w .….…md…… % ……m.%. .a mmm.$ w N…m_%. .a mmm.8 .a N…… om
& wmmo…… % …Nm.% a 8me A m<2:m
wm… mm… ……m… m& …º mm… mm… .…Q mm… mm… mm… c…wm % 8.325
t…….… E…; …a.… :$ E…; E…; 23 E…; =…….… 23. :m__ E…; ooo.mw ¿. .. ……=oé……oº%g
…E.v m2.v %? nZ.v mí.…… mí.v …E.v mí..v $$. .…E.v …E.…… …E.v $$… … ……E.……m
…E.E mk.m> ……R.9 mE.m… …t.$ wt.m_ mR.m_ mt.w_ mR.N_ mt.N_ ot.w> …t.$ oem.m…_…— mo
=……8m= ?…
%3…… % om_.ov % 325 w c…_.$ … o…….ov w e……tov W o…….ov m oº.ov …… o…_..ov … o…_.$ %
933 … om….ov % 833 w … m__…m>32…=m
w…>zímzou
.m…¿<mo .m<z…_o .m9.……
…<m2….65 mm…$…3% mmmEum …%S…=mwm EQO< 95… 323. E Sa 33… QN&$< e$…á$ %…E EE
.…S……E=£ m2moo % …._o_.… >………E…> % s……=%$5 … mmm…… Bom<
w.>_x > ___> % 32528 " Q… > …: I=> % 33528 ………5_ .F
.¡ ¡ =.…% % _… …s E…
$.._.,_=> 535… =>=<Em_z_sa< 225 d…… 8=:<z< o5…=…5m…E

.qm Eq>….=mu %% 5555 …….G

J

III—48 > El Presupuesto

Cía. industrial Cabo. Cañaveral, S.A,

PRESUPUESTO DE IVA ACREDITABLE, . Anexo V…-2

DERIVADO DEL COSTO ADM1N¡STRATND
Bel de al de de 2,0 _ __
1. CÁLCULO GLOBAL
CONCEPTO CONSTANTES VARIABLES TOTAL
TOTAL $ 5957795 3 091,330 $ 6'949,125
Menos:
No Causan ¡VA
¡. 003105 OFIC1NAS DE VENTAS
Sueldus 1'698,675 % 1'698,675
Previsión Socia! 540,488 ::| 540,488
Depreciación 50,000 $ 50.000
u. COSTOS OFICINAS —,—
ADMIN1STRATIVAS ;
Sueldos 2541835 _3 2541835
Previsión Social 463,275 m 453,275
Depreciación " E 5
Suma $5'344¿2_7 - “ $5'344._2_73_
Base ¡VA $ 613522 $ 991 330 511504 852
IVA 15% $ 92.028 $ 148,700 $ 240.728
VIH
2. ANÁ ¡. ¡515 POR MES
CONSTANTES BASE 'ºfogA£/GSSAPOO
MES TOTAL QUE NO . ¡ º' '
CAUSANIVA VA ADM'͔S-
THA¡!V0
Enero ”$ 570,599 3 ' $ 445.354 $ 125245 $ 18.787
Febrero 569,170 :; 445,354 123,816 18,572
Marzo 567,532 5_ 445,354 122,178 18.327
Abril 568,993 E 445,354 123,639 18,546
Mayo 574,807 % 445,353 129,454 19,418
Junio 578,490 2 445,353 133,137 10,970
Julio 5 4 580,771 %¿ 445,353 135,418 20,313
Agosto > 582,699 % 445,353 137,346 20,602
Septiembre 581 ,701 % 445350 136,351 20,453
Octubre 5BF“€a 5 445,350 135,035 20,255
Noviembre 558,567 5 445,350 143,217 21,483
Dicierñbre 505 411 2 445 395 160016 24 002
Total $ 6'949,125 :: L $5'344.273 $1'504.852 © $ 240.728
L ¡—

VIII-XI-3 3/3

Xl-3

VIII

&

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante1ndices Cruzados) < III-49

Cía. lndustrial£abo Cañaveral, S.A. , Anexo IX

COSTO DE PRODUCCION Y COSTO DE PRODUCCION
DE LO VENDIDO, PRESUPUESTO
Del de a! de de 2,0 _ __

MERCURIO GfM/NIS APOLO TOTAL

lnventariolniciai de Material Directo $ 126,000 $ 285,000 $ 135.700 $ 546,700
Más: ,
Compras Neias de Material Directo 10 2506 0 0 3'108 500 2144 700 7759 200
MATERIAL DISPONIBLE ¿32632000 193393500 332280400 $ 8'305,900
Menos:
Inventario Final de Material Directo _252…0_00 381 000 180 400 &13_AQQ
MATERIAL DiRECTO A CONSUMIR $ 2380000 33012500 352100000 $ 7'492,500
Más:
Sueldos y Salarios Directos I… 476 000 590,450 700,000 1º166.267
COSTODIRECTO 42446994 4344494. 424044 $_42_549f¿o
Más: ¡
GASTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION
A) Constantes $ 368,480 $ 463,419 $ 334,368 $ 1'166,267
B) Variables 773 920 910 281 925 632 2609 833
Sumas … $1'14_2._494 41373390… $1*2699944-3¿7141O.O
COSTO DE PRODUCC!ÓN DE
……os……os $949.8394 444799€4 %4'9699943214095959
Más:

InventariolnicialdeAríículosTerminados $ 327,600 $ 423,325 5 4640003; 1214925

Menºs :

Inventario Final de Artículos Terminados 210 000 … 290 000 809 750
DIFERENCIAS DE ¡NVENTARIOS III! ' $ 117,600 $ 113,575 $ 174,000 $ 405,175
COSTO DE PRODUCCION """"""""""""""""""
DE LO VENDIDO X( $ 4'116,000 $ 5'090,225 $4'234.000 $13'440.225

** DIFERENCIA : ANEXO …, PUNTO 3

DATOS

XIl-1

DATOS

Ill-SO > El Presupuesto

=x %… m€….mx% x .vm….…mmm- .……… o.…w mm.mrF 14111…… omw._vmprw. Ew…5%w…$
66653 ._…5 9525
……:.…$.… $ ……3 :… a o……. ……s _ …… o…….……v…… % 2%…
>=… && 3… :x T>.x %… …: 5… com $… 35… %… ……E :X meou…_sg …o… … 225:
$……_……5_ ……….………… o…….………… 8…_……… &… …-.x %% …_ %% e…ºae…
xs..-..u¡ ::.-:uf. -..¡|..1.. …mo=w2
o………….….……q.… :…… 0.8 …º… .…. …… 8…..%.£. E……:%……E _zo…o<m……a z… 9325
…a… s…… =…" ……t % ._… $ oov.…ow…… % , …s%…
=.> mm_._mva_© ºm T=_> ooo…Km. r¡ QN ..-—=> mw_._m__.m.m; m= T=.> ooo mom_m º…… 5 m2 T_=>
o>zmbm…:…Eu< 0600
=> o=_…s_… …* … 3 22 …… Q… 25 o…….…………m; …… e F _-__> ooqá…__ % Q… …… …: Es ,_o…
og_=…_g % e…8
......................... . . zºo<m………0 …o E…8 ……2…5
….E 3: …… go ©…….…… .a ….t 32 % ooo. %… … % E……:%……E
SE…… 9525
……….03_…_ og_w……_4 ……….o…o.… ooo.……:_…… x. %_E…> g % €E€E % %8
… mo=o_>_
og_……………_o$ og_o……_£ ooo.……………_ % 8382 __ …………z ……E…>
&… …-.x
EQ. 39% %$……… 38%;
¡. e.w % % :… 2… .…5
x 392 853.585 82.535

.<.m <Sm>mmm.u oa.……b…m3m€5 .m…5

Caso Práctico de Integración Presupuesral (Mediante Índices Cruzados) < ¡"51

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.
PRESUPUESTO GLOBAL DE CAJA Y BANCOS Anexo XI
Def de ,al de de 2,0 _ _
Compras $ 8'923,080 V-3
Compras Dic. — 90,275 V—3
Neto 8'832,805
P.F.P. Saldo inicial Saldo Inic. + 870,000 (Proveedores) $ 380.000
Más : ENTRADAS $ 9'702,805 <.—
XI-2 Cobro por Ventas e IVA Cansado , 34019 250 Xl-1
DISPONIBLE $ 34'399,250
Menos : SALIDAS (Pagos) -31'614,181 XI-1
Por Costo de Transformación e IVA Vl-1 $ 5562463
Por Costo de Dísiribución e IVA VII 5391200
Por Costo Administrativo 6 IVA VIII 7089853
Por Compras 5 IVA XI-3 1/3' 97028054—
Por Pago de ¡SR 1948429
Por Pago a Tesorería IVA a Cargo Xl-3 1'919,o11 __
SALDO FINAL XII $_233_5,_0_69 Xl—1
Cía. Industrial Cabo Caña veral, S.A.
PRESUPUESTO SUMARIO DE CAJA Y BANCOS Anexo XH
Del de al de de 2,0_ _
Bases : Posición Real, Cobranza
y Pagos Presupuestos
SAL 00 TOTAL SALDO
MES INICIAL COBRANZA DISPONIBLE PAGOS FINAL
P.F.P. ¿ P.F.P. ¿ 7
Enero $ 380,000 $ 2'400,000 $ 2'780_000 $ 2“420,314 $ 359,686
Febrero 359,686 2656500 3016186 2646423 369,763
Marzo 369,763 2604750 2974513 2367779 606,734
Abril 606,734 2'547,250 3'153,984 2'453,404 700,580
Mayo 700,580 2599000 3299580 24 2'637,343 662,237
Junio 662237 N 2806000 >< 2507, 771 960466 ©
Juiio © 960,466 ;' 2938250 2723496 1'1,75.520
Agosto 1'175,520 3'01B,750 4'124,270 ¡2621033 1573237
Septiembre 1573237 3087750 466098? 2697384 1963603
Octubre 1963603 3053250 5016853 2'681.881 2'334.972
Noviembre 2334972 3007250 5342222 2919889 2422333
Diciembre “42 ¿“300 500 ”72 * 2937 754 '7 0 XI
TOTAL $ 13'509,131 $ 34'019,250 $ 475283… $ 31'614,181 $ 15*914,200
XI XI

FALTA AFINAR POR LAS PARTIDAS

NO

PAGABLES (DEPRECIACIÓN)

III—52 > El Presupuesto

Cía. Industria! Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO DE COBRANZA Anexo Xl-2

Del de al de de 2,0 _
MES VENTAS ' VA TOTAL COBRANZA
CAUSADO
Enero $ 2310000 5 346,500 F 2 655, 500 $ 2'400,000 P . F.P.
Febrero ' 22135000 339,750 2,604 750 2556500 1
Marzº 2'215,000 332,250 2 547, 250 2'604,750
Abri! 2'260,000 339,000 2 599, 000 2547250
Mayo 2'440.000 365,000 2' 806, 000 2599000
Junio v,- 2'555,000 383250 2 938, 250 © 2'806,000 ,—
Juli0 : 2'625,000 ; 393,750 3018. 750 2938250 ¡'
A90310 2'685,000 402,750 3 087,750 3'018,750
Septiembre 2'655,000 398,250 3' 053, 250 3'087,750
Octubre 2181 5,000 392,250 3' 007, 250 3053250
Noviembre 2'870,000 430,500 3' 300 500 3007250
Diciembre … _508_,5.00 º_.3.838.500 '
TOTAL $ 30'885.000 $ 4'632.750 $ 3551 7,750 $ 34019 250 ©
Il-2

Más :
Cobros ejercicio anterior P.F.P. $ 2'400,000
SUMA 37'917,750
Menos :
Cobros pendientes a! cierre del eiercicio XII …
COBRANZA PRESUPUESTA $ 34019 250 ©

Presupuestal (Medianteindices Cruzados) < l||»53

Caso Práctico de Integración

:; => ;
.QJ15 EQ… ;… _.s.…s.; 333.2… ……533 €.…E.£ 1%…1%|.£ |1IÍ…E… DE 058
……t.$…._ $$… …..s o…….……… o…….…………… ….s <>_……g…_>_
……….….3…&……; E.….=…….… ….v….…w…….… m…….…£.… %….……….… . p…….……………….…
….om.…o….…$ 5288…
s%s …… o a …… … 0852 … Bq8… % …o….……$ % o a …<_%…
:….a E….…= 393
3.2 3.2 _..__x …_z_s_………
_á..,
%: áq……ll .e_…_ …… … > .._ …a : g…s$…á>_
Nmm_=mc__. & mnw N._._:_.w ?.v mEa:u>…3
232 E.…=… 5.5 33 ……s.…… 8%… 892
g….……… %… $… a …3 $… * .oco.…… xs.& s…….….e $<3….5 …_2_s_…o
go.…w… …… < c 83… 8%… 839 95552
© …222……853 …………_>_
Ex 3 …..x …a …-.x vs 3 …._x
525 5 …… 1.11; 5 …a; Ivlí.……5 ……w.…………p… & g…. =…….… w …e.%.… w 1113… …s..% ……52
wl……b.l..…….… . %% :$: %. &… sé…… 5.9… m…… $…… …5e……_º_…_
………….…_.….… ……$…… …$.……= º…á…… …3.……$ © ……….$…… EE… 95222
5…….…%.… ……….………= ………….v…_ €£$ ……í$ . ……3.8… m……. :; Ego
g….………….… 539 ……s.………= …N…….………… $.? …s….…………… o……….…………… EE…_%….
…3.&….… %.…2 332 ………….a… …º.…$ E.? 5.2… 282
…º.…………… E.…………. E.………= o…….………… © ……$.…$ s…q8… ……5.……5 o__%
E.s….… E.…t …a…5 ……S% …………….……3 $…. a ………E…… %%
$….%.… ………….E 233 a…….………… …o….………, Q :33 …o.…:……… 3%
%.…$.… …a? %% a….……… 3.3 º….…$ 3.5 ___…_<
…E.$…….… %.? ……Bi v……_t… E.g…… ………….……v 3.………… 8%
……v.…v….… $…….…3 ……_.…_…$ 33% s….3 ……………….5 …83… e………….………
z…….…………….… $.2.….2……….……… ……..….3 30.3… …… 53% a .……25 a ………….E …f.….…_
80€… …? 92…
$…$ 4 $… %% < %% SEG
%wm….………… ……x<.…>.…º ……w…w…… 45%$$ %5%E…s -E%%$E w…mmm……$g$ &;
. . E…á 858 …258
. .. s.=_… % % … =… . . % _…5
… _x %% 89; …s ,_<=…_z…_ E»…E=$E

.<.m .E…s€8 %% BE…€S ..m6

III-54 > El Presupuesto

Cía. industria! Cabo Cañaveral, S.A.

PRESUPUESTO DE PAGO POR COMPRAS Anexo x1-3-1 ¡3

Be! de al de de 2,0 _
%”;ng . 15% mm PAGOA

COMPRAS IVA A PAGAR PROVEEDORES

Enero 8 824.350 $ 123.652 $ 948,002 $ 870,000
Febrero 589,950 85,492 855,442 948002
Marzo 634,500 95.1 75 729,675 655,442
Abril 740.700 111,105 851,805 729,675
Mayo 584,050 87,607 671,657 851,805
Junio 736.450 110,468 846,918 671,657
Julio 624,900 93,735 718,635 846,918
Agosto 686,800 103,020 789,820 718,635
Septiembre 679,350 101,903 781,253 789,820
Octubre 844,100 126,615 970,715 781,253
Noviembre 755,550 113,333 868,883 970,715
Diciembre 7 5 . ___..Jll7í _9_0.275 .
TOTAL 8 7759200 8 1'163.880 $8'923,080 $ 9'702,805

v.3 Xl-3
Más :
Pagos pendientes det ejercicio anterior $ 870 000 P.F.P.
PARC¡AL 9'793,080
Menos :
Pago pendiente al cierre de! ejerciciº
presupuesto …… ©
PAGOS PRESUPUESTOS Xl-3 3_E¿7_02__8_05

P_.F.P.

Caso Práctico de integración Presupuestal (Mediante Índ1ces Cruzados) 4 111—55

Cía. Industria! Cabo Cañaveral, S.A.

PAGOS PHOV¡SIDNALES (ISR) PRESUPUESTOS p…… x¡-3-213
Be! de al de 632,0… _.
' _ 5*482.480X_ 7 : n7 _n5
FACTOR DE UTIL1DAD 30'885,000x" 0.18 (011731210163)
¡NGRESÚS -,,, ,, ., … 758 PAGGS PAGOS
ACUMU- 000020 “%;? ARTÍCULO PROWSIO— PRESU—
LABLES ' º " 19 ¡VALES PUESTOS
Enero 51 2310000 0.18 3 410.054 35% 5'—: 143,519 9 240.000 9 ¡: P
Febrero 2265000 0.18 402.066“ 35% 140,723 143,519 ' ' '
Marzo 2215000 0.18 393,191 35% 137,617 140,723
74001 2260000 0.18 401 .191 85% 140,412 . 137,617
Mayº 2440000 0.18 433,131 35% 151,596 . 140412
Junio 2555000 0.18 453,545 35% © 158,741 ' 151,596
Julio 5 2625000 0.18 465.971 35% 153.090 158.741
Agosto '“ 2'685,000 0.18 478.622 35% 166,818 163,090
Sep1iembre 2º655,000 0.18 471296 35% 164,953 166,818
— 0810018 2615000 0.18 464.196 35% 162.469 164.953
Noviembre 2870000 0.18 509,461 35% 178,311 152,459
Diciembre 3390000 018 601768 & XII 210 619 178.311 '
TOTAL 930835001] 03 55482 480 35__º/¿ $1º918.868 31948249 ©
11 )( XI-3
' Más:
Pagos pendientes ejercxcio anterior _ 240000 P.F.P.
FARCIAL
Menos:
Pago pendiente a! c¿erre del siercácio XM
PAGOS PRESUPUESTOS
1|l—56 > E1Presupuesto

.n_.…__n_

m-.x

Qm.m-_x =xm=<

© E….……5% o………á<<>3…go&……
……8 mo…… =x 535385 229% …% 955 =… ……E…€=8 cam……
…mo=……2
….6………………2 25%…
.m.….…… mww.i!1_…m o_>…e%_% $$…E…¿ og…_…_
………z
…,_x
.. .. ¡ J
:o…9m_;… …%.………….……… o…….…$$ . ……………_E_…w m……_$$ %….2…2 o……….……í… ….
……w_$r; EE
839 ©…8…………E %….…B E; a…….……º 22 …g__…… 35 s….% E.: …EE………5
……….……9 %………9 383 o……………… $$… ……5………… %…5 …………..…: …_ge…_>oz
……………a ……m.………… o…….…mm ………._m…… …………o… ……m.………… ……2… 533 923 .
E.:: ………_……E .…………_…a…… 5.3… ……2… ……….$ …………….N… 832 %e……__%…
……q.…2 t.……__…_ H q……_…$ ……2:… SE…… A ……2… .n 23… A …Nº? A 282
3.0.3… fu E.……= n.…… o…….………… a…? 93… .m ……s…% ñ ………….……… & …má .…..… 3%
E.? E.? o…………………… ……w__;… EQ? …:…á ……….…m , $33 95%
s…….:…… .…3…….: 8%………… …………….……2 …Se ……D.……w …E.…… s…….…… %_2
….3.$… .%….5 €£$. …g_…o… ……$$ ……f…….…… D……_3, 5.5 ___9….
Es…: …53 D…….……… %….…….…… ……….9 …$.……… m…….….o. ……:.…… %%
o….……_…3 …%_o…: %….%… m…e__…t E.? E.….…, E.;… …?.…… e…5……
……….……… % %…….…E º… ,D%_……_…… …… o%_…………… % …………….…z ……. $…….$ …
_…_ 33.2. ………….……F m…… 9%…
…$E… $$$ __… %%3e . %…%E %G %5% …. .
m& s: % % EE. -…2% _x -E…E % &&£……$ %% su &&
. a……$<E…$3=
.! 13 …a % __… …a .m.… .

camí… < 52 …E ……ou<m …a Em…=……=mmmm

.<.m. <S$€……u Emu EE….€S …NS

Caso Práctico de Integración Presupuestal(Mediante1ndíces Cruzados) 4 III--57

_……=$_x…2 mu……cgE % …º2.….¿ .

.…K.£…E ……zo_…_<mzmcm<.… Es:… EE….E % ….g.s…$…… …? %%…

…_.…E 08.8… …se2a.a…… …o……………
I_x %q%… …… %.…%……á s…… 85% …as
. n…. …. …… … %.……E á…E .SE + S…… 95 %E…………… $553? …E
X11 ……18|.q…….. .1í …. ……O.D1Ígf ..... …%_ :…
, Xx , Dº… 8... 83% 33€ …E………:E %3_=5
…… a…...….5… »X …………se……………… ……………___5 go.o………… 8…….……£ egg… %
…$.……5… …………_=Es<s god…m.…. o…s_o……. gogo…“ …a
5; 5.2… E..: s%……… go………s_… ggg… ..… go_og.… .
.…E.m 8…….8.……£ …………am E…..s 30.89; 03.08… .…. _ gg…=
$…….…$……. …Ea…9 …Em_zoauq …B 28 €qE….… E;… 82 == …a 25 <
35%…=% .59%
2% %? EEE
-aBEH .
x % …%……u. :: …m_ & …m…ou………n…p .…o_%
E…_u…a_u…u…m …_ % om€ _… ……=a & .>c_n_
I:… 533 8935 ……E%$2
…-> .……….9… ………s……gáa % …e..º…… o………__o_…__s…z % =…o……p___.….
Q… Ex 5.3… .…………_.__3…3……=%_ :=… 5.33 …8…=_s.……_ …eg……e……€ =…u…s_<
%… m.; ……8.3… …… sae… s…… 5 ….…x %….……%.… .ES s…………55
……D.…mm._ .… ……E…_=eºozíá .….g 333 :… ………s.£….$ …ss…i…s
e>_……£ m…mom……mu< m…: =S ……:.8….…… © se……a_é 32 E… …s 355 <
353 .… %.5$ E..sm$
$533.53 $áa%…á%&…$=
.¡. =…m % 2… _ :… % _…5
:x 932. Em…=m=m…mm <m…=uzqzi zo_o_mon_

.T..W <N$= m.©m© oamb R…t.…w=be .m…G

|11—58 _) E1Presupuesto

Cía. Indystrial Caba Caña vera], S.A. ,

INTEGRACION DE SALDOS DE LA POSICION Anexo Xl1-1
FINANCIERA PROPUESTA
Del de al de de 2,0 _ _
|. ¡NVENTARIO F1NAL DESEABLE DE PRODUCTOS TERMINADOS DATOS y xn $ 809 750
COSTO
PRODUCTO US UNITAR!O D_E IMPORTE
PRODUCCION
Mercurio 250 ¡11.1 1 ¡3 $ 840 3210000
Gémxms 150 111-1 213 2.055 H.C.U. 309.750
Apolo 200 ….1 ya 1.450 290 000
II. INVENTARIO FINAL DESEABLE DE MATERIAL DIRECTO ¡X y X" $ 813 400
COSTO
MA TER/AL U$. UNITARIO D_£ IMPORTE
ADQUISICION
1 2,100 V—2 119 $ 60 $ 126.000
2 2,200 " 2/9 90 198,000
3 600 ” 39 20 … 12,000
4 1,200 " 419 80 > 96,000
1.500 " 5/9 90 “; 135,000
6 900 »» 5¡g 120 º'. 108.000
? 700. » … 70 “_7 49.000
8 1,000 ., M 30 30,000
9 1.100 " 9/9 54 59 400
111. INTEGRACIÓN DE PAGOS HECHOS POR ANTIGIPADO Xu &“ 180 000
Saldo 1nicial $120.000 P.F.P.
Pnrna de Segmst Contra Daños 60 000 ¡mms
1V 1NTEGRAC!ÓN DE 1VA POR ENTERAR XI-3 3/3 $ 369 005
¡IVA Cansado (Dra.) $500.500
Menos : Xl-3 313
IVA Acreditable (Dic,) %
V. ¡NTEGHACION DE ACREEDORES DIVERSOS )… $ 116 907
Cía. de Seguros(Prima Vs. Baños) 3 60,000 DATOS
Cía. de Luz y Fuerza 60. Bimestre
Más IVA . .5&._907 X1—3
Vi_ ¡NTEGRA010N DE LA RESERVA LEGAL XII $ 216 615
83100 Inicial $ 108.300 P.F.P.
Incremento Presupuesto ___L03_31é ©
Cáiculo :
Utilidad dei Eiercicio Anteréor (Supuesta) 3'332,770
Impuesto sobre 0 Renta _1_'E0.4_70
BASE PARA EL CÁLCULO 2'166.300
5%
RESERVA LEGAL PRESUPUESTA $_1_0_8_,$ ©
VII, INTEGRACIÓN DE LA UTIUDAD ACUMULADA )… 1'949.685
Saldolnicial $2'058.000 P.F.F.
Menos :
Incremen:0 de Reserva Legal ___10w ©

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) 4 lll¿59

Cía. Industgial Cabo Cañaveral, S.A.

ORIGEN Y APLICACIDN DE RECURSOS, PRESUPUESTO Anexo X…
Be! de al de de 2,0__ __

ORIGEN DE RECURSOS $3'665.364

PROPIOS $ ”¿005,364
Incremento en las Obligaciones
con los Accionistas por la Utilidad

Presupuesla $ 3'015.364
Disminución de Inversiones
con aplicación a los Costos : 650,000
Edificio e Instalaciones $100.000
Maquinaria y Equipo 300.000
Muebles y Enseres 50,000
Equipo de Transporte - 200 000
APLICACIÓN DE RECURSOS $3'665 364
… >f.“
.&
AUMENTO NETO DE CAPITAL
DE TRABAJO $ 31505 ,364
Caja y Bancos $ 2'405,069
Cuentas por Cobrar 1'498,500
1nventaríos(Netos) * (138,475)
¡VA por Enterar (303,681)
Impuestos por Pagar 29,381
Proveedores . 779.725
Acreedores Diversos (116,907)

Provisión para &! pago de la

Participación de los Trabajadores

- en las Utilidades ¿548 248)

AUMENTO, EN DERECHOS DE
APLICACION DIFERIDA 60,000
Gastos Hechos por Anticipada $ 60,000

*ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS Y MATER1AL DIRECTO

II|-6O > E1Presupuesto

, Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

PDSIC!DN FlNANC!ERA COMPARATNA, PRESUPUESTA
De los años Presupuesto y Presupuestado

Anexo X11I-1

DERECHOS(ACIÍVD)
xn P.F.P.
DELANO 051100 PHE$U— APLICACIÓN ORIGEN
A MEN 05 DE UN ANO PRESUPUESTO PUESTADO 0 H
Caja y Bancos $ 2785.06? $ 380,000 ¿32405069 1
Cuentas por Cobrar 3'808,500 2'400,000 1'498,500
Almacén de Productos Terminados 800,750 “¡214,025 $ 405,175
Almacén de Maieriat Dires¡0 813,400 546,700 256.700
A MAS DE UN AND
Terreno 1000000 1000000
Edificies e Instalaciones 2000000 2000000
Depreciación Acumu1ada
Edífici0 & instalaciones (300,000) (200,000) 100,000
Maquinariay Equips 3000000 3000000
Depreciación Acumu1aáa
Maquinariay Equipo (480,000) (180,000) 300,000
[04000153 y Enseres 500,000 500.000
Depreciación Acumulada »
Muebles y Enseres (150,000) (100,000) 50,000
Equipo 00 Transporte 1000000 1000000
Depreciación Acumulada .
Equipo de Transporte (600,000) (400,000) ' 200,000
_ DE APLICAC¡ÓN D1FER¡DA
Pagos hechos por 4101101an0 180,000 120,000 60,000
Gastos por Amortizar 760,000 760,000
OBLIGACIONES (Activo y Capital)
CON LOS ACREEDORES (Pasivo)
A MENOS DE UN ANO
¿VA por En1erar (369.006) (65,325) 303,681
Impuestos 001Pagar (210,610) (240.000) 29.381
Proveedores (90,275) (870.000) 779.725
Acreedsres Diversos (116,007) 116,907
Previsiºnes cara eí pago del PTU (548,248) 548,248
5010 1.03 ACCIONISTAS (Capital)
* Capita) Socia! (8700000) (8700000)
Reserva Legal (216,615) (108,300) 108,315
Utilidad Acumulada (1049685) (2058000) 108,315
Uti%idad Presupuesta (3'015.3&1 3'015.364
TOTAL $ 00 $ 00 $5'147,690 $ 5'147,690

x'm'

Caso Práctico de Integración Presupuesta1(Medianteíndices Cruzados) 4 lIl-61

Gia. Industria! Cabº Cañaveral, S.A.
PUNTO DE EQUIL!BR¡D SUMARIO, PRESUPUESTO Anexº X¡V
Dei de al de de 2,0 __ __
cesms
CONCEPTO …
CONSTANTES VARIABLES TOTAL

Maieráaí Diíecto $ ¡”402,500 0 7492500 IU

Costo de Transformación $ 116026? 4376283 5542550 VI
Productos Terminados (Diferencia de Inventarios) ' 405,1?5 405,175 I11
Costo de Dislribución - 1”6??,590 3'335,580 5'013,170 011
Costo Adminiséraíivo 5”057,795 991,330 6'049,125 um
1mpuesto sobre ia Renta 1018668 1918068 )(
Participación de los Trabajadores en ¡as Utilidades 540 240 548 248

TOTALES S B'801.552 $10'06?.984 $ 27'860.636

VENTAS TDTALES $ 30885 000 ||

Este punto de equilibrio es para comprobar cifras.

.,<,
PUNTO DE EQUILIBRIO : “ =$ $8j80_1º632 :$ 8 801'6“2 = 8 801'652 =$ 23“004,032
1—b 1_1906/',984 1—0.61738656 0.38261343 =

30,885,000

* SUMA DE XIV—1 a 3 APROXIMADAMENTE, POR LAS CIFRAS FRACCIONARIAS

ENM1LLONES
30 — :UTILIDAD 1
PUNTO DE ;
EQU1LIBRIO :
%N:$
5 20— , 5 m
º ,,0€= : ºé s'=. &
013“ l 33 >— %
Qº.>' QC“) ¡ ¿5 º 2
<0 <Ὼ - % —
Q) | ©
10 _ & GTOS. CONSTANTES ' …
'1
i[
1 | 1 1 x __
0 10 20 30
INGRESOS

01-62 > E Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Qañaveral, S.A.

PUNTO DE EQUILIBRIO ANALIT100, PRESUPUESTO Anexo XlV—1
Del de al ' de de 2,0 __ _
MERCURIO
COSTOS
CONSTANTES VARIABLES TOTAL
Material Directo $2'380,000 $ 2'380,000 IV-1 1/3
Costo de Transformación $ 368.480 1'249,920 1'618,400 VI-2 1/3
Produc1os Terminados (Diferencia de Inventarios) 117,600 117,600 III
Costo de Distribución 539,000 1'058,400 1'597.400_ VIH 1/3
Costo Administrativo 1'800,180 314,820 '2'205,000 VIII-1 1/3
1mpuesto sobre la Rama 658,560 658,560 ( X
Participación de los Traba;adores en las Utilidades 188,180 188,160
TOTALES $ 2'707;660 $ 5'967,460 $ 8'765,120
VENTAS TOTALES $ 9'800,000 ll
zz $ 2'797,660 2797 660 2797 660
PUNTO DE EQUILIBRIO : = $ , : _ ' = º = 7315 ,
' 1 _ 0 _ 5 967,460 1_ 0.60892448 0.39107551 %
9,800,000
Y
EN MILLONES
10 _— ___________________________ ¡ ““
_ . UTILIDAD ]
_ PUNTO DE 5 __
_ EQUILIBRIO N : $
_:w28
o I u:
8 s : *— <>º …
g 5 — sw : % £ %
_ && $ºg ' €
00 : …
x$ .
_ 0103. CONSTANTES ! __
1 1 1 1 | ¡ ¡ | | :| x __ _L
0 5 10
INGRESOS

Caso Práctico de Integración Presupuestal (Mediante Índices Cruzados) < |I|463

Cía. Industrial Gabo Qañaveral, S.A.

PUNTO DE EDU!LIBRID-ANALITICO, PRESUPUESTO Anexo XIV-2
Be! de al de de 2,0 _ __
GEMINIS
COSTOS
CONSTANTES VARIABLES ' TOTAL
Material Directo $ 3'012,500 $ 3'012,500 |V-1 2/3
Costo de Transformación $ 463,419 1'500,731 1'964,150 v|.2 2/3
Productos Terminados (Diferencia de inventarios) 113,575 113,575 |||
Costo de Distribucióh 665,550 1'331,100 1'896.650 mm 2/3
Costo Administrativo 21369355 403,770 _ 2'772.125 v|||-1 2/3
Impuesto sobre la Renta 862,750 862,750 ( X
Participación de los Traba¡adores en ¡as Utiiidades 246 500 246,500
TOTALES $ 3'498,324 6 7470926" $ 10'969.250
VENTAS TOTALES $12'325.000 ¡,
” º 24 14 8, 24 ,
PUNTO DE EQUILIBRIO = a = $ $ 3 498524 $ 3 4983 — $ 3 9 3 = $ 8 882,609

1_0 1_ 7*470,926 : 1…o.60616032' 0.39383967

12'525,000

Y
— EN MILLONES
__ ______________________________ ; UTILIDAD I
— PUNTO DE ;
…_ EQUKLIBRIO & ¡
_ : <!)
—1%
< cn
% _ fc : UE) 5 E
|>
E _ “ng ' % 12 5
EE (¡05 505 . % _
5 _ && 0105. CONSTANTES [ o
.
l
_¡.
.
1 1 1 1 | 1 | 1 | ¡ 1 ¡: 1 l
0X
5 10

INGRESOS

III—64 > El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Qañaveral, S.A.
PUNTO DE EQUILIBRIO ANALITICD, PRESUPUESTO Anexo XlV-3
Be! de al de ' de 2,0_ _
APOLO
COSTOS
CONSTANTES VARIABLES TOTAL
Materia101recto $ 2'100,000 $ 2'100,000 |V-1 3/3
Costo de Transformación $ 334,368 16256132 1'960,000 VI-2 3/3
Productos Terminados (Diferencia de Inventarios) 174,000 174,000 |||
Costo de Distribución 470,040 946,080 1'419,120 VII-1 3/3
Costo Administrativo 11598260 272,740 1'971,000 VIII-1 3/3
Impuesto sobre la Renta 397,558 397,558 1 X
Participación de los Trabaladores en ¡as Utilidades 113 588 113 588
TOTALES $ 2505668 6 5'620,598 $ 8'135,266
VENTAS TOTALES $ 8760.000 ||
a $ 2'505,668 2505 668 2505 668
PUNTO DE EQUILIBRIO = = $ , _ = ' = º : 7011, 68
14 0 1_ 5_6__29_,39_8 1_ 0.64264817 0.35755182 _———$ 7
8760, 000
Y
… _ EN MILLONES

__ PUNTO DE

EQUILIBRIO &

UTILIDAD I __ -

GASTOS
…
GASTOS
CONSTS. VARIABLES
INGRESOS

GTOS. CONSTANTES

INGRESOS
¡—
_,1
¡

- I. ANTECEDENTES

Capítulo Cuarto

PRESUPUESTO POR ÁREAS Y NIVELES

DE RESPONSABILIDAD

1. ADMINISTRACIÓN POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

En la evolución de la Administración Tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto “por

excepciones”, primero, y segundo conocer y responsabilizar al personal, respecto a sus ní—
veles )! áreas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que desarrollaban y ejercían, dio
lugar a la Administración por Áreas de Responsabilidad, con un adelanto y éxito enormes,
además de 10 enunciado, en 61 control, abatimiento de gastos, y superación de las activida—
des en forma racional.

2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos se basa en la participación directa de los ñ1ncíonarios

para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que: “la persona se debe adaptar
al puesto y no el puesto a la persona”.

La participación directa en la fijación de los objetivos del puesto, es una motivación

para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el Presupuesto por Áreas y Ni—
veles de Responsabilidad que a través de su participación en la elaboración de los presu—
puestos, se interese & la gente encargada de observados también.

3. CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Esta fase de la Contabilidad se ha derivado de la Administración por Areas de Responsa—

bilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta de la Administración.

1V—1

|V-2 > El Presu puesto

La Contabilidad tiene el fm de proporcionar información veraz, amplia, y a tiempo de

las operaciones realizadas; por 10 que resulta ser una verdadera y eficaz ayuda para la Admi-
nistración, con visión económica, ñnanciera, y futurista si se ocupa estimada, estándar, 0
presupuestamente. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes de procedimientos,
registros 6 informes, se le conoce con el nombre de Contabilidad General o Tradicional;
pero cuando cambia el sentido de la información que proporciona, buscando identificar
los Ingresos y los Costos con los niveles y las áreas funcionales en que se divide una entidad
para realizar sus operaciones, para medir la actuación de los funcionarios responsables de
dichas divisiones, se le conoce como Contabilidad por Áreas de Responsabilidad.

Por lo que la Contabilidad se puede utilizar como:

A).— Contabilidad Financiera (Tradicional).
B).- Contabilidad Administrativa (Por Áreas de Responsabilidad).

Esta nueva modalidad es de un verdadero auxilio al Control Interno, que pretende

identíñcar quién incurre en el gasto y por qué, no el frío reporte de que se hizo un gasto y
ya. Rompe con la tradición de acumular los costos en un departamento, primero, y luego
en el producto, ya sea vendido o en los inventarios, y no reconocer los méritos por ingresos
o ahorros de los individuos, o en caso contrario, las fallas personales, para tomar medidas
de corrección.

_ ||. EXPOSICIÓN TEÓRICA

1. INTRODUCCIÓN

Dada la expresión de 10 que es la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, con referen-

cia & los Presupuestos, las responsabilidades de los funcionarios constituyen los rubros
cuantiñcables que habrá que predeterminar. En verdad, dicha contabilidad no sólo es por
áreas, sino también por niveles.

Para enfocar los pronósticos & los Niveles y Áreas de Responsabilidad, es necesario
contar con que en la Entidad se tenga el sistema de Contabilidad por Área de Responsa-
bilidad, lo cual querrá decir que la Empresa es administrada en este sentido, y eso garanti—
za que:

A).— Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales, departamen—

tales, & corto y largo plazos, que se persiguen.

B).- Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la Entidad; y dividido

para satisfacerlas (División del Trabajo).

C).- Se han ñjado jerarquías (delimitando la autoridad).

D).— Se han designado responsabilidades, y

E).- Se han definido obligaciones.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < IV—3

Lo anterior se 16 da al Contralor, para elaborar el Presupuesto por Áreas y Niveles de

Responsabilidad.

Todo antecedente tiene un consecuente y las necesidades que la actualidad 1rnpone,

han llevado a esta modalidad del Presupuesto (ver el Cuadro IV—1).

ANTECEDENTE
(Id e 3 Original) CONSECUENTE
A) ADMIN!STRAC¡ÓN . A) CONTABILIDAD
a) Tradicional. a) Tradiciona1.
b) Por Áreas de Responsabilidad. b) Por Áreas de Responsabilidad.
B) PRESUPUESTOS
a) Tradicional.
b) Por Áreas y Niveles de Responsabilidad
Cuadro IV-1
Lo antecedente no indica que lo tradicional y, por áreas y | 1iveles de responsabilidad,
sean las unicas modalidades, es sólo el enunciado de cómo se ha avanzado en este sentido,
para lograr may01 control.

Como se hizo mención en los Obj etivos de los Presupuestos (Primer Capítulo) y como
en el punto 11— 7 de éste se verá; el cjcmtrol es un objetivo de los plcsupuest05, y en esta
clase de presupuesto, para ñmdamentarlo, es necesario:

A).— Exponer la Naturaieza de las operaciones a ejecutar (División Funcional, en las

Áreas de Operación).

B).— Marcar las condiciones de trabajo (Autoridad y Responsabilidad).

Lo anterior quiere decir que se deben precisar:

A).— Funciones,

B).— Autoridad, y

C).- Responsabilidadcs.

De estos puntos hay que recordar los siguientes enunciados:

Autoridad. Poder sobre otros para dirigidos. Derecho para Mandar.

Re;pons¿zbilidad. Reconocimiento de las obligaciones, que se adquieren al ejercer
un acto.

Precisándose que la Autoridad se delega y la Responsabilidad se comparte. La delega—

ción de la Autoridad contrae el mismo grado de Responsabilidad.

lV-4 > El Presupuesto

2. CONCEPTO

El Presupuesto por Niveles y Áreas de Responsabilidad es una técnica básicamente de

planeación, dirección, y control, sin faltar la previsión, la coordinación, y la organización,
respecto a la predeterminaeión de cifras financieras, de condiciones de operación y de re—
sultados, encaminados & cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y los
niveles en que se divide una entidad.

Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de acción para
quien asume la responsabilidad de una función.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del funcionario o empleado, evidencia

los méritos de su acción, su contribución por incrementar los ingresos, reducir los costos,
aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos institucionales, departamentales, o
específicos como los primeros (reducir costos, incrementar los ingresos).

Es una herramienta de motivación, al hacer partícipes & los responsables de ia ñjación

de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto.

Es una herramienta de la Administración y la Contabilidad Financiera, importante

para la planeación, la toma de decisiones, y el control.

3. CLASIFICACIÓN

Desde luego que se encuadra en la gran gama presupuestal, aunque por las finalidades que
pretende, es una verdadera nueva aportación, ya que es promotor de ¿j)ícz'mcz'a y rendimien-
to, sin descuidar las demás bondades del Presupuesto Tradicional.
4. FINALIDAD

La clasificación anterior, se debe a que tiene un objetivo específico, que es el de ejercer

control sobre los costos, las operaciones, y la eñciencia imputablea los funcionarios, en
términos individuales.

5. CARACTERÍSTICAS

El Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad:

A).- Motim, pues permite que los empleados participen en la ñjación de los objetivos
del Presupuesto, y por lo tanto, de su área haciéndolos reducir los costos, incre—
mentar la productividad, los ingresos y, subsanar anomalías funcionales y organi-

zacionaies, así como alcanzar los objetivos del Presupuesto, que están basados en
las finalidades de la Entidad.

' B).- Ejerce control positivo, así como comunicación con y entre los empleados.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < IV—S

C).— Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando
lugar al reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.

D).— Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan.

E).— Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman, además de encausarios
en este sentido.

F).- Retroalimenta e informa acerca de la actualización de los encargados de área.

G).- Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados.

H).— Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad,

mas no organiza.

I).— Anticipa información de actuación: periódica y oportuna.

]).— Mide y controla:

a).— La efectividad de las utilidades.

b).— La eficiencia de las ventas.

c).— La productividad.

d).— La eficiencia de cada departamento y su personal.

e).— El tiempo perdido y los descuidos.

f).- El material o los productos desperdiciados.

g).— La rotación y el ausentismo del personal.

h).— Ei número de accidentes.

i).— El nivel de cooperación interdepartamentai.

j).- Los gastos innecesarios.

k).— Promueve la eñciencia.

i).- Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente.

m).- En fin, ayuda a la Administración en la Toma de Decisiones, & actuar por

excepciones.

6. OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos son propósitos susceptibles de cuantificación, en términos de:

A).- Moneda (ingreso y egreso).

B).— Tiempo.

C).— Unidades de producción.

D).- Relaciones y proporciones.

E).— Márgenes de contribución.

F).— Estadística.

G).— Índices de crecimiento, y otros aplicables en su caso.

Hay una filosofía de cómo establecer los objetivos, qué y cuáles son. Se dice por ejem—
pio, que cuando son impuestos, como son los de ia1nstitución & los funcionarios, se llaman
misiones, y en ese sentido sólo hay en la Empresa:

lV—6 > El Presupuesto

Objetivos. Los propios, los personales, y

Misiones. Los objetivos de la Entidad, que hay que lograr.

Esta es una posición muy personaiista para la Institución, ya que sus propósitos son
objetivos, pues son los que desea en Si.

Lo anterior se ha expuesto para aclarar, que cuando se habia de objetivos, hay que
delimitar primero el universo de que se habla: la empresa, los planes, los presupuestos, los
funcionarios, un área, un nivel, una división; todos tienen objetivos.

De ahí, que se hayan hecho tantas clasificaciones de los mismos, ejemplo:

cz).— Principales

A).— Por su Importanaa b).- Secundarios

a).— Institucionales

B).— Por la posición que se adopte ¿) _ Personales

a).- Permanentes

C ).— Por su Inc1denc1a [?)._ Cíclicos

a).— Organizacionales
Í7).— Divisionales
c).- Gerenciales
d).- Departamentales

D).- Por su Función

E).- Otros que sean particulares y adecuados.

Para el presupuesto que nos ocupa, se debe considerar desde la etapa de Previsión.
hasta el Control, los objetivos institucionales y los de área. '

Claro, los objetivos de El Presupuesto deben coincidir con los institucionales, y éstos.
son fuente y guía de los del área, de acuerdo con la responsabilidad

Debe quedar claro que no es objetivo del Presupuesto por NivelesyÁrcm de Responsabili—
dad organizar la Entidad, sólo denotá la necesidad de depurada y reasignar responsabilida—
des, autoridad, y eliminar funciones sobrantes en la Administración, será ella quien reor-
ganice, mas no ei Comité de Presupuestos.

Los objetivos en general del Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad son:

A)…- Pronosticar cifras, condiciones de operación y resultados, en términos de respon4

sabilidad.

B).- Medir y promover la eñeiencia.

C).— Motivar al personal al mejor desempeño.

D).- Hacer ver méritos y fallas.

¡>

Presupuesto por Áreas y Nívelesv de Responsabilidad <' IV-7

E).— Ayudar a los interesados, a lograr sus objetivos (Empresas y empleados).

F).- Guiar en su función a los responsables de área y nivel.“
G).— Coordinar funciones, niveles, y áreas.

H.—) Controlar los ingiesos y los costos.

1).— Apoyar y dar elementos suficientes a la Dirección, en la toma de decisiones,

además de ia Previsión, la Planeación, la Organización, la Coordinación y la In—
tegración, la Dirección, y el Control que se expusieron en el primer capítulo para
el Presupuesto Tradicional.

7. OBJETIVOS Y FUNCIONES COMO HERRAMIENTA DEL

CONTROL INTERNO

El Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, es un plan a través del cual se

puede ejercer el Control Interno.
El Presupuesto se implanta para controlar:

A). A los individuos responsables de ¿mu y según su nivel

B).— Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempeñan los indivi-
duos responsables; ya que su actividad los determina.

C).- Los objetivos institucionales así, no serán manipulados por alcanzar los persona—
les (el control debe procurar que se logren los dos tipos, como parte de su acción
motivadora).

D).— La coordinación e interacción de las actividades de los responsables de los niveles

y las areas.

E).- Los déficits para que sean mínimos, o no existan.

F)— Los problemas que pueden surgir en las funciones,p1€viéndolos y minimizándo-
los, así como a sus efectos.

G).- Que el Capital de Trabajo sea el adecuado.

H).— Que el rendimiento sea el mejor.

I).— Que la productividad sea la óptima.

]).— Que haya información veraz, suficiente, y a tiempo, para la Toma de Decisiones.

K).- Y salvaguardar las inversiones.

Para que se realicen los objetivos del Control Interno, el Presupuesto por Niveles y
Areas de Responsabilidad, ayuda con ias siguientes funciones:

A).- Previsión.
B).- Planeación.
C).- Programación.
D).— Coordinación.
E).— Dirección.
F).— Supervisión.

IV—8 > El Presupuesto

G).- Comparación. '

H).— Corrección, de las actividades de cada área en la que trabaja.
I).— Desde luego, de control en general;. '

Obsérvese que no -se cita la Integración.

8. REQUISITOS
A).- Organizacionales
a).— División Funcional

En los objetivos se mencionó que el Presupuesto por Niveles y Áreas de Responsabilidad,

no organiza a la Entidad, es requisito para su implantación el que esté organizada.

La división funcional (organizacional), deberá seccionar en tantas partes el presupues—

to, como responsables en función hayan, con autoridad precisa 6 individual de los intere—
sados en el control y el cumplimiento del presupuesto; de tal forma que cada área y nivel
de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto específico (Informe, Ingreso o
Costo-Responsabilidad Presupuesto, en este caso). …

La división en que operará este presupuesto, deberá agrupar las actividades en áreas y
niveles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones de traba—
jo que ayuden a lograr los objetivos institucionales; tambiéri tomando en cuenta los obje-
tivos personales, que junto con las adecuadas relaciones de trabajo, son las motiuzzdoms del
personal responsable.

Este presupuesto es claramente normado por los principios de administración: “Divi—

sión del Trabajo” y “Unidad de Mando”, ya que las áreas y loshiveies en que se ha segmen—
tado la Empresa, están delimitados por las funciones, la" autoridad, y la responsabilidad
necesarias para lograr los objetivos marcados: los presupuestos se elaboran por cada área y
nivel, para predeterminar la unidad de responsabilidad de cada encargado.

Del supuesto de que la Entidad se ha dividido en funciónes especíñcas, agrupadas en

áreas y niveles de responsabilidad; incluso en zonas geográñcas deiser necesario, para el
mejor control y el establecimiento de relaciones de trabajo, se presenta el organigrama que
aparece en la Figura IV—1 , como una sugerencia ideal de estructufa funcional.

Será una estructura que desde la planeación, haya tomado en Cuenta aspectos de mo—
tivación personal y mayor reconocimiento a los recursos huminos; y así si es responsable de
un área ¿1 cierto nivel.

En el Organigrama tipo, del Cuadro IV—2 se observan los niveles jerárquicos y áreas de
funciones precisadas.

El Universo Organizacional, son las áreas y los niveles relacionados entre sí, para lograr
ids objetivos institucionales (ver el Cuadro IV—3).

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < lV-9

El Universo Presupuestal estará constituido por un conjunto de elementos relaciona-

dos entre sí (presupuestos parciales, por área y nivel) con un objetivo en común, el insti—
tucional.

Los signiñcados de las abreviaturas del Cuadro IV—3, son:

Conjunto Uniuemzl (P.A.N.R.) : Presupuesto por Áreas y

Niveles de Responsabilidad.

Subconjuntos : P 1, 2, 3, 4, 5, 6 = Presupuestos Parciales.

Dentro de este conjunto hay niveles y áreas, que como se nota, no son lo mismo; el
área es unidad dentro del nivel.

Los presupuestos se elaboran del primero al cuarto nivel de responsabilidad, para toda
un área funcional (10. y 20. nivel), que incluye la departamental (36r. nivel) y la de traba—
jo (40. nivel).

Entonces existen los Siguientes niveles jerárquicos (ver el Cuadro IV—2):

ler. Nivel. Gerencia General.

20. Nivel. Gerencias Funcionales.

3er. Nivel. Jefes de Departamento.
40. Nivel. Supervisores.

Utilizar más niveles, se considera impráctico para este presupuesto.

Las áreas funcionales, las que se trabajan para el Cuadro IV—2, son:

Gerencia General.

Gerencia de Recursos Humanos.

Gerencia de Producción.

Gerencia de Distribución.

Gerencia Administrativa.

Auditoría Interna (fuera por la independencia mental que se debe observar).

000060

Con una división como ésta, de niveles y áreas funcionales, la Compañía puede lograr
_el Control Interno que se necesita, tanto en su Administración, Contabilidad, Auditoría,
y por supuesto en el Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad; ya que se habrá
previsto que no se evadan responsabilidades, pues si por ejemplo, Producción se queja de
que falla a sus funciones, por abastecimiento tardío o por mala calidad de materiales, esto
se evita engiobando en su función la de compras.

|V-10 > El Presupuesto

o_u_>._mm .........
N->. Eum=0 . $::
.¡
n<…………u 8_…_u<…_ ….5…%… …._Ez…o .w%…z .…Eoz ….5…%= %%
.wg__…o a<….…o w<_z…o …<z…o .…<z…o …<…E ws_ao z…o<_5<
__
. 293 …a 392 w_z_s…o. o_z=o=…z ……á_…_…h
$$$… áo…_… 858 ..…$…5 4358 .BBE .%S……… %%E .E. …o ,

.…E…a ¿Ea .…E…n _ .E….… 525 E

<st……8 . <>; . 3
> <_Emom…= .<<…__…_m…vo …Ez…> .oúawmws ¿Bºa …=<…………%…£ …<Es_8 ._<zomm…_……

Sa.…5 ES… , E

_|ii_ _|iL ,
<E<E_z_so< _,_o_%…_maa 582€… …o_,_<ssx …om%…_…m ¿…

<.uz…………e …a <…oz…m…m …a <_oz…m……… …n <.oz…m…a

.X
J
4<……2………
<_oz…m…g
_ .a
EE… ....................... zºo<Em_z_ss< .............. 255.
5552 …a %.sz <EE_B<
_K
…E_zgs<
…o<…._ms_<w< u% . $532
.>.o uu .<.m __m._u>m=mo camu _m._bm=u=_ mEmanu
EE <E<mºz<a=o
….
< m->_ 9555
d 1.
8 11111111: 11111111: 1111 ¡rr
..m x x , , , ¡ / x x ,
9X,,x,
n x (…
W … … _ _……>_z
%_.9
e. . 1 1 - | | 1 : ¡
d_xxx¡¡;
m … 283 % $..< o.…mgmt % m……< o_sm.= % mm..< e , ,
N_.
V: . ,
S_
a
m_
,…… _ F!
m_
w. … E=……EE58 E&E€S8 … _…EEES._88 E=…E…tm%m
H _ um..< mm…< _ mm..< %%
…… … …
…, _ _
_. ? .…
P_,,
_ , , ….…… vi . , ¡ _m=o_o==…_ m…=< _m=o_o==…
.. ¡ ¡ x / x mm_<
., ,,,/,y 1--1111 ,,,.y, 11.11… ,,,,,m,,…… 1-11… .. N.…_ x
, _m=º_u=& ...,…11.----11,.7,x
$_< & x ) ¡ x » , ,
,, I… x //---.…XX ,,
//x
¡ ¡ |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| ../ _
, __ _…>_z
_ ._m_.
_
/, _w=o_o==…_ mu..< __
,,Í
G .:.z.<.m . , .
n<n..=m<mzomm…m …E m…._…_>_z > m<…E< mo…. E.w…=a=m….mm ._…E <E<=ºz<u=o

lV-12 > El Presupuesto

Se habla de:

firm de Utilidad. Aquella en la que se generan Ingresos y Costos.

Area de Cast05. Aquella que sólo origina gastos.

La aplicación año con año de los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad,
indica las necesidades de reestructuración organizacional y de responsabilidad por creci—
miento, reducción, u otra causa, en la Entidad.

En conclusión, no es posible establecer un Presupuesto por Áreas y Niveles de Respon—

sabilidad, sin una adecuada organización que io respalde.

Para lograr esa organización, la división funcional que se hace, involucra un grado de
dificultad para determinar la autoridad y la responsabilidad.

Se debe conocer a la Empresa y sus necesidades funcionales, para depurar el organi-'

grama.

b). — Auto ridad

Como es bien sabido, para desempeñar una función, formalmente, se necesita Autoridad.

Por lo tanto, a los encargados de ias actividades se les debe delegar autoridad suficien-
te para actuar, además de la que se tendrán que ganar ellos, pues no basta coú delegarla
para que se ejerza. Además, cuando se delega autoridad, se debe contraer igual grado de res“—
ponsabiiidad y de confianza, pues no _es lógico y adecuado dar poca autoridad y mucha
responsabilidad, sin confianza al funcionario.

La Autoridad debe delegarse hasra la Toma de Decisiones, en las funciones que se de—
sempeñen, para no abrumar ¿ la alta gerencia, con detalles y para que se capaciten en este
sentido, a los encargados de un área de responsabilidad.

c).- Responsabilidad

Esta se comparte; para el funcionamiento del Presupuesto por Áreas y Niveles de Respon-
sabilidad, es necesario que se hayan designado responsabilidades perfectamente. '

Es responsabilidad de todas las áreas, alcanzar los objetivos institucionales. Las discre—
pancias entre lo presupuestado y lo realizado darán el parámetro que indica en qué grado
se ha cumplido con las responsabilidades, ya que los presupuestos marcan un ideal para
alcanzar. .

A cada encargado de área funcional, departamental, o de trabajo, se le hará responsable

de la Toma de Decisiones, con base en la información que otorgue, y en el caso de que
preparen los presupuestos, también.

La responsabilidad debe estar perfectamente definida, para que los funcionarios co—
nozcan ante quién son responsables y quiénes lo son ante ellos, además de ia interdepen—
dencia estructural de su función y de los presupuestos parciales que elaboran.

Presupuesto porÁreas'y Ixíiveles de Responsabilidad < |V—13

En términos de responsabilidad, se deberán estudiar los ingresos y los costos, por los
cuales debe responder alguien, y sobre los que la actuación del encargado no influya; como
ejemplos se pueden citar los siguientes:

c.1).- Responsabilidadpor Costas Controlables y no Controlables

Los rimeros son los ue el encar ado uede re ular; ero ha otros inherentes a su área,
Py
que no dependen de su actuación, estos últimos pueden ser:

. Amortizaciones.
0 Depreciaciones.
. Rentas.
.

LOS que i€S carguen otros departamentos POL” SCI'VÍCiOS que presten.

Hay otros, en los que aparentemente el encargado no ejerce control directo; pero su
actuación en diferentes renglones, puede indirectamente inHuir y contratados, como:

Gastos legales.

Gratiñcaciones.

Impuestos Diversos.

Luz y Fuerza.

Pérdida por mermas en el almacén.

Previsión social.

Vacaciones.

OÓQQQÓQ

Puesto que las gratiñcaciones, la previsión social, y las vacaciones, dependen del mon—
to de sueldos y salarios, el encargado no ejercerá control direct0,—ya que son un producto,
pero sí puede controlar especíñcaménte, el número de gentes por las que se pagan sueldos
y salarios.

La luz se puede prorratear con base en el número de lámparas de cada área (siempre que
toda; tengan el mzsmo voltaje); pero si nó trabaja una al mismo ritmo que otra, con igual
número de lámparas; se puede medir ia diferencia y controlar la situación con medidor
independiente por área o nivel.

En la determinación de responsabilidades deben fijarse las obligaciones para evitar

conflictos, y para el mejor desempeño; por ello _se distingue:

c.2).— Responsabilidadpor Niveles Estructurales

En el Primer ¡Vive! El Gerente General es responsable de todas las operaciones de los de—
más niveles y áreas, así como la suya, también de coordinadas para alcanzar los objetivos
institucionales y resultados propuestos.

|V-14 > El Presupuesto

En el Segundo Nivel. Los gerentes funcionales, asumen la responsabilidad de todas las

actividades que encierra su área, de lograr los objetivos divisionaies, para alcanzar a su vez
los institucionales.
En el 327557 Nivel. Los jefes de departamento se encargan de cumplir con los objetivos
departamentales y de su actividad coordinadora.

En el Cuarto Nivel. Los supervisores se responsabilizan de que cada actividad específi—

ca, sea desarrollada con la mayor eñciencia posible.

La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten respecrivamente, dei pri-

mer al cuarto nivel de responsabilidad. Cuestión contraria a como fluyen los presupuestos
parciales, para integrar el general.

Para que se acepten ias responsabilidades del presupuesto, los funcionarios deben estar
conscientes de que su superior no ”podría elaborados y por ello se los encargan, no por li-
berarse de esa responsabilidad; sino que sólo ellos pueden hacerlos; saber que ayudan a
hacer el presupuesto general, y que pueden ejercer la autoridad suficiente, para llevar todo
a feliz término.

c.3) Obligaciones de los Responsables

. Elaborar su presupuesto.

. Registrar lo presupuestado y lo realizado para obtener desviaciones y variaciones,

inmediatamente. ' '

0 Diseñar los documentos informativos (Contraloría).

a).— Informes Ingreso o Costo-Responsabiiidad.

b).- Organigrama por cifras de responsabilidad.
e).— Conciliación entre los ingresos, los costos, y los resultados.

Es muy determinante responsabilizar a alguien de los ingresos y de ia Posición Finan—

ciera Presupuesta, pues puede ser un reto demasiado grande para los funcionarios; sin
embargo, el Gerente de Ventas y sus vendedores son responsábies de los ingresos normales,
la Contraloría lo es de la Posición Financiera, pues 'se encarga de analizar las desviaciones
o las variaciones a tiempo, de' elaborar la información estadística y aconsejar las medidas
correctivas para alcanzar lo presupuesto.

c.4).- ResponsabilidadparÁrea

Los niveles funcionales tienen responsabilidád'gioibal (resuitzidos objetivos), las áreas fun—
cionales la tienen por los costos que autori¿:en (Cuadro IV—4).

?>. 2525 885 _m_s=…s_ .o.s_ o>=s…,w_=_eu< 280 ..<.o

855 > m__m=_:cms. , .…._>_ =o_u=gsm5 % 2…8 .o.u
oc… :: % me < mm>=m=…_=_eu< mm=o_ºm>=_ .<._ =o_8=uen_ % 2»8 . ._…_o
E_UB_€E % mm=o_mum>=_ d__ m…_o=……o . ……
mm>=u=uo& mm=o_m_m>c_ …: 385239 z>€8=w …
mmu_E….…n_ > …E……oo mes .u.o 8335 _
… …Emow o<o:_m<mzon_w…_m

DEEE EEE. ...a

......…., _E_ … ¡MME
Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V-15

. oE—Eá¡z_…_

mE % i & a Í...

, , . . .. . . , ¡.ES! 0255…
s£-SE .. …EE> . í…i&z… EE¡B£E

añ...…a Eiii…£m……
sz…E . , . . . . . , , o£oE

¡º e… . íoi_58 . <5Em22…£ máis ..<S……E E=g.i……z<zm

w…._<_Ew=oz_ ¿&…z…u

<EEE=< zo_u<Em_z_=o< zo_o=…=Em_m zºoo=goE m…=o_os…m zo_oo…z_…_

<…E< mom <u_u_<=o n<n..=m<mzomw….m

|V—16 > EI Presupuesto

Conclusión de los chuz'xz'tos Organizacionales

Como se pudo haber deducido, los requisitos organizacionales son:

Estructuración de la Entidad, de acuerdo al enfoque (funcional, por producto,

geográñeo) que se necesite, lo cual va a estar señalado claramente a través de un
organigrama y precisado en un manual.

Se requerirá que se forme el Comité de Presupuestos.

Establecer las líneas de autoridad para definir el sistema de responsabilidad y el de

comunicación, dentro de lo cual se incluyen los reportes o los informes de actua-
ción que estarán presupuestados.

B).- Operacionales

Los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad deben operar dentro de un me-
canismo, contable (Contabilidad por Áreas de Responsabilidad), para que sean fácilmente
comprobables, con el fin de cotejarlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones
o desviaciones, y corregidas en su caso.

Entonces es indispensable:

'a).-

Que en la Entidad funcione el Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsa—

bilidad, y desde luego se tenga un catálogo de cuentas que identifique los ingresos
y los costos con las unidades de responsabilidad, que a cada área y nivel se le haya
asignado, una cuenta de control, como se mostrará en la mecánica de elaboración
(ver inciso III-3 que aparece más adelante).

Además de los requisitos del presupuesto que se expusieron en el inciso V dei

Capítulo Primero, dar a entender el plan presupuestal.

Que exista un manual e instructivo del Control Presupuestal que presente las
políticas, las operaciones, ias responsabilidades y la autoridad del personal, e in—
dique las formas y los procedimientos estandarizados para elaborar los presupues-
tos.

Que se tenga una metodología de información, para realizar estadísticas (hasta de

responsabilidades).

Que se cuente con la experiencia de Presupuesto Tradicional.

Que se elaboren los presupuestos parciales, por tantas áreas y niveles de respon-
sabilidad que existan.

Que los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se realicen
con periodicidad oportuna.

Que haya flexibilidad en la formulación y la ejecución de los Presupuestos por

Áreas y Niveles de Responsabilidad.

[H

| lvu

uu ¡|

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV-17

9. MECÁNICA DE ELABORACIÓN

Esta lleva la misma secuencia que la del Presupuesto Tradicional, ver los Cuadros H—1-1/2
y 2/ 2, página II-7, Secuencia Sintética de Actividades del Control Presupuestal (capítulo se-
gundo). _

La diferencia esencial está en el En que pretende su información y en la manera de

realizarla, ya que por ejemplo, en el Presupuesto Tradicional, los ingresos y los costos, están
identificados en general con el producto, en cambio en este presupuesto, primero se sus-
criben en el área o en el nivel de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado,
sirviendo para medir su eñciencia, sus méritos, y después con el producto.

Para ilustrar la integración, se mencionan los siguientes pasos:

A).- Se /mrzí zm organigmma donde Je codzfqum la; áreas y niveles de responsabilidad

que han de presupuestarse, para guiar la formulación de ios informes—responsabi—
lidad que se requieran, esta codiñcación puede hacerse por niveles o por áreas
(Cuadros IV—5 y 6).

El que se opte por una u otra, no quiere decir que la información no se pueda
tamizar de tal manera, que sea comprobable área con área y nivel con nivel, así
como combinados.

B).— Se diseñarán los documentos necesarios:

a).— Catálogo de Subcuentas por área y niveles de responsabilidad.
b).— Formatos de Informes—Responsabilidad que se van a presupuestar, ya sean
de ingreso o de costo.
c).- Formatos por Áreas y niveles de Responsabilidad, para conciliarlos con los
tradicionales.
d).- Una guía o manual de elaboración de los Presupuestos por Áreas y niveles

de Responsabilidad.

El Catálogo por Subcuentas debe ser analizado y hecho, en su parte correspondiente, por
los encargados de área y por la Contraloría, sancionado por el Comité de Presupuestos.

En el diseño de ios Informes—Responsabiiidad es imperioso eliminar tecnicismos corn-

plicados e innecesarios, con lenguaje sencillo, adaptados a las necesidades de cada empresa,
las necesarias, sin faltar ni sobrar; además, contener y recabar información comparable por
niveles y por áreas.

C).— Con la ayuda del Manual, los responsables de las áreas funcionales, departamen—
tales, y de trabajo, formularán su propio presupuesto, el cual deberá perseguir los
objetivos divisionaies. Este presupuesto estará plasmado de los llamados Informes—
Responsabilidad, por el período que más convenga, en esta época de inHación
será mensualmente y uno sumario, semanal, mensual, 0 anual, cuando menos.

D).- Después de su revisión, corrección, y aprobación, volverán a cada área y nivel,

para iniciar el control presupuestal, al principio del período presupuesto.

1V-18 > El Presu puesto

' __,_ _ ... .

Compañía “X”, S.A. de C.V.

1er.
Nivel
20.
Nivel

Ser.
Nivel

.—
¿5

Cuadro lV-5

Compañía “X", S.A. de 0.14

..--....-....------.--------- .(

,
x
/
,

Área 2 Área 3 . Área 4

Cuadro IV-6

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV-19

10. EJECUCIÓN

Ya iniciado el período presupuestal, los lineamientos que se pueden seguir son:

A).— Usar un registro auxiliar. de gastos por área y por nivel, a cargo de un responsable,
para control, llevado por ellos mismos, que es extralibros de contabilidad.

B).— Predeterminar semá.nal, mensual, o anualmente, en el caso de los sumarios, ios

Informes-Responsabilidad Presupuestos, el importe de los ingresos 0 costos, para
una vez realizados, obtener las variaciones o desvariacíones según sea el caso, su-
jetas a estudio y solución por el encargado del área y/o nivel, y por lo tanto del
presupuesto, junto con el Contralor…

C).- Al finalizar el período presupuestal se elaborarán los informes por el Costo de

Producción y Costo de Producción de lo Vendido, el de Resultados y si es posible
la Posición Financiera por Áreas y Niveles de Responsabilidad, para medir, el
margen de contribución de los individuos participantes, responsables.

Los pasos expuestos, son sólo enunciativos.

Cabe señalar gue desde la etapa de planeación, hasta la de ejcución, el Director del
Presupuesto por Areas y Niveles de Responsabilidad, deberá poner en juego todas sus /aa-
5ilidadex_adminismzt£vax tales como:

A).- Hacer del conocimiento de quienes intervienen, los objetivos institucionales,

para guiar los presupuestos parciales hacia ellos.

B).- Establecer, con la ayuda de los responsables, los objetivos que buscarán alcanzar.

C).— Conocer el comportamiento humano y organizacional de la Entidad para poder

guiar y motivar.

D).— Diseñar las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación que habrá

de seguir la ejecución del presupuesto.

E).- Diseñar ia papelería para los Informes—Responsabilidad y los Resultados por

Áreas y Niveles de Responsabilidad, que servirán para comparar lo presupuestado
y lo realizado.

F).— Utilizar las Hnanzas, los métodos cuantitativos, y otras herramientas para analizar
los datos esperados con los históricos.

G).— Ejercer un efectivo Control Interno al través de este tipo de presupuesto.

11. INFORMES DE ACTUACIÓN

Los informes, Ingresos—Responsabilidad, o Costo-Responsabilidad, presupuestos, deberán

pronosticar datos:

861

,.

lV—20 > El Presupuesto

A).— Exclusivos del área a cargo y necesarios.

B).- Sencillos de entender.

C).— Elaborados periódica y oportunamente.

D).- Que contribuyan a la elaboración de estadísticas.

E).— Comparables con los históricos.

F).- En términos comparables con otras áreas y niveles.

G).- Que ayuden a hacer gráñcas, que reflejen el comportamiento y la actuación del
área, nivel, y su responsable, para comparar con otras áreas en los términos que
sean posibles, ya que no son comparables del todo, las actividades de Producción
con las Administrativas, por ejemplo.

Si se diera el caso de incluir en el informe, partidas no controlables por el responsable,

esto deberá ser subrayado, o incluso detallado en el formato.

El sistema de información es uno paralelo al de la actividad de cada área o nivel, que

deberá fluir de igual forma que la autoridad y la responsabilidad.

Los informes presupuestos se realizan en forma conñabie y oportuna, con responsabi—

lidad por cada área, después son estudiados, modificados, y autorizadós, por lo que se de—
vuelven para ser ejecutados. Posteriormente, los informes de Ingreso o Costo-Responsabi—

lidad, deben fluir de un nivel a otro, para su debida supervisión y consolidación (ver el
Cuadro IV—7).

"12. RESULTADOS

Ya que los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad se encuadran en la Con-

taduría y en la Administración, deben seguir lineamientos como el del Principio Conser—
vador, para cuidar que se efectúen los presupuestos y por ello sus resultados, en condiciones
de ser alcanzabies, evitando que al hacer las comparaciones entre lo realizado y io presu-
puestado, aparezcan variaciones o desviaciones que podrían llevar a conclusiones irreales
q'ue desanimarían, incluso, a los participantes.

Si el Comité de Presupuestos y la Contraloría cuidan que la elaboración sea conserva-

dora, en este sentido las diferencias que surjan serán, verdaderas llamadas de atención a la
Administración, la cual podrá actuar con aquellas variaciones y desviaciones que io ameri-

= tan individualmente, y a esto se le conoce como “Administración por Excepciones”.

|||. CASO PRÁCTICO

1. INTRODUCCIÓN
Como fácilmente podrá apreciarse en la Exposición Teórica antecedente (inciso 11) el Pre-

, supuesto por Niveles y Areas de Responsabilidad, parte del Presupuesto Tradicional, por
ió que existen muchas repeticiones en lo teórico, pero se diferencia, en cuanto se trata ya
n.
N.
4 h->_ º..um=u
d
…
w
9
… 4…>_z .s , .
& mo_m……z_.n<_o_z… A…me m…… . m… w…zom.>m…a=w
R zo_oá_._omzoo . ,
e
… _ L
E
.…
N
y
…
A .
.a. 4…>_z 8… . c : ,…va 55 Ez…s_<E<…_…o
D. mo_mmu2_ aD wº _H_ …o wwmm=.
m zºu<o:owzoo .
… _ _
U
%
D-

E;… .a… su, se se

mºm……5w …… … …… .…. …,……Em,…m…gw

zºo<o:o…z$ _ _ _
22 .E .=o_u……_=…ms …_ Es a…: .._<…s <.oz…m…a
._<z_… Sm…. 558536 m:: < …… .….
zo…o<eá…zoo <_oz…ew…m
m….._…_>_z oE.<=u …E <==5=E.ww <z= =… 299350ng …E m…_._m>_z
i r h º... M W

|V-22 > El Presupuesto

en particular dicho presupuesto. Igualmente acontece con el aspecto práctico, en

que se
tiene un catálogo de cuentas común y corriente; pero en las subcuentas existe un
cambio
sustancial, ya que se adecúan a su estructuración individual para cumplir con
sus fines.
Por vez primera aparece en libro alguno, un ejercicio práctico tipo,
desarrollado, pues
todos se limitan a la teoría.
A continuación, ya entrando en materia, aparece la:

2. CODIFICACIÓN DEL ORGANIGRAMA

(Ver el Cuadro IV-8, en la página siguiente)

Esta, como se ha venido insistiendo, eXige de antemano una organización y

estructuración,
de tal manera que se pueda responsabilizar al encargado de un área, o la
localización de un
nivel en los datos, obtención del presupuesto y la determinación de las
diferencias con lo
real, para alcanzar, entre otros, uno de los frutos importantes, que es la
Administración por
Excepciones, con base en eficiencia.

3. CATÁLOGO DE CUENTAS

El Presupuesto en materia, no necesita un catálogo especial, sólo una adaptación

del tradi—
cional a nivel de subcuentas, de tai forma que se estabiezcca un control de
funciones, en
las que esté dividida la Entidad.

Una división funcional, por tanto un presupuesto de este tipo, y un catálogo de

cuen—
tas igual, que ciasiñque los costos para que sean comprobables entre áreas,
aunque no todas
incidan en idénticos rubros.

En seguida aparece un catálogo de cuentas tipo, cambiando sólo la codificación

de las
subcuentas.

EJEMPLO DE CATÁLOGO DE CUENTAS TIPO,

PARA UNA INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN

A).— Índice

1.— CUENTAS DE DERECHOS (Activo).

2.— CUENTAS DE OBLIGACIONES (Pasivo ); Capital Contable).

3.- CUENTAS DE RESULTADOS. '

4.- CUENTAS TRANSITORIAS.

5.— CUENTAS DE ORDEN.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 ¡VEB

m->_ o..um=u

o_u_>_mm .......
S:: i

omw& oRe Dome ……va oqmc %% oww<

m:m
._<E.zmu
m<z Gio

…Eoz
m<z_o_u_o

…:.wwmzw
m<z_omo

….rmmozoz
m<z_omo

ou_…__u<n_

…pw…omoz
2265 925%

w<z_omo
05m

m_z_s_…._w
.u=o0mm
dE…n

mm.…<E
.…F<_>_ mn
zwv<sj<

w0.5…:a
.=w…_mn_

o<º.=m
.<.Eoo

, ._<ow_… wo._.wou
E.zñm <Ew.zmaz…

oo… oem

moz<2== momm:omm
ma <.ozwz…w

<2H<Ew_z_2=<
Sozmmmw

zo_u=mE._.w_n
…E <…ozmmmm

298305…
…o 462…me

_
ooº.
.…<mmzma
<_uzmx…o

ooom

com… o . :… oo &
. om
<E…Eowww <_ZU…=. <>Fu:noE ._<_E.wnoz_ m<:mEo© ..<zcwxmn_

<zm…=x… zºu<E…_z_s_2
5552 …n 0328 5552
ºa:
.…m<…zo………z
…E .……>_z

m<._.m_zo_uo<
…_o <m._m_z<m<

x.u % .<.w 5238 38 RE%E mEEES

IV»24 > El Presupuesto

B).- Desarrollo
1. CUENTAS DE DERECHOS (Activo)
10. A MENOS DE UNANO (Activa Circulante)

100. DISPONIBLE

1001. Caja
1002. Bancos.

01. Banco “X”.

02. Banco “Y”.
05. Banco “Z”.

101. CUENTAS POR COBRAR

1011. Documentos por Cobrar.

1012. Clientes.
1013. Otros Deudores.

01. Funcionarios y Empleádos.

02. Obreros.

03. Agentes.
04. Varios.

102. INVENTARIOS

1021. Almacén de Productos Terminados.

1022. Almacén de Materiales.

1023. Almacén de Envases.

1024. Almacén de Refacciones y Accesorios.

1025. Almacén de Combustibles y Lubricantes.
1026. Almacén de Productos Semielaborados.
1027. Producción en Proceso.

01. Material Directo.

02. Costo del Trabajo Directo.
,03. Gastos Indirectos de Producción.

In.vtructz'vo: Existim'n tantas submenmx como xe¿m necesarias

(Se presemºzm aljímll del Catálogo).

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 |V»25

Instructivo: La cuenta Producción en Proceso, en época de obten—

ción de la Posición Financiera ( Balance) su saldo re—
presentará el inventario¡ínal de Producción en Proce-
50 y m el período de vastos, será controladora del
Costo de Producción.

1028. Materiales en Tránsito.

01. Del País.

02. Del Extranjero.

103. OTROS

1031. Acciones, Bonos, y Valores.

1032. Depósitos en Garantía.

1033. Anticipos a Proveedores.

1034. Anticipos de Impuestos (Transitoria).

Instructivo: Cuando todavía no se sabe cuál es el impuesto a pagar. ,

1035. IVA Acreditable.

11. A MÁS DE UNANO (Activo Fijo)

110. CUENTAS POR COBRAR

Instructivo: Pueden ser las mismas de M Menos de un Año”, y

para ¿fectos La Posición Financiera, 55 clasifam por
su digponibilídad m: A Más y A Menos de un Año.

111. INMUEBLES, PLANTA, Y EQUIPO

1 1 1 1. Terrenos.
1112. Edificios e Instalaciones.

01. Costo del Ediñcio.

02. Costo de las Instalaciones.

1113. Equipo de Reparto.

1 114. Maquinaria y Equipo.
1115. Muebles y Enseres.

lV-26 > El Presupuesto

12.

13.

112.

1116. Equipo de Laboratorio.

11 17. Herramientas. '

PATENTES, MARCAS, NOMBRE

1 121 . Patentes.

1122. Marcas.
1123. Nombre.

DE APLICA CIÓN DIFERIDA

120.

121.

PAGOS ANTICIPADOS

1201. Primas de Seguros y Fianzas.

1202. Rentas Pagadas por Anticipado.
1203. Intereses Pagados por Anticipado.

GASTOS POR AMORTIZAR

1211. Gastos de Organización.

1212. Gastos de Experimentación.
1213. Instalaciones.

1214. Publicidad y Propaganda.

1215. Otros Gastos por Amortizax.

CUENTAS COMPLEMENTARIAS

130.

131.

A MENOS DE UN Año

1301. Estimación para Cuentas Incobrables.

1302. Documentos Descontados.
1303. Fluctuacíones en Cambios.

A MÁS DE UN Año

131 1. Depreciación Acumulada de Edificios.

1312. Depreciación Acumulada de las Instalaciones.

1313. Depreciación Acumulada de Equipo de Reparto.

1314. Depreciación Acumulada de Maquinaria y Equipo.
1315. Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres.
1316. Depreciación Acumulada de Equipo de Laboratorio.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV-27

132. DE APLICACIÓN DIFERIDA
1521. Amortización Acumulada de Gastos por Díferir.
01. Organización.
02. Experimentación.
03. Instalación.
2. CUENTAS DE OBLIGACIONES (Pasivo y Capital Contable)
20. CON LOS ACREEDORES (Pasivo)
201. A MENOS DE UN Año
2011. IVA Causado.
2012. Documentos por Pagar.
2013. Proveedores.

01. Nacionales.
02. Extranjeros.

2014. Acreedores.

01. Instituciones de Crédito.

02. Sría. de Hacienda y Crédito Público.

01. Impuesto sobre la Renta.

03. Instituto Mexicano del Seguro SociaL

01. Cuotas de Empleados y Obreros.

02. Cuotas Patronales.
04. Otros Acreedores.

2015. Salarios no Reclamados.

2016. Dividendos Decretados por Pagar.

Instructivo: Laspartidas % Md; de un Año”, deberán de separar—

.re, para efectos de Posición Financiera, y clasz'jícarse
_por m exigibilidad, incluso las mbcumms, como: [m-
puestos.

IV—28 > El Presupuesto

21.

202.

203.

A MÁs DE UN Año

2021. Créditos Refaccionarios.

2022. Créditos Hipotecarios.
2023. Responsabilidades por Obligaciones Emitidas.

DE APLICACIÓN DIFERIDA

2031. Productos Cobrados por Anticipado.

2032. Otros Cobros por Anticipado.

CON LOS ACCIONISTAS (Capital Contable)

211.

212.

213.

CAPITAL SOCIAL
2111. Capital Social Preferente.
2112. Capital Social Ordinario.
2113. Accionistas.

SUPERÁVIT

2121. Reserva Legal.

2122. Reserva de Reinvcrsión.

2123. Reserva Adicional de Reinversión.

2124. Reserva de Previsión.

2125. Utilidades" de Ejercicios Anteriores.

2126. Utilidad del Ejercicio.

DEFICIT

2131. Pérdidas de Ejercicios Anteriores.

2132. Pérdida del Ejercicio.

5. CUENTAS DE RESULTADOS

50. DEUDORAS

3001. Costo de Producción de lo Vendido.

3002.“ Costo de Ventas Diversas (Valor en los libros).

3005. Costo de Distribución.

3004. Costo Administrativo.

3005. Otros Gastos y Pérdidas.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV-29

31. ÁCREEDORAS
3101. Ventas.
3102. Ventas Diversas.
3103. Otros Ingresos.
5104. Productos Financieros.
3105. Pérdidas y Ganancias.

4. CUENTAS TRANSITORIAS
4001. Fletes y Acarreos sobre Materiales.
4002. Sueldos y Salarios por Aplicar.
4003. Gastos por Comprobar.

5. CUENTAS DE ORDEN

50. DEUDORAS

5001. Valores en Garantía.

5002. Comitentes.

51. ACREEDORAS

5101. Depositantes en Valores en Garantía.

5102. Mercancías en Comisión.
Nota: Par las Subcuentas, se exponen en las páginas que continúan:

. Catálogo de Subcuentas, Tradicional: Cuadro IV—9.

|V-30 > El Presupuesto

¡Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. Cuadrº lV-9

CATALOGO DE SUBGUENTAS, TRADICIONAL
Sub. CUENTA
Cta. CONCEPTO 1021 -03 3003 3004 3105 3103 3104
01 Materiales 1ndírectos x
02 Sueldos y Salarios x x x
03 Amortizaciones x x x
04 Aseo y1¡mpieza x x x
05 Atención a Clientes x
06 Castigo de Créditos )(
07 Combustibles y 1ubricantes x x x
08 Comisiones )(
09 Correos y Telégrafos x x x
10 Cuotas y Suscripciones x x _ x
11 Depreciaciones x x x
12 Descuento de Documentos x
13 Descuento por Pronto Pago x
14 Diversos x x x x x x
15 Donativos y Obsequios x
16 Empaques x
17 Fletes y Acarreos )( x
18 Gastos de Viaje y Representación x x x
19 Gastos legales . .
20 Gastos por Cobranza" ' x
21 Gratificaciones x x x
22 Honorarios , x
23 Impuestos Diversos x x x
24 Intereses Cobrados x
25 Intereses Pagados y Comisiones Bancarias x x x
26 Luz y Fuerza x x x
27 Mantenimiento y Reparación x x x
28 No Deducibtes x x x x
29 Papelería y Útiles de Escritorio“ ' _ x x x
30 Pérdidas por Mermas en Almacén x
31 Pérdidas por 0bsolescencia y Defectos x
32 Pérdidas por Venta de Inversiones a Más de un Año x
33 Previsión Social x x x
34 Publicidad y Propaganda x
35 Recuperación Cuentas Incobrables x
36 Rentas x x x
37 Seguros y Fianzas x x x
38 Teléfonos x x x
39 Tiémpo Extra x x x
40 Transportes x x x
41 Utitidad en Venta de Inversiones a Más de un Año ' - x
42 Vacaciones x x x
43 Viáticos x — x
44 Vigilancia . x' x
SIGNIFICADOS
1027—03 Gastos Indirectos de Producción 3005 Otros Gastos y Pérdidas
3003 Costo de Distribución 3103 Otros Ingresos
3004 Costo Administrativo 3104 Productos Financieros

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V-31

, Cía.!ndusfrial 0abo Caña veral, S.A. ' Cuadrº IV-10 (116)

CATALOGO DE SUBCUENTAS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Sub. ? ÁREA

Cta. CONCEPTO 1, 000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 ,

01 Materiales Indirectos x
02 Sueldos y Salarios x x x x x x
03 Amortizaciones )( x x x x x
04 Aseo y Limpieza x x x x x
05 Atención a Clientes x
06 Castigo de Créditos x
07 Combustibles y Lubricantes x x x x
08 Comisiones x
09 Correos y Telégrafos x x x x x x
10 Cuotas y Suscripciones x x x x x x
11 Depreciaciones x x x x x x
12 Descuento de Documentos x
13 Descuento por Pronto Pago x x x
14 Diversos x x x x x x
15 Donativos y Obsequios x
16 Empaques x '
1 7 Fletes y Acarreos x x
18 Gastos de Viaje y Representación x x x x
19 Gastos Legales )( x x x x
20 Gastos por Cobranza x
21 Gratificaciones x x x x x x
22 Honorarios x x
23 Impuestos Diversos x x x x x
24 1ntereses Cobrados x x
25 Intereses Pagados y Comisiones Bancarias x x x x
26 Luz y Fuerza x x x x x - x
27 Mantenimiento y Reparación x
28 No Deducibles x x x x
29 Papelería y Úti1es de Escritorio x x x x x x
30 Pérdidas por Mermas en Almacén x x
31 Pérdidas por ºbsolescencia y Defectos x
32 Pérdidas por Venta de 1nversiones a Más de un Año x .
33 Previsión Social x x x x x x
34 Publicidad y Propaganda
35 Recuperación Cuentas 1ncobrab1es x
36 Rentas )( x x x x x
37 Seguros y Fianzas x x x x x
38 Teléfonos x x x x x x
39 Tiempo Extra x x x
40 Transportes x x x
41 Utilidad en Venta de inversiones a Más de un Año x
42 Vacaciones )( x x x x
43 Viáticos x x x x
44 Vigilancia x x x x

Este catálogo no es limitativo cada subcuenta debe identificarse con el área.que

¡a erogue.

SIGNIFICADOS

1,000 Gerente General 4,000 Distribución

2,000 Recursos 5,000 Administrativa

3,000 Producción 6,000 Auditoría Interna

|V—32 >

El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

Cuadro IV-1D (2I6)

CATÁLOGO DE CUENTAS Y SUBCUENTAS POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

CUENM » GUENZ4
NIVEL CONTROL AREA M AYOH SUBCUENTAS
1 1000 Gerencia General 3004 02, 03, 07, 09, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 21,
22, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 36, 37, 38,
40, 41 , 42, 43, 44.
3005 14,28, 32.
3103 14, 41.
3104 14.
2 2000 Gerencia de Recs. Hums. 3004 02, 03, 04,09, 10,11, 14, 19, 21, 23, 26,
29, 33, 37, 38, 42.
3 2100 Departamento de Personal 3004 02, 03, 09, 11, 14, 21, 26, 33, 38, 42.
2 3000 Gerencia de Producción 1027-01
1027-02
1027-03 01, 02, 03, 04, 07, 09, 10, 11, 14, 18, 19,
21,23, 25, 26, 28, 29, 33,36, 37, 38,39,
42, 43, 44.
3005 14, 28, 30, 31.
3104 13.
3 3100 Almacén de Materiales 1027-03 02, 03, 04, 14, 17, 21, 26, 33, 42, 44.
3005 30, 31.
3 3200 Ingeniería industrial 1027-03 02, 03,04, 07, 11, 14, 17, 21,26, 27, 33,
36, 39, 42.
4 3300 Planta Productiva 1027-03 02, 03,04, 07,09, 10,11, 14, 17,18, 21,
25, 26, 28, 29, 33, 36, 37, 38, 39, 40, 42,
43, 44.
4 3310 Departamento Productivo, 1027-01
Mercurio 1027-02
1027-03 01,02, 03,04,07,09, 11,14, 17, 21,26,
33, 36,38, 39,42.
4 3320 Departamento Productivo, 1027-01
Géminis 1027-02
1027—03 01, 02, 03, 04, 07, 09, 11, 14, 17, 21, 26,
33, 36,38, 39,42.
4 3330 Departamento Productivo, 1027-01
Apolo 1027—02
1027—03 01, 02, 03, 04, 07, 09, 11, 14, 17, 21, 26,
33, 36, 38, 39, 42.
3340 Departamento de Control de 1027-03 02, 03, 04, 11, 14, 21, 33, 36, 42.
Calidad

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabiiidad < IV-33

, Cía. Industrial Cabo Caña veral, S.A. Cuadrº IV-1º (3l6)

CATALOGO DE CUENTAS Y SUBCUENTAS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
(continúa... )

CUENTA , CUENTA
NIVEL CO NTRO L AREA M AYOR , - SUBCUENZ48
2 4000 Gerencia de Distribución 3003 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12,
13, 14, 16,17, 18, 19,21, 23, 25,26,28,
29, 33, 36, 37, 38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 02, 11, 14, 29, 33, 36, 42.
3005 14, 28, 30, 31.
3101
3102
3103 14.
3104 13, 14.
3 4100 Mercadotecnia 3003 02, 03, 04, 09, 10, 11, 18, 21,25, 26,28,
29, 33, 34, 36, 38, 39, 42, 43.
3004 02,11, 14, 29,33, 36,42.
3 4200 Ventas 3003 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12,
14, 16, 17,18, 19, 21,23, 25,26, 28,29,
33, 36, 37, 38, 39, 40, 42,43, 44.
3004 02,11, 14, 29,33, 36,42.
3005 14,28.
3101
3102
3103 14.
3104 13, 14.
4 4210 Almacén de Productos 3003 02,03, 04,11, 14, 17, 21,26, 33,36,39,
Terminados , 42, 44.
3004 02, 11, 14,29, 33,36, 42.
4 4220 01icinas Noroeste 3003 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12,
14, 17, 18, 19, 21, 23, 25, 26, 33, 36, 37,
38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 08.
3005 14, 28.
3101
3102
3103 14.
3104 13, 14.
IV-34 > El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A. Cuadro |V—10 (4/6)

(continúa….)

CATÁLOGO DE CUENTAS Y SUBDUENTAS POR ÁREAS Y NWELES DE RESPONSABILIDAD

CUENTA , CUEN724
NIVEL CONTROL 4354 MAYOR suscumms
4 4230 OficinasNorle 3003 02,03,04,05,06,07,08,09,10,11,12,
' 13,14,17,18,19,21,23,25,26,33,36,
37. 38, 39, 40, 42,43, 44.
3004 08.
3005 14, 28.
3101
3102
3103 14.
. 3104 13.14.
4 - 4240 Ofici_nasNoroe-ste 3003 02. 03, 04, 05, 00, 07,00,09,10,11,12,
- 14,17,18,19,21,23,25,26,33,36,37,
38, 39,40, 42,43, 44.
3004 08.
3005 14,23.
3101
3102
3103“ 14.
3104 13,14.
4 . , 4250 Oficina0entra1 3003 02, 03,04, 05,06, 07,08,09,10,11,12,
14, 17, 18, 10,21, 23,25,26, 33,36, 37,
38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 08.
3005 14,28.
3101
3102
3103 14.
3104 13,14.
4“ 4260 Oficinas$ureste 3003 02, 03,04, 05,06, 07,08,09,10,11,12,
14, 17, 18, 19, 21, 23,25, 26, 33,35, 37,
38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 08.
3005 14,28.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V—35

_ Cía. Industrial Cabo Qañaveral, S.A. Cuadro 1v-10 (5/0)

CATALOGO DE CUENTAS Y SUBCUENTAS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
(continúa... )

CUENTA — CUEND4
NIVEL CDNTR 0 L AREA M AYOR SUBCUENMS .
4 4270 Oficinas Sur—Pacfñco 3003 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12,
13,14,17,18,19,21,23,25,26,33,36,
37, 38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 08.
3005 14, 28.
3101
3102
3103 14.
3104 13,14.
4 4280 Oficinas Central-Sur 3003 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09,10, 11, 12,
14,17,18, 19,21, 23, 25, 26, 33, 36,37,
38, 39, 40, 42, 43, 44.
3004 08.
3005 , 14, 28.
3101
3102
3103 14.
3104 13, 14.
2 5000 Gerencia Administra1iva 3004 02, 03, 04, 07, 09, 10, 11, 13, 14,18,19,

20, 21,22, 23,24, 25, 26, 28, 29,33, 36,

37, 38, 39, 40, 42, 43, 44.

3005 14, 28.

3103 14, 35.
3104 12,14, 24.

3 5100 Contraloría 3004 02,03, 04,09, 10, 11, 14, 19, 21, 22, 23,
25,26, 29,33, 36,38,39,40,42,43.

4 5110 Contabilidad 3004 02,09, 11,14, 21, 26, 29, 33, 36, 38, 39,
40,42, 43.

4 5120 Costos 3004 02, 09, 11, 14, 21, 26, 29, 33,36, 38,39,
40, 42, 43.

4 5130 Fiscal 3004 02, 09, 11, 14, 21, 26, 29,33, 36,138,313,
40, 42,43.

4 5140 Presupuestos 3004 02, 09, 11, 14, 21, 26, 29,33, 36, 38,39,

40, 42, 43.

IV-36 > El Presupuesto

, Cía. Industria! Cabo Cañaveral, S.A. Cuadro lV-1º (6/6)

CATALOGO DE CUENTAS Y SUBGUENTAS POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
(finaiiza)

CUENTA CUENTA
NIVEL CONTROL ÁREA MAYOR SUBCUENTAS
3 5200 Tesorería 3004 02,03, 04, 09, 10, 11, 14, 19,21, 23,25,
. 26, 29, 33, 36, 37, 38, 40, 42.
3104 13, 14, 24.
3 5300 Crédito y Cobranza 3004 02,03, 04, 09, 10,11, 14, 18, 19,20, 21,
23, 25,26, 29, 33,36, 37,38, 39,40,42,
43.
3103 14,35.
3104 14, 24.
2 6000 Audil0ría Interna . 3004 02,03,04,09,10, 11, 14,21,26, 29,33,
' 36, 38,42.
. Catálogo de Subcuentas por Áreas y Niveles de Responsabilidad:
Cuadro IV—10—1/6 & 6/6.

4. CONTENIDO DE LOS INFORMES

(Ver el Cuadro IV-11)

EZ enc4zbezzzdo:
A).- El título del tipo de informe de actuación de quese trata.

a).— Informe Ingreso-Resp0hsabíhdad, o '

b).- Informe CQSt0—Responsabilidad.

B).- El nivel al que se hace.

C).- El área a la que“ pertenece.

D).— Departamento (función propia).

E).- El número de codificación () de cuenta que se le asignó para controlado.

F).— El nombre del encargado de esa área especíñca. '

En el cuerpo se citarán los datos que se consideren necesarios y sobre todo

útiles,
como: '

Níveles de Responsabilidad < lV-37

Presupuesto por Areas y

©º

©
…:9: …:…_5
. …:…5 . …:….S
55553 ..EE 258 ¿Egea ._<== =E=8 .oE=8
oz ºz 553 EEE
…… &&qu -…5m EEB
=c_o<_=<>
._<…_…_ © Sm…5…5w…E ©
…_o==oo % 555 © …m…:< ©
¿Ems£._mamo © …_m>_z º
…4…<wzo%…m ©
…_>_……Ez_ ©
:$. 235 <… __s…g€$ && a.=……€s .………s

lV-38 > El Presupuesto

G): Cuenta del Libro Mayor para conciliar el sistema Tradicional con el de Nivel
y
Áreas.

H).- Subcuenta, si se usa un catálogo de subcuentas, como el que se sugiere;

coincidi-
rán el Tradicional y el de Áreas y Niveles.

I).- Concepto, nombre de la subcuenta 0 elemento que se quiera detallar.

]).- Columna para datos presupuestos, que a su vez harán detalle de:

a).— Las cifras controlables por el encargado de área, las que determinan su
actua—
ción.

b).— Las cifras no controlables por el encargado, pero imputables al área.

c).- La suma o total de cifras correspondientes al área.

K).- Columna para datos reales, preparados en las mismas condiciones que los
presu—
_puesta¡, para su debida comparación.

L).- Una columna para las variaciones, en Costos Estimados; desviaciones en la

cir-
cunstancia de utilizar Estándar, derivadas de la diferencia entre los datos
presu—
puestados y realizados.

5. DESARROLLO
A).— Datos

"Con el objeto de no hacer innecesariamente abultado el contenido de este libro,

se torna—
rón los datos para el Prempuesm Fadz'cz'onal, que están en el Capítulo Tercero:
“Caso mecti—
co de Técnica Presupuestal”de la "Compañía Cabo Cañaveral”, para ejemplificar su
relación
y se entienda, en esencia, el Presupuesto por Áreas y Niveles de
Responsabilidad. Para
comprobar su homogeneidad, véase la conciliación ñnal.

Cabe hacer la aclaración de que ahora que la computación es plena, se puede

tener
implantado el Presupuesto Tradicional y al mismo tiempo el de por Áreas y
Niveles de Res—
ponsabilidad, aprovechando las bondades de ambos, sin demasiados costos
adicionales
administrativos, con una gran cantidad de ventajas que justiñcan plenamente ese
costo
adicional, respecto a si sólo se tuviera un tipo de presupuesto.

B).- Informe—Resumen del Costo-Responsabilidad, Presupuestos.

En el Cuadro ÍV—12-1/2 y 2/2, aparece el informe a que corresponde este inciso,

siendo
muy útil, porque mediante él, se comprueban numéricamente los presupuestos por
nive-
les, existiendo una especie de índices cruzados con numeración progresiva del 1
al 31.

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V-39

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

INFORME RESUMEN DEL COSTO-RESPONSABILIDAD, PRESUPUESTO

Cuadro IV-12 (1 /2)

Del de de de 2, 0 _ _
VARIACIÓN 0
NIVEL PRESUPUESTO REAL D ESVI A C 10 N
1. Nive11
1000 Gerencia General $ 32'756,545
Oficina del Gerente _ $ 772,123
2000 Gerencia de 8803. Hrns. 386,063 (1)
3000 Gerencia de Producción 20794251) (2)
4000 Gerencia de Distribución 8'101,670 (3)
5000 Gerencia Administrativa 2316378 (4)
6000 Auditºría Inlerna 386,081 (5)
11. Nivel 2
2000 Gerencia de Recursos Humanos $ 386,063 (1)
Oficina del Gerente $ 115,818
2100 Departamento de Persona1 270,245 (6)
3000 Gerencia de Producción $ 20794250 (2)
01¡cina del Gerente $ 354,564
3100 Compras 7'809,850 (7)
3200 Ingenieña lnduslrial 377,604 (8)
3300 Planla Producliva 12'252,232 (9)
4000 Gerencia de Distribución $ 8'101,670 (3)
Oficina del Gerente $ 803,015
4100 Mercadotecnia 1º182,900 (10)
4200 Venias 6'115,755 (11)
5000 Gerencia Adminislratjva $ 2316378 (4)
Oficina del Gerente $ 694,912
5100 Contraloría 926,547 (12)
5200 Tesorería 347,460 (13)
5300 Crédito y Cobranza 347,459 (14)
6000 Auditoría Interna 386,061 (5)
Depto. de Audiloría “_”—
IIL Nivel 3
2100 Departamento de Personal $ 270,045 (6)
Oficinas "__—
3100 Compras $ 7'809,850 (7)
Oficinas” 3 50,650
3110 3110 Almacén de Materiales 7'759,200 (15)
3200 Ingeniería Industrial $ 377,604 (8)
Oñc¡nas __
3300 Planta Productiva

Oficinas

3310 Departamento "Mercurio“

3320 Departamento "Géminis“
3330 Deparºmmento “Apolo"
3340 Cuntmt de Calidad

$12'252,232 (9)

$ 50,650
3710980 (15)
4'625,844 (17)
31314108 (10)

50,550 (10)

|V-40 > El Presupuesto

INFORME RESUMEN DEL COSTO-RESPONSABILIDAD, PRESUPUESTO (Concluye) Cuadrº ÍV-12
(212)
VARIACIÓN 0
NIVEL PRESUPUESTO REAL D ESVI A C! Ó N
4100 Mercadotecnia $ 1 '182,900 (10)
Oficinas —
4200 Ventas $ 6'115,755 (11)
Oficinas 3 893,940
4210 Almacén de Producs.Terms. 276,250 (20)
4220 Oñcinas Noreste 732,795 (21)
4230 Oficinas Central Norte 530,624 (22)
4240 Oficinas Noroeste 711,995 (23)
4250 Oíicínas Central 712,645 (24)
4260 Oficinas Suresle 767,570 (25)
4270 Oficinas Sur—Pacífico 718,270 (26)
4280 Oficinas Central Sur 771,666 (27)
5100 Contra10ría $ 926,547 (12)
Oficina del Control 3 185,309
5110 Contabilidad 185.309 (28)
5120 Costos 185,309 (29)
5130 Físca| 185,309 (30)
5140 Presupueslos 185,311 (31)
5200. Tesorería Oficinas $ 347.460 (13)
5300 Crédi10 y Cobranzas Oficinas 3 347,459 (14)
N. Nivel 4
3110 Almacén de Materiales $ 7,759,200 (15)
3310 Departamento “Mercurio" $ 3'710,980 (16)
3320 Depar1amento "Géminis" $ 4'625.844 (17)
3330 Departamento “Apolo" 3 3'814,108 (18)
3340 Control de Calidad $ 50,650 (19)
4210 A1macén de Artículos Terminados _ $ 276,250 (20)
4220 Oficinas Noreste $ 732,795 (21)
4230 Oficinas Central Norte $ 530,624 (22)
4240 Oficinas Noroeste $ 711 ,995 (23)
4250 Oficinas Centraí $ 712.645 (24)
4260 Oficinas Sureste $ 767,570 (25)
4270 Oficinas Sur-Pacífico $ 718,270 (26)
4280 Oficinas Central Sur $ 771 ,666 (27)
5110 Oficinas Contabi!idad $ 185,309 (28)
5120 Oficinas Costos $ 185,309 (29)
5130 Oficinas F|scal $ 185,309 (30)
5140 Oficinas Presupuestos $ 185,311 (31)
A1_4
N
4
d
…
…
m
w 1
m ooo.o… E …? %%
…… ooo…………3 …a… …_=_E…á
.… H 235 $ ……E 2355
my 08.549 Bs; _ 55
¿…
…» 593 …:…S 593 593
.… zo…u<_>w…o 32 -oEz……o oz ¿528 ¿SE .oEzou oz .oE_/_S
% _ o % E…_…_o_,_8 EEB mo><_>_
W zo_o<_m<> -m:m <.sz:o
…… á…E Ew…5%m…E
om…< ….Eou .So 55353 8 … S&
3352 m=_u__o … .2%o . < … _m>_z
.. …E<£E…$
11 11 …… _N % . % =… % _…5
E: 2.2 253 n<o.¿.m<wzon_wwm-owmzoz_ ._…E o_m<_>5w ms_mo…_z_
.<.m… <Em>w€mb Q&&U NN.QNM<.EE .mG
Am….>… cuwd=Uv mºumo=m=moum …1&E—…adw=ommumóm9—w=—_ —u_u mo—=uom=— -.AU

m…]…

203

IV—42 > El Presupuesto

%q………€
83%; …K… …____=_8
“ 0853; a E… 959%
8.%………… $ …s__…> :=…
…as …:…5 593 …:…5
zo_o<_>m…g ._EE 258 oz ¿ES 38 .oEzoo oz -oEzoo
o , .…= …E…_uzoo <E…B %><_>_
zo_o<_m<> %… <E…B
.…<…m Ew…:%w…m…
owm< ….E8 .9o =o_UBEWE % … ……E<
%% =…..Ewo m=_o=o ….2%o _ v … _m>_z
.. 3%…E%…m
| ¡¡ o & % =… % _wo
…QN… mp->_ Eum=º

D<D_4_m<m20n_wwm-0wmmwz_ wo O.m<55m w_>_mon_z_

. <.m. <Sm>€mb Bmw REw%E .m…G

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V-43

% a 223
83%; …; …_=_E………
H ooo…ommL …… cam 25962
8.85 $ 55 5 5
…¡S …3…5 …:…S 593
zo_u<_>w…g ¿ES 6528 oz -oEzoo ._EE -oEzoo oz -oEzoo
o .…3 E….…o28 Ez…3 xo><_>_
zo_o<_=<> -…=w <E…B
, ,_<…_m E……:%……E
33 …,E8 .Eo =c_o=nsw_o mo … m2<
mumw._oz mEv_—O .. .OEOD % … _m>_2
.. 53332…
| 11 o …… % % __… % _…5

RE… mp->_ E=m=º

D<D_J_m<w20n_mwm_.owmmºz_ wn. OE<55W m_>_mºn_z_

<.m. <Em>mx=mu Emu REm€E .m…6

|V—44 > El Presupuesto

%%

% a.….
ooo…mnm> mmm w_=_E……m
H oooómm;. % ooo 259.22
33.4 $ Es; 5 5
…55 …:… , .. …35 …3m
zo_o<_>w…o .ES -QE_,_8 oz -SEES ¿SE ¿ES oz -ñoEzoo
. o .…3 …E…%8 EEB mo><_>_
zo_o<_m<> -m:… EEB
á…m Ew…5…5……E
0va ….E8 .Eo E……5e€5 …o … ……e<.
_EE8 m=_u……5 ….8%o v… _m>_z
..…E%%%……
11 ] o …… % % _m % _8
Es 2.2 235

.<.m. 5288 88 35985 …m6

D<D.u.m<m20mmwmuowmmóz_ wn— O_E<_>_Dm w_>_m0mz_

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < lV-45

go……5; % %%
go………m…_ …a… m_=_=_…o
1|| 838; a com o_se…_>_
833 9 35% 55
…:….5 …:… …55 B…
zo_o<_>m…n_ EE -oEz€ oz $258 58 -oEzoo oz $258
. . _ Ez…a 552
o …: …E…528 %… <E…B
zo.o<.m<>
á…a E$:%……E
%% ….……=8 .m5 =o_o=nEm5 oo … S&
935 9:35 ….B%m .? _m>_z
.. 5$…%%……
. ¡l I o …… % % _… % _8

Se …….>. 235

D<O_4_m<w20mmwm-0mmmóz_ wn OE<.>5W m__2m0u_z_

<.m. <Em>mme Sw.u E.Em€s NG

mm

%%
lV-46 > El Presupuesto

08,33
823; %… …_=_E3
“ ooo_oom…_. % omo 2.5822
83% $ ……E……> 5 5
…:…5 …._m5 …:…S …;…5
zo_o<_>m…g EE -OE7_8 oz ¿58 58 ¿ES oz ¿528
. o .m: E…_…028 <E…B %><_>_
-m=m <E…B
zo_o<_m<>
á…x E……a…5w…E
Emu … .ES .So ¿655% 8 … m…:<
oo=__omm¿=w m=_o_5 … ¿Emo v… 322
.. 5m<m2g%…x
| __… % _…5

59 2.2 e_=…=u

| e _N %
D<D_¿_m<w20n_wwm-ommmºz_ wn O.m<.>5w m_>=…_0u_z_

.<.m. <Em>man ……me EEm%E .m…G

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < |V-47

ooo…o…m> % %%
805%; 8… …_ _E….…_
“ og…o…9_ … m…… 259%
oo.oo_:m & mmEm> _.o _.m
……m<.… …:…5 ……m5 …:…5
zoa<_>m…o …52 -oEzoo oz ¿ES 52 -oEzoo oz ¿ES
O % E……ozoo <E…B mo><5
zo_o<_…_<> %… <E…B
_ …<…… E……EB…E
%% ….……=ou .So =o_u=g_…_ñ_m 8 … me<
.=_w _EE8 m=_o=o ….B%o v… _m>_z
..……m<w2&m…m
¡! 11 o …… % . % ___… _ % _8
E…… ……..>. 235 o<o..=m<mz00m…mómma03 mn. o_m<_>5m …=>Eo…_z_

<.m. <Em>mme ……an RE.….€E .m.6

IV—48 > El Presupuesto

omo.om …… m2… _ K & w<_>_:m
omo…om mS=…E wm
……mo……m _….aow :o…w…>…:… mm
…R……… …__……_…3… ………
mum…em 8935 3
mo=o_u…_umamo :
ooo_o_ …… mmm.wom & mo=m_mm > wou_o=m No
m… && $ o>=mbw_:_su< 2on ……o =…
m._m<._ …._m<._ …:m<._ …_._m<._
zo_o<_>……o EE -oE_,_8 oz ¿528 …EE ¿528 oz -oEzoo .
. <E…50 mo><_>_
…… ob……uzou -me EEB
zo_o<_m<>
._<…E E.w…=…5wmmm
%? ….E8 .So _…a=$ %:an … …E<
…_o=$mo …=_o=o … ¿an . F…_m>_z
.. m<%<w2emmmt
11 :… mu _mo

ANE ; e _..>_ Eun=u

. . 11 o …… % .
n<o..=m<mz00mmmó$ºº ….n o_m<s_:w …=>Eo…_z_

<.m. <Em>mwa 38 E.Em€E .m…5

Q….>H 0.51…st mºumo=m=muu_m …1d—v…—5dwcommom-8mc0 —uw mQE.—O.úu… -.AQ

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < |V—49

wmo…m & omn…wov & w<_>5w
mmm…n mmEcm wm
wmm.º 359… :o_ .>…E mm
%% …___……_3……_ ……
E……m mows>_m Í
mo=o_um_umamo 3
com…… % …m……m… % …o__m_mw > wou_o=w No
m5…m£% o>=…Em …Eu< emoo 35
593 …._m<._ …3m<._ w._m<._
zos<_>m…o _ EE -oEzoo oz -oEzo… 32 ¿528 oz -OE_,_8
_ o E………ozoa <E…B mo><_>_
zo.u<&<> .me <E…8
..<…E o._.mw3n5wmmm
ooo… … .ES .m5 $=o_om_om … &&
m_u=…zma … _oaoo … … _m>_z
.. m…m<m2e&mwm
| | O …N % ou __… mu _mo
$va 3.2 9.35 Q<D_.__m<w20n_wwm-0hw00 wn OE<EDM m5.m0u_z_

.<.m <Em>mmwo 8mb REm%E .m…6

1V-50 > El Presupuesto

………… _… …… … 5…$… …… …<_>sm

……E… . Es…… ……
omw……m _m_uow E…… ..>En_ mm
………….º …__…_m%.… ……
oo……mw mº…? mow_m>_o 3
wm=o_…_m_uoamo 5
……………E a …o__…_…… > …%_…__m ……
© …<……E… …… o>_…g…_=_gu< %8 %%
593 …:……5 ………_<._ …:…5
zºo<.>w…g …EE .oE_,_B oz ¿528 32 $58 oz ¿58
_ . Ez…:o mo><_>_
…… . oE…uzoo -m:m 558
5555; _.
…<…m . Ew…:%m…E
oº… ….Eoo,£o wv=o_us_mm…me<
3:33 …5 ….B%n m… 322
..…E$%%E
l I o …… % % _… % _8
……va 3.2 235 n<o..=m<mzon_mmmóhmoo ….o 0E<55m …=>Eon_z_

._w_.m. <m<mx_mme QQNQ E.Em5b5 .NG

…
4
d
…
…
m
m
% H
a $22 995 2………
% Nº“… 5 3558 Em…_
… wo….…í o_ssw_>_ SE
M m2$…_u=_
.… …o__w_mw > mou_m=w mo
m 3…$…… …… .o€e…_ .…E .…s…… .…Í…9
O
…
…,
… …………5 ……m5 …._…5 593
m 5.25%… 58 . -oEzou oz ¿528 32 ¿ES oz ¿528

… EEB mo><s…

o . E………u_,_8 .…5… Ez…8

zo_o<_m<> _
…<…E Ew…=…5…………
ooo… … .ES .So =o…8=uo& … %%
=º8=uo£ % .…E=E$ … .S%o … … 332
..……m%%%……_
¡¡ |10…… % % , _… % _…5
………E 3.2 235 n<o_4_m<wzon_wwm-0hwoo mn. OE<an …=>Eou_z_
<.m. __Em>mmmu ……me R=G%E .m…6
|V752 > El Presupuesto

>wm…3. o_og< dEng

m………o… …E…E…o .B%…E
oB…º & 95an ¿EBE
85255
mo__m_mm > 8296 . …o
S o…w…om & .o=ue…_ .%=_ .…2w mo.>…o_
._<.5._. w.…m<._ …¡_m<u_ …:m<.. …Sm5
zo_o<_>wmo -oEzoo oz 65200 65209 oz óEzoo
_ …… …E…%8 Ez…a %><_>_
zo_u<_m<> -m:w <P2w:u
.…<…E Ewm:m:mwmm
85 … .ES .m….o =º.8=u2…_ … &&
$558 … .B%m . m … _u>_z
.. m<m<w20mmmt
|| I. e & oc =… o_o En

…una… 3.2 :::…—5

Q<Q_u=m<w20n_mmm-0hmoo mn. 0E455w …=>EOm2.

.<.w <Em>m…km.u camu EEm=>…E .mB
………é < E: 233

3
5
W
4 Amma Eee 8025
… s; oo……m…….… … . _…__%s_ % :...…353 ……2
….b… oo…_…R oom_5 …… a=3…2
… ooo…w…4 B….S …… _…__ems_
…… 8………% o…………… . … _…_E…_>_
& cow… E…… ome…> …… _…_E_…s_
% oo….o…í o…4.…> . … _…_ém_>_
… 8………E ga…… 4 _…__s…_>_
m B…… :: owo…… …… _……_E…_>_
.m ooo… F………F 3…d… … _…__%s_
m 84_…m…__ … o……….o… _ _…_E……_>_
0 ,
…
D.
. _ .
… zºo<…>m…o …EE …; …<E. $… Ez…8 mo><_>_
p o E……528 -…:m 558
2 <>
o_o<_m …<…m . E……5%w…€
25 … .ES .Eu . =o_8€en_ … %%
w…._m=$m_>_ % =8…E_< ….o5mn e… _m>_z
………m<m2&m…m
.11 I o …… % % _w % _oo

D<D_J_m<mzºmwwm-0hw00 wn_ 0E<55w …:>EOLZ.

<.m. <Em>mumu eemb REm€E .m.G

|V—54 > El Presupuesto

m…………9 %% ¿Emma
……B……3 . 2558 .B%oE
833 …… o_soa_>_ ¿EBE
…o…_oe_us
¡1l1 me..…_…w > 822% …a
© qom<.mm……… .u=u€…. .wn=_ ¿Bo mo.>mo…
59305. 593 w.…m<._om._. …:m5
zo_o<_>m…s 58 -zoo oz ¿ES ES .28 oz ¿Eze
<E…:o mo><5
…… oE…ozou .…=m <E…B
zo…o<_m<>
…<…=…_ E……:…5w…€
oomm … .ES .Su =o_8=uem … ……E<
_m_.=m=u=_ m__ E%E … .S%o m … _o>_z
.. ……m<m2smmmm
l' ..| o ……N mu mv 3 Gb _wD
>……E S->_ e…:…..a

D<D_4_m<mzomwwm-0kwoo mn OE<S.DW wSEO…—Z_

<.m <Em>mme Emu REm€E _m._G

$32 523 .B%Qn_

m _.…_o… . 5553 .S%Qn_
…B…$ % 55552 .B%…E
85855
! 85% > 8595 …o
. …º omwdm …w .o=uo..a .mu:_ ¿Sw mo->wo_.

…_._m<._oE m._m<._ …._m<._oE …jm<._

Presupuesto por Areas y Niveles de Responsabilidad < IV—55

zoa<_>w…o ES -28 oz .oEzou ES -28 oz -oE_,_8

… <._.z…_:o mo><_>_
o 05828 .…5… 558
. zºo<E<> .
.…<…E E.ww:a:mwma
oomm … .ES .SU . =58=uo& … m3.
550395 % ……E……E … 658 m … _m>_z
.. w<mqº<©m_wmm
|. (|| 0 …m % % _m % _mn_
…Nm>mv QT>_ E=m=u D<Q_J_Q<WZOmw…—E.OEWOO mD O_I<S_Dm m_>_m0n_z_

.<.m <Em>mt& Emº R5m€5 .………G

IV>56 > El Presupuesto

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

INFORME SUMARIO DE COSTO-RESPONSABILIDAD Cuadro IV-14 (9/32)

Del de al de de 2, 0 _ _.
Responsable :
Nive1:4 Depto.;Mercurio -
Área : Producción Gta. Cont. : 3310
PRESUPUESTO R54L
CUENTA SUB" CONCEPTO ' 110 00 VAR'?)CIÚN
M…“ CUENTA º3';f£“ cowmo- TOTAL 03253 comm- TOTAL DESVIACIÚN
LABLE . . LABLE
1027 Costo de Producción 0
Producción en Proc. $ 3'710,980 (16)
102701 Material Directo $ 2'380,000 _
1027-02 Sueldos y Salarios
Directos 476,000
1027-03 Gastos indirectos de
Producción
01 Material Indirecto 206,780
1 1 Depreciaciones $105,000
14 Diversos 406,700
26 Luz y Fuerza 72,800
33 Previsión Social 23,520
36 Rentas 40.180

SUMAS $ 3'505',800 6145.180

Conci|íación con el
Costo de Producción
(tradicional) :

Costo de Depto. $ 3'656',800 $ 145,180 $ 3'710',980

Más:

Costo de 000. del Gie.

de Producción 112,506
Costo de Oficina de
Compras 16,070
Costo de Ofic. Planta
Productiva 16,072
00510 de Depto. Control
de Calidad 16,072
Costo de Depto. Ing.
Industrial 126,700 287,420

SUMAS $]3'656,800 $ 432,600 $ 4'976,650

Presupuesto por Áreas y Níveles de Responsabilidad < |V-57

INFORME SUMARIO DE COSTO-RESPONSABILIDAD

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

Cuadro IV-14 (10132)

Del de al de de 2, 0 _ _
Responsable :
Nivel : 4 Depto. : Géminis
Área : Producción Cta. Cont. : 3320
PRESUPUESTO REAL ., ,
' CUENTA SUB' CONCEPTO NO NO VAngG…
MAY0R CUENTA º€2£' conmo- TOTAL ºg'gfg CONTRO- TOTAL DESV1ACIÓN
LABLE LABLE
1027 Costo de Producción 0
Producción en Proc. $ 4'625,B44 (7)
1027-01 Materiai Directo $ 3”012,500 _—
1027»02 Sueldos y Salarios
Directos 590,450
1027—03 Gastos lndirectos de
Producción
01 Material indirecto 260,060
11 Depreciaciones $151 ,597
1 4 Diversos 443,700
26 Luz y Fuerza 87,425
33 Previsión Social 29,580
36 Rentas 50,532
5UMA5 $ 4'423,715 $ 202,129
Conciliación con el
Costo de Producción
(tradicional) :
Costº de Deptº. $ 4'423,715 $ 202,129 $ 4'625,844
Más:
00510 de Ofic. del Gte.
de Producción 141 ,492
00510 de Oficina de
Compras 20,123
Costo de Ofic. Planta
Productiva 20,1 23
Costo de Depto. Control
de Calidad 20,212
Costo de Depto. Ing. -
Industrial 148,676 350,806
SUMAS $ 4'423,715 $ 552,935 $ 4'976,650
IV-58 > E1Presupuesto

INFORME SUMARIO DE COSTO-RESPONSABILIDAD

Cía. Industrial Cabo Cañaveral, S.A.

Cuadro IV-14 (11/32)

Be! de él de de 2, 0 _ _
Responsable :
Nivel : 4 Depto. :Ap010
Área : Producción Cta. Cont. —. 03300
PRESUPUESTO REAL .
CUENTA sus- 110 NO VAR'G“*º"
MAYºR CUENTA CONCEPTO CEEQÍ€' CONTBO— TOTAL 03133 ' CONTRO— TOTAL DESV1ACIÓN
' LABLE LABLE
1027 Costo de Producción 0
Producción en Proc. S 3'814,108 (18)
1027-01 Material Directo $ 2'100,000 _—
1027—02 Sueldos y Salarios
Directos 700,000
1027-03 Gastos Indirectos de
Producción
01 Material Indirecto 205,704
11 Depreciaciones $ 93,403
14 Diversos 575,501
26 Luz y Fuerza 82,560
33 Previsión Social 21 ,024
36 Remas 35.916
SUMAS $ 3“684,789 $ 129,319
Conciliación con el
00510 de Producción
(tradicional) :
Costo de Depto. $ 3'684,783 $ 129,319 $ 3'814,108
Más:
Costo de Ofic. del Gte.
de Producción 100,566
Costo de Oficina de
Compras 14,367
00510 de Ofic. Planta
Productiva 14,365
Costo de Depto. Control
de Calidad 14,366
Costo de Depto. Ing.
Industrial 102,228 245,892
SUMAS $ 3'684,789 $ 375,211 $ 4'060,000

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabi1idad < IV-59

82; 595 ¿585
… Ed… 5558 .28…E
…B.…: …… 5555 .B%…E
wo…om…__wc_
8:5mw > 8595 No
a; o…….o… $ .g_…e…_ 85 85 …Í…E
5539: …:…5 55505 …:…5
zo_o<_>m…g 32 58 oz ¿528 . EE -zoo oz -258
. 553 855
o 05828 %… <5…_8
zºo<5<>
á…m E.……:%……E
ovmm … .ES .Eo =58%E…… … 85…
_…8__……. % _…5=8 ….s%…… 4… EE
……<m<5<om85
11 11 o .… 8 8 _… _……o

as…: 3.2 283

Q<D_4_m<w20amwm-0hwoo wo O_E<_>_Dw …=>E0m2.

.<.m. <Sm>€m9 me E.Em%5 .m6

IV760 > E(Presupuesto

% wm…1>1 853
owm…o…… 822… mm qoom
wÍ…w$ _m_uom :o_w_>m._n_ mm veo……
……4.……… m__……_……%…_ …… 8%
mº…? …w wºm..m>5 Í voom
ooo …… …… 8=5u _UE%Q : %%
om<.º w$_._mu_.53
.| > 838358 B moon
8… m5…mow …… oem…mom & wo_=…_mm > mou_m=m No veo……
…._m5$= …_._m<._ 59305. …:m5
zo_u<_>……o 38 58 oz -QEZS ES 58 oz -QE_,_S
… . 5530 1922
o E……azs .8… 558
zo_o<_x<>
._<…E opww:a:wwma
ooov ….Eoo .Eo =o_o=n_bm_o uo … mai
5883 … .B%a … … _m>_z
.. m…m<w20mmwm
11 ] o .… % % =… _…5

Rºw : 9 _..>_ Eum=u

D<D_J_m<w20n_mmm-0hmoo wn. OE<.>5M …:>EO……Z.

<.m 55288 88 5585 .5……

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV461

©…….…> …… %E…… 853
m…….……… … 855 8 88
mmm m>m 85582…
> 85535 a 85…
51.……: __…_…aw :……_w_>e… …… 38
……4.……… …__>…_…%……_ …… 88
8>.…> & 8525 E 88
%>? >… 353858 : go.…
035… 85853
> 855558 5 85…
s: oom……wr> 9 . oo….ao……… 8_5…… > 85%. …o 85…
55395 …:…5 5539: …:…5
. . . . m o .
5858… .ES zoo oz EEB ><>E zoo oz …… 55 558 8><5
…… 05828 .…>.… Ez…8
zºo<5<>
á…m E……E:……E
%; ….E5 50 5…_935ma % … &&
m…o=m>mw ….S%o m… 552
555588
11 11 o …… 8 8 _… 8 _8
…Nm>3v 3.2 23.5 D<D_A_m<mzºn_wmn_-0hwoo wn OE<EDm w_>_w_0u_z_

.<.w <m…>m>mth QQNQ >NE%3UE .m…G

IV762 > El Presupuest

©…….…> …… 335 858
……….$ 355 …… gm…
5:.……= 58… E.… _>e…_ …… 48…
……4.……… 558€ ……… go…
……8.8 8555… …: 88
8>.…> 88% 3 88
8D……> …… ……=o_u…_oe>8 : 38

o>m…m… 85553
> 88558 B 88
:: 8………8 …… ooo…8… > …o__…_…… > ……8_%w …o go……

58.65 …55 _ …:…59: …:…5

zºo<…>w…g 32 -28 oz 6528 ES -zou oz -oEzoo
<>z…=5 855
o 05828 -…>w EEB
zºo<5<>
><…m Em…5%m…E
oem…N … .E8 .So . 555395 ……o … m€<
m2=m> … .Sawn m… 622
.. 388958
11 | e .… % % _m % _mo

>……>.…= 3.2 288

o<o:.m<wzon_mmmóhmoo …E o.m<s.:w ms_mo…_z_

.<.m 5258 88 5585 .……s .

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 lV-63

..x.m. <Em>mch Bmu REszE .m6

Íc.mm & m.… __ Ema w<_>5w

Íoóm mm…cmm om 33
. omo…vm _m_oom :o…m_>ma mm 3%
…El… m_=……_3mn_ am voom
em…? 8225 3 go……
ooo…m …… 3553853 5 .qoom
Em.9 wm….=wo_5:._
> mm_…_=w=geoo B moon
es 0365 % o…m…m…= * ……o_a_mw > m%_m=w No veo.…
. …jm<áE …._m<._ …...mSoE …._m<,_
zºo<_>m…o ES -28 oz ¿ES 32 -zoo oz ¿528
0 0.5523 <….z…:o mo><s_
zo.o<E<> -…5w Ez…:o
¿<…E E.m…5.…5w…mm
Eme ….E8 .Eo =o…o=£bm_g 8 … %%
.m==£ .á_=o__t< % =……%E_< … .S%m m … _m>_z
.. 5m<w2emwma
|. II o »… % % _m % _mn_
$…B: 3.2 235 o<n..=m<wzºam……m-º.wºo ….o OE<E=m …=>Eou_z_

IV—64 > El Presupuesto

ooodm % mm….won w<st
ooo…5 _m_uom :o. _>En_ mm
$33 …__……_3& …… %%
…m………m Z 8935 3 qoom
ooo…om . 355538 2 voom
m>m…>© wu=o_w_c_8 me veo……
Q…N;…NN 35… ES mo 33
om>_m> w£=m255
> 855558 3 moon
Cm… …m>…wm>w mom…w2 …… mo__m_mm > 82me mo %%
…:……50E …_._…_<._ …._m<._oE …_._m<._
< >. .2 . > -z -o
zºoú>w…o . ._ E oo oz oEzoo ¿<.S oo oz 528 oE…628 Ez…:o mo><s_
zo_u<_m<> -me <E…5o
._<…E opm…:m:w…mm
ommv … .ES .So EBBE…E mo … m$<
smeoz m=_u=o ….B%n v… 332
.. Em<m2$mmm
II .| 0 _N % 2… _m % Bo

>Nm== 5.2 285

n<n....m<wzºmmwm.Oth0 ….D 0E<23m …=>EOH_Z_

<.m …aEE& 88 >….5m%s .…….5

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < lV-65

83… …… 33 >… …<_>5w

>…$_o… _…_8… 5_…_>e…_ mm _ …s…
o……m.……… ……__a_……%… m… m8…
8%… 8925 3 mg.… ,
ooo…o… & w……=o_u…_oe%o : …s…
83… w…=o_m_58 wo Som
go…mt $%_…_Eoo mo 89…
RE? 35823
> …….€…558 %%
…va >…w…a…… …… $…í …… …o__……_…… > …%_…5… …s…

…>…_ñoE …>…_5 …á5oE …:…>j

zºo<.>m…o .…<>E .zoo oz -oE_,_8 ><>E -zS oz -9E28 .
<>z…5o mo><_>_
…… _ E…_…o>_8 .…>.… <>_,_…8

¿55%

5… Em…=%w…m…_

%% … .es ¿a v g_u5_=…_g …a … ……=<

%% _EEau .…5éo … .2%o …… … _m>_z
.. …>m<ma_…%…m
¡| I|_o …… % % >… % _…o

>me 5 e TE 9525
o<o_4_m<m20awwm-0hwoo ….n. OE<55w …=>E0uz_
.<.m. _>Em>mme ……an RE..…€S .……G

|V—66 > El Presupuesto

805… > >>>… >>> > 255…

>>>… >> _…_8> €_……_>e…_ …… 88

$32 ……__a_…_%…_ >… 88

mom…m : >om>m>5 Í moom

835 > ………5_om_ue%g : 88

…E………… …w=o_>_58 >> 38

o…………o… ……%_>_58 >> >>>…

o…>.m > >2=8_5=._

> ………_…__>>BEB B 88
su >>>… E > >>>… : > …o_s_>> > >%_…=> …o 88
…:…<.BE …55 …:mñoE …:…5
55553 ¿E ¿8 oz -oE>_S EE ->_S oz -oEzo> _ .
<>z…8 >o><_>_ …
…… E>…>zoo .…5> EEB
zo_o<_m<>
. …<…> _ E>…E:>…E
o>…> ….ES .……5 555%5 8 … 3%
33052 258 ….B%o …… … _m>_z
… ……m<>2$>…m
| | e …… % % _… % _…5

ana; 3.2 228

D<D_4_m<m20mwmm-0hwoo mn. O.m<.>5w w5_w_0u_2_

..>…> >…>……>€$ && >m_=>>%s .….s

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < 1V-67

ooo…>> > >>>……>> > …<_>5>
25 >> %% =>_>_>$… …… >>>…
03.3: ……__…_a……_ …… >>>…
…>>……: 8995 : >>>…
%>… > ………S_u……_oe%> : %%
……>……> $g_…_58 >> >>>…
o………>o… ……=o_…_e8 % >>>…

o…>…m: >>ES_5=._
> …>_…__>…BES _ s 8%
a…> E…: > 82: > >o_aa> > 83%… …o 88

…:>SOE 593 5255 593

z>5<5>…> >E: -zoo oz -oE>_8 ><>E .zo> oz ¿ES
555 >o><_>_
o o>>…ozou -……5> EEB
zº><E<>
><…> o>>…5%>…m…
, om…> ….E8 .Bo =c_o>n_=>_o mm … &&
_EE>Q m=_o_>o … .B%m v … _o>_z
.. …>>.>>a$>…m
¡¡ I¡ > …… % % __… % _……>

>…>B…> 3.2 223

O<D_4_m<mzºn_wwm-0hwºo ….D OE<.>5m w_>_m_0u_z_

<.m. <m>m>mwa Emu E.Ew€5 .m…6

|V-68 > El Presupuesto

ooodm …… Em.th & w<_>5w

>>>… :… _…_g> % _>e> …… 89…
%>: >__…_……%…_ >… >>>…
33: 8925 : >>>…
%>… > 353358 : 2%
Sº…… >…=_ . 8 >> %%
ooo……>… 35 58 >> 88
o…>…2 …3=SEB
|| > >>B=>BEB B moom
>……> %>: > …o>……: > …o__……_……> > 89%… …o …s…
5939: 591 5932: 593
zo_><_>m…> ><>o> -zS oz -oE>_8 EE -zoo o_,_ -oEzou
… <>z…5> >o><_>
o o>>…ozo> ->>> <>z…8
zo_><_x<>
._<…m E>…=%>…>…
>>…> … _>so so =>_QBE…_> …5 … ……E
_E>=>u m=_>__o ….B%n >>… 322
.. Bm<>%%…>
¡¡ || …… …… % % _… % _mo

>…>>>…. 5.2 2.3.5

D<D_u=m_<w20mmmm-0hmoo wo OE<E:m …=>EOH_Z_

<> >m>……>…>>> && >…E…._=E .………s

>…
N
4
d ! |||]
..… 825 > >>…>>> >
m 8 >… :… …… >>>…
w o>>…>>: …_a_m%…_ >… >oo>
% …>>…>: …o>a>_o : >>>…
> 0005… > ……g_…a_ue%o : >>>…
% , >o…¿> ……=o_ %> >> %>…
V
m 83 :… 35 ES 8 >>>…
M 83: >3=SEB
… > >>5=……BES E moom
w >………v o>……>:> 82: > >o_>…_……> >>%_m>> …o >>>…
0
…
…… 3933: 593 5939: 595
% zº><_>>…g ><>E .zo> oz ¿ES ES -zB oz -oEzoo
. Ez…5o >o><s.
o >>>…ozoo .>>> <>z…:>
zºo<_m<>
><…> E>…>%>…E
23 ….E8 .Bo =……_o=e=>_o ……o … mº<
s_>__o…n_.s> 255 ….9>…> > … .…;_>_
…Hm<>2$>…m
|| * o …… % , % __… % _…5
>…>>……… 3.2 223 o<n:.m<mzºa>….x-058 …E o_m<_>5m ws_mo…_z_
<> 5295 38 R=…%E .……s
lV—70 > El Presupuesto

>>>…>> > >>>… :: > 228

9%: __…_8m =>_>_>e…… >> >>>…
>>>…>>> …_s_a& >… >>>…
. %>: 8935 .: >>>…
>>>…>>> …m:>…om_oe%> … : >>>…
8%… …m=>_>_58 . >> >>>…
>>>…>…… …>=>_…_=_8 >> >>>>
mw>…m… >>Em>_>>5
I!| >……3>>>>E>> > >>>…
5 >>>…E> …>>……: > >>>…>…>>>o>>>> …> >>>…
…….>S>E …._>S ……>5>E …:><..
z>_><_>>…> ><>>> -z>> % ¿528 .ES -z>> % ->Ez>> . .
<>z…>> >>><5
> >E…>z>> >>> <>z…>>
5255
¿>> . >>>…>>>>…>>
>>…> … >>> .>>>
>>m-_m==8 >=. =o ….>>>>Q
………><>e>%…m
.| .! > …… >> >> _… . . % _…>
>…>>>…> $->. >>>..…>> a<n.¿.m<mzºaw…m-ohmoo …E o_m<_>_=w m_>_mo…_z_
.<.m _>m>m> Emo Sub E.Em€5 .m_5

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < |V-71

©wm€w …w mmmdvm m<55w

omm.mw >E=$…. om
o>m…>> _>_>>w >>_>_>en_ >>
>om…om >__>_>>>n_ mm
w>m…>> 8225 3
83… >… >>c>_>>_>>>>>o :
III omm…>mv % >o_>>_mm > w>u_>=m mo
€ …E.X…w > >>z>>>. _E>< >>>>Q <oom

w._m<._oE m._m_5

5939: 593
z>…9>>>…> 52 >>> >> ->>>z>> ><>>> >>> % ->E>_>>
… <E…>> >>><_>_
> >>……>z>> >>> <>z…>>
z>_><_><>
._<…_> >>>…>>>>…>>
ooom ….E8 .>5 >>=E>>_=_E><… %%
m_ocm._ow … .2an . N … _0>_Z
.. ……><>a>a>…>
¡| | > …… >> % .… >> _>>

>…>><…> 3.2 2.5.5

D<Q..=m<m20n_mwm-0hwou wo OE<EDM …=>E0u_z_

.v..m. …>Em>mme >…an EEw=b$ .m.6

IV—72 > El Presupuesto

>……_3 > >…>…>>> > ><_>_>>

>…>.…> >>E>> >>
>>………… _……_8> % _>……_.… >>
>>>…>> …__……_>>>_… >…
……>_>> >>>s>_> :
. >>>…N > >>>>_>m_>>>>>o Z
¡. >>>……E > >>_>>_>w > >>E>>m No
A…: 832 > >>=>=>_=_E>< ES…… 38
…._>5>E …nº: 5935 593
55553 ><>>> -z>> >z ->E>>> ._<>>> .z>> oz ->Ez>>
. <>z…>> >o><_>_
> >E>z>> ->>> <>z…5>
z>…><_><>
><…> . >>>…>…5>….E
85 ….E8 .m…o . >>=>>>EE><…>E<
>_>>_>>>8 ….>>>>D >…_>>_z
..…>><>>>>>>…>
| | e & >> . % =… % _mo
>…>>m…> 5.2 238 o<n..=m<wzºmwwm-ohwoo …E 0E<s.:w …=>Eon_z_

<…m. <m>>>m…>mu €mb EE….€E .mG .

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad 4 IV—73

331 > >>>…>D > 223

>> :.…> >>E…E >>
>>………… _>_>>m =>_>_>>a >>
ow>…º >__>_>>>n_ aw
NN F…? 2935 3
>>>… > >>>>_>m_>e>>o :
- woo…mm> 9 >o_>m_mw > >ou_m_._m wo
>wm> mom.mw: > >>=>b>E…E>< %% voom
5939: …:…5 5932: …:><..
55553 32 -z>> >> ¿58 ._<>>> -z>> >>. ->E>_>>
… <>z…>> >>><_>_
> >>……>z>> >>> <>z…>>
z>.><_><>
><…> >>>…>…>>…>…
25 ….E>o.$u >>=E>>_>_E><…>E<
>>>___>s>8 … .s%> . >>… _…>__,_
.. ……>>>a>%…>
.|I ¡! > …… >> >> _> >> _>>
323 S.….. 235 o<o..=m<wzon_mmmóhwoo …E o_m<s_=w …=>Eon_z_

.<.m …>m>m.>wth Emu Et……m%5 .NG

IV—74 > El Presupuesto

©mm.3 > mmm_ot. % m<_>5w

om_._m> >S=wm mm
>……N…NN _>…oom =>..>;E> mm
>>>…º m_>m_>>>m mm
NN>.m— wow.$>5 3
>>? > >>>>_>m_>>a>o :
>>>.mº > >>_>>_>w > mo>_>>w m>
as >>>……>> > >>=>>>E_E>< >>>>o %%
…._m<._om.> …._m5 …¡_m<._oE. …._m<._
zº><…>>…> …_<>>> -z>> % ->Ez>o …<>>> -z>> >> 958
… <.Em:o mo><_>_
> >>……>zo> >>> <>z…>>
z>_><_><>
._<…E o._.ww3n5wm_mn_
ow5 ….E8 …su >>=>b>_=_E><… &&
>>>>8 … .2%> >>… 522
.. 5m<m2emmmm
¡l. I. o …… >> >> _> _>n_

>…>>& E->. >>>>>>

Q<D_4_m<wzomwwm-0hw00 mn. O.m<5:w …:>EO……Z.

<.m. _>m>m>mtwu ……an RE>%E .m…6

Niveles de Responsabilidad < |V775

Presupuesto por Areas y

wmmí. > mm>…oD > w<.>5w
mm >_w_ >>Emm mm
>>N…N… _>_>>w >>_>_>2…_ >>
>>>…>> ……>>_>>>…_ >…
33; 8225 3
oo.>_m > >>>>_>>_>>a>o Z
- >>>.…N> > >>__>_>w > 8225 …o
83 mom…mf > >>=m.=w_ _Eu< Bmoo Som
w._m<>ox._. …_._m5 …_._m<._oE …_._m<._
z>_><_>>…> .ES ¿>> >> ->Ez>> ><>>> -z>> % ->E>_>>
<._.z…:u mo><.>.
> >>……>z>> %… <E…>>
zo_o<_m<> .
._<…_m o>m…=m:w…E
>>>… ….E>o.5u >>_>>=>_=_E><… >E<
_>>>_… ….B>>> >… _……>_z
.. m.…m<m2ommwm
.|I| .I| o & >>> >> _> un _……o
525 3.2 235 D<Q_4_m<mZOn—wwm_-ºhwoo wn O_E<_>_Dw …=>E0u.z_

<.m _>m>m>mmmu Bmw E.E>%E .me

IV-76 > El Presupuesto

mmm…Í > mm>_ot > m<s5w

mm >…N> memm om
>>….N… _……_oom >>_>_>>& >>
nmm_m _. m_>>_ua>n_ mm
NN _. _m_. mom._m>_o 3
>>>…w > >m=o_>>_>>5>n_ :
!!¡Ill >>>_N…> > >>__>_>w > >>>_>>w No
29 233 > o>>>>>EE>< >>>>o >>>…
52.65. …:m5 …:m<-EE. …l_m<._
z>_><_>>…> …<>>> >>> >>> ->>>z>> ._E>> -z>> >> ->Ez>>
. <._.z…50 mo><_>_
o . PE……ozoo -…5w <._.z…_:o
zºo<E<>
._<…E E.m…5m:w…ma
>3…… … .E>o .So . >>=>>>EE><… >º<
>>>>>>>>>>>> … .>>>>> …… … _>>_z
.. w>m_xw<<emmwt
. ¡| I > & >> >> _… % _>g
>…>>>…> 3.2 235 o<º.=m<wzºmm…mó>woo ….o o_m<s_:m …=>Eo…_z_

.<.m. <m>m>wme 88 35955 .NG

Presupuesto por Áreas y Niveies de Responsabilidad 4 |V777

mmw…>w & mº.…owm> m<_>5w

mm>.mm >>E>m >>
>>>, % _>_>>> > _>>>…_ >>
oo >_mm >_>>_>>mn_ am
83… 8225 3
>>m…> > >>>>_>>_>>a>> Z
¡|.l 33% > >>>>_>w > >>>.>>m mo
85 >>>…$> > >>>>>>_>_E>< >>>>> >>>>
5939: …si …:…5>E ……>5 …
z>><…>>…> ><>>> >>> >z .>>>z>> ><>>> -z>> % ->Ez>>
_ <>z…>> >>><_>_
> >>>…>z>> ->>> <>z…>>
z>_><_><>
><…> >>>…>>>>…>…
>>…… ….>>º>.s> >>>>>> _E><……e<
>…>>>>>>> ….>>>>> >… _>>_z
. .. ……><>>>>>…>
.¡l 1 > …… >> >> >… >> _>>

>…>>>>> 2.2 %% o<o_¿_m<mzon_mwmóhwoo …E 0E<23w …_s_mou_z_

<.m. >>m>m>mmmu Emo RE>€S .m…G

|V—78 > El Presupuesto

mmm…>.N > wwñomm > w<_>5m

mm>…mm >>E>m om
mmm… => _m_>>m => >>>n_ mm
>> >>… …_>_…%> >…
mow€w >ow$>5 5
83… > 3559852… C
| >>>…>…N > >>_>>_>w > >>>_>>> …>
?: 333 > >>_>E>>_=_E>< >>>>> >>>m
…_._m<._om> …._m<._ w._m<._om._. …_._m_<._
z>_><_>>…> ><>>> -z>> >z ->Ez>> 52 -z>> % ->>>z>>
… <>z…:u mo><2
o o._.n_…ozoo -m:m Ezw:o
zºo<E<>
._<…E o>w…5%w…x>
>>>… .. .E>o .>G >>=$EEE><… >E<
>…>>>>>o > >>>.Eo … .>>>>Q >,… 322
.. 5m<m2emmwm
. ¡! ¡| > …… >> >> >… >> >>
>N>>5 3.2 235 o<º.=m<mz0mm…m-0>mºº ….o O.m<_>_:w …=>Eou_z_

.<.w >m>m>m>>mu >Qwu R=……>€E .m…G

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < IV-79

% >>>……>> > 223
mmm…mm >>>=>m mm
>N>…>> _>_>>w >> …>>>> >>
www…>w m_>m_mamm aw
>mm…>m 8935 3.
So.… > >>>>_>>_>>>>>o ;
- ¡¡ >>>.>>N > >>_>>_>w > 8295 No
© 5063 > >>…>>>>>_>_E>< >>>>U >oom
…_._m<._om._. …_._m<._ …_._m<,_om._f m._m<._
z>_><_>>…_> ><>>> -z>> >z ->Ez>> ><>>> -z>> % ->Ez>>
_ Ez…50 mo><_>_
> >>>…>z>> >>> <>z…>>
zo_o<_m<>
._<…E o._.wm=n_:mm_mm
ooom ….E>o .>5 >E>E_ >…=>>>><… >E<
>=B…>>< >> … .>>>>Q w… _>>_z
.. wqm<m.2eamwt
] I. o .m % . mu :… >>… _mo

>…>>…>> 2.2 235

n_<o_.=m<w20n_mmm-0hwoo ….o OE<EDm w_>_m0n_z_

<.m. _>m>m>mmmu Emu EE>=.>E .m…G

IV-80 > El Presupuesto

E).— Costo de Producción y Costo de Producción de lo Vendido, Presupuestos

(Cuadro IV—15).
COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO

Cía Industrial Cabo Cañaveral S. A.

POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Cuadro IV-15

Del de al de de 2 0 _
CUENTA CUEN7J4
M AYOR CONTROL CONCEPTO PRESUPUESTO
COSTO DE PRODUCC¡ÚN
DE ARTICULOS TERMINADOS $13'035,050
1027-01 Material Directo a Consumir $ 7'492.500
3310 Departamento Productivo Mercurio $ 2'308,000
3320 Departamento Productivo Géminis 3'012,500
3330 Departamento Productivo Apolo 2'100,000
1027—02 Sueldos y Salarios Directos 1'766,450
3310 Departamento Productivo Mercurio $ 476,000
3320 Departamentn Productivo Géminis 590,450
3330 Departamento Productivo Apolo 700,000
1027—03 Gastos Indirectos de Producción 3'776,100
3000 Gerencia de Producción $ 354,564
3100 Oficina de Compras 50,650
3200 Ingeniería Industrial 377,604
3300 Oficina de Planta Productiva 50,650
3310 Departamento Productivo Mercurio 854,980
3320 Departamento Productivo Géminis 1'022,894
3330 Departamento Productivo Apolo 1'014,894
3340 Departamento de Control de Calidad 50,650
4210 Almacén de Productos Terminados 405,175
Más:
lnvertario Inicial de Productos Terminados $ 1'214,925
Menos:
Inventario Final de Productos Terminados 809,750
COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO $ 13'440.225

Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad < IV-81

F).- Resultados por Áreas y Niveles de Responsabilidad (Cuadro IV—16)

Cía. Industrial Cabo Cañaveral S.A.

Cuadro IV-16

RESULTADOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Del de al de de 2, 0 _ _
CUEN7J4 CUENTA PRESUPUESTO REAL VARIACION
MAYOR commo¿ CONCEPT” º
PARCIAL T0774L PARCIAL T0774L DE5VIAGIÓN
3101 VENTAS $ 30'885,000
4000 Gerencia de Distribución $ 30'885,000
4220 Oficinas Noreste $ 4'505,000
4230 Oficinas Central Norte 3'580,000
4240 Oñcinas Noroeste 4'185,000
4250 Oficinas Central 4'195,000
4260 Oficinas Sureste 5040000
4270 Oficinas Sur-Pacífico 4280000
4280 Oficinas CentraI-Sur 5'100,000
Menos: ,
3001 COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDO 13'440,225
3000 Gerencia de Producción $ 13'440,225
Oficina del Gerente $ 354,564
3100 Oficina de Compras 50,650
3200 ingeniería Industrial 377,604
3300 Oficina de Planta Productiva 50,650
3310 Departamento “Mercur10” (3710980
3320 Departamento “Géminis” 4'625,844
3330 Departamento ”Apolo” 3'814,108
3340 Departamento Control de Calidad 50,650
4210 Almacén de Productos Terminados ___—4053 75 .
UTIL¡DAD BRUTA PRESUPUESTA $ 17”444,775
3003 Menos: ¡
COSTO DE DISTR!BUCION 8'101,670
4000 Oficina de la Gerencia de Distribución $ 803,015
4100 Oficina Mercadotecnia 1 '182,900
4200 Oficina de Ventas 893,940
4210 Almacén de Productos Terminados 276,250
4220 Oficinas Noreste 732.795
4230 Oficinas Central Norte 530,624
4240 Oficinas Noroeste 711,995
4250 Oficinas Central 712,645
4260 Oficinas Sureste 767,570
4270 Oficinas Sur—Pacífico 718,270
4280 Oficina CentraI-Sur 771,666
Menos:
3004 COSTO ADMINISTRATIVO 3'860,625
1000 Oñcina del Gerente General $ 772,123
2000 Gerencia de Recursth Humanos 386,063
5000 Oficina de Gerencia Administrativa 694,912
5100 Contraloría 926.647
5200 Tesorería 347,460
5300 Crédito y Cobranza 347,459
6000 Auditoría Interna , 386,061
UTILIDAD EN OPERACION ___—___
PRESUPUESTA $ 5'482,480
Menos: .
IMPUESTO SOBRE LA RENTA $ 1'918,868 2'467,116
UTILIDAD A LOS TRABAJADORES 548,248 ——
UTILIDAD DEL EJERCICIO PRESUPUESTA $ 3º015,364

|V-82 > El Presupuesto

Los datos en los Cuadros IV—17 y IV-l8 vertidos, son para cotejar o conciliar la
Cuen-
ta Tradicional, con los de los Informes—Responsabilidad.

INTEGRACIÓN DEL COSTO ADMINISTRATIVO Cuadro |V-17

NOMBRES MONTO

1000 Gerencia General $ 772,123

2000 Gerencia de Recursos Humanos 115,818
2100 Departamento de Personal 270,245
4000 Gerencia de Distribución 803,015 (—) $ 15,450
4100 Mercadotecnia 1 '182,900 (—) 15,450

(—) 379,885
4200 Ventas 893,940 (—) 13,720

(—) 92,655
4210 Almacén de Productos Terms. 276,250 (—) 13,720
4220 Oficinas Noreste 67,575
4230 Oficinas Norte 53.700
4240 Oficinas Noroes19 62,775 __.
4250 0ñcinas Central 62,925 1
4260 Oficinas Sureste 75,600 v
4270 Oficinas Sur—Pacffico 64,200
4280 Oficinas Central»5ur 76,500
5000 Gerencia Administrativa 694,912
5100 Contraloría 185,309
5110 Contabilidad 185,309
5120 Costos 185,309
5130 Fiscal 185,309
5140 Presupuestos 185,311
5200 Tesorería 347,460
5300 Crédito y Cobranza 347,459
6000 Auditoría Interna 386,061

SUMAY NETO $ 7'480,005 (—) $ 530,880 : $ 6'949,125

INTEGRAC!ÓN DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN Cuadro lV-18
NOMBRES MONTO
4000 Gerencia de Distribución $ 15,450
4100 Mercadotecnia 15,450
379,885
4200 Ventas 1 3,720
4210 Almacén de Productos Terminados 13,720 + 92,655
4220 Oficinas Noreste 732,795 (") $ 67,575
4230 Oficinas Norte 530,624 (—) 53,700
4240 Oficinas Noroeste 711,995 (—) 62,775
4250 Oficinás Central 712,645 (—) 62,925
4260 Oñcinas Sureste 767,570 (—) 75,600
4270 Oficinas Sur—Pacífico 718,270 (—) 64,200
4280 Oficinas Gentral—Sur 771,666 (—) 76,500
SUMAS Y NETO $ 5 476,445 ( ) $ 463,275 $ 5 013,170

Capítulo Quinto

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES

" I. GENERALIDADES
Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas
yActividades,
presenta una orientación clara y objetiva de la política económica y 53631 de
una entidad,
mediante el establecimiento de programas y la clasificación de los gastos en:
gastos de
funcionamiento y gastos de inversión.

Este presupuesto contiene una distribución por sectores o funciones, con el

señala-
miento de los programas a realizar, tomando como base, las metas a alcanzar.

Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos

señalados, y
las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas secciones;
formándose así
diversas categorías dentro de los mismos programas, como son los subprogramas,
las acti—
vidades, los proyectos, etcétera.

En América Latina se ha visto la conveniencia de llegar al uso del Presupuesto

por
Programas del Sector Público, por considerarlo una eñcaz herramienta de
planiñcación,
desarrollo, y control.

Las_actividades a efectuar de un organismo, deberán estar enfocadas a lograr su

eje-
cución en plazos no mayores de dos años, para lo cual se fijan los programas
cspecíñcos de
acción inmediata, que es una de las principales fmalidades del Presupuesto por
Programas.

En la actualidad no existe uniformidad, en cuanto a la estructuración de los

programas
a incluirse dentro de un presupuesto.

Se tendría una serie de ventajas sí se hiciera la presentación uniforme de

programas
dentro de un sistema presupuestario, entre éstas se señalan las siguientes:

A).- Podría hacerse una comparación, entre los programas de los sectores de la
activi-
dad pública con base en conceptos uniformes de presentación.

B).- Mejor apreciación de los beneñcios del programa y sus costos, lo que
permitiría
determinar, los grados de preferencia de un programa respecto de los demás.

V-1

V-2 > El Presupuesto

C) Sería factible estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de

cada programa, ya que mostrarían las metas, los medios para alcanzadas, y el
costo total del programa. El establecimiento del coeficiente de rendimiento de
los recursos, permitiría medir el grado de eficiencia, con que se les está
empleando y así determinar la consistencia entre las metas y los medios.

D) Sería viable establecer una coordinación, entre los programas de acción a

corto plazo y los proyectos de desarrollo a largo y mediano plazos, mediante una
adecuada estructuración de los programas presupuestarios.

E) Facilitará identiñcar y medir los costos finales de las actividades

específicas, tanto en términos generales, como unitarios.

F) Mejor control de los resultados y la contabilización de gastos, estableciendo

una comparación entre gastos proyectados y gastos efectivos; entre metas
propuestas y las alcanzadas, para evaluar la eñciencia de operación del
Organismo.

El avance técnico logrado por México y otros países industrializados, ha sido

resultado de la combinación de esfuerzos del Pueblo, Gobierno 6 Iniciativa
Privada. El increment del valor de las exportaciones, ha influido en el
desarrollo de la economía, 6 impulsado la industrialización, permitiendo una
mayor captación de recursos por parte del Estado.

II. ANTECEDENTES

Fue en el Gobierno Federal de los Estados Unidos de Norteamérica,.donde se

estableció por primera vez el Presupuesto por Programas y Actividades.

En el año de 1946, el Departamento de Marina presentó su presupuesto para 1948;

haciendo dos sistemas de clasiñcación, uno por el objeto del gasto, y otro por
programas; habiéndose realizado posteriormente, una serie de estudios tendentes
a presentar un presupuesto que incluyera los gastos de Gobierno Federal
proyectados, más que comparados.

En el año de 1961, el Departamento de la Defensa, elaboró un Sistema de

Planeación Programas y Presupuestos, estableciendo las categorías de programas
necesarios para el logro; de los objetivos básicos.

Fue hasta el año de 1965, cuando el Presidente de los Estados Unidos de

Norteamérica, basado en los resultados del presupuesto del Departamento de la
Defensa, lo introdujo en tódo el Gobierno,“ por considerar que presentaba los
resultados de cada operación en función desu costo. Se creó el Departamento del
Presupuesto, el cual se formaba por especialistas, técnicos, administradores,
quienes daban las bases para que las diferentes Secretarías formularan sus
Presupuestos por Programas, con las distintas categorías de subprogramás,
actividades, proyectos, etc., indicando los objetivos básicos en cada caso.

El Departamento de Presupuestos, con base en los presupuestos que les son

proporcionados por cada Secretaría, hace una comparación de los mismos, hasta
armonizarlos y concentrados, para así formular el Presupuesto por Programás
Definitívo.

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V—3

Lo que se intentó en el Gobierno Norteamericano, fue adoptar un presupuesto

basado en funciones, actividades, y proyectos, los cuales tuvieran su base de
aplicación, en los costos de todas las dependencias cjecutorias de los
programas.
En Francíá la base de la formulación de sus presupuestos, lo son las necesidades
proyectadas & corto y a largo plazos; es decir, algo clásico o perfectamente
normal, tradicional.

En América Latina los Presupuestos por Programas, se implantaron con base en los
planes de desarrollo y los programas a realizarse para logrados.

En México, se han hecho una serie de modiñcaciones & los presupuestos existentes
hasta la fecha, como son la Ley de Ingresos de la Federación o del Estado, así
como el respectivo Presupuesto de Egresos de la Federación. Esos cambios tratan
de acoplar el Presupuesto por programas y Actividades & su realidad
administrativa, para lograr una major aplicación de los recursos materiales,
humanos, y financieros, para de esta forma, obtener superior rendimiento.

Los experimentos que se han hecho para aplicar el Presupuesto por Programas y
Actividades a la realidad administrativa mexicana, han sido a través de
dependencias oñciales como la Secretaría de Agricultura y Ganadería, en empresas
descentralizadas como el Instituto Mexicano del Petróleo, y en instituciones de
docencia, como la Universidad Nacional Autónoma de México. Hoy su utilización en
general, por medio de un Decreto emitido por el presidente Luis Echeverría
Álvarez. ,

Como se ve, originalmente el Presupuesto por Programas se aplicó en el Sector

Público únicamente; pero a medida que se va conociendo y sabiendo de sus buenos
resultados, ha encontradó aceptación en el sector privado, en empresas de gran
magnitud, considerándo-
se como un instrumento básico para la toma de decisiones, así como unajusta y
equitativa
distribución de recursos.

III. CONCEPTO

Según la División Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas

“es un
sistema en que se presta particular atención a las cosas que un gobierno
realiza, más bien
que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como:
servicios
personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc., no son
naturalmente, sino
medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser
carreteras, es—
cuelas, casos tramitados, etcétera”?

El Presupuesto por Programas es un conjunto de técnicas y procedimientos que

siste—
máticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a
efectuar,
señalando objetivos especíñcos y sus costos de ejecución, además de racionalizar
el gasto
público, mejorando la selección de las actividades gubernamentales.

En la programación presupuestaria, el Presupuesto por Programas es el

instrumento que
cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato,
con las
metas a corto plazo, creadas para la ejecución de los objetivos de largo y
mediano plazos.

1 Martner, Gonzalo, Planeación )! meupuesto por Programa:, la. edición, 1967.

ºa
V—4 > El Presupuesto

IV. OB]ETIVOS

El Presupuesto por Programas y Actividades, pertenece a la Técnica Presupuestal,

por lo tanto, persigue los mismos objetivos generales, o sea, de Previsión,
Planeación, Organiza—ción, Coordinación, Dirección, y Control (ver lo tratado en
el Capítulo Primero, inciso IV)…

Además de esos objetivos, existen los peculiares o propios de él, como es el

tener en los campos del Proceso Administrativo todo estructurado jerárquicamente
por funciones, programas de operación (dentro de éstos: subprogramas,
actividades, y tareas), programas de inversión (dentro de éstos: subprogramas,
proyectados, obras, y trabajos específicos).

Con este tipo de presupuestos, se tiene más profundidad en el estudio y la

realización
de todo) por lo que permite un mayor control interno, se evalúa y se conoce la
ef1ciencia
en cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especíñcos, de gran
profundidad y
análisis, para racionalizar elgmto, de acuerdo con [a ejícz'encz'a.

Otro de los objetivos sobresalientes, es conocer las actividades, y ordenadas

jerárqui camente por su importancia, para seleccionar cuáles se pueden abordar y
a qué grado de
profundidad o desarrollo.

Facilita la Administración por Excepciones, combinando los recursos disponibles

in—
mediatos, con las metas a corto plazo.

Presta más atención a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

Existen otros objetivos, pero no son sobresalientes.

V. ESTRUCTURA

Un sistema de presupuesto por programas y actividades, está formado por un

conjunto de
categorías, en virtud de las cuales, se distribuyen o se clasiñcan los fondos
para hacer lo
programado, esto debe precisarse e integrarse en una nomenclatura uniforme en la
que se
apoye técnicamente, la programación del presupuesto.

Dentro del Presupuesto por Programas, existen las siguientes categorías:

Función,
Sub—funcíón, Programas, Subprogramas, Actividad, Proyecto 0 Tarea, Obra, y
Trabajo.

1. FUNCIÓN

Es el conjunto de gastos presupuestales, cuya ñnalidad inmediata, o a corto

plazo, es la de
proporcionar un servicio público determinado.

2. PROGRAMA DE OPERACIÓN

ES el instrumento destinado a cumplir con una función, mediante la ñjación de

metas u
objetivos, ya sean éstos cuantificables o no, y para cuya realización se
emplearán, tanto

recursos materiales como humanos y financieros; los cuales previamente serán

costeados.

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V-5

Su ejecución quedará a cargo de una dependencia ejecutora del mismo.

A).— SUBPROGRAMA. Es una subdivisión de un programa, según su función especíñca,

y mediante metas parciales.

B).- ACTIVIDAD. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un

programa
o dentro de un subprograma; es decir, la realización de ciertos trabajos,
mediante
el empleo de los recursos materiales, humanos, y ñnancíeros para cumplir con las
metas de los mismos. -

C).- TAREA. Operación especíñca dentro de un proceso gradual y a través de la

cual, se
obtiene un resultado parcial.

3. PROGRAMA DE INVERSIÓN

Instrumento & través del cual se ñjan las metas a obtener, mediante la
aplicación de recur-
sos para aumentar la capacidad operativa.

A).— SUBPROGRAMA. Subdivisión del programa en áreas específicas, en las que se

lleva-
rán a cabo los proyectos de inversión.

B).- PROYECTO. Es el conjunto de obras por realizar, dentro de un programa o

subpro—
grama de inversión, para la obtención de bienes de capital determinados por el
programa o subprograma.

C).— OBRA. Parte de un proyecto, es un bien de capital especíñco.

D).- TRABAJO. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso

4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS

A).- GENERAL. Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de
aná»
lisis, control, y evaluación de los mismos, por parte de las entidades
controladoras
y ejecutoras. Esta clasificación es tanto para los programas de operación, como
para los de inversión, en la forma siguiente:

Básicos;

De Apoyo Directo.

De Apoyo Indirecto General.

De Apoyo Indirecto y/o Difundido.

6600

a).— Progrmmz; Básicas. En este tipo de programas el principal objetivo es la

aten—
ción directa de las necesidades de la comunidad. Como ejemplo se puede
citar, la necesidad de educación primaria.

b).— Programas de Apoyo Directo. Sirven de base para que se concreten los
programas básicos, tanto del ejercicio en curso, como los de ejercicios
posteriores.
Como ejemplo se tiene la construcción de escuelas.

V—6 > E|Presupuest0

c).—

d).—

Programas de Apoyo lnremo General. Este tipo de programas comprenden

todas las actividades que desempeña una secretaría en función de los progra-
mas .ñnales, que son de su competencia y que deba desarrollar. Por ejemplo,
la planificación escolar.

Programas de Apoyo Indirefto y/o Dífundido. Por medio de estos programas se

otorgará respaldo a los programas básicos de Gobierno.

B).— PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS, por sus características:

Simples Estructuralmente.
Complejos Estructuralmente.
Simples Institucionalmente.

' Complejos Institucionalmente.

Nacionales.

Regionales.

De Funcionamiento.

De Transferencia de Capital.
Financieros.

Temporales.

Permanentes.

Programas Simples Estmcturalmente. No pertenecen a una subdivisión de

subprogramas, sino que pasan directamente a las actividades o los proyectos.
Pr0gmmas Co77zp/¿7'05 Estructumlmmte. Pasan & los subprogramas y de ahí a
las actividades o los proyectos.

Programas Simples Institucionalmente. Serán ejecutados por un solo organismo, de

acuerdo a su estructura.

Programas complejos institucionalmente. Su ejecución se asigna a varios

organismos, de acuerdo a su nivel jerárquico.

Programas Nacionales. Comprenden todo el País 0 casi su totalidad.

Programas Regionales. No integran todo el País, sino sólo de una a tres
regiones.
Programas de Funcionamiento. Su objetivo es la producción de bienes o la
prestación de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada.
Programas de Fumfermcia de Capital. Sirven de intermediarios para el traspaso de
recursos ñnancieros & las personas o las entidades que los van a utilizar en su
consumo.

Programas Financieros. No producen bienes o servicios, pero generan una

transacción bilateral.

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V-7

j).— Programas simples. Son de ejecución transitoria, durante algunos períodos.

k).— Programas Permanentes. Son los que se ejecutan todo el tiempo.

5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

También dentro de los proyectos se establece la clasificación con base en la

finalidad de los mismos, en:

A) SIMPLES. Creación de una obra con la finalidad de prestar un solo servicio.

B) COMPLEJOS. Creación de una obra para producir varios servicios.

6. DIFERENCIA ENTRE ACTIVIDAD Y PROYECTO

Tanto las actividades como los proyectos, son subdivisiones de un programa.

La diferencia entre ambos, estriba en que la actividad se realiza dentro de un

programa de operación y se repite periódicamente; en tanto que el proyecto,
corresponde a un programa de inversión, que se efectúa por una sola vez.

Con el fm de que se vean con más claridad los conceptos expuestos, se presenta
el siguiente ejemplo:

Función EDUCACIÓN
Subfunción ENSENANZA MEDIA
Programa BACHILLERATO
Subprograma AUDIOVISUAL
Actividad PREPARACIÓN DE MATERIAL DIDÁCTICO
Proyecto 0 Tarea EDICIÓN DE PELÍCULAS

Según se aprecia, la relación existente entre las distintas categorías, guarda

un orden descendente; un conjunto de tareas acabalan una actividad, un conjunto
de actividades forman un subprograma, y así sucesivamente, hasta integrar las
funciones. Sin embargo, cabe hacer notar que el presupuesto por Programas no es
tan sólo una clasíñcación de gastos, es un método que coordina los recursos
disponibles, con los objetivos que se pretenden alcanzar.

V¡8 > El Presupuesto

7. UNIFICACIÓN DE LA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

La coordinación entre los planesde desarrollo económico y social con los

presupuestos, se logra a través de la uniñcacíón en la clasíñcación que sirve de
base a los procesos de planificar y para presupuestaren forma simultánea.
Las entidades ejecutoras serán las encargadas de llevar a cabo, las actividades
de los programas que les son encomendados, los cuales tendrán su identificación
dentro de la siguiente clasificacíón:

A).—

B).-

C).—

D).-

Según el Objeto de Gasto.

Administrativa, por Ramas o Instituciones.

Económica.

Por Funciones.

Sectorial.

Por Programas y Actividades.

000600

Según el Objeto del Gasto. Se hace la identificación del gasto con lo adquirido,
y centra su interés en el aspecto contable de las operaciones. Su ñnalidad es la
de detallar, todos los gastos en que se incurren en la realización de un
programa,indicando también, los respectivos renglones del costo.

Esta clasificacíón se combina con el Presupuesto por Programas, llegando entre

ambos a ligar las cosas que se van a realizar, con las que se van a adquirir,
determinando el uso del dinero que le ha sido asignado al programa, cuando sea
posible.

Administrativa, por Ramas o Instituciones. Se presta especial atención al gasto

público por instituciones, y su finalidad es otorgar facilidad en la
administración de los fondos, para la ejecución de los programas.

Económica. Se basa en el empleo adecuado de los gastos y los ingresos.

Este tipo de presupuestos presentan los gastos corrientes del Gobierno, los de
inversión, otorgamiento de subsidio, y los préstamos gubernamentales. Mediante
esta clasificación, se determina»la proporción de los gastos públicos en
relación con el producto nacional y su distribución. Igualmente se tratan de
ordenar las transacciones gubernamentales, según su naturaleza y sus efectos en
la vida nacional. .

Por Funciones. Su principal objetivo consiste, en el detalle de los servicios

que presta el Gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.
Estos servicios pueden referirse al aspecto económico o sea, prestación de un
servicio en las áreas productivas o de bienes primarios tendentes al fomento y
al desarrollo económicos; también pueden referirse al aspecto de protección
social, o sea a

E).-

F).-

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V—9

aquellos sewicios que aceleren el desarrollo económico-social de la comunidad,

pudiéndose hacer tantos detalles de servicios, como necesidades hayan en la
comunidad.

Sectorial. Es una variante de la clasiñcación anterior, muestra las áreas de

actividad, prestando especial atención a los objetivos concretos en dichas
secciones.

'La Clasiñcación sectorial señala, como áreas de actividad las siguientes:

a). — Sectores Económicos:

Agricultura y Ganadería.

Minería.

Energía y Combustibles.

Industria de Transformación y de Construcción.

Transportes, Almacenamiento, y Comunicaciones.
Comercio.

006060

!7).— Sectores Sociales:

Educación.

Investigación y servicios cientíñcos.

Salud Pública.

Previsión Social.

Vivienda y Servicios Comun les.

00006

c).— Sectores de servicios generales:

Administración General.
justicia y Policía.
Defensa Nacional.
Finanzas.

000.

La finalidad de esta clasificación, es la de crear áreas de actividad

homogéneas, para que en los planes de desarrollo y el Presupuesto se les
clasifique en igual forma.

Por Programas y Actividades. Su objetivo es el de relacionar los gastos con los

resultados que se esperan obtener, mediante la agrupación de dichos gastos, en
programas y en el señalamiento de las actividades ¿ realizar para la ejecución
del programa.

V-10 > El Presupuesto

VI. ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS EN LA IMPLANTACIÓN

1. ETAPAS
A).—

Fíjacíón de las cuotas del ingresó nacional, que se absorberá por el sector
público y el establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las
diversas dependencias, distinguiendo entre las partidas que se destinarán a
inversiones, y los fondos de consumo.

B).— Elaboración de programas de trabajo, procurando deñnír la responsabilidad

de los funcionarios respectivos.

C).- Examen de la estructura administrativa, con objeto de responsabilizar a

cada departamento de un programa completo, o parte de él.

D).- Deñnición de metas a alcanzar, dentro de cada programa o actividad.

E).- Organización de un sistema de informes internos, de manera que puedan

compararse los resultados que se obtengan, con el programa establecido.

F).- Elaboración de registros contables, en que sea factible adaptar los

diferentes conceptos & la estructura misma de los programas, clasificando los
gastos en unidades representativas del trabajo realizado.

2. PROCEDIMIENTOS

El seminario de presupuestos, celebrado en Santiago de Chile en 1962, estableció

que el sistema podría implantarse en distintas etapas, a saber:

Obtener el apoyo de las autoridades políticas, para la aplicación del Sistema de

Presupuesto por Programa y Actividades.

Formar un grupo de trabajo, al nivel de la Oñcina Central de Presupuesto que

tenga a su cargo, el diseño del Sistema de Presupuesto por Programas, que se
aplicará de acuerdo con las condiciones de cada pais, y proceda a hacer
sugerencias acerca de [a lista preliminar de programas que ejecutará cada
ministerio. Debería ser éste, un grupo inicial para organizar una unidad de
programación
presupuestal en la Oñcina Central de Presupuestos.

Organizar seminarios para adiestrar funcionarios de los ministerios y sus de—

pendencias, así como de los organismos descentralizados y elaborar, en coopera—
ción con ellos, las modalidades de aplicación del Sistema en sus respectivas de-
pendencías.

Preparar manuales, instructivos, y formularios, para que los distintos servicios

públicos confeccionen sus programas y peticiones de gastos.

Difundir las técnicas presupuestarias en los distintos niveles de la

administración
y de la opinión pública.

Crear incentivos para los funcionarios públicos, 3. fm de estimulados en la pro—

moción del nuevo sistema.

Presupuesto por Programas y Actividades 4 Vr11

G).- Proporcionar asistencia técnica a las unidades ejecutoras de programas,

para la preparación de los programas y las peticiones de gastos, colaborando con
ellas en la contestación de los formularios y en el cumplimientode los
instructivos.

H).— Coordinar los distintos programas entre sí y preparar ei proyecto de

presupuesto,conforme a las técnicas de Presupuesto por Programas.
%% VII. CODIFICACIÓN PROGRAMÁTICA PRESUPUESTARIA

Es necesidad primordial del Presupuesto por Programas, la codificación, con la

cual se tiende a uniformar la terminología, las operaciones, etc…, en materia
del presupuesto.
Para tal efecto, la codificación se elaborará, tomando sólo como base de
ejemplificación, el aspecto de Educación Superior.
Por medio de la codificación programática se obtendrán:

1. Un costo programático que incluye los costos por:

A).— Funciones.

B).— Tipos de programas.

C).- Programas.

D).— Subprogramas.

2. Un costo presupuestal que determinará el costo por:

A).— Dependencia.
B).— Subdependencia.
C).— Partida.
EJEMPLO:
Función. Entendiéndose por este concepto, al conjunto de actividades tendentes a
cumplir con los objetivos de la Entidad, en este caso, su código se forma con un
dígito, como a continuación se aprecia, en el siguiente ejemplo aplicado a la
enseñanza:

CÓDIGO FUNCIÓN
1 Docencia.
2 Investigación.
3 Difusión cultural.
4 Administración.

PROGRAMA. Tomando en cuenta la clasificación de:

V»12 > El Presupuesto

a).— Básica. Son aquellos programas, cuyo objetivo está íntimamente ligado a una
función.

b).- Auxiliar. Contribuyen a la realización de las actividades básicas de una

función.

c).— De obra. Son los programas que tienen como finalidad: la construcción, la
ampliación, y el mantenimiento de obras, inmuebles, e instalaciones. Su código
se formulará con dígito, como sigue:

CÓDIGO TIPO DE PROGRAMA

1 Básico.
2 Auxiliar.
3 De obras.

Tomando en cuenta el concepto de lo que es un programa, o sea, el conjunto de

actividades homogéneas entre sí, en las que se produce un resultado. Su código
se forma de

dos dígitos:

CÓDIGO PROGRAMA
01 Mantenimiento de Edificios e Instalaciones.
SUBPROGRAMA. Subdivisión de un programa específico, para facilitar su ejecución
en un campo también preciso. Su código se integra igualmente de dos dígitos:

CÓDIGO SUB-PROGRAMA
02 Obras Civiles.

DEPENDENCIA. Es la división de la estructura de la Entidad; estas divisiones son

órganos que responden a actividades homogéneas y especíñcas, y el código de la
Dependencia se forma de tres dígitos, correspondiendo el primero al ramo, el
segundo al grupo, y el tercero a la Dependencia.

CÓDIGO DEPENDENCIA

1 11 Dependencia encargada de prestar servicíos de mantenimiento a los edificios

e instalaciones propiedad de la Entidad.

SUB-DEPENDENCIA. División secundaria de la estructura de la Entidad, y primaria

de la Dependencia. Cada Sub-dependencia corresponderá, a la unidad ejecutora de
un subprograma.

El código se compone de dos dígitos:

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V-13

CÓDIGO SUB—DEPENDENCJA

00 Sub-dependencia.
PARTIDA. Indica el concepto del gasto. El código se forma de tres dígitos:

CODIGO PARTIDA

311 Materiales de mantenimiento para edificios e instalaciones.

De acuerdo con el código al que se ha venido haciendo mención en los conceptos

anteriores, éste se vería integrado de la siguiente manera:

4.3.01.02.111.00.311

El ejemplo que sirvió de base para su estructuración, fue el siguiente:

Se compran materiales para la restauración de aulas, el servicio se solicitará a

la dependencia encargada del mantenimiento de los edificios e instalaciones.

Por lo tanto, su código, de acuerdo con lo expuesto es:

4. Función: “Actividad de Apoyo”.

3. Tipo de Programa: “Obras”.
01. Programa: “Mantenimiento de Edificios e Instalaciones".
02. Subprogramas “Obras civiles”.
111. Dependencia: “La encargada de prestar ese servicio”.
00. Sub-dependencia: “En este caso no hay” (por esto tiene ceros).
311. Partida: Materiales de mantenimiento para edificios e instalaciones.

Lo esencial en el Presupuesto por Programas son las diversas jerarquías, con

objetivos parciales todos enfocados a un fin general.

Con la finalidad de tener establecida la jerarquía, la importancia, y las partes

que forman cada programa, deberá elaborarse una estructura programática, &
través de un catálogo semejante al contable, en el cual se clasifiquen todos los
programas por grupos principales.

En este catálogo, el objetivo general será el indicador de la clasificación,

siendo por lo tanto, las características particulares y propias del mismo, las
que determinen su estructura.

Siguiendo con el ejemplo de este tema, a continuación se presenta un catálogo de

cuentas, para este tipo de dependencia (Educación Superior):

1. CODIFICACIÓN PROGRAMÁTICA
4. ACTIVIDADES DE APOYO A LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA INSTITUCIÓN
4.3. OBRAS
4.3.0]. MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS E INSTALACIONES

V-14 > El Presupuesto

43.01.01. Dirección y Administración.

43.01.02. Obras Civiles.

43.01.03. Instalaciones Hidráulicas, Sanitarias, y Especiales.

43.01.04. Instalaciones Eléctricas.

43.01.05. jardinería y Forestación.

43.01.06. Servicio de Limpieza y Emergencias.

II. CODIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

1. EDIFICIOS E INSTALACIONES .
11. MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS E INSTALACIONES
111. DEPENDENCIA ENCARGADA DEL MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS E
INSTALACIONES

GRUPOS DE PARTIDAS PRESUPUESTALES

100.
200.
300.
400.
500.

REMUNERACIONES PERSONALES

.SERVICIOS

ARTÍCULOS Y MATERIALES DE CONSUMO

MAQUINARIA, EQUIPO, Y MOBILIARIO
INMUEBLES

Las subdivisiones de los Grupos de Partidas Presupuestales, pueden ser:

100. REMUNERACIONES PERSONALES

200.

110. REMUNERACIONES AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

111. Sueldos al personal administrativo.
112. Sueldos al personal administrativo supernumerario.
1 13. Compensaciones al personal administrativo.
114. Sueldos complementarios al personal administrativo.
120. OTRAS REMUNERACIONES
121. Viáticos a funcionarios y empleados.
SERVICIOS
210. SERVICIOS DE PROFESIONISTAS
211. Honorarios por servicios profesionales por contrato.
220. SERVICIOS COMERCIALES
221. Fletes y Maniobras.
222. Servicio de Limpieza y Lavandería,
250. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

231. Mantenimiento de Edif1cios e Instalaciones por Con—

trato.

Presupuesto por Programas y Actividades < V-15

232. Mantenimiento y Reparación de Maquinaria y de

Equipo de Servicios Generales.
253. Reparación de Mobiliario y de Equipo de Oñcina.
240. SERVICIOS DIVERSOS
241. Pasajes de Funcionarios y de Empleados.
242. Transportes Urbanos

300. ARTÍCULOS Y MATERIALES DE CONSUMO

310. ARTÍCULOS Y MATERIALES PARA SERVICIOS GENERALES

31]. Materiales de Mantenimiento para Ediñcíos e Insta—

laciones.

312. Materiales de Mantenimiento para Exteriores.

313. Materiales de Mantenimiento para Instalaciones De—

portivas.

314. Materiales y Útiles para Talleres de Servicio.

315. Refacciones y Accesorios para Maquinaria y Equipo

de Servicios Generales.

316. Combustibles y Lubricantes.

517. Ropa de Trabajo y Protección.

318. Artículos y Materiales de Jardinería y Forestación.

320. ARTÍCULOS Y MATERIALES PARA SERVICIOS DE ADMINISTRA-

CIÓN

321. Refacciones y Accesorios para Equipo de Oficina.

322. Papel e Impresos de Oñcína.

323. Útiles de Escritorio.

324. Artículos Sanitarios y para Aseo.

325. Gastos Menores.

400. MAQUINARIA, EQUIPO, Y MOBILIARIO

410. MAQUINARIA Y EQUIPO PARA SERVICIOS GENERALES

411. Maquinaria y Equipo de Construcción.
412. Maquinaria y Equipo para Talleres de Servicio.
415. Maquinaria y Equipo de Jardinería y Forestación.
414. Maquinaria y Equipo de Limpieza.
415. Equipo de Transporte.
416. Equipo de Emergencia.
417. Maquinaria y Equipo de Ediñcios _e Instalaciones.
418. Otros Equipos de Servicios Generales.

420. MOBILLARIO Y EQUIPO PARA SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN

421. Mobiliario de Oficina.
422. Equipo de Oficina.

%3

¡24

V—1 6 > El Presupuesto

500. INMUEBLES
510. CONSTRUCCIONES POR CONTRATO

511. Construcciones por Contrato de Ediñcios e Instala—

ciones.

512. Construcciones por Contrato de Obras Humanisticas.

515. Construcciones por Contrato de Instalaciones De-

portivas.

514. Construcciones por Contrato de Obras Diversas.

VIII. MEDICIÓN, EVALUACIÓN,YVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Y DE LOS COSTOS

1. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOS COSTOS

A).— Medición de los Resultados

Este aspecto se refiere, a la relación de los costos con las metas alcanzadas,
examinando el
progreso, el atraso, etc., en el logro o no de las mismas y los objetivos del
programa, para
así realizar, a tiempo, las modiñcaciones o las adaptaciones necesarias.

Constituye un informe que presenta el análisis y la evaluación de la parte

financiera en relación al programa, esta medición deberá tener una periodicidad
de rutina sobre elementos signiñcativos, dependiendo de la meta que contengan
los programas.

El informe de medición de resultados, se hará por unidades absolutas o

relativas, estableciéndose registros que controlen los aspectos de cada caso en
particular, tanto en los programas de inversión, como en los de tipo
administrativo o de servicios.

Dentro del Sistema de Presupuestos por Programas, se hace necesario el empleo de

coeñcientes de rendimiento, que son las comparaciones o las relaciones de datos
que
coadyuvan a la evaluación de los resultados y en la toma de decisiones; ya que
no sólo es
importante saber que se están obteniendo utilidades, sino cerciorarse de que
éstas sean
óptimas, 10 cual se puede conocer comprobando que los recursos se están
aprovechando
en la mejor forma posible.

B).— Medición de los Costos

Se puede efectuar, mediante las técnicas de valuación conocidas:
0 Costos Históricos.
0 Costos Predeterminados: Estimados, y Estándar.

Los Costos Históricos son valores acontecidos.

Los

[CS 2. SLI

Presupuesto por Programas y Actividades 4 V—17

Costos Predeterminados, como su nombre lo indica, se basan en cálculos anterio-

ejecución; existiendo una subdivisión: Estimados y Estándar. El primero es sobre

bases empíricas y el segundo sobre bases.cientíñcas.

El Presupuesto por Programas, cae dentro de la clasiñcación de costos

precalculados,
subdivisión estimados, con algo de estándar.

En la técnica de Presupuestos por Programas, se aplican los siguientes

conceptos:

a).—
b).—
c).-
d).—

e).—

Costo Íbml del Programa Comprende el valor total de los bienes y servicios
utili-
zados, en todas las actividades de un programa.

Costo Unitaria de las Metas. Representa el valor de cada producto final a

alcanzar.
Por ejemplo: costo de cada individuo a alfabetizar.

Costo de la Actividad. Incluye el valor de los bienes y los servicios utilizados

en
cada actividad.

Costo Unitario de Cada Actividad. Determina el valor de cada unidad de resultado

o trabajo.

Costo de Materiales ); Serviciw. Comprende el valor de los salarios y el

material
directo para la realización de un programa, proyecto, o actividad.

En cada programa y actividad se hará la agrupación de los gastos por partidas,

para así
formar un costo total, el cual se relacionará con cada una de las metas y así
poder determi-
nar costos unitarios.

Lo anterior implica la necesidad de establecer un Sistema de Contabilidad por

Progra-
mas, para basarse en él, para obtener información de ejecución y un control
financiero.
El control ñnanciero se puede realizar de dos maneras:

6
6

Mediante el control de fondos asignados.

Mediante el control del costo del programa.

El control de fondos se ejerce a través de:

Cuotas asignadas a las organizaciones usuarias.

Planiñcacíón de los mismos, en relación el período de disponibilidad.

Información periódica del monto de las cuotas, lo que se ha gastado, y el saldo
disponible.

El control de los programas se hará a través de una planiñcación ñnanciera,

señalando
la responsabilidad de las unidades ejecutoras, para la realización de los
programas; se apro-
barán presupuestos de operación, en los que se establecerán metas Hexibles de
costos) en
relación con los calendarios de trabajo de los programas asignados. Si estos
presupuestos
de operación se cambian con los datos contenidos en las cuentas por actividades
de los
programas, darán los informes sobre 105 resultados en relación con los programas
y el plan
financiero aprobados.

V—1 8 > El Presupuesto

2. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOS COSTOS

Con base en la medición de Resultados y de Costos, es como se puede hacer la

evaluación
de los mismos, mediante el análisis, la revisión y la interpretación de ellos,
para la forma—
ción de un juicio y así poder determinar si se está procediendo correctamente, o
de lo
contrario, se tomen las decisiones necesarias para la corrección.

Estos juicios servirán de plataforma a los directivos para la toma de decisiones

futuras
y para la obtención de mayor eñciencia, así como, obviamente un costo óptimo.

3. VALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DETERMINACIÓN

DE LOS COSTOS

Para llevarlos a efecto, se utilizan los siguientes conceptos clasiñcados

estructuralmente:

A).- Necesidad Pública. Es aquella que la comunidad estima vital y de

repercusiones
sociales. Frente a ella, El Gobierno se fija una meta.

B).- Objetivos. Son la expresión cualitativa de ciertos propósitos. Desde el

punto de
vista del Presupuesto por Programas, los objetivos se expresan en función de me—
tas por realizar; por lo tanto, al medir la ejecución de las metas, se sopesará
tam—
bién la consecución de los objetivos.
C).— Meta. Es el propósito que autodetermína El Gobierno, pero cuantiñcado. Es
la
cuantíñcación del objetivo.

Para el logro de una meta, se realizarán pasos intermedios, que representarán el

volumen de trabajo hecho en las diferentes actividades.

D).— Volumen de Trabajo. Son las acciones intermedias al logro de un producto

final.

E).— Producto Final. Es un factor limitante en el Presupuesto por Programas.

Está
representado por los logros efectuados por la actividad estatal.

F).— Subproducto Final. Es la segregación de las partes de un producto terminal.

G).— Fuerza'de Trabajo. Es el tiempo efectivamente invertido en un trabajo,

requiere
del uso de una unidad de tiempo.

Las unidades de medida pueden ser:

Horax-hombre, dz'as-hom/9re, años—/aambre, lo que signif1ca el trabajo de un

hombre en
esos lapsosl Cuando un individuo interviene en varios programas, deberá contarse
el tiem-
po y el costo de cada uno de ellos.

El coeñcíente de rendimiento de la fuerza de trabajo, es la relación entre el

lapso—
hombre con el número de unidades de producto ñnal, para así determinar su
productivi-
dad. También es necesario medir las unidades de material requerido para las
operaciones
de un programa.

Para la determinación de los gastos de materiales y personas, se hará uso de

coeficientes
de rendimiento, los cuales indicarán las relaciones entre los resultados
obtenidos y los re-

Presupuesto por Programas y Actividades 4 Vf19

cursos empleados; aplicando dicho coeficiente, se calcula el volumen de los

mismos en los
programas, subprogramas, o actividades, los cuales tendrán una clasiñcación,
según sea su
naturaleza: de personal, de materíai, de equipo, etcétera.

La unidad ejecutora del programa, será una dirección general; la del

subprograma, un
departamento, y ia de la actividad, una sección. La suma de los costos parciales
de estas
unidades formarán el costo total.
El costo unitario se obtiene, dividiendo el costo de operación entre el número
de pro-
ductos ñnaíes 0 de trabajos realizados> tanto en programas, como subprogramas, y
activi—
dades.

Es conveniente también, la determinación dei costo unitario de acuerdo a la

clasiñca—
ción de los gastos en: remuneraciones personales, materiales, equipo, etcétera.

Las técnicas de valuación conocidas (históricas 0 reales, y predeterminadas) se

sugiere,
se utilicen en los siguientes casos:

Las Histórz'ms (¡ Reales, para el ejercicio del presupuesto…

Las Predeterminadas, se subdividen según su grado de profundidad en el estudio,

y se
emplearán para la determinación del presupuesto; pero ocupándolas, de acuerdo
con esa
profundidad, como a continuación se aconseja:

Predetermz'7md¿zs-Extímadxzs, para la obtención del presupuesto en general.

Predetermz'nadm—Extándar, para aquelías partidas presupuestales que sean de

valor re—
conocido, y que se presume, no tendrán o no deberán tener variación, para que
sean un
patrón o medida de eficiencia entre lo presupuestado y lo ejercido, siendo sus
diferencias
superaciones, 0 deñciencias.

En cualquier caso de aplicación de la técnica predeterminada, al comparar 10

presu-
puestado con Ío ejercido, aparecerán discrepancias () diferencias, que serán
verdaderas Ha-
madas de atención, estudiando, analizando, y superando las de mayor cuantía, lo
cual
contribuye a la Administración por Excepciones.

¡X. DÍFERENCEAS CON EL PRESUPUESTO TRADIC¡DNAL

El Presupuesto por programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica

presu-
puestal, y aunque los resultados que se obtienen con su implantación, son más
objetivos
en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas, entidades
estatales, etc., su
uso no está limitado a ellas, ya que puede adaptarse a cualquier tipo de negocio
con resul-
tados satisfactorios.

Se considera como una innovación, por la forma en que presenta los conceptos
tradi-
cionales, característicos del presupuesto público, ya que los gobiernos primero
estiman sus
gastos, y después estudian la forma de allegarse recursos para satisfacerlos,
pero esa estima—
ción, que en el presupuesto normal está representada exclusivamente por cifras,
soportadas
por estimaciones basadas en estudios estadísticos y proyecciones de hechos
pasados a pro—
babíes sucesos futuros, en el Presupuesto por Programas se convierten en planes
perfecta—
V—20 > El Presupuesto

mente estructurados, que analíúcamente expuestos, muestran programas

fundamentados
en aquellas actividades que el Gobierno debe realizar, para poder subsanar las
necesidades
de los gobernados.

º&?X.VENTAJASY LIMITACIONES

1. VENTAJAS

A).— Todas las del Presupuesto Tradicional.

B).- Existe una mejor planeación del trabajo, puesto que se hacen estimaciones
sobre
la actividad de cada programa, los funcionarios deben decir la cantidad de
servi-
cios, que deberán presentar en el ejercicio, indicando además el costo de cada
uno de ellos.

C).— Se acumula información indispensable, para hacer revisiones constantes, en

don—
de se puede apreciar si los planes se están cumpliendo.

D).— A través de los índices de aprovechamiento, que se desprenden de sus

actividades,
se evalúa la eñcíencia en operación de cada una de las dependencias encargadas
de la ejecución de los proyectos.

E).- También por medio de los índices de rendimiento, se facilitan las

decisiones ten—
dentes & disminuir los costos.

F).— Es más fácil detectar las funciones que se duplican, en cuanto a que todos
105
programas, se encuentran debidamente controlados.

G).- Y por último, por su estructura) es más comprensible para el público en

general,
y hasta para la misma persona que 10 elabora.

2. LIMITACIONES

A).- Todas las del Presupuesto Tradicional.

B).- Debido a que la medición de resultados, está basada en aquellas actividades

gu—
bernamentales, que pueden catalogarse como cosas hechas, puede presentarse a
confusiones por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas
que elija no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean
aplicables
a algún programa.

C).— Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales son
medibles,
aun cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda
dársele demasiado interés a algo que no lo tiene, o por el contrario,
despreocupar—
se de las actividades de vital importancia.

Capítulo Sexto

PRESUPUESTO BASE CERO

(De Peter Pyhrr)

I. INTRODUCCIÓN

En la búsqueda constante de nuevas técnicas que ayudan a resolver la

problemática econó—
mico-ñnanciera, que hoy en día se presenta en las empresas, como consecuencia no
sólo
de la elevación desmedida de sus costos de operación, sino también de exigencias
de cam—
bio, propias de su natural desarrolla ha aparecido un método presupuestal, dado
a conocer
por Peter A. Pyhr1', basado 672 el Presupuesto Bzzxe Cera que individualmente
aporia nuevos
aspectos en este campo y que también por cierto, en nuestro medio, es
aconsejable en al—
gunas entidades adaptar en lo posible; tomando en consideración las Íeyes y
costumbres
que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social, y en las partes en que
accionaria, etc.,
además de la serie de obstáculos que presentará, dada nuestra experiencia
administrativa.

ll. ANTECEDENTES

Si se toma literalmente la exposición Presupuestº Base Cero (no la de Pyhrr)

como la elabo—
ración del Presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores,
entonces este
tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero
no siempre
han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido básicamente a ser
impráe—
ticos y costosos. Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este
presupuesto por
parte del Departamento de Agricultura de 105 EU, para el año de 1964, que fue un
verda—
dero fracaso, puesto que resuító extremadamente laboriºso, con obtención de
cifras ex—
temporáneas, que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardadº todo, y
cuando fueron
obtenidas, para nada sirvieron, además del alto costo.

A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utiíizado con éxito para

casos
parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinación del
presu—
puesto con partidas que por “inercia”, o por costumbre se habían presupuestado,
y que al

VH
VI—2 > El Presupuesto

aplicar el Base Cero (no el de Phyrr) se observó que no eran necesarias, por lo
que se
erradicaron. Esta forma de presupuestar es muy aplicable al Sector Público donde
es co—
mún que existan partidas de este tipo, improduetivas, etcétera.

Lo que ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero, ha sido la

modalidad que le ha dado el nórteameríeano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese
tipo de
presupuestos.

La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos y grandes experiencias en la

División de
Asesoría e Investigación de Texas Instruments (1970) y posteriormente en el
presupuesto
del Ejecutivo del Estado de Georgia, con lo que demostró que para que un método
de
presupuesto pueda asignar eñcazmente los escasos recursos disponibles, deberá
basarse en
los mismos principios y procedimientos generales, aunque las técnicas especíñcas
de im-
plantación diñeran ligeramente, ya que habrá que ajustadas y adaptarlas a las
necesidades
propias de cada organización para convertirlas en una herramienta útil, tanto
para la ini—
ciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución simultánea a
dos inte—
rrogantes:

1. ¿Dónde y cómo se pueden emplear más eñcazrnente los recursos económicos de la

entidad?
2. ¿Qué cantidad de recursos deberá emplearse?

Esto naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue

&
identiñcar y analizar lo que se quiere, en conjunto, & fijar'metas y objetivos,
a tomar decí—
síones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y
cargas de traba-
jo durante la elaboración como parte integral del proceso.

|||. ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que

trata de re—
valuaf cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de
ahí su
denominación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se
establecen
programas, se ñjan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la
política básica de
la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben
llevar a cabo
para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener
los re—
sultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneñcios y costos
correspon—
dientes.

La acepción, simple y llama que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre

este as—
pecto parcial de presupuesto: El Presupuesto Base Cera por medio de 'Taquetes de
Decisión);
e: decir, lasp¿zquetes de decisión se elaboran Í7¿ljo Presupuesto Base Cero.

Con esa concepción se desarrolla todo lo referente al, tema.

Presupuesto Base Cero < VI*3

' IV. ¿CÓMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

La secuela lógica para una presupuestación con Base Cero es:

l. Identiñear y analizar cada una de las ¿ízfermtes actividades existentes y

nuevas de la
empresa, en “Paquetes de Decisión”.

2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio

de
costos—beneñcio o en forma subjetiva.

3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

Para observancia gráfica de lo expuesto, ver el Cuadro V1—1.

V. ¿QUE ES EL PAQUETE DE DECISIÓN?

Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, es

indispensable la
utilización de Paquetes de Decisión, en forma jerárquica y de consolidación,
mediante_la cual
los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para
tomar
decisiones, es necesario conceptuar qué se entiende por ello.

Paquete de Decisión es el documento que identiñea y describe una actividad

especíñca
de tal manera que la administración pueda:

A).- Evaluarla y jerarquizada con relación a otras actividades que compiten por
los
mismos o similares recursos limitados y
B).- Decidir si la aprobará o desaprobará.

La descripción completa de cada actividad, función, u operación que la Adminis—

tración necesita para evaluada y compararla con otras similares incluye:

a).— Metas y objetivos.

b).- Consecuencias de no aprobar la actividad.
c).- Medida de rendimiento.

d).- Otros posibles recursos de acción.

e).— Costos y beneñcios.

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dºs grupos:

1. De eliminación mutua; o sean aquellos que presentan diversas alternativas
para

realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes

restantes y
2. De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o'
costo.

Como ejemplo ver más adelante el “Paquete de Decisión” (Cuadro VI-2).

VI-4 > El Presupuesto

¿BÚMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

PLANEACIÓN

Estabiecer pianes y programas. (

Fijar los objetivos y ¡as metas.

Tomar decisiones sobre política

básica.

PRESUPUESTO BASE CERO

Identificar y evaluar detalladamente

todas las actividades, alternativas,
y costos, necesarios para
realizar los pianes.

Revisiones
XV

EVALUACIÓN

Comprobar el presupuesto con

el plan.

Determinar las alternativas _

entre metas y costa.

Presupuesto y plan de
operaciones.

Cuadro VI-1

Presupuesto Base Cero < VI—5

PAQUETE DE DECISIÓN
Nombre del Paquete: SISTEMA AUTOMATIZADO PARA INVENTARIOS
Depanºamento: PLANEACIÓN
Centro de Costa: 109
Clasificación: 3
CONCEPTO

Un sistema perpeiuo y de acceso inmediato para inventarios de an'ículos

terminados y en proceso de fabricación. Se
requiere la actividad de programación de dos hombres—año y $ 30,000.00 de gastos
por costos de computadora.

BENEFICIOS

Disminuírán ¡as demoras de producción y embarque debido a la falta de

existencias y decrecerán en 25% los niveles
de inventarios. Su costo se recuperará en un año.

ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS

Eiimínar el sistema. Empero, esto no permitiría los beneficios mencionados y se

desperdiciarán los $ 20,000.00,
gastados en su preparación.

_ a abril de 2

Demora su instalación, de septiembre 2 _ ahorrando así $ 30,000.00 en el primer

año.

Eliminar la capacidad de acceso inmediato del sistema.

(% $ 5,000.00 de disminución en el costo del paquete).

Extender el sistema para incluir inventarios de materiales ($ 15,000.00 de costo

adicional).

Instalación $ 000 (Personal 0)

1er. Semestre $ 30,000.00 (Personal 2)
20. Semestre $ 30,000.00 Computación

Cuadro Vl-2

VI-6 > El Presupuesto

1. INTEGRACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN

Los Paquetes de Decisión son formados, a nivel básico, por los gerentes
departamentales,
puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, 10
cual estimula
su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo
ellos los respon-
sables del presupuesto aprobado.

El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación, de

las activi—
dades vigentes de su área, que realiza cada gerente departamental, calculando su
costo,
absteniéndose de involucrar alternativas () incrementos.

Tomando como base las operaciones preliminares, de este paquete de decisión, el

Ge-
rente Departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las
suposiciones
formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en jefe) relativas a
niveles de ac—
tividad, aumentos de sueldo y salarios, prestaciones al personal, políticas de
desarrollo y
otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los
gerentes
departamentales en virtudde que les permite:

a).- Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el

presupuesto
siguiente.

b).— Planear y establecer las actividades para el siguiente período.

c).— Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el

presupuesto del
año vigente.

d).— Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y

e).— Mantener detalle de la auditoría de suposiciones, así como de los cambios

de
niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento
formulan
su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de
suposiciones re-
lativas ¿ las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios
de niveles
de actividad, el aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de
personal, y las
operaciones no íncurridas en el año presupuestal vigente o que no se ineurrirán
en el año
presupuestal que continúa.

Es en ese momento, en que el Gerente Departamental está en condiciones de

desarro-
llar su conjunto final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de
negocios ru—
tinarios, mediante la separación de cada uno de ellos, para integrar paquetes de
exclusión
mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como
conceptos
finales del documento relativo a paquetes de decisión. Si decidiera que alguna
de estas al—
ternativas constituye paquete base más razonable 0 realista para determinada
actividad,
que aquel que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar_ los dos y
desarrollar
un grupo de paquetes de incremento, en derredor del nuevo paquete base.

Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que

pueden ser
nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las
controlen
agrupándolas al conjunto final.

Presupuesto Base Cero < VI»7

Como se observa, los “Paquetes de Decisión” requieren de un estudio [al, que se

¡den—
tiñea perfectamente con el nombre Í7¿zse cero; pero no todo el presupuesto se
puede elaborar
por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no
es
aplicable. '

A continuación se procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es

la
técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad,
permitien—
do al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de
mayor
a menor beneficio, identificados y evaluados encada nivel de gastos, estudiando
simultá—
neamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se
encuentren
por debajo de ese nivel de gastos. .

La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos,

donde se
integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar
la im-
portancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes
conforme a ella.

Posteriormente, el administrador del siguiente nivel, junto con los gerentes

departa—
mentales, revisan y estudian esas jerarquizaeiones y las utilizan como guía para
elaborar
una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores.
Natural-
mente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes, sería
constituyendo
un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel
inme—
diato superior, que hiciera las veces de presidente.

Respecto al proceso de formulación de los Paquetes de Decisión, ver el Cuadro

VI-5.

Como se indica en el Cuadro V1-4, la jerarquización consolidada de los paquetes

de
los Centros de Costos D1, D2, y D5º la efectuaría un comité dirigido por el
gerente de C2;
éste junto con los gerentes cv y Ca” a su vez, constituirían un comité cuyo
presidente sería
el gerente BZ. En estas sesiones, los tres gerentes del nivel C presentarían las
categorizado—
nes consolidadas de sus áreas para consolidación posterior. Este proceso
seguiría hasta He—
gar & la cúspide.

Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete, de toda la

Entidad,
para ser juzgada por la alta gerencia, & quien le representaría una gran
cantidad de trabajo,
resultándole casi imposible hacerlo. Por otra parte, no es conveniente que los
paquetes de
decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia
Departa-
mental, no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de
costos o
entre departamentos mayores de la Entidad.

Para solucionar el próblema, se principia por agrupar los centros de costos de

manera
natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones
consolidadas para
cada grupo.

La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos, se determina conforme

a
tres factores:

1. Número de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisados

y
jerarquizarlos.

2. Capacidad y disposición de los gerentes departamentales, para categorizar

activi-
dades con los que nos están familiarizados.

VI—8 > El Presupuesto

m-.> E=m=u

20593 …5 ww53o<m
me.. …5 zºu<m<m…_=n_

.mmemsoa > maumº>ñm

mmh2mawgmhz< …E >
zo.u5=…=mo mm m.m…._<z<

wm>w== mm._ 58 mo_…sonm_m %%

cm: 25 =o_m_o% % 35:52… me.…
.w2==_

=8=_mm_u % =o_w_o%
% …m…o=ama wo… mono...

.w3=3…_xo =o_uºmno % 32: _m

> %S……E _m 85%… 32 % mu=cu
55 o _S_mo_ ……>%5……=…… m==9m
%: o: %=% mmumu…>=oñ m5

xr

.mum=.m>m > mumo%=%_

%_w 2 ºa umº>=€ %% .—

.=o_umm=m_a % 833%w

.m…=w…=a…w %… …% 883:me
.… =%S%w=8 322.5… num….
:… mouao__==%_ %_w :$… …a…
___wmugsam8m m%%. .…om……
mm_ % 8333 % $_m>_= w3
>

…m…__$_ 83 5333 %
mm.……>.E > …mEé ……2=E£5

299qu …E mw.5=c<m m3 …a zo.u<..=2=o…… …E cm……uoma

.mm……m>…u
m%%_>=um % =mu_>_3=w m.…
$E£m_xm $=o_ee……% mm..

Presupuesto Base Cero < VVI-9' '

v-_> Eua=u

.8……8 % 8:53
5 5% % m2w=cma
mo_ 5…__…Emmmu 3. %=%
=o_umN_=meo % _w>_z

._o__8=_
=o_omu__om=8 % _m>_z

_s_._m%m
=o_u%__om=8 % _m>_z

.5=a.a=m _m>_=
_» =m mumm_>.& __m==
mumu__omcoo 558536
.=o_omN_=m9o
9 …no… ma….
=o_omu=_mm_u m5

…mm.a>_= eba=u % 92958 m:: :$

205.3: mn w…=.…50<…. wo._ wn zo.u<n...omzoo

VI-10 > ElPresupuesto

3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando límites organizativos, para

deter—
minar cambios compensatorios de niveles de gastos. Esto es fundamentalmente
importante, cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir
defi-
ciencias en las utilidades. '

El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas:

1. Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar.

Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados
obligatorios,
desde el punto de vista ortodoxo u operativo.

5. Insuñcieneia de capacidad para juzgar la relativa importancia, de actividades

dife-
rentes en renglones que requieren evaluación cualitativa.

De estos tres problemas, el primero requiere de mayor atención y los restantes

se re—
suelven con la práctica.
Para reducir el número de paquetes a revisar, detalladamente por niveles
administrati-
vos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atención de la Alta
Gerencia en las
actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una
línea divisoria
de gastos en cada nivel organizativo. El comité de cada nivel, únicamente
revisará en deta—
lle y categorizará en forma consolidada, los paquetes de decisión que impliquen
gastos
inferiores a [a línea divisºria, en tanto los paquetes con gastos por encima de
esa línea, sólo
se revisarán brevemente y de hecho, deben serlo en cada nivel sucesivo,
permitiendo de
esta manera que la Alta Gerencia veriñque & satisfacción, la importancia
relativa de los
paquetes que resulten arriba de la línea divisoria, así como de los que queden
abajo de ésta;
es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente.

En virtud de que el número total de paquetes a revisar, tiende a aumentar a cada

nivel
sucesivamente superior,, la línea divisoria tendrá que trazarse estrictamente,
cuanto más
alto sea el nivel organizacional.

2. PROCEDEMBENTO DE CLAS!FECACIÓN UTELBZANDO LOS NIVELES

DE GASTQS DE ”CORTE"

Es aconsejable ñjar primero, la línea divisoria del nivel de consolidación más

alto y partir
de ahí, para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. Esto
se logra en forma
más efectiva, cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su
nivel máximo
y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta» cifra probable de
gastos, que per—
mita los cambios compensatorios entre las divisiones, cuyos paquetes se estarán
jerarqui-
zando.

Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos

estrictas para
su propio uso. Estas líneas deberán ñjarse antes de iniciar la consolidación &
cualquier nivel

(ver el Cuadro V1-5).

Presupuesto Base Cero 4 VH1

&a…5 ©.áuº…©

.…E8 _……u
……>…o…… :… mm_o_._m_=_
$338 …o_ …wo…=:…
…mo=_……m_o > ._mm_>mm

.…E8 _% ……>…o…… ……
m._gom moumo=_…m_o
mm…m:amg mo_
._5_gxm > 5.55%…

.…E8 _% …>…o> :…
mm_o_._mE_ mm…m=ch

. …o_ mono… .wo……==._

…mo_……_mm_u > =…m_>om

.mtoo _% u>…o> :…
%% mou8=_wm_o
$532 …º
L_g_cxm > 5552…

.ES

…% $$ _% 6>E _m

$B:£E ……$m.áma
…o… m83 …s.==…

u8_…__wm_o > _mw_>mm

.…E8 _……_D 3% 5
año…… m%mu=_wm_o
m3m=cm.…_ wo_
EExm > 5255…

mo…==…
meumu_=mm_o
m3m=cma
…o… moco...

SEE =o_m_>mm

.mo_….=u =o_m_>mm

mumc__c…=8 _m== =o_umom_…_…_o

_o__m%… co…umu__om=co % _o>_z

EEE… =9omo…6…=ou % _o>…z

E%E…
_wºmm=%wwa
% …%8…=:
..wEoo= ……o wo.….w<w …E m…..w>.z wo.. onz<!.=5 …zo.u<ur=m<á …E Ez….s…<mmucmm

VI-12 > El Presupuesto

Vi. CAMPO DE ACCIÓN DEL SISTEMA BASE CERO

El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en

identificar
actividades y en eiasiñcarlas mediante el análisis y la evaluación de costo—
beneñcio. En
consecuencia, este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarse
¿¿ toda actividad,
fimcz'o'n u opemcz'o'n donde mz posible, determinar esa relación, de roxro—
benqía'o.

Si observamos el Cuadro VI—6, encontramos que este tipo de presupuestación en la

industria, no es apiicable & las operaciones directas de producción ni en los
gastos indi—
rectos de fabricación, puesto que del aumento de éstos no puede derivarse algún
beneñeio,
es decir, no existe relación eosto—beneñcio. Sin embargo, sí puede adaptarse a
todos los
demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan, para
ayudar a la
producción como: mantenimiento, supervisión, planeación de la producción,
ingeniería
industrial, control de calidad, etc., y además de otras actividades de servicio,
que represen-
tan gastos generales a niveles departamental, de división, o corporativo y que
justiñcan
relación de costo-beneñcio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad,
personal, pro—
tección y seguridad, contabilidad y control, investigación y desarrollo,
etcétera…

En el Gobierno, por ser una organización de carácter eminentemente de servicio,

que
genera beneñcios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, bien
puede
determinarse la relación costo-beneñcio.

Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades

comer—
ciales, industriales, o de servicios de cualquier índole, siempre y cuando se
pueda detectar
la apreciación eosto—beneñcio, aun cuando resulta mejor su aplicación, en los
renglones de
servicio y de mantenimiento de las actividades empresariales, que en las de tipo
fabril.

Vii… VENTAJAS E INCONVENIENTES

1.VENTAJAS

A).- Perfeccionamiento de Planes y Objetivos

a).— Identificación, evaluación, y justiñcaeión de las actividades propuestas,

conside—
rando los diferentes niveles de esfuerzo y medios, para desempeñar cada activi—
dad.

b).- Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una

aplicación
más justa de los recursos.

c).— Se evita la duplicación de esfuerzos al identif1car plenamente las

actividades.

d).— La identiñcaeión y categorización de los paquetes de decisión ayuda a

lograr el
nivel de gastos deseado. .

e).— Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad

normal,
únicamente consolida las bases de información y control.

Presupuesto Base Cero < VHS

…...> 9525

.=…__8%s… %
…3$=€… wo…wmº

=c…o=.£bmz… > mtoamcº__.

8538.88m ,
%Sas_ % 86%… mm…=a>
3%>% wmu…m=….. . .

_ . £m_>_ mu mºnE.oo
, í osea

£om…_.o ._85 =…=ºm2

…o>:o=moE ,

mm>=gw_=_eu< .
._<_om…._s_oo $u%_>.=u< oºzoE..

o>_55_z_52 ,

=o_uu=uem.
…. % =o_ommcm_…_
B:£EE£%E
umu__mo % _g=oo
8=SESS
m.=o_=%=_
o__e_mwmm

> =euma_…3>=_
.2=u_emmwuen_

8…S %.

. _……3.>

.. .. _m_._seoaw

. 588588
> _m=cm_€.

=o_m_>s.%m

U%__smE8 >
. me=m=m

<.E.w=nz. <z= …: w…_zo_uz=…_

om…u ….m<m <_>_…=m_m ..…E zo.uu< wn om2<u
Vl-14 > El Presupuesto

a).-
b).-

BNCQNVENiE?—é

a).—

b).-

a).-

b).-

c).—

d).-

B).- ºptimización de Beneficios

Los gerentes pueden ser valorados por la metas y los beneficios que establecen
en
sus paquetes.
Fácilmente se identiñcari, las actividades productivas de las que no lo son

C).- Desarrollo de Comités Gerenciales

Se acrecienta un ambiente de unidad y coordinación, para el bien de toda la En-

tidad.

A).— Problemas y Recelos Administrativos

Con frecuencia losadministradores, sienten aprensión ante cualquier proceso

que los obligue a tomar decisiones, y que requiera de una revisión detallada de
sus
funciones.

La administración y la comunicación dei proceso de presupuestación base cero,

puede ser el» origen de graves problemas, debido a la participación de un número
mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planea—
ción o presupuestación.

Generalmente durante el primer año, requiere más tiempo que el empleado me-
diante otros procesos de planeación y de presupuestación en los años anteriores.
De no contar con un método formal y aprópiado, que prevea y revise las supo-
siciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de
servicio

B).— Problemas en la Formulación de Paquetes de Decisión

Determinar las aetividades,-l -as funciones y las operaciones que requieren para
integrar un paquete de decisión. La que puede S€1 signiñeativo pena un gerente
departamental, puede no serlo para ia Alta Gerencia. '
Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada
gerente
y además sujeto a discusión.

Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel

presente. Con frecuencia; la reducción de gastos por persona reduce la eficacia
de
las operaciones.

Es difícil y en ocasiones hasta imposible, identifieai' claramente los medios de

trabajo en muchas actividades, para su evaluación en forma adecuada.

Presupuesto Base Cerov < Vl-1S

C).- Problemas del Proceso de ]eraxquización

a).— Determinar quién hará la elasiñeación, & qué nivel de la organización será
jerar—
quizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y procedimientos se utiliza—

rán.
b).- Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un
criterio sub—
jetivo.
c).— Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia, o bien,
como
“b ) ' ,,
351cos .

d).- Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión; que evidentemente es un

grave problema, en entidades de gran tamaño. '

D).- Limitaciones
No abarca 10 de otros presupuestos.

VEEE. CQNCLUSEGNES

]. Desde luego que se requieren fundamentalmente, tres condiciones para el logro

de una implementación efectiva, tanto de la Presupuestación Base Cero, como la
de
cualquier otrº sistema:

A).- Apoyo de la Alta Gerencia.

B).- Diseño adecuado del sistema, para solventar las necesidades de la Organi—
zación.

C).— Dirección y supervisión efectiva del sistema.

2. El método de Planeación y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportu-

nidades & la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta
de operación se tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la enti
—
dad en su conjunto (nada más lejos de [a verdad), de utilizar más información
para
evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y de reducir
los
costos en forma lógica y no arbitrariamente, en forma integral. a

3. El diseño del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos
facto-
res ambientales que afectan a la organización, el <ºnivel cultural” de la misma,
y sus
objetivos.

4 Esre método no viene a despiazar el sistema presupuestal que se tenga

implantado,

mucho menos a ese gran progreso presupuestal conocido como “Presupuesto por

Programas y Actividades”, sino máx bien m'me zz ser un complemento, mediante un

enfoque adicional, “ue permite algunas de las ventajas citadas.

No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.

híás bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más impor-

tante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la

.º“.º"

VI»16 > El Presupuesto

decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto, que pue—
de ser por Programas yActividades, o el tradicional. Con lo anterior se precisa:
que
el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, no viene & substituir las otras técnicas
presu-
puestales, puesto que es un simple método, y no vaya a pasar, como aconteció en
nuestro medio, con el método de Costo Varí¿zlyle, que se introdujo, por sus
fanáti—
cos, como algo de tanto alcance, que era lo máximo, y borraba prácticamente todo
lo anterior, pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar, como un apéndice,
que en el caso del presupuesto base del tema es lo mismo, o sea, un complemento…
Si se llegara a implantar este método presupuestal & gran escala, es lógico que
se
considere como un enfoque de ocupación de recursos, con elección sobre diferen—
tes alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba aplicarse rutinaria-
mente.

Capítulº Séptimo

LA ADMINISTRACIÓN, LA CONTADURÍA,
Y EL PRESUPUESTO '

Antes de entrar en materia, es conveniente exponer qué se debe entender, en la

actualidad,
por Administración, por Contaduría (incluye a la Contabilidad), y qué por
Prempuexto, así
como su interrelación.

ADMINISTRACIÓN, defendida en nue;tra¡ días como Ciencia, derivada de la Ciencia

Or-
ganizacional, “es la búsqueda del óptimo aprovechamiento de los recursos con que
cuenta una
entidad, para el logro de fm objetivos”. Dentro de esos recursos se puede
considerar a la Ín—
j%rmdcián Financimz, para lo cual, la Administración recurre a la Contaduría,
que resulta
ser uno de los campos que tiene para procurar el mejor aprovechamiento de los
mismos, y
que es el medio para que la Entidad alcance sus Snes…

CONTADURÍA es la disciplina social, de carácter cz"mtz' co, que logra, obtien¿g

ap/z'm, )/
controla (CONTABILIDAD) ; uerz'yíca (AUDITORÍA); inj%rmzzcíónfnanciem (FINANZAS)
; esm-
dz'zz ): aplica las Leyes Físazlex (FISCAL) respecto a las transacciones de este
tipo, realizadas
p01 las entidades, fundamentada en una teoría especíñea y a través de un
proceso.

Por lo tanto, la Infoxmación Financiera se:

Logra por medio de la Contabilidad.

Comprueba por mediode la Auditoría.

Ol7tz'en5, cristaliza, y aplica por medio de las Finanzas.

Se enmarca en un medioy€5azl.

0000

Todo ello compaginado. '

Por lo que en Teoría de Conjuntos, esas ramas (Subeonjuntos) de la» Contaduría,

con—
tenida & su vez como un campo de la Administración, se presentaría como el
CuadroVH-l.

La Contabilidad tiene las fases de proceso, para alcanzar sus objetivos, según
el C.P.
Arturo Elizondo López que se muestran en el Cuadro VH-2.

La fase de Procesamiento contiene, según el CP. Arturo Elizondo López 10

ilustrado
en el Cuadro VII—3.

VIH

VII-2 > El Presupuesto

CONTADURÍA Q

1 . CONTABILIDAD 2. AUD!TORÍA

A'
<p>
bd

4. HSCAL 3. FINANZAS
Cuadro VII-1

Esta fase (Procesamiento) fue en algún tiempo, y sigue siendo para muchos contem
—
poráneos "La Contabilidad”, y lo que es aún peor, durante las etapas Antiguas y
Media de
la Contaduría. La Contabilidad se refería exclusivamente al Regi;tm, que es uno
de los
pasos del Procesamiento. Con 10 que se aprecia la evolución de los conceptos
logrados por
la Contaduría y los “Contadurieros” (Contadores).

Por 10 tanto) es fácil deducir que El Presupuesto esté enmarcado dentro de la

rama de
la Contaduría, conocida como Fimmzas.
CONTABILIDAD
Z
º 52 2
º % % º %
E E % '<'=” %%
< :3 w % 3
5 _. … & <
E E 8 » >
513 a: E …
U) n.

Quadro Ví!—2

La Administración, la Contaduría, y el Presupuesto 4 VH-3

PROCESAMIENTO

r--…

| I

, .

, .

, |

% ' '
' |
5 6 : %- a º
o 5 ¡ ¡— ' : $
< _ . m 1 o ¡_
|— ¿ _ 5 . _: 2
º“ , …… “5 a

5 % , a: .

o ' '

¡ |

. .

, .

, .

Cuadro VlI-3

Una vez ue'9ía2do El Presupuesto en la Contaduría y e'5t¿z en [a Administración,

su impor-
nmcz'a, … reíatzz¡z'dzzd absoluta yjem'rquiaz. Siendo de gran utilidad, como ke
ha ido destacan—
do ¿1 través de este libro, con mi limitaciones propias y …; bondades que son
muchas.
Es conveniente precisar que El Presupuesto además, ayuda mucho en el aspecto de
oportunidad, y en lo referente a que pueda alcanzar la Contaduría la
Cientzfcz'daa', que a
pesar de su actualidad, innovaciones, y grandes esfuerzos de la Profesión
Contable, no 10
ha logrado, además difícilmente lo será.

CRISTÓBAL DEL RÍO GONZÁLEZ

PRESU3UESTO

En esta obra básica el Autor nos muestra los antecedentes, generalidades,

requisitos, características, e importancia, así como la forma de diseñar,
implementar, dirigir, y controlar El Presupuesto. Determinar y corrégir

a tiempo las variaciones y desviaciones, todo ello en cualquier tipo de

presupuesto ('Í'rádicional, por Áreas y Niveles de Responsabilidad,. por
Programas y Actividades, y Base Cero) sin importar el tipo de entidad,
tanto-an la teoría como enla práctica, y concluir con la conexión entre

la Administración, la Contaduría y El Presupuesto, para su ubicación

y jerarquía.

Es el único libro de Presupuestos, que tiene integrados ”índices cruzados"

en et ejercicio de El Presupuesto Tradicional, así como unejemplo práctico

de Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabikidad.

COAUTORES:
CRISTÓBAL DEL RÍO SÁNCHEZ - RAYMUNDO DEL RÍO SÁNCHEZ

ISBN 10: 970—830—078—0

: ¿ C E NGAGE WSBN 131978-970—830—078—0

9708 300780”

" “Learning“

http:/liátinoameríca.cengage.com 9 7 8