Libros de Gerencia Resumidos
No más reuniones sin sentido
Sesiones innovadoras que revolucionarán nuestra manera de trabajar
Martin Murphy
RESUMEN EJECUTIVO productiva. Además, cuando hay un gerente de alto rango pre-
sente, algunos empleados se pueden inhibir.
En las salas de conferencia de todo el planeta se da un ritual
diario: la reunión. Este es el caballo de batalla para llevar a Los facilitadores coreografían las sesiones de flujo de trabajo
cabo los asuntos diarios de los negocios y las organizaciones. para lograr que el grupo colabore, sea productivo y eficiente.
Los facilitadores son imparciales y solo asumen su responsabi-
Sin embargo, las reuniones tradicionales pueden drenarle la lidad por el proceso, no el contenido. No participan en la dis-
energía a la sala de reuniones, agotarles los jugos creativos a cusión de contenido. Dichos facilitadores comienzan cada
los participantes y durar demasiado. sesión pidiéndole al grupo que suscriba los siguientes tres
Por tal motivo, el consultor gerencial Martin Murphy ofrece preceptos:
una alternativa a las molestas reuniones: las sesiones de 1. El facilitador asume la responsabilidad de los procesos de
gestión de flujo de trabajo. En dichas sesiones se logra más y la reunión.
en un período de tiempo menor que en cualquiera de las
reuniones tradicionales que se llevan a cabo cada día. 2. El grupo asume la responsabilidad del contenido de la
reunión.
3. El facilitador y el grupo se comprometen a alcanzar los
De reuniones a gestión del flujo de trabajo resultados requeridos.
La mayoría de las organizaciones se ocupan de las tareas coti- Las cuatro sesiones de flujo de trabajo
dianas en las reuniones. Las reuniones tradicionales pueden
consumir mucho tiempo y ser poco productivas. Las conferen- El sistema gerencial de flujo de trabajo incluye cuatro sesiones
cias digitales no reducen el número de reuniones improducti- para lidiar con asuntos problemáticos:
vas; simplemente, se hacen en otra plataforma. 1. Sesiones de gestión de problemas: usa pasos definidos para
A medida que aumenta la complejidad de los negocios y el identificar y priorizar los principales problemas que los
tiempo de respuesta disminuye, las compañías deben tratar de gerentes y empleados deben resolver.
que sus reuniones sean eficientes y productivas. 2. Sesiones de innovación: se hacen tormentas de ideas para
Gerente o facilitador pensar en problemas, generar ideas, etc.
3. Sesiones para resolver problemas: se establece un clima
La transformación de la estructura tradicional de las reuniones que propicie la búsqueda de soluciones.
en sesiones de gestión del flujo de trabajo es algo que real-
mente rinde sus frutos. 4. Planificación continua: resulta en un plan de acción desa-
rrollado a partir de la información y la retroalimentación
Los elementos comunes de cada sesión son la intervención de disponible.
un facilitador que modere las reuniones y el imperativo de
separar contenido y proceso. El contenido es el enfoque o La sesión de gestión de problemas
finalidad de la reunión. El proceso es la logística de la reunión
(lugar, la disposición en que están sentados los presentes, el La sesión de gestión de problemas es el punto inicial de todas
tono, el nivel de energía y el número de asistentes). las reuniones. El gerente y su equipo identifican problemas
que estén afectando al negocio. Un problema es cualquier cosa
La principal razón por la que las reuniones tradicionales son que debería haber sucedido o que quisiéramos que sucediera.
improductivas es que la persona encargada es, por lo general,
el gerente de más alto rango presente. Esta persona dirige las Lo ideal es que a estas sesiones asistan alrededor de 10 perso-
reuniones y participa en las discusiones. nas, si bien el número puede variar entre dos y veinte personas.
Las sesiones pueden durar entre 20 minutos y varias horas.
Las reuniones son más eficientes cuando un gerente de menor Debe haber un receso de 10 minutos cada hora. Los partici-
rango las dirige. Al participar en las conversaciones de conte- pantes se pueden sentar alrededor de una mesa o como mejor
nido, el alto gerente no logra que la reunión sea realmente
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le parezca al facilitador. Los participantes necesitarán papel y en conceptos. No debemos buscarles fallas a las ideas. Debe-
bolígrafos. mos subdividir el grupo y pedirle a cada unidad que escoja 10
ideas de la lista y las conviertan en conceptos viables. Des-
Estas sesiones se desarrollan en siete pasos:
pués de 15 minutos, se debe reunir de nuevo el grupo y pedir-
1. Trabajo preliminar: cada sesión se debe empezar estable- le a cada unidad que presente sus 10 conceptos. Está prohi-
ciendo la diferencia entre contenido y proceso. Se debe expli- bido cualquier comentario negativo.
car que el facilitador no participará en la discusión de conte-
3. Evaluar: los participantes reducen la lista de ideas a aque-
nidos. Se debe usar una libreta para anotar cualquier pregunta
llas que tengan un mayor potencial. Se debe evaluar cada
que surja durante la sesión.
concepto individualmente. El facilitador debe formularle va-
2. Identificar la finalidad de la sesión: todo el mundo debe rias preguntas al grupo: ¿Está completamente desarrollada la
estar al tanto de dicha finalidad. idea? ¿Es viable? ¿Necesitan más tiempo?
3. Presentar todos los problemas: debemos pedir a los partici- 4. Plan de acción: al final se debe desarrollar un plan de
pantes que escriban tantos problemas como puedan en cinco acción para proceder.
minutos. Luego, debemos anotar dos problemas de cada parti-
cipante. Sesión de resolución de problemas
4. Reducir la lista a los problemas críticos: debemos pedirle a Estas sesiones concentran las habilidades de resolución de pro-
cada participante que identifique sus cinco problemas críticos blemas del grupo a través de tres etapas de discusión: puntos
de la lista. Debemos compilarlos en otra libreta. iniciales, apalancamiento y preguntas.
5. Hacer una lista de los 10 principales problemas críticos: Primero, si queremos ocuparnos de ciertos problemas, debe-
debemos separar el grupo en equipos y darles cinco minutos mos identificar los puntos iniciales que definen la naturaleza
para identificar (en grupo) sus 10 principales problemas críti- exacta del problema en discusión.
cos a partir de la lista previa. Debe haber un representante de
cada grupo responsable de presentar su lista junto a una expli- Segundo, se debe discutir el apalancamiento para clarificar el
cación. Luego, es preciso escoger los 10 principales proble- problema y hallar el punto de acceso que permita empezar a
más críticos junto al resto de los presentes. trabajar en su resolución.
6. Resolver los problemas o pasarlos para otra sesión: debe- Tercero, debemos formular las preguntas correctas con el fin
mos identificar aquellos problemas que el grupo pueda resol- de ofrecer un método de resolución.
ver inmediatamente. Si se trata de un problema demasiado Al igual que la sesión de innovación, los 2 primeros pasos de
complejo, debemos pasarlo a una sesión especial. la sesión de resolución de problemas son ideas y desarrollar.
7. Escribir el plan de acción: se deben anotar las conclusiones Una vez que el grupo aísla los elementos específicos del pro-
del grupo, las soluciones y los acuerdos en el plan de acción. blema, se dan dos pasos más:
La sesión de innovación En el tercer paso, se debe replantear el problema. Debemos
pedirles a los participantes que ataquen el problema de tantas
Esta sesión estimula la creatividad para generar nuevas solu- maneras como sea posible en cinco minutos. Se puede usar el
ciones o productos, actualizar sistemas y procesos, mejorar las ejercicio de "qué tal si". Por ejemplo, "¿Qué tal si las comuni-
comunicaciones, desarrollar una estrategia o concebir una pro- caciones dentro y entre los departamentos se modernizaran?".
moción o ideas de marketing. Cada sesión debe empezar con el Esto permitirá que el grupo encuentre la raíz del problema.
primer paso de cada sesión de flujo de trabajo: explicar la dife-
En el paso cuatro, debemos pedirle a cada miembro del grupo
rencia entre contenido y proceso, y anotar cualquier pregunta.
que presente tres soluciones que todo el mundo verá. Si el
La sesión de innovación incluye cuatro etapas. En este caso, grupo estás de acuerdo en que cierta solución resolverá el
damos como ejemplo una sesión dedicada a generar nuevas problema, debemos proceder al plan de acción.
ideas para un producto:
Si el grupo no llega a un acuerdo, hay que pasar al quinto
1. Idear: se le debe pedir a cada uno de los asistentes que paso; es decir, preguntarles a los participantes lo siguiente:
escriba tantas ideas como sea posible en tres minutos. No ¿Qué pregunta no debemos formular en estos momentos?
están permitidas las discusiones. Luego, se anotan dos ideas a Debemos anotar las respuestas de cada persona y pedirle a
la vez de cada asistente hasta que se tengan varias docenas. cada participante que escriba una mejor pregunta. Esta búsque-
Se repite este ejercicio hasta que se le acaben las ideas al da de una mejor pregunta permitirá que el grupo se concentre
grupo. en una solución. El facilitador debe repetir este ejercicio tantas
veces como sea necesario.
2. Desarrollar: se deben buscar métodos para tratar de que las
ideas funcionen, así como expandir las ideas para convertirlas
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Planificación continua la productividad, la comunicación dentro de la compañía, la
eficiencia del flujo de trabajo y los retos y oportunidades.
Las reuniones anuales de planificación estratégica están obso- 3. Planificadores del flujo de trabajo personal: los gerentes se
letas. Para que sean relevantes, los procesos de planificación valen de planificadores del flujo de trabajo personal para
deben ser oportunos, continuos y fluidos. Los gerentes deben priorizar sus responsabilidades. Esto les permite ser más
mejorar su capacidad de responder rápidamente ante nueva proactivos.
información. Hay tres fuerzas interconectadas que permiten
cultivar la destreza de crear estrategias efectivas. Los planificadores del flujo de trabajo personal permiten que
los gerentes tomen en cuenta sus objetivos, estrategias, impe-
1. Prácticas de innovación colaborativa: se deben colocar los dimentos y lagunas informativas. El sistema permite que los
planes que generen las sesiones de gestión del flujo de trabajo gerentes analicen si sus planes de acción maximizan la inver-
en una base de datos universal. Asimismo, es preciso asignar sión de capital humano en los proyectos.
un coordinador de planificación que monitorice la base de
datos. Cuando los gerentes implementan sus soluciones, deben res-
ponder la siguiente pregunta: "¿He hecho lo mejor y lo más
2. Una buena base de datos de planificación: la actualización ético posible para alcanzar el éxito?".
continua de las bases de datos permite que los líderes evalúen
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contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
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