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NOVIEMBRE 8, 2 0 0 6

LIJ IN

LIL IAO

HUAB ING LI

Framedia (A)

El Sr. Tan Zhi, presidente y director ejecutivo de Framedia Advertising Development Ltd. ("Framedia"), la tercera
empresa de publicidad de "nuevos medios" más grande de China, se enfrentó a una decisión difícil. Era septiembre de
2005 y, mientras paseaba por su oficina en el centro de Beijing, reflexionó sobre una adquisición multimillonaria
propuesta por el joven director ejecutivo de Focus Media, el Sr. Jiang Nanchun. Focus Media era el líder en el muy
disputado mercado de publicidad de pantallas de televisión LCD fuera de casa y acababa de completar la mayor
financiación de OPI jamás realizada en NASDAQ por parte de cualquier empresa china. Pero Framedia también fue un
jugador prometedor. Bajo el liderazgo de Tan, Framedia adquirió nueve empresas rivales en tan solo diez meses y
emergió como el rey de la publicidad en carteles de ascensores. ¿Framedia estaba lista para otro gran cambio? ¿Había
otras opciones para Framedia además de ser engullido por el creciente imperio de Jiang? ¿Debería buscar una OPI de
NASDAQ para Framedia de forma independiente? Mirando por la ventana de su oficina y sobre el horizonte nocturno de
Beijing, Tan Zhi parecía haberse perdido en pensamientos profundos.

Descripción general del mercado de medios de China

El mercado de medios de China fue el quinto más grande del mundo, con una audiencia potencial de más de
1.300 millones y un crecimiento anual de la industria del 19%. A fines de 2004 había aproximadamente 2.000
periódicos, 300 canales de radio, 2.000 estaciones de televisión y más de 9.000 revistas en China. 1 Los ingresos
por publicidad del mercado de medios de China crecieron drásticamente de 118 millones de yuanes
(US $ 14,8 millones 2) en 1981 a 120 mil millones yuanes (US $ 15,1 mil millones) en 2004. Se proyectó que de 2001 a 2010, los
gastos de publicidad en medios experimentarían un aumento de tres veces, llegando a 200 mil millones de yuanes (US $ 25,2
mil millones) en 2007/2008 y 260,9 mil millones (US $ 32,8 mil millones) en 2010.

La industria de los medios fue ampliamente considerada como uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento en
la economía supercargada de China, que creció a una tasa de casi dos dígitos durante las últimas dos décadas. El gasto en
publicidad representó solo el 0,8% del PIB de China, solo la mitad de la cifra a nivel internacional (1,5%), lo que refleja el hecho
de que el mercado aún estaba en su infancia y el espacio para el crecimiento era enorme. Además, se esperaba que los Juegos
Olímpicos de 2008 que se celebrarían en Beijing se convirtieran en una mina de oro para los anunciantes y en una oportunidad
histórica para desarrollar aún más el mercado de medios de China.

1 Informe de la industria de los medios de comunicación de China de 2004, Merrill Lynch.

2 Yuan, también conocido como renminbi (RMB), es la moneda oficial de la República Popular China. Al 15 de septiembre de 2006, el tipo de cambio era de 1
dólar estadounidense por 7,94 yuanes. Los equivalentes en dólares estadounidenses que utilizan este tipo de cambio se dan entre paréntesis.
________________________________________________________________________________________________________________

El profesor Li Jin, el profesor Li Liao de la Universidad de Tsinghua, Huabing Li y Jielun Zhu (MBA 2007) prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
como base para la discusión en clase. Todos los datos financieros específicos de la empresa se han disfrazado para evitar que se divulgue información de propiedad exclusiva.
Los casos no están destinados a servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2006 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba
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El mercado de medios de China todavía estaba fuertemente dominado por canales tradicionales como la televisión y los periódicos,
dejando a los medios de comunicación al aire libre, de radio y en línea con una participación combinada de menos del 20%. La siguiente
tabla muestra las cuotas de segmentos específicos del mercado de medios en China desde 1998 a 2003:

tabla 1 Segmentos de la industria de medios de China: 1998 vs. 2003

Medio Cuota de mercado (1998) Cuota de mercado (2003)

Televisión 45% 40,0%
Periódicos y publicaciones periódicas 36% 40,6%
Medios al aire libre 15% 14,0%
Radio 4% 4,0%
En línea - 1,4%

Fuente: Informe de la industria de los medios de comunicación de China de 2004, Merrill Lynch.

Segmentos del mercado de medios de China

Medios de televisión, películas y radiodifusión En 2004, la radiodifusión televisiva de China

los ingresos totalizaron 76.5 mil millones de yuanes (US $ 9.6 mil millones); Los ingresos por publicidad televisiva
alcanzaron los 39,4 yuanes (5 000 millones de dólares estadounidenses). 3 Los conglomerados de medios extranjeros,
atraídos por el tamaño del mercado y el potencial de crecimiento, habían intentado acceder al mercado de la televisión
de China durante años. Las regulaciones chinas, sin embargo, eran muy restrictivas. La Administración Estatal de Radio,
Cine y Televisión exigió que todas las estaciones de televisión de China fueran 100% propiedad del Estado y prohibió
cualquier forma de control de capital extranjero. Este obstáculo regulatorio efectivamente hizo imposible que titanes
globales como News Corp, Viacom y Time Warner ingresaran al mercado a través de fusiones y adquisiciones (M&A) o
empresas conjuntas. Incluso los operadores de televisión en el extranjero cuya experiencia podría mejorar la
programación y las tecnologías de transmisión chinas se vieron severamente restringidos para obtener "derechos de
aterrizaje". 4 en China. Por ejemplo, tomó Phoenix TV, Xing Kong TV (ambas controladas por News Corp de Rupert
Murdoch a través de STAR TV con sede en Hong Kong) y China Entertainment Television (una subsidiaria del Grupo TOM
con sede en Hong Kong) enormes cantidades de esfuerzo para obtener derechos de aterrizaje regionales en la provincia
sureña de Guangdong. Además, las señales de transmisión internacional solo se pueden recibir dentro de embajadas y
consulados extranjeros, áreas residenciales extranjeras designadas y hoteles con calificaciones de tres estrellas o más
en China, lo que limita significativamente el tamaño de la audiencia potencial y el retorno de la inversión.

Los operadores extranjeros también fueron excluidos de cualquier negocio relacionado con la creación de
contenido. En 2004, la Administración Estatal de Radio, Cine y Televisión pareció haber aflojado temporalmente esta
restricción, pero hasta ahora solo Viacom logró crear una empresa conjunta de programación de televisión con
Shanghai Media Group, una entidad estatal que controla la mayoría de las estaciones de televisión locales en Shanghai.
. Las solicitudes de otras empresas extranjeras para iniciar operaciones de creación de contenido en China todavía se
estaban abriendo camino a través del largo y multicapa proceso de aprobación, con pocas posibilidades de éxito. Más
recientemente, News Corp intentó controlar Qinghai TV (QTV) mediante una inversión de capital, pero los reguladores lo
detuvieron en el último minuto. En el ámbito de la televisión por cable, las regulaciones requerían un control directo de
propiedad del gobierno de al menos el 51%, y prohibió explícitamente que las entidades privadas nacionales chinas y las
entidades extranjeras posean participaciones accionarias. Aunque se le pidió en repetidas ocasiones que abriera el
sector de los medios de comunicación a la inversión extranjera, no ha habido

3 Informe de la industria de los medios de comunicación de China de 2004, Merrill Lynch.

4 Los derechos de aterrizaje se refieren a los derechos de licencia otorgados a los operadores de medios (generalmente operadores de televisión o
de satélite) fuera de un país soberano que les permite transmitir señales a las redes de televisión, cable y otras redes de transmisión existentes en
el país.

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evidencia de que la Administración Estatal de Radio, Cine y Televisión cedería sobre estas
regulaciones en un futuro cercano.

Para las películas, China firmó el Acuerdo de Adhesión de la Organización Mundial del Comercio (OMC) en 2001 y se comprometió a abrir
gradualmente el mercado interno. Tres años después de que China se uniera a la OMC, a las empresas extranjeras se les permitió construir salas de
cine en China, con participaciones de propiedad de hasta el 50%. Sin embargo, persistieron las restricciones a la producción de contenido; cualquier
entidad productora de películas estaba sujeta a un proceso de aprobación estatal y ninguna empresa de propiedad conjunta con capital extranjero
podía participar en la creación de contenido para películas o series de televisión. Solo las empresas puramente nacionales podían obtener licencias
para la producción, distribución, exhibición y mejoras técnicas de películas en China.

En comparación con la televisión, la radiodifusión en China seguía siendo un mercado pequeño, aunque China contaba con una
audiencia de radio nacional de 734 millones. En 2000, la industria de radiodifusión de China generó ingresos anuales por 1.520 millones
de yuanes (191 millones de dólares estadounidenses). La estación de radio más grande de China, Beijing People's Radio, tuvo ventas
anuales de solo 120 millones de yuanes (15 millones de dólares estadounidenses).

Periódicos, publicaciones periódicas y medios impresos En 2003, hubo más de 2000

periódicos, 9.000 revistas y 500 editoriales en China, del 30% al 40% de las cuales estaban ubicadas en
grandes centros urbanos y la mayoría eran empresas estatales. Los principales actores de la industria de
periódicos de China se detallan en la Tabla 2:

Tabla 2 Principales operadores de periódicos chinos y sus ingresos publicitarios (a partir de 2003)

Ingresos por publicidad

nombre de empresa Millones de yuanes Millones de US $
Grupo de periódicos de la región especial de Shenzhen 2,380 300
Periódico diario del sur de China 1.700 214
Grupo de Periódicos Diarios de Guangzhou 1,680 212
Grupo de Periódicos Diarios de Beijing Grupo 880 111
de Periódicos Juveniles de Beijing 790 100
Wen Hui & Xin Min United Newspaper Group 660 83
Tianjin Daily Newspaper Group 590 74
Grupo de periódicos Xin Hua 560 71

Fuente: Informe de la industria de los medios de comunicación de China de 2004, Merrill Lynch.

En diciembre de 2004, Beijing Media Corp, una subsidiaria de propiedad total de Beijing Youth Newspaper Group,
completó su oferta pública inicial (OPI) en Hong Kong, por primera vez vinculando estrechamente la industria de medios
tradicionales de China con los mercados de capital internacionales. Sin embargo, Beijing Media Corp solo incluyó el
negocio de publicidad e impresión de periódicos de su matriz corporativa en la OPI, excluyendo el negocio principal de
edición y programación de noticias. La Administración General de Prensa y Publicaciones de China (GAPP) estipuló que
las empresas privadas nacionales y extranjeras no podían participar en la edición y el control del contenido de los
periódicos. El gobierno limitó a las empresas extranjeras y privadas a la publicidad y la distribución, desde las cuales
pudieron negociar derechos limitados de administración y de beneficiarios. Las regulaciones también prohibían la
propiedad privada y extranjera de las empresas de periódicos chinos y los derechos de autor de las marcas de los
medios. Además, las participaciones en el capital social de las empresas de medios nacionales de propiedad de capital
extranjero no podían superar el 49%. Para los medios impresos, el factor determinante del éxito empresarial fue su
contenido informativo; por lo tanto, sin control sobre la creación de contenido, invertir en publicidad y distribución de
periódicos en China era una propuesta arriesgada.

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En el frente de las publicaciones periódicas, a pesar de que International Data Group (IDG), de propiedad estadounidense, anunció su inversión
de alto perfil en Mundo de los gerentes de TI ( publicado en China), GAPP aún conservaba un estricto control regulatorio sobre el acceso de los
extranjeros al mercado de publicaciones periódicas de China. Dada su publicación menos frecuente y su circulación más pequeña, las publicaciones
periódicas atrajeron mucho menos interés de los anunciantes corporativos que los periódicos. Los ingresos publicitarios anuales de todas las
publicaciones periódicas en China fueron inferiores a los mil millones de yuanes (126 millones de dólares estadounidenses), en comparación con los
ingresos publicitarios de los periódicos de 20 mil millones de yuanes (2.500 millones de dólares estadounidenses).

Medios en línea Los ingresos por publicidad en línea de China crecieron un 82% sobre una base anual
compuesta desde 2001, alcanzando entre 124 y 240 millones de dólares en 2004 (aproximadamente el 1,4% de
los ingresos publicitarios totales de China). 5 A medida que el uso de Internet creció exponencialmente en China,
más y más empresas comenzaron a lanzar anuncios en línea. De 2002 a 2004, el número de empresas de
publicidad online pasó de 711 a 3225. En los EE. UU., La publicidad en línea representó el 3,4% del mercado
publicitario general. El mercado de la publicidad en línea de China todavía tiene mucho espacio para crecer y se
estima que alcanzará los mil millones de dólares en 2010. 6

Los tres principales portales en línea de China, [Link], [Link] y [Link], se incluyeron
en NASDAQ. Sina y Sohu dependían principalmente de sus ingresos por publicidad en línea, mientras
que la mayor fuente de ingresos de Netease eran los juegos en línea. El negocio principal subyacente
a estas empresas que cotizan en bolsa era, de hecho, sus divisiones de publicidad en línea, más que
sus operaciones de contenido de Internet. El Ministerio de Industria de la Información del Estado
exigió que las empresas nacionales de Internet "separaran" sus negocios de proveedores de
contenido de Internet (ICP) antes de solicitar OPI en Hong Kong o en las bolsas de divisas. Las
actividades de fusiones y adquisiciones en el sector de medios en línea de China fueron sometidas a
un intenso escrutinio regulatorio. Grandes acuerdos, como la adquisición de las operaciones de
Yahoo en China por parte de Alibaba, generalmente se han mantenido alejados del área de provisión
de contenido sensible.

Medios al aire libre Los medios de comunicación al aire libre incluían vallas publicitarias, transporte (publicidad en
automóviles), iluminación de neón y el nuevo marco de póster para uso en el hogar / soporte de pantalla de televisión LCD
introducido en China en 2002. Existía una competencia feroz en el mercado de los medios de comunicación al aire libre, al igual
que en la televisión y los medios impresos. Clear Media y Tom Group, que ya figuraban en Hong Kong, se han convertido en
líderes en el segmento de vallas publicitarias y transporte, respectivamente.

Los medios de comunicación al aire libre se diferenciaban de los medios tradicionales (como la televisión, la radio y los periódicos) en
que los contenidos eran casi puramente comerciales y estaban sujetos a muchas menos restricciones regulatorias. Además, los medios
de comunicación al aire libre parecían estar relativamente abiertos a la inversión extranjera directa. Si
surgieron oportunidades, el capital internacional probablemente entraría con fusiones y adquisiciones agresivas. En 2005, el
gigante francés de publicidad exterior JCDecaux adquirió Media Partners y Media Nation por 100 millones de dólares. Ambas
eran empresas que cotizaban en Hong Kong con una presencia significativa en el transporte y la publicidad exterior en vallas
publicitarias en China.

No está claro si los acuerdos transfronterizos de fusiones y adquisiciones como este pueden volverse más comunes. China tenía
restricciones muy estrictas a la propiedad extranjera, pero las normas antimonopolio no estaban bien definidas. Para 2005, China tenía
dos leyes principales que rigen la competencia en el mercado: la Ley de competencia desleal y el Ley de precios. Además, existían varias
normas de procedimiento con respecto a la licitación y el cierre de una transacción de fusiones y adquisiciones.
Sin embargo, estas leyes no se ocuparon de la colusión y los comportamientos monopolísticos.
Trabajo preparatorio sobre una ley antimonopolio, inspirada en las legislaciones antimonopolio de estilo occidental,

5 Ibíd.

6 Ibíd.

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comenzó en 1994, pero el primer borrador no se completó hasta 2003. En junio de 2006, el Consejo de Estado de China,
el órgano ejecutivo central, aprobó el borrador final de la ley y lo presentó al Congreso Nacional del Pueblo, la máxima
legislatura, para su deliberación y final. aprobación. Se esperaba que la ley entrara en vigor a fines de 2006. Aún es
demasiado pronto para decir cómo podría afectar las actividades de fusiones y adquisiciones en China en el futuro o si
se hará retroactiva para corregir acciones pasadas.

Medios de comunicación para carteles y televisores LCD para uso en el exterior

Fondo
Una empresa canadiense llamada Captive Networks Inc. fue pionera en la publicidad de pantalla LCD (pantalla de
cristal líquido) fuera del hogar en la década de 1990. En 1995, Captive Networks estableció con éxito una red LCD en
lugares de alto valor en América del Norte. En 2005, sus operaciones cubrieron más de 1.100 edificios de oficinas y
alcanzaron un público objetivo de 1,3 millones. También solidificó relaciones a largo plazo con sus clientes, todas
grandes corporaciones multinacionales.

Por el contrario, la publicidad en marcos estáticos del tamaño de un póster existe en varias partes del mundo desde
hace varias décadas. Los marcos de carteles se pueden instalar en una amplia gama de ubicaciones al aire libre, como
cabinas telefónicas, paneles independientes en la calle y terminales de transporte público. También se encontraban a
menudo en áreas públicas de edificios de oficinas y complejos de viviendas, y en ascensores.

Si bien había cientos de empresas de publicidad exterior en todo el mundo, las tres principales,
Clear Channel Outdoor, JCDecaux y Viacom Outdoor, controlaban el 31% del mercado global en
2004. La Tabla 3 detalla las tendencias de ingresos de las principales empresas del mercado mundial de publicidad exterior.

Tabla 3 Mejores jugadores en el mercado global Publicidad exterior

Por empresa Nacionalidad 1999 2000 2001 2002 2003

Millones de euros
Canal claro al aire libre [Link] 1,252 1.876 1.954 1.971 1,914
ICDecauz Francia 1.208 1.417 1,543 1,578 1,544
Infinity / Viacom al aire libre [Link] n/A 1.865 1.845 1,696 1,539
Lamar [Link] 417 746 768 822 713
DSM / Stroer Alemania n/A 440 440 463 396
Affichage Holding Suiza 168 198 212 205 191
Doncella Reino Unido 102 132 129 130 127
Metrobus Francia 116 117 125 133 132
Publicidad al aire libre 19,469 19.997 18,961 16,163
Toda la publicidad 356.000 347.000 325.000 321.000

Fuente: John R. Wells y Vincent Dessain, “JCDecaux”, HBS No. 705-458 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2005).

JCDecaux fue tradicionalmente fuerte en "mobiliario urbano" 7 publicidad en Europa, pero desde entonces se ha
expandido rápidamente a nuevos mercados geográficos (EE. UU., Asia-Pacífico) y más lugares (vallas publicitarias en las
carreteras y aeropuertos). Clear Channel Outdoor y Viacom Outdoor fueron las nuevas empresas creadas

7 El mobiliario urbano generalmente se refiere a los accesorios colocados en áreas públicas donde se pueden colocar vehículos publicitarios de varios tipos,

como marquesinas de autobuses, paneles informativos independientes y cabinas telefónicas públicas.

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por los dos conglomerados de medios para explorar el mercado al aire libre de rápido crecimiento y crear
sinergias con sus otros canales. Además de los "tres grandes", Lamar Advertising Company, con sede en
Luisiana, también tuvo una presencia significativa en la publicidad exterior en América del Norte, con productos
que van desde vallas publicitarias, refugios, autobuses, bancos y pantallas digitales.

Modelo de negocio

En términos generales, una empresa de publicidad de carteles / televisores LCD fuera del hogar alquilaba espacio a
propietarios / operadores de propiedades inmobiliarias, diseñaba y producía anuncios electrónicos o impresos según
las especificaciones del cliente y los colocaba en lugares predeterminados durante períodos de tiempo específicos. a
tarifas fijas cobradas a los clientes. La empresa de publicidad también fue responsable del mantenimiento y reparación
regulares de los vehículos publicitarios para garantizar una apariencia y funcionalidad satisfactorias. Por lo general, en
China, los anunciantes firmaron contratos de arrendamiento con los propietarios / operadores de propiedades por un
período de tres a cinco años y disfrutaron de derechos de renovación preferenciales (como el derecho de tanteo)
cuando vencen estos contratos. Los lugares donde se pueden encontrar televisores LCD y publicidad en marcos de
carteles incluyen: edificios de oficinas, complejos de viviendas, ascensores, centros comerciales, tiendas de conveniencia
/ droguerías, hospitales privados, bares de karaoke, restaurantes de alta gama, salones VIP de aeropuertos y clubes de
golf. Los clientes más grandes de publicidad en nuevos medios fuera del hogar eran corporaciones multinacionales y
empresas chinas locales establecidas como Nokia, Samsung, China Mobile, IBM, Hewlett-Packard, Mercedes-Benz y
Coca-Cola, que querían vender marcas. nombrar productos de consumo a la clase media emergente de China.

En China, los mercados publicitarios de LCD para uso exterior y soportes para carteles estaban estrechamente relacionados.
Los marcos de carteles a menudo se colocaban en ascensores o vestíbulos de edificios de oficinas, donde generalmente
también se encontraban pantallas de televisión LCD (ver Anexos 1-2 para fotografías de cuadros de póster y pantallas
electrónicas LCD, respectivamente). Ambos se dirigieron a grupos demográficos muy similares: profesionales de negocios y
otras personas adineradas con gustos de marca definibles y alta capacidad de pago. Aunque las empresas y los clientes más
grandes de cada mercado pueden ser diferentes, los analistas de la industria se mostraron optimistas sobre las empresas que
podrían construir operaciones a escala en ambos mercados y beneficiarse de las sinergias en la economía de alcance y el
marketing cruzado.

En comparación con los medios tradicionales, los medios de comunicación para carteles / televisores LCD fuera del hogar se beneficiaron de
tres ventajas principales:

1. Orientación clara y marketing centrado en el consumidor: debido a que las pantallas LCD y los carteles para exteriores
generalmente se ubicaban en edificios de oficinas y apartamentos de primer nivel, podían dirigirse y comercializar
fácilmente a un grupo de audiencias regulares que incluían ejecutivos, emprendedores y trabajadores de cuello
blanco profesionales. . Anexo 3 presenta los porcentajes de las audiencias objetivo alcanzadas por diferentes
medios publicitarios en ocho grandes ciudades de China.

2. Entorno cautivo: cuando las personas ingresaban a las torres de oficinas o viajaban en ascensores de
edificios de gran altura, eran audiencias cautivas de la información recibida de los vehículos
publicitarios colocados a la vista. Por lo general, no podían "desconectarse" (como cuando veían la
televisión), "desconectarse" (como cuando escuchaban la radio) o simplemente ignorar (como no
comprar periódicos o revistas). Este entorno cautivo aumentó en gran medida la eficacia de la
publicidad, lo que generó impresiones más profundas y mayores tasas de recuerdo.

3. Costos más bajos: publicar anuncios en televisión o en los principales periódicos podría costar millones
de dólares. Los nuevos medios al aire libre proporcionaron una alternativa de bajo costo. Según CTR,
una empresa china de investigación de mercado, el coste medio por mil (CPM) de la publicidad en
televisión / LCD de edificios de oficinas en Shanghái era menos de la mitad del de los locales.

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publicidad televisiva (ver Anexo 4 para obtener datos más detallados sobre la comparación de los costes
publicitarios). Esa cifra se redujo a menos de 1/10 para los grupos de audiencia con ingresos mensuales superiores
3.000 yuanes (377 dólares estadounidenses). 8

Debido a estas ventajas, los televisores LCD y los carteles publicitarios para el exterior se estaban
convirtiendo en un canal cada vez más importante para los bienes de consumo de gama media a alta en China.
Su creciente popularidad también impulsó a cientos de compañías de publicidad a ingresar al mercado desde
2002. A través de un rápido crecimiento y una intensa consolidación, tres compañías surgieron como los
principales actores: Focus Media, Target Media y Framedia.

Focus Media
Focus Media Holdings Ltd. fue fundada por el legendario empresario chino Sr. Jiang Nanchun en mayo de
2003. La compañía tenía su sede en Shanghai y el Sr. Jiang se desempeñó como su director general y presidente
de la junta. El interés del Sr. Jiang en el espacio mediático de China se remonta a sus días universitarios, cuando
fundó una empresa de publicidad de nueva creación llamada "Everease Advertising" en 1994, a la edad de
21. Gracias al enorme crecimiento económico de Shanghai a mediados de la década de 1990, Focus Media se convirtió rápidamente en un líder en
publicidad del sector de la tecnología de la información, con ventas de 150 millones de yuanes (18,9 millones de dólares [Link].) en
2001. Entre sus colegas y dentro del círculo de la industria, el Sr. Jiang era conocido como un ejecutivo enérgico y
extravagante con una confianza suprema, ambiciones altísimas y un don para escribir poesía romántica. En 2003,
desanimado por la rápida disminución del gasto en TI y emocionado por la nueva oportunidad de LCD fuera de
casa, decidió volver a atacar.

Después de sufrir algunos reveses iniciales para lograr que los clientes corporativos se inscribieran y gastar
casi 20 millones de yuanes (US $ 2.5 millones) de su patrimonio personal, el [Link] obtuvo una importante
financiación de capital de riesgo (VC) de Softbank y United Capital Investment (UCI) en Junio de 2003. Con el
respaldo serio de VC, expandió sus redes desde Shanghai a cuatro ciudades costeras y comenzó a instalar
pantallas LCD en edificios comerciales de alto perfil a una velocidad asombrosa. En junio de 2004, Focus Media
cerró una segunda ronda de financiación de 12,5 millones de dólares con un consorcio liderado por CDH China
Fund, Venture TDF y DFJ. Cinco meses después, Focus Media completó la tercera ronda con Goldman Sachs, 3i y
UCI con una inversión de capital de US $ 30 millones. En 2005, Focus Media se convirtió en el líder del mercado
en el segmento de televisores LCD para edificios de oficinas en China. Tenía dos redes principales: la red de
edificios de oficinas y la red de medios en la tienda. La red de edificios de oficinas llegó a más de 40 millones de
profesionales de altos ingresos a diario, mientras que la red de tiendas llegó a 52 millones de consumidores
semanalmente. En total, Focus Media controló más de 20.000 paneles LCD en más de 40 ciudades de China.

Focus Media salió a bolsa en julio de 2005 con una oferta pública inicial de NASDAQ de 172 millones de dólares, la cantidad
más alta jamás recaudada hasta entonces por una empresa china en NASDAQ. También fue la primera compañía de medios
china que cotiza en los EE. UU. En el primer día de operaciones, el Sr. Jiang se convirtió en el primer ciudadano chino en tocar la
campana de apertura del NASDAQ. Las acciones de Focus Media abrieron 2 dólares más que su precio de salida a bolsa de 17
dólares y cerraron a 20,20 dólares con una ganancia del 18,8%. Su capitalización de mercado superó los 800 millones de
dólares, más que la de los tres principales competidores que cotizan en bolsa en China: Clear Media, Media Partners y Media
Nation (todos cotizados en Hong Kong), combinados.

8 Sitio web de Focus Media ([Link]

Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Gerencia Financiera (Holman Rojas) 2020-2 de Holman Rojas en la Ponti fi cia Universidad Javeriana desde noviembre de 2020 hasta mayo de 2021.
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Medios de destino

Target Media Holdings Ltd. fue fundada a principios de 2003 por otro empresario: el Sr. Yu Feng. Como
director ejecutivo y presidente de la empresa, el Sr. Yu es visto como un personaje decididamente diferente del
Sr. Jiang: reservado, discreto con preferencia por la toma de decisiones basada en el consenso. El Sr. Yu también
era 11 años mayor que el Sr. Jiang, y tenía experiencia previa en ventas en la industria de viajes de China y un
título EMBA de China Europe International Business School (CEIBS), una escuela de negocios líder en China.

A diferencia de Focus Media, Target Media adoptó un modelo operativo más centralizado, ejerciendo un control más
estricto sobre sus subsidiarias regionales. Compitió cara a cara con Focus Media en el segmento principal de edificios de
oficinas, pero tenía posiciones más sólidas en los segmentos de departamentos y tiendas de conveniencia.

En términos de financiamiento, Target Media siguió un camino similar:

• Primera ronda: octubre de 2003, US $ 2,5 millones de Shanghai Information Investment Inc., una rama de capital de
riesgo de alta tecnología del gobierno local;

• Segunda ronda: septiembre de 2004, financiación de riesgo de US $ 15 millones del Carlyle Group, con sede en Estados Unidos;

• Tercera ronda: agosto de 2005, financiación de seguimiento de 20 millones de dólares de Carlyle.

En 2005, Target Media controlaba aproximadamente 18.000 pantallas de televisión LCD en 10.000 edificios de
oficinas en 40 ciudades de China. Se consideró un competidor de casi la misma fuerza que Focus Media. Según una
encuesta publicada por AC Nielsen en octubre de 2005, en el mercado de publicidad de televisores LCD para oficinas en
las 12 principales ciudades de China, Focus Media disfrutó de una participación de mercado del 49,8% y Target Media
del 46,7%. En Shanghai, el mercado local de ambas empresas, Target Media eclipsó a Focus Media con una ventaja de
participación del 53% al 46%. Así como Focus Media estaba ocupado preparándose para su OPI, Target Media también
buscaba activamente cotizar en NASDAQ. La empresa ya había contratado a Morgan Stanley como suscriptor principal y
se esperaba que comenzara a cotizar en Estados Unidos a principios de 2006.

Framedia
Shanghai Framedia Advertising Development Ltd. (“Framedia”) fue fundada en 1999. Framedia fue pionera en
el concepto de publicidad dirigida y basada en la comunidad y estuvo entre la primera ola de empresas de China
centradas en la publicidad de carteles premium en comunidades de altos ingresos. Era propiedad total de
Infoachieve Co. Ltd., una entidad extraterritorial incorporada en las Islas Vírgenes Británicas.

En 2001, un gran número de empresas más pequeñas siguieron el ejemplo de Framedia y entraron en el mercado
de publicidad comunitaria de alto nivel. Para entonces, Framedia ya había establecido una presencia sólida en las
ciudades de "primer nivel" de China (como Shanghai y Beijing) y todavía se estaba expandiendo rápidamente. En 2004,
Framedia recibió 15 millones de yuanes (US $ 1,9 millones) en fondos de riesgo de The Hina Group, una firma boutique
de banca de inversión y capital privado que se enfoca en actividades de financiamiento transfronterizo entre China e
inversionistas globales, y IDG Technology Venture, con sede en EE. UU. Inversión del 43% de su patrimonio. En 2005, a
través de una serie de adquisiciones deslumbrantes, Framedia se convirtió en el líder indiscutible en el segmento de
publicidad en carteles residenciales y de ascensores. Su presencia geográfica diversa cubrió más de 30 ciudades
importantes en China, incluidas: Beijing, Shanghai, Guangzhou, Shenzhen y Wuhan. Framedia controlaba más de
110.000 fotogramas de carteles colocados en complejos de apartamentos y edificios comerciales de alto nivel. Según las
estadísticas de 2005 para el mercado de marcos para carteles, las acciones de Framedia dentro de las torres de oficinas
eran del 100% en Beijing, el 78% en Shanghai, el 100% en Guangzhou y el 91% en Shenzhen; su participación en edificios
residenciales era del 99% en Beijing, el 90,7% en Shanghai,

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100% en Guangzhou y 96% en Shenzhen. 9 Tenía más de 400 profesionales de ventas de campo y promovía
más de 300 marcas conocidas para clientes corporativos multinacionales y chinos.

El CEO de Framedia, el Sr. Tan Zhi, jugó un papel fundamental en su espectacular crecimiento. Antes de unirse a
Framedia en enero de 2005, el Sr. Tan se desempeñó como Asesor en Jefe del Grupo TOM, Director Ejecutivo de
[Link], Director General Adjunto de Microsoft China, Director de Operaciones de UTStarcom China y Director General
de Chipcom Corporation en China. Gozaba de una reputación de rica experiencia operativa en China y un don para la
integración de fusiones y adquisiciones (ver Anexo 5 para una breve información biográfica de Jiang Nanchun de Focus
Media, Yu Feng de Target Media y Tan Zhi de Framedia).

Antes del mandato del Sr. Tan, la participación de Framedia en el mercado fragmentado de marcos de carteles de
ascensores de China rondaba el 15%. Si bien sigue siendo el jugador más grande, estaba lejos de ser dominante. La
empresa también sufrió una serie de dificultades de gestión interna y subestimó la importancia de las adquisiciones.
Hina Group, el principal inversor de capital privado de Framedia, contrató al Sr. Tan para liderar un cambio rápido.
Poco después de tomar las riendas, arregló la venta de la pantalla LCD de Framedia
negocio de fabricación y se concentra exclusivamente en el mercado de soportes para marcos de carteles para ascensores. Tan
estaba convencido de que la mejor manera de lograr una escala adecuada en este mercado era a través de fusiones y
adquisiciones. Inició múltiples negociaciones con varios competidores casi simultáneamente, evitando el problema de pagar de
más a objetivos posteriores en negociaciones realizadas secuencialmente. Específicamente, Tan orquestó dos fases de
consolidación en 2005. En la primera fase, vendió la operación de televisión LCD fuera del hogar, una línea de negocios también
administrada por Framedia, a Focus Media por 17 millones de yuanes (US $ 2,1 millones ). Framedia también llegó a un acuerdo
de no competencia con Focus Media mediante el cual Focus Media acordó no ingresar al segmento de medios de ascensores, a
cambio de que Framedia se comprometiera a mantenerse alejado del segmento de televisores LCD. En la segunda fase, Tan
compró a rivales más pequeños en lo que algunos observadores de la industria denominaron un "bombardeo de compras".
Siguió dos estrategias distintas en el proceso:

1. Metodología de valoración bien definida: Framedia utilizó esta fórmula para anclar la valoración básica de los
objetivos potenciales: valor de las acciones de 2005 = relación precio-beneficio (PE) × ingresos netos de 2004. La
utilidad neta en 2004 se obtuvo multiplicando los ingresos por ventas en 2004, verificados con pedidos de
clientes, contratos y facturas, por un margen de utilidad fijo del 25%. La disposición real de Framedia a pagar
también influiría en la calidad de los activos y el potencial de crecimiento.

2. Contraprestación mixta de efectivo + acciones - Con el fin de minimizar la presión sobre la reserva de efectivo,
Framedia decidió utilizar 50% de efectivo y 50% de acciones en todas sus adquisiciones. La parte en efectivo se pagó en
dos cuotas, siendo la primera el 10%.

En Al final, Framedia adquirió con éxito nueve empresas en 10 meses, a un costo total de 50
millones de yuanes (US $ 6,3 millones) y el 30% del capital social de la empresa. La mayoría de los objetivos eligieron la forma de pago en
efectivo más acciones, y el desembolso de efectivo inmediato de Framedia fue modesto. Tanto la velocidad como la eficiencia de la
ejecución de estas transacciones eran prácticamente desconocidas en la industria de medios de China. Después de que el polvo se
asentó en octubre de 2005, Framedia se encontró en una posición muy codiciada: un líder que no enfrenta prácticamente ninguna
amenaza competitiva en un mercado donde se había eliminado la competencia feroz de precios. Antes de la consolidación del mercado,
la tarifa publicitaria de Framedia era de 400 yuanes (50 dólares estadounidenses) por fotograma, a veces hasta 180 yuanes (23 dólares
estadounidenses); después de la consolidación, se disparó a 600 yuanes (75 dólares estadounidenses) por fotograma. Framedia también
mejoró significativamente su poder de negociación frente a promotores y operadores inmobiliarios. Antes de la consolidación, un marco
típico colocado en el edificio de oficinas de lujo de Guangzhou cuesta 80 yuanes (US $ 10) para arrendar; después de la consolidación, se
redujo a 50 yuanes (6 dólares estadounidenses). En última instancia, Tan pudo acelerar enormemente el impulso de crecimiento de
Framedia a través de estas adquisiciones. De una sola vez, Framedia aumentó el número de fotogramas que controlaba directamente de
19.000 a 80.000. Sus ingresos

9 Ibíd.

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el crecimiento fue del 70% interanual y el crecimiento de los beneficios alcanzó el 40%. Después de Focus Media y
Target Media, Framedia era ahora un formidable jugador número tres con mucho viento de cola.
Anexo 6 presenta los datos financieros históricos y proyectados seleccionados de Framedia de 2003 a 2008 (disfrazados
por razones de confidencialidad).

VC / PE en China
Los capitalistas de riesgo y los inversores de capital privado desempeñaron un papel importante en el rápido crecimiento de las
industrias emergentes de China, como la publicidad exterior. La inversión en capital riesgo / capital riesgo fue en sí misma un fenómeno
relativamente reciente en China. Llegó a ser ampliamente conocido durante el apogeo de la "burbuja de Internet" a fines de la década de
1990. Los inversores de VC / PE (en su mayoría con sede en el extranjero) financiaron operadores en línea que iban desde [Link]
(portal de noticias) hasta [Link] (servicios de viajes). A medida que entraban más fondos de capital riesgo / capital riesgo en China, los
sectores de alto crecimiento distintos de las de [Link] recibieron una atención y financiación cada vez mayores. En el primer
semestre de 2006, las industrias no relacionadas con las tecnologías de la información, incluidas las de telecomunicaciones,
semiconductores y energía, representaron casi el 40% de todas las inversiones de capital riesgo / capital riesgo en China. 10 Al mismo
tiempo, el monto total invertido también creció considerablemente. La Tabla 4 describe las tendencias del volumen de inversión VC / PE y
el número de proyectos comprometidos en China.

Cuadro 4 Descripción general de la inversión VC / PE en China

Monto Numero de proyectos

Millones de yuanes Millones de US $
2003 3.715 468 335
2004 3,783 476 325
2005 11,757 1,481 434
2006 (primeros 6 meses) 6.200 781 181

Fuente: Encuesta del primer semestre de CVC 2006, Instituto de Investigación de Capital Riesgo de China.

Las empresas extranjeras de capital riesgo / capital privado dominaban a los actores locales chinos, representando el 77% de los 6.200
millones de yuanes (781 millones de dólares estadounidenses) invertidos en el primer semestre de 2006. 11 Las empresas extranjeras también
tendieron a buscar empresas más grandes y de mayor perfil en las que invertir. En 2005, el 74% de los proyectos de capital riesgo / capital en China
salieron a través de fusiones y adquisiciones y el 21% a través de ofertas públicas de capital. 12 De hecho, una de las historias de salida más
conocidas en China en 2005 fue la muy publicitada OPI de Focus Media en NASDAQ, que generó grandes retornos a sus inversores de capital
privado después de períodos de tenencia relativamente cortos (dentro de tres años). 13

Nuevo juego de Jiang Nanchun

Incluso antes de salir a bolsa, Jiang Nanchun de Focus Media estaba interesado en adquirir Framedia y dominar el
mercado de carteles de ascensores más pequeño pero altamente rentable. Jiang ofreció comprar el 100% de

10 Encuesta del primer semestre de CVC 2006, Instituto de Investigación de Capital Riesgo de China. 11 Ibíd.

12 Ibíd.

13 Los inversores previos a la OPI suelen estar sujetos a los denominados períodos de “bloqueo”, dentro de los cuales están obligados a no vender sus

participaciones en acciones para mantener los precios de las acciones. Una duración típica de estos bloqueos es de seis meses después de la OPI.

10

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Framedia a cinco veces sus ingresos netos en los últimos doce meses (que se consideraba el estándar predominante
para adquisiciones en la industria en ese momento) por un precio total de aproximadamente 65 millones de yuanes (US
$ 8,2 millones). La negociación tuvo un comienzo prometedor, pero no condujo a ninguna parte cuando Jiang desvió
una atención significativa a la lista de Focus Media. Después de la OPI, Jiang regresó a la mesa con un cofre de guerra
lleno, pero se sorprendió al encontrar su posición drásticamente debilitada. Respaldado por más del 90% de
participación de mercado en el segmento de ascensores, Tan Zhi no tenía ninguna prisa por vender, al menos no a un
precio modesto.

Jiang Nanchun se impacientó. Framedia era el candidato ideal para comprar y las sinergias eran
convincentes. El negocio de carteles estáticos e impresos de Framedia complementaba en gran medida el
negocio de medios de televisión LCD interactivos de Focus Media. Framedia estaba particularmente bien
establecida en el segmento residencial y de ascensores, mientras que Focus Media competía principalmente en
edificios de oficinas comerciales y centros comerciales. Al combinar estos dos negocios, Focus Media podría
ofrecer un paquete de publicidad más integrado a sus clientes y servicios personalizados de venta cruzada a una
base de clientes más amplia. Competitivamente, la fusión prendería fuego en el patio trasero de Target Media.
Durante 2004 y 2005, los anunciantes de televisores LCD fuera de casa número uno y número dos de China
habían estado enfrascados en una batalla prolongada y desagradable por el talento inmobiliario, de gestión, y
empresas para comprar. Como resultado, las tarifas de arrendamiento pagadas a los propietarios se dispararon
y ambas compañías parecieron dedicar más tiempo a conspirar para socavar a su rival que a mejorar sus propias
operaciones. Jiang estaba ansioso por encontrar una nueva oportunidad para superar a su viejo amigo, Yu Feng,
y ganar una ventaja sostenible.

Jiang inició negociaciones estrechas con Tan en agosto de 2005. Focus Media contrató a Goldman Sachs para
brindar asesoramiento financiero y táctico durante las negociaciones de fusión. Estas discusiones fueron
progresando razonablemente bien y los dos hombres parecían estar de acuerdo en los beneficios potenciales de una
fusión. Sin embargo, las dos empresas aún estaban lejos de llegar a un acuerdo. Si Framedia aceptara la compra, Tan
Zhi demandaría 11 veces sus ganancias de los últimos doce meses, que alcanzaron los 10 millones de dólares. Esto
significaba que el precio total sería de al menos 110 millones de dólares, un porcentaje significativo del efectivo que
Focus Media recibió de su OPI. Tan estaría receptivo a un acuerdo mixto de acciones y efectivo ya que el precio de las
acciones de Focus Media había aumentado constantemente en NASDAQ. También tuvo que considerar la preferencia de
los inversores de riesgo de Framedia, IDG y The Hina Group. Por último, pero no menos importante, necesitaba dar un
paso atrás y contemplar si un acuerdo con Focus Media era el mejor camino a seguir: para Framedia, para sus
accionistas y empleados, y para él mismo.

Las elecciones de Tan Zhi

Frente a Tan Zhi había esencialmente tres opciones. Primero, podía seguir adelante con el proceso de salida a bolsa
que Framedia ya había iniciado hace varios meses. En julio de 2005, los banqueros de inversión estadounidenses Merrill
Lynch y JP Morgan tuvieron contacto inicial con la alta dirección de Framedia e indicaron que estarían interesados en
suscribir la oferta pública inicial de la empresa en NASDAQ. Con toda probabilidad, la cotización de Framedia se
produciría después de la de Target Media, quizás a mediados de 2006. Hacerlo público
independientemente sería sin duda una buena opción para los inversores de PE de Framedia (que podrían salir y
"cobrar"), su personal (que normalmente recibiría generosas opciones sobre acciones al precio de la OPI) y el
propio Tan Zhi (que se convertiría en otro alto -perfil de leyenda de los medios en China). Sin embargo, por sus
experiencias anteriores, Tan Zhi sabía que los mercados de capital internacionales eran a veces más volubles que
el clima de Pekín en verano. La proverbial "ventana de salida a bolsa" podría abrirse y cerrarse sin señales de
advertencia anticipadas. Además, ¿los inversores estadounidenses estarían tan entusiasmados con Framedia
como con sus dos predecesores, Focus Media y Target Media? ¿O sufrirían de "fatiga de los inversores" y se
volverían bajistas con respecto a la industria de publicidad fuera de casa de cuatro años de China? Estas fueron
preguntas difíciles de responder. Pero en todo caso,

11

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ganar influencia durante las negociaciones con Focus Media. De hecho, le dijo a Jiang Nanchun en términos
inequívocos: "Si no puede aceptar ganancias de 11 veces, iremos al NASDAQ por nuestra cuenta".

La segunda opción iba a ser adquirida por Focus Media. Esta fue quizás la opción más rápida y segura para
que los inversores de Framedia salieran: el trato podría cerrarse en un par de meses. Si Tan Zhi decidiera seguir
este camino, necesitaría resolver los detalles en la valoración (ver Anexo 7 para intercambiar múltiplos de los
pares de Framedia y Anexo 8 para múltiplos basados en fusiones y adquisiciones históricas en la industria de
los medios), formas de consideración y otros términos de compra. El Grupo Hina pareció apoyar este curso de
acción y estaba preparado para ser el asesor financiero exclusivo de Framedia en las negociaciones con Focus
Media. De hecho, el director ejecutivo de Hina, Chen Hong, tomó un interés personal tan directo que quiso
actuar como socio de negociación conjunta de Tan Zhi en las discusiones clave. Dado el tamaño estimado, si el
acuerdo se concretara, sería la transacción de fusiones y adquisiciones más grande en la industria de medios de
China. Tanto Focus Media como Framedia necesitarían realizar cambios operativos y organizativos importantes
para integrar los dos negocios.

La última opción iba a ser comprada por Target Media, que también había mostrado un gran interés en la
negociación. Tan Zhi había considerado esta opción, pero aún necesitaba abordar varios temas importantes. Por un
lado, Target Media era más pequeño que Focus Media. Incluso en combinación, la nueva empresa fusionada apenas
igualaría a Focus Media. Además, Target Media se distrajo con la preparación de su oferta pública inicial en la segunda
mitad de 2005. ¿Podrían lograr un gran acuerdo sin dejar de cumplir con el cronograma de la oferta pública inicial? Por
último, dado que Target Media aún no era público, ambas partes tendrían que ser creativas sobre el uso de acciones
como parte de la consideración.

Conclusión
Tan Zhi se sentó en su oficina y sopesó su próximo movimiento. Estaba físicamente cansado de haber guiado
a Framedia durante 10 meses frenéticos, pero no era momento de descansar. Mañana, él y Chen Hong estaban
programados para reunirse nuevamente con Jiang Nanchun y su equipo para discutir el precio y otros términos
clave. Sabía que estaba muy cerca del punto de no retorno en esta coyuntura. En su mente, estaba imaginando
todo tipo de posibilidades para Framedia con o sin fusión.

Independientemente de la opción que finalmente decidiera Tan Zhi, sabía que mantener el status quo no era
una de ellas. Un viejo adagio chino decía: "Navegando contra las corrientes, o avanzas o te quedas atrás". Tan Zhi
sabía que las corrientes en este mercado eran particularmente rápidas y poderosas. "Esto es un grande trato ”,
murmuró para sí mismo y procedió a reflexionar sobre los modelos de valoración preparados por su director
financiero.

12

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Exhibición 1 Marcos de póster de ascensor

Fuente: Focus Media, [Link]

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Anexo 2 Pantallas de televisión LCD para exteriores

Fuente: Focus Media, [Link]

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Anexo 3 Publicidad en los medios en las principales ciudades de China:% de alcance por audiencia

televisor Periódico Cartel de vestíbulo de ascensor y ascensor Cartelera al aire libre de gran tamaño Revista Exterior del autobús LCD interior del autobús

99
96
92 94
89
87
82 82
78 79
77
74
69 69
64
57 57
55
49
45 45
40 41 40 39
33 34
31 30
25 25
21 19 20
18 16 17 17 15
11 13
10 9 8 8 10 11
7 6 7 7
1 3 3 33

Total Llevar a la fuerza Beijing Guangzhou Shenzhen Nanjing Wuhan Dongguan

Fuente: Focus Media, [Link] que cita datos de “2006 Framedia Elevator de CTR
Informe de investigación de mercado de medios publicitarios de marcos de carteles ”(marzo de 2006).

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Anexo 4 Comparación del costo por mil estimado (CPM)

Fuente: Focus Media, [Link] que cita datos de la investigación de mercado de CTR.

dieciséis

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Anexo 5 Biografías de los protagonistas del caso: Jiang Nanchun, Yu Feng y Tan Zhi

Sr. Jiang Nanchun (Jason)

! Nacido en Shanghai en 1973

! Licenciatura en Lengua y Literatura China, Universidad Normal de Huadong (Shanghai), 1995

! 1994-2003: CEO de Everease Advertising Corporation, una de las 50 agencias de publicidad más importantes
de China (centrada en el sector de TI)

! 2003-actual: Presidente y CEO de Focus Media Advertising "Persona de medios del

! año" por Medios del editor de noticias de China revista, 2003

! '' Destacada personalidad de los medios publicitarios contemporáneos '' por los comités de
televisión y periódicos de la Comisión de Publicidad de China, 2003
! Primer ciudadano chino en tocar la campana de apertura de NASDAQ (13 de julio de 2005)

Sr. Yu Feng (David)

! Nacido en Shanghai en 1963

! MA, Filosofía, Fudan University (Shanghai), 1991

! MBA ejecutivo, China Europe International Business School (Shanghai), 2001
! 1990-2000: Gerente general, Shanghai Yuanye Info Tech Co., Ltd.
! 2000-2003: CEO y propietario de Dian Yang, cuyo negocio de publicidad en pantalla plana se
transfirió a Target Media en diciembre de 2003
! 2003-actualidad: presidente y director ejecutivo de Target Media

! "Top 10 emprendedor del año" por China Venture Capital Forum 2004 "Persona de publicidad
! más influyente del año" por Periódico publicitario en China, 2005

Dr. Tan Zhi

! Licenciatura en Ciencias de la Computación, Universidad Industrial de Jilin, 1980

! Doctorado en Ciencias de la Computación, Worcester Polytechnic Institute, 1987

! 1993-2004: Director general de Chipcom Corporation en China, Director de operaciones de UTStarcom China,
Subdirector general de Microsoft China, director ejecutivo de [Link], asesor principal del Grupo TOM (lideró los esfuerzos en la
integración de fusiones y adquisiciones y la investigación y desarrollo de nuevas plataformas)

! 2005-actualidad: presidente y consejero delegado de Framedia

Fuente: Documentos de la empresa Focus Media.

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Anexo 6 Estados financieros históricos y proyectados de Framedia

2003A 2004A 2005E 2006E 2007E 2008E

Ventas $ 3.2 $ 10.5 $ 25.0 $ 40.0 $ 60.0 $ 80.0
El costo de ventas (3.4) (6,9) (15,0) (20,0) (25,0) (30,0)
Beneficio bruto (0,2) 3.6 10.0 20,0 35,0 50,0

Gastos de venta, generales y administrativos (0,5) (2,1) (3,0) (5,0) (8,0) (10,0)
Otros ingresos operativos / (gastos) (0,1) (0,2) (1,2) (2,0) (4,0) (6,0)
Gastos de depreciación (0,2) (0,5) (1,5) (2,0) (3,0) (4,0)
Beneficio de las operaciones (1,0) 0,8 4.3 11,0 20,0 30,0

Ingresos / (gastos) por intereses (0,1) (0,2) (0,5) (1,0) (1,0) (1,0)
Beneficio antes de impuestos (1,1) 0,6 3.8 10.0 19,0 29,0

Impuestos sobre la renta 0,1 (0,1) (1,0) (3,0) (6,0) (10,0)

Lngresos netos (1,0) 0,5 2.8 7.0 13,0 19,0

Análisis de crecimiento y margen

Crecimiento de las ventas n/A 228,1% 138,1% 60,0% 50,0% 33,3%
Margen bruto (6,2%) 34,3% 40,0% 50,0% 58,3% 62,5%
Margen operativo (31,3%) 7,6% 17,2% 27,5% 33,3% 37,5%
Margen de beneficio antes de impuestos (32,8%) 5,7% 15,2% 25,0% 31,7% 36,3%
Tasa efectiva de impuestos 9,5% 11,7% 26,3% 30,0% 31,6% 34,5%
Margen de ingresos netos (29,7%) 5,0% 11,2% 17,5% 21,7% 23,8%

Al 31 de diciembre de

Hoja de balance consolidado 2003A 2004A 2005E 2006E 2007E 2008E

Activo no corriente
Inversiones en propiedades, $ 0,8 $ 2.6 $ 4.0 $ 7.0 $ 10.0 $ 12.0
planta y equipo: a largo plazo 0,1 0,2 0,3 1.0 1.0 1.0
Total del activo no corriente 0,9 2.8 4.3 8.0 11,0 13,0

Activos circulantes
Inversiones en efectivo y 1.0 0.4 0,5 1.0 2.0 3,0
saldos bancarios - Corto plazo 0,3 0,5 1.0 1.0 1.0 1.0
Inventarios 0,5 0,8 1,5 2.0 3,0 4.0
Cuentas por cobrar 0,8 1.8 4.0 6.0 8.0 10.0
Otros depósitos y pagos anticipados 0,2 0,6 1.0 2.0 3,0 4.0
Activo circulante total 2.8 4.1 8.0 12,0 17.0 22,0

Los activos totales 3,7 6,9 12,3 20,0 28,0 35,0

Pasivo
Cuentas por pagar 0,6 0,7 3,0 6.0 10.0 15.0
Gastos acumulados 1.0 1.8 3,0 4.0 5,0 6.0
Impuestos a pagar 0,1 0.4 - - - -
Préstamos bancarios - Préstamos 2.1 2.8 4.0 5,0 5,0 5,0
bancarios a corto plazo - Pasivos 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
totales a largo plazo 4.0 5.8 10.1 15,1 20,1 26,1

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Anexo 6 (continuación)

Al 31 de diciembre de

Hoja de balance consolidado 2003A 2004A 2005E 2006E 2007E 2008E

Equidad total de los accionistas (0,3) 1.1 2.2 4.9 7,9 8,9

Pasivo total y capital contable 3,7 6,9 12,3 20,0 28,0 35,0

Otro elemento financiero

CapEx $ 1,1 $ 2.3 $ 2.9 $ 5.0 $ 6.0 $ 6.0

Nota: Los estados financieros reales de Framedia están disfrazados por razones de confidencialidad; Todos los números en esta exhibición son colocados por

los escritores de casos con el único propósito de discutirlos en clase.

Fuente: Casewriters.

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Anexo 7 Operar con múltiplos de empresas comparables de Framedia

Múltiplo de P / E EV / Ventas múltiples

Mkt.
Listado Gorra EV
EMPRESA Intercambio (US $ M) 2006E 2007E (US $ M) 2006E 2007E

China Medios / Publicidad

Focus Media nosotros 3220 40,8 veces 30,2 veces 3,089 14,8 veces 9,7 veces

Medios claros HK 582 36,4 veces 27,7 veces 441 4,4 veces 3,5 veces

Beijing Media Group HK 253 54,6 veces 17,3 veces 81 0,7 veces 0,6 veces

Phoenix TV vía satélite HK 736 28,3 veces 26,4 veces 667 4.8 veces 4,4 veces

Mediana 659 38,6 veces 27,1 veces 554 4,6 veces 4.0x

Significar 1,198 40.0x 25,4 veces 1.070 6,2 veces 4,6 veces

China Internet

Baidu nosotros 3,077 96,3 veces 53,0 veces 2,927 28,5 veces 16,1 veces

Ctrip nosotros 1,469 47,4 veces 35.0x 1.361 13,3 veces 9,9 veces

51trabajo nosotros 391 26,4 veces 19,5 veces 288 3,3 veces 2,8 veces

Netease nosotros 2,197 13,8 veces 11,1 veces 1,874 6,7 veces 5,3 veces

Shanda nosotros 1,137 25,0 veces 17,5 veces 1.344 6,3 veces 4,9 veces

Sina nosotros 1,513 46,8 veces 27,5 veces 1,309 6,4 veces 5,3 veces

Sohu nosotros 884 33,6 veces 20,4 veces 823 6,1 veces 5,0 veces

Tencent HK 4.279 31,6 veces 22,9 veces 3.994 11,4 veces 8,3 veces

TOM en línea nosotros 668 20,8 veces 19,2 veces 544 2,8 veces 2,2 veces

El9 nosotros 538 15.0x 10,9 veces 477 3,7 veces 2,6 veces

Finanzas de China en línea nosotros 108 53,9 veces 32,7 veces 62 9,8 veces 6,9 veces

eLong nosotros 366 363,5 aumentos 73,4 veces 235 6,5 veces 5,1 veces

Linktone nosotros 130 18,4 veces 18,4 veces 52 0,7 veces 0,7 veces

Kongzhong nosotros 247 11,4 veces 15,3 veces 130 1.3x 1.3x

Mediana 776 29,0 veces 20.0x 684 6,4 veces 5,1 veces

Significar 1.215 57,4 veces 26,9 veces 1,101 7,6 veces 5,5 veces

Asia Internet

Daum Corea 775 49,9 veces 22,1 veces 694 2,5 veces 2,1 veces

NCsoft Corea 1270 68,0 veces 14,4 veces 963 2,9 veces 2,1 veces

Rakuten Japón 4.957 25,4 veces 19,8 veces 10,224 5,6 veces 5,0 veces

Softbank Corp Japón 19,747 47,2 veces 66,4 veces 25,101 1,2 veces 1,1 veces

Yahoo! Japón Japón 21,618 40,5 veces 32,6 veces 21,032 11,1 veces 9.0x

Mediana 4.957 47,2 veces 22,1 veces 10,224 2,9 veces 2,1 veces

Significar 9,673 46,2 veces 31,1 veces 11.603 4,7 veces 3,9 veces

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Anexo 7 (continuación)

Múltiplo de P / E EV / Ventas múltiples

Mkt.
Listado Gorra EV
EMPRESA Intercambio (US $ M) 2006E 2007E (US $ M) 2006E 2007E

Internet de EE. UU.

[Link] nosotros 13,845 50,2 veces 26,0 veces 13,160 1.3x 1,1 veces

eBay nosotros 39,826 27,3 veces 20,5 veces 36,912 6,2 veces 4,7 veces

Artes electrónicas nosotros 17.485 101,5 veces 43,9 veces 14,762 5,0 veces 4,2 veces

Google nosotros 125,234 49,6 veces 36,2 veces 114,076 15,8 veces 10,9 veces

IACI / InterActive nosotros 8.689 18,9 veces 16,4 veces 7.455 1,1 veces 1.0x

Yahoo! nosotros 36,990 62,2 veces 45,7 veces 31,924 6,8 veces 5,4 veces

Mediana 27,238 49,9 veces 31,1 veces 23,343 5,6 veces 4.5 veces

Significar 40,345 51,6 veces 31,5 veces 36,382 6.0x 4,6 veces

Publicidad exterior global / estadounidense

JCDecaux Francia 5.877 22,2 veces 20,1 veces 6.617 2,7 veces 2,6 veces

Clear Channel Outdoor Holdings nosotros 7.154 53,5 veces 39,5 veces 7.485 2,6 veces 2,5 veces

Lamar nosotros 5.533 115,7 veces 77,2 veces 7.325 6,6 veces 6,2 veces

Mediana 5.877 53,5 veces 39,5 veces 7.325 2,7 veces 2,6 veces

Significar 6.188 63,8 veces 45,6 veces 7.143 4.0x 3,8 veces

Conglomerados globales de medios diversificados

Time Warner nosotros 75,646 21,7 veces 18,4 veces 106,378 2,4 veces 2,2 veces

Viacom nosotros 26,740 19,0 veces 16,6 veces 34.089 3,2 veces 2,9 veces

Comunicaciones de canal claro nosotros 14,651 22,5 veces 19,5 veces 22,769 3,3 veces 3,1 veces

Tribuna nosotros 8.100 16,6 veces 15,2 veces 11.199 2.0x 2.0x

Mediana 20,695 20,4 veces 17,5 veces 28,429 2,8 veces 2,6 veces

Significar 31,284 20.0x 17,4 veces 43,609 2,7 veces 2,6 veces

Mediana general 3,149 35.0x 21,3 veces 3.008 4,6 veces 3,9 veces

Media general 12,665 49,3 veces 28,6 veces 13,663 5,9 veces 4.5 veces

Nota: Todas las cifras de esta tabla se basan en los precios de las acciones al 26 de septiembre de 2006.

Fuente: compilado de Morgan Stanley, "Clear Media: Paving a Clear Path for Outdoor Marketing" (27 de septiembre de 2006) y
Bloomberg LP.

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Anexo 8 Múltiplos de transacciones recientes de fusiones y adquisiciones en la industria de los medios

Fecha Adquiridor Objetivo EV / Ventas

29/02/2000 Medios 24/7 [Link] 44,5 veces

18/5/2001 Experian [Link] 2.1

13/09/2001 AdLink DoubleClick (Europa) 2.4
2/4/2004 Gannett Cautivar 10
24/6/2004 AOL [Link] 3.3
25/4/2005 JCDecaux Nación de los medios 1.2
8/9/2004 Clear Channel Taxi Media Mediallion Taxi Media 5.4
1/9/2001 Clear Channel Transpublisa 2.1
Mediana 2.9
Significar 4.1

Fuente: Thomson Financial.

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