LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

HUAUCHINANGO

“ANTOLOGIA”

LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Introducción
1
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Aquí podrás encontrar la importancia que tiene la logística y la

cadena de suministros dentro de una empresa al igual la
importancia que tienen los sistemas de transportes, redes de
distribución, tecnología de información, operación de bodegas,
viendo la real forma de trabajo que se esta realizando ya que
cada actividad tiene un seguimiento o patrón que lo lleva a
seguir con la siguiente tarea en pocas palabras es una cadenas
que tiene que ver el comportamiento de la llegada de materia
prima hasta su salida de el producto terminado y ser entregado a
su respectivo destino; la importancia que tiene la logística para
llevar acabo una serie de actividades que se generan dentro de
la empresa.

2
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Objetivo

Conocerá y aplicara los conceptos y las técnicas para el diseño, la administración

eficiente y la mejora de la cadena de suministros de cualquier organización,
mediante la utilización de la tecnología de la información.

Índice.

Unidad 1

3
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Introducción a la logística

y cadenas de suministro ……………………………………………..……… 6

historia de la logística y origen ……………………………………..………..6

La importancia de la logística………………………………………………….9

Tipos de cadena……………………………………………………………….11

Unidad 2

Diseño de cadenas de suministro ……………………………...……………13

Reingeniería…………………………………………………………………….15

Planeación de requerimientos de recursos……………………….…………19

Técnicas y estrategias de compras…………………………………………..20

Medición del diseño de la cadena……………………………...…………….34-64

Unidad 3

Operación de bodegas……………………………………….………………..39

Organización de materiales…………………………………………………...39

Bodegas manuales……………………………………………………………..42

Información de una bodega……………………..…………………………….42

Bodegas automatizadas……………………………………………………….47

Embalaje del producto terminado………………...…………………………..50

Unidad 4

Sistemas de transporte ……………………………………….……………………53

Tramites aduanales…………………………………………………………………56

Trafico…………………………………………………………………………...57

Selección de rutas de trasporte………………………………………………59

4
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Unidad 5

La tecnología de la información…………………..………………………….65

Planeación de recursos de la empresa…………...…………………………68

Unidad 6

Configuración de la red de distribución

Importancia estratégica…………………………..……………………………69

Técnicas para el diseño de la red………………..…………………………..75

Unidad 1

5
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Introducción a la logística y cadenas de suministro

Logística Y Cadenas De Suministro

Logística: es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a

cabo y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios,
así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el

flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario
final, así como los flujos de información relacionados.

La administración de la SC (SCM): es la integración de estas actividades (MKT,

finanzas, producción) mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de
suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.
(Coordinación+colaboración entre miembros del flujo)

Diferencia de logística y cadenas de suministro

Importancia de la logística y de la SC -costos valor -expectativas del cliente -líneas

de suministros y de distribución más compleja y amplia. Aumentan costos de
transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.

-añaden valor para el cliente. Tipos de valor en los productos o bienes: -Forma:
convierte MP en bienes terminados -tiempo -lugar -posesión: Ayudan a los clientes
a adquirir el producto -los clientes quieren cada vez una respuesta mas rápida y
personalizada

HISTORIA DE LA LOGISTICA

El concepto de LOGISTICA aparece en la segunda mitad de los años 60 en los

estados unidos, El proceso de gestionar todas las requeridas para mover
estratégicamente materia prima , piezas y productos terminados desde los
proveedores, entre instalaciones dentro de la empresa, y hacia los consumidores
de forma que se consiga llegar cuando se necesita y con el mínimo coste integral
En toda empresa de servicios o manufactura, es de suma importancia establecer
los procedimientos necesarios para realizar cada una de las actividades
administrativas y operacionales en forma sistemática y estandarizada: qué debe

6
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

hacerse, cómo, cuándo, y quién debe ejecutarlo y los correspondientes

responsables de cada proceso y actividad en forma general. El objeto del presente
manual consiste en explicar como se llevan a cabo las actividades de los procesos
relacionados con el Departamento de Logística y Distribución, e identificar
claramente las responsabilidades y normativas aplicadas a cada uno de ellos,
regidos bajo la Norma ISO 9000:2000; todo esto con la finalidad de identificar las
posibilidades de errores, para eliminarlos o minimizarlos.

ORIGEN DE LA LOGÍSTICA.
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio
justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto
de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación
presentamos un pequeño resumen de las características mas relevantes desde
sus inicios hasta la actualidad.

Características
Relevantes.

1956 - 65  Desarrollo del análisis de costo

total de las operaciones logísticas.
Una Década de Conceptualización de la  Enfoque de sistemas al análisis de
Logística. las interrelaciones del sistema
logístico.
 Mayor preocupación por el servicio
al consumidor al mínimo costo
logístico.

 Atención a canales de distribución.

 Desarrollo fragmentado;
1966 - 70
Administración. de Materiales /
Prueba del Concepto de Logística. Distribución Física.

 Los sistemas de medición del

desempeño fomentaban la
optimización local, evitando la
integración.

7
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1971 - 79  Crisis energética impulsó el

movimiento hacia la mejora del
  transporte y almacenamiento.
Un Período con Cambio de Prioridades.  Preocupación ambiental/ecológica
impacta las operaciones logísticas.
 Altos costos de capital y recesión.
 Fuerte orientación hacia la
administración de materiales por la
incertidumbre en la obtención de
los insumos.

 La computación impulsó el
desarrollo de modelos logísticos.
 Liberación del transporte fomentó
 
el incremento de la productividad a
1980´s través de una mejor coordinación
Impacto Tecnológico. de la distribución, manufactura y
abastecimientos.
 La tecnología de la
microcomputación fomentó la
descentralización e intercambio de
información, acercando los clientes
a la empresa.

 Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras,
impulsa la coordinación e
integración de los elementos del
sistema logístico.
 Ciclos de productos cada vez más
1990´s
cortos.
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de  Incremento en la Segmentación
la Logística. del mercado y variedad de
opciones.
 Mayores expectativas en el nivel
de servicio al cliente.
 Avances en tecnología de
proceso, producto e informativa.
 Globalización de los mercados.
 Procesos de manufactura y
administración.
 El balance de poder está
cambiando del productor al
distribuidor.

8
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

 Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de
presión sobre los márgenes de
utilidad.
IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a
un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible,
algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una
empresa son las siguientes:
 Aumento en líneas de producción.
 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e
internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección,
servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo,
un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y
externas de la empresa.
 La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor
costo posible

La gestión de la cadena de suministro tiene por objeto el control eficiente de los

materiales mucho antes de la distribución física de los bienes terminados. Son
numerosas las decisiones que afectan a la cadena de suministro, entre otras la
gestión de las compras de materias primas, componentes y equipos de
producción; el control de los inventarios de materias primas y productos en
proceso; el diseño de los puntos de almacenaje, etc. Sin embargo, en el concepto
tradicional de gestión de la cadena de suministro se contempla el mercado como
último punto en el proceso logístico. Un enfoque más amplio, conocido como
logística del mercado, integra las filosofías del marketing y la logística, partiendo
del análisis de los requerimientos del mercado objetivo, para posteriormente
diseñar la cadena de suministro hacia atrás.

9
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
En el concepto de logística del mercado la primera fase del proceso conlleva la
toma de decisiones estratégicas de marketing. Una vez segmentado el mercado,
se estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evalúa el
atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el público objetivo para el
que se ofrecerá una ventaja comparativa que añada un valor significativo al
producto o servicio. Un elemento importante en este diseño de la estrategia de
marketing es la selección apropiada de los canales de distribución. A partir de
aquí, la gestión de la cadena de suministro conlleva el diseño de los flujos físicos
de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos
de venta de la manera más eficiente posible.

Pero la necesaria coordinación entre las áreas de logística y marketing no acaba

en el diseño de los canales de distribución. Se requiere una coordinación
continuada entre ambas áreas, ya que como se ha dicho anteriormente, una
empresa enfocada al mercado debe tener la capacidad de responder a los
continuos cambios de su entorno.

De hecho, la actividad que constituye el punto de partida de la gestión logística es

la previsión mensual de las ventas, que se lleva a cabo en el departamento de
marketing. A partir de este punto la empresa planifica la producción y los niveles
de existencias. Sin unas estimaciones precisas de ventas, cualquier intento de
gestionar eficientemente la cadena de suministro será un esfuerzo en vano.

Importancia de la logística y cadenas de suministro

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor de la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando
(tiempo)y donde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas de un
evento deportivo no tendrán valor para los clientes sino están disponibles en el
tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados
no satisfaces las demandas de los aficionados. una buena dirección logística
visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al
proceso de añadir valor. Si solo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá
cuestionar se dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade el valor cuando
los clientes prefieren pagar más por un producto o por un servicio que lo que
cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo
el mundo, la logística se ha vuelto un proceso de cada vez más importante al
momento de añadir valor.

10
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Importancia de la cadena de suministro

Es claro que todos estos modelos de negocio solo se pueden construir sobre una
base sólida de tecnología que permita el adecuado manejo transaccional de los
intercambios que se generen en cualquiera de los tipos de comercio electrónico.
Se estima que el comercio negocio a negocio prosperará en proporción 5 a 1
comparado con los demás modelos de negocio y es aquí entonces donde se
vuelve de vital importancia que la cadena de suministro de TODOS los jugadores
en una alianza NAN esté bien sincronizada.

La cadena de suministro de cada miembro de la alianza deberá estar en contacto

con las cadenas de suministro de los demás miembros. La empresa que elabora
una orden de compra espera que se convierta en un pedido en su proveedor. Este
pedido a su vez debe pasar por todo el proceso del sistema de producción y/o
abastecimiento, y culminar en la generación de un despacho de mercancía y la
emisión de una factura, que a su vez se debe convertir en una cuenta por pagar
en el sistema del cliente.

En tiempo atrás, la única manera de poder obtener toda la información necesaria

para el óptimo manejo de la cadena de suministro era mediante integración
vertical de todos los pasos involucrados en la misma. Hoy día con la tecnología de
Internet, no solo se hace posible que la cadena de suministro pueda ser manejada
dispersamente, sino que también permite el manejo de porciones de la misma
cadena en empresas completamente separadas.

Un claro ejemplo de esto lo constituyen las empresas de transporte que se

adhieren con sus sitios en Internet a cualquier proceso de despacho de cualquier
compañía. Ya no es necesario que la empresa de transporte pertenezca a la
misma empresa de producción, sino que se puede subcontratar con una empresa
transportadora siempre y cuando pueda ligar mi sistema de despachos al sistema
de seguimiento de paquetes de la transportadora, y que además, hacia el cliente,
se presente como una sola empresa.

Antes de poder incursionar en comercio electrónico es imperante que las cadenas

de suministro estén bien "aceitadas" de tal manera que no se presenten
problemas de fondo al presentarse incompatibilidades. El ejemplo típico de la falta
de sincronización lo dio ToysRUs, empresa de juguetes americana, que por
competir con eToys, empresa completamente electrónica (al estilo Amazon)
estaba quitándole mercado para la temporada navideña, se lanzó

11
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
intempestivamente al comercio electrónico. La falta de sincronización de su
cadena de suministro hizo que buena parte de los pedidos recibidos no se
pudieran entregar antes del 24 de diciembre, fecha inamovible en esta temporada.
Todavía quedan restos de demandas de clientes por incumplimiento.

Esperamos haber dejado clara la idea que a pesar de que entrar tarde al comercio
electrónico es costoso, es desastroso para quienes entran sin poder responder a
las nuevas exigencias de los modelos electrónicos de negocio. En la sección
estadística DELTA incluimos algunas medidas de desempeño de estas cadenas
de suministro para que pueda comparar la suya.

TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS

 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del
producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la
planta y la selección del proveedor para las materias primas
 La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros
está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos
específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a
través de un horizonte de planificación.

12
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Unidad 2

Diseño de cadenas de suministro.

Metodologías para el diseño de cadena de suministro.

Ahora se a dado la información básica de la definición y la importancia,

podemos comenzar el estudio de la dirección de la logística de manera
sistemática. Se usan dos temas en este texto, mediante los cuales se examina
lo que hace la gerencia y las habilidades necesarias para realizarlo
técnicamente complejo.

Primero, el trabajo de la dirección puede ser considerado como la realización

de las tareas de planear, organizar y controlar para lograr los objetivos de la
empresa. Planear se refiere a decidir sobre los objetivos de la empresa;
organizar, ajuntar y acomodar los recursos de la empresa para alcanzar los
objetivos, y controlar se refiere a medir en desempeño de la compañía y tomar
las acciones correctivas cuando dicho desempeño no este en línea con los
objetivos. Dado que cada uno de ellos es importante para lo que hace la
dirección.

Segundo, los gerentes, tanto de nivel básico como de alto nivel, pasan gran
parte del tiempo en la actividad de planeación. Para hacer una planeación
efectiva es útil tener una visión de los objetivos de la empresa, tener los
conceptos y principios para guiarse sobre como llegar hasta ahí y tener las
herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes cursos de acción.

Especialmente en la dirección logística, la formación forma un triangulo

importante de decisiones sobre localización, inventario y transporte, y el
servicio al cliente es el resultado de estas direcciones.

El triangulo de la planeación en relación a las principales actividades de

logística/administración de la cadena de suministros.

13
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Triangulo de la planeación.

Estrategias de inventario. Estrategias de transporte

* planeación *fundamentos de transporte

*desiciones sobre compras y *decisiones sobre transporte

programación de suministros

*fundamentos de Objetivos
Objetivosdel
del servicio
servicioal
alcliente
cliente
almacenamiento
El
Elproducto
producto

*decisiones sobre Servicio

Serviciode
delogística
logística

almacenamiento Procedimientos
Procedimientosde
depedido
pedido yysisit.
sisit.de
de
información
información

Estrategias de localización. *decisiones sobre localización.

*proceso de planeación de la red.

Planeación
Organización
Control

Aunque el triangulo de la planeación de la logística es el tema de organización

fundamental. Se inicia con la visión general de una estrategia para la planeación
logística y los sistemas de información y tecnología que apoyan dicha estrategia.
Son importantes los temas contemporáneos, como logística global, logística de la
industria de servicios, calidad, logística de colaboración y logística inversa, pero
son reconocidos como extinciones de las ideas básicas presentadas en el texto.
Por lo tanto, sus comentarios están integrados. Desde el punto de vista de costos,
de valor para los clientes o de importancia estratégica para la misión de una
empresa, es vital la logística y la cadena de suministro. Sin embargo, solo los
últimos años de los negocios han empezado a aplicar en mayor escala las
actividades de las cadenas de suministro de manera integrada, es decir pensando
en los productos y servicios que fluyen con claridad desde las fuentes de materias
primas hasta los consumidores finales. Más aun en los últimos tiempos ese flujo
tendrá que incluir movimientos en sentido inverso en el canal de suministros o de

14
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

logística inversa. Las fuerzas de la economía (principalmente incrementadas por la

desregulación a nivel mundial de los negocios, la proliferación de los tratados de
libre comercio, la creciente competencia extranjera, el crecimiento de la
globalización de las industrias y los crecientes requerimientos para un desempeño
logístico mas rápido y certero) han sido útiles para elevar la logística a un alto nivel
de importancia en muchas empresas. Las nuevas oportunidades para la dirección
de la logística sugeridas por el crecimiento del sector del servicio, asuntos
ambientales y tecnología de información, continuaran apoyando la naturaleza vital
de la logística durante muchos años más.

Reingeniería

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las

ÚLTIMAS décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado
y CONTINIA provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se
cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura,
donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos.
Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a
UNAS CUANTAS CORPORACIONES NORTEAMERICANAS.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron
la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido
1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos
países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión
extraordinaria. Esta fase incluye  a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más
conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.

CONSULTORES, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este

15
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En
el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton,
en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencia,
James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y
tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder
ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado
el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad
organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del

entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para
enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces:
Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de
un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de
mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos
y altos niveles de productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.

16
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y
análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales
destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los
principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que
estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas
circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización.
La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son:
la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o
más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un
proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que
convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el
único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es
que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito,
prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es
bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para
el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta
diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno
altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se
hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el
proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin
ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por
completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz
de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de
desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo.

En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos

existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la
que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la
forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes
a los tradicionales.

17
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y
que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos
no están completamente aislados en una organización, existen estructuras,
políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay
que variar muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos,
es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería
busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un
cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica,
debe tener una compensación con resultados realmente importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto
riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos.
Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas
empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber
desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño
estrictamente técnico de los procesos.

Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus
resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos debe
formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y
movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál
naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos
perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que
la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de
procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso.

En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo

trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas
dimensiones tecnológica, humana y organizacional.
Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de
procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la
reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le
dieron origen.

Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia,

no hay razón para diferenciar entre los términos citados. Impacto de este enfoque.
La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992
los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño

18
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes
cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de
la consultora estadounidense CSC Índex, que aproximadamente entre el 70% y el
75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en
proceso de aplicación de la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de
las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por
la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por
la empresa para alcanzar sus metas estratégicas.

Las razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los
ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación en
el mercado. En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un
impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta
evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería.

Planeación de requerimientos.

A mediados de los años 1970, la planeación de requerimiento que se ha

utilizado por años se formalizó como planeación de requerimientos de
materiales (PRM). Aun que PRM se refiere a la programación del suministro,
su base lógica es diferente de la de KANBAN. Es un método principalmente
utilizado para programar partes, materiales y suministros de alto valor y hechos
a medida, cuya demanda se conoce relativamente bien.

El propósito de PRM, desde un punto de vista lógico, es evitar en lo posible

mantener estos artículos en inventario. En teoría, no necesitan crearse los
inventarios cuando la cantidad y el momento de los requerimientos del
producto final se conocen. Comprendidos por el tiempo de entrega de solicitud
de las partes, materiales y suministros, los requerimientos del producto final
pueden cumplirse en el momento en que se desarrollan. El tiempo preciso del
flujo de materiales con objeto de cumplir requerimientos de producción es el
principio de tras de la planeación de requerimientos de materiales.

PRM es una importante alternativa de programación de la filosofía de

programación se suministros para inventario. Excepto por la forma en que se
utilizan los procedimientos de control estadístico de inventarios de KANBAN,
estos no funcionan tan bien en el canal de distribución físico.

19
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

El motivo es que los supuestos sobre lo que se basa el control estadístico de

inventarios con frecuencia no se cumplen. Es decir, la demanda no es regular,
aleatoria, independiente e imparcial. En vez de ello, los patrones de demanda
para las partes, de los productos finales se derivan de la demanda de producto
final.

Los patrones de demanda derivada surgen del entendimiento de lo que un

numero predeterminado de partes, materiales y suministros, según los
especifica la lista de materiales, formaran parte de un producto terminado.

Por ello, los patrones de demanda para estos materiales de producción son
irregulares. Si se utilizaran procedimientos de control estadístico de inventarios
para fijar los niveles de inventario, estos niveles serian inaceptablemente altos
debido a la alta variación de los irregulares patrones de demanda. Esta
irregularidad de la demanda también puede ser ocasionada por la aplicación de
políticas de inventario estándar a múltiples niveles dentro del canal de
distribución de su ministro.

Estrategias de compras

Estrategias de compras en las empresas industriales y de servicio.

Toda operación es un proceso con el objetivo de trasformar una serie de inputs

en unos determinados outpts.

El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar el output pues tanto en las

empresas industriales como en las de servicio el output es realmente una
mezcla de un buen material y de un servicio (puntualidad, roturas de stock,
flexibilidad, calidad, costumizacion, producto o medida, imagen,…..) con el
objetivo de la satisfacción del consumidor final.

Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs, salvo que

estén protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de la
operación esta en el

20
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

21
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

22
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

23
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

24
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

25
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

26
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

27
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

28
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

29
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

30
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Plan de compras
Establece un conjunto de prácticas que deberían incorporarse para emplear el
Plan de Anual Compras como un instrumento de gestión en un Servicio, de
manera que oriente y ordene el accionar de las áreas de abastecimiento y facilite
la coordinación con los usuarios.

La primera reflexión que quiero hacer es sobre las fuentes para aumentar los
ingresos de las empresas, que como todos sabemos son:

1. Aumentar los precios. Respecto de ésta he comentado que la recomendación

actual de los maestros de la estrategia, es innovar en los productos, de modo que
sean más específicos para las necesidades de cada cliente. Esto requiere de un
sistema de información para conocer sus expectativas, como Customer
Relationship Management, CRM y luego de Reingeniería para diseñarlos y
producirlos.

2. Aumentar el volumen de las ventas. Ésta se apoya en desarrollar a los clientes

actuales utilizando CRM y luego, conocer y llegar a los clientes potenciales
mediante Estudios de Mercado.

3. Disminuir los costos de operación. Ésta utiliza Calidad Total y Reingeniería y en

lo metodológico, la aplicación de las normas ISO 9000.

4. Disminuir los costos de las adquisiciones. Pero ¿qué tenemos para esta fuente,
sabiendo que, normalmente, se gasta en ella del orden de la mitad de los ingresos
totales de las empresas? Lamentablemente son muchas las empresas que siguen
en el pasado pensando que basta tener en la proveeduría a un buen negociador
de precios, que sepa aprovechar los vaivenes de la oferta y la demanda, como si
estas compras fueran ocasionales y que no importara dejar sus resultados al azar
de cada una de esas negociaciones.

Por el contrario, el primer aspecto indispensable de considerar en una estrategia

de compras es que éstas no son esporádicas sino que, por ser la fuente de los
insumos esenciales para nuestra actividad, las economías en ellas son
significativas para reducir nuestros costos globales.

Sin embargo, el ahorro en el precio sólo es válido si previamente se han cumplido

los requisitos de calidad y de oportunidad en la entrega, ya que esos
incumplimientos llevan el peligro de que el precio de compra pierda importancia
frente a las dificultades que puede presentar el uso de esos insumos.

Basado en estas premisas, el Systematic Technology For Procurement, STP, que

desarrolla ese libro contempla cuatro componentes mayores: I. Alineamiento de la

31
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
estrategia de compras con los objetivos estratégicos de la empresa; II.
Preparación dentro de la organización; III. Negociación del contrato; y IV.
Interacción con los proveedores durante su operación.

Estrategias de compras

32
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

33
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Medición de desempeño de la cadena

Ha pasado mucho tiempo desde que la logística empresaria superó la idea de ser
sólo un proceso de distribución, o almacenar, o transportar. Hoy se articula con la
comprensión de los conceptos y procesos que articulan a todos los procesos de
las empresas por dentro, o entre ellas y sus mercados.
El enfoque evolucionó a uno más amplio que incluye la creación de valor para el
consumidor y al mismo tiempo la reducción del costo en las actividades de
logística con la consiguiente ganancia económica.Bajo esta nueva perspectiva la
logística viene a apoyar la estrategia de administración de la cadena de
suministros.
Desde el punto de vista del cliente un buen servicio involucra confiabilidad en la
entrega de las órdenes y la flexibilidad para que se le satisfagan requerimientos de
producto, empaque o entregas especiales.

Para la empresa el dar un servicio diferenciado a los clientes le permite fortalecer

sus relaciones con ellos y le da una ventaja competitiva con respecto a otras
empresas que no tienen la capacidad de atender las demandas específicas de sus
clientes.

Además, si todas las actividades de logística están debidamente coordinadas y se

eliminan actividades innecesarias esto debe redundar en una reducción de costos,
mayor productividad y, en general, excelencia en las operaciones de logística.
Bajo esta perspectiva, la medición del desempeño logístico deberá tomar en
cuenta la perspectiva del cliente y de la empresa y considerar, además de los
resultados de la actividad, los costos en que se incurre. Medidas tradicionales en
logística con un enfoque hacia los resultados del servicio incluyen porcentaje de
órdenes entregadas a tiempo, en la cantidad correcta, la composición correcta y el
lugar correcto. En tanto que medidas típicas más enfocadas hacia costos se
refieren principalmente al inventario: rotación o tiempo de ciclo. Estas medidas son
directamente cuantificables de los registros de la empresa, sin embargo, la
posibilidad del sistema logístico de acomodar entregas especiales solicitadas por
los clientes no es una medida que usualmente se haya incorporado y que es
también un aspecto necesario a considerar en la percepción de un buen servicio.

Para tener una evaluación de los costos en logística se hace necesario también ir
más allá de los ciclos de inventario y considerar los costos de mantenimiento de
almacén, sistemas de información o mantenimiento de una flotilla de transporte. La
evaluación de estos costos tiene asociada la dificultad de contar con los datos que
permitan determinar el costo asociado con cada una de estas actividades.

Si no hay suficiente información para realizar la evaluación de los costos habría al

menos que considerar una evaluación cualitativa del desempeño con respecto a
los competidores más cercanos.

34
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Finalmente, un componente más del desempeño en logística aparte de buen
servicio y bajos costos deberá estar asociado a una mayor rentabilidad y
productividad como resultados de la excelencia en las operaciones.
De donde una evaluación integral del desempeño en logística debe considerar los
resultados del servicio, los costos de darlo y las eficiencias derivadas de este.
Considerando esta perspectiva integral para el desempeño logístico el Supply
Chain Council (con el modelo SCOR, ha definido cinco atributos para el
desempeño de la cadena de suministros: confiabilidad en las entregas, capacidad
de respuesta, flexibilidad, costos y la eficiencia en la administración

De los recursos. Simchi-Levi et al. En su libro Designing and Managing the Supply
Chain (2000, p. 211) establecen que este modelo es un buen ejemplo de una
métrica integral para el desempeño.

Sin embargo, no es una métrica apropiada para el desempeño de la cadena de

suministros ya que la evaluación se realiza para la empresa individual, por lo que
lo utilizamos como guía para la elaboración de un cuestionario para medir el
desempeño logístico. El modelo SCOR se basa en cinco procesos: Planear,
Suministrar, Hacer, Distribuir y Devolver. Los procesos de suministro, manufactura
y distribución se analizan desde el punto de vista de la estrategia de manufactura:
MTS, MTO y ETO (por sus siglas en inglés Make-to-stock, Make-to-order e
Engineering-to-order, respectivamente). El detalle al cual los procesos son
estudiados consiste de tres niveles y a cada nivel se le asocian medidas de
desempeño. Medición de desempeño de la cadena.

Los primeros tres componentes del modelo SCOR- confiabilidad en las entregas,
capacidad de respuesta y flexibilidad- se identifican como los resultados del
servicio y tienen una clara perspectiva de crear valor para el cliente.
La componente de costos intenta medir cuánto le cuesta a las empresas brindar el
servicio logístico. Y la última componente tiene que ver con el uso eficiente de los
recursos. Con el propósito de hacer una exploración sobre el desempeño logístico
de las empresas mexicanas, considerando los diferentes atributos del modelo
SCOR, se elaboró un cuestionario usando, para los componentes de costo y
eficiencia, multi-escalas de percepción de desempeño reportadas en la literatura
académica del área de logística. Se recurrió a estas multi-escalas debido a la
dificultad de realizar cálculos de costos y desempeño según se comentó
anteriormente. El cuestionario contiene 30 preguntas que después de una
validación estadística fueron agrupadas en las siguientes cinco secciones: 1.
Servicio de Distribución Esta sección contiene 7 reactivos que evalúan el
desempeño en la distribución en términos del porcentaje de órdenes entregadas a
tiempo, la composición y cantidad correcta, faltantes, cobertura de órdenes con el
inventario disponible y porcentaje de facturas correctas.

2. Flexibilidad. Esta sección contiene 5 reactivos sobre una escala de 5 categorías

que va de 1: totalmente en acuerdo a 5: totalmente en desacuerdo, en donde las
empresas califican la capacidad de su sistema logístico para comunicarse con sus

35
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
clientes y ajustar sus esquemas de producción, de manufactura y de distribución
según las necesidades particulares de sus clientes.

3. Costos. Esta sección contiene 8 reactivos donde las empresas comparan sus
niveles de costos en procesamiento de órdenes, almacén, manejo de materiales,
transporte, mantenimiento de inventario y sistemas de rastreo de pedidos con
respecto a sus competidores en el mismo sector. La escala usada para estos
reactivos tiene también 5 categorías que van de 1: muy por debajo del promedio
del sector a 5: muy por arriba del promedio del sector.

4. Administración de Inventarios

Esta sección contiene 3 reactivos que cuestionan sobre la tasa de rotación de

inventario, el tiempo promedio de artículos tipo A en inventario y confiabilidad de
los pronósticos.

5. Formación de Recursos o Capital

Esta sección contiene 6 reactivos; cinco de ellos usan una escala de 5 categorías
sobre la cual la empresa evalúa su desempeño global en logística, su
productividad y rentabilidad con respecto a otras empresas en su sector de
actividad. La última pregunta en el cuerpo principal del cuestionario solicitó
clasificar a la empresa como una que tiene un desempeño superior o no en
logística. Se incluyeron en el cuestionario preguntas adicionales sobre tiempo
promedio de entrega de una orden, existencia de planes de contingencia en caso
de fallas, datos generales de la empresa (sector, tamaño, origen del capital,
número de proveedores y clientes en cartera).

El cuestionario elaborado se envió a empresas registradas en el directorio de

servicios de extensión y capacitación del ITESM Campus Toluca. Empresas
adicionales localizadas en el Valle de Toluca fueron contactadas y se les invitó a
participar en este estudio. Como en México las encuestas en el mercado industrial
no tienen una buena tasa de respuesta sólo 37 cuestionarios completos fueron
obtenidos después de dos meses de trabajo. El 80% de los participantes son
industrias, el resto (6 empresas) son de los sectores de comercio o servicios.

La mayoría de las empresas son de tamaño mediano (41.7%) a grande (47.2%),

sólo 4 empresas son de micro (5.6%) a pequeñas (5.6%). La composición de la
muestra va de acuerdo al tipo de encuesta debido a que la industria es el sector
que básicamente reconoce la importancia de la logística y son las empresas
grandes las que tienen un departamento formal para realizar las operaciones que
esta conlleva. Aproximadamente la mitad (54.3%) de las empresas reportaron que
el origen de su capital es exclusivamente mexicano, 28.6% son empresas con
capital extranjero y 17.1% son multinacionales.

36
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Dado que se tienen básicamente datos de empresas grandes, su cartera de
clientes y proveedores en cartera es grande. 44.4% tienen menos de 100
proveedores, 13.4% de 101 a 200, y 41.7% más de 200 proveedores. Con
respecto a número de clientes en cartera, 33.3 % tiene menos de 50, 22.3% tiene
entre 51 y 200, y 44.4% más de 200 clientes.

Se promediaron todos los reactivos que se agrupan en una misma dimensión para
crear cinco índices de desempeño en logística. Las respuestas para el tiempo
promedio de entrega de una orden no fueron consideradas ya que son altamente
dependientes del tipo de producto.

Respecto a flexibilidad el desempeño no es tan sobresaliente teniéndose un

promedio de 2.082, que corresponde a un nivel de acuerdo parcial en que la
empresa tiene la capacidad de acomodar solicitudes especiales de sus clientes
relacionados con logística. La mediana es de 1.5 que indica que la mitad de las
empresas encuestadas consideran que su sistema logístico es flexible. Sin
embargo, 25% de los participantes se muestran indecisos o en desacuerdo en
haber desarrollado esta capacidad.

Estos resultados si dan lugar a propuestas para crear una capacidad distintiva a
través de un servicio logístico flexible.

Para los otros atributos los puntajes promedio son más altos, cercanos a 2.5, lo
que en términos del contenido de los reactivos y las escalas usadas indican que
las empresas encuestadas no están tan bien en costos y uso de recursos como en
el servicio al cliente. Solamente una pequeña fracción de empresas, 25%,
considera que sus costos y uso de los recursos para las operaciones de logística
es mejor que el de su competencia.

La propuesta actual es que un buen desempeño logístico implica un excelente

servicio y una reducción en los costos por darlo. De acuerdo a los resultados, las
empresas mexicanas dan un buen servicio a sus clientes, pero no están
generando eficiencias internas asociadas a menores costos en las operaciones
logísticas, mayor rentabilidad y aumento en productividad. Los puntajes obtenidos
por las empresas en cada uno de los componentes de desempeño se utilizaron
como discriminantes de la percepción global sobre un desempeño superior en
logística (hay o no excelencia en la función).

Por otro lado, un total de 29 empresas contestaron completamente el

cuestionario, 7 de ellas consideraron que su desempeño en logística no era
superior y 22 se auto clasificaron con un desempeño superior. De las cinco
dimensiones sólo tres discriminaron entre los dos grupos: servicio de distribución,
flexibilidad y administración del inventario. Considerando estas tres dimensiones,
para el 82.6% de las empresas se pudo predecir el grupo en que se clasificaron, lo
cual significa que estas tres dimensiones fueron la base que consideraron los
participantes para hacer la evaluación global.

37
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
En contraste, costos y uso de recursos no son dimensiones que permitan
discriminar si la empresa se considera superior o no en su desempeño logístico.
Este resultado indica que la evaluación que se está haciendo sobre desempeño es
parcial ya que sólo se están considerando los resultados de las actividades de
logística, ya sea desde la perspectiva del cliente –distribución y flexibilidad- o bien,
la tasa de rotación y el ciclo de inventario y la exactitud de los pronósticos.
Además de que estas dimensiones que distinguen entre desempeño excelente o
deficiente están formadas por las medidas más tradicionales que se han propuesto
para logística, no dándose la importancia debida a que la empresa debería
generar eficiencias en términos de costos y productividad.

Esto implica que se está minimizando en la evaluación a las dimensiones de costo

y manejo de recursos que están incluidas en el modelo SCOR y en este estudio.
Otra conclusión que se puede desprender de los resultados de la encuesta es que
la evaluación global del desempeño logístico depende de las características de la
empresa. Las empresas más grandes tienen mejores puntajes en las varias
dimensiones y tienden a clasificarse como con un desempeño superior.

Mientras que las empresas de menos tamaño se clasifican con más frecuencia en
la categoría de un desempeño no sobresaliente. Esto no sorprende ya que las
empresas grandes cuentan con más recursos para mejorar todas las actividades
del negocio, incluyendo logística. Sin embargo, muchas pequeñas empresas son
proveedores de las grandes y bajo el concepto de cadena de suministro como
sistema, para que este sea eficiente todos los integrantes deben serlo y coordinar
actividades o alienarse en sus procesos de negocios.

De donde la eficiencia en logística de una empresa grande no implica eficiencias

en su cadena, a menos que apoye a todos sus socios comerciales a ser eficientes
internamente. También se tiene que las empresas 100% mexicanas consideran
que su desempeño en logística no es sobresaliente, mientras que las empresas de
capital extranjero y multinacional principalmente tienden a considerar su
desempeño logístico como superior. Al analizar los puntajes por dimensión del
desempeño resulta interesante notar que para los componentes de costos y
rentabilidad estas mismas empresas extranjeras y multinacionales perciben sus
costos de logística como superiores al promedio de su competencia y una
productividad inferior a este promedio. Esto reitera la visión parcial que se hace
del desempeño logístico al no pensar más que en las salidas y no en las entradas
o inversión que cada empresa hace para dar el servicio. Tasas promedio para las
dimensiones de desempeño logístico dependiendo del origen del capital.

38
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Unidad 3

Operación de bodegas

La distribución es hoy un factor estratégico para el éxito comercial de las

empresas. El adecuado y oportuno abastecimiento en las diferentes etapas del
proceso comercial permite un cabal cumplimento de los compromisos con los
clientes, además de evitar pérdidas financieras, deterioro de mercaderías o
materiales. Asimismo, asegura un adecuado funcionamiento de los programas de
trabajo. Este curso analiza la logística de los diversos procesos operativos de la
empresa y ofrece técnicas prácticas para optimizar los tiempos de espera, flujos
operacionales y transporte.

Selección de proveedores

Funcionamiento de una bodega.

 Información de los artículos que hay que almacenar

 Dimensión y peso de los materiales a almacenar

 Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes

 Sector de recepción y puntos de entrega

 Numero máximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo

 Espacio necesario para la manipulación

 Precaución de transporte y manipulación.

39
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Operación de bodegas.

Una bodega es una área de depósito temporal de las mercancías que allí se
guardan

LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO.

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje

proporciona las instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para
recibir, almacenar y embarcar materia prima, productos en proceso y productos
terminados. Las instalaciones, equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho
dependiendo de la naturaleza del material que se manejará. Para diseñar un
sistema de almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario
tomar en consideración las características del material, como su tamaño, peso,
durabilidad, vida en anaqueles y tamaño de los lotes. 3,10

Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los

sistemas de almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación,
pero no se agrega ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en
equipos de almacenamiento y manejo de materiales, así como en superficie de
bodega, deberán tener como base la reducción máxima de los costos unitarios de
almacenamiento y manejo.

Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de

almacenaje comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del

40
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
mismo, las instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las
medidas relativas al surtido y empaque de pedidos, el andamiaje para recepción y
embarque, el número apropiado de andenes para embarque y recepción, así como
el mantenimiento de registros.

Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:

 Descargar los vehículos que ingresan.

 Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
 Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de
almacenamiento.
 Transportar el material al lugar de almacenamiento.
 Colocar el material en el lugar asignado.
 Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de
surtido de pedidos, en caso de que se utilice dicha línea.
 Llenar las órdenes de pedido en su caso.
 Clasificación y empaque en su caso.
 Agrupamiento para embarque.
 Carga y verificación de los vehículos que egresan.
 

Control administrativo del sistema de almacenaje:

 

Asociado al manejo físico y almacenamiento de los materiales se encuentra el

sistema de control administrativo. Éste se encarga de lo siguiente:

 Documentación de la recepción de materiales para fines contables.

 Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
 Actualización de los registros de inventario para que se muestren los bienes
recibidos.
 Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
 Actualización de los registros de inventario para que muestren los
embarques.
 Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para que
éste realice la facturación.
 

41
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por
medio de computadoras. Que dichos sistemas resulten más económicos que los
manuales dependerá de los factores siguientes:

 El número de artículos de línea almacenados.

 El número de clientes a quienes se atiende.
 El volumen de bienes embarcados.
 

En general, la automatización y el control computarizado resultan más

convenientes, en lo que a costo se refiere, para las instituciones y centros de
distribución que tienen gran cantidad de artículos en línea de almacenamiento, y
muchos puntos para distribuir las ayudas humanitarias.

Responsabilidad de la administración de material

Estructura y manejo de Bodegas:

 

En una bodega o almacén bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la

manipulación se reduce al mínimo imprescindible 4.
 

42
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para
la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la
distribución en planta del almacén:
 
En cualquier tipo de distribución de planta, existen cuatro componentes 4:
 
         El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con
sus holguras correspondientes.
         Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las
mismas.
         Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.
         El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y
descarga, salidas de emergencia.
 
Anchura de pasillos:
 
La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que
tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:
 
         Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y
recorridos en un solo sentido.
         Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y
recorridos en ambos sentidos.
         Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y
recorridos en un solo sentido.
         Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y
recorridos en ambos sentidos.
 
La anchura del pasillo es el espacio libre más pequeño entre todos los existentes
como separación de pallets, elementos o estanterías. Su dimensión viene
determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que
hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamaño de los elementos o
pallets manipulados. Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo dependerá del
lado del pallet que se utilice como principal 4.
 

Para calcular el número de hileras de huecos para estibas que caben en un

almacén conviene considerar un módulo de almacenaje compuesto por un pasillo
más dos estibas más el espacio libre al fondo de la estiba. Para ello hay que
considerar si la manipulación de las estibas se realiza por su lado mayor o por el
menor. Normalmente se logra una mayor utilización del espacio cuando las hileras
de estanterías se colocan en la misma dirección que la mayor dirección del
espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el número de módulos
de almacenaje que caben en un almacén se divide su anchura (menor dimensión)
por el ancho del módulo.
 
43
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
La altura útil depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del
techo. Aquí hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la
carga y la base del anaquel superior.
 
La altura de cada espacio será4:
 
Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre.
 
En consecuencia, el número de alturas en las cuales pueden almacenarse estibas
depende de la altura de la cubierta. También debe existir un espacio libre entre la
carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de obstáculo
tales como tuberías o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la zona de
estanterías como en la zona de pasillos.
 
Conviene destacar que la altura común para todos los huecos solamente estaría
justificada en el caso de que todas las paletas almacenadas tuvieran la misma
altura. La altura de cada hueco debe estar en función de los artículos que se van a
almacenar en él.
 
 

Distribución en bodega con elementos en anaqueles:

 
La distribución en planta de un almacén en el cual los artículos se colocan sobre
anaqueles se determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.
 
En este caso, el módulo de almacenaje consta de:
 
Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel.
 
La anchura del pasillo dependerá de las actividades que se realice en él y del tipo
de equipo empleado. Habitualmente la reposición de los anaqueles es manual y,
en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionará la anchura del
pasillo.
 
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamaño de
los artículos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al igual
que en el caso de elementos pale tizados, se puede mejorar la utilización del
espacio empleando anaqueles de diferente tamaño, aunque esto originará una
pérdida de flexibilidad.
 
Pasillos transversales:
 
Los pasillos transversales se utilizan para acceder a los pasillos de trabajo. Puesto
que en esencia son espacios muertos, cuantos menos existan mejor.
Generalmente su número viene fijado por las disposiciones contra incendios, con

44
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
el fin de proporcionar vías de escape o salidas de emergencia, aunque también
depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el número de
carretillas elevadoras utilizadas y la ubicación de la zona de clasificación. Es
deseable que las estanterías no sobrepasen los 30 m de longitud, pues disminuye
el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir de ese
valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones al
elegir pasillo suponen grandes recorridos inútiles.
 
Zonas de recepción y despacho de elementos:
 
Cuando se diseña un almacén se presta mucha atención a las zonas de
preparación de pedidos y de almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las
zonas de recepción y despacho también deben ser centro de interés prioritario. Si
la zona es demasiado pequeña, la actividad se verá seriamente limitada y
aparecerán cuellos de botella que se propagarán a otras áreas del almacén.
Normalmente, estas zonas son las que se sacrifican cuando surge una necesidad
de mayor espacio de almacenaje.
 
No existen fórmulas para planificar estas zonas, pero habrá que tener en cuenta
los siguientes factores:
 
         Tipos y tamaños de vehículos.
         Medios de acceso a la zona.
         Necesidades de espacio para clasificación, comprobación, orden y
control.
         Características de los elementos y su flujo de entrada – salida.
         Características de las unidades de carga.
         Número de muelles de carga y descarga necesarios.
 
Otras zonas:
 
Además de las áreas principales de trabajo, también es necesario destinar espacio
para las oficinas de bodega, aseos, carga de baterías. Hay tendencia a olvidarse
de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las oficinas de la bodega
deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las zonas de carga de
baterías tienen que estar ventiladas y tener un tamaño suficiente.
 
También es importante señalar que el espacio necesario para estas actividades no
debe extraerse del destinado específicamente a almacenaje.
 
Restricciones impuestas al edificio bodega:
 
Al configurar la distribución en planta del equipo, oficinas y demás servicios de un
almacén y dentro de las restricciones impuestas por el propio edificio, se debe
intentar minimizar el número de factores capaces de provocar retrasos y de
elementos que supongan tareas con una duración considerable. Cuando se está

45
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
planificando una nueva instalación, el diseño del edificio se ajustará a las
necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el funcionamiento de un
almacén ya existente hay que adaptarse a las características del edificio. En este
último caso, debe considerarse los siguientes aspectos:
 
         Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de
carga, resistencia del suelo.
         Espacio no útil para almacenaje: oficinas, aseo, botiquín.
         Flujo de productos existentes.
         Actividades de manipulación y almacenaje.
         Volumen disponible: máximo y tasa de utilización.
         Zonas de congestión y causas de dicha congestión.
 
Durante el diseño de la distribución en planta, los elementos estructurales del
edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:
 
         Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.
         Considerar cambios en la ubicación de las oficinas y de otras
dependencias de servicio.
         Considerar la utilización del entresuelo para oficinas y para
almacenaje de artículos ligeros.
         Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos,
techos, muelles, ascensores.
         Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la
resistencia del suelo.
 
También habrá que considerar los siguientes factores:
 
Legislación sobre seguridad e higiene:
 
         Zonas de seguridad.
         Ayudas visuales.
         Equipo.
         Simulacros de emergencias.
         Manejo de mercancías peligrosas.
         Señales y carteles.
         Disponibilidad de trajes protectores.
         Primeros Auxilios.

 
Legislación contra incendios:
 
         Sistema de pulverización del agua (srpinkler).
         Sistema de alarma.
         Equipo contra incendios.

46
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
         Salidas de emergencia.
         Instrucción y procedimientos contra incendio.
         Categoría del riesgo.
         Zonas con prohibición de fumar.
         Señales.
 
Instalaciones del edificio:
 
         Puntos de acceso (vehículos y personas).
         Caminos.
         Iluminación.
         Tamaño, forma y ubicación de instalaciones.
         Seguridad.
         Pisos y cargas que soportan.
         Equipo de acceso a espacios de almacenamiento.
         Energía y calefacción.
         Altura de trabajo disponible y azoteas.
         Oficina e instalaciones de servicio.
 
Instalaciones del lugar:
 
         Accesos y salidas.
         Seguridad.
         Carreteras y zonas de servicio.
         Vías de acceso para los bomberos.
         Muelles y zonas de giro.
         Desagües, instalaciones en sótanos y terrazas.
         Temas legales y medioambientales.
         Posibilidad de expansión.

Manejo adecuado de inventarios.

Creación de inventarios.

El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más

costoso que su manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren
grandes extensiones de espacio, equipo costoso, mucha mano de obra y
computadoras para el control. Se requieren actividades, instalaciones, equipo y
personal de almacenamiento en ambos extremos del proceso, en el lado de
recepción o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas para
almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y embarque de productos
terminados y elementos para entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos

47
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
subsistemas y equipo, algunos sencillos y poco costosos y otros, complejos y muy
costosos.

Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una

persona sólo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser
automatizada por completo. Los códigos de barras se han convertido en un
sistema muy aceptado y confiable para identificar materiales y artículos, además
de dar entrada a esos datos a un sistema de información y control.

 El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías,

casilleros, tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en
sistemas complejos y costosos controlados por computadora, tales como los
sistemas automáticos para almacenamiento y retiro.

Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para
aparatos detectores automáticos a fin de:

 Medir la presencia o el movimiento.

 Cualificar y cuantificar las características que interesen.
 Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones
correctivas.
 Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
 Accionar mecanismos de clasificación.
 Dar entrada a los sistemas de cómputo y control, actualizar las bases de
datos y preparar análisis y resúmenes.
 

Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un código o clave,
símbolo, marca o característica especial exclusivos que se pueda detectar o
identificar. Si este símbolo está en clave en el material, debe ser:

 Producido fácil y económicamente.

 De lectura fácil y económica.
 Tener muchas permutaciones exclusivas.
 Compacto, de acuerdo con el tamaño del paquete.
 Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
 Duradero.

48
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
 

La lectura de los códigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin él,
sensores móviles o fijos, o personas o aparatos lectores

Información sobre los espacios

 Áreas disponibles y adecuadas (1º - 2º pisos), altura techos

 Carga admisible de los pisos

 Dimensiones y formas de las superficies versus dimensiones y formas de

los artículos o materiales.

 Disposición de los equipos para que no entorpezcan los elementos de

seguridad, grifos extintores, cañerías secas, etc.

Automatización de Almacenes y Bodegas:

La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta

como el "proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas
actividades de manipulación, transporte, almacenamiento,... ". Bajo esta directriz
se han realizado la mayor parte de los proyectos de automatización logística de la
década de los ochenta, justificados casi siempre por los objetivos de aumento de
la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en
estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de almacenes
ha provocado varias realidades que podemos constatar 66:
 Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones
diseñadas sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado
que junto a áreas o actividades altamente automatizadas existen otras
totalmente manuales.
 Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas
instalaciones con los sistemas de información logística de la compañía.
 Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte
automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.

 
En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés
estratégico de la automatización de almacenes es la que la concibe como el
"proceso de mejora del coste y calidad de la gestión y operación del almacén
obtenido a través de la implantación e integración de tecnologías". Son varios los
componentes estratégicos ligados a esta visión moderna de la automatización.

49
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora
de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en
calidad es más interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde
el servicio se entiende como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar
acaba con esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que
provocaba diseños de almacenes muy automatizados pero deficientemente
gestionados, o la mencionada escasa integración con los sistemas de información
logística. Es decir, y en clave estratégica, la automatización debe facilitar la
gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la
fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria
e imprescindible para una gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los
sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de
planificación o gestión logística serán ineficaces. La automatización del almacén
debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la
mejora de todas las actividades de gestión logística de la compañía.
 
La importancia del diseño en la automatización de almacenes
 
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de
almacenes es consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado
no sólo debe funcionar, sino que debe aprovechar al máximo los recursos y
posibilidades de las tecnologías implantadas optimizando su rendimiento. Esta
aseveración, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa
incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la inversión.

Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones

distintas de acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de
tecnologías para la automatización operativa (comúnmente llamados almacenes
automáticos) o implantación de sistemas de gestión de almacenes con
radiofrecuencia.
 
Diseño de almacenes automáticos
 
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para
realizar un almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta
eficiencia en la colocación y retiro de materiales. La mecanización y
automatización de las actividades que se realizan en los almacenes exigen una
gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la
inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el
compromiso absoluto de los directivos para que éstos apoyen las fases de
planificación, diseño, adquisición, instalación y, en especial, la corrección de fallas.
Antes, el tiempo que transcurría entre la planificación y el arranque era de 3 años,
pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de

50
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
modo pre ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de
inicio de operaciones.
 
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a
sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o
todas las condiciones siguientes66:
 
         Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.
         Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
         Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
         Cuando se almacenan artículos de temporada.
         Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
         Cuando los costos de mano de obra sean altos.
         Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
         Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
         Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
 
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados
o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se
almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales. En la actualidad
se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando
las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la estructura del
edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
 
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy
complejo. Los principales motivos de esta dificultad son:
. Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
. El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de
variables.
. La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no
pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
. La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global
testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulación como técnica de
experimentación de la conducta del sistema para comprender y evaluar las
diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulación permite:
. Verificar la ausencia de problemas de equipos.
. Estudiar su utilización.
. Identificar cuellos de botellas.
. Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
. Comportamiento ante picos.
. Estadísticas sobre niveles de productividad,...

51
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
En definitiva, la simulación ayuda a descubrir :
. La mejor configuración de equipos.
. La mejor alternativa de control.
Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén
(modelo informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la
instalación.

Material protector de empaque:

 
El material protector de empaque se refiere a los métodos o los materiales
protectores utilizados para proteger el contenido de los contenedores contra
posibles daños. Esto se realiza evitando el movimiento del contenido o
amortiguando los golpes con medios acolchados. Los plásticos y otros materiales
derivados del petróleo se emplean como protectores debido a su ligereza y baja
densidad:
 
 ABS (acrilonitrilo-butadieno-estireno): Presenta alta absorción al impacto,
buena resistencia a la compresión, más costoso que otros termoplásticos.
 Polietileno de alta densidad: Excelente rigidez, excelente rango de
temperatura de operación –71 a 51°C, comúnmente utilizado en
aplicaciones con alimentos.
 Polipropileno de alto impacto: Más durable que el polietileno, pero no tan
rígido. Tiende a agrietarse a temperaturas inferiores a –32°C.
 Poliestireno de alto impacto: Extremadamente rígido, excelente resistencia
a cargas de compresión, buen rengo de temperatura, tiende a agrietarse
con facilidad con impactos fuertes, poca resistencia a solventes y aceites.
 FRP (Poliéster reforzado con fibra de vidrio): Excepcional resistencia a
cargas de compresión; puede ser resistente al calor, al fuego y al desgaste.
 
El empaque de burbujas está formado por dos hojas delgadas de polietileno que,
cuando se laminan, el aire queda atrapado dentro de las secciones de burbujas.

52
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Unidad 4

Técnicas de selección de transporte

El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programación y
del diseño de rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan
limitaciones adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prácticas que
se necesitan dar para el diseño de la ruta son el momento oportuno, múltiples
camiones con diferentes capacidades de peso y volumen, tiempo máximo de
conducción permitido en una ruta, diferentes velocidades dentro de distintas
zonas, barreras para viajar (lagos, desviaciones, montañas) y tiempos de
descanso para el conductor. De entre los muchos enfoques que se ha; sugerido
para manejar problemas tan complejos, examinaremos dos métodos. Uno es
sencillo (el método "de barrido") y el otro (el método "de ahorros") es más
complejo, manejando más consideraciones prácticas y produciendo soluciones de
mayor calidad bajo un rango más amplio de circunstancias. En Gendreau y
colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de solución,
clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3)
algoritmos de optimización incompleta, y 4) métodos de mejora.
El método "de barrido"
El método "de barrido" para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente
sencillo como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran
tamaño. Cuando se programa en el software de la computadora, este método
resuelve los problemas rápido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la
computadora. Para cierto tipo de problemas, la precisión se proyecta para producir
una tasa de error promedio de aproximadamente 10%. Este nivel de error de
cálculo puede ser aceptable cuando los resultados tienen que obtenerse en
pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones, en contraposición con las
óptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la necesidad de generar
patrones de diseño de rutas una hora después de recibir los datos finales sobre
las paradas que tienen que hacer y sobre sus volúmenes.
La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las
rutas.
El proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y
luego se determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este
proceso de dos etapas, el tema de sincronización, como el tiempo total empleado
en una ruta y el permiso de momento oportuno, no están bien manejados.
El método "de barrido" puede describirse como sigue:

53
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1. Localizar todas las paradas, incluyendo e] depósito, sobre un mapa o
cuadrícula.

2. Trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Girar la

línea en el sentido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que
intercepté una parada. Hacer la pregunta: Si la parada insertada está incluida en la
ruta, ¿se excederá la capacidad del vehículo? Si ]a respuesta es no, se procede
con la rotación de la línea hasta intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta:
¿Excederá la capacidad del vehículo el volumen acumulado? Se usan los
camiones más grandes primero. Si la respuesta es sí, se excluye el último punto y
se define la ruta. Continuando el barrido de la línea, se empieza una nueva ruta
con el último punto que fue excluido de la ruta previa. Se continúa con el barrido
hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para
minimizar la distancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la
gota de lágrima o usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del
"agente viajero".
El método "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando:
1) cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo;
2) todos los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo
en las rutas
Método "de ahorros"
El método de valoración de ahorros de Clarke-Wright ha permanecido a través de
los años por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de
restricciones prácticas, siendo relativamente rápido de calcular en una
computadora para problemas con número moderado de paradas y capaz de
generar soluciones que están cerca de lo óptimo. Las comparaciones con los
resultados óptimos de problemas pequeños, con un número limitado de
restricciones, han mostrado que la valoración del método "de ahorros" genera
soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo. El método puede manejar
muchas restricciones prácticas, principalmente porque es capaz de formar rutas y
ordenar paradas en las rutas simultáneamente.
El objetivo del método de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos
los vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para
atender todas las paradas. La lógica del método es empezar con un vehículo
simulado que cubre cada parada y que regresa al depósito. Esto da la distancia
máxima para ser experimentada en el problema del diseño de ruta. Después, se
combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehículo pueda eliminarse y
la distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a
combinar en una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y después de la
combinación. La tarifa de transportación corresponde a la demanda anual, de tal
forma que R X D representa el costo total de transporte anual. El transporte por
carretera ofrece el costo total más bajo, incluso aunque el transporte por ferrocarril

54
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
ofrezca la tasa' más baja y el transporte aéreo ofrezca el costo de inventario más
bajo. Al ir por carretera el tiempo en tránsito puede reducirse a cinco días, y los
niveles de inventario en cada extremo del canal pueden reducirse a 50 por ciento.
Consideraciones competitivas
La selección de una modalidad de transporte se puede usar para crear una
ventaja competitiva de servicio. Cuando un comprador en un canal de
abastecimiento compra bienes de más de un proveedor, el servicio logístico
ofrecido, así como el precio, influyen en la selección del proveedor. Y viceversa, si
los proveedores seleccionan el modo de transporte que van a usar en sus canales
respectivos, pueden controlar este elemento particular de la oferta del servicio
logístico, y de esta manera influir en la decisión o apoyo del comprador. Para el
comprador, un mejor servicio de transporte (menor tiempo en tránsito y menor
variabilidad del tiempo en tránsito) significa que pueden mantenerse menores
niveles de inventario o que los programas de operación pueden lograrse con
mayor certidumbre. Para alentar la opción de servicio del transporte más
deseable, y con ello el descenso de sus costos, el comprador ofrece al proveedor
lo único que puede darle: su apoyo o influencia. Lo que el comprador puede hacer
es cambiar su participación en las compras al proveedor que ofrezca el servicio de
transporte preferido. La ganancia de este incremento en el negocio puede sufragar
el costo asociado a un servicio de transporte de primera calidad y animar al
proveedor a buscar el servicio de transporte que le solicita el comprador, en vez
de simplemente el que ofrece el menor costo.
Cuando hay opciones entre las fuentes de suministro en el canal de distribución, la
selección del servicio de transporte llega a ser una decisión conjunta entre el
proveedor y el comprador. El proveedor compite por la preferencia del comprador
mediante la opción de la modalidad de transporte. Un comprador juicioso
responde a la opción ofreciendo al proveedor más negocios. Cuantos negocios
más debería ofrecer un comprador depende de la diferencia que exista en el
servicio de transporte entre los proveedores que compiten. Para un proveedor es
difícil establecer un solo servicio de transporte en un medio dinámico y
competitivo, donde los proveedores pueden ofrecer servicios para contrarrestar a
los proveedores de la competencia, y donde la relación entre la opción de servicio
del transporte y el grado de apoyo potencialmente ofrecido por los compradores es
difícil de estimar.
EVALUACION DE LOS METODOS DE SELECCIÓN
En los métodos comentados en el problema de la selección de un servicio de
transporte se reconoce la necesidad de considerar el efecto indirecto que tiene la
opción de transportación sobre los costos de inventario, y de la preferencia del
miembro del canal de la logística que recibe la propuesta de desempeño del modo
de transportación. Esto además es el costo directo del servicio suministrado. Sin
embargo, a menudo hay otros factores por considerar, algunos de los cuales no
están bajo control de quien toma las decisiones. Primero, la cooperación efectiva

55
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
entre el proveedor y el comprador es alentada si hay conocimiento razonable del
costo de cada parte. Si el proveedor y el comprador son entidades legales
separadas, es dudoso que sea posible una información perfecta sobre el costo, a
menos que se de alguna forma de intercambio de información. En cualquier caso,
la sensibilidad ante las reacciones de la otra parte para una opción de servicio de
transporte o parte el grado de preferencia, debería indicar la dirección de la
cooperación.
Segundo, cuando haya un proveedor de la competencia en el canal de
distribución, el comprador y el proveedor debería actuar en forma juiciosa para
lograr equilibrio óptimo de costo-servicio de transporte. Por supuesto, no puede
garantizarse un criterio juicioso entre las partes.
Tercero, los efectos del precio no se han considerado. Si un proveedor tuviera que
suministrar un servicio de transportación de mayor calidad que la competencia,
podría elevar el precio del producto para compensar al menos en parte, el costo
añadido. El comprador debería considerar, entonces, tanto el precio como el
desempeño del transporte al momento de determinar su decisión.
Cuarto, tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla
del producto y en el costo del inventario, así como la posible represalia del servicio
de transporte por parte de un proveedor de la competencia, añaden al problema
un elemento dinámico que no está considerado directamente.
Quinto, los efectos indirectos de la elección del transporte no se evalúan en los
inventarios del proveedor. Los proveedores pueden experimentar aumentos o
descensos en los niveles de inventario como resultado del tamaño del envío
relacionado con la opción de transporte, tal y como lo hace el comprador. Los
proveedores pueden ajustar el precio para reflejar esto, lo cual, a su vez, afectará
la opción de transporte.

Trámites aduanales

Quiénes exporten mercancías están obligados a presentar ante la Aduana un

Pedimento de Exportación, es el documento que avala la legal salida de la
mercancía del territorio nacional, deberá presentarse en la forma oficial aprobada
por la SHCP, que contendrá los datos referentes sobre las cantidades, valor,
destino, etc. de la mercancía.

Este documento debe ser elaborado por el Agente Aduanal (art. 40 Ley Aduanera)
y será responsable de la veracidad y exactitud de los datos e información
suministrados, de la determinación del régimen aduanero de la mercancía y de las
contribuciones causadas, así como del cumplimiento de las regulaciones no
arancelarias

Transito Aduanero

56
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Se entiende por operación de tránsito aduanero el transporte de mercancías
desde una oficina aduanera de destino partida a una de destino, bajo el régimen
de tránsito aduanero. A estos fines, se entiende por aduana de partida, la oficina
aduanera por donde comienza la operación de tránsito; por aduana de paso, tosa
oficina aduanera por donde transiten las mercancías en el curso de la operación
de tránsito aduanero; y por aduana de destino, la oficina aduanera donde termina
la operación de tránsito.

Las operaciones de tránsito aduanero comprenden el territorio nacional e

internacional. Cuando la operación termine en el país, el importador presentará la
declaración de aduana en la oficina aduanera de destino.

TRÁFICO MARÍTIMO

El barco es el medio más adecuado para transportar mercaderías de gran

volumen y peso a grandes distancias con fletes relativamente bajos. Para el
tránsito de las personas se utiliza más a vía aérea por ser el más rápido pero el
barco se usa para "cruceros", es decir viajes de placer.

Los grandes flujos de circulación marítima enlazan América Anglosajona, Europa

Occidental, Japón y el Sudeste asiático. Sus puertos son los que tienen la
infraestructura más sofisticada para la salida o llegada del mayor número de
pasajeros o de mercaderías.

En estas rutas tienen gran importancia los canales interoceánicos de Suez y de

Panamá. El canal de Suez fue inaugurado en 1869 y comunica el mar
Mediterráneo con el mar Rojo. Pasan por él cerca de 20.000 al año transportando
alrededor de 300 millones de tn. En la actualidad se ha acrecentado el tráfico por
el sur de África debido a que este canal tiene poca profundidad para los
superpetroleros.

El canal de Panamá permite el paso de los buques del océano Atlántico al océano
Pacífico (o viceversa). Fue construido por los Estados Unidos por el cual el 31 de
diciembre de 1999 debe expirar el debe expirar el dominio de éste país sobre la
Zona y comenzar la erradicación de sus bases e instalaciones. Anualmente se
transportan por el canal alrededor de 65 millones de ton. Desde el Pacífico al
Atlántico y 90 millones del Atlántico al Pacífico. La construcción de este canal evita
el tránsito por la ruta del estrecho de Magallanes.

Con respecto a las flotas mercantes, en las estadísticas aparecen en los primeros
lugares, por el tonelaje de las mismas, pequeños países como Liberia y Panamá.
Ello se debe a que las compañías navieras de los Estados más desarrollados
adoptan las banderas de ciertos países, como los mencionados anteriormente,
para obtener ventajas fiscales. Este hecho se conoce como "desnacionalización
de las marinas mercantes".

57
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Los puertos son los lugares de transacciones o de ruptura de carga y por ello
necesitan de complejas instalaciones para que las operaciones de carga y
descarga se realicen en el menor tiempo posible y con bajo costo. El uso de
"contenedores"(*) ha permitido abaratar y simplificar éstas operaciones y su
empalme con los camiones o el ferrocarril.

La ubicación de los puertos está determinada por la necesidad del intercambio

comercial, por ello, la mayor densidad portuaria se encuentra en el Hemisferio
Norte. Entre los más importantes por el movimiento de pasajeros y mercaderías se
destacan el de Nueva York, Rotterdam, Singapur, Kobe, Chiba. Nagoya,
Yokohama, etc.

En algunos países existen enclaves comerciales denominados "puertos francos",

donde tanto las mercaderías en tránsito procedentes del exterior como las del
interior del país que ingresan al área están exentas de impuestos, por lo que el
precio es inferior al estipulado en el territorio nacional. Las mercaderías son
almacenadas o industrializadas y luego reexportadas pero no pueden ingresar al
país al que pertenece el puerto franco sin pagar los impuestos aduaneros
correspondientes.

(*)Contenedores: son recipientes metálicos, con forma de paralelepípedo y de

alrededor de cinco metros de largo, de utilización repetida, usados para
transportar cargas sólidas. Ofrecen la ventaja de facilitar la carga y descarga de
los barcos y de permitir su traslado en camiones a su destino final (en inglés:
containers).

EL TRÁFICO AÉREO

El avión es el medio de transporte más veloz, pero también el de más alto costo,
por lo que se lo utiliza para transporte de viajeros y mercaderías de bajo peso y
alto valor o de urgente necesidad o a los lugares de difícil accesibilidad. Si bien es
el más utilizado para largas distancias, en la actualidad ya es usado normalmente
para distancias medias. Especialmente para cruzar relieves montañosos o zonas
inhóspitas como nuestra Patagonia.

La red mundial de tráfico aéreo se caracteriza por notables desigualdades. Las

principales rutas se concentran en el Hemisferio Norte, en particular la ruta entre
América Anglosajona y Europa. Le sigue en importancia la ruta a Japón y el
Sudeste asiático porque han aumentado su tráfico notablemente. Estas rutas
comunican a los países industrializados, cuyos aeropuertos tienen la
infraestructura necesaria para acoger más de 20 millones de pasajeros al año.

Los vuelos transpolares (*) constituyeron un gran adelanto en la comunicación

aerocomercial al acortar los recorridos, ahorrar tiempo y evitar los transbordos
tanto de personas como de mercaderías.

58
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Selección de rutas de transporte

Dado que los costos de transportación normalmente se hallan entre un tercio y dos
tercios de los costos logísticos totales, mejorar la eficiencia mediante la máxima
utilización del equipo de transportación y de su personal es una preocupación
importante. El tiempo durante el cual los artículos están en tránsito se refleja en el
número de envíos que pueden hacerse con un vehículo en un periodo dado, así
como en los costos totales de transportación para todos los envíos. Un problema
frecuente en la toma de decisiones es reducir los costos de transportación y
mejorar el servicio al cliente encontrando los mejores caminos que debería seguir
un vehículo en una red de carreteras, líneas ferroviarias, líneas de embarque o
rutas de navegación aérea que minimicen el tiempo o la distancia.
Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas de diseño de rutas,
podemos reducidas a unos cuantos tipos básicos. Está el problema de cómo hallar
un camino a través de una red donde el punto de origen es diferente del punto de
destino. Hay un problema parecido cuando existen múltiples puntos de origen y de
destino. Además, el problema de diseñar las rutas cuando los puntos de origen y
destino son los mismos. Consideremos cómo se puede resolver cada tipo.
Puntos de origen y destino separados y sencillos
El problema de diseñar la ruta para un vehículo a través de una red ha sido
resuelto de manera detallada por métodos elaborados específicamente para ello.
Quizá la técnica más sencilla y más directa sea el método de la ruta más corta. El
método puede ser parafraseado como sigue: Nos dan una red representada por
vínculos y nodos, donde los nodos son los puntos de conexión entre los vínculos,
y los vínculos son los costos (distancias, tiempos o una combinación de ambos,
formados como un valor promedio de tiempo y distancia) para pasar entre los
nodos. Inicialmente, todos los nodos son considerados sin resolver, es decir, que
todavía no se encuentran dentro de una ruta definida. Un nodo resuelto está
dentro de la ruta. Si se comienza con el origen en forma de un nodo resuelto,
entonces.
1. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que
formen agrupaciones más estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse
durante diferentes días de la semana, deberían segmentarse en problemas de
programación y diseño de rutas separados para cada uno de los días de la
semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que desarrollar programas y
diseños de rutas, deberían evitar la superposición de las agrupaciones de
paradas. Esto ayudará a minimizar el número de camiones necesarios para
atender todas las paradas, así como a minimizar el tiempo de
Viaje del camión y la distancia recorrida durante la semana.

59
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
2 Construir rutas comenzando con la demanda más lejana del depósito.
Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones
de paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de
regreso hacia el depósito. Una vez que se identifica la parada más lejana, debería
seleccionarse el volumen desde la agrupación más estrecha de paradas situada
alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camión.
Después de que se hayan asignado al vehículo los volúmenes de paradas,
seleccione otro vehículo e identifique la parada más lejana al depósito entre las
paradas restantes que aún no hayan sido asignadas a un vehículo. Proceda de
esta manera hasta que todas las paradas se hayan asignado a los vehículos.
3. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una
figura de lágrima. Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún
camino de la ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lágrima.
4. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes
disponibles. Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para
manejar todas las paradas en una ruta minimizará la distancia total, o el tiempo,
utilizado para atender las paradas. Por lo tanto, se deberían asignar primero los
vehículos más grandes, de entre los múltiples tamaños de una flota, a condición
de que pudieran aprovecharse bien.
5. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de
asignadas al final de la ruta.
Las recolecciones deberían hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los
repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan lo que puede
ocurrir cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los reparos. El
alcance al que puede hacerse esto dependerá de la configuración de los vehículos
del tamaño de los volúmenes de recolección y del grado de obstaculización que
exista para no bloquear el acceso a la mercancía de reparto que haya dentro del
vehículo.
Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que están aisladas de
las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son
atendidas a costa de gran tiempo de conducción y gastos del vehículo. Usar
pequeños camiones para manejar tales paradas puede ser más económico,
dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus volúmenes.
También sería buena alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
6. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.
Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas,
pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales.
Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas,
debería renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón

60
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
de diseño de ruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus límites de
momento oportuno.
Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones
con el fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente
óptimas, para resolver problemas, reales de programación y de diseño de ruta.
Ellos suministran las líneas directrices pan buen diseño de rutas, aunque el
personal de operaciones todavía tiene la libertad para tratar con las limitaciones no
consideradas directamente en la metodología o las excepciones (pedidos
urgentes, desviación en carreteras) que pueden ocurrir en cualquier operación
carretera. Los diseños de rutas desarrollados de esta manera pueden ofrecer
mejoras sustanciales sobre otros métodos de programación y diseño de rutas no
habituales

Principales Medios de Transporte

La transportación generalmente representa el elemento individual mas importante

en los costos de logística para la mayoría de las empresas, se ha observado que
el movimiento de carga absorbe entre 1 y 2/3 de los costos totales de logística; por
lo tanto el responsable de logística, necesita comprender bien los temas de
transportación.

Mercados mas amplios crean costos mas bajos de producción, con el volumen
mas grande proporcionado pro estos mercados se puede hacer uso mas intenso
de las instalaciones productivas, y en consecuencia la especialización de MO
además, el transporte de bajo costo también permite la descentralización de los
mercados y sitios de producción, esto proporciona un grado de libertad al elegir
sitios de producción de tal forma que la producción pueda ubicarse donde exista
una ventaja geográfica.

Solo se necesita comparar las economías de una nación desarrollada con las de
una en desarrollo para ver la parte que tiene el transporte, en la creación en un
nivel alto que la actividad económica y en las tarifas (costos) y desempeño de los
distintos sistemas de transporte.

Camión. – los camiones han ido aumentando constantemente su participación en

el transporte y representan ahorran 35% de la carga total. Se encargan de la
mayor parte del transporte dentro de las ciudades por oposición a la que se hace
entre ciudades. Cada día los camiones recorren mas de mil millones de millas
distancia equivalente a 300000 viajes redondos a la luna. Pueden llevar productos
de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la necesidad de transferir sus
productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es una perdido de tiempo.

Ducto.- los ductos son medios especializados para enviar petróleo, gas natural y
productos químicos desde sus puntos de origen hasta los mercados. El enviar el
petróleo cuesta menos que por tren, pero más que por barco. La mayor parte de

61
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
los ductos son utilizados por sus propios dueños para enviar sus propios
productos.

Ferrocarril.- es uno de los medios más eficientes con relación a su costo para
enviar grandes volúmenes de productos – como carbón arena, minerales o
productos agrícolas. Se han diseñado un nuevo equipo para el manejo de
categoría especiales de productos, proporcionan vagones planos para transportar
remolques por ferrocarril y servicios de transito, como la desviación de los
productos enviados a otros destinos.

o Tipos de Transporte

1. Vehículos automotores
2. Ferrocarriles
3. Vías fluviales
4. Tuberías
5. Líneas aéreas
6. Transporte multimodal

El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la tecnología del mismo,

es decir, tomar las ventajas que pueden ofrecer los procedimientos de manejo
físico que las vías existentes ofrecen.

El costo y la capacidad de transporte no son los únicos factores que deben ser
tomados en cuenta en el transporte de los productos, es decir, para la selección
del transporte; la seguridad también cuenta y es muy importante ya que crea
beneficios de tiempo y lugar para sus productos y tiene una repercusión directa en
la disponibilidad del mismo producto.

o Criterios Para la selección de Transporte

Costos.- se evalúa si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta;

en comparación con los demás medios.

Tiempos en transito.- es el tiempo total en el cual las mercancías se encuentran en

poder del transportista.

Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la

consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la
confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor además de las posibles
ventas que, por no tener disponible la mercancía no se puede realizar.

62
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a
cada tipo de mercancía, ya que existen productos diferentes y por tanto existirá un
trato diferente. El medio de transporte debe estar en condiciones re transportar la
mercadería.

Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del la ruta o red

especifica para llevar las mercancías.

Seguridad.- la mercancía debe de llegar en optima condiciones donde el

consumidor, generalmente él transpone se hace responsable de todas las
perdidas y daños en las perdidas dela mercadería.

El problema de seguridad depende de las compañías transportistas y de las zonas

geográficas

Coordinación de los servicios de transporte.- coordina e integra varios medios de

transarte. La. Empresa o los agentes de transportación son los que efectúan esos
trabajos

a. Manejo de Productos

Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente

para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado
desplazamiento y colocación es una responsabilidad que recae en un buen
manejo de materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportación,
vehículos, elevadores de carga, etc., par que el manejo del producto sea lo
suficientemente eficiente.

o Proceso de Manejo

Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes,

estandarizados y fáciles de manejar, en los que se podrán manejar paquetes
pequeños para su fácil envió.

El empaque o embalaje de protección será el que evite su maltrato ya que los

artículos al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente,
al mismo tiempo que pierden utilidad.

En el manejo de productos muchas veces las características de estos

determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, e el caso de líquidos y gases,
sus características determinan como deberán ser transportados y almacenados.
De otra manera podrían cambiar hasta las propias características de los
productos.

63
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulación de los
productos y tomar en cuenta las características del producto cuando se diseña el
sistema de manejo de materiales.

La distribución física en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los
embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar,
ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor
rapidez y sobre todo seguridad.

a. Almacenamiento

Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario.

Aquí se toma en cuenta el tamaño, cantidad y ubicación de las instalaciones para
almacenarlos.

o Funciones del Almacén

Recibir mercancías. Se responsabiliza de las mercancías que recibe de

transportistas externos o provenientes de una fábrica cercana.

Identificar mercancías. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de cada

artículo. A veces es necesario marcar los artículos mediante una clave, el código
de barras etc.

Clasificar mercancías. Como su nombre lo indica, se clasifican las mercancías en

las áreas apropiadas.

Enviar las mercancías al almacén. Tiene identificado el lugar donde se encuentra

las mercancías.

Conservar mercancías. Protege las mercancías hasta que se necesite. Retirar,

seleccionar o escoger mercancías. Los artículos deben seleccionarse en forma
eficaz del lugar donde se encuentran adecuadamente almacenados para el
siguiente paso. Ordenar el embarque. Los artículos que integran el embarque se
agrupan y revisan para comprobar que estén completos o determinar la causa de
los faltantes.

Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada, se lleva el

vehículo de transporte correspondiente y se preparan los documentos necesarios.

 Tipos de Almacén

El gasto de las instalaciones físicas del almacenaje es importante dentro del costo
de distribución física. Existen dos tipos de almacenes:

64
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los opera con objeto de
distribuir sus propios productos.

Almacenes públicos. Son organizaciones mercantiles, cuya principal actividad es

proporcionar almacenaje para la distribución física de los productos de otras
empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes llegan a ofrecer productos,
etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los privados el gasto es un
costo variable y en los públicos el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos
e intereses.

Unidad 5

La tecnología de la información

65
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Pasos incrementales para sacar provecho de la tecnología de la información

Pues bien, ¿cómo se pone en práctica todo esto? Uno de los errores que hemos
cometido en los últimos diez años ha sido pensar en la tecnología "a lo grande":
tener un sistema potentísimo y ejecutar toda su funcionalidad. Estos enormes
proyectos están desfasados ahora, ya que la gente empieza a comprender que
cuanto mayor sea la implantación de nuevos sistemas, más se reducirá la
productividad. Hemos aprendido que hay que empezar con pequeños pasos
incrementales, haciendo pequeñas operaciones mediante el uso de la tecnología,
en lugar de reconvertir el conjunto de la empresa. Un ejemplo sería empezar por la
visión única de los clientes. Hace poco visité una gran compañía ferroviaria
europea y comprobé que almacenaban la información de los clientes en veinte
sistemas diferentes que, además, no sabían cómo estaban relacionados entre sí.
Por lo tanto, la visión única de los clientes –tener un acceso único a toda la
información de un cliente determinado– constituye un pequeño paso que ayudará
a sacar mayor productividad de la tecnología de la información. La reducción de
los costes de las transacciones es otro de estos pequeños pasos incrementales
que ayudará a comprender lo que se puede alcanzar con la tecnología.

Una vez que hemos avanzado hasta cierto nivel, podemos proceder a la aplicación
de otros pasos incrementales, tales como la organización de los procesos
empresariales. Este es un término que designa un nuevo diseño de la empresa y
de los procesos empresariales. Pienso que no se debe proceder a la organización
de los procesos empresariales si no se tiene una visión única de los clientes. La
canalización correcta es el mecanismo que se encarga de que –si, por ejemplo,
disponemos de un canal en línea, otro fuera de línea y un centro de llamadas– el
cliente se dirija al lugar adecuado. Hay que asegurarse de que el cliente se ponga
en contacto con el centro de llamadas cuando sea necesario y de que utilice el
servicio web cuando pueda solucionar el problema por sí mismo. De nuevo, este
paso no tiene sentido si primero no se dispone de una visión única de los clientes.
Lo mismo ocurre con la colaboración en el diseño. La introducción de nuevos
elementos en el proceso de diseño puede parecer muy atractiva, pero si no se han
hecho los deberes, no llegaremos a ninguna parte.

Llegados a este punto, podemos pasar a la etapa de colaboración a gran escala –

que sería el ejemplo de Volkswagen que he mencionado anteriormente– o a la de
configuración dinámica –que permite que el cliente diga cuáles son las
características del coche que desea comprar. Pero la aplicación de estos
conceptos todavía se encuentra a unos años de distancia. Desde un punto de
vista técnico, es posible hacerlo hoy, pero no hay ninguna organización que
entienda cómo debe utilizarse este tipo de tecnología. Finalmente tenemos la
gestión del rendimiento, concepto que indica que se debería saber cuál es el
rendimiento de cada una de las transacciones a nivel de pedido, de cliente, etc.
¿Qué beneficios aportará?, ¿tiene sentido llevar a cabo esta transacción? De
momento esto no lo sabemos a nivel de transacción unitaria.

66
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Por lo tanto, podemos crearnos una imagen de la aplicación de la tecnología de la
información como un proceso incremental, que se lleva a cabo paso a paso. No se
trata de adoptar un gran sistema y quererlo implantar de golpe.

Tecnologías que mejorarán la productividad

Hay tres tipos de tecnologías que se solapan con estos tres problemas. Cuando
hablamos de la reducción de los costes de integración, a la tecnología que lo hará
posible la llamamos servicios web. El aumento de la visibilidad se logrará gracias a
lo que denominamos la Internet extendida. Con ello no nos referimos a Internet tal
y como la conocemos ahora –al hecho de conectar el ordenador a la Red–, sino al
hecho de que Internet formará parte de nuestra vida cotidiana y estará en el
coche, en la televisión, en el trabajo y en todos los artilugios que utilicemos.
Finalmente, de la reducción de la complejidad se hará cargo lo que en el sector
llamamos la tecnología de la información orgánica. Estas tres nuevas tecnologías
nos ayudan, junto con los estándares de Internet, a mejorar la productividad.

Impacto de la tecnología de la información en la logística.

El enorme desarrollo experimentado por la logística en estos últimos años se ha

basado, en gran medida, en la integración existente entre la empresa y su entorno.
Esta integración se ha conseguido gracias a los sistemas de información y
comunicación que han permitido intercambiar adecuadamente información entre
todas las funciones implicadas en la gestión y, por lo tanto, entre todos los agentes
implicados.

En efecto, para poder efectuar una buena gestión de la cadena logística global y
optimizar tanto el coste como el servicio ofrecido, es necesario que proveedores,
clientes y las distintas áreas de la propia empresa productora, dispongan de
determinada información logística de una manera ágil, fiable, sencilla y eficaz.
Esto no puede conseguirse sin un sistema de información que permita obtener y
tratar los datos y sin un sistema de comunicación que permita acceder a los datos
a cualquier agente implicado. Se requieren por ello los siguientes elementos:

- Tecnología de información que permita tratar datos y dé soporte a procesos de

decisión. Esta tecnología ha de proporcionar información de calidad a través de la
actualización permanente y disponibilidad inmediata de datos, de la reducción de
errores, de la reducción del esfuerzo administrativo y del tratamiento optimizado
de los datos.

- Tecnología de comunicación que permita acceder a los datos a cualquier agente

implicado. Debe garantizar, además de la disponibilidad a todos los agentes, el
intercambio en tiempo y formato óptimos, la seguridad en el intercambio de datos
y la imposibilidad de errores.

67
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
De forma específica, un sistema de información logística deberá cubrir la
captación de datos básicos en el lugar y en el momento en que se producen, la
transformación a un formato útil para la toma de decisiones, el almacenamiento de
datos hasta que sean requeridos y la comunicación a los puntos de la cadena
logística en que se necesiten.

Si según todo lo indicado, las tecnologías de la información resultan

fundamentales a la hora de gestionar la logística de forma eficaz, es fácil
comprender que dichas tecnologías resulten vitales para los operadores logísticos
ya que su actividad, en último término, consiste en la gestión de la cadena
logística de terceros.

En definitiva, la tecnología es un requisito primordial para el desarrollo de los

operadores y a medida que esta avanza, los sistemas de información utilizados
por los operadores logísticos cumplen funciones cada vez más complejas,
permitiendo la interacción entre las empresas y estos operadores logísticos.

Planeación de los recursos de la empresa y la logística

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING):

Son sistemas que integran todos los aspectos funcionales de la empresa: gestión
comercial, gestión financiera, gestión de entradas / salidas, gestión de producción,
control de almacenes etc. De esta forma el ahorro de tiempo y la minimización de
errores es máximo, al no existir aplicaciones diferentes entre las cuales transferir
datos, proceso que en muchos casos resulta imposible

ERP (Planeación de Recursos de la Empresa), es un sistema de información

integral que incorpora los procesos operativos y de negocio. El propósito
fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP son sistemas integrales,
modulares y adaptables.

9 BENEFICIOS DE UN ERP
 Creación de una visión unificada de los negocios común a todos los
departamentos y funciones en la empresa.
 Bases de datos centralizadas en las que se registran, procesan monitorizan
y controlan todas las funciones de la actividad empresarial.
 Las transacciones requieren de menor tiempo.
 Los costos relativos se ven disminuidos.
 Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura.

68
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
 Reducir el inventario.
 Estandarizar la información de Recursos Humanos.
 El staff financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor
valor agregado.
 Mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de empresas

Unidad 6

Diseño estructural de la Red Logística

Logística

La logística es la gerencia del almacenaje y del movimiento de mercancías y de la

información. La buena logística corta costos, las velocidades trabajan, y mejoran el
nivel de servicio para el cliente.

La logística implica la gerencia coordinada de los flujos del material y de

información a través de su organización. La gerencia de la cadena de fuente se
ocupa de las mismas ediciones a través de la cadena de sus fuentes a sus
clientes. Su objetivo es simplificar la cadena de fuente para controlar costos
totales, para mejorar calidad total, para maximizar servicio de cliente, y para
aumentar su beneficio.

La logística es una disciplina compleja: conseguir el equilibrio entre las maneras

de comprar, la mudanza y almacenar de mercancías implica el hacer juegos con
malabares con demasiadas bolas inmediatamente. Pero conseguirlo es
extraordinaria recompensa. Inmediatamente, la buena práctica puede tomar
muchos de basura (valor no agregado) de sus sistemas. Quizás más
importantemente, agregará valor a sus actividades: le hará más competitivo.

Técnicas para el diseño de la red

Estratégicas:

 Horizonte de planeación de largo plazo y que involucran grandes

inversiones.
 Cantidad, capacidad, ubicación y función de las instalaciones (almacenes,
plantas) de la red.

69
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Tácticas:

 Horizonte desde 3 a 12 meses.

 Planeación de producción, adquisición de materiales, políticas de
inventario, estrategias de transporte.

Operativas:

 Horizonte diario.
 Secuenciar producción, rutear vehículos, cotizar tiempos de entrega.

Diseño de la Configuración de la Red

El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de la

función, capacidad y localización de cada uno de sus elementos (plantas,
almacenes, etc.), así como cuándo hacerlo.

Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema

logístico, así como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas.

El diseño de la red constituye un issue estratégico por el alto monto de inversión

involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y
por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis.

En particular, el diseño de la red se guiará por los siguientes conceptos:

 Minimizar el costo total de la red (inversión y costo operativo).

 Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.

Diseño estructural de la Red Logística

Conceptos
Estratégicas:
 Horizonte de planeacion de largo plazo y que involucran grandes inversiones.
 Cantidad, capacidad, ubicación y función de las instalaciones (almacenes, plantas)
de la red.

Tácticas:
 Horizonte desde 3 a 12 meses.
 Planeacion de producción, adquisición de materiales, políticas de inventario,
estrategias de transporte.

Operativas:
 Horizonte diario.
 Secuenciar producción, rutear vehículos, cotizar tiempos de entrega.

70
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Diseño de la Configuración de la Red
El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de la función,
capacidad y localización de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes,etc.), así como
cuándo hacerlo.
Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, así
como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas.
El diseño de la red constituye un issue estratégico por el alto monto de inversión
involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el
alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis.
En particular, el diseño de la red se guiará por los siguientes conceptos:
 Minimizar el costo total de la red (inversión y costo operativo).
 Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.

Análisis del Proceso Productivo (Plantas)

El análisis del proceso productivo involucra la definición del nivel de integración o
descentralización de las actividades a través del sistema logístico, así como de la capacidad,
timing, funcion y localización asociada con éstas.

Las opciones disponibles dependen de la tecnología de los procesos, productos e

información, de los factores críticos de éxito de la empresa, costo total e impacto en el nivel
de servicio al cliente.
Las opciones extremas de estructura del proceso productivo se constituyen bajo los
siguientes conceptos.
 ¿Líneas únicas o multi-líneas? Una línea se refiere a un proceso productivo de uno
o varios productos.
 ¿Una etapa o multi-etapas? Una etapa se refiere a una parte o grupo de operaciones
de un proceso.

Línea Única/Multi-líneas y Única Etapa/Multi-Etapas: Ventajas y Desventajas

71
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Conceptos Básicos Sobre Capacidad

 Capacidad se define como la tasa de producción de un proceso y se mide en
unidades por período de tiempo.
 El nivel de operación óptimo es el nivel de producción al que el costo unitario es
mínimo.
 Las economías de escala se refieren a que a medida que la capacidad de la planta
aumenta el costo unitario disminuye.
 La flexibilidad de la capacidad significa tener la posibilidad de producir lo que el
cliente requiera en un tiempo de respuesta competitivo. Esta se obtiene a través de la
reducción de tiempos de preparación, la incorporación de tecnologías de
automatización, y trabajadores multifuncionales entre otras estrategias

 Una planta balanceada es tal que las tasas de producción de las etapas de proceso
son similares. Los desbalances se resuelven mediante capacidad adicional o el uso de
inventarios.
 Una planta opera mejor si esta enfocada a satisfacer un set de factores u objetivos
limitado (costo, calidad, flexibilidad, etc.).
 Una planta flexible es aquella que tiene las capacidades para responder
rapidamente para satisfacer las necesidades del mercado, en variedad de opciones y
volumen, rapidez de entrega, costos, etc.

Impacto de Cantidad de Plantas (Descentralización)

 Las economías de escala impactan el costo de producción.
 La mayor cantidad de plantas origina menos transporte y stock en la red al estar
mas cerca al mercado.

72
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Opciones de Timing en Incremento de Capacidad

 La implantacion en el incremento de capacidad puede ser conservadora o agresiva.
 Es conservadora cuando se realiza hasta que la demanda se confirma. El riesgo es
que la competencia pudo haber reaccionado antes.

Planeación de Capacidad
 Su propósito es el determinar los niveles de capacidad requeridos para satisfacer
la demanda futura al costo mínimo.
 Las etapas básicas de la planeación son:
o Pronóstico de Demanda por productos.
o Analizar estrategia de la competencia.
o Establecer objetivos y estrategia de participación en mercado.
o Definir escenarios de demanda a satisfacer por empresa (usar árboles de
decisión).

o Estimar carga de capacidad requerida por etapa de proceso por escenario.

o Comparar carga con capacidad actual y estimar "gaps de capacidad" por
escenario.
o Generar y evaluar opciones para satisfacer "gaps". En caso de ser parte del
diseño de la red, integrar estas alternativas a opciones de ubicación de las
instalaciones.
o Seleccionar opción.

Red de Distribución
 La estructura de la red de distribución de una red logística se integra
principalmente por almacenes y centros de distribución.
 Determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital
importancia.

Función de la Red de Distribución

73
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
 La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para
satisfacer la demanda del mercado.
 Otras funciones adicionales de gran importancia son:
o Optimizar transporte de artículos.
o Funcionar como centros de servicio y asesoria.
o Realizar operaciones de diferenciación de los productos.

Optimización del Transporte

 La función de optimización del transporte consiste en utilizar el almacén como un
punto donde se pueda:
o Lograr economías de escala (recibiendo o enviando transporte de mayor
capacidad).
o Utilizar el concepto de Crossdocking (Walmart).
o Emplearlo como Hub (FedEx).

Economías de Escala en Transporte

- Se logran economías de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.

Crossdocking
- El almacén se usa solo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros.
- Los artículos no se almacenan!
- Walmart es el creador del concepto.

74
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Hub & Spoke

 Se emplea para intercambiar mercancia que se envia de varios puntos a si mismos.
 Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto.
 Federal Express es uno de los pioneros.

Herramientas para el diseño de Red

Varias herramientas se han desarrollado para ayudar en la tarea de diseñar la
configuración de la red. En general, todas requieren de la construcción de un modelo que
represente la red.
El objetivo principal a lograr ha sido la minimización del costo total de la red. Sin embargo,
es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor como
criterios alternos. La incorporación del servicio al consumidor en la formulación de

75
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
modelos matemáticos se realiza a través de restricciones en tiempo o distancia entre las
facilidades y el mercado a servir.
La evaluación de opciones debe incluir análisis "what if", de sensibilidad, y un proceso
iterativo para involucrar a la administración. Las herramientas existentes pueden ser:
 Análisis Operativo/Financiero de Opciones.
 Optimización y Heurísticas.
 DSS (Sistemas de Soporte en Decisiones).

Método de Evaluación de Criterios

 Las herramientas heurísticas se basan en reglas establecidas en base a experiencia o
intuición. Normalmente proporcionan una solución "buena" y factible, pero rara vez la
óptima.
 El método de Evaluación de Criterios (Factor Rating) se usa para evaluar y
seleccionar entre varias opciones uno o varios lugares para localizar facilidades (plantas
o almacenes).
 Bajo éste método se identifican varios factores o criterios relevantes para evaluar y
seleccionar áreas o sitios donde se ubicaría una facilidad.
 Posteriormente, se asignan valores para cada criterio y cada opción.
 Finalmente, cada alternativa se evalúa sumando los valores de cada criterio,
seleccionándose aquella(s) con valores mayores.
 La ventaja del método es que se puede evaluar un sitio con varios criterios a la vez.
Sin embargo, la subjetividad involucrada origina que diferentes decisiones resultan al
evaluar diferentes personas.

Factores Relevantes a Considerar

 Infraestructura de transporte.
 Disponibilidad de fuerza de trabajo.
 Disponibilidad de terrenos.
 Grado de cercanía al mercado, materia prima y facilidades existentes.
 Disponibilidad de infraestructura de servicios.
 Legislación fiscal local.
 Actitud de la comunidad

Ejemplo de Aplicación del Método Factor Rating

Peso Localización Localización Localización

Consideraciones Máximo X Y Z

Facilidades de
Transportación 100 90 80 90

76
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Facilidad de Mano de Obra. 100 70 80 90

Terrenos 100 80 70 70

Mercados 100 40 70 80

Utilidades 75 70 70 65

Materia Prima 75 50 75 60

Clima 50 40 35 50

Impuestos y Factores
Legales 50 30 20 40

Comunidad 40 20 40 35

Seguridad Nacional 30 10 5 15

Proximidad a Planta
existente 30 30 10 20

Total 750 530 555 615

o El problema es el de seleccionar sitios para ubicar varias

facilidades y asignarles clientes al costo mínimo de transporte.
o Se supone que la capacidad de las facilidades es ilimitada.

Un administrador de una estación de servicio para automóviles tiene suficientes fondos

para comprar 3 máquinas idénticas para diagnóstico. Actualmente él opera con cinco
estaciones de servicio dentro de la ciudad, y ha identificado cinco áreas de donde las
demandas ocurrirán. El tiempo de transportación de el centro de gravedad de cada área a
otra localidad se da en la siguiente tabla. Además se muestra la demanda de clientes por
área, para este tipo de máquina. El requerimiento es el colocar tres máquinas nuevas en la
localidad en donde minimice el tiempo total de transportación. Esto es así porque el
administrador ha considerado el tiempo como medio de eficiencia.

77
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Herramientas de Optimización
Las herramientas de optimización son normalmente de programación matemática que
buscan minimizar el costo de la red. Con estas herramientas se pueden analizar sistemas
logísticos complejos, aunque su utilidad depende del paquete seleccionado y el modelo
desarrollado. Un aspecto a cuidar es la estructura de costos. Entre las desventajas está la
necesidad de recursos especializados para desarrollar modelos y mantenerlos
Las herramientas pueden determinar las respuestas óptimas a:
 Cantidad y localización de almacenes.
 Mezcla de productos por planta.
 Niveles de inventarios óptimos.
 Medios de transporte a utilizar.

Localización de Instalaciones con Costos Fijos y Capacidad Ilimitada

Determinar cuantas y cuales instalaciones implantar, asignando la demanda y
minimizando costos totales.

78
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Multilayer Plant Location

Objetivo.- Definir qué plantas y almacenes deben instalarse para satisfacer la demanda de
los consumidores, minimizando los costos de inversión y transporte.

79
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Variables de Decisión:
- xij : Cantidad de producto transportado de planta i
al almacén j.
- xjk : Cantidad de producto transportado de al macén j
al consumidor k.
- yi : Variable binaria que indica si se abre una planta.
- zj : Variable binaria que indica si un almacén se abre.
Parámetros:
- i : Puntos donde se pueden localizar plantas.
- I : Set de plantas.
- j : Puntos donde se pueden ubicar almacenes.
- J : Set de almacenes a localizar.
- k : Consumidores con demanda.
- K : Set de consumidores.
- cij : Costo unitario de transporte entre planta i y almacén j.
- cjk : Costo unitario de abastecer al consumidor k del almacén j.
- fi : Costo fijo o inversión al instalar planta i.
- gj : Costo fijo o inversión de instalar almacén j.
- ai : Capacidad de producción de planta i.
- bj : Capacidad de almacén j.

80
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
- dk : Demanda del consumidor k.

Sistemas de Soporte en Decisiones (DSS)

Los DSS se emplean para soportar la toma de decisiones en:
 Diseno estructural de la red.
 Despliegue de inventarios.
 Programacion de la produccion.
 Planeacion de transporte.
 Otros.

Estructura de DSS para Diseno de Red

81
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Datos Relevantes para Diseño de Red

Elemento Datos

Plantas de Producción Localización.

Costos y capacidad de producción.
Productos.
Costos de transporte a almacenes.

Almacenes/ CD’s Ubicación.

Costos fijos y variables.
Rotación de inventarios.
Capacidad de almacenamiento.
Costo de transporte a detallistas.

Detallistas (Retailers). Localizacion.

Demanda annual por producto.

Productos. Volumen y peso.

Costo de mantener inventario.

82
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
DSS de Logic Tools Inc

DSS de CAPS Logistics

83
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Scenario Manager – Supply Chain Designer

Para diseñar una óptima cadena de abastecimiento para el negocio, se necesita
probar y analizar diferentes What-if escenarios.
Preparación de datos
Para la preparación de datos se requieren dos pasos importantes:
 juntar la información
 crear archivos para dicha información

Entre más datos importantes y depurados se obtiene una mejor simulación, la

recolección de información lleva al menos el 80% de esfuerzo dedicado en la
optimización del proyecto.
Importing the Baseline Data
Seguir la siguiente ruta File -> File -> Excel/Access Import el usuario debe
buscar el archivo con el Browse y seleccionar el archivo a explorar (extensión xls).
La ventana Import Data el usuario debe llenar la información de los siguientes
campos:
 Source named data range (ingresar el nombre del archivo a importar)
 Destination TOOLKIT file (seleccionar el archivo descargado en el proyecto a cual
se quiere importar los archivos)
 Field Options (seleccionar si se quieren todos o solo los selecionados)

84
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
 Fields to import (los campos a importar)
 Import Options (seleccionar si se quiere sobreescribir, añadir, actualizar cuando se
esta importando)

En la ventana Edit Lane File se debe agregar la información correspondiente en la

parte superior y las cuatro pestañas,
 Generation method
 Distance calculation
 Time Calculation
 Graphics

Cuando se tiene la importación se debe seguir con el siguiente procedimiento,

seleccionar el tipo de archivo PRODLANE y llenar la información de las siguientes
ventanas.
La ventana Create New PRODLANE File (ingresar nombre y descripción)
La ventana Lanes by Product Properties (seleccionar un archivo maestro de lane) e
importar, este proceso se repite 2 veces mas para otros archivos lanes y 2 veces
para otros achivos product lanes.
Para verificar baseline data, se debe abrir los archivos de la carpeta SCData,
después de abrir dirigirse al menú Data para después seleccionar lanes y la opción
check
La ventana Check Lanes el usuario puede escoger entre dos opciones perform basic
checks o ckeck relations, el usuario al aceptar recibirá un mensaje indicando si no
tiene errores en los archivos.
Para determinar la distancia y tiempo de baseline data dirigirse a File -> Sistem
-> Properties, selecionar lanes y después seleccionar Calculate distance
La ventana Select Lanes files: calculate distance el usuario seleccionar los archivos
donde se desea determinar la distancia y aceptar
Selecionar Calculate time, la ventana select lanes files: calculate time,
seleccionar los archivos donde se desea determinar el tiempo y aceptar.

85
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Conclusión.

Como podemos darnos cuenta la logística es muy importante en la vida

laboral de toda persona y como influye en la cotidianidad de todos los
colaboradores de la dicha empresa, el seguimiento que debe de tener dicho
proceso y así seguir dando pauta al la cadena de suministro para poder
tener una implementación de las materias primas dentro de la empresa y
asegurar que no pare la producción en compañía de la logística.

86
 LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Bibliografía.

Paginas de internet:

www.google.com

www.google.com.mx

www.altaviasta.com.mx

www.elprisma.com

Libro:

Administración de cadena de suministro

Quinta edición

Editorial pearson printice hall

Autor: Ronald H. ballou.

87
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

88