PLANEACIÓN

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

 La planeación implica definir los objetivos de la organización,

establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar
planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.
 Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios
(cómo). Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir
planeación formal.
La planeación formal

 Definen los objetivos específicos durante un periodo específico.

Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los
miembros de la organización para reducir la ambigüedad y crear
una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes
específicos existen para lograr dichos objetivos.
¿Por qué los gerentes planean?

 La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por

qué los gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro
razones.
1. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al
resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su
empresa, o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben
hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario
para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos
e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organización logre sus objetivos con eficacia.
¿Por qué los gerentes planean?

2. La planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los

gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el
efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque
la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean
para que puedan responder con eficacia.
3. La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando
se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las
ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
¿Por qué los gerentes planean?

4. La planeación establece los objetivos o los estándares utilizados

para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan
objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han
llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no
habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO

 La planeación formal está asociada con resultados financieros

positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado,
etcétera.
 Al hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes
tienen una función más importante en el alto desempeño. Después,
en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor
desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable.
Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o
sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos
reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de
una organización.
 Por último, la relación planeación-desempeño parece estar
influenciada por el marco de tiempo de la planeación. Parece que
se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de
que ésta comience a afectar el desempeño.
OBJETIVOS Y PLANES

 A la planeación frecuentemente se le conoce como la función

principal de la administración, ya que ésta sienta las bases de todas
las demás cosas que hacen los gerentes cuando organizan, dirigen
y controlan. Ésta involucra dos aspectos imponentes: objetivos y
planes.
Los objetivos (metas)

 Son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones

de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden
los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como
las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo
deseado o resultado antes de poder establecer planes para
lograrlo.
Los planes

 Son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por

lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras
acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los
gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.
Tipos de objetivos

 Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el

caso de las empresas, generar utilidades, y en el caso de
organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún
grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no
puede determinarse por medio de un solo objetivo.
 Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros
objetivos necesarios para el éxito a largo plazo. Además, como
explicamos en clases anteriores, tener un solo objetivo, como las
utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales,
ya que los gerentes y los empleados ignorarán otros aspectos de
sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido.
Tipos de objetivos

 En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por

ejemplo, las empresas podrían querer aumentar su participación en
el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con
trabajar para la organización y a favor de prácticas ambientales
más sustentables. Una iglesia podría proporcionar un lugar para
prácticas religiosas y también actuar como un lugar para que sus
miembros socialicen y ayuden económicamente a personas
desfavorecidas de su comunidad.
Tipos de objetivos

 La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse

como estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se
relacionan con el desempeño financiero de la organización,
mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con
todas las demás áreas de desempeño de la organización. Por
ejemplo, McDonalds establece que sus objetivos financieros son de
3% a 5%
Tipos de objetivos

 en promedio anual de ventas y de crecimiento en utilidades, 6% a

7% en promedio anual de crecimiento en ingresos de operación, y
un retorno de la inversión entre 17% y 19%. Un ejemplo de un
objetivo estratégico sería la solicitud del presidente de Nissan por el
superautomóvil de la compañía GT-R: iguala o supera el
rendimiento del 911 Turbo de Porsche.
Tipos de objetivos

 Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden

encontrarse en los estatutos de una organización, en los informes
anuales, en comunicados de relaciones públicas o en
declaraciones públicas realizadas por gerentes) con frecuencia
entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas partes
interesadas piensan que una organización debe hacer.
 Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiración e innovación
a cada atleta". La visión de la compañía canadiense EnCana es
"ser el punto de referencia mundial como compañía petrolera
independiente de alto rendimiento~. El objetivo de Winnebago es
"mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o
superar las expectativas de los c1ientes~. V el objetivo de Deutsche
Bank es "ser el proveedor líder mundial de soluciones financieras
para clientes exigentes, creando un valor excepcional para sus
accionistas y la gente”
 Tales declaraciones son imprecisas y probablemente representan
más las habilidades para las relaciones públicas de la
administración que ideas significativas de lo que en realidad la
organización intenta conseguir. Entonces, no debe sorprenderle
descubrir que los objetivos establecidos de una empresa con
frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.
 Si queremos saber los objetivos reales de una organización, es decir
los objetivos que la organización en realidad persigue, debe
observar lo que sus miembros hacen.

 Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades

dicen que su objetivo es limitar el tamaño de los grupos para
facilitar la cercanía de los estudiantes con el profesorado e
involucrar a los estudiantes, aunque comúnmente tienen clases
¡con más de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos
reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que de
otro modo podría pensar que son inconsistencias.
TIPOS DE PLANES

 Las formas más populares para describir los planes organizacionales

son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales),
de tiempo (cono contra largo plazos), de especificidad
(direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos
contra permanentes). Como muestra la
 Siguiente imagen, estos tipos de planes no son independientes. Esto
es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo,
direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo
general son de corto plazo, concretos y permanentes.
TIPOS DE PLANES
MÉTODOS PARA ESTABLECER
OBJETIVOS
 Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la
dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los
criterios contra los que se miden los logros. Todo lo que hacen los
miembros de la organización debe estar orientado a lograr los
objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de
un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de
la administración por objetivos.
 En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos
establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la
organización y se convienen en subobjetivos para cada área de la
organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de
nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la
"perspectiva general. Y los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los
objetivos asignados.
 Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es
que cuando los gerentes de nivel alto definen los objetivos de la
organización en términos generales (como lograr ganancias
"suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estos
objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme
fluyen hacia abajo a través de la organización.
 Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias
interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos.
Sin embargo, lo que sucede con frecuencia es que se pierde
claridad mientras los objetivos siguen su camino desde la cima de
la organización hacia los niveles inferiores.
 En la siguiente grafica se muestra lo que puede suceder.
 Pero no tiene que ser de ese modo. Por ejemplo, en el Ortopedics
de México con sede en Tijuana, los equipos de empleados ven el
efecto de su trabajo diario en los objetivos de la compañía.
 El gerente de recursos humanos menciona, "Cuando la gente tiene
una conexión directa con el resultado de su trabajo, cuando saben
cada día qué es lo que se supone que deben hacer y cómo lograr
sus objetivos, se crea una conexión estrecha con la compañía y su
trabajo".
 En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos,
muchas organizaciones utilizan la administración por
objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos
mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos
para evaluar el desempeño de los empleados.
 Los programas APO tienen cuatro elementos:
 Especificidad de objetivos,
 Toma de decisiones por participación,
 Un periodo de tiempo explícito,
 y retroalimentación sobre el desempeño.
 En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los
empleados están haciendo lo que se supone que deben hacer,
la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados.
 El atractivo es que la APO se enfoca en empleados que trabajan
para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer. La
siguiente imagen muestra los pasos de un típico programa APO.
¿La APO funciona?

 Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el

desempeño del empleado y la productividad de la organización.
Por ejemplo, una revisión de los programas APO encontró mejoras
en la productividad en la mayoría de ellos.
¿Pero, es relevante la APO para las
organizaciones actuales?
 Si se ve como una forma de establecer objetivos, entonces sí es
relevante; investigaciones muestran que el establecimiento de
objetivos puede ser un método eficaz para motivar a los
empleados
TIPOS DE PLANES

 Las formas más populares para describir los planes organizacionales

son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales),
de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad
(direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos
contra permanentes). Como muestra la siguiente imagen,
TIPOS DE PLANES

 Estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes

estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y
únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de
corto plazo, concretos y permanentes.
TIPOS DE PLANES

 Planes estratégicos
 Son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus
objetivos generales.
 Planes operacionales.
 Son los planes que abarcan un área operativa particular de la
organización
 Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son
amplios, mientras que los operacionales son limitados.
 Planes a Largo Plazo
 El número de años utilizados para definir planes de corto y largo
plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre
ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo
mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablemente estará
haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo
difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro.
 Planes de corto plazo
 Son aquellos que abarcan un año o menos, Cualquier periodo
entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones
de tiempo son bastante comunes, una organización puede utilizar
cualquier marco de tiempo de planeación que desee
 Planes específicos
 Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían
preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección, Los
planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar
a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo
que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas
interpretaciones.
 Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 % de los resultados
de su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses podría
establecer procedimientos específicos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo.
Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes
deben ser flexibles para responder a cambios inesperados, los
planes direccionales son preferibles.
 PIanes direccionales
 Son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan
un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos
o líneas de acción. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de
Motown Records, decía que tenía un objetivo sencillo: "firmar con
grandes artistas".
 Entonces, en lugar de crear un plan específico para producir y
comercializar 10 álbumes con nuevos artistas este año, podría
formular un plan direccional para utilizar una red de personas
alrededor del mundo que le informara sobre nuevos y promisorios
talentos que pudieran aumentar el número de artistas que tiene
bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los
planes direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad
de planes específicos.
 Planes Únicos
 Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces,
mientras que otros se utilizan sólo una vez. Un plan único es un plan
para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Mart
decidió expandir el número de tiendas en China, los ejecutivos de
nivel alto formularon un plan único como guía.
 Planes permanentes
 Son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una
guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los planes
permanentes incluyen políticas, reglas y procedimientos.
 Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexual
desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una
guía para los administradores, el profesorado y el personal de la
universidad cuando hacen planes de contratación.
 Pasos para establecer objetivos
Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

 1. Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es

una declaración amplia que proporciona una idea general de lo
que los miembros de una organización piensan que es importante.
Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya
que los objetivos deben reflejar esa misión.
 2. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer
objetivos que sean imposibles de lograr; dados los recursos
disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser
realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para
trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin importar cuánto lo
intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso sería como si
una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin otros
recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una
cartera de inversión con un valor de un millón de dólares en tres
años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá.
 3. Determinar los objetivos individualmente o con información de
otros. Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser
congruentes con la misión de la organización y con los objetivos de
otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables
y específicos, y no deben incluir un periodo para lograrlos.
 4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban
saberlos. Describir y comunicar los objetivos obliga a la gente a
pensar en conjunto. Los objetivos escritos también se vuelven
evidencia visible de la importancia de trabajar por algo.

 5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los

objetivos no se están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.
 Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y
comunicado, un gerente está listo para desarrollar los planes para
lograr los objetivos
DESARROLLO DE PLANES

 El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres

factores de contingencia.
Factores de contingencia en la planeación.
Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes:
1. Nivel organizacional,
2. Grado de incertidumbre ambiental y
3. Duración de compromisos futuros.
 El Nivel Organizacional muestra la relación entre el nivel de un
gerente en la organización y el tipo de planeación realizada. En su
mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación
operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan
planeación estratégica.
 El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental.
Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos
pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o
corregir los planes conforme se implementan.
 En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes.
Por ejemplo, en Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de
administración establecieron un objetivo específico que se
enfocaba en lo que los clientes más querían (vuelos puntuales)
para ayudar a la empresa a ser más competitiva en la altamente
incierta industria de las aerolíneas. Debido al alto nivel de
incertidumbre, el equipo de administración identificó un "destino
pero no un plan de vuelo” y cambiaron los planes según lo
necesario para lograr el objetivo de un servicio puntual.
 El último factor de contingencia también está relacionado con el
marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice
que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos realizados cuando se desarrollaron los pIanes.
 Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto
resulta ineficiente e ineficaz.
 Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede
apreciarse en los centros de datos donde se alojan las
computadoras de las empresas.
 Muchas de ellas han descubierto que sus "computadoras
hambrientas de energía" generaron desafíos. Por ejemplo, en
Pomona Valley Medical Center, la expansión de 30 a 70 servidores
fue abrumadora.
 En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual maneja
servidores para sus clientes, las necesidades de electricidad se
dispararon de 3 a 8 mega watts, lo que resultó en cuentas
elevadísimas de electricidad. En el National Energy Research
Computing Center del Energy Department, proporcionar la energía
adecuada para su supercomputadora significó cavar en un
estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de un sótano para
instalar fuentes de energía del tamaño de locomotoras y unidades
de aire acondicionado. ¿Cómo ilustra esto el concepto del
compromiso? Conforme las organizaciones expanden su
tecnología de cómputo, se están "comprometiendo” con cualquier
gasto futuro generado por ese plan. Tienen que vivir con la decisión
y sus consecuencias, buenas y malas.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN

 Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están

trabajando juntos en un plan para aumentar la población de
salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos.
 Los gerentes de la división Global Fleet Graphics de la Compañía
3M están desarrollando planes detallados para satisfacer la
creciente demanda de los clientes y para lidiar con competidores
cada vez más agresivos.
 En cada una de estas situaciones la planeación se hace de
manera un poco distinta. Cómo planea una organización puede
explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación.
 En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los
gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos
por un departamento de planeación formal, un grupo de
especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar
a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los
planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia
abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida
al método tradicional para establecimiento de objetivos.
 Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los
planes se diseñan según las necesidades particulares de cada
nivel. Aunque este método plantea una planeación gerencial
exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia
se centra en desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas)
llenas de información inútil que se queda en un estante y que nadie
utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo.
 De hecho, en una encuesta aplicada a gerentes sobre los procesos
de planeación organizacional de arriba hacia abajo, más del 75
por ciento dijo que el método de planeación de su empresa era
insatisfactorio. Una queja común fue que "los planes son
documentos que uno prepara para el personal de planeación
corporativa y luego se olvidan “. Aunque muchas organizaciones
utilizan la planeación tradicional de arriba hacia abajo, este
método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia
de crear documentos que los miembros de la organización
realmente utilicen, no documentos que luzcan impresionantes pero
que jamás se utilizan
CRITICAS A LA PLANEACIÓN

 La planeación organizacional formal se hizo popular en la década

de 1960, y aún lo es en la actualidad.
 Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta
dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las
suposiciones básicas de la planeación:
1. La planeación puede generar rigidez.
Los planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos
específicos por lograr dentro de periodos específicos. Cuando se
establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el
entorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que
siguen un plan pueden tener problemas.
En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los
gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no
ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer "en
curso” cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el
desastre
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
Si una suposición básica de planeación (que el entorno no cambiará) es
errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El entorno actual de las
empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas
condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a
planes formales.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la
creatividad.
Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión
innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden
impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer
en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques
innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la
compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más
formal; un papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente
que al final lo sacó de su propia compañía. Con la partida de Jobs
aumentó la formalidad de la organización, incluida una planeación
detallada; las mismas cosas que Jobs despreciaba tanto, ya que sentía
que coartaban la creatividad.
 A mediados de la década de 1990, Apple, una empresa líder,
luchaba por sobrevivir. La situación se hizo tan mala que el
presidente fue despedido y Jobs fue traído de vuelta en su lugar
para que Apple retomara el camino.
 El renovado enfoque de la compañía en la creatividad, en 1998 dio
pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen radicalmente
nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes,
en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.
4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la supervivencia a futuro.
La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las
oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría
no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención de una
industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como
resultado errores muy costosos cuando otros competidores toman la
batuta.

Por otra parte, las empresas como Intel, General Electric, Nokia y Sony han
encontrado el éxito forjando nuevas industrias.
5. La planeación formal refuerza el éxito, que puede llevar al
fracaso.
El éxito genera éxito. Ésta es una tradición estadounidense. Si algo no
falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el
éxito puede generar fracasos en un entorno incierto. Es difícil cambiar o
descartar planes anteriores exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo
que funciona por la ansiedad de lo desconocido.
Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar
más confianza en los planes formales de lo que está garantizado. Muchos
gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean
forzados a hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces
¡puede ser demasiado tarde!
6. Sólo Planear no es suficiente.
Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. ¡Tienen que poner
manos a la obra! Cuando los ejecutivos de Wall Street journal tuvieron
que responder a una prolongada disminución de anunciantes;
desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y
luego comenzaron a trabajar en él. Una de las primeras cosas que
hicieron fue cambiar el diseño del periódico; añadieron más color a sus
páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros cambios de
formato. Otra cosa que hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego,
disminuyeron el tamaño físico del periódico. Como muestra este ejemplo,
sólo planear no hace que las cosas se hagan. Tener el plan de hacer
suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años de edad, no es
suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes
necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo.
 ¿Qué tan válidas son estas críticas?
 ¿Los gerentes deben olvidarse de planear?
 ¡No! Aunque la planeación rígida e inflexible pueda originar estos
problemas, los gerentes actuales pueden planear eficazmente si
comprenden la planeación en entornos dinámicos e inciertos.
PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS
DINÁMICOS
 El entorno externo cambia continuamente. Por ejemplo, la
tecnología WiFi ha revolucionado toda clase de industrias, desde
aerolíneas hasta fabricantes de automóviles y supermercados. Las
empresas están utilizando la lntemet para el diseño de productos
dirigidos al cliente. Se ha predicho que disminuirán las grandes
cantidades que se gastan en comer fuera en lugar de hacerlo en
casa.
 Los precios del petróleo crudo han tenido bajas sin precedentes
con la guerra de precios entre Rusia y los Árabes. ¿Cómo pueden
los gerentes planear eficazmente cuando el entorno externo
cambia continuamente? Ya analizamos los entornos inciertos como
uno de los factores que afectan los tipos de planes que desarrollan
los gerentes. Como los entornos dinámicos son más la regla que la
excepción,
 En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que
sean específicos pero flexibles. Aunque esto podría parecer
contradictorio, no lo es. Para que sean útiles, los planes necesitan
cierta especificidad, pero los planes no deben escribirse en piedra.
 Los gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso
continuo. Los planes sirven como un mapa, aunque el destino
pueda cambiar debido a las condiciones dinámicas del mercado.
 Los gerentes deben estar preparados para cambiar direcciones si
las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es
particularmente importante cuando se implementan los planes.
 Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el
entorno que pudieran afectar la implementación, y responder
según sea necesario. También recuerde que incluso si el entorno es
altamente incierto, es importante continuar con la planeación
formal para ver cualquier efecto en el desempeño de la
organización.
 La persistencia en la planeación contribuye a mejoras significativas
en el desempeño. ¿Por qué? Parece que, como con la mayoría de
las actividades, los gerentes aprenden a planear y la calidad de su
planeación mejora cuando lo siguen haciendo.
 Por último, favorecer la jerarquía de la organización ayuda a hacer
que la planeación sea más eficaz en entornos dinámicos. Esto
significa permitir que los niveles más bajos de la organización
establezcan objetivos y desarrollen planes, ya que hay poco
tiempo para que los objetivos y planes fluyan de arriba hacia
abajo. Los gerentes deben enseñar a sus empleados cómo
establecer objetivos y a planear, y después confiarles que lo hagan.