Logística y Operaciones

Supply Chain Management

1. Introducción y Definición de Supply Chain
Management
Introducción y Definición de Supply Chain Management
¿Sabes cómo es posible que un
producto llegue a nuestras manos?
Introducción y Definición de Supply Chain Management
Supply Chain
Management

Consumo del Ciclo de Vida

Producto o de un Producto
Servicio o servicio

Oferta y La
Suministro
Demanda

Distribución Fabricación
Introducción y Definición de Supply Chain Management
 Introducción y Definición de Supply Chain Management
• Administra las materias
Director de Operaciones, Logística y primas
Director de la Cadena de Suministro
• Trabaja con los
proveedores

• Supervisa las ventas y la

Atención al Cliente.

• Facilita el transporte

• Mantiene el equilibrio
entre la Oferta y la
demanda
Introducción y Definición de Supply Chain Management

La Logística

• Representa el 13,8%
de la economía

• Crece en un 3,8% en
número de empresas
y un 5,8% en número
de trabajadores
Introducción y Definición de Supply Chain Management

Proceso fundamental de gestión

para la optimización de toda la
cadena de distribución de
cualquier negocio
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

Introducción a Supply Chain Management

¿Sabes cómo es posible que un producto llegue a nuestras manos? Este proceso
es lo que se conoce como Cadena de Gestión de Suministro o SCM (en inglés,
Supply Chain Management) y resulta indispensable entenderlo para abordar
cualquier estrategia empresarial. Trabajar como manager de la cadena de
suministros implica asumir muchas funciones, para lo que se necesita una formación
especializada en gestión y administración de todo el proceso de creación,
producción y transporte de los productos y servicios de una empresa.

El Supply Chain Management o en su traducción al castellano, administración de la

cadena de suministro es el proceso por el cual se planifica, se controlan y se ponen
en funcionamiento las operaciones de nuestra red de suministro y almacenaje como
proveedores o vendedores. Dicho control y administración va desde nuestra
posición hasta la llegada del suministro al consumidor.

Por “cadena de suministro” entendemos: los diferentes eslabones que se suceden

en una compañía, que van desde las materias primas no procesadas hasta los
productos terminados que llegan al consumidor final.

La SCM es el ciclo de vida de un producto o servicio, desde que se concibe hasta

que se consume. Un subsistema dentro de la organización que engloba la
planificación de las actividades de: suministro, fabricación y distribución de los
productos. En definitiva, la cadena de suministro engloba la oferta y la demanda,
dentro y fuera de la empresa.

El Supply Chain Management hace referencia a la gestión de la cadena de

suministro, que se encarga del ciclo de vida de un producto desde su creación hasta
su consumo. La cadena de suministros engloba varias áreas, como son la
adquisición de las materias primas, transformarlas en productos y hacerlas llegar
hasta el consumidor, con todos los pasos que ello conlleva (marketing, ventas,
diseño, etc.).
La persona encargada de esta cadena es el Supply Chain Manager, quien
administra las tareas de adquisición, producción y distribución de los bienes que
ofrece una empresa a los consumidores. Esta figura trabaja con los proveedores,
con el centro de producción, los operadores logísticos, los puntos de venta y el
propio consumidor.

Es importante tratarla con toda la eficiencia posible para rentabilizar al máximo el

balance de potenciales costes involucrados en ella. Como hemos dicho, el Supply
Chain Management atraviesa todos los procesos involucrados en el suministro del
producto. En dicho cálculo deben tenerse en cuenta todas las circunstancias
posibles que puedan afectar al proceso.
Los perfiles de Director de Operaciones y Director de la Cadena de Suministro se
encuentran entre los profesionales mejor pagados, tanto en el sector de consumo
masivo como en el industrial, y especialmente en logística. Éstos deben formarse
para adquirir las competencias necesarias para saber administrar las materias
primas, trabajar con los proveedores, facilitar el transporte así como las ventas y la
atención al cliente.

El sector logístico es uno de los sectores económicos con mayor potencial de futuro.
Representa el 13,8% de la economía de nuestro entorno y crece por encima de
otros sectores industriales (un 3,8% en número de empresas y un 5,8% en número
de trabajadores). Se trata de un sector en pleno proceso evolutivo de la mano de la
transformación digital y la transición energética, escenario en el cual las mismas
empresas reconocen la necesidad de contratación futura, así como la dificultad para
encontrar personal cualificado adecuado.

La crisis en la que estamos inmersos no es únicamente sanitaria, sino también de

producción y distribución. En este sentido, necesitamos cambios a corto plazo en
las cadenas de suministro como: bajada del consumo, incremento del e-commerce,
recortes en las cadenas, reducción del riesgo, agilidad de respuesta, proveedores
locales para productos críticos, buffer de stock estratégico, aceleración de la
digitalización, etc.

Como respuesta a estas necesidades, queremos enseñarte sobre el concepto de

Supply Chain Management, también conocido como SCM. Lo cual forma parte
de uno de los procesos fundamentales de gestión involucrados en la optimización
de toda la cadena de distribución de un negocio. Por ello, es importante tenerlo muy
en cuenta a la hora de sacar el máximo partido a la organización de una empresa
dirigido a todos aquellos profesionales que quieran mejorar su carrera en los
ámbitos de la logística, la gestión de operaciones, la distribución y, en general, en
cualquier aspecto relacionado con el diseño y la gestión de la cadena de suministro.

En efecto, el encargado de Supply Chain Management no solo debe gestionar

correctamente las cantidades de materias primas adquiridas para evitar su deterioro
y generar pérdidas. También debe obtener los mejores precios para ella y, de paso,
gestionar las existencias en almacén. Es decir, por un lado, debe ser eficiente a la
hora de organizar la llegada y el almacenamiento de materias primas y/o productos
teniendo en cuenta unas correctas previsiones de salida.

Es por ello que debe asegurar que el flujo entre su figura como proveedor y la del
cliente esté siempre abastecida. Y debe hacerlo sin generar excedentes que
supongan pérdidas en stock. Es decir, es el encargado de anticiparse y calcular el
equilibrio entre oferta y demanda de un determinado producto.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
2. Función y Fases del Supply Chain Management
Función y Fases del Supply Chain Management

PLANIFICACIÓN

FUNCION DEL
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

CONTROL EJECUCIÓN
Función y Fases del Supply Chain Management

Conseguir
Bajos
Costos

Satisfacer
a los
Clientes

Objetivo
Función y Fases del Supply Chain Management

Definición de
Objetivos

Estrategia
Políticas
Comercial

Estrategia de
Manufactura
Función y Fases del Supply Chain Management

Ventajas del Supply Chain

Management
Mejora la fidelidad de los clientes

Mejora el control de la empresa sobre todo el proceso

Reduce problemas

Mejora la rentabilidad

Mejora la competitividad
Función y Fases del Supply Chain Management

Fases de la
Cadena de Suministro Fabricación Distribución
Suministro
Función y Fases del Supply Chain Management
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
FUNCIÓN Y FASES DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La administración de la cadena de suministros es fundamental para gestionar
correctamente una empresa. Es el área encargada de la planificación, ejecución y
control de las operaciones de suministro y clave en la relación con los proveedores.
Su objetivo es dar al cliente lo que quiere y conseguir reducir los costos.

Los especialistas en Supply Chain Management son capaces de buscar los mejores
precios, negociar los contratos, analizar la demanda de productos y servicios,
gestionar el inventario, distribuir los recursos o encargarse de la atención al cliente,
entre otras funciones. Además de gestionar las estrategias empresariales también
plantean nuevas operaciones en función de la competencia, la demanda o los
precios.

Ventajas del Supply Chain Management

 Mejora la fidelidad de los clientes. Al ser más eficientes, mejora la
calidad de servicio. Los clientes valoran más la marca/producto y
tienden a ser más fieles y a repetir la experiencia de venta.
 Mejora el control de la empresa sobre todo el proceso. Hay mucha
más información y en tiempo real de las actividades de la empresa.
Esto permite tomar mejores decisiones.
 Reduce problemas. Al reducir significativamente roturas de stock, baja
calidad del servicio por impuntualidades,… se reducen los problemas
entre departamentos, con los suministradores y los clientes.
 Mejora la rentabilidad. Al ser más eficiente en la cadena de suministro,
fabricación y distribución, se mejora la rentabilidad, ya que los
problemas o imprevistos (roturas de stock, excesivo stock, etc. ) van
siempre contra la cuenta de PyG.
  Mejora la competitividad. Se es más competitivo, lo que permite
aumentar la cuota de mercado. Se puede ser más barato o atender
nuevos mercados.

Fases de la Cadena de Suministro

Durante los procesos que se dan en la Cadena de Suministro existen
diversos eslabones (compras, suministro, gestión de existencias, transporte,
mantenimiento…). En ellos participan actores como: proveedores,
fabricantes, distribuidores, mayoristas, detallistas y clientes o consumidores
finales.
Todos ellos trabajan codo con codo para que podamos disfrutar de un
determinado producto o servicio. Pero ¿qué fases diferenciamos en la
Cadena de Gestión de Suministro?

Suministro. Cómo y de dónde obtenemos las materias primas

Fabricación. Convertir dichas materias primas en productos terminados.
Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y
lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.
La Cadena de Suministro está presente en cada fase del proceso de un
producto o servicio, englobando todas las actividades de gestión y logística.
Lo que para unos puede ser el producto final, para otros puede ser el
producto intermedio o incluso la materia prima.

 Suministro. En esta fase, el SCM actúa indicando qué

prendas/accesorios/material bruto (unidades) se necesitan en las
instalaciones en un determinado plazo, para abastecer el centro de
fabricación/distribución.

 Fabricación. En esta fase, el SCM actúa indicando las
prendas/accesorios terminados (unidades) que se necesitan en un
determinado plazo, para abastecer al centro de distribución.

 Distribución. En esta fase, el SCM actúa indicando las
prendas/accesorios terminados (unidades) que se necesitan en un
determinado plazo, para abastecer a las tiendas/clientes.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
3. Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM
Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM

Tipos
Supply Chain o Cadena de
Suministros Tradicional
Cadena de Suministro o Supply
Chain de información
compartida
Supply Chain o Cadena de
Suministro de gestión del
pedido por parte del proveedor
Supply Chain o Cadena de
Suministro sincronizada
Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM

Los orígenes del Supply Chain Management

podemos encontrarlos en la empresa
japonesa Toyota y su sistema just in time.

Seguro que has oído hablar del método

Just in Time (JIT) en alguna ocasión pero,
¿sabes en qué consiste?
Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM
Fabricación
celular

Contratos a
Trabajadores
largo plazo con
polivalentes
proveedores

Método
Just in
Time (JIT)
Menos Sistema de
producción
errores pull

Pequeños
lotes
Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM

Beneficios del Supply Chain Management

Reduce los costos operativos de la cadena de suministro
para aumentar la rentabilidad.

Mejora el servicio de atención al cliente

Reduce problemas con los inventarios

Mayor control en la gestión con los proveedores

Optimización de la gestión de las rutas

Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM

Los 7 Principios
que benefician el
SCM
Tipos, Orígenes y Beneficios del SCM

Segmentar clientes

Mediciones del Diseñar la red de

desempeño logística

Estar atento a las

Estrategia
señales del
tecnológica
mercado

Fuentes de Diferenciación del

suministro producto
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

ORIGENES
No en todas las industrias el Supply Chain Management funciona igual. Debe
adaptarse a la naturaleza del producto a distribuir y los cauces disponibles para su
distribución. En una situación ideal lo que se persigue es generar un equilibrio en el
que el suministro sea el idóneo. También que suceda en el momento exacto. Los
orígenes del Supply Chain Management podemos encontrarlos en la empresa
japonesa Toyota y su sistema just in time: una brillante organización desde lo que
la fábrica recibía y lo que salía de ella hacia el cliente.
Un método que de hecho explica en gran parte el éxito de la compañía. Hoy en día
el Supply Chain Management tiene una gran demanda a nivel profesional. Los
beneficios empresariales que genera pueden incrementar entre un 2 y un 10%
dependiendo de la industria. Eso se traduce en que la demanda por parte de ellas
de profesionales en Supply Chain Management ha aumentado hasta un 30%.

Seguro que has oído hablar del método Just in Time (JIT) en alguna ocasión pero,
¿sabes en qué consiste? Se trata de un sistema de organización de la producción
para las fábricas que permite aumentar la productividad y, de hecho, explica gran
parte de los éxitos actuales de las empresas de Japón, sus grandes precursoras. Y
s qu este método nació precisamente allí, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota, aunque no tardó en extenderse a otras compañías. Consiste
básicamente en producir los artículos necesarios en el momento preciso y en las
cantidades exactas.
Para que entiendas mejor en qué consiste este método, hoy vamos a describirlo en
seis puntos.

Fabricación celular
En primer lugar, queremos comentar que, con el objetivo de simplificar las fábricas,
el método Just in Time propone organizarlas de manera que se simplifiquen los
flujos de material. Así, optan por una distribución en planta en la que cada lugar de
trabajo está compuesto por una serie de máquinas dispuestas en forma de “U”. Así,
se facilita un acceso más rápido a las mismas por parte del personal.

Trabajadores polivalentes
Por otra parte, es importante tener en cuenta que los trabajadores de la fábrica en
cuestión reciben formación para manejar toda su maquinaria. Así, todos los
empleados están preparados para atender varias máquinas de la célula
simultáneamente. Además, lo normal es que el personal también ejerza otras
tareas: transporte de materiales y productos dentro de la célula, pequeñas
reparaciones, mantenimiento preventivo, etc.

Sistema de producción pull

También es importante señalar que, en contraposición a los sistemas de producción
push o de empuje, el método Just in Time apuesta por los sistemas pull o de
arrastre, que no permiten que se inicie la producción hasta que no sea requerida
por los clientes.

Pequeños lotes
Otra característica clave de este método es que reduce el tamaño de los lotes de
fabricación, siempre teniendo en cuenta la cantidad demandada por el cliente. Por
tanto, se aumenta el número de lotes de fabricación que deben llevarse a cabo. En
este sentido, es importante tener en cuenta que producir en pequeños lotes permite
mantener un mayor control de los niveles de inventario y detectar posibles fallos en
el proceso.

Menos errores
Como te íbamos diciendo, gracias a la producción en pequeños lotes se pueden
detectar posibles fallos en el proceso. Además, es importante tener en cuenta que,
al no tener stocks acumulados, la producción de unidades con defectos no obliga a
su reprocesamiento, lo que suele suponer un coste adicional.

Contratos a largo plazo con proveedores

Por último, queremos comentar que para que este método funcione de forma
correcta, la empresa debe establecer contratos a largo plazo con los proveedores
para que éstos suministren los materiales en el momento necesario y con el nivel
de calidad estipulado. De hecho, el Just in Time obliga a los suministradores a
programas de entregas muy exigentes.

Beneficios del Supply Chain Management

El Supply Chain Management consigue rentabilizar al máximo la relación entre
beneficios y costes asociados al almacenaje y distribución de los productos. Una
mala gestión en la que existan más productos de los demandados por el mercado
puede conllevar al deterioro de aquellos y a pérdidas en forma de costes de
almacenamiento.
Si por el contrario la demanda es demasiado grande respecto al stock disponible
provocará la pérdida de potenciales ventas y, en consecuencia, la pérdida de
potenciales beneficios.
Con el propósito de mantener tan delicado equilibrio, el encargado de Supply Chain
Management debe tener capacidad de negociación con otros agentes involucrados
en el proceso de distribución. En efecto, debe planificar con ellos estrategias
coordinadas para obtener la máxima eficiencia posible.
Esto incluye también la gestión de las rutas y agentes involucrados en el transporte
del suministro. En efecto, en algunos casos el transporte corre a cuenta de terceros.
El Supply Chain Management se encarga de optimizar los procesos entre ellos y la
empresa que los suministra para que la estrategia prospere aún cuando el producto
ha abandonado sus manos.
Estas gestiones incluyen también la gestión de los propios espacios de
almacenamiento. En efecto, cuestiones como la disposición de los distintos
elementos de producción almacenaje o el equipo humano. En general, los puntos
más importantes de cada proceso son tareas de la persona encargada de la gestión
de cadena de suministro.

Ventajas de la SCM:
· Reduce los costos operativos de la cadena de suministro para aumentar la rentabilidad.
· Mejora el servicio de atención al cliente.
· Reduce problemas con los inventarios.
· Mayor control en la gestión con los proveedores.
· Disminución en los tiempos de aprovisionamiento.

7 principios del Supply Chain Management

Las empresas abarcan el proceso completo del producto o servicio con un conjunto de
sistemas, gracias a las ventajas del Supply Chain Management. Los principios por los que
se rige la gestión de la cadena de suministro son los siguientes:

 Segmentar clientes. Se segmentan los clientes basado en las necesidades de

servicio de los diferentes grupos y se adapta la cadena de suministro, para
servir a estos mercados rentablemente.
 Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad
de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística, se debe poner
foco intensamente en los requerimientos de servicio y en la rentabilidad de los
segmentos identificados.
 Estar atento a las señales del mercado. La planeación de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de
los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes.
 Buscar la diferenciación del producto lo más cerca posible del cliente. Se debe
posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo
más cerca posible del cliente final.
 Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. El concepto de exprimir a
los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder. Ahora, la
tendencia es “ganar-ganar”.
 Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministro. Una
de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministro es
la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones, así como proveer una clara visibilidad de flujo de productos,
servicios, información y fondos.
 Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Lo más importante
es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio y,
en última instancia, por cada pedido.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
4. Supply Chain Management en Logistica
Supply Chain Management en Logistica

Almacenamiento

Transporte
Logística

Preparación
del Pedido

Distribución
Supply Chain Management en Logistica

El objetivo de la
logística es poner a
disposición del
consumidor el producto
deseado, en la cantidad
y momentos precisos,
en el mejor punto de
venta y que todo ello se
realice al menor coste
posible.
Supply Chain Management en Logistica
Funciones de la
logística

Procesamiento
Servicio al cliente
de los pedidos

Manejo de
Control de stock
materiales

Almacenamiento Embalaje

Transporte de la
mercancía
Supply Chain Management en Logística

Costos del aprovisionamiento (compras)

Costos de almacenamiento

Costos de Inventarios
Costos
Costos del transporte interno
Logísticos
Costos de la distribución de productos
terminados

Costos del personal involucrado

Supply Chain Management en Logistica

Logística SCM

Distribución Venta

Preparación del
Distribución
Pedido

Almacenamiento Transformación

Adquisición de
Transporte
Materias Primas
 Supply Chain Management en Logistica

Materias
Primas
Transformación Distribución Venta SCM
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN LOGISTICA

La logística son todas las operaciones llevadas a cabo para hacer posible que
un producto llegue al consumidor desde el lugar donde se obtienen las
materias primas, pasando por el lugar de su producción.

Son principalmente las operaciones de transporte, almacenamiento y

distribución de los productos en el mercado. Por ello, se considera a la logística
como operaciones externas a la fabricación primaria de un producto. En este
sentido, es uno de los departamentos de las empresas que más se suele
externalizar o subcontratar.
La logística es un término cada vez más utilizado en nuestros días. Procede del
concepto militar francés ‘logistique’, donde se empezó a utilizar para
denominar el transporte, el suministro y el alojamiento de las tropas.
Actualmente se utiliza también en el ámbito empresarial. Principalmente en
los sectores de marketing y distribución.
Hay quien define la logística como el arte de dirigir los materiales y productos
desde la adquisición de las materias primas en la fuente hasta el consumo por
el usuario final.

El objetivo de la logística es poner a disposición del consumidor el producto

deseado, en la cantidad y momentos precisos, en el mejor punto de venta y
que todo ello se realice al menor coste posible.

Funciones de la logística
La logística comprende varias actividades para cumplir sus objetivos:

 Procesamiento de los pedidos: Todo lo relacionado con las órdenes de

compra.
 Manejo de materiales: Engloba todos los medios materiales para
mover los productos tanto en los almacenes como entre estos y los
puntos de venta (cintas, transportadoras, carretillas, etc.)
 Embalaje: Sistemas utilizados para la protección y conservación de los
productos.
 Transporte de la mercancía: Determina los medios materiales para
transportar el producto (camión, tren, barco, etc.) y la planificación de
las rutas que proporcionen el menor coste posible.
 Almacenamiento: Emplazamiento del producto, dimensión y
características del almacén.
 Control de stock: Determinar las existencias del producto que el
vendedor debe tener disponibles para la venta.
 Servicio al cliente: Incluye los servicios y medios necesarios para que el
cliente adquiera el producto.
CUALES SON LOS COSTOS LOGISTICOS
En ningún lado del estudio de los costos y gastos de una empresa
encontramos algo que se llame Costo o Gasto Logístico.

¿Qué es entonces el costo logístico?.

Es la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y
almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes.
En estos se incluyen:

 Costos del aprovisionamiento (compras)

 Costos de almacenamientos
 Costos de Inventarios
 Costos del transporte interno
 Costos de la distribución de productos terminados
 Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
por mencionar solo algunos de los principales elementos
Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso
de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta
los clientes), están relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso
(y su medida la productividad), la calidad, etc.
Eficiencia – Hacer las cosas bien.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización.
 Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos

Eficacia – Hacer lo que se debe hacer

Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se
cumplan

 Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos

Productividad – La medida de la Eficiencia y la Eficacia
Eficiencia + Eficacia = Productividad

 La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del

hombre y no el resultado de una tecnología mas sofisticada (Una
mayor producción si es el resultado de esta, pero esto no implica
mayor productividad)

El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica

en el diseño y operación de los Sistemas Logísticos y es también la que
presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definición o
entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la
conducta de los Sistemas Logísticos
Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los
costos en amplias categorías agregadas que no permiten un análisis
detallado para identificar los costos logísticos. Tradicionalmente los
procesos contables de costos que se han usado no proporcionan la
información necesaria para realizar un análisis efectivo de los costos de
un Sistema Logístico.
El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría,
si no es en todas las empresas, generalmente están ocultos y asignados
en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el
proceso, y no están identificados como costos logísticos.
Qué es logística y por qué se confunde con gestión de cadena de
suministro
Aunque muchos vinculan la Cadena de Suministro con el concepto de logística, lo
cierto es que existen diferencias entre ambos. Según el CSCMP, la logística implica
el planteamiento y el control de todas las actividades relacionadas con el suministro,
fabricación y distribución de los bienes y servicios de una compañía; por su parte,
la SMC es la cadena que va uniendo a cualquier empresa desde la adquisición de
las materias primas hasta la entrega del producto terminado.
Es común confundir los términos Logística y Cadena de Suministro, ya que ambas
tienen que ver con la gestión de los modelos de negocio. La diferencia más
importante es que la logística no es más que una parte de la Cadena de Suministro.
La logística consiste en la entrega del producto en el lugar, tiempo, cantidad, coste
y calidad correctos pactados con el cliente.

Los profesionales de la cadena de suministro necesitan tener claro qué es logística.

Con este término se hace referencia a la función que se ocupa de planificar,
implementar y controlar el flujo eficiente y eficaz de servicios, información y bienes
entre el punto de origen y el de consumo, asegurando que, tanto la función de
transporte como la de almacenamiento contribuyan a cumplir con los requisitos del
cliente.
Para muchos, esta definición de qué es logística ofrecida por el Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP) no termina de ayudarles a entender la
diferencia entre esta función y la gestión de la cadena de suministro (SCM).
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
5. Diferencias entre Logística y gestión de la cadena
de Suministros
Diferencias entre Logística y gestión de la cadena de Suministros
Gestión de transporte entrante y saliente

Gestión de flotas

Gestión de proveedores de servicios logísticos

Gestión de materiales

Almacenamiento

Gestión de inventario

Cumplimiento de pedidos

Planificación de la oferta y la demanda

Diseño de redes logísticas

Diferencias entre Logística y gestión de la cadena de Suministros

Abastecimiento

Producción

Desarrollo de producto

Servicio al cliente

Monitorización del rendimiento

Integración y compartición de información

entre componentes de la cadena
Diferencias entre Logística y gestión de la cadena de Suministros

Garantiza
Regula Eficacia
Abastece Controla

Planifica Implementa

Cadena de
Suministros
Logística
 Diferencias entre Logística y gestión de la cadena de Suministros

GESTIÓN DEL GESTIÓN

SCM LOGÍSTICA
El movimiento y la integración de
FOCO las actividades de la cadena de
El flujo y almacenamiento de bienes
dentro y fuera de la empresa
suministro

Involucra a diferentes
ALCANCE organizaciones
Involucra a la propia organización

Controla la cadena de suministro de Es sólo una actividad de Supply

CONTROL extremo a extremo Chain Management

Obtener una ventaja competitiva

OBJETIVO sustancial
La plena satisfacción del cliente
Diferencias entre Logística y gestión de la cadena de Suministros

Ambos son imprescindibles para el buen

funcionamiento de una empresa

LOGÍSTICA SCM
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
Diferencia entre logística y gestión de la
cadena de suministro
La diferencia entre logística y cadena de suministro es un factor crítico para
cualquier empresa cuyo modelo de negocio se base en la venta de productos.
De hecho, aunque el auge de los e-commerce ha producido cambios
importantes en la concepción de la logística y la cadena de suministro, ambos
conceptos siguen manteniendo las mismas grandes diferencias tradicionales.
La diferencia entre logística vs supply chain está clara, ya que la primera no es
más que una pequeña porción de la gestión de la cadena de suministro, en
concreto, el conjunto de actividades destinadas a garantizar que se lleva a cabo
la gestión de los bienes de una manera eficiente.

Aunque, si la comparación se establece entre logística vs supply chain

Management, es necesario profundizar más en ambos, ya que, en este caso,
se estaría haciendo referencia a un término más amplio que se refiere a las
conexiones que se forman, desde los proveedores hasta el consumidor final.

Para entender cuál es la diferencia entre logística y cadena de

suministro primero es necesario conocer qué significa cada uno de los
términos. Más allá de tratarse de dos conceptos separados, lo
importante es asimilar que se tratan de diferentes áreas de actuación
con distinto impacto en las empresas y en los negocios.

La logística se refiere a todos los procesos de coordinación y de gestión

para hacer llegar el producto correcto al cliente correcto, en el lugar y
en el momento correctos. Por lo tanto, la logística se encarga de todo lo
relacionado a un producto final en cuanto a almacenamiento,
inventario, venta, transporte logístico y servicio al cliente.
De esta manera, entendemos que si el objetivo del marketing es
estimular la demanda de productos, el objetivo de la logística
empresarial es satisfacerla de la mejor manera posible.

Sin embargo, la gestión de la logística es sólo una parte de la gestión de la cadena de

suministro. Sus actividades se centran en:

 Gestión de transporte entrante y saliente

 Gestión de flotas
 Gestión de proveedores de servicios logísticos
  Gestión de materiales
 Almacenamiento
 Gestión de inventario
 Cumplimiento de pedidos
 Planificación de la oferta y la demanda
 Diseño de redes logísticas

En distinta medida, el dominio de la gestión logística también se extiende al

aprovisionamiento y la adquisición, la planificación y programación de la producción,
el empaquetado y el montaje y el servicio al cliente.
A pesar de la relevancia y el alcance de esta función, entender qué es logística
implica asumir que se trata de una actividad de nivel funcional, que no puede
compararse con la gestión de la cadena de suministro, un concepto transversal y
multidisciplinar.

La cadena de suministro se refiere a la red de instalaciones y de

procesos que intervienen en todo el ciclo de vida de un producto hasta
que llega al cliente final. En este sentido, la cadena de suministro consta
de tres partes o fases:

 El suministro: adquisición de las materias primas para la elaboración de

los productos finales.

 La fabricación: proceso de convertir las materias primas en productos

terminados y comercializables.

 La distribución: procesos que buscan hacer llegar los productos hasta

el consumidor final, esto incluye tareas como el almacenamiento y el
transporte.

SCM, engloba, además de la logística, otras funciones como:

 Abastecimiento
 Producción
 Desarrollo de producto
 Servicio al cliente
 Monitorización del rendimiento
 Integración y compartición de información entre componentes de la cadena

Veamos las diferencias con la Cadena de Suministro:

Así, al entender ambos conceptos, nos damos cuenta que la principal

diferencia entre logística y cadena de suministro es que la logística es
parte de la cadena de suministro. Es decir, la primera es solo un
componente (entre muchos otros) de la segunda.

La SCM consiste en la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda,

obtención y transformación de los productos, sean estos proveedores, intermediarios,
funcionarios o clientes.
La Cadena de Suministro abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución,
marketing, ventas, diseño de producto, finanzas y tecnología.
Uno de los aspectos importantes de la Cadena de Suministro es la sincronización, ya que
cualquier fallo crearía un efecto en cadena provocando atascos y bloqueos.
La Logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la
organización de una empresa o de un servicio.
La función de la logística es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los
productos, desde el punto de origen hasta el consumo. El objetivo es satisfacer las
necesidades del consumidor al menor coste posible.
La logística estudia cómo colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento
preciso y bajo las condiciones adecuadas. Esto permite que las empresas cumplan con los
requerimientos de sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.
La gestión de la logística es una parte muy importante de la Cadena de Suministro. Esta
controla la eficiencia del transporte, la gestión de la flota, el almacenamiento, los equipos
de manejo de materiales y las operaciones de preparación de pedidos.

La clave de la diferencia entre logística vs supply chain

management
Aunque existen varias diferencias entre logística vs supply chain
management, las siguientes son las más relevantes:

1GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 2GESTIÓN LOGÍSTICA

FOCO
[Link] movimiento y la integración de las actividades de la cadena de
suministro.
[Link] flujo y almacenamiento de bienes dentro y fuera de la empresa.
ALCANCE
[Link] a diferentes organizaciones.
[Link] a la propia organización.
CONTROL
[Link] la cadena de suministro de extremo a extremo.
[Link] sólo una actividad de Supply Chain Management.
OBJETIVO
[Link] una ventaja competitiva sustancial.
[Link] plena satisfacción del cliente.

La logística y la administración de la cadena de suministro son conceptos

diferentes, y una se engloba dentro de la otra. El Supply Chain Management
incluye más áreas de trabajo y más pasos, ya que abarca la adquisición de las
materias primas, su transformación, su distribución y venta, entre otras
funciones. Por su parte, la logística está centrada en un área de la cadena de
suministro, que es la de hacer llegar el producto al cliente. Dentro de la
logística se incluye el transporte, el almacenamiento, la preparación del
pedido o su manipulación.

Ambos son imprescindibles para el buen funcionamiento de una empresa,

pero requieren conocimientos diferentes.

Otra importante diferencia entre logística y cadena de suministro está

en los tipos de profesionales y responsables de cada área.
  En cuanto a logística existe la figura del Gerente o Jefe de Logística,
quien supervisa todo lo relacionado con la gestión del producto desde
su recepción en la empresa hasta la entrega al cliente final.

 En cuanto a cadena de suministro está el Supply Chain

Manager (Gerente o Director de la Cadena de Suministro), quien se
encarga de buscar los proveedores de materias primas, gestionar la
fabricación y supervisar la distribución.

Diferencias entre logística y cadena de

suministro

CADENA DE
LOGÍSTICA
SUMINISTRO

 Reduce costos
 Reduce costos en la en la
Costos:
distribución de los adquisición de
productos. materias
primas.

 Controla los
 Entrega los
tiempos de los
productos a los
Tiempos: procesos en
clientes en el
planta para que
menor tiempo
la logística no
posible.
falle.

 Mejora la
relación con
Relaciones:  Mejora la relación proveedores,
con los clientes. distribuidores,
comerciantes,
etc.

 Satisface la
Objetivos:  Satisface los
demanda de los
requerimientos
clientes.
para entrar en
 nuevos
mercados.

 Sistema de Gestión  Sistema Supply

Tecnologías: de Almacenes Chain
(SGA) y software Management
para transporte. (SCM).

 La evaluación
 La evaluación se de la cadena de
Evaluación: basa en una serie suministro se
de KPI e indicadores basa en los
logísticos. factores SRM,
ISCM y CRM.

Responsables:  Gerente o Jefe de  Supply Chain

logística. Manager.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
6. Logística vs supply chain management: origen,
perspectiva, gestión y Similitudes.
Logística vs supply chain management

• La logística se utilizó por

primera vez en el ejército
LOGÍSTICA

• Supply Chain
Management (SCM) es un
SCM
término moderno que
abarca la logística
Logística vs supply chain management

•Se puede dividir en

LOGÍSTICA dos categorías, la
interna y la externa.

•Énfasis en la eficiencia
SCM y la búsqueda de una
ventaja competitiva
Logística vs supply chain management

• Planificación, ejecución y
control del movimiento de
LOGÍSTICA
bienes o personas

• involucra a varias
organizaciones y se apoya
SCM
en el análisis para lograr el
objetivo
Logística vs supply chain management

LOGISTICA Apoyo al SCM

• Actividades de • La eficiencia de costes totales
movimiento y • El aumento del rendimiento a nivel de
almacenamiento organización
• La consecución de ventaja competitiva
 incluso la tecnología de la información

Logística vs supply chain management

MARKETING Y
LOGISTICA VENTAS
FINANZAS FABRICACIÓN TECNOLÓGIA
SCM
INTEGRA OPTIMIZA
Logística vs supply chain management

LOGÍSTICA Y SCM
Cadena de suministro más
competitiva
Apostar por la mejora continua
Fomentar la agilidad en los
Procesos
Gestión compartida de los
recursos.
Asegurar la visibilidad
Logística vs supply chain management

Ambos son inseparables y se

complementan entre sí

LOGÍSTICA SCM
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
Logística vs supply chain management:
origen, perspectiva, gestión y Similitudes.
El primer punto de divergencia entre logística vs supply chain management es su
origen. La logística se utilizó por primera vez en el ejército para describir el manejo,
el almacenamiento y el transporte de mercancías y el personal. Hoy en día, este
término se aplica a industrias muy diferentes, aunque su definición no ha variado,
ya que hace alusión a la planificación, ejecución y control del movimiento de bienes
o personas y todas las actividades relacionadas.

Otra peculiaridad de la logística es que se puede dividir en dos categorías, una

interna, que comprende todas las actividades necesarias para la adquisición de los
materiales, la manipulación, el almacenamiento y el transporte; y otra externa, que
implica la recogida, el transporte y la entrega de productos al cliente.

Por su parte, la gestión de la cadena de suministro es un término moderno que

abarca la logística, y muchas otras funciones. Supply Chain Management (SCM) es
pluridimensional y su alcance mayor que el de la logística.

A través de esta gestión, que pone el énfasis en la eficiencia y la búsqueda de una

ventaja competitiva, se administra y monitoriza el flujo de materias primas, la
fabricación de productos terminados y se lleva a cabo el control del transporte del
producto final al consumidor.

Una característica de supply chain management es que involucra a varias

organizaciones y se apoya en el análisis para lograr el objetivo de enviar el mejor
producto posible, lo más rápido que se pueda a los clientes y al menor costo.

Similitudes que complican distinguir entre

qué es logística y qué es SCM
El error que lleva a algunas personas que no terminan de entender qué es logística
a confundir esta función con la gestión de la cadena de suministro viene dado
porque, a día de hoy, la tecnología permite optimizar la integración entre funciones
y componentes de la cadena.
Así, aunque la logística se centra en la gestión sistemática de las actividades de
movimiento y almacenamiento para un servicio al cliente eficaz, sus responsables
también han de apoyar la consecución de objetivos como:
La eficiencia de costes totales
El aumento del rendimiento a nivel de organización
La consecución de ventaja competitiva
La logística, por lo tanto, dentro del ámbito de su función, está involucrada en todos
los niveles de planificación y ejecución estratégica, operacional y táctica. Se ha de
considerar como una función crítica para la cadena de suministro, por su carácter
integrador y su potencial para conseguir la coordinación y optimización de todas las
actividades propiamente logísticas con otras funciones, entre las que se incluyen
las ventas y el marketing, las finanzas, la fabricación, o incluso la tecnología de la
información.
Las diferencias entre logística y supply
chain management no existen cuando se
trata de valor
Dentro de toda cadena de suministro existen 5 valores clave y, en lo que a ellos

respecta, logística y supply chain management están perfectamente alineados. Se

trata de los siguientes:

1. Lograr una cadena de suministro más competitiva asegurando precios más

bajos para el usuario final y reduciendo costes.
2. Apostar por la mejora continua, trabajando en base al establecimiento de
indicadores y el análisis de métricas.
3. Fomentar la agilidad en los procesos y, por tanto, la flexibilidad de la cadena y
sus componentes.
4. Poner el énfasis en una planificación colaborativa, articulada sobre la gestión
compartida de los recursos.
5. Asegurar la visibilidad, ya que, gracias a ella se optimizan los resultados
relacionados con los pronósticos, pedidos, envíos e inventarios.
Logística vs supply chain management es un planteamiento muy parcial ya que, pese

a las diferencias, en la práctica, ambos son inseparables y se complementan entre sí.

 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
7. Estratégia de Compras y Abastecimiento.
Estratégia de Compras y Abastecimiento

Matriz de Dividir el total

categoría del del gasto
gasto corporativo

Dividir en
Mapa del
categorías por
gasto por
unidades de
categoría
negocios
Identificar el
impacto en el
valor de compra
de la empresa
de cada
proveedor
 Estratégia de Compras y Abastecimiento

• Gasto total histórico y los volúmenes

Total entendimiento de la • Clasificados por materias primas,
división, proveedores
categoría del gasto
• Proyecciones futuras
Los siete
niveles de una Evaluación del mercado
• Proveedores alternativos a los
tradicionales

estrategia de del proveedor • Tendencias clave de los mercados

abastecimiento
• Factibilidad
Preparar una encuesta de • Competencia
proveedor • Madurez
• Capacidad
 Estratégia de Compras y Abastecimiento

• 1. ¿Cuán competitivo es el mercado de

suministro?
• 2. ¿Cómo apoyan los usuarios de su
Construyendo la organización para testear relaciones
Los siete estrategia con los principales proveedores?
• 3. ¿Qué alternativas existen para la

niveles de una evaluación de competencias?

estrategia de
abastecimiento •
•
Especificaciones del producto o servicio
Requisitos de entrega
• Criterios de evaluación
Formato de Solicitud • Estructura de precios
• Términos y condiciones financieras
 Estratégia de Compras y Abastecimiento

• Aplicar los criterios de evaluación

definidos a las propuestas recibidas de
los postores
Los siete Selección • Solicitar aclaraciones de ser necesario

niveles de una
estrategia de
• Implementación de las recomendaciones
abastecimiento • Controlar si el rendimiento del nuevo
proveedor
Comunicarse con los
• Sistema de soporte
nuevos proveedores
Estratégia de Compras y Abastecimiento
Perseguir la Reducción de
innovación costos
Beneficios que
una efectiva
Mejora la
Mejora en la
calidad de
gestión de
competitividad de
la empresa
servicios y
suministros
compras
puede aportar
a las
Reducir el riesgo y Mejora en la empresas
garantizar la comunicación y
seguridad del las relaciones con
suministro los proveedores
Aporta soluciones
en momentos
críticos
Estratégia de Compras y Abastecimiento
El área de compras influye enormemente
en las utilidades y beneficios obtenidos
gracias a su gestión
 Logística y Operaciones Supply
Chain Management
Estrategia de Compras y Abastecimiento.
Previamente debe ser realizado un diagnóstico de gastos de la compañía

Consiste en dividir el total del gasto corporativo en categorías que se refieren

a los mercados de proveedores y a continuación dividir aún más en categorías
por unidades de negocios o localizaciones para identificar a cada proveedor y
su impacto en el valor de compra de la empresa.

Este diagnóstico inicial es requerido con sólo un 80 por ciento de precisión,

para tener con ello relevancia y contar con información valiosa.

Los Diagnósticos pueden proveer un mapa del gasto por categoría. Aquellas
categorías de gasto podrían ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en
el mercado del proveedor comparado con lo importante que son éstos en la
organización. Estos resultados en una matriz de categoría del gasto ayudarán
a dirigir al equipo hacia una potencial estrategia de abastecimiento por cada
categoría.

El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, divide a los

productos (bienes o servicios) que contrata las empresas en cuatro categorías:
Estratégicos (baja competitividad en m ercado de proveedores, alto
impacto en el negocio); Palancas (alta competitividad en mercado de
proveedores, alto impacto en el negocio); Cuello de Botella (baja
competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio) y No
Críticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores, bajo
impacto en el negocio).

Una vez completado los diagnósticos, el negocio debe decidir qué categorías
se debe priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que
las condiciones internas o externas sean mejores.

Para aquellas categorías que necesiten atención inmediata empieza el proceso

de siete pasos.

Los siete niveles de una estrategia de abastecimiento

Paso 1 – Total entendimiento de la categoría del gasto

Este paso es conducido por el equipo de abastecimiento a lo largo de los dos
siguientes pasos. En éste nivel, el equipo necesita asegurarse de entender todo
lo relacionado con la categoría del gasto. Por ejemplo, si la categoría es
envases de cartón corrugado en una empresa de productos de consumo, el
 equipo necesitará entender la definición de la categoría, patrones de uso y el
por qué fueron especificados los distintos tipos y grados.

Las 5 áreas de análisis son:

· Gasto total histórico y los volúmenes;

· Los gastos clasificados por materias primas y productos básicos;
· Los gastos por división, departamento o usuario;
· Los gastos por proveedor;
· Proyecciones futuras de la demanda o de los presupuestos.

Paso 2 – Evaluación del mercado del proveedor

Al mismo tiempo ejecutar la evaluación del mercado del proveedor para

buscar proveedores alternativos a los tradicionales. Entender las tendencias
clave de los mercados de proveedores. Preparar la información de lo que
“deberían costar” los principales componentes de los productos clave. Tener
una visión de los proveedores claves, sub-mercado y analizar los posibles
riesgos y oportunidades.

El análisis del costo estimado podría no ser apropiado para todos los
elementos. En muchos casos trabajan bien las técnicas de abastecimiento
estratégico tradicionales. Sin embargo, en aquellos casos donde el
abastecimiento estratégico no puede ser aplicado, el análisis de costo
estimado provee una valiosa herramienta que puede conducir a reducciones
de costo y a esfuerzos en la mejora continua de los proveedores.

Paso 3 – Preparar una encuesta de proveedor

Siguiente, desarrollar una encuesta para ambos proveedores potenciales

alternativos y establecidos. Esta encuesta ayudará a evaluar las capacidades
del proveedor.

La encuesta es para evaluar la competencia y la capacidad del mercado para

atender sus requerimientos. Esto permite evaluar en una etapa inicial si la
atención de un requerimiento es factible considerando la base de oferta
identificada. Esto también provee una alerta temprana sobre sus
requerimientos al mercado, y permite que los proveedores piensen acerca de
cómo responderán ante un incremento de la misma. El objetivo principal es
que los proveedores cuenten con una capacidad de producción flexibles para
atender incrementos en la demanda.

Busca reunir los conocimientos en éstas áreas clave:

· - Factibilidad
· - Competencia
· - Madurez
· - Capacidad

Paso 4 – Construyendo la estrategia

Éste paso implica desarrollar la estrategia de abastecimiento. La combinación
de los primeros tres pasos provee los ingredientes esenciales para la estrategia
de abastecimiento. Sin embargo, por cada área o categoría dependerá de:

1. ¿Cuán competitivo es el mercado de suministro?

Armado con la información de los proveedores, se puede construir el
panorama de la competencia en el mercado de suministro. Esto puede ayudar
a demostrar el "tamaño del premio” a los proveedores alternativos; así mismo
realizar un ejercicio de abastecimiento con los principales proveedores.

2. ¿Cómo apoyan los usuarios de su organización para testear relaciones

con los principales proveedores?
Un equipo de abastecimiento tiene dos grupos internos de partes interesadas:
las personas quienes utilizan las cosas que se compran, y los ejecutivos que
manejan los costos generales.
Las personas que consumen en categoría gastos aceptarán reducciones de
costos, siempre y cuando el proceso: Se inicie en otro departamento, no
signifique un cambio en los proveedores, no ponga en peligro una buena
relación con la base de suministro, generen quejas o afecte a cuestiones tales
como la fiabilidad de entrega, servicio o pagos.
Para los ejecutivos, la competitividad de costos y servicio es un objetivo clave,
pero también son usuarios de los diversos servicios corporativos, por lo que a
menudo quedan atrapados entre la búsqueda de la mejora de costos y la
mentalidad del usuario de resistencia al cambio. Movilizar a los usuarios y
ejecutivos para apoyar a la estrategia de abastecimiento de cada es vital para
comunicar todas los beneficios y superar cualquier riesgo potencial.

3. ¿Qué alternativas existen para la evaluación de competencias?

Si la base de la oferta es competitiva, se pueden aprovechar esas fortalezas
para conseguir un menor precio o mejores condiciones de contratación.

Una vez que el resultado del esfuerzo competitivo de abastecimiento

concluye, será útil establecer un programa de colaboración con el proveedor
ganador, que se extenderá hasta que tenga lugar el próximo evento
competitivo de abastecimiento.

Si un enfoque competitivo de abastecimiento no es una opción viable, vale la

pena considerar cuáles son las alternativas, y el nivel de colaboración con los
proveedores para:

· Reducir la complejidad del proceso y convertirla en incremento de

productividad;
· Crear mejoras al proceso de forma colaborativa que reduzcan los costos
operativos;
· Cambiar la forma en que la relación es estructurada. Por ejemplo, las
empresas pueden invertir en operaciones con proveedores que
garantizan acceso al suministro, nuevas tecnologías o mejora de
procesos.
Estas alternativas se persiguen por lo general cuando una empresa
compradora tiene poca influencia sobre su base de proveedores. Se confía en
la buena fe de que los proveedores compartan los beneficios de un nuevo
enfoque.

La estrategia de abastecimiento es una acumulación de todos los puntos hasta

ahora mencionados.

Paso Cinco – RFx Solicitudes para…

Cuando se utiliza un enfoque competitivo, que es el caso general para la

mayoría de categorías de gastos, tendrá que ser preparada una solicitud de
propuesta u oferta. Esto va a definir y aclarar los requisitos para todos los
proveedores pre-calificados. Debe incluir las especificaciones del producto o
servicio, requisitos de entrega y de servicio, criterios de evaluación, estructura
de precios, y los términos y condiciones financieras. Un plan de comunicación
también debe aplicarse en esta etapa para atraer el interés máximo del
proveedor. Asegúrese de que cada proveedor tiene conocimiento que están
compitiendo a nivel de igualdad de condiciones.

Una vez que el RFx es enviado a todos los proveedores, asegúrese de que se
les dé tiempo suficiente para responder. Mensajes de seguimiento también
deben ser enviados para fomentar una mayor respuesta.

Sexto paso – Selección

Este paso se trata de la selección y la negociación con los proveedores. El

equipo de abastecimiento debería aplicar los criterios de evaluación definidos
a las propuestas recibidas de los postores. Si se requiere información adicional
más allá de la respuesta del RFx, es factible solicitarla como aclaraciones.

Si se lleva a cabo de forma manual, el proceso de negociación primero se lleva

a cabo con un conjunto amplio de proveedores y luego se reduce a unos pocos
finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de
negociación electrónica, es factible mantener, durante más tiempo, un
número mayor de proveedores, dándoles la oportunidad de ganar el negocio.
Comparar los resultados en términos de valor total o diferencias de costos
relacionados.

Paso Siete – Comunicarse con los nuevos proveedores

Una vez que el (los) proveedor (es) ganador(es) son notificados, deben ser
invitados a participar en la implementación de las recomendaciones. Los
planes de implementación varían dependiendo del grado de cambios de
proveedores. Para los proveedores habituales, habrá un plan de comunicación
que incluya los cambios en las especificaciones, las mejoras en la entrega y
servicio o modelos de fijación de precios. Estos deben ser comunicados
adicionalmente a los usuarios y de ser el caso a almacenes.

Ser capaz de controlar si el rendimiento del nuevo proveedor es superior o no

al del proveedor anterior será vital a fin de tomar decisiones oportunas.

Finalmente será importante contar con un sistema de soporte que permita:

gestionar el conocimiento del equipo de abastecimiento; así mismo generar
ahorros a lo largo del proceso, transformando a compras en una área de
generación de valor para la empresa.

7 beneficios que una efectiva gestión de compras puede

aportar a las empresas
Cuando la gestión de compras falla la empresa se enfrenta a un cuadro crítico
donde debe de evaluar las pérdidas y en muchos casos su reputación se ve
comprometida. Para limitar el riesgo financiero; así como el de ayudar a
proteger su imagen (marca) toda empresa debe de contar con una gestión de
proveedores eficaz, pero la gestión de proveedores puede resultar todo un
desafío si no se cuenta con la experiencia, los conocimientos y las
herramientas necesarias.

En un mundo cada vez más globalizado, donde los cambios tecnológicos están
a la orden del día, donde la economía esta en constante movimiento y la
competencia es cada vez más fuerte, los profesionales en el área de compras
se ven en la necesidad de reforzar sus conocimientos constantemente, así
como el de adquirir nuevas competencias.

Los departamentos de compras están en el centro de una exitosa gestión de la

cadena de suministro.

Los expertos afirman que el área de compras influye enormemente en las

utilidades y beneficios obtenidos gracias a su gestión. Estos beneficios se
pueden traducir en:

1) Reducción de costos

A través de los años muchas empresas, sin apenas percibirlo, pueden ir

generando gastos innecesarios. Si se trata de una empresa grande estos gastos
pueden parecer insignificantes, sin embargo terminan reflejándose en la
cuenta de resultados de la compañía. El especialista en compras puede
detectar a tiempo estos gastos y aplicar las medidas pertinentes para solventar
el problema.
Otro punto a tener en consideración es que el área de compras por lo general
tiene a su disposición el manejo de más dinero que cualquier otra área de la
empresa por lo que contar con un equipo especializado y debidamente
capacitado es una gran oportunidad que permitirá negociar mejores contratos
y liberar flujo de efectivo; permitiendo reducir costos y así aumentar la utilidad
de la compañía.

“Cada dólar ahorrado por una efectiva gestión de compras, es un dólar más en
la cuenta de resultados”.

2) Mejora en la calidad de servicios y suministros

Para que una empresa pueda ofrecer un servicio o un producto de calidad
antes debe de contar con los medios y los suministros correctos, es por ello
que el especialista en compras se convierte en un elemento estratégico
importante dentro de la organización; su capacidad y habilidad para dar con
los proveedores congruentes, se traduce en una mejora en la calidad del
producto final.

Para ello, no solo basta con realizar un estudio inicial, una vez elegido a los
proveedores se debe de evaluar su desempeño, retroalimentarlos
periódicamente; así mismo analizar cómo éste se ajusta a las demandas de la
compañía (nivel de rendimiento objetivo, crecimiento, flexibilidad, etc.).
Algunas compañías trabajan estrechamente con sus proveedores para
desarrollar sus procesos y ayudarlos a mejorar la calidad.

3) Mejora en la comunicación y las relaciones con los proveedores

Los encargados del área de compras deben de encargarse de mantener buenas

relaciones con los proveedores, gracias a ello la empresa puede obtener
facilidades de pago más ventajosas y una mejor coordinación en la entrega de
los servicios o productos como muchos otros beneficios. Esta relación debe de
ser ventajosa para ambas partes. Si la relación cliente – proveedor falla se ve
comprometido todo el proceso.

Comprar no solo se trata de compartir el riesgo, sino también de compartir los

beneficios.

Pasarle el riesgo a un proveedor o subcontratar un servicio a menudo requiere

más administración de la cadena de suministro, no menos. El desafío del
departamento de compras es hacer que el proveedor se interese en trabajar
con su empresa y hacer que invierta en una relación a largo plazo.

“Se hace necesario desarrollar una relación de confianza con los proveedores
clave de la empresa.”

4) Aporta soluciones en momentos críticos

Cómo se mencionó en el punto anterior, gracias a una gestión de proveedores

eficaz se pueden mantener buenas relaciones con estos, lo que ayuda a la
empresa a anticiparse a cualquier problema o eventualidad que pueda surgir
aportando una solución más eficaz en un momento crítico.

5) Reducir el riesgo y garantizar la seguridad del suministro

La gestión de la cadena de suministro implica compartir y gestionar los riesgos

con los proveedores. Esto se puede hacer trasladando los riesgos a los
proveedores que pueden administrarlo mejor. O puede hacerse a través de la
diversificación del suministro.

El departamento de compras tiene que identificar qué bienes y servicios son

cruciales para la empresa y tomar las medidas apropiadas para proteger sus
cadenas de suministro en consecuencia. A menudo, esto se reduce a una
decisión económica, donde mayores riesgos pueden resultar en precios más
bajos, o viceversa.

6) Mejora la competitividad de la empresa

Acciones como la reducción de costos, la creación y desarrollo de nuevos

productos, la satisfacción del cliente gracias a un producto o servicio que se
adapta a sus necesidades ayudaran a incrementar la competitividad de la
empresa. Todas estas acciones solo se pueden realizar satisfactoriamente si el
departamento de compras cuenta con la capacitación necesaria para ejercer
eficazmente su trabajo.
Si se alcanza una gestión de proveedores eficaz la empresa puede incrementar
sus beneficios, pero para llegar a este punto deben de estar dispuestos a dotar
a su equipo de compras con las herramientas necesarias.

7) Perseguir la innovación

Debido a que el departamento de compras siempre está en contacto con una

variedad de negocios externos, se encuentra en una posición ideal para
adquirir bienes y servicios innovadores que pueden proporcionar una ventaja
competitiva para la compañía, una ventaja en cuanto a precio, calidad o
conveniencia.
El departamento de compras también jugará un rol importante en la creación
de productos y/o servicios innovadores; ello a través de una estrecha
cooperación con los proveedores con el objetivo de hacer productiva la
inversión de la compañía en I + D.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
8. La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0

Velocidad
Agilidad

Innovación

SCM 2.0
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0

Stock de
mercancías

Gestión de los Ordenes de

almacenes compra

Demanda de
los clientes
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0

¿Qué necesitan exactamente las organizaciones

de sus modelos de cadena de suministro
evolucionados?

¿Cómo será la cadena de suministro del

futuro?

¿Y qué significa esto para los profesionales de la

cadena de suministro?
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0

Rápido Supply Chain 2.0

Escalable

Inteligente

Conectado
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0
Cadenas de suministro impulsadas por el consumidor rápidas y
receptivas

Un modelo operativo integrado que rompe los silos y proporciona

conectividad

Gestión del desempeño alineada en toda la organización

Estrategias de segmentación de la cadena de suministro claras y

diferenciadas

Colaboración de la cadena de suministro de un extremo a otro dentro

de la organización y entre socios comerciales y de servicios externos

Capacidades digitales y una plataforma tecnológica capaz de soportar

todo esto
La Gestión de la Cadena de Suministro 2.0
La cadena de suministro es clave para el
éxito de una organización
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

La Gestión de la Cadena de Suministro

2.0 (SCM 2.0)
¿Habías oído hablar de la Gestión de la Cadena de Suministro 2.0? La SCM 2.0 es
un concepto que nace de la revolución tecnológica de la comunicación que ha
causado Internet y de la expansión del comercio internacional.

El concepto SCM tradicional ha quedado obsoleto. Las empresas deben abastecer

un mercado global, atendiendo a clientes de países con distintas características
demográficas, diferente legislación, distinto idioma etcétera. La SCM 2.0 integra y
estandariza toda esta información y todos los procesos proporcionando a las
empresas la flexibilidad que necesitan para adaptarse a un entorno global cada vez
más cambiante.

En otras palabras, la Cadena de Suministro 2.0 proporciona velocidad y agilidad

fusionando procesos ya probados en el pasado y las mejores innovaciones
tecnológicas de la actualidad.

Por un lado, los responsables de la organización obtendrán la información que

necesiten en tiempo real mejorando el proceso de toma de decisiones. Al disponer
de una base de información más sólida y en tiempo real las decisiones se tomarán
en el momento oportuno ganando esa flexibilidad que las empresas necesitan.

La SCM 2.0 también se encarga de la gestión de los almacenes adaptando el

stock de mercancías y las órdenes de compra a la demanda de los clientes.
De ese modo, se minimiza el mantener un stock de seguridad disminuyendo
los costes de almacén.

Así, es posible realizar una completa trazabilidad de nuestros productos,

desde su entrada en nuestro almacén como materias primas hasta su entrega
al cliente final.

Por tanto, mejora la eficiencia total de la cadena productiva.

Entregando el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento

correcto. Este viejo desafío para los gerentes de la cadena de suministro es
más difícil de resolver que nunca, en parte porque las mejores prácticas
tradicionales de la cadena de suministro se desarrollaron bajo supuestos de
estabilidad que ya no son válidos. Entonces, ¿cuál es la nueva definición de
gestión de la cadena de suministro?
A la luz de las crecientes turbulencias y riesgos, las empresas no tienen más
remedio que desarrollar su práctica de gestión de la cadena de suministro en
'Supply Chain 2.0' - motores estratégicos rápidos, escalables, inteligentes y
conectados que impulsan el crecimiento y el valor sostenibles - para resolver
los desafíos actuales y prepararse otros en el futuro.
: ¿Qué necesitan exactamente las organizaciones de sus modelos de cadena
de suministro evolucionados? ¿Cómo será la cadena de suministro del futuro?
¿Y qué significa esto para los profesionales de la cadena de suministro?
¿Qué es Supply Chain 2.0?
En un artículo de junio de 2016 de Accenture, Supply Chain For a New Age , los
autores Mohammed Hajibashi y Ashoo Bhatti definen las características de
Supply Chain 2.0 como:

1. Rápido : por ejemplo, detección de demanda, informes de KPI

automatizados, planificación y ejecución en tiempo real,
reabastecimiento dinámico de inventario y robótica.
2. Escalable : por ejemplo, redes de suministro reconfigurables, SDA
ligero, herramientas de optimización alojadas en la nube y un modelo
de suministro de productos digitales.
3. Inteligente : por ejemplo, mantenimiento predictivo, pronóstico
predictivo, optimización integrada, análisis de precios y suministro,
análisis de escenarios hipotéticos y computación cognitiva.
4. Conectado : por ejemplo, infraestructura conectada, colaboración del
ecosistema, torre de control de transporte, desarrollo de productos
sociales, seguimiento y rastreo y explotación de datos externos.

Cadenas de suministro impulsadas por el consumidor rápidas y

receptivas
Un modelo operativo integrado que rompe los silos y proporciona
conectividad
Gestión del desempeño alineada en toda la organización
Estrategias de segmentación de la cadena de suministro claras y
diferenciadas
Colaboración de la cadena de suministro de un extremo a otro dentro
de la organización y entre socios comerciales y de servicios externos
Capacidades digitales y una plataforma tecnológica capaz de soportar
todo esto

Con redes de suministro avanzadas que pueden unir los flujos físicos con el
talento, la información y las finanzas, las organizaciones tienen el potencial de
desarrollar nuevas sinergias, acercarse a sus clientes, llegar rápidamente a
nuevos mercados y crear productos nuevos y más relevantes con rapidez.
Como tales, requieren una nueva definición de gestión de la cadena de
suministro.
Redefiniendo la gestión de la cadena de suministro
Tradicionalmente, la gestión de la cadena de suministro era responsable de
establecer el control del proceso de un extremo a otro para crear un flujo
continuo de mercancías. La función era altamente especializada y aislada, con
poca participación en estrategias comerciales.
En este momento, la variabilidad se consideraba perjudicial para el
rendimiento, ya que genera costos en forma de desabastecimiento, escasa
utilización de la capacidad y costosos amortiguadores. Pero para abordar el
aumento de la turbulencia del mercado, las empresas deben desafiar el
pensamiento convencional y crear flexibilidad estructural en el diseño de las
cadenas de suministro y revisar los procedimientos que se utilizan para tomar
diferentes decisiones sobre la cadena de suministro.
A medida que evoluciona la función de la cadena de suministro, también lo
hacen los requisitos de los profesionales de la cadena de suministro, en
particular los que ocupan puestos de responsabilidad. Los líderes de la cadena
de suministro ahora deben ser multidisciplinarios, colaborativos, visionarios y
pragmáticos. Dada la alta responsabilidad, los ejecutivos y legisladores con
visión de futuro argumentan que la gestión de la cadena de suministro merece
un asiento en la mesa de la sala de juntas. Pero antes de que esto suceda,
requieren una nueva definición de gestión de la cadena de suministro.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
9. Decisiones Estratégicas para la cadena de Suministro
Decisiones Estratégicas para la cadena de Suministro

Diseño de la
El gerente estrategia

de SCM Conocimiento del

negocio

Interactúa con la
alta dirección
Decisiones Estratégicas para la cadena de Suministro

Alineación interna

ESTRATEGIA Todas las áreas de la empresa toman decisiones que

contribuyen al alineamiento de la cadena
DE
ACCIÓN Sistema de incentivos

Una cadena de suministro funciona bien si los

incentivos de su empresa están alineados
Decisiones Estratégicas para la cadena de Suministro

Cultura de la empresa

ESTRATEGIA Definir los criterios estratégicos que guíen las

decisiones de basados su propia cultura.
DE
ACCIÓN Segmentación

Se orientan a la forma en que las empresas se

relacionarán entre sí.
Decisiones Estratégicas para la cadena de Suministro

No es posible una implementación exitosa

de las políticas de SCM si no se han fijado
los lineamientos estratégicos previamente
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

Decisiones estratégicas
Son decisiones adoptadas por decisores situados en la cumbre de la pirámide
jerárquica (altos niveles directivos). Estas se refieren principalmente a las
relaciones entre la organización y su entorno. Son de gran trascendencia ya
que definen los fines y objetivos generales que guían a la organización en cierta
dirección. Estas decisiones son a largo plazo y requieren un alto nivel de
reflexión y juicio.

Para comprender el alcance y las oportunidades que una empresa pude

obtener de un correcto gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (SCM)
debería antes que nada entender exactamente a que nos referimos cuando
hablamos de SCM. No voy a hacer hincapié en este tema que ya he expuesto
en otros artículos en esta misma revista, pero sí volver a aclarar que las
decisiones en materia de SCM deben ser definidas como parte de la estrategia
de la empresa, por lo tanto la estrategia de SCM debe formar parte de la
agenda de la estrategia de negocio.

El otro aspecto fundamental a considerar es que el SCM actúa

transversalmente en toda la organización y trasciende a ella más allá de sus
fronteras, esto es, involucra a muchas áreas (sino a todas) de la organización y
al relacionamiento con clientes y proveedores; considerar que el SCM pasa por
logística o compras es un error estratégico.

Mejorar la performance de la cadena

¿Qué hace diferente el SCM de cualquier otro gerenciamiento? La respuesta, que

es obvia, no siempre está a la vista. Por un lado, al mirar internamente, (ya lo hemos
mencionado) gerenciar la cadena de abastecimiento (el nombre que ha adoptado
no ayuda al concepto) implica la coordinación de muchas áreas que deben
interactuar sinérgicamente dentro de la organización y simultáneamente coordinar
actividades con otros participantes de esta cadena; ambas condiciones deben estar
presentes para contribuir al fin que el SCM propone, es decir, lograr una
performance superior de la cadena que la que cada empresa podría lograr en forma
independiente, con el objetivo de lograr que el producto o servicio llegue al cliente
final a menor costo y/o cumpliendo las condiciones de servicio comprometidas.
Lograr este objetivo necesita mandatoriamente que la alta dirección fije lineamientos
estratégicos que guíen a los responsables de las diferentes áreas para su efectivo
cumplimiento, de ahí la naturaleza estratégica del SCM.
El gerente de SCM juega un rol fundamental en el diseño de la estrategia, su
conocimiento del negocio le permite interactuar con la alta dirección para definir de qué
manera la organización se “alineará” internamente y con sus proveedores y clientes.

Hay muchos casos y muy resonantes de éxito de empresas que se han apoyado en el
SCM para transformarse en casos de éxito. Sin embargo estas empresas no han
logrado una mejor performance de la cadena sino que han logrado una mejor
performance individual a costa de la cadena. El SCM como concepto tiene que ver con
eficiencia de la cadena, no de lo que se ha dado en llamar la empresa FOCO que a
través de una relación de poder obtiene beneficios de sus proveedores o clientes para
mejorar sus condiciones financieras, logísticas, de producción o comerciales. Ejemplos
de eficiencia en la cadena que permitió a tal o cual empresa disminuir sus inventarios,
por ejemplo, tienen contrapartida en incremento de los inventarios en otro lugar de la
cadena con lo cual los costos de toda la cadena no necesariamente se redujeron,
incluso en algunos casos se han incrementado.
Volviendo al tema, debemos entender que el gerente de SCM es una especie de
director de orquesta que coordina internamente con las diferentes áreas y externamente
con proveedores y clientes las acciones que lleven a una mayor eficiencia de la cadena.
Para llevarlo a cabo necesita de una “partitura” que escribe a partir del planteo
estratégico que se define dentro de las decisiones estratégicas del negocio.

Estrategia en acción

A continuación enumeramos los aspectos que considero más importantes (esta lista no
es exhaustiva) y que deberían ser definidos o analizados a nivel estratégico y servirán
de input, tanto para el gerente de SC como de otras áreas, para poder llevar esa
estrategia a los campos táctico y operativo, es decir, a su implementación.

Alineación interna: SCM, como ya se ha mencionado, está directamente vinculada a la

gestión de la cadena de suministro, haciendo hincapié en la relación entre las empresas
que participan en la cadena; sin embargo, ¿cómo puede alinearse la empresa con
proveedores/clientes si no está alineada internamente? De hecho, varios autores ponen
el peso de SCM en la coordinación intra-empresa aún más que en la relación con
proveedores y clientes. Por lo tanto entendemos por alineamiento interno la forma en
que los diferentes departamentos de una empresa coordinan internamente sus
actividades para obtener en conjunto un desempeño superior al que podría obtener si
cada departamento actuara de forma aislada, es decir, todas las áreas de la empresa
toman decisiones que contribuyen al alineamiento de la cadena independientemente de
la eficiencia de su área específica e incluso de la empresa como una organización
aislada.

Sistema de incentivos: Fundamental para lograr una integración interna y externa. Si

los incentivos para una determinada área están basados en la eficiencia del área o
exclusivamente de la empresa, ningún gerente estará dispuesto a contribuir con
objetivos por los que no será medido o incluso que se contradigan con el sistema de
incentivo con que se lo mide. Los problemas de incentivo en la cadena de suministro
deben ser vistos desde dos puntos de vista diferentes. Por un lado, ¿cómo la firma
alinea sus propios gerentes con los objetivos de la empresa para que sus decisiones
contribuyan al desempeño de la misma?, ¿cadena de suministro? Los ejecutivos
abordan los problemas intra-organizacionales, pero pasan por alto los problemas entre
empresas porque estos últimos son difíciles de detectar y pocas veces se los mide por
ello. Por otra parte, nos referimos a la alineación de incentivos de las empresas que
participan en la cadena de suministro, en este caso, dos empresas que trabajan en una
“diada” deben definir los incentivos que justifican el esfuerzo de colaboración,
especialmente si el beneficio obtenido no se refleja en su propio beneficio. Una cadena
de suministro funciona bien si los incentivos de su empresa están alineados, es decir,
los riesgos, los costos y las recompensas de hacer negocios se distribuyen
equitativamente a través de la red; si los incentivos no están en línea las acciones de
las empresas no optimizarán el desempeño de la cadena.

Cultura de la empresa: No todas las empresas comparten los mismos valores, los que
están dados por su propia cultura; la cultura puede ser definida como "la suma de
creencias, valores y costumbres aprendidas que crean normas conductuales para una
sociedad dada; de hecho la cultura tiene una profunda influencia en todos los aspectos
del comportamiento. Los valores culturales se consideran los motivadores básicos en
la vida y son las prescripciones para el comportamiento. Varios investigadores han
demostrado que las relaciones exitosas con proveedores y clientes se caracterizan por
altos niveles de confianza, coordinación e interdependencia. La importancia de los
aspectos culturales de las empresas vinculados a una visión estratégica de la SCM
reside en el hecho de que no todas las relaciones son similares; considerando a la
empresa como unidad de análisis, está claro su relación con múltiples proveedores así
como con múltiples clientes como parte de diferentes cadenas de suministro. Es por
ello que se deberán definir los criterios estratégicos que guíen las decisiones de
relacionamiento con clientes y proveedores basados en la propia cultura y en la de ellos.
Segmentación: Ya que son múltiples los proveedores y clientes y por lo tanto las
cadenas de abastecimiento que atraviesan la empresa es deber de la alta dirección
definir los criterios que lleven a la segmentación tanto de clientes como de proveedores.
Las variables a considerar para una segmentación correcta son múltiples; lo que
corresponde a nivel estratégico es definir los criterios que deben aplicarse tanto a los
proveedores como a los clientes. Los criterios de segmentación a nivel estratégico en
relación con el SCM deben tener en cuenta el grado de relación que la empresa tendrá
con sus clientes y proveedores. Esta segmentación, planteada a partir de la estrategia
SCM, no priva a áreas específicas como marketing, logística o compras de definir
segmentos específicos que deben ser subordinados o por lo menos no contradecir los
principios de segmentación definidos por la estrategia de SCM dentro de la estrategia
del negocio.
Por esta razón, los criterios de segmentación en el nivel de estrategia de SCM se
orientan a la forma en que las empresas se relacionarán entre sí, influida, como ya se
ha dicho, por la cultura de ambas empresas (diada) y por los niveles de confianza y
compromiso que pueden establecerse entre ellas, teniendo en cuenta que las diferentes
formas de relación entre empresas son una de las bases, probablemente la más
importante, para definir las diferentes estrategias de SCM. Este criterio de
segmentación permitirá al gerente de SCM definir con qué empresas transaccionar
exclusivamente, con que empresas coordinar algún esfuerzo y con qué empresas
trabajar colaborativamente. Claro está que los diferentes niveles de integración
permitirán en mayor o menor medida contribuir al éxito del SCM.

Conclusión. En este breve artículo hemos querido poner de manifiesto la importancia

de definir los aspectos estratégicos del SCM dentro de la definición estratégica del
negocio; no es posible una implementación exitosa de las políticas de SCM si no se han
fijado los lineamientos estratégicos previamente.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
10. Claves para una estratégia de operaciones de éxito
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Alineamiento con
la estrategia
general

[Link]
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Equilibrio
estratégico Planificación
Trabajo en
Equipo

Objetivos

Éxito Empresarial
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Previsión Materiales

de los
recursos Recursos

necesarios Técnicos

Equipo
Humano
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Calidad
deseada
del
producto
o servicio
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Capacitación Remuneración

Equipo
humano Empoderamiento Buena Actitud

integrado
Poder de Decisión Disposición
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Mecanismos
de
seguimiento
y control
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Cliente
Ventaja Satisfecho
competitiva Bien o
Servicio
Valor
Único
Claves para una estratégia de operaciones de éxito

Empresa competitiva a largo plazo, con

alcance de sus objetivos operativos y
generales
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

6 Claves para una estrategia de operaciones de exito

La estrategia de operaciones de la empresa puede ser

determinante en los resultados de la compañía. La
planificación de esta estrategia debe cumplir una serie de
premisas para su éxito en las operaciones empresariales y la
logística.
Para que las organizaciones cumplan las principales claves de
éxito en sus estrategias de operaciones, éstas deben presentar
las siguientes características:

¿Cuáles son los factores para el éxito

de la estrategia?
Se dan algunos factores especialmente sensibles para que la

estrategia triunfe, y a éstos hay que prestarles una mayor atención.

1. Alineamiento con la estrategia general. La estrategia de

operaciones y la dirección del área encargada de su
implementación deben estar completamente coordinadas con
los procesos globales de la organización y el resto de niveles que
intervienen para la consecución de los objetivos comunes.
Estar encuadradas en la estrategia empresarial. La estrategia
de operaciones debe entenderse dentro del contexto de la
estrategia empresarial global de la compañía. Debe existir una
coordinación entre ambas, para la consecución de los objetivos
tanto de una como de otra.

2. Equilibrio estratégico. Los diferentes niveles estratégicos,

tácticos y funcionales se plantearán de forma equilibrada. Sus
objetivos y planes correspondientes se formularán de acuerdo a
horizontes temporales adecuados a cada uno de ellos: largo, medio y
corto plazo.
Ser congruentes con el resto de la empresa. La fortaleza de la
estrategia será mayor en aquellas compañías en las que las
distintas áreas estén mejor coordinadas, de manera que su
trabajo conduzca a esos objetivos planteados por la
organización.

3. Proyección de futuro y recursos necesarios. Debe tener en

cuenta y prever los recursos técnicos, materiales y humanos que
serán necesarios en el futuro para el desarrollo correcto e
implementación de la estrategia de operaciones a largo plazo.

Presentar una previsión de los recursos necesarios. Los recursos

necesarios con los que cuenta la compañía deben ser previstos
para el futuro correcto desarrollo de la estrategia de
operaciones.

4. Calidad deseada del producto. Tener presente la calidad que

exige el mercado para satisfacer adecuadamente las demandas del
cliente, que es quien marcará los estándares. Entender la calidad
como factor diferenciador de la competencia ayudará a concederle la
prioridad que merece.

5. Equipo humano integrado. La capacitación de las personas

empleadas y su disposición actitudinal resultan factores
fundamentales para la buena marcha del área de operaciones.
Debido a los rápidos cambios que se producen en los mercados, una
dirección menos rígida, que delega y empodera a su personal resulta
más competitiva.
Estar formadas por un equipo integrado y empoderado. Las
empresas con equipos con miembros altamente implicados y
con poder de decisión presentan una estrategia de operaciones
competitiva.
Sinergia con el resto de la organización. La empresa entendida
como un todo, como un sistema que funciona de forma
integrada y fluida. El área de operaciones no es más que una
parte necesaria del engranaje, que debe trabajar
conjuntamente con el resto de áreas para avanzar en el sentido
correcto.
6. Mecanismos de seguimiento y control. La implementación de
planes estratégicos requiere de un control de las desviaciones y una
serie de medidas correctoras. El establecimiento de indicadores de
rendimiento, Key Performance Indicators (KPIs), y un cuadro de
mando integral son buenas herramientas para medir si se están
cumpliendo los objetivos previstos.
Estar monitoreadas y controladas. El alcance de esos objetivos
debe respaldarse en un seguimiento y control, que puede
efectuarse mediante indicadores y mecanismos como el Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scorecard.

7. Ventaja competitiva. Obtener una ventaja competitiva es, al

final, el gran reto del área de operaciones de una empresa. La ventaja
competitiva es aquel valor único y diferente que la compañía aporta
a su cliente a través de un bien o servicio producido por ella. Es la
razón por la cual el cliente está dispuesto incluso a pagar un poco
más si es necesario, porque representa para él una compra más
valiosa que un producto de la competencia.
Perseguir la ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva debe
ser consistente y a largo plazo, basada en prioridades que
atienden a la fijación de los objetivos a largo plazo de la
empresa.
Visión global. En un entorno en el que ya no hay fronteras a la
comunicación, la visión nacional o local ha dejado de ser la que
impera. Los mercados son globales y accesibles por todos. El
enfoque estratégico debe tener una perspectiva amplia para no
dejar pasar buenas oportunidades en ninguna área geográfica.

En definitiva, los cambios sociales y económicos, junto con la

transformación de las comunicaciones, han empujado a las

compañías a reorientar sus estrategias corporativas y su

funcionamiento empresarial. Sólo con la adaptación es posible la

supervivencia y, en los tiempos que corren, ésta debe ser muy ágil y

flexible. Así, el éxito de una estrategia de operaciones se basa en

diferentes aspectos: hemos destacado los que consideramos más

importantes.

En el ámbito de las operaciones y la logística, una estrategia de

operaciones que atienda y cumpla estas claves hará de la empresa
una compañía competitiva a largo plazo, con el alcance de sus
objetivos operativos y generales.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
11. Quién es el Supply Chain Manager
Quién es el Supply Chain Manager

Adquisición
Supply Chain
Manager
Gestiona
y
Organiza
Distribución Producción
Quién es el Supply Chain Manager

Carácteristicas de un
Supply Chain Manager
Ser proactivo y
estratega en
Dominar la formulación de
gestión alianzas con
Conocer empresarial proveedores
estrategias de
Buenas negociación
habilidades de
comunicación
 Quién es el Supply Chain Manager
Obtener los mejores precios

No malgastar

Responsabilidades Cantidad óptima de materiales

del Supply Chain Suficiente stock
Manager
Equilibrio entre la Oferta y la Demanda

Realizar evaluaciones

Establece políticas
 Quién es el Supply Chain Manager

e-commerce
Crecimiento
de la
Evolución de la producción

figura del Comercio

Supply Chain internacional

Manager

Aumento de la
actividad logística
Quién es el Supply Chain Manager

Su objetivo es reducir los costos y aumentar la

eficiencia sin sacrificar la calidad ni la seguridad
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
12. Importancia de una buena gestión de la cadena de suministro
Importancia de una buena gestión de la cadena de suministro

¿Por qué es bueno implementar

una eficaz cadena de gestión de
suministro?
Importancia de una buena gestión de la cadena de suministro

Incremento en el Servicio al
Cliente

Impacto de la
SCM Se incrementa el flujo de caja

Simplifica todo
Importancia de una buena gestión de la cadena de suministro

Fidelidad de los clientes

Mejor control

Mejora la competitividad

Permite llegar a nuevos

mercados

Liderazgo y Mayor unidad en el

equipo
 Importancia de una buena gestión de la cadena de suministro

La gestión de la cadena de suministro es la disciplina

de negocios de mayor importancia a nivel global
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

Cadena de suministro globalizada

Si lo pensamos con cuidado, básicamente se puede decir que el mundo es en
realidad una gran cadena de suministro globalizada. Es decir, la cadena de
suministro toca importantes cuestiones como el caso del rápido crecimiento
de las empresas multinacionales, así como las asociaciones estrategias, la
expansión y el sourcing global, incluso la fluctuación en los precios de
determinados productos. Cada una de estas cuestiones tiene una afectación
importante en la estrategia corporativa y la entrega de resultados. Debido a
las nuevas tendencias, la gestión de la cadena de suministro es la disciplina
de negocios de mayor importancia a nivel global, sin importar que se trate de
una empresa pequeña o una multinacional.

Impacto de la Gestión de la cadena de suministro en los

negocios
Es notorio el impacto de la gestión de la cadena de suministro en los negocios,
incluso se puede clasificar como exponencial. Dos de los principales aspectos
donde se puede ver con claridad este impacto incluyen:

 Incremento en el Servicio al cliente. Una gestión de la cadena de

suministro impacta directamente en el Servicio al Cliente
asegurándose de entregar la cantidad y el producto adecuado en el
momento oportuno. Además, estos productos tienen que estar
disponibles en la ubicación que los clientes han especificado, por lo
tanto los clientes también deben recibir calidad en cuanto al
soporte post-venta.

 Se incrementa el flujo de caja. La gestión de la cadena de

suministro también incrementa el flujo de caja ya que si la entrega
del producto puede acelerarse, los beneficios también se reciben
rápidamente. Las empresas valoran mucho la gestión de la cadena
de suministro ya que se reduce el uso de los activos fijos de gran
tamaño como el caso de las plantas, los almacenes, así como los
vehículos de transporte en toda la operación.

También es importante mencionar que la gestión de la supply chain.

contribuye a simplificar todo prácticamente, desde los productos del día a día,
a los flujos de desastres naturales inesperados. Mediante el uso de las
herramientas y las técnicas de gestión adecuadas, las empresas adquieren la
capacidad de diagnosticar correctamente los problemas, al mismo tiempo que
evitan las interrupciones y a su vez pueden determinar la mejor forma en la
que se pueden mover más eficientemente los productos en caso de que se
presente una crisis. Todo esto al final también se relaciona con la logística de
la empresa y por lo tanto nunca hay que perderla de vista.
Hemos de tener muy en cuenta siempre que la gestión de la cadena se
compone de llevar un exhaustivo y detallado control sobre todas las partes
que la componen, desde la fabricación en nuestra empresa como el transporte
por carretera, la gestión en los puertos, etc..

Uno de los elementos claves en la logística de cualquier empresa es la cadena

de suministro y dentro de ella la gestión es el elemento esencial para la
eficiencia operativa. La gestión de la cadena de suministro se debe ejecutar
para garantizar la satisfacción de los clientes y el éxito de la empresa. Debido
al papel fundamental de la gestión en la cadena de suministro dentro de las
organizaciones, los empleadores siempre están en busca de empleados que
cuenten con un gran número de habilidades y conocimientos que les permitan
realizar operaciones de negocio de forma eficiente.

Importancia de una buena gestión de la

cadena de suministro

Aclarados estos conceptos veremos por qué es bueno implementar una eficaz
cadena de gestión de suministro. Te detallamos cuáles son los beneficios que
genera:

Fidelidad de los clientes. Gracias a la eficiencia en los procesos productivos, la

atención al cliente mejora en el tiempo de entrega o las condiciones de compra.
Esto origina que los clientes tengan en mente la marca cuando piensen en estos
determinados productos. Si la experiencia de compra es satisfactoria, repetirán.

Mejor control. Con el proceso definido, podemos saber en tiempo real en qué
eslabón de la cadena se encuentra el producto. Esto permite mayor control con
actores externos como los proveedores. Así podremos acceder de forma rápida y
sencilla a mayor número de ofertas. Además, permite hacer seguimiento de las
fechas de entradas de suministros, producción, fechas de distribución etc.

Como consecuencia, los pequeños conflictos o problemas cotidianos se reducen.

Más rentabilidad. Se reducen todos los costes operativos de la cadena de suministro
entre un 20-30%.

Mejora la competitividad y permite llegar a nuevos mercados.

Liderazgo. Una buena implementación de la cadena de suministro conlleva buenos
resultados para una organización. También hará que despuntes en el mercado
como una compañía líder. Los clientes juegan un papel decisivo, si ellos te eligen
acabarán convirtiéndote en un referente.

Mayor unidad en el equipo. Cada actor sabe sus funciones, cuándo debe llevarlas
a cabo y la importancia de trabajar en equipo. Funcionan como una cadena: cada
pieza es clave para que el producto llegue en las mejores condiciones a los clientes.
Para tener éxito en los negocios, no sólo basta con ofrecer los productos que los
clientes desean consumir, sino que además es importante mantener una
estructura de administración precisa para controlar el desarrollo de las operaciones
comerciales.

Es por ello, que uno de los

aspectos fundamentas para
el correcto funcionamiento y
rendimiento de una
organización es la
implementación de un
eficaz administración de las
redes de suministro de la
empresa.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
13. Caso de éxito en logística: Apple, la cadena de suministro mejor
gestionada del Mundo
Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo

¿Sabes cuál es el Supply Chain

mejor gestionado del mundo??
 Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo

Razones del
éxito Integración de
Atención al Ventaja
logístico de cliente competitiva
soluciones
tecnológicas
Apple
Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo
Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo
Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo

Relación con sus proveedores

Recortar el inventario, reducir los

almacenes y hacer que los
proveedores compitan entre sí

Apple mantiene al mínimo el nivel de

inventario en mano posible

Predecir adecuadamente los niveles

de ventas y evitar tener exceso de
inventario

Ciclo de vida del producto más largo

 Apple, la cadena de suministro mejor gestionada del Mundo

Cadena de suministro bien gestionada y sincronizada

para conseguir la ventaja competitiva
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
Caso de éxito en logística: Apple, la cadena de suministro mejor
gestionada del Mundo

Sabes cuál es el Supply Chain mejor gestionado del mundo? 2013 fue
el noveno año en el que la consultora Gartner realizó un estudio sobre
las mejores cadenas de suministro del mundo. Por sexto año
consecutivo, Apple vuelve a encabezar este ranking.

Según la consultora, las razones del éxito logístico de Apple se centran

en un servicio de atención al cliente centrado en comprender las
necesidades del usuario, la integración del Supply Chain en las
empresas como una ventaja competitiva y la integración de soluciones
tecnológicas en la cadena.

Estos tres factores hacen que Apple vuelva a encabezar el ranking de

las mejores cadenas de suministro, con una puntuación de 8.85. Cifra
que le dota de una diferencia significativa respecto al segundo puesto
ocupado por McDonalds con un 6.25.

¿A qué se debe el éxito de la cadena de suministro de

Apple?

La innovación y el diseño son posiblemente las características más

reconocidas de la empresa Apple.

No obstante, este estudio desvela que la razón principal de su éxito es

otra; la logística. No sirve de nada lanzar productos tecnológicos
punteros si después no contamos con una sólida estrategia operativa
que haga llegar estos productos a los mercados.

Uno de los aspectos más importantes en la cadena de

suministro de Apple es el control que ejerce la empresa sobre
la misma.

La empresa ha construido un ecosistema cerrado donde ejerce

el control sobre casi todas las fases de la cadena de suministro,
desde el diseño hasta la venta al por menor.

Otro factor decisivo en el éxito de su Supply Chain es su

capacidad de predecir las necesidades y asegurar los
productos demandados mediante su gran liquidez valorado en
81 billones de dólares.
Ya a finales de los 90, con el lanzamiento del iMac Bondi azul,
Steve Jobs pagó 50 millones para hacerse con todo el espacio
de carga aérea disponible cuando la mayoría de sus
competidores realizaban sus envíos por el mar. Esto supuso
un golpe para rivales como Compaq, que más tarde quisieron
reservar transporte aéreo.

Del mismo modo, para el lanzamiento del iPhone 4 y el iPad 2,

Apple compró tantos proveedores y máquinas necesarias para
el ensamblaje, que desbancó a otras empresas competidoras
que necesitaban los mismos recursos.

Esta táctica garantiza la disponibilidad y los precios bajos para

Apple, y a veces limita las opciones disponibles para el resto
de competidores en el mercado. Otro ejemplo curioso fue lo
sucedido antes del lanzamiento del iPhone 4 en Junio de 2010.

Competidores como HTC, no pudieron comprar tantas

pantallas como necesitaban, ya que los fabricantes estaban
demasiado ocupados satisfaciendo los pedidos de Apple.

El nivel de eficiencia y control de Apple se extiende hasta el día

del lanzamiento, donde las fábricas trabajan durante semanas
construyendo cientos de miles de dispositivos. Al mismo
tiempo, desde las tiendas de venta al por menor, pueden
monitorizar la demanda de los productos y hacer ajustes en la
cadena de suministro según las necesidades.

Como vemos, una cadena de suministro bien gestionada y

sincronizada puede realmente suponer la ventaja competitiva
clave para ganar mercado por encima de otros competidores.
Esto no ha pasado desapercibido a las grandes
multinacionales que ya realizan grandes esfuerzos en la
búsqueda de profesionales cualificados en el Supply Chain
Management.

El secreto del éxito de Apple es… la logística

El éxito de algunas empresas como Inditex o Apple es tema de estudio en
importantes universidades pero, ¿qué lleva a estas empresas a alcanzar el éxito?
En el caso del gigante informático es la logística.

La mayoría de los clientes de Apple probablemente nunca han pensando en dónde

radica la ventaja competitiva de la compañía, y la respuesta es
sencilla, Operaciones. Operaciones es donde se juntan la fabricación, compras y
logística, y es un área en el que el nuevo director ejecutivo, Tim Cook, ha destacado
en el pasado, lo que le valió la confianza de Steve Jobs.

Apple ha creado un ecosistema cerrado en el que ejerce el control sobre casi

todas las piezas de la cadena de suministro, desde el diseño hasta las tiendas.
Debido a su volumen y a las sinergias en este proceso Apple obtiene grandes
descuentos en piezas, mejora su capacidad de fabricación y ahorra en tasas de
carga aérea.

Esta ventaja operativa es lo que permite a Apple abaratar costes y que el margen
de sus productos sea mayor.

Innovar en la cadena de suministro

Apple comenzó a innovar en los detalles esenciales de la gestión de la cadena de

suministro con el regreso de Steve Jobs en 1997. En ese momento, la mayoría de
los fabricantes de ordenadores transportaban sus productos por vía marítima, una
opción mucho más barata que el transporte aéreo. Pero Apple, para asegurarse que
los nuevos Macs llegarían a su destino en la campaña de Navidad de 1998 compró
por 50 millones de dólares toda la carga aérea disponible.

Del mismo modo, cuando en 2001 salió al mercado el iPod, Apple se dio cuenta
que podía transportar grandes cantidades de los reproductores de música en los
aviones, convirtiéndose en la forma más económica para el envío directo desde las
fábricas chinas a las puertas de los consumidores.

Esa mentalidad, de pagar exorbitantes cuentas cuando sea necesario, y

cosechar beneficios de un mayor volumen a largo plazo, se ha institucionalizado
a lo largo de la cadena de suministro de Apple, y comienza en la etapa de diseño.

Cuando llega el momento de la producción, Apple cuenta con una gran arma, más
de 80 mil millones de dólares en efectivo e inversiones. La compañía tiene
previsto invertir en su cadena de suministro en el próximo año 7,1 mil millones
de dólares y 2,4 mil millones en anticipos a proveedores.

La táctica asegura disponibilidad y bajos precios para Apple pero a veces limita
las opciones a los demás. Antes del lanzamiento del iPhone 4 en junio de 2010,
rivales como HTC no podían comprar tantas pantallas como ellos necesitaban,
porque los fabricantes estaban ocupados en atender los pedidos de Apple. La vida
como un proveedor de Apple es rentable debido a los volúmenes altos, pero
dolorosa a causa de las condiciones.

El control de Apple alcanza su clímax en el período previo a uno de sus famosos

lanzamientos, un proceso bien orquestado que se ha perfeccionado a lo largo de
años con los debuts de los ordenadores iMac, iPod, iPhone y también,¡cómo no! del
exitoso iPad. Durante varias semanas de antelación a la convocatoria, en las
fábricas se trabajan horas extra para fabricar miles de dispositivos.

Apple no escatima en gastos para garantizar el secreto de pre-lanzamiento.

Cuando el iPad 2 salió al mercado, los dispositivos terminados fueron empacados
en cajas planas y los empleados de Apple controlaron cada transferencia desde los
muelle de carga, aeropuertos, camiones, y centros de distribución para asegurarse
de que no faltaba ninguna unidad.

Las tiendas minoristas de Apple le dan una ventaja final. Una vez que un
producto sale a la venta, la empresa puede realizar un seguimiento de la demanda
por la tienda y ajustar las previsiones de producción diaria. Si se pone de
manifiesto que un determinado producto se va a terminar, Apple despliega todo su
equipo y se aprueban altos presupuestos para evitar la falta de stock.

Gran parte de los enormes beneficios de Apple se deben a este enfoque en las
operaciones, que seguirán siendo una prioridad para Cook.

El nuevo director ejecutivo es conocido por dar sus colegas copias de «Competir
contra el tiempo», un libro sobre cómo utilizar la cadena de suministro como un
arma estratégica en los negocios.

Apple es conocido por sus innovaciones tecnológicas, pero aparte de

su crecimiento exponencial, pocas personas conocen que la forma
cómo Apple administra su inventario es también un factor que
contribuyó para su éxito. De hecho, Gartner, la prestigiada firma de
investigación, catalogó a Apple y su cadena de suministro como la
mejor del mundo desde 2010 a 2013. Tim Cook, el actual CEO de
Apple, cree que cuando se trata de de tecnología, tales como
smartphones, tablets y portátiles, el inventario se devalúa muy
rápidamente, perdiendo entre 1-2% de su valor cada semana. "El
inventario es fundamentalmente malvado", afirmó. "De alguna
manera quieres administrarlo como si estuvieras en el negocio de
perecederos, si se pasa de la fecha de consumo preferente, tienes un
problema".

Una comparación de cómo algunas compañías tecnológicas han administrado

su inventario publicada en 2011, muestra a Apple con mejor puntaje que Dell,
HP, Blackberry y Motorola. Utilizando la fórmula de rotación de inventario que
muestra cuántas veces el inventario de una empresa puede ser vendido y
reemplazado durante un período de tiempo específico (cuanto mayor sea el
número, mejor), en 2011, Apple tuvo un rendimiento 2 veces mejor que Dell, 5
veces mejor que HP, 4.5 veces mejor que Blackberry y 5.5 veces mejor que
Motorola.

En Julio del 2011, Apple vendió todas y cada una de las iPad 2 que podía hacer;
de esta forma, evitaron desperdicios por no poder vender el inventario. En sus
reportes recientes, Apple presentó más detalles sobre su inventario: en el
primer cuarto de 2014, Apple tenía $2.1 billones de dólares en inventario,
dividido en $1.6 billones en bienes terminados y $525 millones en
componentes. De nueva cuenta, planean vender absolutamente todo.

Según reportes, a diferencia del año pasado, cuando el iPhone 5 y el iPad mini
tuvieron un inventario limitado, Apple terminó el primer cuarto de 2014 con un
inventario balanceado con la demanda para el iPhone y iPad.

Entonces, ¿Cómo es que Apple logra tener una cadena de suministro tan
exitosa?

A manera de resumen, Apple compra componentes y materiales a diversos

proveedores, luego consigue que los envíen a su planta ensambladora ubicada
en China. Desde ahí, cada producto terminado se envía directamente a los
consumidores (utilizando UPS/Fedex) que compraron desde la tienda en línea
de Apple. Para los otros canales de distribución, tales como sus tiendas y/o
distribuidores, Apple mantiene sus productos en Elk Grove, California (donde
tienen un almacén central y su call center) y desde ahí los envía. Al final de la
vida del producto, el cliente puede enviar los productos de vuelta a la tienda
Apple más cercana o a algún centro de reciclaje.

¿Cómo le hizo Apple para tener una increíble gestión de inventario?

Apple tiene una forma peculiar de administrar la relación con sus proveedores.
En 2013, Apple estuvo negociando con 154 proveedores clave, lo cual es mucho
mas bajo que Amazon, por ejemplo. Esto ha facilitado una mejor y más íntima
relación con sus proveedores para el gigante tecnológico y les ha permitido
utilizar un almacén central que tiene una sincronización perfecta con sus
aproximádamente 250 tiendas.

Desde el primer momento, Tim Cook tenia como objetivo recortar el inventario,
reducir los almacenes y hacer que los proveedores compitan entre sí.

“Cuando Cook tomó las riendas a la cadena de suministro de Apple, eliminó el

número de proveedores de componentes de 100 a 24, obligando a las
empresas a competir para seguir negociando con Apple”, también cerró 10 de
los 19 almacenes de Apple para limitar el exceso de existencias y para
Septiembre del 98, su inventario en mano fue reducido de un mes a sólo 6 días."

En 2012, se decía que Apple reabastecía ¡Cada 5 días! Por lo tanto, no es

sorpresa que la prestigiosa firma de investigación, Gartner, haya nombre a la
cadena de suministro de Apple como la mejor del mundo, encabezando a Dell
y Samsung en la categoría de electrónicos.
Apple mantiene al mínimo el nivel de inventario en mano posible. ¿Por qué?
Porque los costos de mantener inventario son tan altos que en este mercado
tan competitivo no es aceptable mantener un producto por mucho tiempo. Los
fabricantes de tecnología no se pueden dar el lujo de mantener muchos
productos en stock porque el anuncio de una nueva innovación o el
lanzamiento de un producto de la competencia puede bajar
considerablemente el valor de los productos en inventario.

Además, predecir adecuadamente los niveles de ventas y evitar tener exceso

de inventario es crucial, especialmente en la industria de electrónicos,
sobretodo cuando nuevos productos hacen que los anteriores se hagan
obsoletos. Puedes obtener predicciones mas claras y precisas cuando no
manejas tantos SKUs en tu inventario. Por ejemplo, Apple tenia 26,000 SKUs,
mucho menos que cualquier otro fabricante de electrónicos.

Otro factor importante es tener un ciclo de vida del producto más largo y Apple
tiene más de 12 meses para sus productos principales.

Con el lanzamiento del iPad 2 en 2011, Apple estableció que vendería los
productos el segundo día de haberse entregado a las tiendas. Esta medida fue
tomada para asegurarse que el rastreo de inventarios fuera fluído y que no
hubiera errores que llevaran a inexactitudes en el inventario.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
14. Las Leyes fundamentales de la Logística
Las Leyes fundamentales de la Logística
Las Leyes fundamentales de la Logística
UN BUEN LOGÍSTICO PLANIFICA, NO IMPROVISA
Tenga buenos proveedores

Optimice la gestión de existencias

Integre los sectores

Cumpla los plazos

Las Leyes fundamentales de la Logística
ANTICIPA TUS SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS QUE TE LLEGARÁN

La barrera de la incomunicación

Los procesos manuales e ineficientes

Error en el enfoque

Falta de visibilidad
Las Leyes fundamentales de la Logística
SOLUCIONA LOS PROBLEMAS DE RAÍZ O CRECERÁN Y TE DESTRUIRÁN
Las Leyes fundamentales de la Logística
INVIERTE EN GENTE VALIOSA
Dominio en profundidad de su área

Resuelve los problemas

Potencia sus cualidades

Trabaja en Equipo
Las Leyes fundamentales de la Logística
RECURSOS Y SOLUCIONES PARA CASOS DE EMERGENCIA
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management
Las Leyes fundamentales de la Logística

Ley Nº 1. UN BUEN LOGÍSTICO PLANIFICA, NO IMPROVISA.

La actividad de transporte o de almacén es algo que carece de la rigurosidad y

dominio de las circunstancias que tiene una cadena de producción. Pero es
algo que puede planificarse, teniendo en cuenta múltiples variables, como
retrasos, actividades alternativas, dimensionamiento, preparación previa, etc.
Planifica todo lo que puedas y prepárate para lo imprevisto.

¡Todo el mundo reconoce la importancia de hacer una planificación logística,

¿no es cierto?! Al final, la logística es fundamental para el buen
funcionamiento de la empresa, por lo tanto, es vital que haya una organización
total para que los procesos internos y externos funcionen de una manera
adecuada.

¿Como lograr hacer una buena planificación logística?

Tenga buenos proveedores

Toda empresa necesita conseguir los productos y materiales necesarios para
la producción de su propio producto. En el caso de un servicio, la empresa
también necesita buenos proveedores. Los gestores de proyecto están
siempre atentos a la calidad del producto, aunque esto no siempre baste. Para
una correcta elección es necesario evaluar otras cosas, entre ellas: el costo y
beneficio, la calidad del transporte y entrega, el cumplimiento de los plazos
prometidos, la distancia que el abastecedor está de la empresa etc. Analizar
todos estos apartados en conjunto te llevará a elegir el mejor proveedor de
logística para tu empresa.

Optimice la gestión de existencias

Una existencia muy grande o muy pequeña representa un problema para la
empresa, pues es peligroso quedarse sin existencias o con existencias
estancadas. Las existencias grandes también aumentan los costes de
almacenamiento y lo vuelven más difícil. Por ello, la gestión de existencias es
un factor tan importante en el sector de logística. Se utilizan diversas métricas
para ayudar a decidir cuánta demanda las existencias son capaces de atender,
identificar la hora de pedir más productos para el estoque, etc. Las métricas
sirven para medir cuantitativamente todo lo que fue abordado anteriormente.
Integre los sectores

Aun si la empresa cuenta con buenos proveedores y un buen control de

existencias, sin una comunicación eficiente entre todas las áreas involucradas
en el proceso de logística, las cosas no saldrán conforme a lo esperado. Por
eso, es necesario que haya una integración de los sectores de la empresa. En
la actualidad, es muy común que las empresas adopten un software de gestión
integrada para optimizar la comunicación entre el funcionamiento y las áreas
correlacionadas de la empresa. Desde la venta hasta la entrada en las
existencias de la empresa, todo es monitorizado. La tecnología en nube
permite que las informaciones sean consultadas desde cualquier lugar, lo que
facilita el día a día de la empresa.

Cumpla los plazos

Los plazos necesitan ser cumplidos para no perder la confianza del cliente. El
cliente esperará la cantidad de días que sean precisos si fue lo acordado, pero
si el producto se atrasa algunos días más, eso ya es un motivo para perder su
confianza y que futuramente no realice una compra.

Ley Nº 2. ANTICIPA TUS SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS QUE TE LLEGARÁN

En Logística es fundamental conocer todo lo que puede salir mal, porque

sucederá. Hay que tener planes de contingencia para todo, medios
alternativos, soluciones y trucos para pasar medios de una actividad o
necesidad a otra más urgente y muchas cosas más. Imagina lo peor y tenlo
solucionado antes de que suceda.

La barrera de la incomunicación
Este es uno de los errores más habituales para una empresa que intenta que
todos sus canales dependan de la cadena logística. La falta de comunicación y
los objetivos disonantes entre áreas provocarán una descoordinación entre los
departamentos de ventas, marketing y gestión logística.

Subestimar esta necesidad de colaboración se convierte en una piedra

recurrente en el camino de transportistas, cargueros y finalmente, clientes. Y
es que cada una de las piezas que componen este entramado debe sentirse
parte de la cadena de valor y ser conscientes de lo importante de su papel para
el buen funcionamiento empresarial.

A menudo este error viene acompañado de promesas efímeras, cuya práctica

y ejecución es altamente complicada.

La solución pasa por promover la integración y coordinación entre

departamentos, definir y comunicar a todas las áreas los elementos y servicios
que presentarán a los clientes. El intercambio de información entre directivos
y empleados es fundamental para el esclarecimiento de las conexiones que se
presentan en cada nivel.
Este flujo de comunicación permitirá una administración más de cerca a fin de
evitar problemas, retrasos, retornos de inventario y almacenamiento. Una
buena comunicación es sinónimo de enfoque y es un elemento clave en la
cadena de valor a fin de promover la participación entre empleados y terceros
para llegar a los objetivos de negocio de la compañía.
Los procesos manuales e ineficientes
Los principales quebraderos de cabeza a la hora de gestionar la cadena
logística surgen en en el momento de confiar en los procesos manuales y
descentralizados. Intentar determinar la localización de los envíos a través de
llamadas o correos electrónicos es una maniobra lenta e ineficiente.

El método para llegar a la raíz de este problema radica en la utilización de

herramientas tecnológicas capaces de automatizar los seguimientos de las
entregas y recogidas. Existe una larga lista de aplicaciones y programas que se
encargan de realizar dicho seguimiento a tiempo real, lo que permite al equipo
estar más pendiente de gestionar, anticipar y corregir los problemas
sobrevenidos de las operaciones de logística y distribución, como los retrasos.

Error en el enfoque
A menudo, las tareas operativas y rutinarias consumen demasiado tiempo y
recursos de profesionales cualificados que deberían estar más enfocados a
actividades de desarrollo de negocio. Dentro de estas labores que hacen
perder tiempo y dinero a las empresas logísticas se encuentran la planificación
de envíos y los controles de entregas. ¿Cómo poner remedio a esto? ¿Cómo
hacer que cada profesional esté centrado en lo que realmente aporta valor?

La subcontratación de parte de la gestión de las operaciones del área logística

es una alternativa ideal para evitar esta fuga de horas que se traduce en un
incremento en los costes. Externalizar esta pata del negocio a través de una
empresa especializada hará que se gane en transparencia y estandarización de
los procesos, entre otros. Con una gestión especializada y dedicada a cargo de
la compañía subcontratada, tu bolsillo lo notará.
Falta de visibilidad
Innumerables marcas son incapaces de corregir los cuellos de botella
operativos presentes en determinadas prácticas diarias, no por falta de
competencia sino porque no los detectan. Esta falta de visibilidad tiene
consecuencias directas sobre la eficiencia y la optimización del proceso
logístico. Los gerentes que no disponen de un visión clara del rumbo de su
negocio ponen en riesgo la toma rápida y bien fundamentada de decisiones.
La solución para abordar este problema pasa por invertir en una tecnología
logística capaz de proporcionar un fácil acceso a la información de carga,
incluyendo pedidos, productos y facturas relacionadas con la mercancía a
entregar.

A través de esta automatización podrás encontrar fácilmente quién es el

responsable de gestionar la carga, plan de viaje y todos los incidentes
relacionados. Con mayor información a tu alcance podrás optimizar el tiempo
de tus empleados a fin de eliminar de una vez por todas los cuellos de botella
operativos.
Ley Nº 3. SOLUCIONA LOS PROBLEMAS DE RAÍZ O CRECERÁN Y TE
DESTRUIRÁN.

En Logística no puede haber problemas que se repitan, porque no hay tiempo

para poder resolverlos. Es fundamental que a la hora de detectarse un
problema haya métodos para abordarlos en profundidad, paliarlos con
medidas de contingencia y resolver su causa raíz. O se hace esto, o los
problemas se acumularán y desembocarán el caos absoluto que acabe con tu
carrera en tu empresa.

Ley Nº 4. INVIERTE EN GENTE VALIOSA

Por encima de cualquier solución mágica o de grandes técnicas o estrategias,

la contratación y/o desarrollo de gente valiosa es siempre el camino más
rápido hacia el éxito. La Logística no es nada sin las personas que la
materializan y que deben tener un perfil muy particular. Si encuentras gente
que domine en profundidad un campo, les ayudas a resolver los problemas y
potencias sus cualidades, haréis un equipo extraordinario, capaz de hacer
cosas extraordinarias.

Ley Nº 5. EN LOGÍSTICA, CON PASTA TODO SE ARREGLA

Por último, una Ley clave. Cuando todo lo demás falla, cuando ya parece que
es imposible llegar al objetivo has de saber que aún te queda una valiosa carga.
En Logística no se trabaja con tiempos inmediatos, o con medios limitados a
pesar de lo que parezca. Siempre hay un transporte urgente o unos recursos
adicionales que pueden contratarse por un extra y que pueden servir para que
alcances tu objetivo. Lo ideal es no usarlos, pero siempre están ahí como
medida de urgencia. En Logística, con dinero extra todo puede ser posible. Ten
preparados los recursos y soluciones que te pueda aportar de esta opción y
úsala racionalmente.
 Logística y Operaciones
Supply Chain Management
15. El futuro del Supply Chain Management junto con el
eCommerce
El futuro del Supply Chain Management junto con el eCommerce
Futuro del Supply Chain Management va más allá de:

Plataforma de
venta

Mejor servicio

Producto con
excelencia
El futuro del Supply Chain Management junto con el eCommerce
Crecimiento del eCommerce

Ventas
Online Tasas por
encima del 20%
El futuro del Supply Chain Management junto con el eCommerce
Click and Collect
Compra on-line

Recoge la mercancía en distintas Sucursales

Calidad del servicio

Cómo y cuándo recoger los productos

El futuro del Supply Chain Management junto con el eCommerce
El comercio exterior es una oportunidad para vender
más y hacer crecer cualquier empresa
 Logística y Operaciones Supply Chain
Management

Conclusiones futuro
No es posible entender el crecimiento del comercio electrónico sin observar el
contexto en el que se desarrolla y los elementos que lo hacen posible, como por
ejemplo el sector logístico. Por eso hoy más que nunca hablamos de como el futuro
del Supply Chain Management está muy unido al de las eCommerce.

No se trata solo de tener una plataforma de venta, sino saber ofrecer el mejor
servicio, que el usuario así lo entienda y ofrecer el producto con excelencia. Sobre
este tercer punto, el de la entregabilidad y la cadena de suministro.

Labor del Supply Chain Management

El Supply Chain Manager es responsable de gestionar y organizar todas las
actividades de adquisición, producción y distribución de los bienes que una
compañía pone a disposición de sus clientes.
Para ello, debe ser capaz de integrar las operaciones a nivel de flujos de material y
flujos de información de principio a fin. Es decir, desde el contacto con proveedores,
el centro de producción, los operadores logísticos, puntos de venta y clientes finales.

El futuro del Supply Chain Management

El crecimiento del eCommerce es uno de los elementos determinantes de la
demanda de profesionales. Con unas tasas por encima del 20%, el comercio
electrónico impulsa la necesidad de profesionales de la logística que sean capaces
de resolver las particularidades que la venta online entraña. El primer paso,
formarse de forma adecuada a este nuevo contexto.

A mayor nivel de formación, mayores posibilidades de conseguir los mejores

puestos de trabajo. Si eres un profesional ambicioso y con curiosidad, seguro que
te gustaría trabajar en una multinacional, una gran cadena de logística, como
director de operaciones o abriendo nuevos mercados.

Casos de éxito
Muchas empresas requieren esos perfiles. Seguro que Inditex es uno de ellos, que
no para de apostar por consolidar su estrategia de SCM. En los últimos años la
compañía a sumado numerosos almacenes para tiendas. De esta forma pueden
centros suministrar en un máximo de 48 h a las 6.300 tiendas de 87 países.
¿Increíble?
Otro punto de mejora que también es interesante de conocer es el que ha incluido El
Corte Inglés, que ha lanzado el servicio ‘click and collect’, que permite realizar la
compra on-line y recoger la mercancía en más de 200 tiendas del grupo. ¿El objetivo
de esta apuesta? La calidad del servicio y más opciones para el cliente que elige
cómo y cuándo recoger los productos que ha adquirido. ¿Es posible entender la
logística sin el marketing?

Internacionalización, comercio electrónico y logística van dados de la mano. Si

tienes claro que el comercio exterior es una oportunidad para vender más y hacer
crecer tu empresa consulta nuestro Postgrado en Marketing y Comercio
Internacional. Aún con todas las barreras que puedan existir, no cabe duda que
también tiene muchas oportunidades.

De hecho, la demanda de profesionales con formación en SCM y Logística no para

de crecer. Así lo leíamos en Eureka Startups y lo constatan los últimos datos
ofrecidos por la consultora por DBK, que estima que este año los operadores
logísticos incrementen su facturación en un 2.8% ¿El motivo? El crecimiento del
comercio electrónico y m-commerce.
En este entorno novedoso, uno de los focos de los que se puede aprender es
imitando las estrategias logísticas de los más grandes. Un caso digno de estudiar
es el de Apple y la gestión de su cadena de suministro. En el blog de IEBS hemos
analizado en detalle los motivos de su éxito y cuáles son los elementos diferenciales
que hacen que el proceso logístico de esta y otras empresas modelo en el área del
SCM sea mejor que en el resto.

Por ejemplo, para el lanzamiento del iPhone 4 y el iPad 2, Apple compró tantos
proveedores y máquinas necesarias para el ensamblaje, que limitó el suministro de
sus competidores. Esta táctica de compra masiva permite a Apple comprar con
mejores márgenes y mermar la labor de la competencia en fechas tan destacadas
como un lanzamiento de nuevo producto.

El Futuro de
la Supply
Chain

La Cuarta Revolución
Industrial ya es un
hecho por el cual
estamos transitando.
Incluso se está hablando de una Quinta Revolución Industrial, en
superposición con la Cuarta. Pero no vamos a exceder a la ficción.

Es un hecho que la logística de última milla se está realizando

mediante la utilización de drones. Varios países están regulando leyes
y normativas para hacer realidad la entrega mediante vehículos aéreos
no tripulados y las grandes empresas de e-commerce son las pioneras
en probar estas tecnologías que, seamos sinceros, ya dejaron de ser
nuevas.

También es un hecho el uso del Big Data y la Inteligencia

Artificial para su análisis y procesamiento. Empresas como Zume
Pizza ya no necesitan aguardar al pedido, sino que producen sus
productos y servicios antes de que el cliente tome la decisión de enviar
la orden de compra.
Cómo negar la existencia de la blockchain y la criptomoneda, donde
el papel deja de ser el protagonista para transformarse en el ancestro
más reciente de la digitalización y lo virtual.
Paralelamente, los combustibles alternativos en el transporte no han
llegado a dar sus frutos, cuando la propulsión eléctrica, libre de
emisiones, ha colmado a la industria automotriz, ferroviaria y está
penetrando en la aérea y la marítima.
Sin embargo, todo parece distante para la mayoría de las empresas de
logística y especialmente para las pequeñas y medianas.
¿Cuál es el futuro de la supply chain?
Sin duda el futuro de la supply chain es digital, tecnológico y
sustentable. Pero además de la revolución industrial existe una
revolución de la que poco se habla y que está implícita: la revolución
conceptual.

La economía, las finanzas, las reglamentaciones legales e impositivas,

los convenios colectivos de trabajo junto a las disposiciones
sindicales, las leyes de empleo, de seguridad, higiene, igualdad,
medio ambiente y varios otros temas coyunturales y de entorno.

Estos cambios de paradigmas generan una resistencia desde lo

conceptual. Por lo tanto, el futuro de la supply chain también es
expectante, desafiante e incluso el nivel de incertidumbre lo clasifica
dentro de lo incierto.

La transición entre la logística tradicional y la logística 4.0 conlleva

inversiones que las pequeñas y medianas empresas no están
dispuestos a experimentar como pioneras.

Por ejemplo, en el delivery con drones, la preferencia es dejar paso a

las grandes como Amazon, Alphabet, Uber, Walmart, por mencionar
algunas, para que evalúen costos de operación, factibilidad legal y
descubran principalmente las desventajas del uso de esta metodología
de entrega.

Algo similar sucede con los infinitos recursos que produce el big
data y el uso de la inteligencia artificial. Mucho más lejos de la
aplicación se encuentra la blockchain y el bitcoins.

Sin embargo, el transporte propulsado por energías limpias sí ha

tenido mucha más aceptación, principalmente en lo que a los
vehículos eléctricos respecta.
A pesar de la baja velocidad de incorporación de estas nuevas
modalidades, es un hecho de que han llegado para quedarse y forman
parte de la 4ta Revolución Industrial. Tarde o temprano será habitual
recibir un drone en nuestra casa con un pedido que aún no hemos
realizado, pero que será de vital importancia y pagaremos
virtualmente con dinero que nunca podrá materializarse físicamente
mediante un papel o un metal.

¡El futuro de la supply chain ya está llegando. Es la siguiente salida!