Coaching Ontológico Empresarial

El coaching ontológico empresarial es una práctica emergente, un nuevo oficio que surge del reconocimiento de las
insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los
desafíos que enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores
espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos.

Aprendizaje de Primero y Segundo Orden

Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificación de nuestras acciones que conduce a un
mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje. Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella
modalidad de aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de acción, manteniendo constante el tipo de
observador que somos. Una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En
este caso, en vez de intervenir buscando una modificación directa en nuestra capacidad de acción, nos
concentramos en transformar el tipo de observador que somos. Decimos que esta segunda modalidad de
aprendizaje es una intervención ontológica. Con este término sólo queremos decir que en ella se compromete y
transforma nuestra forma particular de ser. En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansión de
nuestra capacidad de acción efectiva, reconocemos también que el aprendizaje es una de las estrategias más
importantes en la creación de quienes somos,

Quiebre

Normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no está funcionando en nuestra
vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es
suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachado quien convierte a alguien en
coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con él en la cual está dispuesto a
exponerse como persona.

La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no
nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes y tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que
no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Sólo existen quiebres -- solemos también llamarlos problemas -- para un
observador determinado. Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones En primer lugar porque
ellos marcan una interrupción en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el observador que somos el que
declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un
quiebre para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo
bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara
como tal.

Ser y Acción

Una regla fundamental que debe considerarse aquí es que un sistema sólo puede realizar lo que su estructura le
permite. Observando a los seres humanos, Maturana postuló que, como seres biológicos, sólo pueden hacer lo que
su estructura biológica les permite.

Decimos que un sistema es plástico cuando puede cambiar y su estructura es capaz de conservar el cambio.
Al hablar de la plasticidad de la persona estamos sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender.
Llegamos nuevamente a esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cómo somos
(estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva
estructura).

El coaching ontológico es posible debido a la plasticidad de la persona.

Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra libertad para
transformarnos.
Expectativas del Coachee
Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas de transformación del coachado de manera de mantenerlas
dentro de los márgenes de lo que es posible. Consideramos que la ontología del lenguaje está basada en una
comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene un amplio margen de intervención,
pero no puede ir más allá de sus propios límites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene límites
estructurales para su transformación.

Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para explicar la estructura necesitamos la
historia. La regla fundamental es la siguiente: la estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia,
por otro lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y experiencias que se registraron en
el pasado estarán allí inamoviblemente hagamos lo que hagamos.
La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el presente para
construir la historia del futuro.
Los seres humanos somos seres históricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero también somos los
constructores de nuestra historia.

Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra estructura presente), pero también
actuamos desde fuera de ella: desde una visión del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de
sepultar nuestros pasados.

La Nada

A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de la nada, rompemos viejos patrones de
comportamiento, creamos e innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos
juegos.

Livianos
La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más liviano. Un buen coach ontológico sabe jugar
con ambos y está siempre aportando una cuota de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro
mayor poder para superarnos y transformarnos.

El coaching ontológico opera con la estructura del observador como sustento de nuestro comportamiento y
forma de ser. El observador que somos remite a tres dominios primarios, tres áreas de observación separables: la
corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados y autónomos. Lo
que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la
emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo
que nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro
cuerpo y emocionalidad. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar de la particular estructura de
coherencia del observador que somos.

La práctica del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular estructura de
coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos
operativos centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachado para que éste, en
función de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que rechaza y a
tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y favorables.

Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace perfectamente sentido en términos de la
estructura de coherencia que caracteriza al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia,
entendemos por qué él tiene el quiebre que declara y por qué no es capaz de hacerse cargo por si mismo de ese
quiebre. El quiebre es una grieta en la estructura de coherencia del coachado.

Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con una sola persona, sino con dos:
lapersona que el coachado ha sido y sigue siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.

COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven
acechados por el peligro constante de perder su viabilidad.

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de

autotransformación de una determinada entidad, sea ésta un individuo o una organización, de manera de
asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de éxito,

Aprendizaje, sostenemos, es la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva.

Los procesos conducentes a incrementar la capacidad de acción efectiva de las organizaciones los
llamamos procesos de aprendizaje organizacional.

El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la

manera como actúan, tampoco se modificará el actuar de la organización.

Una de las funciones más importantes de un directivo, de un gerente, sea el convertir acciones individuales
en acción organizacional, en acción que responde a los objetivos declarados por la organización y no a los
objetivos que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales específicas.

La organización se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una estructura (aspectos políticos,
aspectos funcionales, y la esfera de normas del personal) para asegurar su cumplimiento. Toda acción individual al
interior de la organización se enmarca dentro del sistema que ésta es y se encuentra determinada por su
estructura.

La estructura del sistema es un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo
exhibirá diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas.

Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos, siempre se traduce en
aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a transformar la estructura del sistema, antes
incluso de detenerse a cambiar directamente las acciones individuales.

Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje
individual.

Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación para dedicarse a acometer
transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar, porque para realizar las transformaciones
estructurales es muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes
pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de
transformación individual, de expansión de su capacidad inicial de acción, para poder emprender con
efectividad las acciones de cambio estructural requeridas.

Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación estructural de los
líderes y directivos de la organización y no quedarse en intentos que se limitan al ámbito de sus
comportamientos individuales aislados. 

La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un “techo”,
existen al interior de un horizonte acotado. Este fenómeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual
posible.

¿Qué otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo de
observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es todo individuo es el segundo gran
determinante del comportamiento individual. Toda acción resulta del tipo de observador que uno es. Todo
observador tiene limitaciones. No existe un observador sin límites.

El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder
iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situación.

¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida? ¿Significa que no hay solución al problema?

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching precisamente surge como una
posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde
pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el
tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cómo esa particular forma de
observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas
y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo llamamos
aprendizaje de segundo orden

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de
manera específica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al
aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

“En la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes
agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo
pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son
quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del
coach. Tres tipos de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los
directivos/coaches.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma
en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus
máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y aprendizaje. En este
nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está
preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en
sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños
superiores. 

ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING ONTOLÓGICO – PARTE I.

Hemos señalado que el coaching ontológico es un proceso de aprendizaje a través del cual transformamos el tipo de
observador que somos con la ayuda de una persona que sirve de coach. El coaching ontológico es un proceso
conversacional.

I. LA ETAPA DE LA INTRODUCIÓN

Esta etapa suele iniciarse con una declaración de quiebre. Junto con la declaración de quiebre, la persona suele
declarar también la necesidad de que otra persona le sirva de coach. En esta fase inicial, el coachado suele
conferirle al coach la necesaria autoridad para que lo ayude, como suele también otorgarle la confianza necesaria
para que éste asuma ese rol.

Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y, particularmente, cuando en ellos está
involucrado, en una u otra capacidad, quién ejerce una función formal de autoridad, es algo que requiere de un
diseño especial.

Posible confusión de roles entre el jefe o directivo y el coach. 

Requiere de la creación previa de un contexto que hagan posible procesos de coaching que no son solicitados por el
coachado. 
En las manos del directivo no sólo está el proceso de coaching que éste desencadena, sino también la evaluación
global de desempeño del coachado y, en último término, la permanencia del mismo en la organización. 
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser “light”, más superficiales, acotados a aspectos
directamente relacionados con el propio trabajo. 

Discernir el grado de exposición pública que deba tener el coaching. El espacio público le confiere al coaching una
dimensión ritual que hace que sus resultados tengan muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el
coachado y puede implicar una expansión del efecto del coaching en todo el equipo y no sólo en el coachado. Éste
provee una ganancia de aprendizaje en términos organizacionales. 
El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su gente lo que no sabe, por
corregir públicamente sus equivocaciones, por pedir retroalimentación para detectar sus propias
insuficiencias. 
El papel general del contexto

El contexto es el factor más importante de toda interacción de coaching. Ninguna competencia específica se
iguala en importancia al rol que juega el contexto.

El contexto no es sólo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la acción. Es, a la vez, un
producto de las acciones que se realizan.

El factor más importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que podemos señalar que un
contexto se mide y se entiende de acuerdo a la emocionalidad que irradia.

Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar especial atención al contexto físico
en el que se realice el proceso de coaching. En ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difícil o
pesado, mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.

Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique si cuenta con el permiso de parte
del coachado para conducir su indagación y hasta donde puede llegar en ella.

La identificación del quiebre de apertura

El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo condiciones excepcionales, como
las examinadas arriba, normalmente el quiebre lo declara el coachado. Cuando ello sucede, le corresponde al
coach identificar con claridad cual es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura del
coaching se realiza tan rápido que ambos, tanto el coach como el coachado, no se dan el trabajo de
asegurarse que coinciden en saber cual es el quiebre de apertura. La etapa introductoria debe concluir con la
clara identificación de este quiebre inicial.

Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una determinada situación o experiencia
y una forma de interpretarla.

Situación e interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden confundirse. Y al procurar
identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes. Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de
separar el fenómeno de su interpretación, o la experiencia de su explicación. La interpretación no pertenece
al fenómeno, la explicación no pertenece a la experiencia.

Tener un quiebre es hacer un juicio de una situación o experiencia, juicio que precisamente convierte tal
situación o experiencia en el quiebre declarado. Mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre,
mientras no conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interacción de coaching.

La separación de la experiencia de su explicación, de los hechos de su interpretación, es uno de los recursos

importantes del coaching. Siempre importante que conozca tanto los hechos como los juicios que
conforman el quiebre y que los mantenga separados.

Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa introductoria del proceso de coaching.

II. LA ETAPA DE LA INTERPRETACIÓN

La interpretación es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca en ella es desplazarse del quiebre
declarado hacia una mejor comprensión (interpretación) de la estructura de coherencia que caracteriza al
coachado y que hace, primero, que la situación apuntada sea un quiebre para él y, segundo, que no esté en
condiciones de resolverla por si solo. 

Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: ¿qué le impide al coachado observar lo que le permitiría hacerse
cargo de la situación? ¿que le impide actuar? En otras palabras, ¿que lo bloquea? Para responder a estas
preguntas es necesario remitirse a los tres dominios primarios de la estructura del observador: corporalidad,
emocionalidad y lenguaje.

Al nivel de la corporalidad, podemos señalar que la manera como una persona se para en el mundo, la forma como
ella se desplaza y mueve en él, sus posturas, gestos y movimientos, condicionan tanto la manera como observa el
mundo, como sus posibilidades de acción en él.

La corporalidad es una dimensión crucial de la práctica del coaching Sin embargo, las mayores trabas con las que se
encuentran las personas para resolver algunos de sus quiebres más importantes son las emociones y los juicios.
Estos son los materiales más importantes del trabajo del coach porque constituyen el núcleo del alma humana.

Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia y por los juicios que
hacemos en determinados dominios. Entre los dominios importantes destacan los siguientes.

En primer lugar, los juicios que hacemos con respecto a nosotros mismos. Áreas criticas, por ejemplo, son la
autoconfianza, la dignidad personal y el amor a si mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos en la vida
suelen llevarnos a esas áreas

En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas que consideramos que
éste encierra.

Una pregunta importante que siempre debe hacerse el coach es qué es aquello que al coachado le importa
en el mundo en el que vive. ¿Cuales son sus inquietudes más importantes? ¿Cómo se sitúa a si mismo en ese
mundo? ¿Qué lugar o posición ocupa? Nuestros mundos no sólo están poblados de objetos, también están
habitados por personas.

Es importante procurar conocer los juicios que tenemos sobre los demás. Por ejemplo, ¿quienes consideramos
como posibilidad? ¿Quiénes consideramos como amenaza? ¿En quienes confiamos? ¿En quienes desconfiamos?
¿Cómo separamos a unas personas de otras?, etc.

En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la tríada de pasado, presente y futuro.
Nuevamente, aquí son muchas las preguntas que podemos hacernos. Por ejemplo, ¿cuales son los juicios
principales con respecto a nuestro pasado? ¿Lo juzgamos positiva o negativamente? ¿Cuales son las
experiencias del pasado que juzgamos más importantes en nuestras vidas? ¿por qué? ¿cuales son las
conversaciones que arrastramos del pasado que todavía no hemos podido cerrar? ¿Qué nos ha impedido
hacerlo? Preguntas equivalentes podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas ayudan a
comprender nuestra manera de ser.

Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los límites del alma humana, mostrar
los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se
expandan nuestras posibilidades.

La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del no-ser que somos. Nos coloca
al borde de lo que suele presentársenos como un precipicio, como el peligro de la desintegración, donde cuerpo,
emocionalidad y lenguaje, “no nos dan”, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos muestra es que
esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusión perversa tras la cual se esconden las inmensas
posibilidades de ser y que descubrimos al cruzar la frontera.

En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte del ser que somos, hay una parte del ser que
somos que se sacrifica, pero se sacrifica en pos de la creación.

Tras la búsqueda de emociones y juicios maestros.

Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en la práctica de coaching. Es
necesario reconocer, sin embargo, que no toda emoción ni todo juicio tienen la misma relevancia. Hay
emociones y juicios asociados a cualquier situación, los hay de diferente intensidad y gravitación, los hay más
distantes y más cercanos a la forma particular de ser de una persona. Por lo tanto, creemos importante introducir una
distinción que nos permita hacernos cargo de esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y juicios
maestros de una persona. Por ellos entendemos aquellas emociones y juicios que definen su particular forma
de ser y que se encuentra en la base de múltiples otras emociones y otros juicios. De alguna forma, ellos
sustentan la existencia global de un individuo. Aquellas emociones y aquellos juicios que resultan de los primeros,
que están más directamente asociados a circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, más específicos y
temporales los llamaremos emociones y juicios secundarios.

El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y juicios secundarios que
suelen acompañarlo a un nivel de mayor profundidad en el que comienzan a reconocerse las emociones y
juicios maestros. Una vez alcanzados estas emociones y estos juicios maestros el coach comienza a sentir que
cuenta con las piezas claves de la estructura de coherencia del coachado.

El papel de la intuición en el proceso de coaching

El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y técnicas.

¿Qué es la intuición? Hablamos de intuición cuando creemos saber algo sin saber por qué lo sabemos y de
donde viene ese conocimiento.

La intuición existe precisamente porque sabemos más de lo que creemos saber, aunque no sepamos de
donde lo sabemos.

Nuestra conciencia no es el único lugar donde almacenamos conocimiento. Nuestras experiencias van dejando
rastros. El conjunto de nuestras experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros hace de reserva de un
extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor para generar hipótesis, sugerir caminos a seguir y otros
caminos que evitar.

Una vez que echamos mano a la intuición para producir hipótesis, es prudente intentar corroborarlas. El proceso de
corroboración en el coaching suele ser indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se
formula a sí mismo para guiar la conversación de coaching y las preguntas que éste le formula al coachado.
No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El coaching no es sobre explicaciones. Las
explicaciones muchas veces matan el coaching. Lo que el coach debe hacer es “mostrarle” al coachado lo que
acontece con él, las consecuencias de sus acciones.

El ciclo de la reflexión en la acción

El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una tecnología que podamos aplicar
mecánicamente. El que sea un arte no desconoce que el coaching ontológico se apoya en bases teóricas sólidas.
Pero no basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach.

Las bases teóricas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un camino para enseñar esta disciplina
y formar coaches que, de otra manera, no se formarían, pero será siempre necesario advertir la importancia de
aspectos relacionados con la intuición, con la edad y las experiencias de vida del coach, con su estructura de
carácter (coherencia?) y forma de ser, con la práctica recurrente en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos
factores influyen en el adecuado desempeño del coach.

Otro aspecto también gravitante en su desempeño es el haberse sometido él mismo a la experiencia de coaching y
haber estado en más de una oportunidad en el lugar del coachado. De allí que normalmente insistamos que uno de
los requisitos de un programa de aprendizaje de coaching ontológico incluye el que aprendiz se abra a la experiencia
y, para ello, visite el espacio de su propia nada.

Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexión en la acción. El coach va
permanentemente evaluando cada uno de los pasos que ejecuta y, de acuerdo a la evaluación que haga, diseña las
acciones sucesivas que emprenderá. Este proceso lo hemos llamado el proceso de reflexión en la acción. La noción
de reflexión en la acción la hemos tomado de la propuesta realizada por Donald Schön. Según su planteamiento,
todo practicante, todo profesional, requiere desarrollar competencias para reflexionar constantemente desde y sobre
su propia práctica. Debe ser capaz de identificar tanto lo que funciona como lo que no funciona y lo que requiere ser
modificado tanto en su desempeño y el cómo en el desempeño de otros que tienen una práctica similar.

Preguntas como las siguientes son expresión de la reflexión en la acción. ¿Qué hice que produjo esa
reacción positiva en el coachado? ¿Qué dije que pareciera haberlo cerrado en la conversación? ¿Qué recurso me
hizo falta en el momento aquel donde sucedió tal o cual cosas? ¿Qué podría hacer ahora que aconteció “x”? ¿cómo
puedo hacerme cargo del problema que se acaba de producir?, etc. Estas son preguntas que el coach requiere
hacerse constantemente. Muchas de ellas son preguntas que emergerán de manera casi espontáneas durante el
proceso. Ello no impide que podamos aprender a hacerlo mejor.

De allí, por ejemplo, la necesidad de acostumbrarnos a llenar una bitácora de registro y evaluación, cada vez que
completamos una interacción de coaching. El ciclo de la reflexión en la acción comprende tres momentos diferentes
que se suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos momentos son los del diseño, la
ejecución y la evaluación. Mucho del virtuosismo del coach reside en su competencia para realizar el ciclo con
efectividad y, por lo tanto, para diseñar, ejecutar, evaluar y rediseñar en el momento, sobre la marcha,
mientras el proceso está desplegándose.

Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexión en la acción es la que evalúa las competencias que
tenemos como coach para responder al desafío particular que nos plantea el coachado. El coach no debe olvidar
nunca su responsabilidad de hacerse cargo del coachado. El coaching no es un juego trivial. Si evaluamos que un
determinado quiebre excede nuestras competencias, el coach tiene la obligación de detener el coaching y advertirle
al coachado que no se siente plenamente capacitado para servirlo.

Saber detener a tiempo una interacción de coaching, aunque representa el reconocimiento de algunas
incompetencias, manifiesta sin embargo una competencia importante: el coach está consciente y atento a sus
propias limitaciones.

La danza de la indagación o el arte de hacer preguntas

La herramienta principal en la etapa de la interpretación es la indagación. A través de la indagación hablamos para

escuchar. Su disposición básica es la apertura hacia el otro. Un coach ontológico requiere ser altamente competente
en el escuchar. Quién no se sabe escuchar difícilmente podrá hacer coaching.

Anteriormente nos referíamos a los dominios en los que solemos encontrar las emociones y los juicios maestros de
las personas. Hablábamos de los dominios del si mismo, del mundo y los demás, y de la estructura de la
temporalidad. Ello representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagación.

Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la rabia, el resentimiento y la tristeza.
Estas emociones que se constituyen en obstáculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras
de nuestra forma de ser, suelen ser negativas.

Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que hemos tenido en la vida. Nuestras
heridas son uno de nuestros más preciados activos cuando se trata de hacer coaching. No se hace coaching desde
la perfección. Se hace coaching desde nuestras heridas.

Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una petición donde lo que se pide es información. La pregunta
tiene, por lo tanto, todos los elementos que conocemos de una petición. 

Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aquí, no lo olvidemos, tenemos que tener siempre en mente
que nuestras preguntas deben estar dirigidas en dos direcciones diferentes: la información de los hechos (situaciones
y experiencias) y la información de los juicios que el coachado tiene sobre los primeros y que lo constituyen como
quiebre.

Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es la construcción del rompecabezas,
el avanzar hacia su interpretación de la estructura de coherencia del coachado que lo lleva a tener el quiebre que
declara. Se busca alcanzar cada vez una capa más profunda dentro de una misma temática y seguir, por asociación,
la cadena de emociones y juicios que nos conducirán a detectar aquellos que son maestros y de los cuales cuelga
precisamente el quiebre. El coach experimentado sabe que el rompecabezas que busca construir no tiene un número
finito de piezas y que no se completará jamás.

Las preguntas cumplen múltiples funciones en el proceso de coaching y no sólo la de recabar información de parte
del coachado. Y es importante tener esto en cuenta. Muchas veces preguntamos, no tanto para tener información
adicional, sino para corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven como herramientas
para disolver nuestro trasfondo de obviedad o lo que consideramos de sentido común.

El cierre de la etapa de la interpretación

La etapa de la interpretación se cierra cuando el coach juzga que ha logrado construir los elementos básicos de la
estructura de coherencia que conforma el observador del coachado y que ya está en condiciones de intervenir en
ella. A partir de ello, el coach siente que entiende la modalidad particular de ser que define a su interlocutor. El
énfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la reconstrucción del ser. A su término, el coach podría decirle al
coachado, “Esta es tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no puedes hacerte cargo
de él. Mientras sigas así, será difícil que puedas resolverlo”. 

La etapa de la interpretación se funda en la primera parte del segundo principio de la ontología del lenguaje,
aquel que dice: “Actuamos de acuerdo a cómo somos”.

¿Cuándo se llega a ese punto? ¿Cómo se sabe que efectivamente se llegó a él? Estas son preguntas que se
nos hacen frecuentemente. Es muy difícil dar una respuesta precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se
considera satisfecho con lo que ha logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la etapa de
la interpretación se ha completado.
Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su actividad no ha impedido que quién
ocupe todo el escenario sea el coachado. Ello ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido
fundamentalmente indagativo. En su hablar él no ha tomado posiciones, sino que ha permitido el despliegue extenso
del ser del coachado.

El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del coaching ontológico: el coachado debe
validar la interpretación construida por el coach. Si el coach concluye con una interpretación que el coachado no
valida, ésta sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador. Quién lleva el principal
timón del proceso no es él, a final de cuentas es el coachado.

ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING ONTOLÓGICO – PARTE II.

III. ETAPA DE LA INTERVENCIÓN

Es importante reconocer que esta división del proceso de coaching en etapas tiene un propósito heurístico, útil para
su enseñanza, pero no se da con igual claridad en la práctica. Es interesante notar que el tránsito de la etapa de la
interpretación a la etapa de la intervención se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y emocionalidad en
la conversación entre el coach y el coachado.

Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del coachado, desde juicios y
emocionalidades diferentes a los que éste manifiesta.

La centralidad de la acción

Uno de los rasgos más sobresalientes del coaching ontológico es el carácter que le confiere a la acción humana. En
la etapa de la intervención la acción deviene central.

En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carácter activo y transformador de su palabra y la utiliza en
esta dirección. En esta etapa el coach ya no tiene como objetivo principal el “hacer sentido” del coachado, sino que
busca más bien ayudarlo a generar sentidos nuevos.

Mientras en la etapa anterior, la palabra del coachado guiaba al coach en la construcción de su

interpretación, en esta etapa la relación se invierte y es la palabra del coach la que guía al coachado en la
construcción de nuevos sentidos. El carácter generativo del lenguaje ahora se hace patente.

En segundo lugar, la acción posee un papel protagónico no sólo por el papel activo de la palabra del coach, sino
también porque esta palabra está dirigida a que el coachado pueda iniciar acciones que previamente le era imposible
tomar. El objetivo de la etapa de intervención es la expansión de la capacidad de acción del coachado.

En la etapa de la interpretación, uno de los objetivos del coach es captar la forma de ser del coachado a través de
una indagación sostenida sobre sus experiencias, sus formas de actuar y de reaccionar frente a diversos
acontecimientos. Su propósito es la progresiva construcción de una interpretación (una narrativa) sobre la forma
de ser del coachado. En la etapa de intervención su objetivo es diferente. Contando con una interpretación sobre su
forma de ser, el coach busca es ayudar al coachado a desplazarse hacia una forma de ser diferente. Para que
ello suceda, es insuficiente que el coachado se limite a modificar sus interpretaciones. Modificándolas, ello debe
inducirlo a modificar también su comportamiento, su manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto él como
los demás, cambiarán las interpretaciones sobre su ser. Habrá devenido en una persona distinta.

El segundo principio de la ontología del lenguaje -- el principio de la acción -- busca expresar de manera sucinta el
punto anterior. Nos dice “No sólo actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos. También somos de acuerdo a
como actuamos. La acción genera ser”. En la etapa de la interpretación nos sustentamos en la primera frase de este
principio. Buscamos la forma de ser del coachado que se revela en su actuar. Pero en la etapa de la intervención,
seguimos la segunda parte del principio. Buscamos la generación de nuevas modalidades de ser a través de la
acción. 
Pasado, presente y futuro

La relación entre la acción y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen, en el proceso de coaching, pasado,
presente y futuro. La centralidad de la acción hace del proceso de coaching una experiencia liviana, poco
amarrada al pasado y fuertemente orientada hacia el futuro.

Los seres humanos, mientras estén vivos, tienen la posibilidad de modificar el pasado, no a través de borrar
lo ocurrido, cosa que no podemos, o incluso de modificar nuestras interpretaciones sobre ello, lo que sí nos
es posible, sino generando nuevos acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van progresivamente
engrosando nuestro pasado y, al hacerlo, modifican su significado.

El coaching ontológico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del ser y en la que se le confiere a la
acción y el futuro un papel preponderante.

El coaching ontológico mira también con mucha liviandad las historias que nos contamos. Nuestras historias
suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle
razones a lo ya ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el presente. La libertad sólo se
conjuga en el presente. No tiene pretérito. El criterio que rige el presente no es sólo el de la necesidad, sino
también el de la posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sitúa el coaching ontológico.
De allí que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el coachado para explicarse a si mismo y
su comportamiento. 

No olvidemos el primer principio de la ontología del lenguaje, el principio del observador. Este sostiene que realmente
“No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Los seres
humanos vivimos en mundos interpretativos”. Toda historia, toda explicación no es sino una interpretación
posible, dentro de muchas otras. Nunca puede pretender ser la explicación verdadera. 

La emocionalidad en el proceso de coaching

Hemos señalado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachado pueda tomar acciones que no ha
tomado en el pasado. Ello lo conducirá a nuevas modalidades de ser.

Ello normalmente implica dos desafíos difíciles. Por un lado, el coachado requiere sacrificar aspectos de su
forma de ser pasada y presente. Ello involucra un desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachado requiere
también desplazarse más allá de sí mismo y cruzar sus propios límites, aquellos límites establecidos por su
modalidad habitual de ser.

Este desplazamiento le significa moverse del espacio cómodo y conocido de su ser al espacio incierto y
desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que somos, muchas veces
adquiere la sensación de lanzarse a un precipicio, al vacío, al espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.

Siendo ésta la situación, cabe entonces preguntarse por las condiciones que resultan necesarias para que el
coachado pueda efectuar dicho tránsito. ¿Cuales son las condiciones que lo hacen viable? ¿Cuales son
aquellas que el coach debe proveer para que el coachado esté dispuesto a poner en cuestión su ser y optar
por el devenir?

La condición de viabilidad más importante es la emocionalidad que requiere proveer el coach. El coach requiere
tener claro que la salida del coachado a su quiebre lo confronta a éste con el desafío de tomar acciones que no
suelen ser parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el coach requiere
proveerle al coachado las disposiciones adecuadas -- y, por tanto, las emociones -- desde las cuales tales
acciones devienen posibles. 

Dentro de los factores emocionales más destacados se encuentra la confianza del coachado en el coach y el sentido
de seguridad que éste último logre crearle para que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo
pueden conducir a hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y respeto, por lo
demás complementarios, el coach ha ido progresivamente desarticulando la estructura de coherencia del coachado,
profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella.

De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que éste se atreva a dar los pasos que lo
conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo, trabajar con algunos de los juicios maestros del
coachado, disolviendo algunos, ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, característico
de esta etapa de intervención, va produciendo las condiciones emocionales que, en un determinado
momento, le permitirán al coachado comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su
quiebre.

La resolución de su quiebre estará siempre, en último término, en manos del coachado y no del coach. Éste
ultimo sólo es responsable por facilitar el proceso que conduzca al coachado a emprender el tránsito.

El coaching ontológico como arte y como política

Las cuestiones que se someten al coaching ontológico no tienen “una” solución, siempre permiten múltiples
resoluciones. No existe un sólo camino; hay todo un espectro de caminos posibles.

El coach requiere desplazarse con un alto grado de libertad. Su desenvolvimiento estará condicionado no sólo por el
conocimiento de estos principios, sino por muchos otros factores. Entre ellos destacan su propia experiencia de
vida, su intuición, su confianza en sí mismo, su apertura al otro, su competencia para indagar y escuchar al
coachado, su capacidad para corregir sus presupuestos iniciales o simplemente desprenderse de ellos, su
aptitud para desenvolverse teniendo en la mano simultáneamente varias interpretaciones posibles, su
paciencia para esperar sin desesperarse, su talento para observar y generar emociones, su sensibilidad
personal, etc. 

Esta dimensión creadora del coaching, tan dependiente de la sensibilidad personal del coach -- al punto que
lo que éste hace en su interacción con el coachado muchas veces pareciera llevar su firma -- sin duda lo
acerca a creación artística.

Por otro lado, también cabe mirar al coaching como una de política del alma humana en la que la dimensión
artística antes subrayada se pone al servicio de generar posibilidades y de trazar caminos viables, senderos
conducentes, para lograr la realización de ideales de vida, de sueños, fantasías y aspiraciones, y de nuevas
modalidades de convivencia. La política, no lo olvidemos, ha sido magistralmente definida como “el arte de lo
posible”.

El coach debe escuchar los juicios y las emociones que buscan ganar nuevos espacios y procurar
conferirles una legitimidad y carta de ciudadanía a la que muchas veces no han tenido acceso. Su trabajo
consiste en facilitar que el coachado pueda iniciar un proceso de desarticulación de antiguas coherencias y de
rearticulación de nuevas configuraciones que le permitan encarar en mejor forma sus desafíos y ganar para sí una
mayor satisfacción. Este proceso lo concebimos como una política del alma humana.

Muchas veces acontece que el trabajo del coach se oriente a buscar un punto de inflexión donde concentrará su
esfuerzo de intervención. Normalmente se trata de localizar un determinado juicio maestro en cuyo alrededor se
aglutinan otros juicios y una gama de emociones, haciendo de obstáculo principal para la resolución del quiebre
seleccionado. El coach intuye que de lograr desmontar ese juicio, ello puede generar un efecto importante de
rearticulación de la estructura de coherencia del coachado.

Estrategias de intervención

No existe “una” estrategia correcta de intervención. Sin embargo, es conveniente enfatizar que el coach puede
escoger siempre tres caminos de intervención. Los tres caminos o dominios a los que nos referimos son el lenguaje,
la emocionalidad y la corporalidad. En la estructura de coherencia del coachado los tres están comprometidos.

La experiencia nos muestra que a menudo resulta más difícil trabajar desde el mismo dominio al que
pertenece el obstáculo que deseamos disolver. En ese dominio el coachado suele haber desarrollado sus
mayores defensas y podemos encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervención a través de
los otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente comprobaremos que, desde
posturas corporales diferentes, su apertura a revisar juicios y cambiar su emocionalidad aumenta.

Un segundo criterio en la estrategia de intervención guarda relación con la dinámica emocional de la interacción de
coaching. Así como la sintonía emocional entre el coach y el coachado es muy importante para la etapa de la
interpretación, pues ayuda a la apertura del coachado e incide en la generación de confianza, ello no es siempre
válido para la etapa de la intervención.

En ésta última, suele ser importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad del coachado y se coloque
en un espacio emocional diferente, asegurando no comprometer ni el respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A
menudo el coachado se relaciona con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el coachado pueda
entrar en ese espacio emocional de mayor liviandad, su apertura a la transformación aumentará. Hay
circunstancias en las que el coachado se relaciona con su quiebre desde el cinismo. Declarando algo como
un quiebre, lo maneja como si realmente no le importara. Una estrategia efectiva para el coach es evitar caer en
el cinismo del coachado y operar afirmando una emocionalidad de seriedad ante ese mismo quiebre. Al hacerlo,
podrá incrementar el sentido de responsabilidad del coachado. En ambos casos, vemos la importancia de que en
la etapa de intervención el coach pueda hacer de contrapunto emocional del coachado.

La “incorporación” de lo aprendido en el coaching

Hemos sostenido que el coaching es una experiencia de aprendizaje. Como todo aprendizaje, requiere por lo tanto
que aquello de nuevo que se ha producido se mantenga y no se disuelva inmediatamente después. Es necesario que
el aprendizaje “se haga cuerpo” de tal manera que se transforme en una manera habitual de ser y en repertorios de
acción que se realicen con creciente transparencia. Esto lo llamamos el proceso de “incorporación” que se
caracteriza por “hacer cuerpo” el aprendizaje (“embodiment”).

Se recomienda instituir algunas modalidades de seguimiento en las que el coach pueda evaluar progresos y
regresiones con respecto a lo alcanzado en las sesiones de coaching iniciales. Pero además del seguimiento, los
requerimientos de “incorporación” suelen plantear algunas exigencias en el momento del cierre de una interacción de
coaching.

El cierre de la interacción

Toda interacción de coaching debe llegar a término. Llega un momento en la que ésta debe cerrarse. Corresponde
plantearse entonces, ¿cuando es ese momento? Nuevamente, esta es una respuesta que descansa fuertemente en
el discernimiento del coach. No hay un punto claro en el proceso en que pareciera que emerge una señal diciendo
“Pare”, como la que encontramos cuando manejamos.

El cierre es un proceso en el que el coach requiere “hacerse cargo” del coachado para poder llegar al término de la
interacción. No lo olvidemos, el coaching es un proceso fundado en el amor.

Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que pueden ser utilizados como indicadores
de término. Dentro de estos indicadores nos interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una
transformación en el tipo de observador que es el coachado. Al finalizar el proceso de coaching, éste observa
su quiebre con otros ojos y gana el juicio de que tiene un camino para hacerse cargo de él. La interacción ha
producido un importante desplazamiento en él. 

En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una importante modificación en la emocionalidad
del coachado. Obviamente esto es una manifestación del cambio del observador. Sin embargo, queremos
destacarlo por separado pues representa una de las señales más visibles que el coachado le emite al coach.
Pareciera que le hubieran levantado un peso de su espalda. Su postura, su cara, sus ojos expresan este cambio
de emocionalidad. El coach percibe que el coachado ha ganado una mirada diferente con respecto al futuro.

Por último, el coachado muestra el compromiso de volcarse a la acción y tomar las medidas que le permitirán
encarar su quiebre. Suele ser importante que el coach se asegure que la transformación de observador que se ha
registrado sea capaz de llevarse a la acción y que, por lo tanto, logren identificarse acciones concretas a realizar.

Es importante que coach esté consciente que existe una diferencia importante entre el espacio en el que se
desarrolló el coaching y el espacio en el que el coachado tendrá que actuar. Acciones que aparecen posibles en uno,
puedo mostrarse bastante más difíciles en el otro, donde el coachado se encuentra solo, sin el apoyo del coach. En
este último espacio, el de la vida efectiva, pueden por lo demás suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas
en la interacción de coaching.
Acciones posteriores al cierre

Lo anterior nos muestra que la interacción de coaching no siempre finaliza en el momento del cierre. Luego que la
interacción se dió por terminada, suele ser conveniente que el coach vuelva su mirada y constate lo que sucedió
luego del cierre.

En resumen, el coach debe tener presente que los efectos de su interacción se proyectan más allá del cierre y
muchas veces de maneras que le pueden resultar impredecibles. Es importante, por lo tanto, que verifique cuales
fueron estos efectos de manera que pueda hacerse cargo de ellos. Ellos siguen siendo efectos sobre los cuales tiene
responsabilidad.

Resumen de Documentos Sobre El Carácter del Coaching Ontológico 

Autores:
Rafael Echeverría y Alicia Pizarro