El caso Reficar

EL CASO
REFICAR:
Por qué los cuestionamientos
al proceso de construcción
no tienen nada que
ver con corrupción ni
detrimento patrimonial.
Las vicisitudes propias
de una mega obra.

Gloria Valencia, Jaime Millán,

Alfonso Sánchez, Carlos Caballero Argáez,
Héctor Riveros, Juan Ricardo Ortega,
Rodolfo Segovia, Luis Guillermo Vélez.
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EL CASO
REFICAR:
Por qué los cuestionamientos
al proceso de construcción
no tienen nada que
ver con corrupción ni
detrimento patrimonial.
Las vicisitudes propias
de una mega obra.

Gloria Valencia, Jaime Millán,

Alfonso Sánchez, Carlos Caballero Argáez,
Héctor Riveros, Juan Ricardo Ortega,
Rodolfo Segovia, Luis Guillermo Vélez.
Índice

Nota sobre el propósito

de la publicación pág. 5

Prólogo pág. 7
Gloria Valencia

Capítulo 1 pág. 13
Preguntas y respuestas
alrededor del caso Reficar

Capítulo 2 pág. 26
La Contraloría y Reficar:
¿una oportunidad perdida?
Jaime Millán y Alfonso Sánchez

Capítulo 3 pág. 38
El Contralor fue irresponsable
con el país al llamar a juicio
fiscal a 38 personas
Carlos Caballero Argáez

Capítulo 4 pág. 43
Sin daño patrimonial no
hay responsabilidad fiscal
Héctor Riveros
Capítulo 5 pág. 56
Ser o no ser
Juan Ricardo Ortega

Capítulo 6 pág. 60
La necesidad de una nueva refinería
Rodolfo Segovia

Capítulo 7 pág. 68
CB&I y la falacia de la planificación
Luis Guillermo Vélez

Capítulo 8 pág. 76
Resumen del fallo de
la Procuraduría General

Capítulo 9 pág. 108

Lo que dijeron los líderes
de opinión en su momento
El caso Reficar

Nota sobre el propósito

de la publicación
Esta publicación en la que participaron con sus artículos,
personas independientes al proceso de construcción de Re-
ficar, tiene como propósito que se conozca la verdad de lo
que ocurrió y mostrar cómo las decisiones que se tomaron
estuvieron sustentadas y tuvieron como único objetivo que
la iniciativa industrial de mayor envergadura en la historia
de Colombia se terminara.
Es cierto que la refinería costó más de lo presupuestado
inicialmente por el contratista CB&I, pero la realidad es
que el costo inicial estaba muy subestimado y, por tanto, no
puede ser el punto de partida para el análisis de las desvia-
ciones respecto a lo inicialmente programado.
Adicional a esto, buena parte del aumento en el valor
final se explica por imprevistos, al igual que por fallas en la
gestión de CB&I, responsable tanto del estimado de costo
inicial como de la ejecución del proyecto. Debido a ello, hay
una millonaria reclamación interpuesta por Reficar contra
CB&I que está en curso ante un tribunal de arbitramento
internacional, cuyo fallo debería conocerse en unos meses.
Somos un grupo de ex miembros de la Junta Directiva
de Reficar, y de su administración, vinculados a diferentes
investigaciones por parte de los entes de control, debido a
la ejecución del proyecto de construcción para la amplia-
ción y modernización de la refinería de Cartagena.

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 El caso Reficar

Hemos sido sometidos injustamente al escrutinio público y

se nos ha afectado nuestra reputación que es nuestro prin-
cipal activo. Somos profesionales capaces y honestos lo
cual hemos demostrado no solo en los diferentes cargos en
los que nos hemos desempeñado a lo largo de nuestras vi-
das, sino por haber hecho posible que el megaproyecto de
la refinería sea una realidad, a pesar de los grandes errores
de planificación y falencias del contratista que tuvimos que
enfrentar a lo largo de la ejecución de las obras.
Esperamos que esta publicación, así como el sitio web
[Link] , sirva para conocer la ver-
dad de lo que ocurrió en el proceso de construcción de Re-
ficar, que hoy en día es una empresa que opera con altos
índices de eficiencia, tiene una tasa interna de retorno posi-
tiva, es clave para garantizar la calidad en los combustibles,
el aporte a las metas nacionales de cambio climático ante la
ONU y la seguridad energética del país, y la mejor calidad
en los combustibles de Latinoamérica.
En definitiva, Reficar es una refinería referencia en la
industria de megaproyectos de refinación por su alto grado
de modernidad y de automatización.

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Prólogo
Por Gloria Valencia

Gloria Valencia
Periodista nacida en Medellín, egresada de la Facultad de Comunicación Social
de la Universidad de Antioquia. Durante su vida profesional se ha dedicado al
periodismo económico. Fue subeditora de Portafolio, diario económico de la Casa
Editorial El Tiempo (hasta 2007) y Editora de Economía y Negocios de la Revista
Semana hasta diciembre de 2017. Actualmente es escritora para varias editoriales.
Recibió el Premio de Periodismo Económico Anif 2003. El Premio de Periodismo
del CPB en 2009. El Premio Citi Journalistic Excellence Award en 2013. Premio
de Periodismo Simón Bolívar en la categoría libro en 2015 y Premio Nacional de
Periodismo, en la categoría obra bibliográfica, del CPB en 2018. Los dos últimos
premios por ser la autora del libro InterBolsa, la historia de una élite que se creía
demasiado grande para caer (primera y segunda temporada).
 El caso Reficar

La Refinería de Cartagena, Reficar, es el proyecto de in-

geniería de mayor complejidad, contratado por empresa
alguna en Colombia. Es considerada una de las refinerías
más modernas de Suramérica porque cumple con altos es-
tándares internacionales para procesar petróleos pesados y
generar combustibles que, por su bajo nivel de azufre, son
catalogados como amigables con el medioambiente.
Con cifras a 31 de diciembre de 2020, los activos de Re-
ficar ascienden a 29 billones de pesos, alrededor de 8.500
millones de dólares. Gracias a esta empresa, el año pasado
–uno de los más desafiantes para la industria petrolera– el
país dejó de importar combustibles por aproximadamente
US$1.295 millones, según indica el reporte de gestión de la
compañía. Por concepto de impuestos nacionales y locales,
Reficar pagó US$29 millones, de los cuales US$15 millo-
nes fueron transferidos a la nación y US$14 millones a la
ciudad de Cartagena.1
Esta es la actual fotografía de Reficar, megaobra sobre la
cual se ha querido crear un clima adverso que ha dejado la
sensación de un gigantesco desfalco o un caso de corrup-
ción monumental. Pero, nada más impreciso.
Justamente, el país está cerca de conocer el fallo de la
Contraloría General de la República (CGR), sobre el pre-
sunto detrimento patrimonial y daño fiscal ocasionado en
el proyecto de expansión y modernización de Reficar.
Han pasado casi tres años desde que el ente de control

1
Según Estados Financieros reportados por la compañía con corte al 31 de di-
ciembre de 2020. Informe de gestión reportado el 22 de febrero de 2021. Los
activos en dólares están calculados con el precio de la divisa a 3,432.50 pesos.

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El caso Reficar

expidió el Auto (773 del 5 de junio de 2018) de imputación

de responsabilidad fiscal contra los investigados, entre ellos
exfuncionarios y exdirectivos, incluidos los miembros de la
Junta Directiva de la refinería.
Pocos escándalos han sido tan mediáticos como este;
solo comparable con la tempestad que desató el grave epi-
sodio de Odebrecht. Aunque, claramente, los dos casos son
de naturaleza diferente.
Por supuesto que pasar de un presupuesto inicial de
US$3.777 millones en 2009 a un costo final de US$8.016
millones despierta cualquier cantidad de interrogantes.
Pero, sin restarle gravedad al asunto, hay que diferenciar
los hechos y las conductas que afectaron la obra. Aunque
muchos de los mayores costos en que se incurrió son inex-
cusables, de allí a hablar de desfalco al erario o corrupción
hay mucho trecho.
Hay que reconocer que, desde un comienzo, el proyecto
tuvo graves problemas de planeación: desde errores en los
cálculos hasta fallas de gestión.
Reficar ha explicado que los sobrecostos provinieron
de cálculos errados hechos por el contratista internacio-
nal Chicago Bridge & Iron Company, CB&I, sobre los
materiales e insumos que se requerían en todas las fases
del proyecto; las horas-hombre de trabajo que se nece-
sitarían para ejecutar las obras y, por consiguiente, el
tiempo de entrega del proyecto.
Como se sabe, en 2016 se presentó una demanda arbi-
tral contra este contratista que venía con problemas y al
que debe exigírsele, como han dicho los expertos, que res-
ponda y reintegre los costos generados por su negligencia.

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 El caso Reficar

Es necesario reiterar que muchos de los mayores costos en

que se incurrió en esta refinería son inexcusables, pero no
es posible concluir que en esta megaobra alguien se robó la
plata o que fue un desfalco orquestado.
Los artículos publicados en el presente libro analizan con
gran rigurosidad técnica y analítica lo acontecido en Refi-
car. En el grupo de comentaristas hay expertos en materia
petrolera, especialistas en asuntos de contratación corpora-
tiva y conocedores del accionar de los entes de control del
país. Dados los temas examinados, no hay duda de que los
lectores y estudiosos, interesados en este caso, encontrarán
un valioso material para tener una perspectiva más amplia
de lo que realmente sucedió con este megaproyecto.
De mantenerse los cargos expuestos en el Auto de 2018,
el fallo de la Contraloría no solo tendría un enorme im-
pacto sobre el patrimonio de los implicados y un deterioro
irreparable sobre su reputación, sino que sentaría un pre-
cedente muy grave para la gestión de futuros proyectos y
empresas con participación mayoritaria del Estado, como
se explica en uno de los artículos de este libro. Ningún fun-
cionario o miembro de junta directiva se atreverá en ade-
lante a autorizar modificaciones presupuestales por temor
a verse en curso en una investigación ante la Contraloría.
Valga señalar que nadie discute que los miembros de las
juntas directivas juegan un papel muy importante en las
compañías modernas y ya no son los convidados de piedra
que pudieron ser en el pasado. Sin embargo, como bien
explica uno de los autores que participa en este libro, al re-
visar la versión libre de integrantes de la Junta de Reficar se
encontró que, ante la evidencia de los mayores costos, este

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El caso Reficar

cuerpo colegiado exploró todas las opciones disponibles.

Paralizar las obras tendría consecuencias mayores, por lo
que prudentemente se ordenó la recolección cuidadosa de
todos los elementos que sirvieran para llevar a un tribunal
de arbitramento internacional y, más adelante, adelantar
un proceso en contra del contratista, como efectivamente se
hizo en el año 2015. En ella se solicitó condenar a CB&I a
pagar casi 3.000 millones de dólares por los mayores costos
y perjuicios ocasionados a Reficar por cuenta de la mala fe y
la actitud engañosa que había demostrado al presentar una
propuesta sin ingeniería terminada, sin planos definitivos y
con errores en los cálculos de cantidades, precios y producti-
vidad. También se solicitó que se condenara a CB&I por los
errores cometidos durante la construcción de la obra.
Por lo demás, es evidente que las autorizaciones que im-
partió la Junta, en lo que se conoce como control de cam-
bios, es decir las adiciones presupuestales que se hacen en
la marcha de todos los proyectos, no implicaron que traga-
ra entero ante las exigencias de CB&I.
Y como bien se advierte en otro de análisis que hace
parte de este texto, prueba de que no hubo corrupción en
la expansión y modernización de la Refinería de Cartage-
na es que el FBI y el Departamento de Justicia de Estado
Unidos investigan a Reficar desde hace dos años. Todavía
no han encontrado nada. Se trata de las mismas agencias
que hicieron pública la investigación sobre Odebrecht que
hoy sacude a toda Latinoamérica.
Mientras se espera el fallo de la Contraloría, la Procura-
duría concluyó el año pasado la “inexistencia de conductas
dolosas o culposas”. El ministerio Público concedió a los in-

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 El caso Reficar

vestigados todas las garantías que la ley les reconoce, y tras

realizar un estudio a fondo del proyecto comprobó la de-
bida diligencia de estos y archivó la actuación disciplinaria
para varios servidores entre miembros de la Junta Directiva
de Reficar y otros funcionarios administrativos.
Finalmente, no hay que dejar de lado una considera-
ción muy importante en este caso, específicamente cuando
se habla de detrimento patrimonial y es que, la Refinería
como bien público de Ecopetrol, existe, está operando a
la perfección, produciendo y se está valorizando. Expertos
coinciden en afirmar que la Refinería de Cartagena se hizo
bien y es un orgullo para el país.

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Capítulo 1
Preguntas y Respuestas alrededor del caso Reficar
En este capítulo de Preguntas y Respuestas Frecuentes se resu-
men las inquietudes más comunes alrededor del caso Reficar
y las respuestas que han dado los expertos.
 El caso Reficar

I.
¿Por qué Reficar terminó costando más del
doble, frente a lo inicialmente presupuestado?

El problema no fue el costo final, sino el costo inicial del pro-

yecto que fue subestimado por la firma contratista CB&I.
A esta conclusión llegaron expertos de talla mundial como
la Firma Jacobs Consultancy y especialistas en banca de
inversión, quienes aportaron sus luces a las investigaciones
que adelantó la Procuraduría General de la Nación, ente
que llegó exactamente a la misma conclusión. Es por esto
que el valor inicial de USD 3777 millones no puede ser el
punto de partida para el análisis de las desviaciones.
Adicionalmente a la subestimación del presupuesto,
hubo incrementos en costos debido a situaciones impre-
vistas como las lluvias torrenciales atípicas al comienzo de
la obra, a la huelga de trabajadores y a fallas en la gestión
de CB&I que se materializaron en mayores requerimientos
de ingeniería, equipos, instrumentos, cantidades de mate-
riales, horas hombre, entre otros, resultantes, fundamen-
talmente, de los cambios en el alcance y en el diseño del
proyecto, del desarrollo de la ingeniería de detalle, de las
fallas de planeación de CB&I en ingeniería, compras y eje-
cución, y de las anormalidades laborales que se suscitaron
durante el Proyecto.
A lo anterior se suman las negligencias o ineficiencias
ocurridas en la ejecución del contrato EPC, tales como el
atraso en la ingeniería de detalle (para la cual se habían es-
timado dos millones de horas -hombre y finalmente se des-
tinaron cuatro millones), tarea que era transversal a todo el
proyecto y de la cual dependía en buena medida su avance.
14
El caso Reficar

O la menor productividad que se había estimado, pues ini-

cialmente se calcularon 21 millones de horas-hombre para
culminar el Proyecto, y para julio de 2015 ya reportaba un
requerimiento de 46 millones.

II.
¿Se puede decir que ese dinero se perdió?

No. Las inversiones realizadas en Reficar están ahí, en

la infraestructura de la nueva refinería y hacen parte de
sus activos y su capital.
La refinería ampliada y modernizada está operando
desde su arranque con altos índices de eficiencia, tiene
una tasa interna de retorno positiva (Rentabilidad) y es
clave para garantizar la calidad en los combustibles y la
seguridad energética del país.

III.
¿Este es un caso de corrupción
como lo presentó la Contraloría?

No. De ninguna manera. A pesar de las infundadas de-

claraciones realizadas por algunos entes de control en un
principio, ninguna autoridad administrativa ni judicial ha
concluido que haya habido algún acto de esa naturaleza.
Por el contrario, las decisiones de fondo adoptadas en
procesos que ya han concluido, han expuesto con abso-
luta contundencia y certeza la inexistencia de algún acto
de ese tipo.
En ese sentido, por ejemplo, la Procuraduría General de
la Nación, después de investigar durante más de 8 años
15
 El caso Reficar

la conducta de los miembros de la junta directiva de Re-

ficar y la de los funcionarios de la administración, por
haber hecho las adiciones presupuestales y por la exten-
sión del cronograma del proyecto Reficar, concluyó la
inexistencia de conductas dolosas o culposas, ni siquiera
en los grados más leves; y además destacó la debida di-
ligencia de todos los investigados así como la actuación
de los miembros de junta directiva de Reficar y de los
funcionarios de la administración, descartó con firmeza
la existencia de acto alguno de corrupción y puso de
relieve la importancia para el país de haber logrado la
terminación de esa refinería destacando la actuación de
los decisores y las decisiones que se tomaron. Igualmen-
te, la Fiscalía archivó varias investigaciones relacionadas
con algunos costos del proyecto.
Por otro lado, la investigación de la Contraloría Gene-
ral de la República ha considerado que hubo un presun-
to detrimento patrimonial pero ninguno de los cargos a
los imputados se relaciona con hechos de corrupción.

IV.
¿Por qué la Contraloría afirma
que hubo daño patrimonial?

Durante el proceso que adelanta la Contraloría General

de la República (CGR), ha sustentado la tesis de que
hubo un daño patrimonial porque con las adiciones de
recursos que se hicieron para lograr la terminación del
proyecto se afectó el valor presente neto (VPN) y la ex-
pectativa de rentabilidad del mismo.
En ese sentido considera como daño emergente, es
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El caso Reficar

decir como dinero perdido, la porción de las adiciones

que según sus cálculos afectaron dicha expectativa de
rentabilidad. Tal planteamiento es absolutamente artifi-
cioso y errado, pues que el VPN sea menor que cero no
significa que el capex se pierde, que el valor invertido se
haya perdido o que se haya perdido el capital.
Es así como la CGR pretende atribuir responsabili-
dad a los miembros de la Junta Directiva y de la ad-
ministración de Reficar bajo el argumento de haber in-
cumplido con una promesa de valor que se calculó con
base en supuestos errados, dada la subestimación inicial
del costo y del cronograma realizados por el contratista.
Esta tesis lleva a afirmar que, si un capital invertido en
un proyecto no logra la rentabilidad esperada, se entien-
de perdido. Solo al final de la vida útil del proyecto, se
sabrá si esos flujos hacen o no que el VPN sea positivo.
La CGR afirma que hubo una pérdida de capital
a pesar de que la tasa interna de retorno del proyecto
(TIR) siempre fue positiva, en cada momento en que
se decidieron cada una de las adiciones presupuestales,
lo que es indicativo no sólo de que no hubo pérdida del
capital invertido, sino además de que el proyecto genera
rentabilidad. Para que se pierda el capital se necesita
que la TIR sea negativa.
El planteamiento absurdo de la CGR es considerar
que hay daño emergente (pérdida de capital) por aque-
llas porciones de las adiciones que hicieron que el VPN
fuera menor que cero, cuando tal situación financiera lo
que traduce es que no se obtendrá la rentabilidad espe-
rada, hecho que como se mencionó anteriormente, en

17
 El caso Reficar

todo caso todavía es incierto.

Todo lo anterior debe tenerse en consideración, sin
perjuicio de las desviaciones y falencias en las que incu-
rrió el contratista CB&I, que era el obligado a la ejecu-
ción del proyecto, por lo que hay una controversia de
orden contractual en la que se discute si CB&I debe o no
responder por costos relacionados con fallas en su ges-
tión tales como baja productividad, retrabajos, incum-
plimiento del cronograma, anormalidades laborales,
fallas de planeación, entre otros aspectos que incremen-
taron los costos del proyecto.

V.
¿Qué consecuencias puede traer si la
CGR declara fiscalmente responsables a los miembros
de la Junta Directiva y de la administración de Reficar?

Sería muy grave en varios sentidos.

Primero, sentaría un precedente en Colombia nunca
antes visto, según el cual los miembros de junta y admi-
nistradores de un proyecto de una empresa estatal de-
ben responder con su patrimonio personal cuando un
proyecto no cumpla con las expectativas de rentabilidad
inicial. Es decir que, si no se obtiene una expectativa de
rentabilidad de una empresa, los miembros de los órga-
nos del gobierno corporativo deben responder.
Semejante postura desconoce que la rentabilidad fi-
nal de un proyecto es una variable que puede ser afec-
tada por múltiples factores externos no gestionables o,
como en este caso, por la subestimación del costo inicial
por parte del contratista y sus incumplimientos, entre
18
El caso Reficar

otros factores imprevisibles.

En segundo lugar, desde el punto de vista jurídico,
convierte las obligaciones del gobierno corporativo que
son de medios, en obligaciones de resultados.
En tercer lugar, un fallo de la CGR en contra de los
miembros de la Junta y de la administración de Reficar
pone en alto riesgo los intereses y pretensiones de Refi-
car en el proceso arbitral que esta Empresa adelanta en
contra de CB&I desde inicios del 2016.
Si el fallo de la Contraloría atribuye supuestas fallas
a la Junta o a la Administración de Reficar, además de
que sería injusto e infundado, posiblemente permitiría a
CB&I aducir en el Tribunal de Arbitramento que una
de las entidades de control del Estado, precisamente
la que vigila la administración del patrimonio público
y debe velar por su protección, ha adoptado una deci-
sión de fondo declarando que las fallas y los mayores
costos que se presentaron en el proyecto no son atribui-
bles sólo a esa contratista, sino a la junta de Reficar y a
sus administradores. Es decir, que por lo menos habría
una co-responsabilidad, lo que llevaría al traste las pre-
tensiones indemnizatorias de Reficar, y por lo tanto, del
Estado colombiano. Esto supondría entonces poner en
riesgo la alta suma de dinero que está siendo reclamada
ante el tribunal de arbitramento por Reficar a CB&I,
siendo este último, según lo reclama Reficar, el único
responsable y quien tiene a través de su casa matriz la
capacidad financiera para resarcir el daño que causó.
Es importante poner de presente que en el proceso que
adelanta la Contraloría, dicho ente de control decidió
19
 El caso Reficar

archivar el proceso a favor de la referida casa matriz de

CB&I, a pesar de que ella era la garante del cumpli-
miento de las obligaciones de su filial, y quien además
tenía la capacidad patrimonial para responder por ellas.

VI.
¿Por qué la Procuraduría absolvió
a los miembros de Junta Directiva
y los presidentes de Reficar?

La Procuraduría General de la Nación, concluyó la

inexistencia de conductas dolosas o culposas y descartó
con firmeza la existencia de acto alguno de corrupción.
Por el contrario, comprobó la debida diligencia de todos
los miembros de junta y de la administración de Reficar
y destacó su actuación, poniendo de relieve la importan-
cia para el país de haber logrado la terminación de esa
refinería relievando la actuación de los decisores y las
decisiones que se tomaron.
Para la PGN, CB&I era el primer llamado a honrar
las promesas iniciales de costos y cronograma del Pro-
yecto pues fue éste quien se comprometió a cumplir con
un estimado inicial y una fecha de entrada en operación
previstos en el acuerdo contractual.
Así mismo, para la PGN, el estimativo inicial de costo
de la refinería, desde ningún punto de vista podía ser
punto de referencia para determinar lo que en realidad
costaba la Refinería de Cartagena, pues estaba errado,
subestimado, y prácticamente los aumentos que se gene-
raron con posterioridad al mismo, se debieron a lo que
realmente se necesitaba para ejecutar el Proyecto.
20
El caso Reficar

Por último, en su sustentación la PGN aclaró que se

presentaron otras situaciones como la pérdida de pro-
ductividad, las interrupciones laborales, la ola invernal
de los años 2010 y 2011, entre otras circunstancias, que
necesariamente aumentaron los costos. Los retrasos y
cambios de ingeniería, generaron retrasos y modifica-
ciones en las fases posteriores de procura, fabricación y
construcción, ocasionando mayores costos.
Así mismo, que en el costo final incidieron las negli-
gencias o ineficiencias del contratista ocurridas a lo lar-
go de la ejecución del contrato EPC, las cuales no le son
atribuibles a los funcionarios de Reficar.

VII.
¿Por qué Reficar demandó a CB&I?

Reficar demandó a CB&I ante un Tribunal Internacio-

nal por al menos USD 2000 millones en una reclama-
ción en la que asevera y aporta pruebas con el fin de
demostrar que este contratista fue negligente, actuó con
culpa grave y/o de manera fraudulenta y/o con dolo en
la preparación de los estimados de costo relacionados
con el Contrato EPC (engineering, procurement and
construction/ ingeniería, proveeduría y construcción),
en la preparación de los cronogramas, y en relación con sus
trabajos en el proyecto, tanto antes como después de la ce-
lebración de dicho contrato, teniendo pleno conocimiento,
o debiendo tener pleno conocimiento de su subestimación
del costo del proyecto y de que aquellos cronogramas eran
imprecisos, incluyendo el cronograma base suministrado a
Reficar antes de la celebración del Contrato EPC.
21
 El caso Reficar

Dicha reclamación fue promovida por los funcionarios de

REFICAR desde antes del inicio del proceso de responsa-
bilidad fiscal por la Contraloría General de la República.
Se debe precisar que la misma Procuraduría en su
fallo planteó que hubo negligencias o ineficiencias por
parte de este contratista a lo largo de la ejecución del
contrato EPC, como el atraso en ingeniería de detalle.
Adicionalmente, los peritajes independientes aportados
por la defensa de los investigados al proceso que cursa
en la misma Contraloría, coincidieron con las conclusio-
nes a las que llegó la Procuraduría.

VIII.
¿Por qué la junta de Reficar escogió a CB&I?

Reficar heredó a CB&I. En 2007 cuando Reficar estaba

bajo el control de Glencore, éste último contrató a CB&I
para ejecutar las tres fases de la Refinería, en dos etapas,
bajo la modalidad de contrato de llave en mano con moda-
lidad de pago de costos reembolsables.
En 2009, para la etapa dos, de ingeniería de detalle com-
pras y construcción, ya sin Glencore como controlante, Refi-
car evaluó tres opciones.

1. Cambiar de contratista y pagar una multa de 50 mi-

llones de dólares a CB&I. En el contrato inicial firma-
do en 2007 se estableció que para la segunda fase del
EPC, se podía continuar o no con CB&I, so pena de
una multa de 50 millones de dólares si no se continua-
ba con dicho contratista.

22
El caso Reficar

2. Continuar con CB&I, mantener modalidad de con-

trato de llave en mano y cambiar la modalidad de
pago de costos reembolsables a una modalidad de
contrato a Suma global fija- Llave en mano.
3. Continuar con CB&I y mantener la modalidad de
contrato llave en mano con modalidad de pago de
costos reembolsables.

Para tomar la decisión, Reficar se asesoró con 3 firmas

consultoras internacionales de reconocido prestigio (Pa-
thfinder, Linklaters y Nexidea).
Tras 15 debates de juntas directivas de Ecopetrol y
Reficar y una sesión del comité de negocios de Ecopetrol
que se desarrollaron, se tomó la decisión de continuar
con CB&I para la segunda fase del EPC (EPC es la Inge-
niería de Detalle, Adquisiciones y Construcción, por sus
siglas en inglés) y de mantener la modalidad de costos
reembolsables, pues el contratista hasta el momento se
había desempeñado normalmente y era la opción me-
nos costosa en plata y en tiempo.
Es de notar que, dadas las condiciones de mercado
imperantes en ese momento, este tipo de proyectos in-
dustriales se ejecutaban bajo la modalidad contractual de
costos reembolsables.
IX.
¿Por qué se decidió continuar con CB&I y acordar la
modalidad de pago por costos reembolsables?

Desde el inicio del contrato entre Glencore y CB&I, la

modalidad de pago fue la de costos reembolsables.

23
 El caso Reficar

Por tanto, la decisión en 2009 de continuar con CB&I

y mantener la modalidad de pago de costos reembolsa-
bles era la mejor opción por las condiciones del mercado
en ese momento y por otras razones como:

• Mantener la modalidad de pago de gastos reembolsables

era menos costoso que hacerlo bajo un contrato llave en
mano bajo modalidad de pago de suma global fija. Esto
fue avalado por 3 firmas especialistas independientes.
• Había una mayor garantía de que el proyecto fuera
terminado cumpliendo la meta de contar con una re-
finería moderna, completa y funcionando de una ma-
nera eficiente.
• Hasta ese momento de terminación de la fase de in-
geniería básica extendida, CB&I había mostrado una
gestión de acuerdo con lo estimado.

X.
¿Por qué no se adelantó una licitación
o un concurso para contratar a CB&I?

La selección de CB&I por Reficar en 2006 cuando la Em-

presa estaba bajo el control de Glencore se hizo previa
licitación pública, luego de lo cual en 2007 se celebró el con-
trato EPC. El segundo contrato EPC celebrado con CB&I
en 2010 hace parte de lo previsto en el contrato del 2007, por
lo tanto, no se requería abrir un nuevo proceso de selección.

24
El caso Reficar

XI.
¿Por qué se cambió de modalidad
de contratación de llave en mano
a gastos reembolsables?

No se cambió de modalidad de contratación siempre fue

de llave en mano con modalidad de pago de costos reem-
bolsables. Desde que CB&I fue contratada en 2007 para
la fase 1 del proyecto lo fue bajo la modalidad llave en
mano y modalidad de pago de costos reembolsables.
Los contratos de tipo llave en mano pueden ser de
suma global fija o de costos reembolsables, según se haya
acordado entre las partes.
El contrato “Llave en mano” es un contrato en el cual
se acuerdan unas condiciones que obligan al contratista a
entregar el proyecto al propietario una vez que haya termi-
nado la construcción y que además haya ejecutado las fases
siguientes, bien sea, el pre-arranque (conocido en la gestión
de proyectos como comisionamiento) o incluso el arranque
del proyecto, para luego entregar la “llave” al propietario
Es decir, que el mismo contratista que concibe y diseña
el proyecto, lo ejecuta, a diferencia de los contratos tradi-
cionales en los que el contratista que concibe y diseña es
diferente al contratista que construye.
Se decidió continuar con un contrato llave en mano
bajo modalidad de pago de gastos reembolsables pues la
oferta de la modalidad contractual de suma global fija-
llave en mano , debido a las condiciones del mercado en
aquel momento, resultaba más costosa.

25
Capítulo 2
La Contraloría y Reficar:
¿una oportunidad perdida?
Por Jaime Millán y Alfonso Sánchez

Jaime Millán
Ingeniero civil de la Escuela de Minas de Medellín, Ph. D. en Planificación de
Recursos Hidráulicos de Colorado State University.
Se desempeñó como Economista principal de Energía del Banco Interameri-
cano de Desarrollo. Además de su trabajo en el BID ha sido profesor visitante de
Colorado State University, profesor e investigador en la facultad de Economía de
las Universidades de Antioquia en Medellín y de Los Andes en Bogotá. Asimismo
se desempeñó como consultor de energía para el Banco Mundial, la Corporación
Financiera Internacional, el BID, AES Panamá, CELCIA, EPM EAFIT, Harvard
University, entre otros.
Es autor de numerosas publicaciones, incluyendo cuatro libros, sobre la reforma del
sector eléctrico en América Latina. Sus trabajos abarcan numerosos temas desde los mer-
cados mayoristas eléctricos, aspectos reguladores, subsidios, tarifas, energía renovable y
eficiencia energética.

Alfonso Sánchez
Ingeniero Civil de la Escuela de Minas en Medellín, máster en economía de recur-
sos naturales (Universidad de Míchigan), Árbitro graduado de la Universidad de
Reading – College of Estate Management (UK).
En el Banco Mundial ocupó cargos técnicos y de alta gerencia en el área de
infraestructura. Sus últimos cargos fueron jefe de la División de Infraestructura
para América Latina, director del Departamento de Políticas de Contratación para
proyectos financiados por el Banco y Ombudsman del Banco. Ha trabajado en
Latinoamérica, Asia y África.
Consultor del Banco Interamericano de Desarrollo, de Brookings Institution,
de la OECD, y de varias organizaciones bilaterales de desarrollo.
En Colombia, fue Director de Infraestructura del Departamento Nacional de
Planeación, Gerente Técnico de las Empresas Públicas de Medellín, gerente admi-
nistrativo del Consorcio ICA -Grandicón de construcción civil pesada e ingeniero
de diseño y supervisión de proyectos hidroeléctricos en Integral.
El caso Reficar

Antecedentes
Después de más de cinco años de investigaciones, la
Contraloría General de La República (CGR) se apresta
para proferir su fallo contra los investigados, incluidos
los miembros de la Junta Directiva de Reficar. La base
es el Auto 773 del 5 de junio del 2018 de imputación
fiscal,2 que considera, entre otros, cargos por detrimento
patrimonial por mala gestión de los mayores costos in-
curridos en el proyecto de expansión y modernización
de la refinería. Si los cargos presentados en el Auto se
mantienen, la CGR sentaría un precedente funesto para
la gestión de proyectos y empresas con participación
mayoritaria del Estado, como se explica en este escrito.
El Auto, de 4700 páginas, evalúa los perjuicios y
sustenta los cargos con base en una metodología que
se puede colegir aplicaría en otros megaproyectos (por
ejemplo, como ya se hizo en Hidroituango) que es in-
adecuada para una evaluación de la gestión con conse-
cuencias catastróficas para los afectados y para los pro-
yectos. Esta considera que:

a. El costo, el cronograma y alcance del proyecto estima-

dos para la aprobación de este son inamovibles y que
la incertidumbre y el riesgo deben reflejarse en un por-
centaje de imprevistos adecuado. Recordemos que los
imprevistos así estimados se usan para presupuestar un

2
Contraloría General de la República. Junio 5, 2018. Auto No. 773. Por el cual
se imputa responsabilidad Fiscal y se toman otras determinaciones.

27
 El caso Reficar

proyecto, pero no son una herramienta para gestionar

los riesgos ni la incertidumbre durante la ejecución.
b. Cualquier desviación de los parámetros anteriores
(sobrecosto, demoras, cambio durante la ejecución
y el consecuente lucro cesante) es calificada rutina-
riamente como detrimento patrimonial culposo y los
responsables de la dirección de los proyectos resultan
generalmente acusados de no cumplir con sus obliga-
ciones de tutela.
c. La gerencia y los miembros de juntas de los proyectos
deben personalmente tener la capacidad técnica espe-
cializada en todos los temas que deben controlar para
evaluar y aceptar o controvertir los estudios y propues-
tas de los técnicos y especialistas sobre modificaciones
necesarias o justificadas y los costos asociados.
d. Los riesgos e incertidumbres asociados a todo proyec-
to son irrelevantes para evaluar su gerenciamiento.

En 2019 el Congreso aprobó una reforma de la CGR

y nosotros comentamos –en ese entonces–3 que esa era
una oportunidad ideal para que la CGR reevaluara a
fondo sus prácticas de auditaje y las alineara con las
mejores prácticas en boga. Allí hicimos un recuento
del tratamiento de los costos adicionales de un proyec-
to conforme a la literatura económica y financiera hoy
aceptadas, y a nuestra experiencia de más de veinticinco
años en manejo de proyectos grandes y complejos en el

3
Millán Jaime y Alfonso Sánchez. Diciembre 2019. La reforma de la Contraloría: una
oportunidad para mejorar el control en megaproyectos.

28
El caso Reficar

Banco Mundial y en el Banco Interamericano de De-

sarrollo. También anotamos la dificultad que tienen los
entes de control (Procuraduría, Contraloría y Fiscalía)
para incorporar en sus determinaciones las incertidum-
bres y los riesgos inherentes a los proyectos. En efecto,
no hemos visto en sus informes un análisis de la idonei-
dad de la gestión cuando los riesgos potenciales se ma-
terializaron ni una evaluación de las opciones concretas
que enfrentaron la administración y las juntas directi-
vas para minimizar los riesgos remanentes, controlar los
costos y proteger el patrimonio empresarial o público.
Es útil recordar aquí los elementos que cualquier audi-
toría debería tener en cuenta:
a. La incertidumbre inherente en las estimaciones de
costos de un proyecto de alta complejidad. Si bien es
más fácil determinar con mucha precisión el costo de
una obra rutinaria y simple, otra cosa es hacerlo de la
obra de un megaproyecto complejo. El costo se esti-
ma con la precisión que permiten los diseños en cada
momento. La confiabilidad de los estimados aumenta
en la medida en que se avanza en la ejecución y en los
diseños detallados y se van reduciendo los riesgos. Por
ello, en realidad no existe un costo absoluto sino una
distribución de probabilidad de los costos estimados
y no se puede garantizar que el mismo no cambiará.
b. La diligencia de los administradores para buscar las
mejores opciones con la información disponible en
cada momento que permitan disminuir el riesgo re-
manente en los costos y tiempos de construcción. No
es posible eliminar totalmente la incertidumbre y el

29
 El caso Reficar

riesgo hasta cuando se termina el proyecto.

c. La pertinencia de los indicadores financieros a em-
plear en la toma de decisiones. Es irrelevante consi-
derar la rentabilidad del proyecto sobre la inversión
total, cuando la decisión a tomar es si se continúa o
no cuando una suma considerable, y no reembolsa-
ble, ya ha sido invertida.
d. La idoneidad requerida de los miembros de una junta
directiva es diferente de la de los constructores o técni-
cos especialistas en sus temas. Su papel no es substituir-
los sino asegurar que para tomar las decisiones se han
analizado todas las opciones, se ha buscado la asesoría
idónea y se ha hecho el seguimiento de las decisiones
tomadas para corregirlas si es el caso. Todo esto utili-
zando el mejor “criterio como hombres de negocio”.

Es evidente que los órganos de control tienen dificultades

en incorporar en sus análisis el papel de la incertidum-
bre en estimación de costos y tiempos y su impacto en la
gestión de riesgos. Los humanos detestan la incertidum-
bre, quieren certezas y cuando no las tienen las fabrican.
Por buscar las certezas no se preparan para vivir con la
incertidumbre; cuando esta golpea encuentran explica-
ciones según sus ideas preconcebidas o “anclajes” y la
gente recuerda más las experiencias recientes. Este fenó-
meno es común cuando un proyecto de infraestructura
complejo experimenta un atraso o costos adicionales a
los estimados inicialmente. Para un ente de control, bajo
la concepción que se tiene de los mismos en Colombia,
su primer impulso es atribuir el hecho a la corrupción o

30
El caso Reficar

negligencia y encontrar y castigar a los culpables es su

misión central. Rara vez se enfocan en los esfuerzos que
se hacen para controlar los impactos negativos de un
evento imprevisto o la materialización de un riesgo in-
herente al proyecto. No es posible descartar la existencia
de malos manejos, pero certezas fabricadas con base en
los “anclajes” individuales impiden apreciar la incerti-
dumbre inherente a la estimación del plazo o del costo
de un megaproyecto.

Qué dicen los expertos

Los sobrecostos y atrasos de un megaproyecto son un lu-
gar común en todo el mundo. El Oxford Handbook of Mega-
projects4 presenta un detallado recuento de los mismos, así
como de las posibles causas de su subestimación. La co-
rrupción no se encuentra entre las más importantes. En
general, los megaproyectos son por naturaleza complejos
y riesgosos debido a factores como horizontes de planea-
ción largos e interacciones complejas, gerencia sobrecar-
gada, múltiples actores con intereses contrapuestos en la
toma de decisiones, complejidad tecnológica o diseños in-
flexibles, problemas de agencia y búsqueda de rentas, po-
sibles cambios de alcance en el camino y eventos de baja
probabilidad de ocurrencia, pero que si se producen tienen

4
Flyvbjerg, Bent, Ed. 2017. Oxford Hanbook of Megaprojects. [Link]
[Link]/view/10.1093/oxfordhb/9780198732242.001.0001/
oxfordhb-9780198732242

31
 El caso Reficar

un efecto devastador, como en el caso de Hidroituango.

Además, la publicación resalta como causas principales
de retrasos y sobrecostos la subestimación o ignorancia
de la incertidumbre, las cosas pueden salir mal, el descui-
do o mal manejo de los involucrados (grupos de interés),
y el manejo inflexible de la contratación. Pero también
está el optimismo inherente en las personas que hacen los
presupuestos, fenómeno analizado en detalle por el Nobel
Daniel Kahneman en varias publicaciones.5 Este optimis-
mo puede ser doloso, aunque no necesariamente, en casos
en que las personas que hacen los estimados tengan intere-
ses particulares en el desarrollo del proyecto. Debido a to-
dos estos factores de incertidumbre, normalmente hay que
hacer cambios de diseño y reestimaciones de costos para
afrontar situaciones no previstas y minimizar los perjuicios
causados por las mismas. Aquí también hay una tendencia
a ver dolo donde no lo hay necesariamente.
Albert O. Hirschman, famoso economista del desa-
rrollo, en su libro Development Projects Observed,6 publicado
originalmente en 1967, recoge sus experiencias de visi-
tar durante un año veintidós proyectos financiados por el
Banco Mundial. Hirschman encontró que, en casi todos
ellos, los evaluadores subestimaron substancialmente los
costos. Además, también en algunos casos subestimaron
los beneficios y la capacidad de los desarrolladores para

5
Kahneman, D.; Lovallo, D., and Sibony, O. 2011. “Before You Make That Big
Decision”. Harvard Business Review June
6
Hirschman, Albert. 2015. Development Projects Observed. The Brookings Institution.

32
El caso Reficar

ajustarse a las incertidumbres y encontrar soluciones, lo

que llamó la “mano escondida”. Hirschman recomendó
al Banco Mundial evitar la búsqueda de la certeza en sus
análisis de proyectos, y en lugar de eso, exponer la incerti-
dumbre, indicando el rango de posibles resultados. Tam-
bién enfatiza la búsqueda de diseños más resilientes, para
que pueda responder a eventos no previstos.

El caso de Reficar
El estimado de costos inicial como referencia.

En el proyecto de Reficar se aprobó supuestamente con

base en costos estimados con ingeniería básica avanza-
da y unos imprevistos del diez por ciento. Pensar que es
posible estimar los costos de un proyecto de su magnitud
y complejidad con un diez por ciento de imprevistos y
atribuir todo valor por encima del mismo como detri-
mento patrimonial, implica una confianza injustificada
en los estimados iniciales. Hay que considerar también
el sesgo inherente de que habla Kahneman o el interés
del contratista para asegurar el trato. Además, insistir
en esta cifra después de que se han materializado los
imprevistos, no es creíble si no está respaldado por un
análisis riguroso de todas las variables que afectan su
costo incluyendo los precios pagados por comparadores
de proyectos semejantes en otras partes del mundo. Un
estimado preciso es contraevidente dada la experiencia
en este tipo de proyectos, independientemente de las
causas, como bien los destaca la publicación del BID,

33
 El caso Reficar

Reflexiones sobre costos.7 Por lo tanto, es claro que una de las

raíces del problema de sobrecostos en el caso de Reficar
podría estar en la subestimación inicial del costo.
La responsabilidad de un administrador que se enfren-
ta con esta realidad es tomar las medidas que minimicen
el riesgo remanente y el impacto negativo en el patrimo-
nio de la empresa, con la información existente en el mo-
mento de tomarlas. No es posible eliminar las condiciones
que han llevado a esta situación ni eliminar del todo los
riesgos futuros. El costo del proyecto es una variable alea-
toria y, en el mejor de los casos, las medidas de manejo del
proyecto solo logran cambiar su distribución de probabi-
lidad a otra con una varianza menor.
Para juzgar la idoneidad de las medidas adoptadas por
la dirección de un proyecto con la información disponible
en un momento dado, habría que demostrar sin lugar a
duda que había mejores opciones con menos riesgos y
mejores resultados económicos debidamente cuantifica-
dos o que la Junta valoró equivocadamente las opciones
analizadas. Aun cuando pudiera establecerse más allá de
cualquier controversia que se tomaron decisiones inco-
rrectas, o que no se siguió estrictamente el trámite esti-
pulado, cabe todavía la pregunta de hasta qué punto los
mayores costos hubieran podido evitarse con un segui-
miento del trámite y de si hubiera sido posible asignar
la responsabilidad a los miembros de la Junta Directiva
sobre estos resultados.

7
Monteverde Hugo y Andrés Pereyra. 2018. Reflexiones sobre costos. BID.

34
El caso Reficar

En el Auto de la CGR está implícito el supuesto de que

era posible rechazar los mayores pagos por cambios al
proyecto acordados y que el contratista aceptaría esta
medida y, además, que eso no afectaría el cronograma.
Al revisar la versión libre de los miembros de la Jun-
ta Directiva, encontramos que ante la evidencia de los
mayores costos la Junta diligentemente exploró todas las
opciones disponibles que incluían desde la contratación
de firmas especializadas de talla mundial para fortale-
cer el control que debería ejercer la empresa, cambiar
el contrato para hacer mayores exigencias y ofrecer in-
centivos al contratista, cambiar de contratista, abando-
nar el proyecto y otras. Los resultados de estas opciones,
como cualquier otra que se pudiera pensar, están sujetas
a incertidumbre y serían onerosas. Una paralización de
las obras tendría consecuencias mayores, por lo que la
Junta prudentemente ordenó la recolección cuidadosa
de todos los elementos que sirvieran para llevar a un tri-
bunal de arbitramento sus diferencias con el contratista,
como efectivamente lo hizo. El fallo de este tribunal está
pendiente y los cargos de la CGR solo contribuyen a de-
bilitarlo. Cabe anotar que el Auto no menciona la exis-
tencia de este recurso en la estimación del detrimento.

La pertinencia de los indicadores financieros y

la magnitud del detrimento.

El Auto de la CGR considera que el detrimento patrimonial

es equivalente a los mayores costos aprobados con relación
al presupuesto inicial, aduciendo que la Ley exige certeza

35
 El caso Reficar

en los estimativos y que puedan verificarse. Igualmente,

considera que la obligación mayor de la Junta es preservar
la promesa de valor para inversiones de Ecopetrol, implíci-
ta en la norma de obtener un Valor Presente Neto positivo
a una tasa del 11.1 % calculado sobre la inversión total
del proyecto. A lo largo del documento se insiste que los
miembros de la Junta faltaron al cumplimiento de dicha
promesa al no tomar las medidas que permitieran recupe-
rarla, como si esto fuera posible ante una situación de clara
subestimación inicial de costos y alta incertidumbre.
Una vez detectado que un sobrecosto amenaza el cum-
plimiento de la promesa de valor inicial y tomadas las me-
didas posibles en ese momento, los libros de texto reco-
miendan considerar si se debe abandonar el proyecto. No
obstante, un estimado de Valor Presente Neto (VPN) nega-
tivo no es el indicador apropiado, pues lo relevante para la
decisión no es en cuántos costos se ha incurrido sino cómo
se recupera más dinero, cancelando o continuando el pro-
yecto. El VPN del proyecto desde su inicio es totalmente
irrelevante para tomar esa decisión. Este es el procedimien-
to aceptado por todos los textos de evaluación de proyectos
(Boardman, 2018).8 Resulta y sorprendente que la CGR lo
deseche con argumentos de que este procedimiento puede
haber sido utilizado dolosamente en el pasado para justifi-
car proyectos que no eran rentables.

8
Boardman Anthony y otros. 2018. Cost Benefit Analysis. Concepts and Practice.
Fifth Edition. Cambridge University Press.

36
El caso Reficar

La responsabilidad de las juntas directivas.

Después de leer el Auto 773 es claro que la CGN entien-

de las objeciones que los diferentes peritajes hacen a sus
cargos. No obstante, en lugar de considerar los aspectos
pertinentes, que afectan materialmente las finanzas del
proyecto, los descarta y se centra en identificar posibles
errores o faltas en los procedimientos de los controles de
cambio (cambios al presupuesto del proyecto), para de-
mostrar que la Junta no utilizó “el buen criterio de los
negocios” porque no hizo seguimiento a las aprobaciones
de los controles y pasó por alto algunas discrepancias en
la información. Más preocupante, atribuye dolo por parte
de miembros de la Junta por dichas omisiones.

Conclusiones

Nuestra conclusión general es que la metodología usada

por la CGR en el caso de megaproyectos es inadecua-
da para evaluar la calidad y diligencia de las decisiones
tomadas por los directivos de grandes proyectos, pues
no considera los riesgos y la incertidumbre inherentes y
toma como referencia costos y tiempos estimados al inicio
que considera inapropiadamente garantizados. Tampoco
considera los costos y demoras evitados por las decisiones
tomadas ante situaciones irreversibles a que se enfrentaba
la dirección del proyecto, ante la materialización de ries-
gos que eran posibles, pero no ciertos, o de eventos aleato-
rios (inundaciones, huelgas, escasez de mano de obra ca-
lificada, etc.) fuera del control de todos los involucrados.

37
 El caso Reficar

Específicamente, la CGR: a) No tiene en cuenta la incer-

tidumbre y los riesgos inherentes a este tipo de proyectos;
b) se enfoca acuciosamente en el cumplimiento de proce-
dimientos y reglas desestimando los aspectos materiales
que afectan las finanzas del proyecto; c) requiere irreal-
mente que los directores tengan un conocimiento profun-
do y detallado de todos los aspectos técnicos, financieros,
contables, etc., al mismo nivel de los especialistas que los
asesoran; d) usa indicadores financieros que no son rele-
vantes para evaluar la calidad de las decisiones; y e) ante
la certeza de que se tuvieron mayores costos, desconoce
los esfuerzos de la Junta para controlarlos sin demostrar
que había mejores alternativas a las decisiones tomadas.
Si la CGR insiste en aplicar su metodología a este tipo
de proyectos, ello llevaría a la parálisis en la toma de deci-
siones y haría imposible que profesionales idóneos acep-
taran formar parte de las juntas directivas de empresas
donde el Estado tenga participación. Alternativamente,
la Contraloría podría hacer un esfuerzo para que los ad-
ministradores de proyectos adopten recomendaciones de
expertos que, como las consignadas en el documento del
BID ya mencionado, reflejan la experiencia concreta,
aceptando la incertidumbre, en contraste con un supues-
to ideal no realizable.

Washington, marzo 25, 2021.

38
Capítulo 3
El Contralor fue irresponsable con el país
al llamar a juicio fiscal a 38 personas
Por Carlos Caballero Argáez

Esta columna fue originalmente

publicada en el diario El Tiempo el
1 de abril 2017, bajo el título “No
todos los colombianos son corruptos”.

Carlos Caballero Argáez

Ingeniero Civil de la Universidad de Los Andes con Magíster en Ciencias, [Link].
de la Universidad de California en Berkeley y Magíster en Asuntos Públicos,
M.P.A. de la Universidad de Princeton.
Ha estado vinculado a Fedesarrollo desde su creación, entidad de la que fue
director ejecutivo entre 1982 y 1984. Ocupó el cargo de asesor de la antigua Junta
Monetaria. Fue igualmente vicepresidente técnico y presidente de la Asociación
Bancaria de Colombia. Asimismo, fue director del Fondo de Promoción de Ex-
portaciones, Proexport, primer presidente de Bancoldex, presidente de la Bolsa de
Bogotá, ministro de Minas y Energía y miembro de la Junta Directiva del Banco
de la República. Investigador asociado de Fedesarrollo, columnista regular de El
Tiempo y de El Colombiano, asesor de empresas y miembro de varias juntas di-
rectivas. Además de columnas de prensa e innumerables artículos en periódicos,
revistas y libros, ha publicado, entre otros, 50 años de economía.
 El caso Reficar

El profesor Malcolm Deas comentaba hace poco que en

Inglaterra nadie sabe el nombre del Fiscal General del
Reino Unido. Esa persona actúa cuando está lista para
imputar cargos al investigado y enviar el caso a la justicia.
Seguramente no lo hace en presencia de los medios de
comunicación. Imagino, además, que en el Reino Unido
la Audit Office (que equivaldría a la Contraloría) es se-
ria y que no hay Procuraduría, porque entiendo
que la Procuraduría es un invento colombiano.9
Ver los noticieros de televisión en Colombia se ha
vuelto muy deprimente. Los tres protagonistas diarios
de las noticias son el fiscal, el contralor y el procurador.
Ni siquiera la Presidencia de la República tiene una ofi-
cina de comunicaciones tan activa. El fiscal aparece to-
dos los días desde una cueva con un telón de fondo rojo
oscuro; me recuerda al jefe de prensa de la Casa Blanca
en Washington, que diariamente habla con los corres-
ponsales allí destacados. El contralor y el procurador no
pierden micrófono para hacerse sentir.
Los tres mosqueteros aspiran a la presidencia y
creen que metiéndose en los hogares de los colom-
bianos los vamos a conocer y a elegir en el futuro.
Escogen, además, las causas para hacerse famosos. El
contralor, por ejemplo, decidió montarse sobre Ecope-
trol-Reficar. El fiscal, sobre Odebrecht, y el procurador,
sobre muchos temas, tratando de no quedarse atrás.
La consecuencia obvia de este abuso de los medios es

9
Corrupción en Colombia: noticias, Fotos y Videos de Corrupción en
Colombia, [Link].

40
El caso Reficar

que las gentes piensan que “todos los funcionarios son

corruptos”. Esto es muy peligroso; se desprestigia y se
deslegitima completamente a quienes trabajan en el Es-
tado. Y muchas personas, con vocación de servir a
la comunidad desde posiciones en el Estado –al-
tas, medias o bajas–, de buena fe, miran para otro
lado y buscan empleo en otra parte. Una lástima.
Mi experiencia en la Escuela de Gobierno de la Univer-
sidad de los Andes es que hay unos individuos, hombres
y mujeres, interesados en vincularse al Gobierno para
cambiar las cosas, para luchar por un país mejor y por
un Estado con menos fallas y más eficiente.
Presenciamos una explosión de corrupción. Y los me-
dios están haciendo su tarea. Pero de ahí a considerar
que todos los colombianos son corruptos, como lo hace
el contralor, hay una gran distancia.
El proyecto de la refinería de Cartagena estuvo
plagado de errores desde el principio. Fue una co-
media de equivocaciones. Pero me atrevo a afir-
mar que en la gran mayoría de estas seguramente
se incurrió de buena fe. Es posible que hubiera corrup-
ción en algunos contratos. No creo, sin embargo, que los
miembros de las juntas directivas de Ecopetrol o de Reficar
hubieran actuado corruptamente. Les tocó arreglar un en-
tuerto gigantesco para dar al servicio la refinería, que ahí
está. Un caso bien distinto al de la recuperación de la nave-
gación por el río Magdalena –que ni siquiera se comenzó–
o el de la Ruta del Sol II –que se quedó por la mitad–.

41
 El caso Reficar

El contralor fue irresponsable con el país al llamar

a juicio fiscal a 38 personas para que respondan
por los sobrecostos del proyecto, 6.000 millones de
dólares, con su patrimonio personal. Les ha hecho un
daño grande al país y a 38 personas; ha jugado con su
reputación y su prestigio, que lo tienen bien ganado. En-
tiendo, además, que a algún miembro de la Junta Direc-
tiva de Ecopetrol, con juntas o consejos asesores en el
exterior, le están preguntando allá por qué lo investiga la
Contraloría. Así que el daño es interno y externo.
La pregunta pertinente es: ¿quién va a aceptar un
puesto en una junta directiva de una empresa con
capital oficial si corre semejante riesgo? Yo, que es-
toy en una, he comenzado a preocuparme.

42
Capítulo 4
Sin daño patrimonial no hay responsabilidad fiscal
Por Héctor Riveros

Héctor Riveros
Abogado de la Universidad Externado de Colombia, con especialización en dere-
cho público y experto en temas de derecho constitucional. Es un prestigioso analis-
ta político con amplio reconocimiento en los medios de comunicación en los que es
consultado permanentemente. Actualmente es penalista de Blu Radio, uno de los
principales medios radiales en Colombia, así como columnista semanal del portal
La Silla Vacía, el más reputado medio digital en asuntos políticos.
Se desempeñó como Magistrado Auxiliar de la Corte Suprema de Justicia y fue
parte fundamental en la decisión de viabilidad jurídica otorgada por este tribunal
al proceso constituyente de 1991. Posteriormente, se desempeñó como Viceminis-
tro de Gobierno, en donde hizo parte del equipo experto del Gobierno Nacional
que desarrolló la reforma constitucional de 1991.
También ha sido designado como Superintendente de Notariado y Director
del entonces Programa Nacional de Rehabilitación, entidad que tenía a su cargo
la ejecución de los planes de reintegración y sustitución de cultivos.
Durante los años 1998-2000, fue nombrado Secretario de Gobierno de Bogo-
tá, donde hizo parte esencial del equipo que lideró una transformación urbana en
la ciudad que ha sido reconocida mundialmente. Durante este periodo, ejerció en
diversas oportunidades como Alcalde encargado de la capital.
 El caso Reficar

La construcción de la refinería de Cartagena costó sus-

tancialmente más que lo que se había presupuestado
inicialmente, como suele ocurrir en muchas obras de
casi todos los tamaños, lo cual no necesariamente quiere
decir que hubo “sobrecostos”. En este caso todas las evi-
dencias muestran que hubo un mal cálculo inicial pero
no detrimento patrimonial.
En el debate público esa discusión suele ser perdida
porque a la afirmación de: “iba a costar tanto y costó
tres veces” es muy difícil de refutar y mucho más si, apa-
rentemente, es cierto.
En términos jurídicos, en cambio, la jurisprudencia
tiene suficientemente definido a los sobrecostos o sobre
precios “como la diferencia que hay entre los precios pro-
medio del mercado y los precios a los que se adquieren los
bienes y servicios”. También se define como el valor que
“excede sin justificación” del precio del mercado.
La operación que hay que hacer entonces para de-
terminar si en un determinado caso hay o no “sobre-
costos” es la comparación entre lo que, en este caso la
obra, costó y lo que los precios del mercado, con todas
sus particularidades y bemoles, indica que debió costar.
Para decirlo en términos claros y sin ambages, aun-
que suene fuerte: para definir si en la ejecución de un
contrato hubo “sobrecostos” esto es valores injustifica-
dos, muy por encima de los precios del mercado, la invo-
cación del presupuesto inicial resulta irrelevante.
Los presupuestos del silogismo no son: cuanto pensé
que costaría y cuánto costó, sino cuanto costaba realmen-
te, incluidos todos los imprevistos y circunstancias que al-

44
El caso Reficar

teraron la normal ejecución del contrato y cuanto pagué.

Si la diferencia entre el primer presupuesto y el segun-
do es muy grande, en el primer caso pudo haber errores
de planeación, pero no necesariamente sobrecostos, en
el segundo caso habría sobreprecios y eventualmente
daño patrimonial.
En el caso de la refinería de Cartagena las investi-
gaciones indican que estamos en el primer escenario y
no en el segundo y es solo en este último evento en que
se podría derivar la responsabilidad fiscal de un agente
fiscal, porque solo si eso hubiese sido lo que ocurrió ha-
bría detrimento patrimonial que es la premisa principal
en la operación dirigida a determinar si alguien con su
conducta causó un daño en el patrimonio público por lo
que debe responder.
Dicho eso cabe recordar además que el objeto de los
juicios fiscales no es determinar la legalidad de las ac-
tuaciones y, al menos no inicialmente, la diligencia de
los agentes, sino procurar el resarcimiento del daño que
se hubiere causado. Como lo ha señalado el Consejo
de Estado, “La responsabilidad fiscal no tiene carácter
sancionatorio, ni penal; tiene una finalidad meramente
resarcitoria y, por lo tanto, es independiente y autóno-
ma, distinta de la responsabilidad penal o disciplinaria
que pueda corresponder por la misma conducta, por lo
que cada proceso trae consigo consecuencias diferentes,
aunque si se percibe indemnización de perjuicios dentro
del proceso penal, no es procedente obtener un nuevo
reconocimiento”.
Tanto es así que el proceso fiscal tampoco tiene lugar

45
 El caso Reficar

si habiendo habido daño patrimonial este se resarce por

otro medio como el pago de un seguro, el reconocimien-
to anticipado que haga el investigado y el pago del even-
tual daño, hecho por él o por un tercero.
Es que el daño patrimonial que hay que determinar
en el proceso de responsabilidad fiscal es en qué consiste
la mengua del patrimonio público. Por eso, incluso, la
Corte Constitucional, matizó “el uso indebido” de bie-
nes públicos como causa directa de ese daño y dispu-
so que donde la ley incluyó esa expresión debe enten-
derse que además de ese hecho hay que acreditar “el
detrimento de los bienes y recursos o, eventualmente,
su aprovechamiento indebido, o, en general, la afecta-
ción de los intereses patrimoniales del Estado, eventos
en los cuales serían éstos -detrimento, aprovechamiento
indebido o afectación- y no aquel -uso indebido- los ele-
mentos constitutivos del daño y la fuente de la respon-
sabilidad fiscal, y el uso indebido, una modalidad de la
conducta dolosa o culposa que da lugar a la responsabi-
lidad” (Corte Constitucional. Sentencia C-340 de 2007)
Ahora, solo acreditada la premisa inicial, la del detri-
mento patrimonial, la Contraloría avanza en la deter-
minación de los otros elementos de la responsabilidad
fiscal, en particular el de la existencia de dolo o culpa
grave en la actuación del investigado y en ese elemento
subjetivo coincide su valoración con las que deben ha-
cer las otras autoridades que tienen competencia para
eventualmente derivar responsabilidades disciplinarias,
penales, civiles o de otra naturaleza.
En el caso de la construcción de la refinería de Car-

46
El caso Reficar

tagena, no está acreditado el primer elemento. No hay

pruebas de las que se derive que hubo pagos sustancial-
mente superiores a los del mercado, o que “exceden sin
justificación” estos valores.
La Procuraduría General de la Nación, luego de una
larga y detallada investigación concluyó que el presu-
puesto inicial “estaba errado, subestimado”, y -más im-
portante que eso- que “los aumentos que se generaron
con posterioridad al mismo se debieron a lo que real-
mente se necesitaba para ejecutar el Proyecto”.
En los procesos está acreditado lo siguiente:

• El problema no fue el costo final sino el costo inicial.

˖ La línea base se calculó en 2009 mientras que la
ingeniería de detalle finalizó en el año 2013.
˖ La ingeniería básica (FEED) no era confiable para
un estimado, como lo es la ingeniería de detalle.
˖ Bajo este panorama, las inversiones adicionales serían
las que permitirían recuperar todas las inversiones.
˖ Los controles de cambio no pueden tenerse como des-
viaciones sino como actualizaciones del presupuesto.
˖ Un mayor CAPEX no puede ser considerado un
daño, toda vez que era difícil mantener la promesa
de valor inicial.
˖ Cada control de cambios se presentaba como el
último, pues razonablemente no se podían antici-
par más costos, de hecho, los controles de cambios
1, 2 y 3 se llevaron a cabo antes de que finalizara
la ingeniería de detalle, y estaban basados además
en cálculos optimistas. El control de cambios 4 res-

47
 El caso Reficar

pondió a los incrementos producidos por la huelga,

el stand by de equipos y la consecuente pérdida de
productividad en 2013, eventos que tampoco era
posible prever.
˖ En los controles de cambio no debían tenerse en cuen-
ta los costos hundidos, solo las inversiones a futuro.
˖ La TIR nunca fue negativa.

En la ejecución de los proyectos hay múltiples cir-

cunstancias que pueden alterar los precios iniciales, aún
si están bien calculados, y el reconocimiento de esos he-
chos, siempre que sean exógenos, tampoco constituye
detrimento patrimonial.
Proyectos de la dimensión del complejo industrial que
se construyó en Cartagena suelen tener atrasos en los
cronogramas, afectaciones por cambios abruptos en la
tasa de cambio y/o en los insumos más relevantes.
Es más, en los contratos estatales, y también en los
del derecho privado, resulta un derecho de los contra-
tistas el reconocimiento de los mayores costos que sean
el resultado de factores ajenos a las partes, e incluso ello
puede llevar al rediseño de las cláusulas contractuales
para mantener la ecuación contractual.
Esta circunstancia ocurre en el 64% de los megapro-
yectos en el mundo y en la construcción de la refine-
ría también, como producto de hechos constitutivos de
fuerza mayor como la ola invernal que alteró los tiempos
de ejecución del proyecto, o el cese de los trabajadores
ocurrido en el año 2013.
Hay dictámenes periciales que prueban que los cam-

48
El caso Reficar

bios que se presentaron en la línea base entre los años

2011 y 2015 se originaron principalmente por: (i) ma-
yores cantidades de obra detectadas a la par del avance
de la ingeniería de detalle; (ii) menor productividad de
la inicialmente presupuestada, debido a menor disponi-
bilidad de mano de obra capacitada y mayores requeri-
mientos de personal frente a lo estimado; iii) anormali-
dades laborales, especialmente entre julio y septiembre
de 2013; (iv) impacto invernal; y (v) subestimación de
precios (de equipos, insumos y servicios).

• Que el aumento en el CAPEX, en los costos, las mo-

dificaciones de alcance y retrasos son la norma y no
la excepción en los megaproyectos.
• Que de 975 proyectos que se habían referenciado solo
el 5,4% logró un nivel aceptable de predictibilidad,
y su costo adicional en promedio fue del 88% y en
refinerías del 200%.
• Que existió una subestimación en cantidades, máxime
si para el control de cambios 1 el avance de ingeniería
era del 63,3%, en el control de cambios 2 del 93,4% en
tanto en el control de cambios 3, fue del 99%.
• Que los incrementos del CAPEX eran necesarios,
pues de lo contrario las implicaciones habrían sido
detener la obra, suspenderla, vender el proyecto o
abandonarlo.
• Que en cada control de cambios ya se tenían obras
ejecutadas que no tenían uso alternativo y para ser
operativas requerían de las inversiones adicionales.
Por tanto, los costos incurridos no debían ser tomados

49
 El caso Reficar

en cuenta sobre las mayores inversiones en un control

de cambios, pues lo relevante era evaluar el potencial
futuro de ganancias de la refinería.
• Que rechazar un control de cambios hubiera impli-
cado que el proyecto parara y luego se debía decidir
qué hacer con él, escenario en el cual las tres opciones
eran: abandonar el proyecto, liquidar el proyecto y
vender lo rescatable o encontrar un comprador que
lo adquiriera a descuento.
• Que el costo de desmantelar la refinería al momento
del control de cambios 5 era de USD 636 millones,
frente a lo cual además se debía hacer el pago inme-
diato del saldo del endeudamiento, sin tener en cuen-
ta la terminación unilateral de los contratos vigentes.
• Que el abandono del proyecto generaba la pérdida de
la posibilidad de generación futura de valor, es decir,
el beneficio de continuar con el proyecto era mejor
que el abandono.
• Que las inversiones no se hacen para generar caja
sino para dar continuidad al proyecto. Por tanto, las
inversiones adicionales no suman a la pérdida, sino
que lo hacen para contribuir a la entrada del proyecto
en operación.
• Que en cada control de cambios deja de existir el pro-
yecto anterior, excepto por el costo ya incurrido, y a
partir de esa fecha se habla de un nuevo proyecto en
ingresos, costos, flujos e inversión.
• Que el valor potencial futuro superaba en todos los
casos el valor recuperable por venta o por abandono;
perseverar en el proyecto añadía valor al mismo, sin

50
El caso Reficar

contar con que la deuda hubiera tenido que pagarse

en un corto plazo.

En el caso de la construcción de la refinería de Cartage-

na, la Contraloría General de la República ha sostenido
que esas contingencias se la hubiera podido evitar Refi-
car S.A., propietaria del proyecto, si se hubiera manteni-
do la modalidad contractual, escogida al inicio, de llave
en mano, y no se hubiera acogido la de gastos reembol-
sables como en efecto se hizo.
Asume el ente de control que así los riesgos del contra-
to se trasladan sin más al contratista, lo cual no es cierto.
La doctrina y la jurisprudencia tienen establecido que
un negocio jurídico estatal, de los denominados “llave
en mano” y a “precio global”, no excluye la aplicación
del principio del equilibrio económico del contrato y,
por tanto, dadas las circunstancias, debe procederse al
reconocimiento de los mayores costos en que incurra el
contrato. Los riesgos del contrato, más allá de los nor-
males del negocio, no se trasladan por esa vía en for-
ma exclusiva al constructor, sino al contrario, continúan
siempre siendo del dueño de la obra.
Así se resolvió en un tribunal de arbitramento en el
que precisamente Ecopetrol mantenía un litigio con un
contratista por razones similares a las aquí menciona-
das. El laudo señaló:

En otros términos, en la contratación estatal el principio del equi-

librio económico es imperativo, el contratista no está obligado a so-
portar las pérdidas ni a asumir riesgos diferentes de los expresamente

51
 El caso Reficar

dispuestos en la ley, en el contrato y en el álea normal, corriente u or-

dinaria, lo cual obliga a precisar que la única manera para determi-
nar si se ha presentado un “álea extraordinaria o anormal” radica en
la necesidad e importancia de probar o acreditar, de manera regular y
fehaciente, tanto la causa determinante de dicha álea anormal como
la cuantificación de la misma, como quiera que diferencias mínimas o
despreciables entre lo presupuestado por el contratista como utilidades
a percibir en ejecución de un contrato y aquellas efectivamente obte-
nidas no configuran un desequilibrio en el vínculo contractual, puesto
que esa clase de diferencias pequeñas forman parte, precisamente, de
la referida álea normal, corriente u ordinaria.(...)»

En suma, en estricto sentido jurídico en ese proyecto

no hubo “sobrecostos” o “sobreprecios” y, de tal mane-
ra, no hubo detrimento patrimonial. Por tanto, no es
posible derivar responsabilidad fiscal.
Ahora, dada la circunstancia del desfase del presu-
puesto inicial los administradores del proyecto debían
tomar una decisión: seguir o no con el proyecto. Opta-
ron por seguir, porque, como se ha demostrado hasta la
saciedad, esa era la decisión más eficiente desde el punto
de vista de la gestión y precisamente por esa era la que
aseguraba que no habría detrimento patrimonial.
Escoger la otra opción, en cambio, hubiera consuma-
do el daño en el patrimonio público.
Se trataba, además de una típica decisión de negocio
que corresponde valorar razonablemente a los adminis-
tradores y no a los controladores de los recursos públicos.
Con la información disponible hay que tomar una
decisión, cuya valoración no tiene una respuesta nece-

52
El caso Reficar

sariamente cierta y trasladar su juicio, en este caso a la

Contraloría General de la República. Sería aceptar que
hay una especie de coadministración que ha sido total-
mente proscrita de la Constitución Política.
Al momento de decidir por parte de un juez o de or-
ganismos de control habrá que respetar el ámbito de dis-
crecionalidad de quien toma la decisión a condición de
que lo haga en forma informada, sin intereses propios y
con una evaluación razonada de los escenarios posibles.
La Contraloría General de la República debe respe-
tar la denominada regla de discrecionalidad (‘business
judgement rule’), ampliamente desarrollada en el derecho compa-
rado y acogida en Colombia por la Superintendencia de Socieda-
des que ha señalado:

“Las normas que rigen las actuaciones de los administradores

buscan promover un delicado equilibrio entre la autonomía con la
que deben contar tales sujetos para conducir los negocios sociales y
la responsabilidad que debe atribuírseles por el cumplimiento in-
adecuado de esa gestión. Este equilibrio parte de la denominada
regla de la discrecionalidad (‘business judgement rule’), por cuyo
efecto los jueces suelen abstenerse de auscultar las decisiones que
hayan adoptado los administradores en el ejercicio objetivo de su
juicio de negocios. Este respeto judicial por el criterio de los ad-
ministradores busca que tales funcionarios cuenten con suficiente
discreción para asumir riesgos empresariales, sin temor a que su
gestión administrativa sea juzgada, a posteriori, por los resultados
negativos de sus decisiones. De no existir esta regla, los adminis-
tradores carecerían de incentivos para asumir riesgos, puesto que
el retorno económico de una inversión riesgosa beneficiaría prin-

53
 El caso Reficar

cipalmente a la compañía, al paso que cualquier pérdida le sería

imputable al administrador.

(…)

En síntesis, pues, los administradores no podrían actuar como

un ‘buen hombre de negocios’ si las cortes deciden escudriñar todas
las decisiones que estos sujetos adopten en desarrollo de la empresa
social. Ello no significa, por supuesto, que las actuaciones de los
administradores estén exentas de controles legales. Aunque la regla
de la discrecionalidad busca que estos funcionarios cuenten con su-
ficiente espacio para conducir los negocios sociales, los administra-
dores no pueden anteponer sus intereses a los de la compañía o sus
accionistas. Por ello, como lo ha sostenido esta entidad, hay nume-
rosas razones que podrían justificar un cercano escrutinio judicial
de la gestión de los administradores. Se trata de hipótesis en las que
el juicio objetivo de estos funcionarios se encuentra comprometido
por alguna circunstancia, como ocurre cuando un administrador
está incurso en un conflicto de interés”.

Aunque en un análisis dirigido a determinar si en este

proyecto hubo o no detrimento patrimonial, la argumen-
tación podría terminar acá porque no está probada la
premisa mayor, vale la pena, sin embargo, echar una mi-
rada al elemento subjetivo de lo que se investiga, esto es,
el que califica la conducta de los posibles responsables.
En este aspecto ya hay una decisión. La Procuraduría
General, cuya tarea como titular del control disciplina-
rio, sí consiste, a diferencia de lo que pasa con la Contra-
loría, en evaluar la conducta de los “disciplinados” con-
cluyó la inexistencia de conductas dolosas o culposas,
54
El caso Reficar

ni siquiera en los grados más leves; comprobó la debida

diligencia de todos los investigados, destacó la actuación
de los miembros de junta directiva de Reficar y de los
funcionarios de la administración, descartó con firmeza
la existencia de acto alguno de corrupción y puso de
relieve la importancia para el país de haber logrado la
terminación de esa refinería destacando la actuación de
los decisores y las decisiones que se tomaron.

55
Capítulo 5
Ser o no ser
Por Juan Ricardo Ortega

Esta Columna fue originalmente

publicada en la revista Semana
el 9 de mayo de 2018.

Juan Ricardo Ortega

Economista de la Universidad de los Andes, con una maestría en economía y de-
sarrollo de la Universidad de Yale, una maestría en economía matemática y finan-
ciera de la misma universidad.
Ha sido Director de Estudios Económicos del Departamento Nacional de Pla-
neación, Consejero Económico de la Presidencia de la República, Viceministro de
Hacienda y de Comercio, Director de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacio-
nales (DIAN) y Coordinador General de la Alianza para la Prosperidad de los Países
del Triángulo Norte de Centro América en el Banco Interamericano de Desarrollo.
Actualmente es el presidente del Grupo de Energía de Bogotá.
El caso Reficar

Parece un simple error de juicio, pero su gravedad es

monumental: la toma de decisiones con información in-
completa y la negligencia se están asimilando y juzgando
como corrupción. Ambas tienen consecuencias negativas
sobre la sociedad y el fisco. Pero no son lo mismo. La co-
rrupción tiene intención y genera rentas para alguien. La
torpeza y el error no benefician a nadie y jamás se pue-
den anticipar. En los cuestionamientos públicos se tiende
a mezclar todo, a costa de la imagen y el funcionamien-
to del sector público y sus funcionarios. No es lo mismo
“Odebrecht” que “Reficar”. Pero muchos los asocian.
En Odebrecht se pagaron y recibieron sobornos. Hubo
una clara transferencia de recursos para desviar una de-
cisión pública a beneficio de un privado. Esto generó so-
brecostos y cuantiosos dineros para quienes abusaron de
la confianza de la sociedad. Un caso de evidente corrup-
ción, a muy alto nivel.
Otra es la historia de Reficar, un proyecto de gran mag-
nitud para modernizar la vieja refinería de Cartagena.
Ello arrancó como una respuesta estratégica para defen-
der la industria petroquímica, expuesta a la competencia
internacional a raíz del acuerdo de libre comercio con Es-
tados Unidos. La preocupación era que los productos con
valor agregado quedaran a merced de sus proveedores de
insumos esenciales (oleinas), que con el acuerdo podrían
ganar más vendiendo el producto terminado.
El país se embarcó en un proyecto de modernización
de infraestructura estimado en US$800 millones. Los
beneficios eran indiscutibles e importantes en términos
de competitividad.

57
 El caso Reficar

El problema de Reficar es que se arrancó con informa-

ción incompleta y un alcance muy limitado. En la me-
dida que se profundizó en los retos que se enfrentaban,
se fueron tomando decisiones que transformaron el pro-
yecto: pasó de ser marginal, a una refinería totalmente
nueva con los más altos estándares de seguridad, míni-
mos tiempos fuera de servicio y altísima resiliencia.
Obviamente no se cumplieron los presupuestos ini-
ciales y el valor final fue significativamente más alto. Por
eso, funcionarios y miembros de la Junta Directiva han
sido cuestionados.
Esto no quiere decir que no se hayan cometido errores.
CB&I era una firma que venía con problemas y eso costó
mucho. El país debería unirse y exigirles que respondan y
reintegren los costos generados por su negligencia.
Sin embargo, parar un proyecto de semejante magni-
tud, cuando ya está en marcha, es muy difícil e inconve-
niente: eso equivale a perder todo lo invertido; terminar
permite recuperarlo. No es una quimera: Reficar va a
producir utilidades en los próximos diez a veinte años
que pagarán hasta el último peso que invirtieron. No
construir Reficar hubiera sido un error garrafal.
Las decisiones sobre la modernización de Reficar se toma-
ron de manera colegiada, mediante actos formales de juntas
directivas, con la mejor información disponible entonces.
Prueba de que no hubo corrupción es que el FBI y el
Departamento de Justicia de Estado Unidos investigan
a Reficar desde hace dos años. Todavía no han encon-
trado nada. Se trata de las mismas agencias que hicie-
ron pública la investigación sobre Odebrecht que hoy

58
El caso Reficar

sacude a toda Latinoamérica. Si en Reficar se pagaron

sobornos ya algo se sabría.
Estos dos ejemplos son los casos más grandes que hoy
en día discutimos como país. Decisiones como las de Re-
ficar son el diario vivir de todos los funcionarios públi-
cos, esos a quienes los entes de control usan de comodi-
nes para hacer a un lado a quien les incomode.
El control en Colombia no obedece a la defensa de
lo público: está politizado y corrompido. Eso hace que
tengamos un sector público paralizado y con miedo a
tomar decisiones: arterioesclerosis en lo público.
En el mundo privado todo es sencillo: si el error es
grave, despiden al que lo comete y se va sin el bono. Si
hay negligencia y la pueden probar, demandan. En lo
público le están arruinando la vida a gente honesta para
no perseguir a los verdaderos corruptos.
Estamos llegando a que ser funcionario es casi impo-
sible. Las “ías” (contralorías, procuradurías, personerías)
en su afán de mostrar resultados o de satisfacer intereses
de quienes han hecho de lo público su fortín, imponen
sanciones cuando lo que hay en realidad son apenas di-
ferencias de criterio más que actuaciones indebidas. En
muchos casos basta caerle mal al funcionario que inves-
tiga para meterse en líos insoportables.
Por eso, en Colombia se presume culpa y corrupción
con solo la mención de una “ía”. Con razón que aquel
refrán de que “todos nos podemos equivocar” aplica
cada vez menos para los funcionarios del país, a menos
que sea de la rosca de los corruptos que tiene secuaces
por todos lados.

59
Capítulo 6
La necesidad de una nueva refinería
Por Rodolfo Segovia

Rodolfo Segovia
Ingeniero químico y máster en historia de América Latina con especialización en
desarrollo económico. Ha sido empresario y presidente de empresas petroquími-
cas, químicas y de transformación de plásticos, como Ecopetrol y Petroquímica.
Además, fue Ministro de Obras Públicas y Transporte y Senador de la República.
Es igualmente, autor de diversos libros sobre la historia de Cartagena.
El caso Reficar

Reficar nace de una necesidad nacional. En 2005, Co-

lombia requería ampliar con urgencia el suministro in-
terno de combustibles y mejorar su calidad. Lo demues-
tran los millones de dólares que se fueron en importar
refinados. Además, la refinería de Cartagena no era
viable. Su margen de refinación, la utilidad bruta por
barril, era negativo. Y, por último, y aunque este plan no
se dio, desde 1997 se venía contemplando un suministro
de refinados para la fabricación de olefinas, moléculas
básicas de la petroquímica.
Existía una necesidad en general aceptada, pero no
era claro quién debía acometer el proyecto. La Unión
Sindical Obrera (USO), entre otros, insistía en que fue-
se Ecopetrol. El Ministerio de Hacienda se oponía; un
endeudamiento de la empresa impactaba la entonces
estrecha capacidad de endeudamiento de la nación. No
había margen macroeconómico, aparte de que compro-
misos de inversión afectarían la caja de Ecopetrol y su
habilidad para transferirle al erario.
El presidente Uribe zanjó: la refinería se haría con un
socio extranjero mayoritario (51 %) que aportara capital,
tecnología y experiencia en grandes proyectos. La políti-
ca se refrendó en un documento Conpes, donde se dejó
claro que Ecopetrol (49 % de participación) aportaría la
refinería existente, como parte del capital. Se convocó
a proponentes calificados, aunque a la postre solo dos
participaron. En licitación transparente, ganó la puja la
empresa minera y trader de hidrocarburos Glencore. Por
debajo quedó el segundo licitante: Petrobrás, que tenía
la ventaja de operar refinerías. Hubo quien cuestionara

61
 El caso Reficar

las credenciales de Glencore; carecía de verdadera expe-

riencia en el negocio refinador.

Refinería novedosa

La experiencia del socio era muy deseable. Se iba a cons-

truir una refinería modernísima para 150.000 barriles
de crudos pesados colombianos, con el doble de la ca-
pacidad y el cuádruple de la complejidad de la existente
en Cartagena. Se diseñaría, en el argot de la industria,
para llegar al fondo del barril, o sea, para transformar
todo el crudo en valiosos productos blancos (97 % de
nafta, diesel, gasolina, jetfuel) con bajísimos contami-
nantes, especialmente azufre. El residuo final sería solo
carbón coque (vendible a buen precio). Se eliminaba la
producción de fuel oil, que como subproducto constituía
en ese momento el 20 % de los refinados Colombia y
que era un combustible cada vez menos apetecido y de
precio deprimido. En 2005, existían en operación dos o
tres plantas en el mundo parecidas a la proyectada por
Reficar, ninguna en América Latina.
Para su cometido en Cartagena, Glencore escogió,
con la asesoría de Nexant Chem System, una muy repu-
tada consultora internacional, a Chicago Bridge & Iron
(CB&I) como contratista general para ingeniería, com-
pras y construcción.
Era potestad de Glencore escoger al contratista, cuyo
cometido era diseñar, adquirir y construir. Cada una de
las muy bien seleccionadas 34 unidades de refinación,
termoruptura y auxiliares que componen a Reficar se
escogieron con licencia de una firma de tecnología. El

62
El caso Reficar

quid estaba en ensamblarlas. CB&I, como experimenta-

do contratista de ingeniería y constructor de sofisticados
tanques y estructuras, aunque sin grandes antecedentes
en refinerías, se presumía estaba en capacidad de hacerlo.
No hubo observaciones escritas por parte de Ecopetrol.
Se razonó, suposición nada infrecuente que, si la tecnolo-
gía para cada componente estaba disponible, una buena
firma de ingeniería podía encargarse de su ensamblaje.
Hubo error de criterio y exceso de confianza.
CB&I se contrató desde el principio por costos reem-
bolsables, para la ingeniería de básica y de detalle, con
el apoyo de la firma italiana Technip, esa sí con amplio
conocimiento en refinación y experiencia en Colombia.
Para fines de 2008, se avanzaba con la asesoría de las
firmas tecnológicas licenciantes, en los pedidos de uni-
dades de larga entrega, pero la ingeniería de detalle (es-
tructuras, tuberías, cables y elementos eléctricos, contro-
les, etc.) iba más lenta. Sin esta, poco se podía adelantar
en movimientos de tierra y concretos.

Herencia de Ecopetrol

Glencore propuso en diciembre de 2008 suspender el

proyecto, alegando incertidumbres de mercado por la
crisis financiera mundial, que coartaba las posibilidades
de financiación y quizá atemorizada por la complejidad
de un proyecto con el que estaba poco familiarizada.
No quería arriesgarse. Hizo exigencias inaceptables. A
mediados de 2009, se protocolizó la recompra por Eco-
petrol de la refinería de Cartagena que había sido apor-
tada a la compañía conjunta con Glencore, y del capital

63
 El caso Reficar

de trabajo invertido por Glencore hasta esa fecha, con

un muy sustancial descuento en conjunto (45 %).
Glencore se iba, pero Colombia, por su parte, no te-
nía opción. La refinería era de interés nacional. Nada se
ganaba con un pleito contra Glencore. Ecopetrol optó,
razonablemente, por continuar el proyecto. Los cálculos
de retorno sobre la inversión, con la información dispo-
nible, eran positivos. Además, los altos precios del pe-
tróleo le daban ahora a la empresa músculo financiero
para hacer por sí sola los aportes de capital que le hu-
biesen correspondido al socio. Continuaba operando la
refinería que le habían devuelto y que se hallaba aislada
del proyecto por una cerca a su alrededor. Arreglo que
tendría implicaciones laborales destructoras de valor.
Reficar, por su parte, heredó a CB&I. Antes de re-
tirarse, Glencore contemplaba renovar el contrato por
costos reembolsables vigente con CB&I y Technip para
la fase de ingeniería, compras y construcción de la refi-
nería. En el proceso, empero, Technip decidió no con-
tinuar. Alegó no estar interesada en el componente de
construcción. Reficar, por su parte, no tenía razones
para descontinuar a CB&I. Aparte de que cambiar de
contratista retrasaría el proyecto por lo menos un año y
daría lugar a una penalidad de US$50 millones.
Llave en mano o costos reembolsables fue una medita-
da decisión de negocios, decidida para la conveniencia del
contratante. Reficar y Ecopetrol estudiaron durante meses
las alternativas. Se asesoraron de experimentadas firmas de
consultoría (Pathfinder y Linklaters). Además, se contrató
un concienzudo estudio para sopesar los riesgos (Nexidea).

64
El caso Reficar

Se optó por costos reembolsables porque era, en la co-

yuntura y sobre papel, no menos del 10-15 % más ba-
rato que llave en mano. Se sabía que, para cotizar llave
en mano, los contratistas se curaban en salud e inflaban
sus estimativos por los imponderables de una megaobra.
Conscientes de la magnitud de la tarea de supervi-
sión del complejísimo contrato de costos reembolsables,
se llamó para reforzar a la administración de Reficar
a un viejo y confiable conocido con mucha experien-
cia en Colombia: Foster Wheeler. Fue el cogerente del
proyecto y colaboró en revisar el avance de las obras,
la pertinencia de las compras de CB&I y la validez de
sus facturas. Y de haberse contratado llave en mano en
2010, es seguro que las circunstancias en que se desa-
rrolló el proyecto hubiesen dado lugar a la ruptura de su
equilibrio y a muy sustanciales reajustes.

Los presupuestos y los costos reales

Pasar de un presupuesto inicial de US$3.777 millones

en 2009 a un costo final US$8.016 millones da que pen-
sar. Hay que tener en cuenta, sin embargo, las condi-
ciones en que se elaboró el muy preliminar presupuesto
inicial de Reficar. Se basó en un bajo porcentaje de la
ingeniería de detalle en curso y se subestimaron –era
fácil– las cantidades de obra en 140 hectáreas de movi-
mientos de tierra, miles de metros cúbicos de concreto,
miles de kilómetros de tubería, decenas de miles de kiló-
metros de cables eléctricos y de control, miles de puntos
de medición. Además, se utilizaron para el cálculo los
rendimientos de obra en la costa del golfo, mientras que

65
 El caso Reficar

el desempeño criollo solo llegó al 65 % de ese patrón.

Los planificadores son por naturaleza hiperoptimis-
tas, sobreestiman las fortalezas y minimizan las difi-
cultades, mientras que los “expertos” están seguros de
ofrecer todas las respuestas con solo implementar a la
perfección. Con frecuencia, gentes pensantes y honestas
se arriesgan a fronteras inéditas en apariencia trilladas
y controlables y subestiman costos y tiempos de entrega
de las megaobras. Ecopetrol había pasado antes por ahí
con la Planta de Balance en Barranca o el Oleoducto
Central de los Llanos, o para que no sea solo en Colom-
bia, piénsese en los osos del túnel bajo el Canal de la
Mancha o en la Ópera de Sidney.
Hubo deficiencias sistémicas, es cierto, pero también
imprevistos desmoralizadores, como el feroz invierno
2010-11, que convirtió la obra en un lodazal. Por otra
parte, la Unión Sindical Obrera (USO) fue responsable
de operaciones tortuga y de una devastadora huelga ile-
gal, que incidió en quizá US$500 millones de la desvia-
ción sobre lo inicialmente previsto. No se la ha llamado
a rendir cuentas, puesto que no se la considera como
empleada del Estado.
Y no se puede minimizar la complejidad de Reficar,
al punto que puso a prueba la infraestructura manu-
facturera de Colombia y su disponibilidad de personal
calificado –más de tres mil operarios especializados en
varias fases de la construcción–. Costó mucho encontrar
remplazos y se recurrió a extranjeros cuando las paráli-
sis por incitación de la USO obligaron a despidos. Basta
acercarse a Reficar para apreciar la dimensión de este

66
El caso Reficar

megaproyecto y cotejarla con la vieja refinería, que ha

quedado parcialmente integrada. Industrialmente, nada
en Colombia ha sido comparable.
Reficar siguió adelante con un contratista defectuoso,
cuyas fallas se documentaron desde 2011 para recurrir
a un tribunal de arbitramiento, como efectivamente se
ha hecho. Con el proyecto en marcha y de necesidad
nacional, se concluyó razonablemente que, para el país,
sin lugar a duda era mucho más costoso parar y cambiar
que continuar.
La refinería se hizo bien y es un orgullo para el país.
Única en América Latina, opera a la perfección y con-
tribuye una cifra visible al PIB. Y es ahora cuando hay
que calcular la TIR de la inversión, aunque por momen-
tos durante la construcción haya sido inferior al WACC.
Quizá un mejor templete para estimar un presunto detri-
mento patrimonial es calcular hoy su valor de reemplazo.

67
Capítulo 7
CB&I y la falacia de la planificación
Por Luis Guillermo Vélez

Luis Guillermo Vélez

Abogado de la Universidad de los Andes con maestría en políticas públicas en la
Universidad de Georgetown y MBA del Instituto Panamericano de Dirección de
Empresas (Ipade) México D.F.
Ha sido allí viceministro de Defensa Nacional, Cónsul General de Colombia
en México D.F, Superintendente de Sociedades, gobernador encargado del depar-
tamento del Huila, Secretario General de la Presidencia y director de la Agencia
Nacional de Defensa Jurídica del Estado
Actualmente es socio de la firma de asuntos gubernamentales y legales Urda-
neta, Vélez, Pearl & Abdallah Abogados.
El caso Reficar

A los políticos les encanta proponer megaproyectos y a

las firmas constructoras les encanta decir que son capa-
ces de hacerlos.10 De hecho, existe una ley de acero que
describe a la perfección este tipo de iniciativas: “sobre-
pasados en el tiempo, sobrepasados en el presupuesto,
una y otra vez”.11 Nueve de cada diez proyectos de esta
naturaleza no cumplen con su presupuesto según un es-
tudio que abarcó los últimos noventa años en 104 países
y seis continentes.12 El Eurotúnel, la Casa de la Ópera
de Sídney y el Aeropuerto de Berlín, se vienen a la men-
te, para no hablar del Túnel de la Línea, Hidroituango
o del Aeropuerto de Palestina.
¿Por qué? En los años setenta dos psicólogos israeli-
tas, Amos Nathan Tversky y Daniel Kahneman (el últi-
mo, premio nobel de Economía en 2002), publicaron un
estudio donde explicaban el fenómeno, que luego se co-
noció como la falacia de la planeación, no en términos
jurídicos o económicos, sino en términos de la psiquis
humana. En resumidas cuentas, los humanos tenemos
una tendencia a subestimar los costos, tiempos y riesgos
de nuestras futuras acciones mientras que sobreestima-
mos los beneficios de las mismas.

10
Apartes de este artículo fueron publicados en la columna “La falacia de la planifi-
cación” aparecida el 7 de marzo de 2021 en el diario La República de Bogotá.
11
En inglés: “Megaprojects Will Be Over Budget, Over Time, Under Bene
fits, Over And Over Again.”
12
Bent Flyvbjerg, 2017, “Introduction: The Iron Law of Megaproject Mana-
gement,” en Bent Flyvbjerg, ed., The Oxford Handbook of Megaproject
Management (Oxford: Oxford University Press), Capítulo 1, p.9; http://
[Link]/2bctWZt

69
 El caso Reficar

Lo cual, por supuesto, no exime de responsabilidad a

quienes se embarcan en este tipo de iniciativas, sabiendo,
como ya sabemos, que entre más grande y complejo el
proyecto, mayores son las probabilidades de que se in-
cumpla con los tiempos, costos y beneficios ofrecidos. De
hecho, se podría argumentar que hay una mayor carga
sobre el contratista cuando este se distingue por su exper-
ticia en determinada gestión, donde parte de la misma
consiste, precisamente, en visualizar las vicisitudes que
ocurrirán durante el transcurso de la implementación.
El 15 de junio de 2010, se firmaron cinco contratos
entre Reficar, una empresa subsidiaria de Ecopetrol y
Chicago Bridge & Iron Company (CB&I) para la am-
pliación de la refinería de petróleo de Cartagena. CB&I
no era nueva en el proyecto, en 2007 había sido contra-
tada por Reficar para asesorar en la ingeniería, procura
y construcción de esta obra. Treinta y un meses después
y con un costo de 225 millones de dólares CB&I presen-
tó sus recomendaciones, principalmente que Reficar de-
bía abstenerse de celebrar un contrato de llave en mano
con quien fuese a desarrollar el proyecto y que debía,
más bien, optar por un contrato de EPC (Engineering,
Procurement and Construction), una modalidad de
contratación que, según CB&I, le ahorraría a Reficar
novecientos millones de dólares.
Reficar acogió las recomendaciones del consultor ex-
perto y aceptó la celebración de los contratos de EPC con
la misma CB&I, quien especificó sus estimativos de cos-
to y tiempo de la obra, determinando equipos eléctricos,
instrumentación, cantidades de obra, horas/hombre, alte-

70
El caso Reficar

raciones en la tasa de cambio y todos los detalles necesarios

para llevar a cabo el proyecto. Incluso determinó el valor
del mismo en $3.221 millones de dólares con un margen
estimado de variación del 10 % y fijó una fecha de termi-
nación exacta, el 28 de febrero 2013.
La obra tardó tres años más –fue entregada en febrero
de 2016– y costó casi el doble, unos seis mil doscientos mi-
llones de dólares. Resultó que el presupuesto de la misma
se había subestimado de manera grotesca. Cuando CB&I
presentó su oferta tenía terminada menos del 20 % de la
ingeniería de detalle necesaria para calcular el costo real
del proyecto, cometiendo, por lo tanto, errores graves en
sus estimativos de precios, cantidades de materiales y canti-
dades de horas/hombre necesarias para terminar la obra.
Quedó claro, también, que CB&I sobreestimó su propia
capacidad para planear y ejecutar la obra contratada, pues,
a pesar de haber afirmado que tenía una larga trayectoria
en el país, no tenía la experiencia necesaria para entender
las dificultades inherentes a construir un proyecto de esa
dimensión en Colombia.
¿Habría caído CB&I en la falacia de la planificación?
Probablemente. Pero, además, también incurrieron en bue-
na parte de las patologías específicas de los megaproyectos,
aquellos comportamientos que hacen que prime la desin-
formación sobre costos, cronogramas, beneficios y riesgos,
socavando la viabilidad durante su ejecución.13 Entre estos
la literatura ha identificado varios que ocurrieron en este

13
Flyvbjerg, 2017, p.8.

71
 El caso Reficar

caso, como liderazgo débil en el contratista, toma de de-

cisiones por partes con intereses en conflicto, tecnología
y diseños no estandarizados, “bloqueo” de alternativas,
problemas de principal-agente y extracción de rentas
por parte del contratista, cambios en el alcance del pro-
yecto, sobreexposición a los llamados “cisnes negros” e
inadecuadas contingencias presupuestarias y de tiempo
para los proyectos.14
En todo caso, lo cierto es que CB&I acabó engañan-
do a Reficar, a Ecopetrol y al país cuando les presentó
un proyecto completamente subestimado, a sabiendas
de que muy seguramente no se iba a poder construir con
el presupuesto y en el tiempo ofertado. La esperanza del
contratista consistía, seguramente, en que la existencia
de un contrato con precios reembolsables –que había
recomendado cuando tenía el sombrero de consultor– le
permitiera recibir su remuneración sin importar lo que
fuera a costar la obra.
Los problemas derivados de la falta de ingeniería, de
los errores en la estimación de las cantidades de materia-
les y de los precios de estos, así como de las falencias en las
estimaciones de productividad de la mano de obra, pron-
to salieron a relucir. Al poco tiempo de iniciada la cons-
trucción, tanto Ecopetrol como Reficar entendieron que
la obra iba a costar mucho más que los tres mil doscientos
millones de dólares que se habían calculado inicialmente.
Esto ponía a las directivas de Reficar y de Ecopetrol

14
Ibíd.

72
El caso Reficar

en una difícil disyuntiva. Podrían suspender la obra, caso

en el cual se perdería todo lo invertido hasta el momento
más el lucro cesante de una infraestructura estratégica
para el desarrollo del país, algo impensable, o podrían
hacer de tripas corazón y continuar con las inversiones
hasta ver completado el proyecto. Optaron por lo se-
gundo, pero en el trayecto cometieron un comprensible
error que les saldría muy caro: no se le informó a la opi-
nión pública de la decisión.
En realidad, no había obligación de hacerlo, el régi-
men operativo y contractual de estas empresas es priva-
do (como debe ser) y las decisiones de negocios, así se
trate de empresas de propiedad estatal, no tienen por
qué ventilarse en los periódicos o en las emisoras de ra-
dio. Sin embargo, las expectativas estaban fijadas sobre
un valor de obra que resultó multiplicarse por dos y la
opinión pública, junto buena parte del andamiaje polí-
tico-administrativo del país, fue agarrada por sorpresa.
Las investigaciones por parte de la Procuraduría Ge-
neral de la Nación y de la Contraloría General de la Re-
pública llevan más de cinco años. Durante este viacrucis
se analizaron con lupa las actuaciones y decisiones de la
administración y de las juntas directivas de Ecopetrol y
Reficar, concluyendo, en el caso de la Procuraduría, que
no existieron por parte de los funcionarios conductas
dolosas o culposas, ni siquiera en los grados más leves.
Al contrario, el ente de control destacó la actuación de
administradores y miembros de la Junta, descartando
la existencia de actos de corrupción y resaltando la im-
portancia para el país de haber logrado la terminación

73
 El caso Reficar

del proyecto. La investigación de la Contraloría General

aún continúa y se espera una próxima decisión.
Desde el momento en que comenzaron a aparecer los
problemas en la construcción de la obra, la Junta de Re-
ficar analizó la posibilidad de presentar una demanda in-
ternacional en contra de CB&I para que reembolsara los
mayores costos y los perjuicios incurridos por cuenta de
sus actuaciones negligentes y dolosas. Luego de muchas
reflexiones y consultas con expertos, se concluyó que era
necesario presentar las acciones arbitrales una vez conclui-
do el proyecto. Hacerlo antes podría haber llevado a que
CB&I paralizara la construcción. Fue una decisión valiente
y sensata, que a la postre demostró ser la adecuada.
A principios de año 2015, como consecuencia de la
decisión mencionada, una vez asegurada la terminación
del proyecto, Reficar presentó una solicitud de convo-
catoria de un tribunal de arbitramento internacional y
más adelante una demanda arbitral. En ella solicitó que
se condenara a CB&I a pagar casi 3.000 millones de
dólares por los mayores costos y perjuicios ocasionados
a Reficar por cuenta de la mala fe y la actitud engañosa
que había demostrado al presentar una propuesta sin in-
geniería terminada, sin planos definitivos y con errores
en los cálculos de cantidades, precios y productividad.
También se solicitó que se condenara a CB&I por los
errores cometidos durante la construcción de la obra.
Esta demanda continúa en curso y, de prosperar, sería
la única forma mediante la cual Reficar –y el Estado
colombiano– podrían recuperar los costos en que incu-
rrieron por cuenta de las fallas de su contratista.

74
El caso Reficar

El Estado colombiano no siempre obra con la consistencia

que las circunstancias ameritan. La decisión por parte de
la Procuraduría General de la Nación de absolver de cual-
quier responsabilidad a los funcionarios involucrados en las
decisiones no solamente es la correcta, sino que es, clara-
mente, coherente con la posición de Colombia en el arbi-
tramento internacional. Los mayores costos incurridos por
Reficar obedecieron a la mala presupuestación y ejecución
de la obra por parte de CB&I, no a las actuaciones de los
funcionarios. Es de esperarse que la próxima decisión de la
Contraloría General de la Nación, con su amplio conoci-
miento técnico en el control fiscal, sea en el mismo sentido.
Nada más útil a los intereses del contratista demandado
y, en consecuencia, perjudicial para el patrimonio público,
que una decisión de algún ente de control donde se le im-
pute responsabilidad compartida a los funcionarios.
Esto sería, como dicen, bocatto di cardenale para los abo-
gados de la contraparte, quienes podrán atribuir, con fuer-
za de autoridad, las causas del problema a las acciones u
omisiones de los agentes estatales mientras que ellos pasan
de agache, como si fueran inocentes palomas. Sería trá-
gico –pero a estas alturas no inconcebible– que se acabe
embargando el sueldo y la vivienda de algún infortunado
funcionario, que se vio obligado a tomar decisiones desa-
gradables pero necesarias, mientras que los directivos de
CB&I descansan en sus cómodas oficinas en Texas, toman-
do whisky y leyendo el fallo de un tribunal internacional
que los absuelve de todo mal.

75
Capítulo 8
Resumen del fallo de la Procuraduría General
que absuelve y reconoce que las actuaciones de la
Junta Directiva y de la administración de Reficar
fueron acertadas
El caso Reficar

La Procuraduría General de la Nación, luego de in-

vestigar durante más de ocho años la conducta de los
miembros de la Junta Directiva de Reficar y la de los
funcionarios de la administración vinculados a estas in-
vestigaciones sobre el incremento en el presupuesto y la
extensión del cronograma del proyecto Reficar, conclu-
yó en la inexistencia de conductas dolosas o culposas,
ni siquiera en los grados más leves, comprobó la debida
diligencia de todos los investigados, destacó la actuación
de los miembros de Junta Directiva de Reficar y de los
funcionarios de la administración, descartó con firmeza
la existencia de acto alguno de corrupción y puso de
relieve la importancia para el país de haber logrado la
terminación de esa refinería destacando la actuación de
los decisores y las decisiones que se tomaron.
Los dos fallos emitidos por el ente de control discipli-
nario se profirieron, el primero de ellos, el 17 de enero
de 2020 y el segundo, el 20 de octubre de ese mismo
año, decisiones que fueron adoptadas por la Procuradu-
ría Delegada para la Economía y la Hacienda Pública.
Estas investigaciones involucraron exactamente las
mismas temáticas abordadas por otros organismos de
investigación como la Contraloría General de la Repú-
blica y la Fiscalía General de la Nación, cada una de
ellas, desde luego, en el marco de la competencia consti-
tucional y legal que a cada cual le corresponde.
El desarrollo de las investigaciones de la Procuradu-
ría acumuló un caudal probatorio sin precedentes que
le permitió al despacho asistirse de una enorme canti-
dad de razones que validaron y justificaron el correcto

77
 El caso Reficar

accionar de quienes participaron en las decisiones que

se estaban investigando.
Es importante mencionar que la Procuraduría incluso
adelantó varias visitas de oficio al voluminoso expedien-
te que cursaba en ese momento en la Contraloría Gene-
ral de la República y trasladó un altísimo porcentaje de
las piezas procesales que allá se habían practicado, diría-
se la totalidad de las piezas probatorias fundamentales, a
partir de las cuales, y con la sumatoria de las evacuadas
en desarrollo del instructivo disciplinario y de la etapa
probatoria posterior a la imputación, absolvió a todos
los miembros de Junta Directiva de Reficar y a quienes
presidieron la sociedad con referencia a los incrementos
en el presupuesto y a la extensión del cronograma.
La PGN abordó la totalidad de los controles de cam-
bio (incrementos de Capex) que se presentaron durante
la ejecución del proyecto, haciendo un análisis exhaus-
tivo a partir de los informes y los conceptos de expertos
con autoridad para evaluar lo realmente acontecido en
el caso bajo examen.
El órgano de control disciplinario identificó perfecta-
mente los roles que le correspondieron a cada uno de los
actores que tuvieron participación en el desarrollo del pro-
yecto, definió de manera acertada el alcance de la respon-
sabilidad de cada uno de ellos e identificó la debida dili-
gencia con la que actuaron tanto los miembros de la Junta
Directiva como los presidentes y vicepresidentes de Reficar
que estuvieron vinculados a la actuación disciplinaria.
A través de los fallos mencionados, la Procuraduría De-
legada para la Economía y la Hacienda Publica archivó la

78
El caso Reficar

actuación en favor de los siguientes miembros de la Jun-

ta Directiva de Reficar: Javier Genaro Gutiérrez Pem-
berthy, Carlos Gustavo Arrieta Padilla, Astrid Martínez
Ortiz, María Cristina Gloria Inés Cortés, Natalia Gutié-
rrez Jaramillo, Diana Constanza Calixto, Adriana Mar-
cela Echeverry Gutiérrez, Uriel Salazar Duque, Her-
nando Zerda Noriega, Carlos Fernando Erazo Calero,
Pedro Rosales Navarro, Federico de Jesús Maya Molina,
Álvaro Mauricio Echeverry Mejía, Orlando Díaz Mon-
toya, Jaime Leonardo Flórez Muñoz y Luis Francisco
Sanabria Chacón.
También fueron liberados de toda responsabilidad
con referencia a los incrementos del Capex, los dos pre-
sidentes de Reficar que estuvieron a cargo del proyecto
durante su ejecución: Orlando José́ Cabrales Martínez
y Reyes Reinoso Yánez.
Por último, y con referencia a otros temas relativos al
proyecto de Ampliación y Modernización de la Refine-
ría, les fue archivada la investigación en estas dos inves-
tigaciones disciplinarias al vicepresidente administrativo
y financiero de la sociedad, con relación a los incentivos
de arranque que se aprobaron durante la ejecución del
proyecto, y al vicepresidente jurídico, con referencia a
los procedimientos de facturación y pago denominados
Acuerdos MOA y PIP que se aprobaron por parte de la
Junta Directiva de Reficar y se implementaron por parte
de la sociedad para sacar adelante el proyecto, evitar su
suspensión y eventual paralización de las obras, y garan-
tizar la terminación de la refinería.
De esta manera, fueron veinte servidores, entre miembros

79
 El caso Reficar

de la Junta Directiva de Reficar y funcionarios de la admi-

nistración, a los que se les archivó la actuación disciplinaria.
La Procuraduría sustentó la absolución de los miem-
bros de la Junta Directiva y de los presidentes de Reficar
y el consecuente archivo de la actuación, entre muchas
otras, en las siguientes consideraciones:
La correcta ejecución del proyecto estaba directa-
mente a cargo del contratista CB&I, a quien se le enco-
mendó la tarea de planear, diseñar, construir y adelantar
las compras requeridas para terminar la refinería en las
condiciones de configuración y calidad esperadas, es de-
cir, el contratista EPC.
La ejecución del proyecto contó con la observación ex-
terna de la firma Jacobs Consultancy lnc., contratada por
el Exim Bank de [Link]. para verificar la ejecución del
proyecto, con miras a proteger el crédito que se había otor-
gado a Reficar por las entidades financieras internaciona-
les, firma que actuó como asesor técnico independiente
y supervisó el progreso del proyecto. Ecopetrol también
contrató a esa firma para que ofreciera una mirada ex-
terna, diferente a la de la administración de Reficar, de
Ecopetrol y de Foster Wheeler el Project Management
Consultant (PMC) que había sido contratado.
Para la Procuraduría, Jacobs brindó un acompaña-
miento y una visión externa desprevenida para mostrar,
sin sesgos, las circunstancias que ocurrieron a lo largo de
la ejecución del proyecto. De ahí que el informe que rin-
dió ese consultor en octubre del año 2015 se convirtió en
un punto de referencia fundamental al analizar los he-
chos sujetos de esta investigación, ya que se trató de un

80
El caso Reficar

agente que acompañó el proyecto durante el tiempo que

llevó la construcción y puesta en marcha de la refinería.
Esta firma hizo análisis y seguimiento del progreso del
proyecto, evaluó los riesgos potenciales y dio recomenda-
ciones de mejora, lo que la convirtió, en criterio de la Pro-
curaduría, en una firma que conoció a fondo lo sucedido
al interior del proyecto y le otorgó autoridad para dar re-
ferencia directa de las dificultades por las que atravesó.
De otra parte, y ante la falta de experiencia y las carencias
tanto de Ecopetrol como de Reficar para controlar a CB&I
en la ejecución de los trabajos, se consideró conveniente
contratar un PMC para asumir la gerencia del proceso.
El primer llamado a honrar las promesas iniciales
de costos y cronograma del proyecto era el contratista
EPC, pues fue quien se comprometió a cumplir con un
estimado inicial y una fecha de entrada en operación
previstos en el acuerdo contractual.
Para la Procuraduría era admisible que Reficar con-
fiara en el presupuesto que sirvió de base para calcular
el costo del proyecto, con base en la información presen-
tada por CB&I, toda vez que se suponía que este corres-
pondía a un estudio juicioso derivado de una ingeniería
básica extendida que había abarcado cerca de treinta
meses y, adicionalmente, por cuanto las cifras habían
sido revisadas por Foster Wheeler en agosto de 2009 y
parecían consistentes.
El propio contratista CB&I había dado a Reficar una
serie de razones para que creyera en sus estimados, lo
que resultaba concordante con las cifras y las revisiones
señaladas. En este sentido, afirmó a través de sus más

81
 El caso Reficar

altos ejecutivos que: i) el estimativo total final era preciso

y de alta calidad, ii) que podría completar el proyecto
de manera oportuna y dentro del presupuesto, y iii) que
proveía la mejor combinación de experiencia y un plan
robusto de ejecución.
Adicionalmente, a abril de 2010 no se presentaban
circunstancias determinantes que hubiesen resultado en
alteraciones de los cálculos de costos y el cronograma de
CB&I. Incluso en el plan de ejecución de ingeniería que
CB&I suministró a Reficar el 13 de diciembre de 2010,
luego de la suscripción del contrato EPC, que fue en junio
de 2010, le aseguró que la estimación definida, desarro-
llada y entregada a Reficar durante el FEED del proyec-
to, era la línea base para la gestión de costos del mismo.
Hoy las cifras, según la Procuraduría, son claras al
quedar en evidencia que el estimado de costos y el cro-
nograma presentados por el contratista antes de suscri-
bir el contrato EPC del año 2010 estaban erradas: el
costo prácticamente se duplicó, la fecha de terminación
ocurrió más de dos años después, las horas calculadas
fueron superadas ampliamente, y existieron atrasos
principalmente en el desarrollo de la ingeniería de deta-
lle y la construcción.
Para Jacobs, experto en quien se soporta la Procu-
raduría, i) el proyecto inició con un presupuesto extre-
madamente apretado, ii) CB&I no tenía experiencia en
Cartagena y asumió que tendría una productividad ma-
yor a la que podía alcanzarse, iii) parte de la diferencia
entre la estimación de costo inicial y los costos finales se
atribuye a errores en la estimación inicial, iv) el proyecto

82
El caso Reficar

estableció una historia de objetivos demasiado optimis-

tas e inalcanzables, un plan poco realista y un equipo
de gerentes de proyecto sin mucha experiencia, lo que
ocasionó una pérdida de confianza.
Resulta entonces errado, continúa el ente de control
disciplinario, tener el costo y el cronograma que fueron
presentados inicialmente por CB&I como correctos, to-
mando en consideración que el solo aumento en canti-
dades demostró que los cálculos fueron deficientes.
Asimismo, se presentaron otras situaciones como la
pérdida de productividad (CB&I dijo al inicio que re-
quería 21 millones de horas para culminar el proyecto,
pero en julio de 2015 reportó que se requerían 46 millo-
nes), las interrupciones laborales, la ola invernal de los
años 2010 y 2011, entre otras circunstancias, que ne-
cesariamente aumentaron los costos razonablemente, y
que no pueden ser desconocidos por ese despacho, sin
perjuicio desde luego, de las negligencias o ineficiencias
del contratista ocurridas a lo largo de la ejecución del
contrato EPC, como el atraso en ingeniería de detalle
(para la cual había estimado dos millones de horas hom-
bre, pero se destinaron cuatro millones), tarea que era
de su exclusivo resorte y se llevó a cabo mayormente en
instalaciones foráneas, máxime si la ingeniería de detalle
era transversal a todo el proyecto y de ella dependía en
buena medida su avance.
Adicionalmente se demostró, que trasladar la cons-
trucción de módulos de Cartagena a lsland Park (ubicada
en Beaumont, Texas) estrategia constructiva que según
CB&I representaría un ahorro para Reficar, constituyó

83
 El caso Reficar

un desacierto del contratista que le significó al proyecto

mayores costos y tiempo.
Agregó la Procuraduría que si Reficar hubiera acep-
tado sin mayores reparos las cifras que presentaba el
contratista y que distaban de las que le fueron puestas
de presente al inicio del proyecto, seguramente CB&I
habría aprovechado para relajar el ritmo de trabajo. Por
lo anterior, el ente de control disciplinario consideró que
Reficar optó por exigir al contratista el cumplimiento
de sus propias cifras e indicadores, así no se mostraran
como alcanzables, para que este hiciera un esfuerzo por
mejorar su desempeño.
De otro lado, consideró el fallador, que el estimativo
inicial, desde ningún punto de vista, podía ser punto de
referencia para determinar lo que en realidad costaba la
Refinería de Cartagena, pues estaba errado, subestima-
do, y prácticamente los aumentos que se generaron con
posterioridad al mismo, se debieron a lo que realmente
se necesitaba para ejecutar el proyecto.
El despacho retomó al consultor Jacobs, quien dedicó
buena parte de su informe de octubre de 2015 al estimado
inicial, para establecer que en su criterio, un buen presu-
puesto es la clave para la correcta gestión de un proyecto,
por lo que las desviaciones que se presentaron entre el es-
timado inicial y los resultados finales se explican a grandes
rasgos por cinco factores a saber: i) cambios en el alcance,
ii) error en la estimación (cantidades o alcance incompleto,
iii) errores en la productividad (trabajo), iv) mala gestión de
los recursos (cosas que compraron, pero no se utilizaron o
se perdieron, etc.) y v) cambios en el cronograma.

84
El caso Reficar

Jacobs hizo un paralelo entre el estimado inicial y el pro-

nóstico que se tenía para ese momento de costos arro-
jando los siguientes resultados: i) los materiales a granel
fueron subestimados. Es dudoso que el crecimiento de
$535 MM a MM $919.3 sea solo debido a la mala ges-
tión, la inflación y cambios de alcance; ii) el aumento
en los costos de flete está directamente relacionado con
los aumentos en la cantidad de materiales enviados; iii)
los costos de ingeniería fueron subestimados; iv) el tra-
bajo de construcción fue subestimado tanto en la canti-
dad y la productividad. La estimación inicial fue de 33
MM horas-hombre para el servicio de construcción y al
tiempo del informe se esperaba terminar en más de 105
MM horas-hombre; v) se estimaron los costos del pro-
pietario asumiendo un contrato a precio fijo y un equipo
de gestión mucho más pequeño. Además, hubo varios
cambios de alcance que se agregaron más adelante. Pero
los tres cambios más importantes fueron la adición del
consultor de gestión de proyectos (Foster Wheeler); cos-
tos adicionales de los contratistas de apoyo a la puesta
en marcha, y el aumento en el cronograma del proyecto.
Destacó la Procuraduría General que, tal como puede
observarse, en ninguno de estos ítems se mencionaron
posibles actos de corrupción. Estos cambios obedecie-
ron a decisiones que se consideraron convenientes para
la ejecución del proyecto o a deficiencias del contratis-
ta, escenario que resulta trascendental para ese órgano
de control en la medida en que se está analizando si el
aumento de costos o la prolongación del cronograma
resultaba atribuible a los investigados.

85
 El caso Reficar

Como lo afirma el consultor, la modificación a la con-

figuración por la implementación del caso 1.3.7. (elimi-
nación de la unidad de Reformación de Nafta con su
respectiva hidrotratadora, incremento de la producción
de propileno de la unidad FCC, cambio de tecnología
de la unidad FCC y de la hidrotratadora de nafta cata-
lítica) se hizo mientras que la ingeniería de detalle del
proyecto ya había iniciado y tuvo un impacto inmediato
en el flujo de las obras de ingeniería, lo que se tradujo
en mayores retrasos en el proyecto, retrasos en la inge-
niería, retrasos en el flujo de la secuencia de trabajo de
ingeniería a través de la fabricación y retrasos en la en-
trega de materiales en el sitio.
Destacó igualmente el fallador que en el primer infor-
me del consultor Jacobs, de julio de 2012, se precisó que
se presentaba un inicio tardío por cambios de alcance,
lo que había traído también entrega tardía de equipos y
materiales por esa razón y por cambio de proveedor. De
acuerdo con Jacobs, el proyecto probablemente costaría
más de lo que se tenía pronosticado en ese momento;
señaló que el proyecto había experimentado al menos
tres cambios de alcance y rara vez el impacto era menor
del estimado, en la medida en que los cambios retrasa-
rían la entrega de equipos y causarían reprogramación
e introducirían ineficiencias.
El Project Management Consultant (PMC) contrata-
do por Reficar, consorcio FPJVC, reiteró que las causas
de los retrasos que impactaron el proyecto se contraje-
ron a demoras en los productos de ingeniería de detalle,
paro laboral, invierno y baja productividad, pero además

86
El caso Reficar

de estas, deben tenerse en cuenta otras como el mayor

número de cantidades de obra a instalar y fallas en la
planeación de parte de CB&I.
El despacho se preguntó si el principal cambio de al-
cance, derivado de la implementación del caso 1.3.7, debió
efectuarse o no, pues pese a que se presentó cerca de la
finalización del FEED, fue motivado por la salida de Glen-
core del proyecto y la toma de control de Reficar por parte
de Ecopetrol. Para la Procuraduría resulta admisible que
Ecopetrol quisiera enfocar el negocio de la Refinería de
Cartagena dentro del marco de acción del grupo empresa-
rial, y si la inversión multimillonaria que significaba Reficar
podría ofrecerle optimizaciones para todo el grupo, podía
hacer cambios de la Refinería de Cartagena.
Ante la salida de Glencore en el año 2009, los obje-
tivos que dicha empresa había trazado para el proyec-
to no coincidían con los objetivos de Reficar para ese
momento, por lo que resultó pertinente sostener que el
cambio de alcance que se introdujo para la refinería era
necesario, pese a las implicaciones que tuvo con poste-
rioridad, cuyos impactos solo pudieron conocerse du-
rante la ejecución del proyecto y no al momento en que
se aprobó la aplicación del caso 1.3.7.
Por su parte, el desempeño del contratista jugó un pa-
pel fundamental en el aumento del costo del proyecto.
A voces del informe de Jacobs, un proyecto del tamaño
y complejidad de Reficar era difícil de ejecutar incluso
para un contratista con mucha experiencia trabajan-
do en proyectos de tamaño similar y en la misma zona.
Para el consultor se hizo evidente durante la ejecución

87
 El caso Reficar

del proyecto que había algunas deficiencias en la capa-

cidad del contratista para ejecutarlo en sitio.
En ingeniería, destacó Jacobs, que el proyecto sufrió
una incapacidad generalizada para completar y cerrar las
obras de ingeniería, influyendo circunstancias como la in-
corporación de cambios tardíos al alcance, la eliminación
del sistema de bandas transportadoras y demoras por los
proveedores en el suministro de planos de equipos; adi-
cionalmente, otras causas estuvieron relacionadas con el
descubrimiento tardío de errores u omisiones en el traba-
jo del contratista, por ejemplo, la omisión en el diseño de
trazo de vapor que se descubrió a finales de 2012.
En cuanto a la planificación de la construcción y ges-
tión de materiales, Jacobs señaló que para que un proyec-
to de este tamaño tuviera una construcción exitosa debía
ejecutarse de acuerdo con un plan robusto, y desde las pri-
meras instancias en el proyecto se presentaron obstáculos
para mantener el progreso de la construcción de una ma-
nera ordenada, pues había puntos débiles en el sistema de
CB&I, quien tuvo problemas para alinear correctamente
el trabajo que estaba planeado, para localizar el material
que se requería y para asegurar que existieran los recur-
sos de mano de obra necesarios para ejecutarlo.
Frente a la productividad, explicó el informe, que un
proyecto debe utilizar valores realistas para las estima-
ciones de costo y elaboración del cronograma. Sin em-
bargo, la estimación original del proyecto sobreestimó
la productividad que podía lograrse en el campo, en la
medida en que fue evidente desde el inicio del mismo
que las horas que se tomaban para ejecutar cualquier

88
El caso Reficar

actividad eran superiores a lo que se había estimado.

Para Jacobs, la mayoría de los proyectos, pero sobre
todo megaproyectos como este, no pueden alcanzar un
promedio de progreso de construcción superior al 3 %
por mes, que precisamente fue lo que este finalmente
logró. Con todo, las metas de progreso eran mucho más
altas, lo que llevó a que el personal de campo tratara
de acelerar el progreso adelantando actividades fuera de
secuencia, lo que a la larga resultó en una ejecución de
trabajo ineficiente. Las deficiencias se vieron agravadas
por la baja productividad (programación insuficiente
de trabajadores) y la escasez de materiales (que crearon
una razón más para trabajar fuera de secuencia). Enton-
ces, las prioridades de terminación se perdieron, lo cual
transfirió el riesgo del cronograma de la construcción a
la puesta en marcha.
Por su parte, FPJVC señaló que durante su rol como
PMC pudo observar a lo largo del proyecto que CB&I no
tuvo la capacidad técnica para responder adecuadamente
a todas las exigencias que le hizo Reficar, quien en con-
curso con FPJVC, le recomendaron acciones de mejora,
pero no se cumplían o implementaban adecuadamente.
Expresó la Procuraduría que la responsabilidad direc-
ta del cumplimiento, en cuanto a la promesa de costos y
cronograma, estaba radicada en el contratista EPC, y no
solo porque así lo decía el contrato, sino porque eran sus
propios estimados los que habían ofrecido a Reficar los
pronósticos y presupuestos de la ejecución del proyecto.
Esta, precisamente es una de las bases por las cuales en
la actualidad se está buscando, a través de un tribunal

89
 El caso Reficar

de arbitramento, que CB&I indemnice a Reficar por los

perjuicios que le causó ante su censurable desempeño.
Entre las conclusiones del consultor Jacobs, la Pro-
curaduría destacó las siguientes: i) Reficar enfrentó una
serie de retos, similares a la mayoría de los megaproyec-
tos, ii) muchos de los problemas tuvieron sus raíces en la
falta de recursos adecuados de gestión de proyectos du-
rante la etapa inicial, y en la filosofía de forzar la marcha
del proyecto a los planes originales a pesar de la realidad
del proyecto, iii) a pesar de estos retos y un poco tarde, el
proyecto empezó a tomar acciones correctivas que ayu-
daron a llevarlo a una conclusión positiva, iv) el proyecto
está cumpliendo con sus metas estratégicas, con el obje-
tivo de capacitar a un gran número de trabajadores co-
lombianos con habilidades técnicas y un legado creado
por un centro de entrenamiento regional para propor-
cionar aún más trabajadores para futuros proyectos de
construcción, de hecho algunos de estos trabajadores es-
pecializados ya han sido reclutados para otros proyectos
en el mundo, v) Ecopetrol ha aprendido del proyecto y
ahora tiene un número de gerentes de proyecto con ex-
periencia en la ejecución de proyectos de gran escala, vi)
el proyecto está bien posicionado para cumplir con sus
objetivos estratégicos de proporcionar productos para el
país y la región del Caribe, para mejorar el valor de los
recursos de petróleo crudo del país y la calidad de vida
de los colombianos.
Reiteró el juez disciplinario que los funcionarios de
Reficar y Ecopetrol no contaban con la experiencia ne-
cesaria para el gerenciamiento del proyecto, y dadas las

90
El caso Reficar

implicaciones fiscales del mismo no podían tomar la deci-

sión de entregar su control al PMC. Además, el hecho de
no aceptar los nuevos pronósticos de CB&I, se constituyó en
una de las herramientas de presión con las que contó Reficar.
En criterio de Jacobs, los cambios del caso 1.3.7. fue-
ron hechos cuando la ingeniería de detalle ya había ini-
ciado, por lo que tuvo un impacto en el flujo del trabajo
de ingeniería que provocó retrasos, trayendo repercu-
siones en la secuencia de la ingeniería, la fabricación de
equipos y la entrega de materiales en sitio.
Por su parte, la exclusión de Technip (empresa espe-
cializada en diseños con la que CB&I inicialmente tra-
bajó de la mano en la ingeniería básica del proyecto)
supuso perder la experiencia de este contratista en con-
traste con la falta de experiencia de CB&I, que pudo ser
en parte la razón por la que en el estimado de costo ori-
ginal se subestimó significativamente los costos de mano
de obra total, según se expresó en el fallo.
También, dijo la Procuraduría, incluso desde que
profirió los pliegos de cargos, que uno de los factores
que afectaron la productividad en el proyecto estuvo di-
rectamente relacionado con la intervención principal de
la Unión Sindical Obrera, USO, que promovió situacio-
nes laborales anormales que afectaron la productividad
y la ejecución del proyecto.
Expresó la instancia, que la baja productividad de los
trabajadores en el proceso fue una constante importante,
que inevitablemente trajo consecuencias tanto en costos
como en cronograma. Añadió que los cálculos en pro-
ductividad estuvieron sobreestimados por parte de CB&I,

91
 El caso Reficar

razón por la cual la productividad planeada nunca se lo-

gró porque materialmente no podía lograrse, sin contar
otros factores como las situaciones laborales anormales, a
lo que se sumó la falta de una buena planeación por parte
de CB&I en la ejecución de las labores.
Uno de los aspectos que sobresale con referencia a la
productividad es el asociado con actividades de CB&I que
no se desarrollaron en Colombia, sino en otras sedes del
contratista. Aclaró la instancia que hasta ese momento no
había una explicación razonable de por qué no se logró
la productividad a la que CB&I se había comprometido
cuando las condiciones en estos lugares estaban bajo su
control. Dos disciplinas en específico presentaron baja
productividad en instalaciones foráneas: la construcción
de módulos de tubería y la ingeniería de detalle.
Frente a la construcción de módulos de tubería, CB&I
había propuesto en el año 2010 como estrategia a Refi-
car la elaboración de 58 módulos de pipe racks (o estruc-
turas de portatubos) en talleres de CB&I en lsland Park y
no en el sitio de las obras. Sin embargo, esta fue una de
las tareas que más representó retraso en el desarrollo del
proyecto, situación por la que seguramente tendrá que
responder CB&I en el tribunal de arbitramento que cursa
en la actualidad.
Desde el año 2011, continúa el despacho, Reficar ve-
nía exigiendo a CB&I que mejorara su productividad
ya que presentaba un retraso considerable. Para Jacobs,
en esta tarea de modularización, CB&I se encontró con
escasez de mano de obra, debido a la gran cantidad de
trabajo en marcha en la costa del golfo.

92
El caso Reficar

De otra parte, en criterio de este consultor, por mantener

el cronograma ambicioso se implementaron horarios
que no eran compatibles con las actitudes y costumbres
de la mano de obra local; no se logró una política eficaz
entre las necesidades del cronograma y las necesidades
e idiosincrasias del equipo laboral local y el resultado
de esto fue que no se cumplieron los objetivos de pro-
ductividad y hubo un desafío constante para contratar
mano de obra suficiente para completar el trabajo, sin
mencionar el retraso ocasionado por la huelga en el año
2013, que contribuyó aún más a la demora del proyecto.
Jacobs describió que en el año 2011 las primeras me-
diciones de productividad alcanzaban el 0,7 y pese a que
se implementaron medidas para mejorar el indicador,
incluyendo un programa de incentivos e incremento en
la supervisión, la productividad continuó declinando
durante el resto del proyecto.
En el primer informe del consultor de 2012, al que ya
hemos hecho referencia, se advirtió que había existido
una sobreestimación en la productividad de la construc-
ción y se habían presentado problemas de disponibili-
dad de mano de obra local. Resulta de gran relevancia
mencionar que en este informe se advirtió que la baja
productividad no se podía mejorar porque la sobreesti-
mación no se podía cambiar; el consejo en ese momento
para mejorar la productividad fue que la única forma
era contratar más trabajadores de construcción, con la
consecuencia del aumento de los costos laborales. Jac-
obs recordó en este momento que el proyecto se había
sobreestimado en la medida en que se había calculado

93
 El caso Reficar

con la experiencia de ubicación en la costa del golfo de

Estados Unidos, cuando los factores locales influyen en
la cantidad de mano de obra requerida. Explicó que la
productividad se había calculado con un factor de 1,6
cuando para Jacobs debió haber sido de 2,20 o 2,25, y la
productividad que se había experimentado era de 0,75;
por tanto, un factor de 2,13 habría estimado correcta-
mente las horas hombre requeridas (1,6/0,75).
Para Jacobs, este impacto no era controlable, pero de-
bía ser reconocido, como quiera que, si se continuaba
utilizando el mismo factor de estimación inalcanzable,
los pronósticos serían bajos y una planificación deficien-
te resultaría en costos más altos, por lo que su recomen-
dación fue que se actualizara tanto el presupuesto como
el cronograma con estimaciones realistas de productivi-
dad basada en el histórico del proyecto. Se indicó en el
informe de 2012 que para ese momento ya se había co-
pado la mano de obra disponible, por lo que si se reque-
rían trabajadores adicionales debían traerse de otras re-
giones de Colombia o fuera del país, con el consecuente
aumento de costo.
En este orden, cabe precisar que la productividad en
primer lugar no fue un factor que Reficar impusiera a
CB&I, sino que había sido el contratista quien en sus pro-
pios estimados había presentado a Reficar como el que
podía ser alcanzable en el proyecto. Más allá de pedir a
CB&I una mejora en la productividad, Reficar no podía
contratar por cuenta propia más trabajadores para inten-
tar elevar dicho factor (la construcción era una respon-
sabilidad del contratista EPC), o contratar supervisores

94
El caso Reficar

o capataces que estuvieran al frente del rendimiento de

los trabajadores, pues una intromisión de este estilo en
campo hubiese servido como argumento para demeritar
la responsabilidad de CB&I, relativa a que este indicador
era de su competencia. En segundo lugar, no puede des-
conocerse que existieron factores aún ajenos al contratis-
ta EPC que afectaron la productividad, como los que se
mencionaron a lo largo de esa providencia.
También, el ente de control disciplinario anotó que
la temporada invernal por la que atravesó el país entre
los años 2010 y 2011 afectó la ejecución del proyecto.
De ello dio cuenta también el consultor Jacobs, quien
advirtió en su informe de octubre de 2015, que el mes
de noviembre de 2010 fue el más lluvioso en la historia
de Cartagena, provocando retrasos en el cronograma.
Además, que las inundaciones también dieron lugar a
daños y exposición de debilidades de diseño en el desvío
del arroyo que cruzaba la refinería (se requirió de redi-
seño, reconstrucción y refuerzo de partes de las orillas
del arroyo con concreto). Así las cosas, la mayoría de los
trabajos subterráneos tuvieron que ejecutarse fuera de
secuencia, con mayores costos por movimiento de exca-
vadores y cave de trincheras. Para el consultor el “pro-
yecto nunca se recuperó de estos retrasos”.
Esta parte del contrato EPC, presentó igualmente un
retraso significativo que terminó afectando la subsecuen-
te construcción y ejecución del proyecto. La ingeniería
de detalle determinaba cómo se debía efectuar una bue-
na parte del trabajo en campo, por lo que un retraso en
este aspecto ralentizaba o paralizaba la obra civil, con

95
 El caso Reficar

repercusiones en mano de obra, ya que los trabajadores

no contaban con el plan de trabajo a seguir a tiempo, y
el alquiler de equipos que debían permanecer más tiem-
po en el proyecto por retrasos en la construcción.
La ingeniería de detalle redundó en un retraso general
y en especial en la construcción, y develó las grandes defi-
ciencias en el FEED. Añade la Procuraduría que FPJVC
sostuvo ante la Contraloría General de la República que,
pese a que la ingeniería se reportó al 100 % en junio de
2013, continuó sus actividades en campo hasta el año 2015.
De acuerdo con Reficar, aparte de los retrasos de la
ingeniería, la misma era defectuosa, como se le indicó a
CB&I en comunicaciones en las que le informó que las
cantidades de ingeniería liberadas rara vez habían sido
correctas, a más del envío tardío de información.
Para el año 2011, el consultor Jacobs señaló que se
presentaron muchos cambios y crecimiento de alcance
y, a pesar de estar en la etapa de construcción, las horas
de ingeniería de proceso y de detalle seguían aumen-
tando para hacer ajustes, como por ejemplo el sistema
de mitigación de antorcha, análisis de falla total de su-
ministro eléctrico y rediseño de ingeniería de la unidad
alquilación HF.
Para el año 2012, conforme a lo indicado por Jacobs,
se descubrieron varias fallas relacionadas con ingenie-
ría, verbigracia: los pernos para instalar plataformas de
acero y soportes para tuberías eran de material incorrec-
tamente especificado después de que una cantidad sig-
nificativa del acero estructural ya estaba instalada, por
lo que para evitar retrasos mayores se decidió continuar

96
El caso Reficar

usando los pernos incorrectos hasta que llegaron los nuevos

pernos y luego se sustituyeron, aumentando el número de
horas de trabajo para completar la instalación de acero es-
tructural. Por otra parte, al avanzar la instalación de tube-
ría se descubrió que las líneas de trazado de vapor y las tiras
de calentamiento eléctrico, utilizadas para las tuberías que
transportan el petróleo pesado, no habían sido diseñadas ni
los materiales se habían comprado, es decir, la ingeniería y
horas de trabajo de instalación y procura no estaban en el
presupuesto del proyecto.
Conviene mencionar que, de acuerdo con una co-
municación remitida por Reficar a CB&I, de fecha 28
de diciembre de 2009, aquella le recordó al contratista
EPC que prefirió que CB&I subcontratara a Technip
considerando su experiencia y su trabajo en la inge-
niería de las unidades que tuvo a su cargo. Con todo,
Reficar entendió que CB&I no estaba de acuerdo con
dicha consideración, al notificar a Reficar su compro-
miso total y su capacidad para desarrollar y ejecutar el
proyecto por su cuenta. Bajo ese entendido, Reficar dejó
en claro a CB&I que cualquier modificación, aumento
de trabajo o reprocesamiento derivado de la ejecución
de CB&I de unidades diseñadas por Technip era de su
exclusiva responsabilidad y sería de la cuenta de CB&I,
por lo tanto, no tendría derecho a solicitar una orden de
cambio por cualquier trabajo adicional por ese concep-
to, como tampoco se podría alegar como razón de de-
mora para modificar la fecha de terminación y entrega.
El despacho concluyó que la ingeniería de detalle, ta-
rea también de competencia exclusiva de CB&I, impactó

97
 El caso Reficar

toda la ejecución del proyecto, especialmente en cons-

trucción, y que desconocer los retrasos en esta discipli-
na era desconocer la realidad. En este sentido, era lógico
que se impactaran los costos debido a este atraso, tanto
por las horas adicionales que requirió la ingeniería, como
por los efectos mismos del retraso de ingeniería en todo
el avance del proyecto, las actividades fuera de secuencia,
los reprocesos y retrabajos por errores de la ingeniería,
etc., aspectos por los cuales seguramente tendrá que dar
cuenta CB&I en el tribunal de arbitramento.
La Procuraduría destacó la posición que Reficar re-
gistró tanto en la demanda que interpuso ante el tribu-
nal de arbitramento para dirimir su conflicto con CB&I
como en otras comunicaciones que aparecen en el ex-
pediente, en el sentido de que CB&I fue un contratista
sistemáticamente deficiente que manejó el proyecto con
falta de compromiso y evidenció retrasos atribuibles a
este durante el tiempo en que se desarrolló el EPC.
Precisó igualmente que Reficar increpó a CB&I por su
falta de compromiso con el cronograma, los retrasos en las
actividades de excavación y construcción, cumplimiento par-
cial en compras y falta de entrega de información oportuna.
En criterio del consultor Jacobs, probablemente el
proyecto por su tamaño superó los sistemas del contra-
tista CB&I y, por ende, le trajo problemas de rendimien-
to. Asimismo, el volumen de recursos necesarios desbor-
dó el sistema de gestión de la construcción y manejo de
materiales, trayendo retrasos cuando los materiales no
eran ordenados a tiempo, no podían ser rastreados en
sitio, no se reponía de manera oportuna los materiales a

98
El caso Reficar

granel y se entregaban los materiales fuera de secuencia.

Conforme con lo indicado por el mencionado con-
sultor, a principios del año 2012 la gerencia de Reficar
finalmente aceptó que el costo y el cronograma origina-
les eran inalcanzables, por lo que acordó con CB&I pro-
poner un nuevo presupuesto, como en efecto lo hizo en
febrero, pero los valores se aceptaron oficialmente solo
hasta agosto de 2012, en monto equivalente a US$4.789
millones. Adicionalmente, al final de dicho año se con-
trató a un nuevo director de proyecto con experiencia en
grandes proyectos internacionales.
En el informe del consultor de julio de 2012, se indicó
que no se percibía un sentido de urgencia en las interac-
ciones con el personal de CB&I. Se recomendó realizar
una cooperación con el contratista para las actividades
de construcción, y se evidenció que existía una clara
necesidad de restablecer un entorno cooperativo entre
Reficar y el contratista. Se dijo en esa ocasión, además,
que la supervisión con personal adicional no era una
cura para el desempeño deficiente del contratista, que el
PMC debía enfocarse en la construcción más que en la
elaboración de informes que no agregaban valor.
En el año 2013, el progreso no estaba acorde con lo
programado. Siguiendo a Jacobs, el avance en la instala-
ción de tuberías se vio afectado por la falta de materiales,
mano de obra local insuficiente y baja productividad.
Con todo, el proyecto comenzó a agilizar la entrega de
materiales con el fin de mantener el ritmo de trabajo. En
ese mismo año se realizó otra reestimación de materiales
que dio lugar a mayores cantidades de las estimadas y

99
 El caso Reficar

a un aumento de horas de trabajo de 1,3 millones para

completar la construcción, que equivalía a un incremen-
to cercano al 5 % de las proyectadas inicialmente.
Por su parte, FPJVC recomendó la subcontratación
de una parte considerable del trabajo eléctrico e instru-
mentación, dado el tardío inicio de esta actividad, para
que lo ejecutara un contratista diferente a CB&I. Este
fue un cambio que causó retrasos en el cronograma de-
bido al tiempo requerido para adelantar el consecuente
procedimiento contractual. Aun así, comenta Jacobs, los
subcontratistas se retrasaban al iniciar labores por la fal-
ta de material suficiente para el respectivo trabajo.
Igualmente, en el año 2013, se presentó una huelga
de tres días que llevó a un paro del proyecto de 67 días.
En el año 2014, los primeros subsistemas de tuberías
estaban a punto de finalizar, pero la falta de materiales,
tales como empaques y equipo de prueba hidrostática,
retrasó su terminación final; de ahí que las pruebas fi-
nales se extendieran hasta el año 2015 para dar fe de la
terminación mecánica del proyecto.
Para el año 2015, durante las actividades de pues-
ta en servicio se encontró una cantidad importante de
trabajo que debía rehacerse, relacionado con bombas
y compresores que necesitaron realineación o motores
eléctricos que no pasaron las pruebas finales. Además de
ello, se encontraron cantidades significativas de equipos
pequeños dañados por accidente y vandalismo.
Finalmente, el 17 de abril de 2015, Reficar remitió
un comunicado a Chicago Bridge & lron Company
N.V., como garante de desempeño de CB&I Colombia

100
El caso Reficar

y CB&I UK, en virtud del contrato EPC señalando al

garante que CB&I seguía incumpliendo su obligación
de completar oportunamente el proyecto debido, entre
otras razones, a su incapacidad para programar, plani-
ficar y ejecutar adecuadamente el trabajo, lo que seguía
causando retrasos adicionales.
En este escenario, mediante carta calendada el 16 de
julio de 2015, Reficar anunció a CB&I que daba inicio
al procedimiento de disputa, entre otras razones, porque
CB&I había superado el estimado en más de US$3 mil
millones y para esa fecha aún no había logrado la finali-
zación del proyecto.
En este orden, luego de la exposición realizada líneas
atrás, es claro que el proyecto se vio impactado por las
razones que se anotaron y necesariamente tuvo que mo-
dificarse el presupuesto, pues no hacerlo hubiera sido
desconocer la realidad. Esto es, que el estimado inicial y
varios estimados posteriores de CB&I estaban errados,
aunado a las circunstancias que causaban retrasos adi-
cionales. No autorizar los controles de cambio hubiera
sido dejar al proyecto sin recursos para que el mismo
pudiera transformarse en un activo productivo de gran
valor, como lo es hoy.
La Procuraduría resaltó el análisis que hizo Ecope-
trol en junio de 2017 denominado “Análisis Ex-Post de
los controles de cambio del proyecto de Ampliación y
Modernización de la Refinería de Cartagena”, cuyo ob-
jetivo fue analizar la evolución del Valor Presente Neto
(VPN) a lo largo de los controles de cambios, frente a
un escenario de abandonar el proyecto, para demostrar

101
 El caso Reficar

que en todos los casos resultaba mejor continuar con el

proyecto que abandonarlo.
Destacó igualmente el juez disciplinario los puntos
más relevantes contenidos en el dictamen elaborado por
el experto financiero Juan Carlos Quintero Puerta, del
cual destacó que:

• Una vez que se ha emprendido un proyecto, las deci-

siones no cuentan con la opción de llevarlo a cabo o
no, solo se puede decidir si se abandona o no.
˖ Haber abandonado el proyecto se habría traducido
en una pérdida irrecuperable.
˖ Ningún otro comprador tendría las ventajas de Eco-
petrol, pues de hecho el proyecto había sido pensado
para su matriz, dada su posición en el país, de ahí
que un comprador no hubiera pagado una cifra ma-
yor al VPN, al punto que hasta hubiese sido necesa-
rio pagarle a un tercero para que se quedara con el
proyecto.
˖ La decisión de acometer las inversiones fue la acerta-
da. Esto fue, aprobar los controles de cambio, máxi-
me si actualmente Reficar hace aportes importantes
al mercado y la economía nacional. Esto era mejor
que los extremos de abandono total o de una venta.
• El problema no fue el costo final sino el costo inicial.
˖ La línea base se calculó en 2009 mientras que la in-
geniería de detalle finalizó en el año 2013.
˖ La ingeniería básica (FEED) no era confiable para
un estimado, como lo es la ingeniería de detalle.
˖ Bajo este panorama, las inversiones adicionales serían

102
El caso Reficar

las que permitirían recuperar todas las inversiones.

˖ Los controles de cambio no pueden tenerse como des-
viaciones sino como actualizaciones del presupuesto.
˖ Un mayor Capex no puede ser considerado un
daño, toda vez que era difícil mantener la promesa
de valor inicial.
˖ Cada control de cambios se presentaba como el úl-
timo, pues razonablemente no se podían anticipar
más costos. De hecho, los controles de cambios 1,
2 y 3 se llevaron a cabo antes de que finalizara la
ingeniería de detalle, y estaban basados además en
cálculos optimistas.
˖ En los controles de cambio no debían tenerse en cuen-
ta los costos hundidos, solo las inversiones a futuro.
˖ La Tasa Interna de Retorno nunca fue negativa.
• El 64 % de los megaproyectos presentan sobrecostos y
hay consenso en que en este caso se presentaron por de-
moras en la ingeniería, ola invernal, paro laboral del año
2013 y baja productividad.
• Construir el presupuesto y hacer un control detallado
no era del resorte de la Junta Directiva de Reficar. La
Junta Directiva no podía responder por lluvias, retra-
bajos o reprocesos, ni sus miembros podían remplazar
los roles técnicos del personal de construcción de re-
finerías, solo podían aprobar acometer las inversiones
como mejor decisión.
• La Junta Directiva evaluó demandar al contratista, retirar-
le alcance o cambiarlo, y la opción menos onerosa resultó
ser continuar con el contrato y presentar la reclamación
arbitral una vez se tuviera la terminación mecánica.

103
 El caso Reficar

De otra parte, resaltó la Procuraduría el dictamen ela-

borado por la firma Capital Advisory Partners Ltda.,
CAP, suscrito por sus socios Rudolf Hommes y Carolina
Suárez, del cual destacó lo siguiente:

• Que los cambios que se presentaron en la línea base

entre los años 2011 y 2015 se originaron principal-
mente por: (i) mayores cantidades de obra detectadas
a la par del avance de la ingeniería de detalle; (ii) me-
nor productividad de la inicialmente presupuestada,
debido a menor disponibilidad de mano de obra ca-
pacitada y mayores requerimientos de personal frente
a lo estimado; iii) anormalidades laborales, especial-
mente entre julio y septiembre de 2013; (iv) impacto
invernal; y (v) subestimación de precios.
• Que el aumento en el Capex, en los costos, las modi-
ficaciones de alcance y retrasos son la norma y no la
excepción en los megaproyectos.
• Que de 975 proyectos que se habían referenciado solo
el 5,4 % logró un nivel aceptable de predictibilidad,
y su costo adicional en promedio fue del 88 % y en
refinerías del 200 %.
• Que existió una subestimación en cantidades, máxime
si para el control de cambios 1 el avance de ingeniería
era del 63,3 %, en el control de cambios 2 del 93,4 %
en tanto en el control de cambios 3, fue del 99 %.
• Que los incrementos del Capex eran necesarios, pues
de lo contrario las implicaciones habrían sido detener
la obra, suspenderla, vender el proyecto o abandonarlo.
• Que en cada control de cambios ya se tenían obras

104
El caso Reficar

ejecutadas que no tenían uso alternativo y para ser

operativas requerían de las inversiones adicionales.
Por tanto, los costos incurridos no debían ser tomados
en cuenta sobre las mayores inversiones en un control
de cambios, pues lo relevante era evaluar el potencial
futuro de ganancias de la refinería.
• Que rechazar un control de cambios hubiera impli-
cado que el proyecto parara y luego se debía decidir
qué hacer con él, escenario en el cual las tres opciones
eran: abandonar el proyecto, liquidar el proyecto y
vender lo rescatable o encontrar un comprador que
lo adquiriera a descuento.
• Que el costo de desmantelar la refinería al momen-
to del control de cambios 5 era de US$636 millones,
frente a lo cual además se debía hacer el pago del
saldo del endeudamiento, sin tener en cuenta la ter-
minación unilateral de los contratos vigentes.
• Que el abandono del proyecto generaba la pérdida de
la posibilidad de generación futura de valor. Es decir,
el beneficio de continuar con el proyecto era mejor
que el abandono.
• Que las inversiones no se hacen para generar caja
sino para dar continuidad al proyecto. Por tanto, las
inversiones adicionales no suman a la pérdida sino lo
hacen para contribuir a la entrada del proyecto en
operación.
• Que en cada control de cambios deja de existir el pro-
yecto anterior, excepto por el costo ya incurrido, y a
partir de esa fecha se habla de un nuevo proyecto en
ingresos, costos, flujos e inversión.

105
 El caso Reficar

• Que el valor potencial futuro superaba en todos los

casos el valor recuperable por venta o por abandono,
haber perseverado en el proyecto añadía valor al mis-
mo, sin contar con que la deuda hubiera tenido que
pagarse en un corto plazo.

La Procuraduría afirmó, de otra parte, que, a la luz de

lo expuesto, abandonar el proyecto, suspenderlo o ra-
lentizarlo habría traído consecuencias no solo en costos
sino en el orden contractual. Bajo esa óptica, agrega,
la Junta Directiva de Reficar optó por tomar la opción
menos gravosa entre las difíciles que existían, esto es, dar
finalización al proyecto, en el entendido que conserva-
ba la opción de demandar a CB&I ante el tribunal de
arbitramento para que el mismo estableciera los incum-
plimientos del contratista y fijara el valor que este debía
indemnizar a Reficar.
Finalmente, la Procuraduría General de la Nación esti-
mó que los cargos relativos a la aprobación de los contro-
les de cambio no estaban llamados a subsistir, por lo que
los investigados debían ser absueltos, dado que existieron
razones que llevaron a los miembros de la Junta Direc-
tiva y a la administración de Reficar necesariamente a
reconocer que el costo del proyecto era mayor del que
hasta entonces se estimaba y por la realidad de las cir-
cunstancias que se presentaron en su ejecución, factores
que superaron el ámbito de acción o no dependieron de
la Junta Directiva sino de atrasos atribuibles al contratis-
ta, estimados deficientes, cambios necesarios de alcance
que impactaron la ejecución del proyecto, retrasos en

106
El caso Reficar

ingeniería y mayores cantidades, anormalidades labora-

les, entre otros, que de haberse desconocido, hoy posi-
blemente existiría la demanda de Reficar ante el tribunal
de arbitramento (la cual efectivamente cursa), pero sin el
activo de la Refinería de Cartagena en operación.
Como puede observarse, el corazón de los análisis es-
bozados por la Procuraduría General de la Nación para
absolver de las investigaciones a todos los investigados por
los incrementos del Capex, estuvo fundamentalmente so-
portado en los profusos estudios elaborados por la Firma
Jacobs, en la opinión de expertos en Megaproyectos que
estuvieron presentes durante su desarrollo y en los dictá-
menes de peritos financieros imparciales, reputados por
su experticia en análisis de rentabilidad y de larga trayec-
toria y seriedad profesional que condujeron a descubrir
lo realmente acontecido. La congruencia de dichas evi-
dencias deja claro que, la verdad de lo que incrementó los
costos y retrasó el proyecto, no es nada distinto a lo que
fue incluido en el reclamo legal de Reficar contra CB&I,
atribuible exclusivamente a la firma contratista. Esto fue
corroborado por la propia Procuraduría General de la
Nación en los fallos que emitió con referencia al incre-
mento del presupuesto y la extensión del cronograma.

107
Capítulo 9
Lo que dijeron los líderes
de opinión en su momento
El caso Reficar

Pronunciamientos sobre si Reficar es un caso

de corrupción

“Reficar no es Odebrecht. El segundo es un caso de cri-

men transnacional, con evidencia de una lluvia de so-
bornos, en muchos casos al más alto nivel. En Odebrecht
hay cheques, hay fotos, hay grabaciones, hay maletines
llenos de dinero... En Reficar, por lo menos de lo que se
sabe hasta el momento, lo palpable es que se trata de
una moderna refinería de talla mundial, cuya construc-
ción costó el doble de lo originalmente presupuestado”.

Editorial de El Espectador “Reficar no es igual a Odebrecht”,

publicado el 14 de mayo de 2018.

“Este fenómeno es común cuando un proyecto de in-

fraestructura complejo experimenta un atraso y/o cos-
tos adicionales a los estimados inicialmente. Para un
ente de control, y para los medios que les hacen eco, su
primer impulso es atribuir el hecho a la corrupción y/o
a negligencias culposas. Este se deriva de que esos entes
entienden que su principal tarea es encontrar culpables
para castigarlos. Rara vez se enfocan en los esfuerzos
que se hacen para controlar los impactos negativos de
un resultado no previsto. La opinión pública, bombar-
deada por los medios diariamente con nuevos actos co-
rruptos, hace coro indignada. No es posible descartar la
existencia de malos manejos, pero certezas fabricadas
con base en los “anclajes” individuales impiden apreciar
la incertidumbre inherente en la estimación del plazo o
el costo de un megaproyecto de alta complejidad (…)
109
 El caso Reficar

(…) Los entes de control de cara a los imprevistos

en dos recientes megaproyectos en Colombia, Refi-
car e Hidroituango, se han concentrado en la búsque-
da y castigo del culpable, sin considerar la complejidad
de los mismos. Ignoran la necesidad de lograr el mejor
resultado posible de un proyecto una vez se han mate-
rializado las incertidumbres, sugerida por Hirschman.
Así, contrariando las mejores prácticas económicas, la
Fiscalía levantó cargos contra algunos miembros de la
Junta de Reficar por supuestamente ocultar informa-
ción que hubiera llevado a suspender el proyecto cuan-
do este ya se encontraba muy adelante en su ejecución”.

Columna “La Dificultad de entender la incertidumbre”

columna por Jaime Millán, publicada en Portafolio.

Sobre la responsabilidad

“Lo triste de esta actitud es que CB&I, mayor contratista de

Reficar y responsable de los costos de la Refinería, debe estar
disfrutando el baño de acusaciones entre funcionarios ante
cualquier reclamación que en su contra adelante Ecopetrol
por las diferencias entre el costo final de la obra y la valora-
ción original que ellos presentaron.
Quien debe responder por lo que ha ocurrido
con Reficar, principalmente, es CB&I, y debe-
ríamos estar unidos los colombianos en que ellos
expongan si esta empresa recomendó e indujo la formu-
lación y suscripción de un contrato de costos reembol-
sables, exigir explicaciones ante el pobre cumplimiento
del cronograma de la obra y su presupuesto inicial, así
110
El caso Reficar

como señalar los errores de CB&I respecto a las relacio-

nes laborales y, por supuesto, las fallas inocultables sobre
su capacidad para la supervisión de los contratistas”.

Columna de Iván Duque Márquez en

Portafolio “De Reficar y espejos retrovisores”.

“El proceso de responsabilidad fiscal empieza consideran-

do que el detrimento patrimonial es de US$6.080’000.000
y se termina imputando uno de US$2.433’000.000, casi
$5 billones menos. ¿Cuál fue la metodología que utili-
zó la entidad para calcular el daño? ¿Qué dictámenes
y pruebas técnicas soportan este daño? ¿De qué exper-
tos se valió la Contraloría para probar el daño? La Con-
traloría está dando bandazos. Utilizó para determinar el
daño un estudio del profesor Julio Villarreal, no lo aceptó
en su integridad y posteriormente decidió en contra de
un dictamen del exministro Rudolf Hommes. ¿Acaso los
estudios para determinar el daño se redujeron a cálcu-
los artificiosos y subjetivos?”. Columna de Felipe Zuleta
“Preguntas al contralor general”, publicada el 28 julio de
2018 en El Espectador.
“De aquí que los entes de control no se deberían
centrar únicamente en las posibles raíces dolosas de la
materialización de imprevistos sino también conside-
rar las circunstancias de complejidad de los proyectos
y la diligencia e idoneidad de las medidas que se toman
para minimizar los impactos adversos. Contar con la
mejor asesoría técnica y financiera les permitiría evitar
errores garrafales que causen daño irreparable como el

111
 El caso Reficar

ya mencionado levantamiento de cargos por parte de

la Fiscalía en el caso Reficar”.

Columna “La Dificultad de entender la incertidumbre”

por Jaime Millán, publicada en Portafolio.

Sobre el detrimento patrimonial

“¿Debía, por consiguiente cancelarse el proyecto? No

necesariamente, pues, como cualquier financista o eco-
nomista bien conoce, lo relevante para saber si un pro-
yecto debe seguir adelante no es en cuántos costos se
han incurrido, sino cómo se recupera más dinero, can-
celando o continuando el proyecto. El VPN del proyecto
desde su inicio –la información que ‘se ocultó’– es total-
mente irrelevante para tomar esa decisión.
El dinero que se recupera cancelando un proyecto es el
VPN en el momento de tomar la decisión. Es decir, la diferen-
cia entre los ingresos por la venta de los activos del proyecto
menos los costos que es preciso incurrir por su cancelación,
tales como indemnizaciones y multas por incumplimiento
de contratos, todos descontados a la tasa de descuento de re-
ferencia. Por su parte, el dinero que se recupera continuando
el proyecto es el VPN de los ingresos futuros menos los costos
aún no incurridos, igualmente descontados.
Por consiguiente, un VPN negativo del proyecto incluyen-
do costos históricos solo puede ser un indicador relevante si
la inversión ejecutada al momento de tomar la decisión de
continuar es mínima comparada con la inversión total.
Por lo que se conoce por análisis posteriores sobre el

112
El caso Reficar

proyecto que nos ocupa, en donde ya se había incurrido

en más de la mitad de los costos de inversión, la decisión
de continuar el proyecto resultaría en un beneficio neto
para la economía en lugar de una pérdida, a pesar de que
el VPN del proyecto total fuera negativo.
De haberse tomado la decisión de parar el proyecto ese
sí habría sido un detrimento a la economía de la empresa,
y la Fiscalía quizás habría abierto una investigación para
encontrar al culpable de haber parado un proyecto que,
aunque no había salido como se esperaba, habría podido
recuperarse al menos parcialmente”.

“¿Qué tan reina es la prueba reina de la Fiscalía en el caso reficar”,

por Jaime Millán Ángel, columna publicada en Portafolio.

Sobre la contratación de CB&I y la modalidad

de contratación

“Glencore salió a buscar quien la ayudara en Reficar.

Escogió, con la asesoría de la muy conocida consultora
internacional Nexant Chem System, a Chicago Bridge
& Iron (CB&I) como contratista general para ingeniería,
compras y construcción. Era su potestad (…)
CBI se contrató desde el principio por costos reem-
bolsables, para la ingeniería de básica y de detalle, con
el apoyo de la firma italiana Technip, esa sí con amplio
conocimiento en refinación y experiencia en Colombia.
Para fines del 2008, se avanzaba con la asesoría de las
firmas tecnológicas licenciantes, en los pedidos de unida-
des de larga entrega. La ingeniería de detalle (estructuras,

113
 El caso Reficar

tuberías, cables y elementos eléctricos, controles, etc.) iba,

en cambio, más lenta. Sin esta, poco se podía adelantar
en movimiento de tierra y concretos (…)
Ecopetrol heredó a CB&I (…)
Llave en mano o costos reembolsables, fue una decisión
de negocios como cualquier otra, ligada a la conveniencia
del contratante. Reficar y Ecopetrol meditaron durante
meses las alternativas. Se asesoraron de experimentadas
firmas de consultoría (Pathfinder y Linklaters). Además,
se contrató un concienzudo estudio de los riesgos (Nexi-
dea). Se optó por costos reembolsables porque, en la co-
yuntura y sobre papel, era no menos del 10-15 por ciento
más barato que llave en mano. Para cotizar este, los con-
tratistas se curaban en salud inflando estimativos por los
imponderables de la megaobra”.

Columna “Mucho ruido y pocas castañas en el caso Reficar”

por Rodolfo Segovia, publicada en Portafolio.

Sobre el laudo arbitral

“Reficar empezó un proceso contra la empresa CB&I

en la Corte Internacional de Arbitraje para que dicho
contratista, quien fue el encargado de todo el proyecto
(al parecer el verdadero responsable del presunto daño),
responda por US$2.000 millones. ¿La Contraloría ha va-
lorado las implicaciones que para el proceso arbitral tiene
su decisión de atribuir responsabilidad fiscal a los miem-
bros de la Junta Directiva y funcionarios de Reficar, por
los mismos daños que en ese proceso arbitral Reficar le

114
El caso Reficar

atribuye a CB&I? ¿No será que la Contraloría está po-

niendo en riesgo el éxito de dicho proceso arbitral y, de
contera, el patrimonio de los colombianos?”. Columna
de Felipe Zuleta “Preguntas al contralor general” publi-
cada el 28 julio de 2018 en El Espectador.
“El deficiente trabajo del contratista dio origen a una
demanda por parte de Reficar, que aspira a recuperar
para la nación una cifra no inferior a los US$2.000 mi-
llones en un tribunal de arbitramento internacional que
debe concluir su trabajo en 2019. Una demanda que,
según se deduce de las actas de juntas directivas que se
han venido conociendo, se comenzó a documentar des-
de años antes a su presentación, en el entendido de que
lo mejor era terminar el proyecto y apretar los controles
a las malas prácticas detectadas al contratista”. Editorial
de El Espectador “Reficar no es igual a Odebrecht”, pu-
blicado el 14 de mayo de 2018.
“Favorecer a CB&I con acusaciones amarillistas entre co-
lombianos, debilitará la posición del país ante una firma que
tiene mucho que explicar en un tribunal de arbitramento”.

Columna de Iván Duque Márquez en Portafolio

“De Reficar y espejos retrovisores”.

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