UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALIDIZÁN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ANALISIS EMPRESARIAL DE LA EMPRESA NUTRISHAKE ANDINO. S.A

Asesor :

Ing. Chávez

Integrantes : Timoteo Jorge, Jimmy

HUÁNUCO – PERÚ

2021
 Índice
Dedicatoria.................................................................................................................................4
Agradecimiento..........................................................................................................................5
Introducción................................................................................................................................6
CAPITULO I. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA........................................7
1.1. Nombre de la empresa..............................................................................................7
1.2. Actividad económica, código CIIU, Partida Arancelaria.......................................7
1.3. Definición del Negocio y Producto...........................................................................7
1.4. Situación Actual.........................................................................................................7
1.5. Productos de NUTRISHAKE ANDINO....................................................................7
1.6. Principales competidores..........................................................................................7
1.7. Objetivos de la Empresa...........................................................................................7
1.8. Visión y Misión de la empresa.................................................................................7
1.9. Políticas.......................................................................................................................7
1.10. Valores....................................................................................................................7
1.11. Identidad corporativa.............................................................................................7
CAPITULO II. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA...................................7
2.1. Estructura Organizacional........................................................................................7
2.2. Nivel de participación en el proceso administrativo..............................................7
2.3. Organización del Personal.......................................................................................7
2.4. Presupuesto de Recursos Humanos......................................................................8
2.5. Análisis de planos Organizativos.............................................................................8
2.6. Flujos de Información................................................................................................8
CAPITULO III. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA.....................................8
3.1. Análisis PESTEL........................................................................................................8
3.2. Análisis de cadena de valor.....................................................................................8
3.3. Análisis FODA............................................................................................................8
3.4. Análisis CANVAS.......................................................................................................8
3.5. Análisis 5Fs de Porter...............................................................................................8
3.6. Estrategias de Lanzamiento del Producto..............................................................8
3.7. Mezcla de marketing.................................................................................................8
3.8. Recursos de la Empresa..........................................................................................8
CAPITULO IV. ANALISIS DEL PLAN DE MARKETING...............................................9
4.1. Definición de objetivos de marketing......................................................................9
4.2. Estrategias de segmentación...................................................................................9
 4.3. Estrategias de posicionamiento...............................................................................9
4.4. Estrategias funcionales.............................................................................................9
4.5. Presupuesto de marketing........................................................................................9
4.6. Indicadores de desempeño-controles.....................................................................9
4.7. Conclusiones..............................................................................................................9
CAPITULO V. MANEJO DE DATOS PARA MARKETING DIGITAL..........................9
5.1. Estrategias y tácticas en el plan de marketing digital...........................................9
5.2. Secuencia de la aplicación de herramientas de recolección...............................9
5.3. Adquisición de información......................................................................................9
5.4. Observación etnográfica virtual de las plataformas digitales...............................9
CAPITULO VI. ANALISIS DE OPERACIONES...............................................................9
6.1. Modelo productivo.....................................................................................................9
6.2. Mapa de procesos.....................................................................................................9
6.3. Servicio de maquila...................................................................................................9
6.4. Riesgo y contingencias.............................................................................................9
6.5. Conclusiones..............................................................................................................9
CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................9
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................9
ANEXOS...................................................................................................................................10
Dedicatoria
Agradecimiento
Introducción
CAPITULO I. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1. Nombre de la empresa

Nutrishake Andino, en adelante denominado N.A., es una

microempresa, según Núñez, gerente general de N.A. inició como
un proyecto de emprendimiento bajo la asesoría del Centro de
Innovación y Desarrollo Emprendedor de la Pontificia Universidad
Católica (CIDE -PUCP) en el 2014(comunicación personal, 4 de
octubre, 2017). Empezó su actividad económica con la venta de
sus productos en bioferias ecológicas en los distritos de San
Isidro, Surco y San Borja; y fue constituida bajo la razón social:
Social Nutrición S.A.C. en julio del 2015.

1.1.1. Tamaño de la empresa

La empresa es considerada una microempresa que está

presente en todos los supermercados, tiendas de conveniencia,
autoservicios, farmacias y más a nivel nacional con más de 20
productos distintos en categorías como batidos, galletas,
avenas, panetones y próximamente muchos más, todos 100%
libre de octógonos y a precios de consumo masivo.

1.1.2. Número de empleados

La empresa cuenta en la actualidad con doce empleados

distribuidos entre las diferentes áreas de la empresa. La
empresa realizo un recorte de personal debido a la crisis
sanitaria a mediados del 2020.

1.1.3. Forma legal

La empresa Nutrishake Andino es una microempresa con capital

variable, esto conforme a los estatutos puede aumentar o
disminuir su capital social, para efectos fiscales no hay ninguna
diferencia.
1.2. Actividad económica

De acuerdo a Núñez, gerente general, N.A. produce y

comercializa productos bajo una línea saludable, hechos a base
de cereales andinos. N.A. busca contribuir a la revaloración de
consumo de cereales andinos (comunicación personal, 14 de
abril, 2018). Es así que pretende ser una empresa reconocida por
el alto valor nutricional de sus productos y por su manera de
generar un valor social positivo en su entorno
1.3. Definición del Negocio

N.A. opera bajo un modelo de negocio innovador en el que

plantea un desarrollo sostenible basado en generar soluciones y
un impacto social positivo en sus principales stakeholders (grupo
de interés); de tal modo, para un mejor entendimiento de la actual
propuesta de valor, se elaboró el modelo Canvas de la
organización. A continuación, se detalla los motivos principales
por la cual este modelo resulta ser innovador:

1.3.1. Sobre sus proveedores

Nutrishake usa cereales andinos como insumo fundamental para

la elaboración de sus productos. Una de las principales
dificultades para la organización en sus inicios fue conseguir los
cereales bajo los estándares requeridos, debido a que estos
tenían un precio muy alto. Esto por la gran cantidad de
intermediarios en el mercado que se encargan de acopiar grandes
cantidades de cereales: realizan la compra en los campos de
cultivo a un precio bajo, se encargan de transportarlos y venderlos
en un mercado secundario.

Núñez indica que la diferencia entre el precio del cereal en el

campo y el precio de los acopiadores son de aproximadamente
tres veces (comunicación personal, 14 de abril, 2018). Frente a
esto, N.A. adquiere los cereales directamente de los agricultores
en zonas alto andinas, pagando un precio justo. Además, cuenta
con un staff
de asesores conformado por ingenieros agrícolas, quienes
brindan asesoría para mejorar su productividad y estándares de
calidad.

1.3.2. Sobre sus negocios

La propuesta de valor de los productos son su alto valor

nutricional logrado con la sinergia de los cereales andinos: quinua,
quiwicha, tarwi y cañihua. Los productos de N.A. se caracterizan
por ser funcionales y de alto valor nutricional, Daniel Núñez indica
que N.A. busca crear productos que pueda cubrir todas las
necesidades en cuanto a nutrientes de una forma natural a base
de los cereales andinos, su proyección es poder ser una marca
“FoodTech” andina.

1.3.3. Aspecto social

 La empresa sienta sus bases en un modelo de consumo solidario,
por tanto, financia proyectos en contra de la desnutrición y anemia
infantil en las comunidades agricultoras con las que trabaja. Esto
con la ayuda de la ONG Acción Contra el Hambre. Actualmente
se encuentran trabajando con el distrito de Sartimbamba,
Provincia de Sánchez Carrión en el departamento de La Libertad.
1.4. Productos de NUTRISHAKE ANDINO

Actualmente N.A. cuenta con cuatro productos, los cuales son centro de
sus acciones de marketing para la promoción y venta:

Nutrishake andino en polvo: Complemento nutricional altamente

nutritivo a base de cereales andinos para mezclar de forma instantánea
con agua, leche o jugos. Está compuesto principalmente de quinua,
kwacha, cañahua y tardía en dos sabores: cacao y vainilla. El cual tiene
tres presentaciones Nutrishake en pomo, en doypack y en botella, con
un precio de S/48.00 el pote de 500 gr. y S/28.00 la unidad de 250 gr. y
de s. /10 la botella con 90gr., respectivamente, tal como se aprecia en la
siguiente figura.

Figura 1: “Presentación Nutrishake Andino en polvo”

Nutrishake andino bar: Barra energética altamente nutritiva a base de

cereales andinos: quinua, kiwicha, cañihua, Tarwi, granola y miel. Tiene
un precio de S/5.00 la unidad.
 Figura 2: “Presentación Nutrishake bar”

Galletas Nutrishake andino: Hecha a base de harina quinua. Debido a

su contenido nutricional cumplen como una opción de merienda baja en
calorías y alta en proteínas, su precio es de S/1.50 la unidad.

Figura 3: “Presentación Galletas Nutrishake”

Finalmente, todos los productos mencionados se distribuyen para su

venta en las siguientes formas:

 A través de los envíos mensuales a los suscriptores.

 Convenios con grandes centros comerciales. Tottus, Mega plaza, etc.
 Cincuenta tiendas naturistas ubicadas en los distritos de Miraflores,
San Borja, Surco, La Molina, Lince y Pueblo Libre.
 Treinta tiendas de conveniencia, veinte tiendas “Listo” y diez tiendas
“Tambo”, ubicada en los distritos ya mencionados.
 A través de máquinas expendedoras de vendo matica en la línea
snack vital.
 A través de sus plataformas digitales.

1.5. Principales competidores

Los principales competidores de N.A. son marcas que tienen productos
en la línea saludable que buscan cumplir con estándares nutricionales
altos, las más competitivas son:

• Quinoamino: Es un producto en polvo para preparar a base de

quinua y maca que proporciona energía, su comunicación se centra
en ser un producto 100% natural.
• Nanax: Son productos de alto valor nutricional hechos a base de
insumos peruanos provenientes de las tres regiones de nuestro país:
costa, sierra y selva.
• Vegan Pro: Se dedica a la venta de suplementos deportivos
veganos.

Por otro lado, como respuesta a las exigencias de un mercado

preocupado por cuidar su salud y consumir productos que contribuyan a
su cuidado han surgido diferentes marcas de productos saludables que
no están ligadas a las grandes industrias de consumo masivo, sino por el
contrario tienen como propietarios a emprendedores pequeños y
microempresarios. Estos productos se comercializan en tiendas
naturistas, mercados independientes (bioferias) y por portales web
especializados en este tipo de productos. El universo de pequeñas
marcas en este mercado es amplio, usualmente se dan a conocer en
medios digitales. Como se puede observar en la figura 4 se visualiza el
portal de la tienda virtual “Lima Orgánica” muestra algunos de los
productos que comercializa como: Frutaldia, Amazon Andes, Mio Cane,
Ecoandino, Deep Sleep Baby, Ayni, Oh Matcha y Quinua way; todos
estos productos saludables de marcas independientes.

Figura 4: “Marcas de las tiendas virtual de Lima orgánica”

1.6. Objetivos de la Empresa

1.6.1. Objetivo general

• Que nuestros productos sean identificados por nuestros

consumidores como uno de las mejores marcas ricos,
saludables y nutritivos del mercado.

1.6.2. Objetivos corporativos

 Maximizar las ganancias.

 Alcanzar las ganancias proyectadas.
 Crecimiento.
 Incrementar la participación de mercado.
 Sobrevivir.
 Responsabilidad Social Empresarial.
 Maximizar los ingresos por ventas.
 Maximizar el valor de los accionistas.

1.6.3. Objetivos estratégicos

• Lograr anualmente una penetración de mercado de

snacks, galletas saludables, batidos, etc. de 3,5%,
mediante la introducción en nuestros tres canales de
ventas: Distribuidores - Tiendas saludables,
Supermercados y Máquinas expendedoras.

• Lograr entre el cuarto y quinto año participación de

mercado de 4 a 4,5% en este mismo rubro.

• Llegar al tercer año a trabajar con el 100% de las

principales Tiendas saludables de los distritos de
influencia del proyecto. Establecer alianzas estratégicas
con los tres supermercados más importantes de Lima
ubicados en los distritos de influencia y trabajar con 2
empresas de Máquinas expendedoras de productos
saludables.

• Obtener un ROE mínimo del 30% a partir del tercer año.

• Contribuir al conocimiento sobre los beneficios de una

alimentación saludable a nuestros consumidores y
colaboradores realizando al 100% nuestro programa de
intervención de temas de alimentación saludable a
través de intervenciones en puntos de venta,
asociaciones, recursos de TIC entre otros.
1.7. Visión y Misión de la empresa

1.7.1. Visión

Ser la empresa social foodtech de mayor impacto en el mundo

para el 2025. Reducir la desnutrición y anemia infantil en un
95% en las comunidades alto andinas con las que trabajamos.

1.7.2. Misión

Ofrecer alimentos de fuente natural y delicioso sabor que

permitan mejorar la calidad de nuestros clientes e involucrar a
las personas en la lucha contra la desnutrición y anemia
infantil.
1.8. Políticas

La empresa es operada con una visión de largo plazo. Su meta es

generar consistentemente un crecimiento rentable y fortalecer su
posición como una de las empresas de consumo líderes en América
Latina. Con base a lo anterior, las políticas de N.A consiste en:

1. Desarrollar el negocio de productos basados en cereales andinos de

una manera rentable, que permita maximizar el valor para los
accionistas.

2. Fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el

valor de las marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear
nuevas oportunidades, así como estimular y satisfacer la demanda de
los consumidores.

3. Y capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en la estructura

corporativa. De esta forma, nuestro esquema de negocios busca
brindar un mejor servicio a los consumidores y clientes, generar valor
para los accionistas y contribuir al desarrollo de las comunidades a la
cual sirve.

1.9. Valores

Pasión por el servicio: todas las actividades que realiza la empresa

están enfocadas en identificar y satisfacer las necesidades de sus
clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de
los productos y servicios que ofrece. Clientes y consumidores son la
razón de ser de su actividad.
 Innovación y Creatividad: La innovación y creatividad representan
una importante base de superación, desarrollo y continuidad. Todo lo
que se implemente debe comenzar con una idea innovadora y creativa,
acompañado de mucho trabajo, lo que al final se traducirá en
resultados excelentes; la empresa se debe distinguir por su creatividad
y capacidad innovadora.

Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia del Personal: La empresa

impulsa el respeto y desarrollo integral de la persona y su familia,
buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visión,
orientándose a tener colaboradores de clase mundial, con el fin de
tener acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la
superación económica, cultural y moral. Busca la integración de estos
elementos en la persona, ya que desea que sean capaces de
enfrentarse a las exigencias de la globalización y competencia, con
visión amplia y triunfadora. ¡Lo mejor de la empresa es su gente!, por
eso se considera, ante todo, una empresa humanista.

Honestidad, Integridad y Austeridad. La empresa demanda que

honestidad e integridad de la persona sean valores que dignifiquen al
ser humano, entendiendo por esto el respeto de los principios éticos y
morales, con congruencia en el pensar, decir y hacer de cada persona,
en donde la austeridad como variable de desempeño, está
direccionada hacia el uso racional y eficiente de los recursos de la
empresa.

Calidad y Productividad. Se entiende como hacer las cosas bien a la

primera vez, con mejora continua y optimización de los recursos,
procesos y tecnología, ya que este es el medio para ser competitivos,
nacional e internacionalmente.

1.10. Identidad corporativa.

La empresa posee un manual de identidad corporativa funcional:

[Link]

Figura 5: “caratula del manual de identidad corporativa”

CAPITULO II. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA

2.1. Estructura Organizacional

2.1.1. Tipo de estructura organizacional.

La empresa posee una estructura organizacional jerárquica

que pueda adecuarse al entorno dinámico y a los cambios que
como organización debe de afrontar. En base a lo
mencionado, N.A. también presenta una estructura
organizacional flexible reduciendo la burocracia, en la que
cada colaborador es responsable de tareas específicas, pero a
su vez conocen el funcionamiento del negocio por lo que
pueden desempeñar cualquier otra función dentro de la
organización.

2.1.2. Organigrama funcional.

Figura 6: “Organigrama de la empresa Nutrishake Andino”

2.1.3. Áreas y funciones.

Gerencia general: Daniel Núñez: Encargado de planificar,
organizar, dirigir, controlar, coordinar, calcular y conducir el
trabajo de la empresa

Funciones:

 Planificar los objetivos generales y específicos de la

empresa a corto y largo plazo.
 Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro;
como también de las funciones y los cargos.
 Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser
un líder dentro de ésta.
 Controlar las actividades planificadas comparándolas
con lo realizado y detectar las desviaciones o
diferencias.

Gerencia de Negocios: Carlos Noceda: Garantizar el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y financieros del
negocio, manteniendo una operación continua y segura, a
través de un enfoque de calidad en los servicios, trabajo en
equipo y de satisfacción al cliente.

Funciones:

 Asistir al Gerente General en la fijación y conducción de

las políticas y estrategias para las actividades de la
empresa, dentro de las directrices fijadas por la Junta
Directiva y de acuerdo a las estrategias del negocio.
 Establecer los objetivos y el presupuesto anual para su
gestión y garantizar su cumplimiento.
 Asesorar a la Gerencia General en aspectos relacionados
a su gestión.

Departamento de marketing: Masiel Ordoñez: desarrollan y

ejecutan planes y estrategias de Marketing, son el “segundo al
mando” de los Gerentes del área y fungen como puente de
enlace con empleados, proveedores y clientes. Asimismo,
asisten en la planificación, implementación y monitoreo de las
actividades de Marketing, Branding y Publicidad, a los fines de
mejorar la imagen de la marca y de aumentar la satisfacción
del cliente.

Funciones:

 Desarrollar e implementar estrategias de marketing y

publicidad a corto y largo plazo a los fines de lograr que
la marca tenga mayor alcance.
  Contribuir con los gerentes de marketing en la
delimitación del público objetivo de productos, marcas y
servicios.
 Ejecutar planes, campañas y estrategias de mercadeo
dentro de los limites presupuestales establecidos.

Departamento de ventas y distribución: Bill Cajahuanca: El

departamento está a cargo de supervisar y dirigir las
actividades de una oficina o de un departamento de Ventas.
Su empleo consiste en coordinar y monitorear el trabajo de los
empleados a su cargo. Estos profesionales pueden trabajar
para una amplia gama de empresas en distintos lugares, no
obstante, normalmente son contratados por fábricas y demás
industrias especializadas en la venta de bienes y servicios.

Funciones:

 Supervisar y coordinar las actividades de los

departamentos de ventas de una empresa, corporación
o industria.
 Supervisar los procesos de reclutamiento y
capacitación de los nuevos ingresos.
 Interactuar con el departamento de marketing para
crear una campaña y una estrategia de ventas más
efectiva y minuciosa.

Área de Producción: Gian Carlo Zegarra: El área de

producción es el departamento que tiene como función
principal la creación de los productos de la empresa.
Transforman los insumos o recursos (energía, materia prima,
mano de obra, capital, información.) en productos finales
(bienes o servicios).

Funciones:

 Desarrollo de producto y especificaciones necesarias

para su elaboración.
 Definición del proceso adecuado para cada producto y
sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta y
determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias.
 Diseño de las instalaciones para la producción, el
mantenimiento y el control de los equipos.
 Desarrollo, mejora, implantación y evaluación de
métodos, técnicas, procedimientos, equipos, materiales
y procesos.
 Planificación y Control de la Producción,
establecimiento de estándares necesarios para la
 preparación, el lanzamiento y la supervisión de la
producción.
 El abastecimiento de materiales, depende de un
adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos,
un excelente control de inventarios, y verificar que las
compras locales e internacionales que se realicen sean
las más apropiadas.
 Comprobación de que las características del producto
y/o servicio son acordes a las especificaciones
recibidas

Departamento de diseño: Lina Fernández: El Área de Diseño

colabora en la construcción de mensajes de la índole de la
comunicación visual, en dos especializaciones: diseño gráfico
y diseño web.

Funciones:

 Planeación y arquitectura de información.

 Diseño web (diseño de interfaz gráfica de usuario,
maquetación de páginas)
 Desarrollo con estándares web (HTML, CSS, JS) lo
cual implica pruebas y documentación
 Administración de la información
 Elaboración de gráficos y optimización de archivos para
la web
 Actualización de contenido. La información proviene de
las áreas de servicio de Posgrado, Facultad de
Economía, otras entidades UNAM e instituciones
externas que se vinculan en lo académico y la
economía

2.2. Nivel de participación en el proceso administrativo

2.3. Organización del Personal
2.3.1. Funciones del personal
2.3.2. Requerimientos del personal
2.3.3. Selección del personal. Reclutamiento, selección y
contratación.
2.4. Presupuesto de Recursos Humanos
2.5. Análisis de planos Organizativos
2.6. Flujos de Información.
CAPITULO III. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

3.1. Análisis PESTEL

3.1.1. Político.
3.1.2. Económico
3.1.3. Social o cultural.
3.1.4. Tecnológico.
3.1.5. Ecológico.
3.1.6. Legal.
3.1.7. Conclusiones.
3.2. Análisis de cadena de valor
3.2.1. Actividades primarias
3.2.2. Actividades secundarias
3.3. Análisis FODA
3.4. Análisis CANVAS
3.5. Análisis 5Fs de Porter
3.6. Estrategias de Lanzamiento de Productos

Donde Compito

El negocio consiste en la elaboración y comercialización de productos

distintos en categorías como batidos, galletas, avenas, panetones, etc.
El segmento de mercado al cual vamos dirigido depende de las
presentaciones que tenemos. En el caso de Nutrishake Andino va
dirigido a personas de ambos sexos, entre 16 a 47 años del nivel
socioeconómico B y C. Inicialmente, los canales de venta serán a través
de las plataformas online, los Supermercados, Centros Educativos
(Colegios y Universidades) y de acuerdo al mercado se ingresará a
market de grifos y máquinas dispensadoras. Este producto será
expuesto en algunos distritos de Lima Metropolitana (Jesús María, San
Borja, Surco, La Molina, San Isidro, Miraflores), con posibilidad de
extensión en un futuro.

Como Compito: Ventaja Competitiva

Con productos diferenciados tanto para niños y adolescentes que les

brinda valor nutricional; y para adultos un producto que provee
protección y mejora el sistema inmunológico. Estos productos son de
sabores exclusivos, y vienen en presentaciones cómodas para el cliente.

Factores críticos de éxito

Son todas aquellas actividades en las que no se puede fallar porque de

hacerlo, se compromete el producto brindado. Por lo general están
ligados a la propuesta de valor. En el caso de nuestra empresa hemos
definido como FCE lo siguiente: control de calidad de nuestros
productos, empaque adecuado según segmento, resaltar el valor
nutricional de nuestros productos y la entrega oportuna a nuestros
canales de venta.

3.6.1. Estrategia de penetración.

Esta estrategia nos permitirá dar a conocer la marca y los

productos que vendemos. El objetivo fundamental de esta
estrategia es colocar el producto en los diferentes canales ya
expuestos anteriormente y lograr la compra de los clientes. El
impulso, la degustación y la llegada a centros educativos nos
abrirán el mercado.

3.6.2. Estrategia de desarrollo de producto.

Actualmente el mercado no maneja este tipo de sabores

naturales y exóticos. Al colocarlos en el mercado ya estamos
aplicando la estrategia de desarrollo de productos, seremos
innovadores para el paladar peruano considerando que la
ventaja de nosotros es que serán productos naturales con una
cantidad mínima de preservantes. Pero no nos cerraremos en
la innovación de nuevos conceptos, sabores e incluso
presentaciones.

3.6.3. Estrategia de diferenciación.

Ingresar a este mercado del NSE A, B y C de los principales

distritos de Lima moderna, y vender específicamente cuatro
tipos de productos que no existen en el mercado, nos permite
diferenciarnos del resto. Por lo que apuntamos a desarrollar
esta estrategia.
3.7. Recursos de la Empresa
3.7.1. Recursos Tangibles.

[Link]. Estados financieros.

[Link]. Recursos físicos.
[Link]. Recursos tecnológicos.
[Link]. Recursos organizacionales

3.7.2. Recursos intangibles.

[Link]. Recursos humanos.
[Link]. Innovación y creatividad.
[Link]. Reputación.
[Link]. Capacidades organizativas.
[Link]. Criterios para evaluar la sostenibilidad de los
recursos y capacidades.
CAPITULO IV. ANALISIS DEL PLAN DE MARKETING.

Este capítulo tiene por objetivo plantear las estrategias de marketing

referidas al marketing estratégico y marketing operacional; ello en línea con
los objetivos generales del plan de negocio. Su desarrollo permitirá
identificar, y cuantificar las metas principales y de mayor interés para la
empresa en un mercado específico.

4.1. Marketing en Nutrishake Andino

A continuación, se detalla cómo ha sido el progreso del marketing en

la empresa, según lo mencionado por Núñez (comunicación
personal, 4 de octubre, 2017):

4.1.1. Fase 1: Enfoque en el Producto.

N.A. durante su fase inicial, para el desarrollo de sus

productos, efectuaron pruebas y testeos para conocer la
opinión de sus clientes con la finalidad de conseguir un
producto de sabor agradable y fácil preparación. Por tanto, se
realizaron degustaciones en sus primeros puntos de venta y
ferias; además, se consultó sobre la presentación de los
productos para obtener un feedback del diseño del empaque,
el tipo de material y porción de contenido; de lo cual se
evidenció una preferencia por diseños, empaques eco-
amigables y porciones justas. Es así que, N.A. llegó a un
prototipo final, siendo esta la presentación actual de sus
productos.

Es importante mencionar que la organización se encuentra en

constante innovación en el desarrollo y perfeccionamiento de
sus productos buscando ser un alimento funcional de fácil
preparación, sabor agradable y alto valor nutricional; además,
evalúa estos puntos periódicamente para una mejora continua.

4.1.2. Fase 2: Enfoque en los Canales de Venta.

Luego de un marketing enfocado en los productos, la empresa

determinó los canales más adecuados para llegar a su público
objetivo. En principio, buscó estar al alcance del mercado a
través de bodegas; sin embargo, tuvieron que cambiar este
canal debido a que los clientes no valoraban el valor
nutricional del producto, sino que relacionaban los productos
 de N.A. con cualquier otro snack no saludable. Por tanto,
decidieron enfocar la venta en bioferias, tiendas naturistas,
tiendas de conveniencia y a través de sus diferentes
plataformas digitales.

4.1.3. Fase 3: Enfoque en la promoción y/o comunicación.

Actualmente, las actividades de la empresa están orientadas

hacia esta fase, puesto que buscan promocionar sus
productos con la finalidad de atraer clientes y a su vez
fidelizarlos a través de diferentes estrategias de marketing on
line, off line y mixtas. Cabe resaltar que la empresa está
invirtiendo en la optimización de las acciones de marketing,
contratando personal especializado, desarrollando
herramientas y gestionando estrategias innovadoras.

En el siguiente punto se desarrollará el plan de marketing off

line y on line, así como las estrategias mixtas que N.A. ha
desarrollado.

4.2. Plan Actual de Marketing

De la entrevista realizada a Núñez, se obtuvo la información de que N.A.

no posee un plan de marketing estructurado, es decir, no cuentan con un
documento formal detallado de los pasos propios de este plan
(comunicación personal, 14 de abril, 2018). No obstante, cuenta con
objetivos anuales producto de sus proyecciones; así como también, un
conjunto de estrategias que pretenden desarrollar en un horizonte no
mayor a seis meses y un plan operativo donde se detalla las acciones a
tomar; por tanto, se evidenció, a partir de esta entrevista, que el plan
actual de marketing se divide en 2 elementos consecutivos, los cuales
serán desarrollados a continuación:

4.2.1. Objetivos de Marketing:

Tabla 1: “Objetivos de Marketing”

Ventas Atracción Fidelización

Conseguir nuevos Aumentar la
clientes para la marca satisfacción del cliente
Aumentar la presencia Generar
Aumentar el volumen de
de la marca en medios conocimientos del
ventas a s/. 800, 000 para
digitales. portafolio del producto
el 2022
Generar conocimiento Incrementa la
del portafolio del recompra en 50% de
producto sus consumidores
4.2.2. Estrategias y Plan de Acción

 Posicionamiento en canales de venta: Con la finalidad de

incrementar las ventas N.A. se encuentra en una constante
búsqueda de diferentes canales para aumentar la introducción
de sus productos a través de nuevos puntos de ventas:
supermercados, tiendas de conveniencia y canales online.

 Demostraciones en Ferias: Estos eventos tienen el propósito

de acercarse al público objetivo de N.A. y generar un contacto
directo; para lograr ello, se comunica las propiedades del
producto bajo tres características: saludable, ecológico y
nutritivo; puesto que, se considera importante la primera
impresión que se genera en el consumidor. Cabe resaltar que,
mediante esta estrategia lograron captar a sus primeros
clientes, quienes, actualmente son consumidores de la marca.
Asimismo, N.A. usualmente asiste a ferias mediante
invitaciones de los organizadores, hasta la fecha han asistido a
las siguientes ferias: Bioferias Ecomarket en San Isidro, Surco,
San Borja, Feria ecológica de Miraflores, Feria expo alimentaria
en el Jockey Plaza y algunas Ferias de emprendimiento.

 Activación BTL: Con la finalidad de promocionar la marca en

sus nuevos puntos de venta, la empresa realiza activaciones y
degustaciones, en las cuales se presenta e informa sobre las
principales propiedades del producto, las formas de
preparación, asimismo, se realizan degustaciones y muestras
gratis. Es preciso mencionar que, la última activación tuvo
como finalidad el lanzamiento de su nuevo producto: “galleta de
quinua”, esta activación consistió en la venta por cruceristas en
las avenidas: Javier Prado, Aviación y Salaverry.

 Presencia digital: Finalmente, debe señalarse que la empresa

busca complementar todo lo mencionado con acciones online
para cumplir con uno de sus objetivos principales, el cual es
aumentar su presencia en medios digitales, de ahí la relevancia
de la empresa por crear un plan de marketing digital
incorporando estrategias offline. No obstante, según lo
mencionado por Ordóñez, al igual que en el plan de marketing
general, N.A carece de un documento formal para el desarrollo
del marketing digital; sin embargo, cuenta con objetivos,
estrategias direccionadas y un plan operativo que evidencia los
esfuerzos de la marca por posicionarse en la web
4.3. Estrategias de segmentación.

El producto se encontrará en etapa de lanzamiento, por lo que todas las

labores de marketing estarán dedicadas a su introducción en el
mercado. La segmentación facilitará el diseño de una estrategia de
marketing mix a la medida. Se ha realizado una segmentación
concentrada empleando los siguientes criterios.

4.3.1. Criterios
[Link]. Demográficos.

 Lugar de residencia o lugar de trabajo o lugar de estudio:

Huánuco.
 NSE A, B y C
 Edad: 25 a 65 años
 Género: hombres y mujeres.
 Estilo de vida: saludable, preocupado por el cuidado de su
salud.

[Link]. Económico y geográfico.

 Se seleccionan los distritos de Lima Moderna ya que la

mayor parte de su población tiene un nivel de ingreso
promedio mensual mayor a otros distritos de la capital.

 De acuerdo con el estudio de Perfiles Socioeconómicos

en Lima de Ipsos 2015, el ingreso promedio mensual de
una familia es superior (S/6.319), de los cuales el 28% se
destina al gasto de alimentos y bebidas.
 Distritos de Lima Moderna: Jesús María, Lince,
Magdalena del Mar, San Miguel, Pueblo Libre, Surquillo,
Santiago de Surco, Barranco, La Molina, Miraflores, San
Isidro y San Borja.

[Link]. Conductual.

 Busca alimentos sanos, preferentemente no procesados.

[Link]. Satisfacción.

 Buscar alimentos deliciosos al sabor y que cumpla las

expectativas.

4.3.2. Definición de público objetivo

 En base a los criterios usados para la segmentación de
mercado se ha determinado como público ideal a los hombres
y mujeres de 25 a 65 años que vivan y/o trabajen y/o estudien,
en alguno de los distritos de Lima Moderna y que tengan
interés en el cuidado de su salud

4.4. Estrategias de posicionamiento.

4.4.1. Ventajas diferenciales.

 Combinaciones variadas entre cereales y fruta deshidratada,

cuyo contraste además de ser natural es de agradable sabor.
 Presentación única, diferenciada y en porciones individuales
para poder compartir.
 El producto, brinda un gran valor nutricional, que genera energía
para el desarrollo de cualquier actividad.
 Los ingredientes utilizados para la preparación del producto son
denominados súper alimentos peruanos y cultivados de manera
orgánica.

4.4.2. Nivel de diferenciación.

Se busca lograr la diferenciación a través de ser nutritivo y de

agradable sabor, ambos factores son primordiales para que el
producto sobrepase las expectativas de los consumidores, además
el factor de contar ingredientes naturales potencia el producto a un
nivel superior, con mejor calidad del mercado.

4.4.3. Propuesta de valor.

N.A, ofrece con sus productos más que un snack calificado como
saludable; los ingredientes a base de súper alimentos peruanos
como: frutas deshidratadas, cereales que combinados otorgan al
cliente un balance entre lo nutritivo y que sabe mejor al compartir.

4.4.4. Enunciado de Posicionamiento

Mi marca: NUTRISHAKE ANDINO

Es el mejor Snack saludable con base a fruta deshidratada y

cereal e ingredientes naturales.

Para hombres y mujeres entre las edades de 25 y 65 años

 Que buscan una alternativa saludable y balanceada en su
dieta.

Porque Les gusta cuidar su salud, sin sacrificar el buen sabor.

Gracias a los súper alimentos peruanos, y la excelente

combinación de fruta deshidratada y cereales andinos.
Es la opción para poder cubrir la necesidad de consumir un
bocadillo natural, que sea de agradable sabor, en una
presentación diferente y práctica.

4.5. Estrategias funcionales.

4.5.1. Producto (Centrado en las Galletas Nutrishake)

Objetivos, cubrir las necesidades del mercado meta en Lima

Moderna.
Estrategias, impulsar los siguientes atributos del producto:

• Snacks saludables que permitan generar un hábito de consumo

para las personas que deseen mantener una dieta saludable.
• Comida saludable hecha a base de mezcla de frutas deshidratadas
que no se necesita invertir tiempo en su preparación y/o gestión de
compra o almacenamiento.
• Snack de comida saludable constituida por la combinación de
frutas y granos andinos que son especialmente seleccionadas en
tipo y en proporción.
• Productos, son completamente fabricados sin ningún preservante.
• Características, el producto posee características físicas atractiva a
los sentidos: visión y sabor; de acuerdo a los resultados del grupo
focal realizado.

a) Marca: El nombre seleccionado de la marca, fue elegida como

resultado de los grupos focales y encuestas, las palabras vinculadas
por el producto, a nutritivo en referencia al valor nutritivo que estas
presentan.

b) Empaques: diseñados de manera atractiva basados en estudios

de preferencias, herméticos para mantener la hermeticidad que
requiere el producto para garantizar su calidad y una fecha de
caducidad no menor a 1 año.

4.5.2. Precio.
Para establecer el precio se ha considerado algunos de los criterios
mencionados por Holden y Neagle (2002), para lo cual se tiene:

 Resultado de la encuesta realizada al mercado objetivo

 Análisis del valor percibido por el cliente en el canal de ventas
 Precio de la competencia.

Los precios irán cambiando según las etapas del ciclo de vida del
producto, la estrategia se basará en precios de penetración del
mercado de snacks basados en granos andinos y frutas
deshidratadas, debido a que el producto es nuevo y está dirigido a
los niveles socioeconómicos B y C. Esta estrategia deberá ser
revisada con los canales de distribución ya que son ellos quienes
colocarán la mercadería en los puntos de venta.

Durante el estudio de mercado cuantitativo, se recogieron los

siguientes resultados a la pregunta 7 de la encuesta: ¿Cuánto
estaría dispuesto a pagar por una presentación individual de 20 g?

En la tabla 2 se aprecia que cerca de la cuarta parte de encuestados

(24%) están dispuestos a pagar un monto igual o mayor a S/ 2.50
soles. Estos resultados permiten definir los precios sugeridos al
consumidor que se han propuesto en la tabla 5. Este porcentaje
también es considerado para hallar el mercado efectivo en la
estimación de la demanda.

La tabla 3 muestra los precios de fábrica que Nutrishake Andino

ofrecerá cada año entre los diferentes canales de ventas. Estos
precios responden al margen de ganancia esperado por Nutrishake,
así como el margen de ganancia promedio esperado por cada canal,
el cual se describe en la Tabla 4. Así mismo, se ha considerado los
precios al consumidor final de la competencia, cuyos rangos de
montos se encuentran detallados en la Tabla 6.
Con estos precios ofrecidos a los intermediarios y los márgenes de
ganancia esperados por canal de ventas, se sugieren los precios al
consumidor final los cuales se muestran en la Tabla 5. Así mismo, se
toma en consideración los resultados de la investigación de mercado
cuantitativa, cuyos resultados relacionados al precio están descritos
en la Tabla 2.

4.5.3. Plaza.

El centro de operaciones de Nutrishake, estará ubicado en la zona

residencial distrito de los olivos, lugar que tiene fácil acceso a los
mercados objetivos, el costo de alquiler es moderado en
comparación con otros distritos aledaños donde existe alto flujo de
personas debido a la presencia de centros de estudios y de trabajos,
se contará con una oficina que compartirá espacio con el almacén
para tener un mejor control de los productos terminados y reducir
costos de almacenamiento.

Con respecto a la estrategia de plaza, luego de haber identificado la

demanda potencial, se llegó a la conclusión que el canal de
distribución será largo e indirecto, la empresa maquiladora entregara
el producto terminado, empaquetado y embalado listo para ser
transportado al almacén de Nutrishake, para luego ser distribuido a
cada una de los almacenes de las empresas intermediarias quienes
gracias a su amplia cobertura y puntos de ventas estratégicos, hará
llegar al consumidor el producto final. Para el tercer año de
funcionamiento se ingresará a los supermercados del grupo
Supermercados Peruanos: como Plaza vea y Vivanda, que al igual
que los canales descritos anteriormente también utilizan el canal
moderno, de esta manera podremos ampliar nuestra participación de
mercado a nivel de Lima Moderna.

Estos canales fueron priorizados en la investigación de mercado

cuantitativa en la que los encuestados respondieron a la pregunta 9
¿Dónde le gustaría encontrar el producto? Y es la figura 6.1 la que
muestra los resultados relevantes. Se observó que el canal de venta
directa, tanto física o virtual (vía internet), no fue mencionado por
ninguno de los participantes de la encuesta. Un análisis adicional
respecto al momento de compra y la necesidad de consumir un
snack, conducen a los autores de la tesis a la misma decisión de
desestimar el canal de venta directa en esta primera etapa del
proyecto. Posteriormente se estarán evaluando nuevos canales de
venta, de acuerdo con el desenvolvimiento del proyecto.
Esta estrategia tiene como objetivo posicionar a Nutrishake como un
cereal rico y nutritivo que brindará una dosis extra de energía. Por
otro lado, se busca informar al público sobre los beneficios del
producto resaltando el concepto de los súper alimentos peruanos
que serán un factor que contribuye a la diferenciación.

4.5.4. Promoción.

Esta estrategia tiene como objetivo posicionar a Nutrishake como un

cereal rico y nutritivo que brindará una dosis extra de energía. Por
otro lado, se busca informar al público sobre los beneficios del
producto resaltando el concepto de los súper alimentos peruanos
que serán un factor que contribuye a la diferenciación.

Con el apoyo de campañas de promoción y de publicidad se tiene

como objetivo dar a conocer las características y beneficios de
Nutrishake y de esta forma persuadir a nuestro público objetivo su
compra y consumo. Las estrategias de penetración de mercado que
realizaremos para alcanzar estos objetivos están sustentadas en la
estrategia push de marketing.

Creación de página web

En esta página web se brinda toda la información necesaria para

que el público conozca sobre los productos, acerca de sus
componentes nutricionales, y de información referente a la visión,
misión, historia, eventos, promociones, lugares donde nos puede
encontrar, entre otros. Este medio también se aprovecha para
colocar publicidad referente al producto, comida saludable y súper
alimentos peruanos.

Estrategia push de marketing

Con el objetivo de potenciar esta estrategia, se han determinado

actividades que puedan satisfacer los objetivos de la promoción de
Nutrishake en los canales de distribución; sumando esfuerzos para
incentivar a los consumidores en realizar una compra.

Como parte de las estrategias se contará con lo siguiente:

 Banners en Facebook
 Visitas a empresas y presentación del producto
 Auspicios y artículos publicitarios orientados al público objetivo.
 Desarrollo de Merchandising.
 Promoción en el punto de venta

Todas las estrategias indicadas, tendrán como objetivo impulsar que

los consumidores recuerden la marca, las promociones se realizarán
con base a la valoración de los atributos de consumir Nutrishake, en
cada nueva tienda que se coloque el producto. Para el último
trimestre del primer año de Lanzamiento se realizarán sorteos con el
objetivo de incentivar el seguimiento de los comparadores
potenciales en las redes sociales.

• Página web
Se creará una página web con la finalidad de apoyar la estrategia de
la empresa a través de acciones de comunicación dirigida al
consumidor final.

• Facebook
Se usará esta red social como canal de generación de tráfico y de
enganche con el público objetivo, se aprovechan esta plataforma
para llevar a cabo una interacción directa con los clientes, posteando
fotos, resolviendo sus dudas, consultas necesarias mediante un chat
de atención al cliente, sobre composición y beneficios de los snacks
saludables.

También se realizará publicidad por Facebook, los cuales estarán

enfocados a un público cuyo perfil específico se tomará de la base
de Facebook y de acuerdo al target establecido para el lanzamiento
del producto.

• Instagram
 Se usará esta plataforma para segmentar la publicidad y lo más
importante nos ayuda a transmitir la esencia de la empresa, se
publicarán flyers de forma semanal para de esta forma asegurar la
fidelidad de nuestros consumidores, lanzaremos impulsos.

• Google AdWords
Esta plataforma servirá para tener prioridad al momento de realizar
búsquedas de snacks saludable, facilitando la publicidad de la
empresa en los buscadores como Google y otros asociados a él.

• Visitas a empresas y presentación del producto

Esa será una de las principales acciones que nos permitirá obtener
nuevos socios estratégicos, para lo cual llevaremos la presentación
de los productos y entregaremos tarjetas de presentación.

• Desarrollo de merchandising
En la semana de apertura y lanzamiento del producto y con el fin de
que el público pruebe los snacks, obsequiaremos productos de
degustación con la finalidad de fidelizar clientes. Se entregarán
porciones pequeñas de degustaciones de Nutrishake, en las tiendas
de conveniencia y en los lugares donde vendamos nuestros
productos, fomentando así un contacto más directo y personalizado
con el consumidor final.

• Influencer
Se identificarán influencers en grupos o comunidades de comida
saludable de Facebook, YouTube, y otras redes sociales para crear
campañas de lanzamiento del producto.

4.6. Presupuesto de marketing.

Volviendo la mirada hacia atrás, de acuerdo a la teoría presentada sobre

el presupuesto a utilizar de una empresa en marketing, esta inversión se
ejecuta de acuerdo a las acciones diseñadas en el plan de marketing
que permitan lograr alcanzar los objetivos previamente trazados.

En el presente año la empresa ha decidido invertir en el desarrollo de la

implementación de la opción de e-commerce en su página web. Así
mismo, según Ordóñez (comunicación personal, 19 de abril, 2018), se
destina aproximadamente entre 1300 a 1500 soles mensuales para
acciones de promoción en sus redes sociales. Es importante mencionar
que el monto total a invertir no se encuentra distribuido para cada
estrategia planteada.
Entonces, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, se analizó el tema
presupuestal de la empresa N.A., durante el presente año decidieron
invertir en sus diferentes plataformas digitales tal es el caso de su página
web a través de la implementación del e-commerce; así como también,
de sus distintas redes sociales tanto Instagram como Facebook.

Por lo tanto, de las evidencias anteriores, se puede indicar que N.A. no

cuenta con una estructura de costos donde se muestre una distribución
correcta y concreta de los montos invertidos de acuerdo a sus
estrategias diseñadas. Cabe mencionar que esta estructura de costos le
permitiría a la empresa a visualizar de una forma detallada los diferentes
gastos que se ejecuten

y posteriormente a ello conocer si se generó una retribución a partir de lo

invertido. Así mismo, al no presentar dicha estructura, también no les
permite conocer cuánto realmente están invirtiendo y lo que una
microempresa debe realizar es invertir de manera eficiente para lograr
impactar en el consumidor; por ello, se debería destinar entre el 15-25%
a acciones de marketing en función a los objetivos mencionan
especialistas de marketing a partir de las entrevistas realizadas para la
presente investigación.

El presupuesto del plan de marketing se presenta en la Tabla 6.8. y se

describen las campañas, los medios, y la frecuencia de las actividades
para poder desarrollar el Plan de Marketing de Nutrishake. Tales como
de publicidad online como página Web, Google AdWords, Facebook e
Instagram, y también las actividades pre-operativas, tales como las
campañas de trade marketing, programas de fidelización y volanteo.

4.7. Indicadores de desempeño-controles.

Con la finalidad de poder hacer seguimiento a las pautas establecidas

para medir los programas y planes de acción estratégicos para el
desarrollo del plan de marketing, se ha establecido unidades de medida
 iniciales para que se pueda medir el desempeño de la gestión, y se
indican en la Tabla 8. Indicadores de Desempeño (KPI)

4.8. Conclusiones.

CAPITULO V. MANEJO DE DATOS PARA MARKETING DIGITAL

5.1. Estrategias y tácticas en el plan de marketing digital.

De acuerdo a lo mencionado en el capítulo IV, N.A. elaboró cuatro

estrategias para el logro de sus objetivos, en las que emplea diferentes
tácticas bajo el uso de herramientas digitales, en el caso de la
organización estudiada las estrategias son consecuentes con sus
objetivos y tienen un mayor enfoque en las tácticas, es decir la empresa
denomina estrategia al plan operativo detallado que contiene las
acciones concretas que llevará a cabo. A continuación, el análisis de
cada estrategia y tácticas planteadas

5.1.1. Marketing en redes sociales.

N.A. busca optimizar sus redes mediante un cronograma de

publicaciones con la finalidad de aumentar la interacción con
los usuarios, se realizan diferentes publicaciones de
entretenimiento como sorteos y juegos; los ganadores se
hacen acreedores de descuentos en productos, promociones
especiales, sorteos de entradas, como por ejemplo, para los
partidos de la selección peruana de fútbol y camisetas
oficiales firmadas; así mismo, se crearon packs de productos
online con la temática de “Perú al mundial Rusia 2018”. Dicho
 esto, se procederá a exponer las diferentes redes sociales de
la empresa:

[Link]. Facebook.

La primera red social que utilizó N.A. para comunicarse con

sus clientes fue Facebook, creado el 2015; a lo largo de los
años el crecimiento de esta no fue totalmente orgánico debido
a que, en un inicio, los posts que se difundieron eran
pagados. Así mismo, el contenido de las publicaciones en
esta red social es sobre promociones, ofertas, puntos de
venta y amenidades, a la fecha cuenta más de 12 000 likes.

[Link]. Instagram.

Debido a la baja interacción de los usuarios en Facebook,

N.A. optó por crear esta red social con la finalidad de tener un
mejor alcance hacia la comunidad más joven de la empresa.
Cabe mencionar que, a diferencia de la red social anterior, el
Instagram de N.A. mantiene un crecimiento orgánico, puesto
que se presenta un alto grado de interacción, tal como señala
Ordóñez “En Instagram (...) se mueve más la gente, está más
activa porque son jóvenes” (comunicación personal, 19 de
abril, 2018). Por ello, la comunicación se realiza, a menudo,
mediante dos acciones concretas: de 1 a 2 publicaciones
diarias; así como, “instastories” a lo largo del día. En última
instancia, es preciso mencionar que, a la fecha, este es el
canal digital que reporta mayores ventas y tiene 2 531
seguidores.

Cabe mencionar que la empresa cuenta con la red social

Twitter; no obstante, en la actualidad, esta no es considerada
en las estrategias planteadas; puesto que, no se ocupan de
su gestión desde noviembre de 2016.

Así mismo, de acuerdo a las observaciones etnográficas

virtuales realizadas se evidencia que sus acciones se
concentran en Instagram, esto principalmente debido a que
obtiene mayor interacción y respuesta que Facebook ya que
en esta alberga mayor cantidad de seguidores obtenidos de
manera orgánica. Las acciones realizadas en esta plataforma
son en su mayoría historias y publicaciones de contenido
interactivo con el fin de invitar a la interacción a su público
objetivo. Es importante mencionar que la mayoría de
publicaciones realizadas en Facebook son las mismas de
 Instagram, sin embargo, no presentan tanta acogida como en
esta última. Es importante mencionar que actualmente la
organización no mantiene activo su cuenta en Twitter, esto
debido a que no tiene una estrategia para esta plataforma.

De lo mencionado y de acuerdo a la teoría se evidencia que la

organización si se agencia de estas plataformas digitales para
poder comunicarse e interactuar con su público objetivo, la
acogida que tiene en una a diferencia de la otra se debe a que
no tuvieron bien definido a su público objetivo ni las
preferencias de estos; por tanto, atrajeron a seguidores que
no están interesados en el producto ni en la marca; sino que
se interesan en los sorteos que a su vez no están
relacionados con la empresa, sino con temas coyunturales
como la selección peruana de fútbol, entre otros. Por tanto, tal
como lo menciona la teoría y los expertos es importante dejar
en claro en esta parte del análisis que para cada estrategia
que pretenda llevarse a cabo la empresa debe de tener como
principal consideración que el público al que se dirige debe de
calzar con el público objetivo que busca atraer.

[Link]. Posicionamiento en buscadores.

Con el desarrollo de la página web N.A. busca tener presencia

en internet, con la finalidad de brindar información sobre la
empresa, así como difundir las propiedades de sus productos
a través de recetas nutritivas, promocionar sus productos y
concretar las ventas mediante la implementación del e-
commerce. Es preciso señalar que la página web ha sido
recientemente rediseñada. En el capítulo V, apartado 5.4
referente a la observación etnográfica virtual de su plataforma
web se verá a detalle la estrategia aplicada.

Sobre lo estudiado en la teoría, existen dos estrategias: SEO

(orgánica) y SEM (pagada); de estas, N.A aplica SEO, es
decir utiliza una estrategia web gratuita. La forma de
posicionarse en buscadores es a través de las palabras
claves “Meal Replacement Orgánico”. En este punto se
evidencia nuevamente que las estrategias aplicadas por la
empresa no están enfocadas al público al que si dirigen,
debido a que si un consumidor deberá buscar en la web un
producto similar al de Nutrishake; en primer lugar, porque la
lengua materna de su público objetivo es el español y no
inglés; además, de acuerdo a las encuestas realizadas, la
mayoría realiza búsqueda de información sobre vida
 saludable, dietas y de los ingredientes de los productos que
consumen normalmente.

Así mismo, las imágenes usadas en la página web poseen

etiquetas ALT, cuyas denominaciones no están alineadas con
el producto, ni con los insumos que este contiene. Por tanto,
se evidencia un mal manejo de este posicionamiento tanto
on-page como off-page.

[Link]. Estrategias de influencers

En la actualidad N.A, está llevando a cabo una estrategia de

marketing denominada “embajadores de marca y referentes”,
esta consiste en promocionar los productos a través de
personas que ejercen influencia en las redes sociales,
denominados influencers, estos deben de llevar un estilo de
vida saludable y promover el consumo de productos
naturales, tal como se aprecia en la Figura 8. Estas personas
tienen un código promocional, el cual debe ser usado por el
nuevo cliente que llegue a través de esta recomendación para
acceder a un 20% de descuento en su primera compra, de
esta manera la organización puede identificar las acciones de
sus clientes a través de su registro en una base de datos,
para a partir de ello, desarrollar tácticas complementarias de
fidelización. Esta estrategia se ha puesto en marcha desde
inicios del 2018 a través de sus principales redes sociales
como Facebook e Instagram.

Figura 8: Influencers en las redes sociales

[Link]. Email. Marketing.

 La empresa posee un correo visualizado en sus diferentes
plataformas digitales (hola@[Link]), en el cual
tanto sus clientes finales, intermedios y proveedores pueden
contactarlo mediante un mensaje, cabe mencionar que en su
mayoría son los clientes intermedios quienes contactan a la
marca con el propósito de realizar pedidos y/o negociar
precio; no obstante, esta plataforma fue creado con la
finalidad de establecer una relación más cercana con su
público objetivo; así como también, obtener datos relevantes
de los mismos para próximos correos de promoción y oferta
de sus productos.

Es importante mencionar que actualmente la empresa no

cuenta con una base de datos lo suficientemente grande
como para poder realizar estrategias por esta plataforma.
Como se menciona en la observación etnográfica virtual, la
comunicación con los clientes finales es muy poco frecuente.
No obstante, N.A. busca agrandar su base de datos para la
implementación de nuevas estrategias a través del E-mail, sin
embargo, a la fecha no tiene una estrategia clara para poder
conseguirlos

5.2. Secuencia de la aplicación de herramientas de recolección.

El presente trabajo de investigación implicó el desarrollo de cuatro

etapas a seguir en el recojo de información, teniendo como base las
perspectivas de los principales actores involucrados, graficadas en la
figura 33, estas etapas se detallarán en las siguientes líneas.
 Figura 9: “Secuencia de investigacion”

5.2.1. Etapa 1

La primera etapa, se centró en el recojo de información del plan

de marketing digital desde la perspectiva de los expertos,
donde se usaron entrevistas a profundidad como herramienta
de recolección. Estas, se realizaron a especialistas de
marketing, tanto a docentes como empresarios, con el fin de
conocer su opinión y conocimiento sobre el desarrollo del
marketing digital en microempresas. Como se mencionó, estas
entrevistas estuvieron centradas en personas con amplia
experiencia en el área temática; como también, en las áreas
que definen la problemática de investigación; asimismo, es
preciso señalar que, a través de estas entrevistas, la
información recaudada logró ser de gran utilidad, puesto que
respalda el marco teórico, corrobora la problemática existente
del estudio y sustenta la relevancia de la investigación. En
suma, con el estudio del caso, se pudo detallar y comparar lo
citado por los expertos con la realidad de la empresa.

Dicho esto, para el análisis de esta herramienta, se realizó una

codificación de información en base a las variables de la matriz
de consistencia del presente estudio (véase anexo D) con la
finalidad de poder extraer los hallazgos más relevantes a través
de los principales insights del grupo de interés por cada
variable.
5.2.2. Etapa 2

En cuanto a la segunda etapa, se realizaron entrevistas a

profundidad a los colaboradores de la empresa, siendo la
primera entrevista al director general de N.A., se realizó dos
entrevistas a esta persona con el objeto de un óptimo
entendimiento de la gestión de la empresa; así como también a
la persona encargada del marketing de la empresa, con el fin
de conocer sobre la situación actual del plan de marketing,
específicamente, sus objetivos a corto, medio y largo plazo de
las estrategias digitales de marketing que viene ejecutando
actualmente.

La técnica de análisis usada, al igual que las entrevistas

desarrolladas en la etapa 1, fue la matriz de codificación en la
que se organizó y sistematizó la información brindada por los
miembros de la organización. Es preciso señalar que, antes de
realizar las entrevistas a profundidad semi estructuradas a los
expertos y al personal de N.A. se le pidió que firmaran el
documento de consentimiento informado, que se puede
encontrar como anexo E, en el cual se les indicaba que toda la
información brindada sería con fines netamente académicos,
por tanto, no iba a ser divulgada por nosotros a terceros. Este
consentimiento fue firmado dándoles una breve explicación
acerca de los contenidos del documento y el propósito
académico de la entrevista.

Por otro lado, además de las entrevistas realizadas a expertos

y a miembros de la empresa, para un óptimo entendimiento de
las estrategias digitales de N.A, resulta sumamente importante
realizar una observación netnografía a los canales digitales de
la empresa, debido a que, según Washington (2008), este
método cualitativo permite investigar el comportamiento del
consumidor en los entornos de las comunidades de Internet.

Así mismo, tal como señala Orellana y Sánchez (2006), la

netnografía hace posible la recolección de datos del contexto
virtual que podrán ser analizadas de manera descriptiva y
reflexiva. Por tanto, en la presente investigación, este tipo de
observación permitió conocer a profundidad el manejo de las
redes sociales, recolectar información para su descripción y
desarrollar el análisis en relación al cliente. La herramienta
mencionada se aplicó en las redes sociales como Facebook,
Instagram; así como, la página web y el e-mailing; en dónde se
 conoció los canales digitales de N.A. a través del tipo de
contenido publicado y, las preferencias de los usuarios a través
de las interacciones registradas en las redes; así como
también, se busca conocer a los visitantes de la página web y
su nivel de interacción. Cabe señalar que las observaciones se
hicieron en base a los objetivos de la empresa y las
dimensiones convenientes para el presente estudio.
Finalmente, el análisis de las observaciones se realizó
mediante una matriz de observación por cada plataforma digital
de la empresa, la cual fue elaborada por el equipo de la
presente investigación en función a las variables definidas
inicialmente, las métricas más mencionadas (cualitativas y
cuantitativas) por los expertos de marketing e indicadores
relevantes según la teoría estudiada.

5.2.3. Etapa 3

La presente etapa se desarrolló sobre la perspectiva de los

consumidores, en esta, se diseñaron dos tipos de encuestas,
tanto para clientes potenciales como actuales con el fin de
tener una óptica completa. Ambos cuestionarios fueron
diseñados por los autores de esta investigación y validado por
expertos en el tema. En cuanto a las encuestas a clientes
actuales (véase anexo F), estas se enviaron mediante correo
electrónico y se obtuvo las respuestas de quienes se
ofrecieron a participar de la investigación, este cuestionario
buscó conocer en principio el perfil del cliente y, en segundo
lugar, el grado de interacción en las redes sociales de la
empresa estudiada. Por otro lado, sobre las encuestas a
clientes potenciales (véase anexo G), se envió un link a
páginas de Facebook de comunidades que siguen un estilo de
vida saludable, con el objetivo de conocer sus preferencias de
contenido en las plataformas digitales más usadas por los
mismos y el consumo de productos saludables.

Cabe resaltar que ambos cuestionarios se presentaron en

formato digital, puesto que se pretendió facilitar el llenado para
los encuestados a través de una cantidad de preguntas
limitadas y de incentivos, uno de ellos proporcionado por la
empresa estudiada, la cual ofreció una canasta “Nutrishake” a
los participantes.

Por último, el análisis de la información obtenida de las

encuestas se sistematizó en tablas dinámicas en las que se
ordenó y cruzó los datos para así poder filtrar la información
acorde a las variables estudiada
 5.2.4. Etapa 4

Para la última fase, con la finalidad de tener una visión

panorámica de la investigación, en base a las herramientas de
recolección empleadas, se elaboró una matriz con tres ejes
principales: ¿cómo debe ser?, ¿cómo es? y ¿cómo dicen que
es? para un post análisis. En el primer eje, el que definimos
bajo la pregunta: ¿cómo debe ser?, se detalló lo definido en
nuestro marco teórico de acuerdo a la información bibliográfica
pertinente para la elaboración y ejecución de un plan de
marketing digital. En el segundo eje, se resolvió la cuestión del
¿cómo es?, donde se expuso de manera descriptiva el plan de
marketing digital actual de N.A. En el tercer eje se respondió a
la pregunta ¿cómo dicen que es? con los hallazgos relevantes
obtenidos del trabajo de campo realizado. Por último, se
realizó la triangulación de la información detallada en cada eje
para cada fase de un plan de marketing digital; es decir, se
partió de la teoría, luego se describió al sujeto de estudio y se
contrastó con el análisis de los hallazgos para finalmente
realizar un diagnóstico y dar a conocer nuestro punto de vista
como investigadores.

5.3. Adquisición de información.

Una vez presentado los hallazgos relevantes desde la perspectiva

de los expertos, es preciso conocer la gestión del plan de
marketing digital de N.A. desde el punto de vista de los clientes;
por ello, de acuerdo a lo descrito en el capítulo anterior, se
realizaron dos encuestas: la primera con el fin de conocer la
percepción de los clientes actuales sobre la marca y la relación
establecida a través de sus plataformas digitales y la segunda
diseñada con la finalidad de conocer las preferencias y
comportamiento de compra de los consumidores potenciales con
referencia al consumo de productos saludables hechos a base de
cereales andinos. Así mismo, para poder definir a ambos tipos de
clientes se establecieron preguntas filtro en el diseño de la
encuesta:

5.3.1. ¿Ha consumido más de una vez algún producto de

Nutrishake?

Para esta primera pregunta filtro, quienes respondieron de una

manera positiva, la encuesta que procedía a ser llenada era la
de los clientes actuales; por otro lado, quienes respondieron
 esta pregunta negativamente se proyectaba una siguiente
pregunta filtro, con el objetivo de seleccionar adecuadamente
la muestra de clientes potenciales, la cual se presentará
posteriormente.

[Link]. Clientes actuales.

Ahora bien, como se mencionó, este tipo de encuesta fue

diseñada para quienes respondieron con un Sí a la primera
pregunta filtro, cabe señalar, además que se contó con la
colaboración de la empresa al permitir y facilitar una base de
datos de sus actuales consumidores de la marca; a partir de
ello, se obtuvo la participación de 113 personas, las cuales
llenaron la encuesta satisfactoriamente. A continuación,
detallaremos los hallazgos más relevantes, divididas por las
categorías señaladas en la guía de preguntas.

a. Perfil del entrevistado

De acuerdo a los resultados de la encuesta, la mayoría de los

clientes actuales se encuentra entre los 18 a 25 años en un
43%, seguidos 26 a 30 años con un 27%; asimismo, el género
más imponente fue el femenino, tal como se aprecia en la
figura 34. No obstante, la muestra revela que los distritos de
mayor presencia son Pueblo Libre, San Isidro y San Miguel
con un 33% de los encuestados, seguido de Jesús María,
Miraflores y San Borja con un total de 27%, por tanto, estos
distritos de Lima Moderna representan el 60% de la muestra.

Figura 10: “Distribución porcentual según género y edad”

b. Sobre la atracción

En esta sección se muestra de los encuestados que el 48%

conoció a N.A. a través de las plataformas digitales,
acompañado de 21% por recomendación de algún amigo o
conocido, por su parte, de los encuestados quienes afirmaron
haber conocido la marca gracias a una plataforma digital, se
dividen principalmente en un 53% mediante Facebook y un
40% mediante Instagram (ver Figura 35). Por otro lado, la
mayoría señala que el atributo más valorado y por el cual
eligen consumir los productos de N.A. es el alto valor
nutricional con 72%, así como, por el buen sabor del producto.
Finalmente, se identificó que un 42% adquiere el producto a
través de las redes sociales (%) seguido de las tiendas
orgánicas (%)

Figura 11: “Conocimiento de la marca”

c. Sobre la interacción en las redes

Para este punto, la muestra evidencia que un 83% sigue a

N.A. en sus redes sociales, siendo las principales Facebook e
Instagram con un 36%, de igual modo, la razón principal por la
cual siguen a la empresa en sus redes con un 44% es por el
contenido relevante del producto y sus beneficios, así como
un 33% por las promociones y/o sorteos (ver Figura 36). Se
identifica además que tan solo el 4% de las encuestas
interactúa siempre en estas redes sociales, en contraste con
25% que casi nunca o nunca participan en las redes. No
obstante, lo que resta de la muestra que no sigue a N.A (17%)
revela que el motivo es básicamente el contenido de los
posts, puesto que un 32% desea testimonios reales con la
finalidad de incentivar la compra.

Figura 12: “Seguidores en redes sociales”

d. Sobre los hábitos de consumo

Ahora bien, considerando que el mes de realizada la encuesta

fue abril, se evidencia que los encuestados un 33% consume
el producto hace tres meses, asimismo el 13% consume el
producto hace más de un año y solo el 11% hace menos de
un mes, siendo los productos más consumidos Nutrishake en
polvo (Doy pack) con un 53% y las galletas con un 29% (ver
Figura 37). En relación a la frecuencia de compra, se revela
que la galleta de N.A tiene una frecuencia regular, puesto que,
tiene una distribución uniforme desde la compra diaria (13%),
semanalmente (26%) y quincenalmente (29%), no obstante,
para el caso del producto de Nutrishake en polvo, la mayoría
compra el producto mensualmente, por otro lado, se evidencia
que los productos menos comprados a la fecha, son la barra
energética y la bebida instantánea con un 48% para ambos.
Por otro lado, en relación a la frecuencia de consumo, el
producto estrella es el Nutrishake en polvo (doy pack) con un
33% semanal y 17% Inter diario, seguido por las galletas con
un consumo semanal y quincenal de 22% cada una, 19% Inter
diaria. Es preciso mencionar que la bebida instantánea y la
barra no han consumido hasta el momento en un 50 y 60%
respectivamente

Figura 13: “Productos de mayor consumo”

 e. Sobre fidelización

En este último punto, se destaca que un 66% no ha recibido

incentivo por su compra, por otro lado, el 34% si recibió
incentivo alguna vez. Sobre los incentivos que se otorgaron,
del total de encuestados el 20% recibieron descuentos, el 9%
promociones y el 5% premios (véase Figura 38). En contraste
a ello, de los que no recibieron ningún incentivo el 55% señala
que prefiere descuentos en productos y 40 % le da una
valoración media a la asesoría nutricional personalizada, cabe
resaltar que para el 38% de esta muestra, el merchandising
es la opción menos preferida. Finalmente, se manifiesta que
un 88% de los clientes actuales han recomendado el producto
a otras personas.

Figura 14: “Incentivos por compra”

5.3.2. ¿Es de consumir “productos saludables”?

Esta segunda pregunta se diseñó, como se mencionó, con el

propósito de identificar a las personas ideales que cumplan
con el público objetivo de la organización; por ello, se definió,
 previamente, como producto saludable a: “aquellos productos
procesados de origen natural, con alto valor proteico y grasas
saludables (ej. Productos hechos a base de cereales, cacao,
frutas, etc.).”

Finalmente, quienes respondieron satisfactoriamente a esta

segunda pregunta procedían a llenar la encuesta para clientes
potenciales.

[Link]. Clientes Potenciales

Para este tipo de clientes, se logró realizar 173 encuestas

virtuales; cabe resaltar que, se define como cliente
potencial a todos aquellos que cumplen con el perfil del
público objetivo de la marca, esto es, hombres y mujeres
de 18 a 35 años que siguen un estilo de vida saludable,
estas pertenecen en su mayoría al sector A y B.

a. Perfil del entrevistado

La muestra evidencia que la mayoría se encuentra entre

los 18 y 25 años en un 75% de estos el 53% mujeres y
22% hombres; seguido de un 15% que se encuentra entre
26 a 30 años, donde el 9% son mujeres y 6% hombres.
Asimismo, el 43% de estas personas residen en los
distritos de San Miguel, Pueblo Libre, Miraflores, San
isidro; y un 21% en Cercado de Lima y el Callao. Cabe
resaltar también que se identificó la red social que más
usan, estas son; en primer lugar, Facebook con un 54% y,
en segundo lugar, con una mínima variación porcentual,
Instagram (35%).

Figura 15: “Distribución porcentual según género y edad”

b. Sobre conocimiento de marca

Las primeras preguntas de esta encuesta se diseñaron con
el propósito de conocer el posicionamiento de la marca en
la mente de sus consumidores potenciales, por tanto, se
halló que tan solo un 32% conoce o ha escuchado de la
marca, puesto que, del total de encuestados el 12% fue a
través de las plataformas digitales, seguida de una 10%
por recomendación de un conocido.

Además, se evidenció que un gran porcentaje de los

encuestados que admitieron haber probado una sola vez el
producto hasta la fecha, fue debido a la falta de
conocimiento de los puntos de venta (68%), siendo las
otras razones como desconocimiento de las propiedades
del producto (12%), etc.

Figura 16: “conocimiento de la marca”

c. Sobre los hábitos de consumo de productos saludables

Como se sabe, la presente encuesta está dirigida a

personas que consumen productos saludables, por tanto,
se evidenció que el mayor motivo por el cual consumen
estos productos es por costumbre con una 43% seguido
por recomendación médica y para verse bien, 20% y 19%
respectivamente.

En relación a la frecuencia, la muestra reveló que

consume, en su mayoría, de forma Inter diario (42%),
seguido de un 28% diario. Ahora bien, sobre los productos
saludables que los encuestados consume con mayor
frecuencia son los frutos secos, yogurt griego, etc. en un
25%, seguido por un 21% que consume cereales y 20%
galletas integrales, véase Figura 17.

Figura 17: “Productos más consumidos”

d. Conocimiento de productos de la competencia

En este punto se identificó que un 23% solo conocía

productos similares a N.A; siendo el más popular, de esta
muestra, la marca Quinoamino con un 23%, seguido de
Punchao con 18% y Vega Pro 15%. Es preciso mencionar
que, más del 80% de los encuestados no han visitado las
plataformas digitales de las marcas mencionadas, sin
embargo, se evidencia que, de la muestra restante, la
mayoría visitó solo Facebook.

Figura 18: “Comparación con la competencia”

e. Sobre la interacción en plataformas digitales

Se evidenció, además que la frecuencia de visitar páginas

web sobre productos saludables era baja, puesto que solo
29% visitaban la web semanalmente, y un 37% casi nunca.
No obstante, se consultó la plataforma de su preferencia
para informarse, los resultados fueron que un 28% optaría
por Facebook, un 23% por Instagram y un 19% por Página
web (véase Figura 43). Asimismo, se evidenció que la gran
 mayoría de personas (85%) suele leer artículos en línea
sobre productos saludables, el 15% restante indicó como
motivo principal por el cual no lee, la falta de contenido
atractivo. Sobre el tipo de contenido atractivo para los
encuestados, el 42% prefiere ver recetas de uso del
producto para propio beneficio, seguido del 36% de los
casos de éxito de otras personas con el producto. cabe
mencionar que tan solo el 9% de los entrevistados
prefieren ver en los artículos descuentos y/o promociones.

Ahora bien, en relación a la valoración de la marca en los

primeros lugares del buscador, 14% muy valorado, 36%
valorado y un 37% indiferente, Finalmente, se reveló que
un 36% de la muestra acostumbra suscribirse por internet,
sin embargo, el 85% estaría dispuesto a suscribirse vía
correo electrónico para recibir información sobre consumo
saludable e incitación a eventos sobre vida saludable.

Figura 19: “Plataforma preferida”

5.4. Observación etnográfica virtual de las plataformas digitales.

5.4.1. Observación N° 1

• Fecha: 25 Julio 2018

• Plataforma: Facebook

N.A. creó su cuenta de Facebook el 25 de febrero del 2015,

cabe mencionar que el manejo de esta red social en los
primeros años, fue por los mismos accionistas de la empresa
estudiada; no obstante, para el presente año, según Núñez,
Gerente General de N.A. (comunicación personal, 14 de abril,
2018), se contrató a un especialista en el manejo de redes
sociales. Ahora bien, de acuerdo a lo visualizado a la fecha,
esta plataforma tiene 12,188 seguidores y 12,135 “Me gusta”,
además, cuenta con una valoración de 4.8 de 5 estrellas.
Estas valoraciones se basan por las diferentes opiniones que
realizan los clientes de la marca sobre el servicio ofrecido de
N.A. y su variedad de productos, es preciso señalar que la
última opinión publicada fue el 4 abril del presente año (véase
Figura 20).

Figura 20: “opinión de seguidores”

Sobre el perfil de sus seguidores, se reveló que hay un

porcentaje ligeramente mayor de mujeres con un 57%, frente
a los hombres (42%), no obstante, el 72% de las interacciones
son realizadas por mujeres y un 28% por hombres,
adicionalmente, se observa que la mayor concentración del
rango de edades va desde los 18 años hasta los 34, según la
segmentación de las estadísticas de Facebook, tal como se
muestra en la Figura 21.

Figura 21: “perfil de los clientes”

De igual modo, de las publicaciones que muestran en esta red

social, específicamente, las que han sido pagadas
(publicidad), se identificó que direccionan el alcance de sus
publicaciones a ciertos distritos como Magdalena del Mar,
Lince, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco,
Miraflores y Lima. (Ver Figura 22).

Figura 22: “Segmentación de la publicidad”

Como se mencionó en el capítulo anterior, para fines de la

investigación, se diseñó una matriz de observación donde se
detalla las publicaciones realizadas desde el mes de enero
hasta julio, considerando el tipo de publicaciones establecidas
por la misma red social: estado, foto, enlace y video (véase
anexo J.), es preciso resaltar que las publicaciones se
clasificaron por seis ejes temáticos definidos por el equipo del
presente estudio, para mayor detalle ver anexo K. Dentro de
este marco, la evolución del número de publicaciones
realizadas mensualmente fue progresivas, en el mes de enero
se publicó solo una vez, posteriormente, mantienen un
promedio de cuatro publicaciones; no obstante, en el mes de
abril hubo un comportamiento atípico con 9 publicaciones
mensuales. En cuanto al tipo de publicaciones, en su mayoría,
son fotos en un 79% seguido por un 15% de videos, es
importante mencionar que estos últimos son los que han
generado mayor interacción con 35 comentarios, 7
compartidos y 24 reacciones (ver Figura 23).

Figura 23:” interacción con el público”

 En cuanto al eje temático, la mayoría de las publicaciones son
informativas en un 39% seguida por un 18% que presentan
contenido relacionado a los embajadores, estrategia que
aplica la empresa y que se detalló en el capítulo IV. En adición
a lo expuesto las publicaciones que tuvieron mayores
reacciones y comentarios fueron las que presentaban un
contenido interactivo.

Por último, se revisó el alcance de las publicaciones durante el

periodo de observación (enero - Julio), siendo este
sumamente flexible puesto que van desde 160 hasta 10 mil
personas, debido al pago invertido en ciertas publicaciones, no
obstante, se calculó un promedio de 1735 internautas por
publicación, las cuales poseen un promedio de interacción de
26 personas, a partir de ello, se deduce que posee una ratio
de interacción por publicación de 1%, es decir, de cada 100
internautas alcanzados, solo 1 realiza algún tipo de
interacción.

5.4.2. Observación N° 2

• Fecha: 26 Julio 2018

• Plataforma: Instagram

La cuenta de esta red social fue creada el 26 de marzo del

2016, al igual que en Facebook en los inicios el manejo fue
realizada por los mismos accionistas y posteriormente se
contrató a un especialista, quien administra actualmente las
redes sociales de N.A. Ahora bien, esta plataforma tiene 4618
seguidores y 166 seguidos, que en su mayoría son personas
con gran cantidad de seguidores (famosos), así como,
empresas relacionadas a la alimentación saludable.
En la primera pantalla, se puede visualizar 3 hashtag los
cuales son “alimentos saludables”, “healthy food”, “saludable”,
asimismo cuenta con un link donde se puede hacer pedidos,
específicamente, un formulario de Google (véase anexo L),
finalmente, se visualiza también la dirección de la oficina
principal de la empresa. (Ver Figura 24)

Figura 24: “Instagram de Nutrishake”

Ahora bien, para una adecuada evaluación del manejo de

Instagram, esta se basó en una guía de observación (ver
anexo M), llenadas desde el mes de enero, allí se visualiza
que durante los primeros cuatro meses del año (enero,
febrero, marzo y abril) fue progresivo en cuanto a sus
publicaciones con 3, 5, 6 y 21 respectivamente. Cabe resaltar
que, durante este cuatrimestre, el mes de abril se muestra
como el mes de mayor publicación por parte de la empresa.
No obstante, en los meses posteriores (mayo, junio y julio)
tuvieron un progreso descendente de 17, 14 y 12
publicaciones respectivamente de estos meses. Así mismo,
durante estos 7 meses del año N.A. ha realizado 78 tipos de
publicaciones, los cuales se diferencian en fotos, vídeos y gif.

Por un lado, en cuanto al tipo de publicación foto, esta tuvo un

total de 73 posteos, siendo la de mayor utilización por parte de
la empresa para presentar sus diferentes contenidos sobre
sus productos y servicios de la marca. Además, de este tipo
de publicación, el de mayor interacción fue la del 20 de abril
con 267 “Me gusta” y 38 comentarios (véase Figura 25).

Figura 25: “Publicidad en redes sociales”

Por otro lado, sobre los posteos de vídeo, la de mayor
reacción por parte de los seguidores de N.A. fue la del 03 de
julio del presente año con 148 “Me gusta”, 46 comentarios y
6354 reproducciones (véase Figura 26). Además, en relación
al tipo de contenido que difunde N.A en esta red social son
diversas cuyas cuales se mencionaron en líneas anteriores; la
de mayor publicación fue del contenido sobre embajadores de
la marca con un total de 21 publicaciones de estos
influenciadores, la finalidad de estos posteos era de diversos
motivos como presentar a sus nuevos embajadores y la
promoción de los productos de la marca a través de estos
personajes.

Figura 26: “publicidad informativa”

 Finalmente, los diferentes tipos de publicaciones que realizó
N.A. en esta red social lograron diversas impresiones por
publicación, cabe resaltar que, para fines de esta
investigación, las impresiones se le denominará alcance, al
igual que en Facebook, puesto que son de definiciones
similares. Dicho esto, en los últimos siete meses, las
publicaciones de N.A. tuvieron un alcance promedio de 2098,
siendo el mínimo 1302 y el máximo 3740; del cual se obtuvo
un promedio de 70 interacciones en estas publicaciones; por
tanto, a partir de las evidencias anteriores, se puede
mencionar que aproximadamente 3 de cada 100 personas que
lograron visualizar las publicaciones interactuaron en estas. Al
mismo tiempo, se puede manifestar que las interacciones que
se realizan por esta red social son mayores a las de la red
social Facebook.

5.4.3. Observación N° 3

• Fecha: Hasta Julio 2018

• Plataforma: Página Web

Antes de desarrollar este punto cabe mencionar que, en los

seis primeros meses del presente año, la página web de N.A.
ha tenido importantes modificaciones, esto es, en los meses
de enero-febrero la web estuvo en mantenimiento por la
empresa, así como, el pago pendiente por el dominio en
Google, es por ello, que era imposible acceder a ella. En
adición, desde marzo hasta la fecha de realizada la
observación, la empresa ha remodelado el diseño de la web
en dos oportunidades, tal como se puede ver el anexo N.
Ahora bien, con respecto al nuevo diseño de la web, este
presenta un fondo blanco, en la primera pantalla, se muestra
al polvo instantáneo en la presentación de botella,
acompañado de un texto que lo clasifica como un “meal
replacement peruano”, esto es, que cumple con las
propiedades como para remplazar una comida del día, no
obstante, cuenta con un call to action falso, es decir, al dar
click a ello no te lleva a ninguna página de aterrizaje. (Ver
Figura 27).

Figura 27:” call to action”

Sobre la estrategia de posicionamiento web descrita en el
capítulo II, SEO, específicamente el SEO on page, según
literatura, esta tenía que cumplir adecuadamente con ciertos
factores; en base a ello, se tiene que el título en el buscador
está definido como Nutrishake Andino- Meal Replacement
Orgánico peruano. tal como se puede apreciar en la Figura 28,
encuadrado de color rojo, de ahí que sus palabras claves son
“Meal Replacement Orgánico”; asimismo, se evidencia que el
URL, la cual se muestra en la Figura de color verde, es un
https seguido del nombre comercial de la empresa y el .com
universal, de igual modo, la descripción que se visualiza, en
cuadrado de azul, es una descripción no establecidas por la
empresa sino por Google puesto que posee puntos
suspensivos, la cual ha sido extraído de la descripción de una
de las primeras imágenes visualizadas, donde explica la
preparación del polvo instantáneo en la presentación de
botella

figura 28: “Posicionamiento en buscadores”

Cabe mencionar que las imágenes que se muestran en la

página web de la empresa, poseen lo denominado por
literatura, etiqueta “ALT”, siendo algunas solo números y otras
palabras claves como “banana 1”. (Ver Figura 29).

Figura 29: “etiqueta ALT de imagen en la página web de N.A”

 Por otro lado, con respecto a la estrategia SEO off page, se
pudo observar que las apariciones de la empresa en otros
sitios o canales digitales de popularidad, se dan solamente en
su red social Facebook, en el cual se distingue en la parte de
información de la empresa la existencia del link que lleva
directamente al usuario hacia la página ver (anexo Ñ); en
contraste a ello, la red social Instagram, no posee algún link
que redireccione al usuario sino, por el contrario, el link que se
muestra cumple la función de formulario para pedidos ver
anexo O. Es preciso señalar también que en la última lámina
de la página web se distinguen dos botones de iconos de las
dos redes sociales de la empresa (Facebook e Instagram)
(véase anexo P).

Finalmente cabe mencionar, hasta la fecha de observación, no

se evidenció algún anuncio en Google u otro buscador de la
empresa, debido a la nula inversión en publicidad de la marca
en la web, es decir, no se ha realizado la estrategia SEM.

5.4.4. Observación N° 4

 Fecha: Hasta Julio 2018

 Plataforma: E-mail

Como se mencionó en el capítulo IV, N.A. tiene una cuenta de

e-mail: “hola@[Link]”, esta se usa
principalmente para una comunicación B to B entre la marca y
sus principales proveedores, intermediarios y también clientes
finales; la comunicación con estos últimos es con la finalidad
de brindar información y dar a conocer de forma exclusiva las
promociones en productos que tiene. De acuerdo Ordóñez
(comunicación personal, 19 de abril, 2018), llegan
aproximadamente 5 mails de clientes finales para los que
tienen un tiempo de respuesta máximo de dos días. A la fecha
N.A. usa una aplicación web MailChimp para realizar el envío
 de campañas a sus clientes registrados. Durante el mes de
abril, la empresa envió 82 mensajes a clientes potenciales
(véase Figura 30); del total de todos estos mensajes enviados,
el 97.6% (80 mensajes) llegaron exitosamente a la bandeja de
entrada del usuario. No obstante, sólo 32 personas abrieron y
visualizaron el contenido que envió N.A.

Figura 30: “envíos de mensajería e-mail”

CAPITULO VI. ANALISIS DE OPERACIONES

6.1. Evaluación del Modelo productivo.

El modelo de producción propone los servicios de maquila debido a:

 El reducido nivel de demanda durante los primeros años del

proyecto no permite realizar una inversión en una planta de
producción propia.
 Aprovechar costos reducidos del servicio de plantas con capacidad
ociosa.
 Evitar la etapa de aprendizaje en una línea nueva de producción y
aprovechara experiencia de empresas especializadas en snacks
energéticos.
 Los servicios de maquila permiten una mejor gestión de los riesgos
del negocio.

6.2. Mapa de procesos.

6.3. Servicio de maquila.

El proceso productivo para la elaboración de estos snacks

energéticos será trasladado a un tercero, conocido como maquilador
del cual no tenemos información exacta actual. (Álvarez et all, 2005).
Las condiciones generales del servicio son las siguientes:

• Las frutas deshidratadas, los envases y las etiquetas serán

entregados por la empresa cliente, es decir, por Nutrishake.
• los granos andinos, la fruta deshidratada, los envases primarios y
las etiquetas adhesivas serán entregados directamente desde las
instalaciones de cada proveedor hasta los almacenes del
maquilador.

• Todos los insumos serán sometidos a un minucioso proceso de

control de calidad, a fin de evitar el reproceso y devoluciones
posteriores.

• La entrega del producto terminado se efectuará en las instalaciones

de la empresa maquiladora, en presentaciones personales de 20g (6
unidades). Y éste a su vez pasará un exigente proceso de control de
calidad por parte de la empresa cliente, donde las devoluciones
serán descontadas parcialmente del monto total de pago por los
servicios prestados.

• El precio establecido por el maquilador, por cada presentación

personal de 20 g, es de S/ 0.50. Esta suma incluye:

6.3.1. Abastecimiento de insumos.

De acuerdo a la capacidad de la planta maquiladora y al programa

de producción, se estima la demanda de fruta deshidratada, envases
primarios y etiquetas adhesivas que serán usados para cada lote de
producción.

La selección de los insumos se basó en los siguientes criterios:

• Precio del producto puesto en las instalaciones del maquilador en

Lima.
• Calidad del Producto
• Antecedentes comerciales, financieros y productivos del tipo de
proveedor dependiendo del caso.
• Disponibilidad de volúmenes requeridos (capacidad productiva
actual y potencial y en el caso del mayorista capacidad de venta) y
con expectativas de expansión.

Las condiciones generales de abastecimiento por parte de los

proveedores de insumos son las siguientes:

• El producto deberá entregarse a los volúmenes, precio y

periodicidad acordados en las instalaciones del maquilador.
• Las entregas deberán realizarse en cajas de 20 kg.
• Los productos que no cumplan las exigencias de calidad serán
devueltos y descontados de la facturación en caso de no ser
repuestas posteriormente.

6.3.2. Diseño del producto.

El desarrollo e investigación de los productos son realizados por la
empresa maquiladora, bajo la supervisión de Nutrishake. Para
proponer la presentación actual del producto se ha llevado a cabo
diferentes ensayos y pruebas. Para ello seleccionamos 3 muestras
de barras energéticas existentes en diferentes tiendas por
conveniencia disponibles en los distritos de Lima Moderna, con el fin
de evaluar las características más resaltantes de cada una de ellas.

El producto propuesto es una barra de cereal con forma de basado

en los ingredientes de una barra energética, el cual es elaborado con
productos 100 % naturales, que no contengan preservantes ni
colorantes añadidos. Respecto al ingrediente ligante, hemos
seleccionado la panela de acuerdo a lo identificado en uno de los
grupos focales como un insumo con un buen contenido nutricional,
resalta más y conserva mejor la apariencia y sabor de los cereales
andinos y frutas deshidratadas.

Se analizó la concentración de glucosa en la panela a utilizar y esta

se encuentra en un 60 %, hecho que permite asegurar que la
cantidad de azúcar añadida está por debajo del límite recomendado
por la Organización Mundial de la Salud. Cabe señalar que el marco
legal peruano respecto a la promoción de la alimentación saludable
para los niños, niñas y adolescentes (DS 007 2015 SA), será
considerado para un próximo lanzamiento de productos con dicho
público objetivo. Por otro lado, en las pruebas previas realizada, el
chocolate hacía perder por completo la apariencia del producto,
mermando las características organolépticas de los demás
ingredientes.

6.3.3. Proceso del maquilador.

El proceso del maquilador está graficado en la Figura 30. Las

etapas que utiliza el maquilador para la producción, son ocho,
que se proceden a explicar:

1. Recepción y almacenamiento:
El proceso productivo se inicia con la recepción de los
insumos al almacén de materias primas, específicamente
cereales andinos y frutas deshidratadas. Para lo cual
este almacén se encontrará equipado con todas las facilidades
para movilizar cargas, como parihuelas, montacargas
manuales, balanza, entre otras. Esta operación consiste en
recepcionar la materia prima e insumos que llega a la planta
en sacos de 50 Kg. Aproximadamente.

2. Dosificación:
Una vez recibidos la materia prima e insumos, estos son
dosificados de acuerdo al tamaño del lote a producir.

3. Acondicionamiento:
En esta etapa se prepara el jarabe de panela, haciendo uso de
una dosis de ácido cítrico el cual asegura que no se cristalice
la glucosa.

4. Mezclado:
Consiste en el mezclado de los cereales, la fruta deshidratada
cortada y el jarabe de panela.

5. Moldeado:
Haciendo uso de moldes rectangulares, la masa caliente es
depositada.

6. Enfriado:
La masa es enfriada con el uso de ventiladores y con el fin de
que se formen las barras.

7. Embolsado y empaquetado:

Para 1 unidad de producto se requiere un envase primario

(bolsa) donde se colocan 1 barra. Estas presentaciones
personales son empaquetadas en cajas de 100
unidades. A partir del tercer año, la empresa maquiladora
realizará un pre empacado, conformando paquetes de 6
unidades y posteriormente colocados en las cajas.

8. Control de Calidad:
A través de un muestreo por lote, este será liberado si cumple
con todas las características definidas en la especificación
técnica del producto (Ver figura 30)

Figura 30: “diagrama del proceso producción”

 6.4. Riesgo y contingencias.

Durante el ejercicio de identificación de riesgos, se prioriza el escenario

relacionado a las reducidas barreras para ingresar al mercado por parte
de los competidores; para lo cual se tiene como plan de contingencia la
innovación permanente de sabores, presentaciones y combinaciones.
La tabla 7.9 muestra los principales riesgos del negocio y los planes de
contingencias establecidos para gestionar los impactos.

CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS