Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A.

Marchand

Con la solidez del

cemento
Para la compañía mexicana CEMEX, nunca más acer-
tado el dicho de que “la información es poder”. Lo
prueba su vertiginoso crecimiento internacional de
En síntesis
la última década, coordinado por una avanzada
■ Guiado por una estrategia de ad-
quisiciones, el crecimiento internacio- infraestructura de IT.
nal de CEMEX se logró, en gran medi-
da, gracias a las sólidas capacidades
n el otoño (boreal) de 2001, el equipo directivo de CEMEX se reunió en su sede de Mon-

E
de información que desarrolló la em-
presa mexicana. terrey, México, para seguir analizando la estrategia de crecimiento de la compañía. Du-
■ De hecho, una década le bastó para rante el transcurso de una década, CEMEX se había convertido, a través de adquisiciones
convertirse en el tercer productor mun- internacionales, en el tercer productor mundial de cemento (después de la francesa Lafarge y
dial de cemento, y buena parte de sus de la suiza Holcim, anteriormente conocida como Holderbank), con envidiables resultados de
excelentes resultados obedecen a un negocios: la tasa de crecimiento anual compuesta de su cash flow operativo, a lo largo de 10
sistema de tecnología de la información años, fue del 20 por ciento; la más alta en comparación con sus principales competidores (ver
(IT) que administra la producción, el cuadros 1 y 2, en la página siguiente).
personal y la distribución en más de 30 Además, había ganado renombre como una de las primeras empresas de la industria en
países. adoptar tecnología de la información (IT), fuertes inversiones mediante. La revista Business
■ Con una capacidad de producción Week distinguió a CEMEX entre la categoría de reinventores digitales líderes del mundo, junto
anual de 79 millones de toneladas y con Dell Computer y Cisco Systems.
ventas por casi US$ 7.000 millones en Sin embargo, la industria del cemento había estado experimentando una acelerada concen-
el año 2001, la tasa de crecimiento tración, y los cinco principales jugadores se encontraban peleando por un número limitado de
anual compuesta de su cash flow ope- objetivos de adquisición. Los ejecutivos de CEMEX advertían que el futuro crecimiento podía
rativo, a lo largo de 10 años, fue de un desacelerarse, motivo por el cual analizaban cómo impulsarlo hacia nuevos niveles.
envidiable 20 por ciento. El “arquitecto”
de semejante éxito tiene nombre y ape- Una instantánea de la compañía
llido: Lorenzo Zambrano, al frente de la En el año 2001, CEMEX producía y distribuía cemento, concreto premezclado (también co-
compañía desde 1985. nocido como hormigón de fábrica), agregados (arena y ripio, extraídos de canteras) y “clinker”
(el insumo básico del cemento, que se obtiene por horneado, a muy alta temperatura, de una
mezcla de caliza y arcilla). Tenía más de 50 plantas cementeras y 400 de concreto premezcla-
do, y un plantel de 25.000 empleados. Su presencia en 30 países con realidades económicas
diferentes la ayudaba a compensar la naturaleza cíclica del consumo de cemento. Mientras sus
principales competidores estaban focalizados en mercados desarrollados como los de Europa
occidental y el estadounidense (44 por ciento de las ventas), el 71 por ciento del cemento pro-
ducido por CEMEX se vendía en España y los mercados emergentes de América latina y el su-
deste de Asia. Debido a que en esos mercados, una alta proporción de los compradores de ce-
Trabajo realizado por las investigadoras mento eran constructores de viviendas, el 65 por ciento de la producción de CEMEX se vendía
Rebecca Cheng y Katarina Paddack, en bolsas, antes que a granel.
bajo la supervisión del profesor Donald
A. Marchand. © 2002 IMD, International El período 1906-1990
Institute for Management Development, CEMEX fue fundada en México en 1906. La empresa creció en el orden local, y fue diversi-
Lausanne, Suiza. Traducido al español ficándose hacia la minería, los hoteles y la industria petroquímica. En 1984 empezó a despren-
por Gestión, con el correspondiente per- derse de las empresas no vinculadas a su negocio central. Un año después, Lorenzo Zambrano,
miso. IMD retiene todos los derechos. No nieto del fundador, asumió la presidencia de CEMEX, a los 41 años. Estaba convencido de que
puede ser usado o reproducido sin la ex- era fundamental desarrollar el valor de la marca y conquistar la lealtad del cliente, motivo por
presa autorización de IMD. el cual lanzó una agresiva campaña de marketing para elevar el perfil de la compañía en Mé-

EMPRESAS 1/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

Cuadro 1. Información financiera de CEMEX

1990 2000
Ventas netas, en millones de US$ 1.305 5.621
EBITDA (*), en millones de US$ 324 2.030
Margen de EBITDA, en % 24,8 36,1
Cash flow operativo disponible, en millones de US$ (160) 886
Utilidad neta mayoritaria (**), en millones de US$ 148 999
Endeudamiento financiero (***) 4.5 3.0
Países en los que tiene operaciones 2 30
(*) EBITDA (cash flow operativo) = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
(**) Disponible para todos los accionistas. (***) Deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos.
Fuente: Información de la compañía.

xico. “La única amenaza a la materialización del verdadero potencial de CEMEX es la visión tra-
dicional de que la industria del cemento es estática, y que sus productos son commodities”,
observó.
Zambrano creía, también, que los sistemas de información seguros y confiables resultaban
esenciales para la toma de decisiones. Pero, en aquel tiempo, a la IT no se la consideraba crí-
tica en la industria del cemento, y la infraestructura de IT de la empresa era primitiva. En 1987,
Zambrano contrató a Gelacio Iñíguez para que desarrollara la tecnología de la información de
CEMEX. Sin embargo, no era sencillo establecer telecomunicaciones rápidas y confiables entre
las operaciones geográficamente dispersas de CEMEX, vía la compañía estatal de telefonía. Ese
mismo año, cuando México lanzó sus primeros satélites, CEMEX adoptó la nueva tecnología y
fue la primera empresa privada del país que invirtió en el sistema de comunicaciones satelita-
les. En 1988 implementó el sistema CEMEX Net, que permitió la transmisión de voz y datos en-
tre sus 11 plantas de producción de México. Al año siguiente adquirió Tolteca, uno de sus prin-
cipales competidores, operación que convirtió a CEMEX en el mayor productor de cemento del
país y el décimo a escala mundial. La fusión de la plataforma Hewlett-Packard de Tolteca con
la IBM AS/400 de CEMEX obligó a que la compañía modificara su plataforma existente.
En 1990, con el fin de obtener información consolidada sobre el desempeño de las diferen-
tes plantas, CEMEX inauguró un Sistema de Información Ejecutiva. La empresa exigió que ca-
da unidad presentara información de producción precisa y puntual, de modo tal que los usua-
rios pudieran confiar en esos informes como una fuente formal y segura para la toma de de-
cisiones. Zambrano era famoso por sus inspecciones “virtuales y al azar”, valiéndose del Siste-
ma de Información Ejecutiva para identificar y resolver problemas rápidamente.

Cuadro 2. Principales datos financieros de la industria

Lafarge Holcin CEMEX Heidelberger Italcementi
Capacidad de producción anual,
en millones de toneladas (junio de 2001) 160 110 78 76 55
Países con operaciones (junio de 2001) 70 70 30 50 15
Ventas netas de 2000, en miles de millones de US$ 10,5 7,9 5,6 6,4 3,5
EBITDA de 2000, en miles de millones de US$ 2,0 1,0 2,0 1,2 0,4
% de cambio en ventas netas (1999-2000) +16 +14,9 +16,7 +6,6 +13,6
% de cambio en ganancias operativas (1999-2000) +16,9 +17,3 +15,2 +3 +6,2
% de cambio en ganancias netas (1999-2000) +8 +5,8 +4,7 +37,4 +20
TCAC (*) de la capacidad (1999-2001) 13 8% 14% 15% 12%
TCAC de la EBITDA (1999-2000) 8% 8% 20% 17% 16%
Retorno total para los accionistas (1999-2001) 18% 22% 22% 4% 2%

(*) TCAC = Tasa de crecimiento anual compuesta. Fuentes: Información de las compañías y estudios de la industria.

2/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

Un hombre de poder
orenzo Zambrano (57 años) siem- xico, conocida popularmente como “Los
L pre tiene la chequera abierta. Tan
sólo en México, el presidente y direc-
pinos”. Quizá a causa del lugar privilegia-
do que hoy ocupan los egresados del Ins-
tor de CEMEX se dispone a invertir tituto Tecnológico de Monterrey en el go-
US$ 100 millones en 2003; las cosas bierno de México (el gabinete económico
no son distintas en la esfera interna- del actual presidente Vicente Fox está in-
cional: los analistas del sector espe- tegrado casi exclusivamente por gradua-
ran que el empresario mantenga dos de esas aulas), la presencia de Zam-
una agresiva estrategia de adquisi- brano se hace cada vez más patente en el
ciones internacionales, tanto en Asia rumbo de la vida del país. La influencia del
como en los Estados Unidos, país que titular de CEMEX abarca otras compañías,
concentra el 27,7 por ciento de las pues también es miembro de los consejos
ventas totales de la compañía. de administración de Alfa, Cydsa, Empre-
Egresado del Instituto Tecnológico sas ICA, Femsa, Televisa y Vitro; asimismo,
de Monterrey como ingeniero mecá- es parte del consejo consultivo interna-
nico, y con una maestría en adminis- cional de Salomón Smith Barney y el úni-
tración de la Universidad de Stanford, Lorenzo Zambrano co latinoamericano que integra el consejo
Zambrano es el creador de la filosofía de presidentes de Daimler Chrysler AG.
empresarial conocida como “Cemex En tiempos recientes, Zambrano ha
Way”, que combina la vanguardia tecnológica, el establecimiento mostrado un especial interés por la cultura, ya que además de ser
de rigurosos controles de calidad y la absorción de la competen- miembro del consejo del Museo de Arte Contemporáneo de Monte-
cia. De hecho, comprar empresas ha sido el principal resorte del rrey, se desempeña como presidente de la Fundación Nuevo Periodis-
crecimiento de CEMEX, al punto que cerca del 70 por ciento del to- mo Iberoamericano, que maneja junto al escritor colombiano Gabriel
tal de su producción es fruto de la absorción de sus competidores. García Márquez.Con una fortuna personal superior a los US$ 1.000 mi-
El poder de CEMEX no se restringe a la esfera económica. Desde llones, Zambrano sería el empresario más poderoso de México de no
el mandato de Carlos Salinas de Gortari (1989-1994), Zambrano ha ser por la existencia de Carlos Slim Helú,líder del Grupo Carso y uno de
sido una presencia recurrente de la residencia presidencial de Mé- los hombres más ricos del planeta.

La globalización: 1990-1997
CEMEX empezó a expandirse hacia el exterior con la adquisición de dos operaciones, una en
Arizona y la otra en el sur de California. A principios de los ’90, debido a la liberalización de la
economía mexicana y a la presión competitiva global, la compañía advirtió que una estrategia
de rápidas adquisiciones internacionales era la clave para sobrevivir. “De pronto —explicó Zam-
brano—, nos dimos cuenta de que estábamos compitiendo con enormes empresas multinacio-
nales, en un momento de concentración de la industria a escala mundial. Si no nos convertía-
mos en una gran compañía internacional, un competidor de peso terminaría por comprarnos.”
En 1992, CEMEX adquirió dos grandes firmas productoras de cemento de España —Valen-
ciana y Sanson— por casi US$ 2.000 millones. Los analistas estimaron que había pagado de-
masiado, y temían que esa extraordinaria actividad de compras llevara a la empresa a un en-
deudamiento excesivo. Además, dudaban de la capacidad de Zambrano para manejar con sol-
vencia una compañía europea y, al mismo tiempo, convertir a CEMEX en un competidor glo-
bal. Pero, para sorpresa de los analistas, CEMEX fue considerada, en 1999, la empresa cemen-
tera mejor administrada de España. Un año después, el margen operativo de sus operaciones
españolas se había cuadruplicado, instalándose en 32,5 por ciento.
CEMEX siguió adquiriendo operaciones en otros países latinoamericanos. A pesar de que
eran mercados riesgosos, en ellos había gran demanda de infraestructura y, por lo tanto, de ce-
mento. CEMEX tenía una ventaja respecto de sus competidores de Europa occidental: sabía có-
mo competir en mercados que se caracterizaban por una logística de distribución caótica y una
tecnología de la información primitiva. Tiempo después, Héctor Medina, vicepresidente ejecu-
tivo de planificación y finanzas, lo explicó del siguiente modo: “Teníamos en mente una ma-
triz que resumía nuestra estrategia de adquisiciones. En un eje de la matriz ubicamos el ‘atrac-
tivo’. En el otro, la ‘proximidad’. Pero pensábamos en una proximidad fundamentalmente cul-
tural, antes que geográfica”.

3/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

Desarrollo de la pericia post-adquisición. CEMEX enfrentó el desafío de integrar rápidamente

las compañías recién adquiridas a sus operaciones existentes. Al equipo de integración post-
adquisición se le encomendó la misión de viajar a cada entidad adquirida, a fin de transferir
habilidades de gestión a los gerentes locales, mejorar la infraestructura de IT, estandarizar pro-
cesos de negocios y entrenar a los empleados. Además de destinar 30 días a la instalación de
un sistema de IT, el equipo se ocupó, varios meses, en capacitar al personal en el uso de la IT
y el seguimiento de los nuevos procesos de negocios. Por lo menos el 8 por ciento de la jorna-
da laboral de los empleados fue dedicado a la capacitación. “Es un error suponer que los indi-
viduos usarán la tecnología o los datos sólo porque están disponibles. A menos que la alta ge-
rencia asigne los recursos necesarios al entrenamiento, la integración será superficial”, apun-
tó Iñíguez.
CEMEX desarrolló, también, una base de datos interna de benchmarking a escala mundial
sobre producción, compras y ventas, para permitir que los empleados tuvieran acceso a la in-
formación de operaciones. Como muchas de las entidades adquiridas eran compañías tradicio-
nales, en las cuales la información había estado restringida al equipo directivo, esa inédita
apertura erradicó el escepticismo de algunos empleados, los alentó a compartir las mejores
prácticas y a aprender de los errores.

Foco en la gente y en los procesos. Iñíguez estaba convencido de que había oportunidades pa-
ra la sinergia si los procesos de información podían reproducirse en cualquier país. También
comprendió que la gente podía ser un obstáculo durante el proceso de integración. “Cuando se
adquiere una empresa en el exterior —explicó—, por lo general hay que enfrentar prejuicios, y
la reticencia a abandonar prácticas y culturas tradicionales. La dirección debe encontrar la ma-
nera de que sus procesos, funciones y sistemas se ajusten a las diferentes necesidades de los
empleados.”
CEMEX incluyó la “orientación a la gente” entre los criterios de selección para contratar ge-
rentes de IT. En 1992, al lanzar un programa de reingeniería de procesos de negocios, lo com-
plementó con un curso de capacitación de tres años sobre filosofía humana. El programa ayu-
dó a que el foco del diseño del sistema de información global se trasladara desde la infraes-
tructura tecnológica hacia los procesos y el uso de la información. Iñíguez comentó su filoso-
fía en estos términos: “¡No me gusta la tecnología de la información! La interpretación de la
IT es muy pobre. Nunca puse el acento en la parte tecnológica. Mientras estuve en CEMEX, el
centro de la IT eran los seres humanos. Con la tecnología pudimos aumentar la eficacia de los
individuos y los procesos de negocios”.

Mejoramiento de la infraestructura de IT y Outsourcing. En 1992, CEMEX instaló la tecnología

ISDN (Red Digital de Servicios Integrados) en reemplazo del sistema de comunicaciones sate-
litales, y adoptó el paquete de software estándar de J.D. Edwards para finanzas y distribución.
Luego, como su equipo de IT había estado desarrollando capacidad en la integración de plata-
formas de IT, vio la posibilidad de aprovecharla para ofrecer servicios de consultoría a otras em-
presas. Por lo tanto, en 1993 dio un paso nada convencional: formó una nueva compañía, Cem-
tec, que sería su proveedora de servicios de IT. “Mucha gente dijo que era tonto —subrayó Iñí-
guez—; que producíamos cemento, y que no necesitábamos una empresa de IT.”
Ese mismo año, CEMEX implementó la aplicación Lotus Notes. Zambrano dio instrucciones
a su equipo: “No quiero recibir más papeles de ninguno de ustedes”.

Hacia una cultura emprendedora. En un país en desarrollo, el desafío de una empresa que dis-
tribuía concreto premezclado (producido en plantas hormigoneras y transportado en camiones
hasta los sitios de construcciones) radicaba en asegurar la entrega en un plazo razonable y cu-
brirse de las cancelaciones de último momento. A principios de los ’90, las ventas de concreto
premezclado representaban el 20 por ciento de los ingresos de CEMEX y el 8 por ciento de su
EBITDA (ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). La compañía só-
lo estaba en condiciones de entregarlo al día siguiente del pedido, sin garantía de un horario
preciso. En 1995, CEMEX desarrolló un sistema de despacho local digital —Sincronización Di-
námica de Operaciones— para rastrear las entregas de los camiones. El sistema, además de in-
crementar la productividad de los camiones un 35 por ciento, permitió que la compañía hicie-
ra la entrega el mismo día del pedido, y que pudiera garantizarles a sus clientes una diferen-
cia de no más de 20 minutos respecto del horario acordado, incluso con el caótico tránsito de

4/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

Ciudad de México.
Paralelamente, CEMEX implementó prácticas para reunir y procesar feedback de los clien-
tes. Los conductores de los camiones revelaban sus opiniones respecto de la entrega, y esa in-
formación ingresaba, luego, a los archivos online del cliente. Así, cuando llamaba alguno insa-
tisfecho, la persona que tomaba el pedido se disculpaba.
Los procesos y la tecnología de la información permitieron que los empleados se atuvieran
más a los compromisos que a las reglas, lo cual produjo un cambio fundamental en la cultura
de CEMEX: se volvió netamente emprendedora.
“Mucha gente dice que desarrollamos un buen sistema —subrayó Iñíguez—. No es así. Desarro-
llamos un sistema. Y lo que hicimos fue generar una nueva cultura, basada en el compromiso.”

La expansión a mercados emergentes no latinos

CEMEX hizo su primera incursión en mercados emergentes no latinos en 1997, cuando com-
pró una participación del 30 por ciento en la compañía filipina Rizal Cement. Luego encaró una
serie de adquisiciones en Indonesia, Egipto y Tailandia. Esas operaciones llevaron su nivel de
endeudamiento financiero (la deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos) a un
récord de 5.3. Sin embargo, gracias a la capacidad de CEMEX para mejorar rápidamente el ren-
dimiento de las entidades compradas, las adquisiciones aportaron un cash flow operativo im-
portante y permitieron administrar mejor la naturaleza cíclica de la industria del cemento. Por
ejemplo, gracias al cash flow operativo generado por sus operaciones en el exterior, pudo so-
brevivir a la devaluación del peso mexicano en 1995 y a la severa recesión de su economía.
Además, la globalización le permitió a CEMEX ahorrar costos por el hecho de compartir servi-
cios de IT entre regiones. Esas ventajas de la globalización contribuyeron al exitoso debut de
CEMEX en la Bolsa de Comercio de Nueva York, en septiembre del ’99.
En paralelo, empezó a experimentar con diversas oportunidades de “e-business”. En 1996
lanzó su sitio web, y una intranet dos años después. También desarrolló soluciones electróni-
cas “business-to-business” (de empresa a empresa) para establecer sólidas asociaciones a lo
largo de toda la cadena de oferta y demanda, y brindó capacitación a clientes y proveedores
con el fin de alentar su participación.

La conquista de mercados desarrollados

Los analistas financieros percibían a CEMEX como “riesgosa” debido a su foco en los mer-
cados emergentes y al alto “riesgo país” de México, donde está radicada. En el 2000, a fin de
que su cartera de negocios fuera más equilibrada, CEMEX compró Southdown en US$ 2.900
millones, el segundo productor de cemento de los Estados Unidos. Esa adquisición le aportó
una corriente estable de cash flow operativo y, por ende, mejores percepciones del mercado.
Al referirse a los criterios que guiaron la globalización, Medina explicó que, con el transcur-
so de los años, el criterio de “atractivo de mercado” no sufrió cambios, pero que el de “proxi-
midad” ha evolucionado desde la proximidad cultural hacia la proximidad en términos de sis-
temas. El personal de IT integró el equipo de “due dilligence” de cualquier objetivo adquisición
(el proceso de examinar y verificar las operaciones y el management), a fin de asegurar la via-
bilidad de una rápida integración de su infraestructura de IT, procesos y personas con los de
CEMEX.

La nueva estrategia de e-business. En septiembre de 2000, la empresa estableció una nueva

subsidiaria, CxNetworks, con el objetivo de armar una red de empresas electrónicas que poten-
ciara los activos de CEMEX y extendiera su alcance a áreas que complementaban su negocio
central. CEMEX planeaba invertir el 10 por ciento de su cash flow operativo disponible anual
en CxNetworks. Zambrano designó a Juan Pablo San Agustín —hasta entonces vicepresidente
del área de e-business de CEMEX, de sólo 31 años— presidente ejecutivo de la nueva subsidia-
ria, y a Iñíguez le reservó el cargo de director ejecutivo de información. CxNetworks se con-
centró en tres áreas: la creación de una red de portales verticales en los sectores clave de la
construcción a escala mundial; la construcción de un mercado de abastecimiento electrónico
(“e-procurement”) pan-latinoamericano para bienes y servicios indirectos, y el desarrollo de
una firma consultora en tecnología e Internet.
“El éxito de CxNetworks añadirá un enorme valor a nuestros esfuerzos para habilitar elec-
trónicamente a la compañía —comentó Zambrano—. No sólo porque nos ayudará a brindar una
amplia gama de servicios y productos online a nuestros clientes, y creará las nuevas redes que

5/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

serán esenciales para el éxito en la era digital, sino también porque contribuirá al desarrollo
de una cultura electrónica en CEMEX.”
La primera iniciativa fue el desarrollo de Construmix, un mercado online de servicios inte-
grales y una comunidad para los miembros de la industria de la construcción de América lati-
na. La compañía lanzó el primer sitio web en México, en octubre de 2000, y el segundo en Ve-
nezuela, en abril de 2001.
Además, CxNetworks apuntó a la expansión de Cemtec, a fin de aprovechar la creciente de-
manda de servicios de consultoría en e-business. En diciembre de 2000, Cemtec se fusionó con
cuatro proveedores líderes de soluciones de Internet y de consultoría en e-business de la Argenti-
na, Venezuela, Brasil y España, para dar origen a Neoris. Neoris combinó las fortalezas de Cemtec
—experiencia en la integración de plataformas de computación diferentes— con las fortalezas de
esos socios: conocimiento de sus mercados y experiencia de consultoría en e-business. Con 1.200
profesionales (600 de ellos de Cemtec), Neoris ofreció sus servicios a los clientes y proveedores de
CEMEX, así como a otras compañías: American Express y Coca-Cola, por ejemplo. La estrategia de
crecimiento de Neoris se basó en ampliar sus ofrecimientos mediante adquisiciones selectivas, y
en seguir asociándose con empresas de tecnología líderes, como Ariba e i2 Technologies.
En enero de 2001 había cobrado vida el mercado online Latinexus, para facilitar la compra
de bienes y servicios indirectos. Un sitio web de compras B2B horizontal que apuntó a empre-
sas de todos los tamaños y todas las industrias del mercado latinoamericano. Latinexus ayudó
a las compañías, incluida CEMEX, a reducir los costos de adquisición de suministros, por cuan-
to les permitió unirse a otras para obtener descuentos por volumen. CxNetworks se asoció con
Alfa, el gigante industrial mexicano; con Votorantim, el mayor conglomerado privado de Bra-
sil, y con Bradespar, responsable de las actividades de inversión no financieras del Grupo Bra-
desco. CxNetworks tenía una participación accionaria del 25 por ciento en Latinexus.
En febrero de 2001 se lanzó Construplaza, el segundo portal vertical (después de Constru-
mix), un mercado de servicios integrales para compradores y proveedores españoles de mate-
riales y servicios para la construcción.
A los seis meses del nacimiento de CxNetworks, CEMEX había cumplido con sus planes de
establecer cuatro empresas de e-business.

El estilo CEMEX. En el año 2000, CEMEX inició un programa destinado a toda la empresa, de-
nominado The CEMEX Way. En esencia, un programa de estandarización de los sistemas y pro-
cesos de información, diseñado para crear una infraestructura de información corporativa
abierta y asegurar que, para fines de 2001, el 60 por ciento de los procesos de negocios de la
compañía se administraran en un entorno basado en la Web, de modo tal que pudieran com-
partirse las mejores prácticas desarrolladas por la empresa en el mundo.
The CEMEX Way aportaría una serie de beneficios. Primero, CEMEX esperaba ahorros en los
costos por valor de US$ 150 millones al año, como resultado de mayores niveles de eficiencia.
Segundo, una reducción del tiempo requerido para la integración de una empresa recién ad-
quirida. El período para integrar las operaciones de Southdown, por ejemplo, fue de sólo cua-
tro meses, a diferencia de los 18 que llevó la primera adquisición en España, en 1992. Tercero,
la posibilidad de ofrecer mejores servicios a los clientes. Por último, cambiaría la cultura de CE-
MEX, orientándola a aceptar la estandarización del proceso de información.
Al mismo tiempo, The CEMEX Way facilitó el desarrollo de diversas iniciativas en la compañía:
n E-Selling (venta electrónica): La arquitectura flexible permitió el lanzamiento de una nueva
“vidriera” electrónica en diferentes países cada dos meses, y la adaptación de los ofrecimien-
tos de venta electrónica a requerimientos locales.
n E-procurement (abastecimiento electrónico): Los empleados de CEMEX pudieron adquirir su-
ministros online, y ahorrar el 5 por ciento en el costo de bienes y servicios indirectos.
n E-Workforce (fuerza laboral electrónica): Esta iniciativa apuntó a mejorar la eficiencia y la
productividad de la fuerza laboral. Primero, CEMEX creó un portal para los empleados, con el
fin de que tuvieran acceso a la información y a las herramientas. Segundo, a través de ese por-
tal les brindó capacitación basada en la Web, mediante centros y kioscos electrónicos. Terce-
ro, puso en marcha programas de “cultura electrónica”, con el objetivo de que los empleados
adquirieran conciencia del valor de usar la tecnología en las actividades diarias. La iniciativa
“Internet en el Hogar”, por ejemplo, distribuyó 1.300 computadoras entre las familias de los
ejecutivos en todo el mundo para promover el uso de la tecnología.
A su vez, los procesos estandarizados le permitieron a CEMEX convertirse en una empresa

6/7
 Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisión de Donald A. Marchand

“centrada en la función” desde el punto de vista de la gestión de la información. Gilberto Gar-

cía, director de planeamiento de IT, explicó: “Queremos saber cuáles son las necesidades de in-
formación y de servicios para cada función. Y no sólo me refiero a las internas. El socio que nos
provee de camiones, por ejemplo, desempeña una función específica en nuestro proceso de
prestación de servicio a los clientes. Y ese socio también necesita información sobre nosotros
y sobre nuestros clientes”.

El progreso de CxNetworks
Un año después de su lanzamiento, el foco del negocio de CxNetworks se había orientado
hacia tres áreas: expandir el alcance y los ofrecimientos de Neoris; desarrollar innovadores
centros de compras para profesionales de la construcción bajo el nombre de Arkio, y explorar
nuevas tecnologías destinadas a simplificar y facilitar los negocios entre las empresas.
Sin embargo, tras el surgimiento de numerosos portales verticales, el mercado empezó a decli-
nar. Construmix y Construplaza se convirtieron en fuentes de información para los clientes, y en
los puntos de acceso a CEMEX y a CxNetworks. El crecimiento de Latinexus también fue limitado,
si bien contribuyó a que CEMEX aprendiera sobre el funcionamiento de los mercados electrónicos
y, al mismo tiempo, le permitió a la compañía hacer ahorros en costos de abastecimiento.
En marzo de 2001, Neoris continuó su expansión al adquirir el 100 por ciento de Tinta In-
visivel, de Portugal. Pocos meses después formó una empresa conjunta (“joint venture”), deno-
minada Neoris FS, con PVA Internacional Inc., una consultora en gestión de tecnología de Nue-
va York que aportó 30 consultores experimentados y una sólida base de clientes, mayoritaria-
mente compañías de servicios financieros, como Citigroup y J.P. Morgan Securities. Neoris se
mantuvo rentable y competitiva, concentrada en adquirir nuevos clientes de diferentes indus-
trias. Y también en reducir su dependencia de CEMEX, vía generación de ingresos, del 95 por
ciento (cuando nació) al 30 por ciento para fines de 2003.
En junio de 2001, CxNetworks adquirió el 55 por ciento de CoSite, un desarrollador de pro-
ductos de logística basados en Internet con un plantel de 50 empleados. Bajo el nuevo nom-
bre de Neoris Logistics, apuntó a ofrecer a los clientes herramientas de acceso a la informa-
ción para aumentar la utilización de la flota de camiones, que en los países en desarrollo, co-
mo México, ronda el 50 por ciento, a diferencia de lo que ocurre en los Estados Unidos, donde
oscila entre el 55 y el 90 por ciento.
Un mes después, CxNetworks lanzó Arkio, cuyo objetivo eran las empresas constructoras pe-
queñas y medianas cansadas de tener que lidiar con 15 o 20 distribuidores para construir una
casa y, a menudo, recibir los productos con demoras. Arkio podía ofrecerles conveniencia, pre-
cios atractivos, entrega en 48 horas y envíos en etapas. Además de un centro de atención te-
lefónica y un sitio web para hacer transacciones, Arkio armó centros de trabajo concebidos pa-
ra satisfacer a los clientes. Cada uno de ellos contaba con 20.000 productos para la construc-
ción y personal entrenado en responder a las necesidades de los clientes. En el segundo trimes-
tre de 2002, Arkio inauguró cinco centros en Ciudad de México. Con el apoyo de la fuerza de
ventas, atendía a 15 estados mexicanos que representaban casi el 60 por ciento de la partici-
pación de la industria de la construcción en producto bruto interno del país. Y, para mediados
de ese mismo año, abriría otros cinco centros, todos en Ciudad de México.
Si bien CxNetworks hizo una limitada contribución financiera a CEMEX, acumuló informa-
ción sobre la manera en que operaban otras industrias. También estableció conexiones con em-
presas que no se contaban entre los socios tradicionales de una compañía productora de ce-
mento. La cuestión que se planteó fue cómo aprovechar esos activos para apuntalar el creci-
miento de CEMEX, tanto en el mundo físico como en el virtual.

¿Cómo crecer de ahora en más?

Con el aporte de CxNetworks, CEMEX tenía numerosas opciones de crecimiento: adquisiciones
internacionales, consultoría en e-business, portales horizontales de abastecimiento electrónico en
el sector B2B, logística de distribución y expansión en la industria de la construcción.
El equipo ejecutivo meditó sobre las mejores opciones para acelerar el crecimiento de la
compañía. San Agustín recordó el consejo de Zambrano: “Si uno quiere ser líder, tiene que em-
pezar por serlo en algunos mercados centrales. Nuestros mercados más próximos son los lati-
nos. Si conquistamos esos mercados, luego podremos expandirnos”. ●

© Gestión/IMD

7/7