INDICE
Orígenes del método.............................................................................................................2
Los 5 principios de Lean Startup.........................................................................................2
PARTE 1: VER.......................................................................................................................2
CAPÍTULO 1: Comenzar..................................................................................................2
CAPÍTULO 2: Definir.........................................................................................................3
CAPÍTULO 3: Aprender....................................................................................................3
CAPÍTULO 4: Experimentar.............................................................................................3
PARTE 2: DIRIGIR................................................................................................................4
CAPÍTULO 5: Saltar..........................................................................................................5
CAPÍTULO 6: Probar........................................................................................................6
CAPÍTULO 7: Medir..........................................................................................................7
CAPÍTULO 8: Pivotar (o perseverar)..............................................................................8
PARTE 3: ACELERAR..........................................................................................................9
CAPÍTULO 9: Formar lotes..............................................................................................9
CAPÍTULO 10: Crecer......................................................................................................9
CAPÍTULO 11: Adaptar..................................................................................................10
CAPÍTULO 12: Innovar...................................................................................................10
CAPÍTULO 13: Epílogo. No Despilfarrar......................................................................10
Orígenes del método
Los orígenes de Lean Startup empiezan cuando Eric crea una nueva startup IMVU y
gracias a los conocimientos que tenía del método de Steve Blank de desarrollo de
clientes y el método lean utilizado en los sistemas de fabricación japoneses, que se
había hecho famoso por Toyota.
Con estas dos influencias Eric empezó el movimiento Lean Startup.
Los 5 principios de Lean Startup
Hay 5 principios básicos de Lean Startup que se repiten durante todo el libro:
1. Los emprendedores están en todas partes
2. El espíritu emprendedor es management
3. Aprendizaje validado
4. Crear – Medir – Aprender
5. Contabilidad de la innovación
En el libro hay 3 partes diferenciadas con sus capítulos concretos: Ver, dirigir,
acelerar.
PARTE 1: VER
CAPÍTULO 1: Comenzar
En ocasiones el management ha sido considerado antagónico al mundo de los startups
ya que significa burocracia y mata la creatividad.
Pero la realidad es que los startups necesitan management, solo que otro tipo de
management: Lean Startup.
El objetivo de un startup es conocer cuanto antes qué quieren sus potenciales clientes
y cuánto pagarían por ello.
Los startups se caracterizan por su constante incertidumbre, así que en vez de hacer
planes concretos apuntando a una sola dirección deben recoger feedback de sus
potenciales clientes y hacer ajustes constantemente con la información que van
recogiendo.
Este proceso es llamado circuito de feedback de información Crear – Medir –
Aprender.
CAPÍTULO 2: Definir
Eric Ries define a las startups como: “una institución humana diseñada para crear un
nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.”
Eric puntualiza que según esta definición un emprendedor no es solo un fundador de
una startup sino que también pueden ser managers de grandes compañías creando
nuevos negocios o nuevos productos.
Bajo esas condiciones de incertidumbre extrema las herramientas tradicionales de
management no pueden funcionar bien.
CAPÍTULO 3: Aprender
La función más importante de una startup es aprender qué quieren realmente los
consumidores y que llevaría a un negocio sostenible.
Para ello necesitamos Lean Startup qué es un proceso con disciplina de aprendizaje, lo
que él llama el “aprendizaje validado” que se trata de tener hipótesis testeables sobre
el mundo y diseñar experimentos para testearlos, luego analizar los datos para así
aprender de ellos.
Eric nos cuenta una anécdota de su startup IMVU, y nos explica cómo perdieron 6
meses de trabajo, ya que una vez lanzado un prototipo se dieron cuenta que lo que
quería el mercado era otra cosa.
Si hubiesen hecho el proceso Lean Startup no habrían perdido esos meses, de ahí nació
Lean Startup para evitar errores de este tipo.
CAPÍTULO 4: Experimentar
La metodología Lean Startup ve el hecho de construir una startup como ciencia:
● Crear una hipótesis: ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
● Diseñar un experimento para testear esa hipótesis. Llevar a cabo el experimento y
reunir datos.
● Reflexionar sobre los datos: ¿Validan o rechazan tu hipótesis?
Tus hipótesis deberían girar en torno al problema más importante de una startup:
Cómo construir un negocio sostenible alrededor de tu visión.
Los principios de experimentación de Lean Startup son los siguientes:
● La mejor forma de entender las preferencias de la gente es trackeando el
comportamiento de gente real y no preguntar por opiniones ya que a veces no son
capaces de verbalizar lo que quieren.
● Piensa en el experimento más barato y rápido que puedan llevar a cabo para validar
la hipótesis.
● Lanzarlo pronto te da información del comprador antes de lanzar el producto real,
sobre si están interesados o no en los que estás construyendo y te hace ver
preocupaciones de estos que no tenías identificadas.
Para ponerle ejemplo a este proceso Eric nos cuenta 2 historias:
La primera es la de Zappos, cuando Nick Swinmurn, su fundador, tuvo la idea de
montar una tienda online de zapatos, antes de montar un gran negocio detrás él quiso
validar su idea, fue a las tiendas de zapatos y sacó fotos de estos.
Una vez alguien compraba él iba personalmente a la tienda a comprar ese zapato y
hacía el envío.
De este modo pudo ver que sí tenía demanda antes de montar grandes almacenes,
comprar stock, y todos los gastos que hubiese habido.
Otra historia alejada de las puntocom es el servicio de lavandería del pueblo que
cuenta como Akshay Mehra vio una oportunidad en la India de introducir servicios de
lavanderia con máquinas modernas para que gente que no podía permitírselo.
Antes de empezar el negocio subió una máquina a un camión y empezó a testearlo en
el mercado, en ese punto se dió cuenta de qué es lo que quería realmente la gente
sacando así su versión final: Un quiosco móvil con su lavadora secadora que puede
servir en el mismo sitio.
Así que no importa el sector en el que estés porque como ves estos principios sirven
para todo tipo de negocios.
PARTE 2: DIRIGIR
Esta parte del libro se basa en aprender qué tan rápido puedes desarrollar tus
experimentos.
Así que se adentra más en el circuito de feedback de información Crear – Medir –
Aprender
El proceso es este:
Primero estableces tu hipótesis, luego construyes tu producto mínimo viable para
testear tu hipótesis, luego llevas a cabo el experimento.
Lo más común es poner a tus usuarios delante del producto y recoger así información
sobre su comportamiento y finalmente recoges datos y reflexionas sobre ellos para
continuar adelante o cambiar de dirección.
Cuanto más rápido te muevas en este circuito más rápido aprendes.
CAPÍTULO 5: Saltar
Normalmente hay dos tipos de hipótesis: las hipótesis de creación de valor y las
hipótesis de crecimiento.
Algunas hipótesis son más arriesgadas que otras, unas tienen muchas probabilidades
de ser ciertas y otras en cambio mucho menos.
Las que tienen más riesgo se hacen preguntas de este estilo:
● ¿Tiene la gente el problema que crees que tienen?
● ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
● ¿Pagarían por ello?
Un marco para empezar una startup es por analogía.
Por ejemplo: Si Uber ha tenido éxito con un modelo de negocio en el cual puedes pedir
un coche mediante una app en tu teléfono móvil, si realizamos el mismo modelo de
negocio con servicio de lavandería este también debería tener éxito.
Esta idea puede parecer perfecta, pero por otro lado esconde algunas presunciones
subyacentes sobre cómo funcionará el negocio.
Para poder hacer una buena analogía hay que detallarla mucho más, en el libro nos da
un ejemplo de cómo hacerlo.
Hay muchas asunciones a tener en cuenta antes de construir tu prototipo con una
hipótesis por analogía.
Eric nos habla de una técnica utilizada en la fabricación japonesa llamada “Genchi
Gembutsu” que sería algo como “ ve y velo por ti mismo” y nos explica cómo el
director de ingeniería de Sienna, un modelo de Toyota, en 2004 hizo un viaje desde
japón a estados unidos pasando por todos los estados haciendo más de 53.000 millas
para poder hablar con clientes reales estadounidenses, de este modo Yokoya se dio
cuenta que para las familias lo más importante era tener a sus hijos contentos, aunque
los padres son los que pagan los clientes más críticos eran los niños, de este modo
pudo renovar todo el interior del coche para hacerlo más a medida sobre lo que los
clientes demandaban.
Lo que nos propone Eric es que si Yokoya pudo hacer este viaje tan increíble nosotros
podemos coger el teléfono y entrevistar a nuestros clientes.
Una vez hemos hablado con nuestros potenciales clientes y estamos seguros de que el
problema que queremos solventar existe, entonces viene el momento de construir un
test.
CAPÍTULO 6: Probar
Como hemos comentado debemos movernos en el circuito Crear – Medir – Aprender
tan rápido como podamos, “crear” va a ser el paso donde probablemente pasemos
más tiempo, así que una de las preguntas que surge es: ¿Cuál es el producto mínimo
viable que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis?
El PMV (producto mínimo viable) no debe perseguir la perfección, lo que queremos
es aprender tan rápido como nos sea posible.
Añadir características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser
aceptado en el mercado es una pérdida de tiempo.
El libro nos da algunos ejemplos de productos mínimos viables:
PMV LANDING PAGE
Con la hipótesis de que de cada 100 usuarios , 20 van a descargarse tu app, puedes
montar una página de aterrizaje donde explicas el funcionamiento de la app y ver así
cuánta gente se la descarga, no es necesario tener la app hecha, de este modo
veremos si la gente está dispuesta a descargarsela o no… que sería una primera
hipótesis.
PMV Video
Otra idea es la misma que utilizó Dropbox en sus inicios, antes de desarrollar la
aplicación que a nivel técnico era muy costoso, lo que hizo es realizar un vídeo de su
prototipo enseñando las características principales y casos de uso, debajo del vídeo
había un formulario para apuntarse a la lista de espera para la versión beta, hubo
cientos de miles de peticiones así que a partir de ahí decidió tirar adelante el proyecto.
PMV CONSERJE
Con este método pretendemos dar un servicio a medida, empiezas con un con un solo
cliente y cuando entiendes sus necesidades entonces puedes escalar, sistematizar,
montar un software, etc.
Si empiezas con tu producto escalable nunca tendrías a tus clientes tan cerca para
conocerlos mejor.
EL MAGO DE OZ DE PMV
Se trata de hacer que el usuario piense que está interactuando con un sistema
automatizado cuando en realidad detrás de la cortina hay un humano tirando de las
palancas.
Ahora que ya tenemos diferentes modelos de PMV, hay algunas consideraciones a
tener en cuenta.
No dejes que tu orgullo profesional te impida lanzar un producto de baja calidad, es
importante hacerlo rápido, un producto de alta calidad que nadie quiere… ¿Es
realmente un producto de calidad? En cambio si un cliente te dice que es de baja
calidad tendrás información para saber donde debes enfocarte.
Hay algunas falacias que también deberás considerar para no lanzar tu PMV
demasiado tarde:
● Te asusta que tu competidor te robe tu idea
● Te da miedo que puedas perder la ventaja del primer movimiento si haces tu
proyecto público demasiado pronto.
● Temes que si tu producto tiene características mínimas no pueda mostrar todo el
potencial de tu visión.
● Te da miedo tener un resultado negativo desde un inicio que hará que pierdas la fe.
● Te asusta que un mal PMV te de una mala reputación que pueda romper tu imagen
de marca.
● Te da miedo que la propiedad intelectual o las patentes entren en riesgo.
No tengas miedo de nada de esto y lanza igual tu PMV y luego lo agradecerás.
CAPÍTULO 7: Medir
En todo el proceso que hemos ido explicando es muy fácil caer en métricas
equivocadas, así que en este capítulo nos enseña algunas de ellas para no caer en la
trampa.
Hay que evitar los indicadores vanidosos como por ejemplo el cómputo total de
usuarios de una aplicación, si cada semana ganas 1000 usuarios y llevas varias semanas
así estás dejando de lado la métrica de crecimiento.
Otro error también es trackear resultados que no son críticos para el funcionamiento
de la empresa, como por ejemplo menciones en la prensa, nuevos trabajadores, etc.
Por otro lado algunas buenas métricas podrían ser estas :
ENGAGEMENT
● Tiempo en el producto por usuario por semana
● porcentaje de usuarios que vuelven en el primer día, primera semana, primer mes
CRECIMIENTO
● Factores virales
● Conversión en cada paso desde visitante, registro a pago
● Nuevos usuarios ganados por semana
FINANZAS
● Coste por adquisición de nuevo cliente
● Valor por ciclo de vida de usuario
No todas a la vez, deberás escoger las que vayan mejor con tu negocio.
Este capítulo del libro también nos enseña cómo hacer tests A/B se trata de evitar
posibles sesgos enseñando dos versiones diferentes del producto al mismo tiempo
para así tomar decisiones acertadas.
Estos tests A/B te llevan a analizar estos experimentos, por consiguiente
necesitaremos realizar informes. Eric comenta que estos informes deben entrar en las
3 A’s:
Deben ser:
● Accionables
● Accesibles
● Auditables
CAPÍTULO 8: Pivotar (o perseverar)
Uno de los desafíos más grandes después de todo el proceso que hemos ido
aprendiendo es decidir si continuamos con la dirección que habíamos tomado o
pivotamos, es decir… cambiamos nuestras hipótesis fundamentales sobre nuestro
negocio.
Dos señales de que necesitas pivotar son:
● Tus métricas no son lo suficientemente buenas para encontrar los objetivos que te
habías propuesto para tu startup.
● Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos progresos, lo que
significa que no estás teniendo buenas ideas.
Eric nos recomiendo hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o
cada pocos meses dependiendo de la startup.
Las startup no tienen dinero ilimitado, por eso tienen que pivotar rápidamente antes
de que este se acabe, sino pivotas pronto mueres.
PARTE 3: ACELERAR
Arrancar los motores.
En esta tercera y última parte del libro aprenderemos a acelerar en el proceso Crear –
Medir – Aprender y mantenernos ágiles mientras crecemos.
CAPÍTULO 9: Formar lotes
Eric Ries recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras sino hacer lotes de
pequeñas mejoras más a menudo para aprender más.
Puede parecer contraintuitivo pero te lleva a un círculo de iteración más rápido ya que
puede detectar problemas de calidad y tienes un mayor feedback sin tener que
esperar a que el trabajo esté hecho.
Esto propicia a que haya menos trabajo que rehacer en un futuro.
CAPÍTULO 10: Crecer
Un crecimiento sostenible se basa en 4 elementos que deben coincidir:
1. Publicidad
2. Negocio repetitivo
3. Efectos secundarios (los clientes actúan según la exposición al producto como
sucede con Paypal o por el estatus del producto como sucede con el iphone)
4. Boca – Oreja
Hay que tener en cuenta que muchos clientes vendrán por las acciones de nuestros
clientes antiguos.
Por ejemplo Sabeer Bhatia hizo crecer Hotmail añadiendo una firma en los emails
salientes que ponía: “Obtén tu correo gratis con Hotmail”.
Un buen encaje entre producto y mercado ocurre cuando una startup encuentra una
gran cantidad de consumidores que resuenan con su producto.
CAPÍTULO 11: Adaptar
Una startup debe estar en constante cambio adaptándose a los nuevos clientes que
van llegando.
Los “early adopters”, aquellos que le encanta tu producto y que serán los primeros en
utilizarlo no son muy exigentes con la calidad pero esto no va a ser así con los clientes
que vendrán más tarde.
Eric comenta que la velocidad no es una buena compañera en una startup ya que ir
demasiado rápido puede causar problemas.
Estos problemas normalmente son a causa de un mal proceso no de malos
trabajadores.
Para identificar el origen de estos problemas hay que preguntarse los 5 porqués. Este
sistema se basa en preguntarse porque ha sucedido el problema A. La respuesta es a
causa de B. Así que volvemos a preguntarnos. ¿Por qué ha sucedido B? Por C… y así
sucesivamente hasta 5 por qués y así poder llegar a la raíz real del problema ya que
sino estaremos viendo solo una respuesta superficial.
CAPÍTULO 12: Innovar
Los líderes de una empresa deben decidir entre seguir las necesidades de los clientes o
innovar.
En cuanto a innovación por un lado tenemos la innovación sostenida, que se basaría en
ir incrementando mejoras a productos ya existentes o bien la innovación disruptiva
que se basaría en crear nuevos productos rompedores.
Los equipos encargados de llevar a cabo la innovación deben estar empoderados
mediante una autoridad independiente y participar del resultado.
CAPÍTULO 13: Epílogo. No Despilfarrar.
En el pasado los hombres estaban primero, hoy en día lo primero son los sistemas.
Las compañías deben tener el foco en el grupo y no en el individuo.
Las organizaciones deben evitar despilfarrar en cosas que no son las adecuadas.
Hay que tener cuidado y focalizarse en aquellas actividades que son para generar
valor.
