FACULTAD DE INGENIERÍA

Escuela de Ingeniería Industrial

GUÍA de
LABORATORIO
Planeamiento y control
de operaciones
Docente:

Maestro Ing. QUISPE CANALES Gustavo Raúl

Maestro Ing. TUESTA FALCÓN José Abraham

LIMA – 2021 I
 PRESENTACION

Las tareas claves en toda gestión de producción/operaciones, sea de una empresa

manufacturera o de servicios, tienen que ver con la toma de decisiones sobre que
producir, cuanto producir, como producir y con qué recursos producir, en un entorno
dinámico y que es influenciado significativamente tanto por las variaciones del
mercado como por las nuevas tecnologías y tendencias de gestión de la
producción.

Estas decisiones requieren basarse tanto en las características de los sistemas de

producción propios de cada empresa en particular, como en un conocimiento
actualizado de los nuevos enfoques de gestión de la producción y de los sistemas
de planificación y control de la producción, a fin de lograr resultados eficaces y con
la mayor eficiencia posible.

Las clases no presenciales continúan y los cuatro trabajos de laboratorio se

desarrollarán en sus domicilios, cada uno contienen problemas, casos por cada
tema, los que serán entregados el 1er día de clase:

1. LABORATORIO N°01: Optimización y Productividad em Operaciones,

Desarrollo de Productos, Procesos se entregará en la semana 5.
2. LABORATORIO N°02: Capacidad, La Distribución de Planta, La Manufactura
Esbelta y Pronóstico se entregará en la semana 9.
3. LABORATORIO N°03: Inventarios y Plan Agregado se entregará en la
semana 12
4. LABORATORIO N°04: Los Sistemas MRP, se entregará en la semana 16.

El estudiante debe de investigar cada tema programado en el silabo y desarrollar

los casos, problemas que contiene cada laboratorio, los cuales serán expuestos en
las horas de laboratorio programadas.

Se formarán grupos de 3 participantes, los que por sorteo uno de ellos expondrá
cada laboratorio, la nota alcanzada en la exposición tendrá un efecto directo en la
nota del trabajo de laboratorio.

La asistencia en las teorías tendrá un efecto directo en las evaluaciones de PRT1,

PRT2, PRT3, PTR4 Y PRT5.
La asistencia en las teorías tendrá un efecto directo en las evaluaciones de cada
Laboratorio.
32 sección 1 ESTRATEGIA

PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD
1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses
entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:
Ene Feb Mar Abr

Unidades producidas 2 300 1 800 2 800 3 000

Horas-máquina 325 200 400 320
Número de máquinas 3 5 4 4

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuación se pre-
senta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Unidades vendidas 1 217

Precio de venta por unidades $1 700
Total de horas-hombre 46 672
Tarifa salarial $12/hora
Total de materiales $60 000
Total de energía $4 000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

3. Acme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de
jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

Producto Insumo

50 000 jaulas Tiempo de producción 620 horas-hombre

Precio de venta $3.50 por unidad Salarios $7.50 por hora
Materias primas (costo total) $30 000
Componentes (costo total) $15 350

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuación se presentan
las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.
Cantidad $/unidad

Automóvil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto

Automóvil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto
Trabajo-Deluxe 20 000 horas $12/hora
Trabajo-Limited 30 000 horas $14/hora

* Nuestro agradecimiento a Bill Ruck, de Arizona State University, por los problemas de esta sección.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 33

5. Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en un PVD (país en vías
de desarrollo) presenta los siguientes resultados:
Estados Unidos PVD

Ventas (unidades) 100 000 20 000

Trabajo (horas) 20 000 15 000
Materias primas (moneda) $20 000 FC 20 000
Equipo de capital (horas) 60 000 5 000

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la
subsidiaria. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación?
b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. ¿Los re-
sultados están más claros?
c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Ex-
plique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la subsidiaria.
6. A continuación se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la
productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la com-
pañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas?
2007 2008

Producto: Ventas $200 000 $220 000

Insumo: Trabajo 30 000 40 000
Materias primas 35 000 45 000
Energía 5 000 6 000
Capital 50 000 50 000
Otros 2 000 3 000

7. Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para las fuerzas armadas.
La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se re-
quirió de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con
el Ejército fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas.
¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?
8. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene
ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda también
tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores
de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los
dólares de ventas como medida del producto, ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad de
abril a mayo?
9. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores.
En 2008, la compañía manejó 112 000 entregas con 96 repartidores. ¿Cuál fue el cambio porcentual
de la productividad de 2007 a 2008?
10. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwi-
ches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hambur-
guesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco
empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 ham-
burguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, ¿cuál es
su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades
(2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?
 PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL capítulo 2A 53

PROBLEMAS DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

1. Resuelva el problema siguiente con Solver de Excel:

Maximizar Z = 3X + Y.
12X + 14Y ≤ 85
3X + 2Y ≤ 18
Y≤4
2. Resuelva el problema siguiente con Solver de Excel:
Minimizar Z = 2A + 4B.
4A + 6B ≥ 120
2A + 6B ≥ 72
B ≥ 10
3. Una compañía manufacturera ha descontinuado la producción de una línea de productos que no era
rentable. Por ello, se ha creado un exceso considerable de capacidad de producción. La gerencia está
considerando la posibilidad de dedicar este exceso de capacidad a uno o más de tres productos: X1, X2
y X3.
54 sección 1 ESTRATEGIA

Las horas máquina requeridas por unidad son:

Producto

Tipo de máquina X1 X2 X3

Molino 8 2 3
Torno 4 3 0
Trituradora 2 0 1

El tiempo disponible de horas máquina por semana es:

Horas máquina por semana

Molinos 800
Tornos 480
Trituradoras 320

Los vendedores estiman que podrán vender todas las unidades de X1 y X2 que se fabriquen. Pero el
potencial de ventas de X3 es cuando mucho de 80 unidades por semana.
Las utilidades por unidad para los tres productos son:

Utilidad por unidad

X1 $20
X2 6
X3 8

a) Plantee las ecuaciones que se pueden resolver para maximizar la utilidad por semana.
b) Resuelva las ecuaciones utilizando Solver de Excel.
c) ¿Cuál es la solución óptima? ¿Qué cantidad de cada producto se debería fabricar y cuál sería la
utilidad resultante?
d) ¿Cuál es la situación en lo que respecta a los grupos de máquinas? ¿Se utilizaría toda la capacidad
o habría tiempo disponible sin usar? ¿X3 estará a su capacidad máxima de ventas?
e) Suponga que se pueden obtener 200 horas adicionales por semana de los molinos trabajando horas
extra. El costo incremental sería 1.50 dólares por hora. ¿Recomendaría que se hiciera? Explique
cómo llegó a su respuesta.
4. Se está preparando la dieta para los dormitorios de la Universidad de Arizona. El objetivo es alimentar
a los estudiantes al costo mínimo, pero la dieta debe contener entre 1 800 y 3 600 calorías. La dieta
debe tener un máximo de 1 400 calorías de almidones y un mínimo de 400 de proteína. La dieta estará
compuesta por dos alimentos: A y B. El alimento A cuesta 0.75 dólares por libra y contiene 600 calorías,
400 de ellas de proteína y 200 de almidones. No se pueden utilizar más de dos libras del alimento A por
estudiante. El alimento B cuesta 0.15 dólares por libra y contiene 900 calorías, de las cuales 700 son de
almidones, 100 de proteína y 100 de grasa.
a) Escriba las ecuaciones que representan esta información.
b) Resuelva gráficamente el problema indicando las cantidades de cada alimento que se deben usar.
5. Resuelva el problema 4 añadiendo la restricción de que la dieta sólo puede contener un máximo de 150
calorías de grasa y que el precio del alimento A ha subido a 1.75 dólares la libra y el alimento B a 2.50
dólares la libra.
6. Logan Manufacturing quiere mezclar dos combustibles, A y B, para minimizar el costo de sus camiones.
Necesita un mínimo de 3 000 galones para sus camiones durante el mes entrante. Tiene una capacidad
máxima de almacenamiento de combustible de 4 000 galones. Hay disponibles 2 000 galones del com-
bustible A y 4 000 galones del combustible B. La mezcla de combustible debe tener un octanaje de un
mínimo de 80.
Cuando se mezclan los combustibles, la cantidad obtenida es tan sólo igual a la suma de las canti-
dades que se vierten en la mezcla. El octanaje es el promedio ponderado de los octanos individuales,
ponderados en proporción con sus respectivos volúmenes.
Se sabe lo siguiente. El combustible A tiene 90 octanos y cuesta 1.20 dólares por galón. El combus-
tible B tiene 75 octanos y cuesta 0.90 dólares por galón.
a) Escriba las ecuaciones que expresan esta información.
b) Resuelva el problema utilizando Solver de Excel, proporcionando la cantidad de cada combustible
que se usará. Plantee los supuestos necesarios para resolver este problema.
 PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL capítulo 2A 55

7. Quiere preparar un presupuesto que optimice el uso de una fracción de su ingreso disponible. Cuenta
con un máximo de 1 500 dólares al mes para asignar a comida, vivienda y entretenimiento. La cantidad
que gaste en alimento y vivienda juntos no debe pasar de 1 000 dólares. La cantidad que gaste sólo en
vivienda no puede pasar de $700. El entretenimiento no puede pasar de $300 al mes. Cada dólar que
gaste en comida tiene un valor de satisfacción de 2, cada dólar que gaste en vivienda tiene un valor de
satisfacción de 3 y cada dólar que gaste en entretenimiento tiene un valor de satisfacción de 5.
Suponiendo una relación lineal, utilice Solver de Excel para determinar la asignación óptima de
sus fondos.
8. La cervecería C-town produce dos marcas: Expansion Draft y Burning River. Expansion Draft tiene un
precio de venta de $20 por barril, mientras que Burning River tiene un precio de venta de 8 dólares por
barril. La producción de un barril de Expansion Draft requiere 8 libras de maíz y 4 libras de lúpulo. La
producción de un barril de Burning River requiere de 2 libras de maíz, 6 libras de arroz y 3 libras de
lúpulo. La cervecería tiene 500 libras de maíz, 300 libras de arroz y 400 libras de lúpulo. Suponga una
relación lineal y use Solver de Excel para determinar la mezcla óptima de Expansion Draft y Burning
River que maximice el ingreso de C-town.
9. BC Petrol fabrica tres productos en su planta química en Kentucky: BCP1, BCP2 y BCP3. Estos pro-
ductos se elaboran con dos procesos de producción llamados zona y hombre. La operación del proceso
zona durante una hora cuesta 48 dólares y produce tres unidades de BCP1, una unidad de BCP2 y una
unidad de BCP3. La operación del proceso hombre durante una hora cuesta 24 dólares y produce una
unidad de BCP1 y una unidad de BCP2. Para satisfacer la demanda de los clientes se debe producir
diariamente un mínimo de 20 unidades de BCP1, 10 unidades de BCP2 y 6 unidades de BCP3. Supon-
ga una relación lineal y use Solver de Excel para determinar la mezcla óptima del proceso zona y del
proceso hombre para minimizar los costos y satisfacer la demanda diaria de BC Petrol.
10. Una agricultora de Wood County tiene un terreno de 900 acres. Piensa sembrar cada acre con maíz,
soya o trigo. Cada acre con maíz produce 2 000 dólares de utilidad, cada acre con soya produce 2 500
dólares de utilidad y cada acre con trigo produce 3 000 dólares de utilidad. Ella tiene 100 trabajadores
y 150 toneladas de fertilizante. La tabla que se presenta a continuación muestra los requerimientos por
acre para cada una de las tres cosechas. Suponga una relación lineal y use Solver de Excel con el fin de
determinar la mezcla óptima para sembrar maíz, soya y trigo para maximizar su utilidad.

Maíz Soya Trigo

Trabajo (hombres) 0.1 0.3 0.2

Fertilizante (toneladas) 0.2 0.1 0.4
48 ESTRATEGIA DE OPERACIONES


PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. Con base en las descripciones y los análisis en este capítulo, ¿conside- 8. Como actividad para la biblioteca o Internet, identifique la misión de
ra que Boeing se describiría mejor como una empresa global o como una empresa y la estrategia que apoya esa misión.
una empresa trasnacional? Coméntelo. 9. ¿Cómo cambia una estrategia de AO durante el ciclo de vida de un
2. Enumere seis razones para internacionalizar las operaciones. producto?
3. Se dice que Coca-Cola es un producto global. ¿Esto significa que Co- 10. Existen tres formas básicas de lograr una ventaja competitiva. Sin
ca-Cola se elabora de la misma forma en todo el mundo? Analícelo. mencionar los casos del texto, dé un ejemplo de cada una. Justifique
4. Defina la misión. sus ejemplos.
5. Defina la estrategia. 11. Describa las cinco características de PIMS acerca del alto rendimien-
6. Describa en qué difieren los propósitos de la misión y la estrategia de to sobre la inversión (ROI) de una empresa.
una organización. 12. Dado el análisis sobre Southwest Airlines en el texto, defina una es-
7. Identifique la misión y la estrategia del taller de reparaciones al que trategia de operaciones para la empresa.
lleva su automóvil. ¿Cuáles son las manifestaciones de las 10 decisio- 13. ¿Cómo debe integrarse una estrategia de operaciones con marketing y
nes de AO en el taller, es decir, cómo se logra cada una de las 10 deci- contabilidad?
siones?

EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO

Usted, como fabricante de zapatos deportivos con una imagen de calidad y ventas para el año próximo es 10 millones de pares de zapatos y los análisis
apreciado por su responsabilidad social, encuentra que sus costos se incre- sugieren que este diferencial en costo no se neutraliza con otro costo tangi-
mentan. Tradicionalmente, los zapatos deportivos se fabrican en Indonesia ble; usted enfrenta únicamente el riesgo político y el daño potencial a su
y Corea del Sur. Si bien el negocio en dichos países ha ido mejorando, tam- compromiso con la responsabilidad social. Por lo tanto, este dólar de ahorro
bién los promedios salariales se han incrementado. El diferencial en el cos- por par de zapatos debe mejorar su objetivo final. Sin duda, el gobierno chi-
to de mano de obra entre sus proveedores actuales y un contratista que lle- no sigue siendo un gobierno represor y aún está lejos de la democracia.
varía los zapatos a China excede ahora 1 dólar por par. La proyección de sus ¿Qué debe hacer y sobre qué bases debe tomar sus decisiones?

PROBLEMAS
. 2.1 El texto señala tres formas principales —enfoques estratégicos— para lograr la ventaja competitiva. Dé un ejemplo
de cada una que no se mencione en el texto. Justifique sus elecciones. (Pista: observe los ejemplos proporcionados).

: 2.2 Dentro de la industria de servicios de alimentación (restaurantes que sirven alimentos a los clientes, pero no sólo de
comida rápida), encuentre nombres de empresas que han sostenido una ventaja competitiva compitiendo con base en:
1. liderazgo por costo, 2. respuesta y 3. diferenciación. Cite un ejemplo de cada categoría; proporcione una o dos ora-
ciones para apoyar cada ejemplo. No emplee cadenas de comida rápida para todas las categorías. (Pista: un “menú de
99 centavos de dólar” es muy fácil de copiar y no es una buena fuente de ventaja sostenida).

: 2.3 Hojee el The Wall Street Journal, la sección financiera de algún diario o lea las noticias de negocios en línea. Busque
artículos sobre aspectos de manufactura que no funcionan en todas partes: los trabajadores no están autorizados para
hacer esto, los trabajadores no pueden capacitarse para hacer aquello, esta tecnología no está permitida, los trabajado-
res no pueden manejar estos materiales, etcétera. Prepárese para compartir los artículos en un debate en clase.

: 2.4 Relacione correctamente el producto con la compañía matriz y el país

Producto Compañía filial País
Camisas Arrow a. Volkswagen 1. Francia
Electrodomésticos Braun b. Bidermann International 2. Gran Bretaña
Autos Lotus c. Bridgestone 3. Alemania
Llantas Firestone d. Campbell Soup 4. Japón
Chocolates Godiva e. Credit Lyonnais 5. Estados Unidos
Helados Häagen-Daz f. Ford Motor Company 6. Suiza
Autos Jaguar g. Gillette 7. Malasia
Películas MGM h. Grand Metropolitan
Autos Lamborghini i. Michelin
Llantas Goodrich j. Nestlé
Comida para mascotas Alpo k. Proton
 CASO DE ESTUDIO EN VIDEO 49

2.5 Identifique cómo afectan los cambios en el ambiente interno a la estrategia de AO de una compañía. Por ejemplo,
analice qué efecto podrían tener los siguientes factores internos en la estrategia de AO:
a) Madurez de un producto.
b) Innovación tecnológica en el proceso de manufactura.
c) Modificaciones en el diseño del producto que cambian las unidades para disquetes de 3 1/2 por las de CD-ROM.

2.6 Identifique cómo afectan los cambios en el ambiente externo a la estrategia de AO de una compañía. Por ejemplo,
analice qué efecto podrían tener los siguientes factores externos en la estrategia de AO:
a) Incrementos importantes en los precios del petróleo.
b) Leyes sobre la calidad del agua y el aire.
c) Menor número de empleados jóvenes con posibilidades de ingresar al mercado laboral.
d) Inflación versus precios estables.
e) Leyes que cambian los seguros médicos de prestación a un ingreso gravable.

: 2.7 Elabore una clasificación para la corrupción para los siguientes países: México, Turquía, Dinamarca, Estados Unidos,
Taiwan, Brasil y otros países que quiera incluir. (Pista: consulte fuentes como Transparency International, Asia Paci-
fic Management News y The Economist).

: 2.8 Elabore una clasificación sobre la competitividad o el entorno comercial para Inglaterra, Singapur, Estados Unidos,
Hong Kong e Italia. (Pista: consulte Global Competitive Report, World Economic Forum, Ginebra y The Economist).

CASO DE ESTUDIO
vicio vestido con uniformes pulcros entra en acción. El equipo se com-
Minit-Lube, Inc. pone por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se encarga
de aspirar los interiores y limpiar las ventanas, y la tercera cambia el fil-
Existe un mercado importante y permanente para talleres de afinación y tro del aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los
lubricación de automóviles. Esta demanda surgió debido al cambio en lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y una buena capa-
los patrones de compra del consumidor cuando las gasolineras de auto- citación se han diseñado para que el automóvil salga del área de servicio
servicio proliferaron. Ahora los consumidores cargan su propia gasolina, en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las
lo que hace necesaria una segunda parada para el aceite y la lubricación. gasolineras, cadenas de reparación de automóviles y distribuidores de
En consecuencia, Minit-Lube, Mobil-Lube, Jiffy-Lube y otros negocios autos, a la vez que ofrecer un buen servicio.
desarrollaron una estrategia para aprovechar esta oportunidad.
Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubri-
cación y limpieza interior de autos en un ambiente reluciente. Las insta- Preguntas para analizar
laciones están limpias, pintadas de blanco y a menudo rodeadas por jar-
dines cuidados. Con el fin de facilitar un servicio rápido, los automóviles 1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube?
pueden entrar de tres en tres. En Minit-Lube los clientes reciben la bien- 2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operacio-
venida de los representantes del servicio, quienes se graduaron en la es- nes de Minit-Lube? (Pista: evalúe cómo desempeñan las 10 decisiones
cuela Minit-Lube en Salt Lake City. La escuela de Minit-Lube no difiere de administración de operaciones los competidores tradicionales de
de la McDonald´s Hamburger University cerca de Chicago o de la escue- Minit-Lube y cómo la desempeña Minit-Lube).
la de capacitación de Holiday Inn en Memphis. El recepcionista toma la 3. ¿Es posible que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre
orden, que casi siempre incluye revisión de fluidos (aceite, agua, líquido la de sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la
de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación productividad en esta industria?
necesaria, así como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del ser-
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE BIENES Y SERVICIOS 83

PROBLEMAS
: 3.1 Construya una matriz de casa de la calidad para un reloj de pulsera. Asegúrese de indicar los deseos específicos del
cliente que usted considere que el público quiere. Después complete la matriz para mostrar la forma en que el admi-
nistrador de operaciones identifica los atributos específicos que se pueden medir y controlar para satisfacer los de-
seos del cliente.

: 3.2 Utilice la casa de la calidad para seleccionar un producto real (bien o servicio) y analice cómo una organización exis-
tente satisface los requerimientos del cliente.

3.3 Use una secuencia de la casa de la calidad, como la descrita en la figura 3.4 de la página 63 para determinar la forma
en que podría desplegar recursos para alcanzar la calidad deseada. (Pista: seleccione un producto/servicio que conoz-
ca bien.)
: 3.4 Realice una entrevista con un comprador potencial de una nueva bicicleta y traduzca los deseos del cliente en los có-
mo específicos de la empresa.
: 3.5 Prepare una lista de materiales para unos anteojos en su caja.

3.6 Dibuje una gráfica de ensamble para un bolígrafo con punto fino.
: 3.7 Dibuje una gráfica de ensamble para unos anteojos.

3.8 Dibuje una gráfica de ensamble para una lámpara de mesa.

: 3.9 Visite una tienda de sandwiches, como Subway. Elabore una lista de materiales para uno de sus sandwiches de mar-
ca. Es posible que la encargada o el gerente le proporcionen detalles sobre la cantidad o peso de algunos ingredientes.
En caso contrario, haga una estimación de las cantidades.

: 3.10 Dada la contribución hecha por cada uno de los tres productos en la siguiente tabla y su posición en el ciclo de vida,
identifique una estrategia de operaciones razonable para cada uno.

Contribución Contribución de la cía.

del producto (%: contribución total
(% del precio anual entre ventas Posición en el
Producto de venta) totales anuales) ciclo de vida
Computadora notebook 30 40 Crecimiento
Agenda electrónica 30 50 Introducción
Calculadora de mano 50 10 Declinación

: 3.11 El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc. ha llegado a la conclusión de que necesita diseñar
una nueva serie de interruptores. Debe decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico del mercado es
200,000 unidades. Cuanto mejor y más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en ingenie-
ría de valor, menor será el costo variable. El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los siguientes
costos son una buena estimación de los costos iniciales y variables relacionados con cada una de las tres estrategias:
a) Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en contratar a nuevos ingenieros con poca ex-
periencia. Esta opción tiene un costo de $45,000 y probabilidades de costo variable de .3 para $.55 cada uno, .4 para
$.50 y .3 para $.45.
b) Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño externo. Esta opción tendría un costo
inicial de $65,000 y probabilidades de costo variable de .7 para $.45 cada uno, .2 para $.40 y .1 para $.35.
c) Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal interno y la más moderna tecnolo-
gía de diseño asistido por computadora. Esta opción tiene un costo inicial de $75,000 y probabilidades de costo varia-
ble de .9 para $.40 y .1 para $.35. ¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario esperado
(VME)? (Nota: queremos el VME más bajo puesto que se manejan costos en este problema).

: 3.12 Clarkson Products, Inc. de Clarkson, Nueva York tiene la opción de a) proceder de inmediato con la producción de
una nueva TV estéreo de la más alta calidad, de la cual acaba de completar la prueba del prototipo o, b) hacer que el
equipo de análisis de valor complete el estudio. Si Ed Lusk, vicepresidente de operaciones, procede con el prototipo
existente (opción a), la empresa puede esperar que las ventas lleguen a 100,000 unidades a $550 cada una, con una
probabilidad de .6 y una probabilidad de .4 para 75,000 a $550. No obstante, si utiliza al equipo de análisis de valor
(opción b), la empresa espera ventas por 75,000 unidades a $750, con una probabilidad de .7 y una probabilidad de .3
para 70,000 unidades a $750. El costo del análisis de valor es $100,000. ¿Cuál de las dos opciones tiene el valor mo-
netario esperado (VME) más alto?
: 3.13 Los residentes de Mill River tienen hermosos recuerdos del patinaje en hielo en el parque local. Un artista captó la ex-
periencia en un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los residentes actuales y anteriores. El
artista considera que si el mercado es bueno podría vender 400 copias de la versión de elegante a $125 cada una. Si el mer-
cado no es tan bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. En su lugar, puede hacer una versión de lujo del mis-
84 CAPÍTULO 3 DISEÑO D E B I E N E S Y S E RV I C I O S

mo dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno podría vender 500 copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si el
mercado no es tan bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En ambos casos los costos de producción serían
aproximadamente $35,000. También tiene la opción de no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay 50%
de probabilidades de un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
: 3.14 El gerente de materiales de Ritz Products, Bruce Elwell, debe determinar si hace o compra un nuevo semiconductor
para la TV de pulsera que la empresa está por producir. Se espera fabricar 1 millón de unidades durante el ciclo de vi-
da. Si el producto se fabrica, los costos totales de preparación y producción de la decisión de hacer ascienden a
$1,000,000 de dólares con una probabilidad de .4 de que el producto será satisfactorio y de .6 de que no lo será. Si el
producto no es satisfactorio la empresa deberá reevaluar la decisión. Si la decisión se reevalúa, la decisión final pue-
de ser gastar otro millón de dólares en el rediseño del semiconductor o su compra. La probabilidad de éxito, la segunda
vez que se tome la decisión de hacer, es de .9. Si la decisión de hacer también falla, la empresa deberá comprar. In-
dependientemente de cuándo ocurra la compra, a juicio de Elwell el costo que Ritz debe pagar por cada semiconduc-
tor que compre es $.50 más $1,000,000 del costo de desarrollo del vendedor.
a) Suponiendo que Ritz debe tener el semiconductor (parar o proceder sin él no son opciones viables) ¿cuál es la mejor
decisión?
b) ¿Qué criterio usó para tomar esta decisión?
c) ¿Qué es lo peor que le ocurriría a Ritz como resultado de esta decisión particular? ¿Qué es lo mejor que le sucedería?
: 3.15 Page Engineering diseña y construye sistemas de aire acondicionado y calefacción (HVAC) para clínicas y hospitales.
En este momento el personal de la compañía tiene una sobrecarga de trabajo de diseño. Existe un proyecto importante
que debe entregarse en 8 semanas. La multa por cada semana de retraso en la entrega del diseño es $14,000 por sema-
na ya que cualquier retraso demoraría la fecha de apertura programada para las instalaciones, con un costo signifi-
cativo en ingresos para el cliente. Si la compañía emplea a sus ingenieros internos para completar el diseño, tendría
que pagarles tiempo extra durante todo el trabajo. Page ha estimado que hacer todo este diseño con sus ingenieros le
costaría $12,000 a la semana (salarios y gastos generales). Page está considerando también llamar a una empresa ex-
terna de ingeniería para hacerlo. Ha recibido una propuesta por $92,000 por el diseño completo. Pero otra opción pa-
ra completar el diseño consistiría en realizar una alianza de diseño con una tercera empresa que se encargaría de dise-
ñar todos los componentes electromecánicos por $56,000, y Page se encargaría de completar el resto del diseño y los
sistemas de control por un costo estimado de $30,000.
Page estima las siguientes probabilidades de completar el proyecto en varios periodos usando cada una de las tres
opciones. Sus estimaciones se muestran en la siguiente tabla:

Probabilidad de terminar a tiempo

Una semana Dos semanas Tres semanas
Opción A tiempo después después después
Ingenieros internos .4 .5 .1 —
Ingenieros externos .2 .4 .3 .1
Alianza de diseño .1 .3 .4 .2

¿Cuál es la mejor decisión con base en el criterio del valor monetario esperado? (Nota: lo que se desea es el menor
VME porque en este problema se manejan costos).

3.16 Use los datos del problema resuelto 3.1 para examinar qué pasa con las decisiones, si Sarah King aumenta los rendi-
mientos de $59,000 a 64,000 al aplicar un fósforo muy costoso a la pantalla con un costo agregado de $250,000. Pre-
pare el árbol de decisiones modificado. ¿Cuáles son los pagos y qué rama tiene el mayor VME?
:
180

ESTRATEGIA DE PROCESOS

PROBLEMAS
1. Un estudiante emprendedor ha establecido un banco de empleos para estudiantes internos de adminis-
tración. Cada estudiante que utiliza el servicio llena una forma y registra un máximo de 10 compañías
con las que le gustaría tener contacto. El banco puede elegir entre dos métodos para procesar las for-
mas. El método tradicional tarda unos 20 minutos en revisar la forma y en colocar la información en el
orden debido para su procesamiento. Una vez que se ha preparado todo, sólo se necesitan dos minutos
por compañía solicitada para completar el procesamiento. La otra alternativa utiliza un sistema óptico
de escaneo/recuperación que sólo toma un minuto preparar, pero que tarda cinco minutos por compa-
ñía en efectuar el procesamiento. Si el costo por minuto de procesamiento de los dos métodos cuesta
prácticamente lo mismo, ¿cuál deberíamos usar?
2. Rockness Recycling reacondiciona a estudiantes de administración agotados. El proceso utiliza una
banda transportadora que lleva a cada estudiante por los cinco pasos del proceso en secuencia. Los
cinco pasos son:
Paso Descripción Tiempo requerido por estudiante

1 Desempacar y colocar en cinturón 1.0 minutos

2 Deshacerse de malos hábitos 1.5 minutos
3 Tallar y limpiar mente 0.8 minutos
4 Introducir métodos modernos 1.0 minutos
5 Pulir y empacar 1.2 minutos

Un miembro del cuerpo docente ha sido asignado a cada uno de estos pasos. Los docentes trabajan 40
horas a la semana y rotan de puesto cada semana. El Sr. Rockness ha estado trabajando en un contrato
con General Electric que requiere la entrega de 2 000 estudiantes reacondicionados por semana. Un
 ANÁLISIS DE PROCESOS capítulo 6 181

representante del departamento de recursos humanos acaba de llamar para quejarse de que la com-
pañía no ha estado recibiendo el número de estudiantes convenido. Cuando el Sr. Rockness revisa el
inventario de bienes terminados encuentra que no quedan existencias. ¿Qué está ocurriendo?
3. La teoría de la tina de baño para la administración de operaciones ha sido promovida como el siguiente
gran avance para la competitividad global. La fábrica es una tina que tiene 50 galones de capacidad. El
drenaje es la salida que lleva al mercado y puede desfogar tres galones por hora cuando está totalmente
abierto. La llave es la entrada de las materias primas y deja pasar material a un ritmo de cuatro galo-
nes por hora. Ahora, compruebe si ha comprendido las minucias de las operaciones (para empezar,
suponga que la tina está vacía).
a) Trace un diagrama de la fábrica y determine el ritmo máximo al que se puede servir al mercado si
todas las válvulas están abiertas al máximo. ¿Qué ocurrirá con el sistema a la larga?
b) Suponga que en lugar de usar una llave para llenar la tina se usa un botellón de cinco galones (para
empezar, suponga que hay un botellón lleno junto a la tina); rellenar el botellón y regresarlo a la
tina toma dos horas. ¿Qué ocurrirá con el sistema a la larga?
4. Una empresa local que hace investigaciones de mercado acaba de celebrar un contrato para varios
miles de proyectos pequeños que implican reunir datos y hacer análisis estadísticos. En el pasado, la
empresa ha asignado cada proyecto a un profesional muy capacitado de su personal de planta. Esta
persona reuniría y analizaría los datos. Con este enfoque, una persona experimentada puede terminar
un promedio de 10 proyectos de este tipo en una jornada de ocho horas.
La gerencia de la empresa está considerando la posibilidad de asignar a dos personas a cada pro-
yecto para que se puedan especializar y sean más eficientes. El proceso requeriría que la persona que
reúne los datos llene una matriz en la computadora, la revise y la transmita al programa de análisis
estadístico para que el analista lo termine. Se pueden reunir datos para un proyecto al mismo tiempo
que se realiza el análisis de otro, pero el análisis debe quedar terminado antes de que el programa de
análisis estadístico acepte nuevos datos. Tras algo de práctica, el nuevo proceso se puede terminar en
un tiempo estándar de 20 minutos para reunir datos y de 30 minutos para el análisis.
a) ¿Cuál es la producción (producto por hora) de cada alternativa? ¿Cuál es la productividad (produc-
to por hora-hombre)?
b) ¿Cuánto tiempo tomaría terminar 1 000 proyectos con cada alternativa? ¿Cuál sería el contenido
de trabajo (número total de horas trabajadas) para 1 000 proyectos con estas dos alternativas?
5. Un procesador fabrica dos componentes (el A y el B) y, a continuación, los empaca juntos como
producto final (cada producto vendido contiene un A y un B). El procesador sólo puede producir un
componente por vez, puede producir todos A o todos B. Se necesita de tiempo de preparación para
cambiar de A a B.
El plan actual es producir 100 unidades del componente A, a continuación 100 unidades del com-
ponente B, después 100 unidades del componente A, a continuación 100 unidades del componente
B y así sucesivamente. Los tiempos de preparación y de procesamiento para cada componente se
presentan a continuación.
Componente Tiempo preparación/cambio Tiempo procesamiento/unidad

A 5 minutos 0.2 de minuto

B 10 minutos 0.1 de minuto

Suponga que los dos componentes se empacan de forma enteramente automatizada y ésta sólo toma
dos segundos por unidad del producto final. Este tiempo de empacado es lo bastante breve como para
ignorarlo. ¿Cuál es la producción promedio por hora en términos del número de unidades de producto
empacado (que incluye un componente A y un componente B)?
6. El siguiente diagrama representa el proceso utilizado para armar una silla con asiento tapizado. Las
estaciones A, B y C fabrican el asiento; las estaciones J, K y L arman el marco de la silla, la estación
X es donde se juntan las dos piezas, y algunas tareas finales son desempeñadas en las estaciones Y y
Z. Cada una de las estaciones tiene un trabajador asignado. Por lo general no se guarda inventario en
ningún punto del sistema, aun cuando hay espacio para una unidad entre cada una de las estaciones y
éste se podría usar durante una cantidad breve de tiempo.

A
B
C
X Y Z
L
K
J
182 sección 2 PROCESOS

Dado que cada estación requiere la siguiente cantidad de trabajo, expresada en segundos:

A 38 J 32 X 22
B 34 K 30 Y 18
C 35 L 34 Z 20

a) ¿Cuál es la producción diaria posible de este “proceso” si cada día hay disponibles 8 horas de
tiempo de procesamiento?
b) Dado el índice de producción del inciso a), ¿cuál es la eficiencia del proceso?
c) ¿Cuál es el tiempo de ejecución del proceso?
7. Wally’s Widget Warehouse toma pedidos de 7 a.m. a 7 p.m. El gerente quiere analizar el proceso y ha
presentado el diagrama de flujo del proceso que se presenta a continuación. Se requieren tres pasos
para enviar el pedido de un cliente. El primer paso es tomar el pedido del cliente. El segundo es surtirlo
y, a continuación, se debe empacar el pedido para enviarlo. Wally promete que todo pedido colocado
será enviado al día siguiente. Esto significa que las operaciones de surtir y la de empacar deben termi-
nar todos los pedidos antes de irse a casa.
Clientes Pedidos Pedidos Esperar al
Tomar de los Surtir surtidos Empacar transportista
clientes
pedido pedidos pedidos

100 80 60
clientes/hora clientes/hora clientes/hora

Wally quiere saber lo siguiente:

a) ¿Cuál es la producción máxima del proceso en la actualidad, suponiendo que nadie trabaja horas extra?
b) ¿Cuánto tiempo tendrán que trabajar la operación de surtido y la de empacado si se tiene una jor-
nada en la cual la persona que toma los pedidos trabaja a su capacidad máxima?
c) Dado el inciso b), ¿cuál es el número máximo de pedidos en espera de ser surtidos?
d) Dado el inciso b), ¿cuál es el número máximo de pedidos en espera de ser empacados?
e) Si se duplica la capacidad para empacar (de 60 a 120 pedidos por hora), ¿qué impacto tendrá en sus
respuestas los incisos b), c) y d)?
8. El National State Bank está tratando de asegurarse de que contará con cajeros suficientes para manejar
la aglomeración de trabajadores que quieren cobrar el cheque de su sueldo los viernes por la tarde. Sólo
le preocupa la última hora de la jornada, de 4:00 a 5:00 p.m. Los cajeros tardan 5 minutos en procesar
el cheque de cada cliente. La tabla a continuación muestra las llegadas promedio de los clientes.

Hora Clientes que llegan

4:00-4:05 2
4:05-4:10 5
4:10-4:15 6
4:15-4:20 8
4:20-4:25 10
4:25-4:30 12
4:30-4:35 16
4:35-4:40 12
4:40-4:45 10
4:45-4:50 6
4:50-4:55 4
4:55-5:00 2
5:00-5:05 0
Total 93

En la actualidad, el banco tiene 8 cajas, y todas tienen cajeros los viernes por la tarde a la hora de la
aglomeración.
a) En la actualidad, ¿cuál es la producción máxima del banco durante la hora de la aglomeración?
b) ¿El banco puede procesar a todos los clientes para las 5:00 p.m.?
c) ¿Cuánto es el tiempo máximo que esperan los clientes y en qué periodo ocurre esta espera?
9. I-mart es una óptica de descuento que puede surtir casi todas las recetas más o menos en una hora. La
gerencia está analizando los procesos de la óptica. En la actualidad, una persona ha sido asignada a
cada una de las tareas que se presentan a continuación. El optometrista asignado a la tarea “B” toma
una hora para comer y los demás empleados trabajan durante una jornada corrida.
 ANÁLISIS DE PROCESOS capítulo 6 183

Tarea Tiempo

A. Recibir/registrar al paciente 2 minutos/paciente

B. Optometrista hace examen de la vista 25 minutos/paciente
C. Elección de montura/lentes 20 minutos/paciente
D. Producción de lentes (el proceso puede manejar
6 pares de lentes al mismo tiempo 60 minutos/paciente
E. Ajuste final 5 minutos/paciente

El gerente quiere calcular lo siguiente para una jornada detallista típica de 10 horas (10 a.m. a 8 p.m.):
a) ¿Cuál es la producción máxima del proceso por día en la actualidad (suponiendo que todos los
pacientes requieren lentes)?
b) Si añadiera a otra persona, ¿cuál sería el lugar lógico para hacerlo?
c) ¿Qué efecto tendría un laboratorio de pedidos por correo (el cual fabrique los lentes fuera y los
regrese en un plazo de 5-7 días) en el proceso?
10. El departamento de cotizaciones de una editorial a la medida puede preparar cuatro cotizaciones por
día y ahora tiene 20 cotizaciones en distintas etapas. Aplicando la ley de Little, ¿cuántos días de tiem-
po de espera toma una cotización en la actualidad?
11. Una pequeña peluquería tiene un solo sillón y un área de espera en la cual sólo se puede sentar una persona
a la vez, pero nadie sale de ahí sin que le corten el cabello. Por lo tanto, el sistema es aproximadamente
Entrada → Espera → Corte → Salida
Suponga que los clientes llegan a un ritmo de 10 por hora y que permanecen ahí un promedio de 0.5
de hora. ¿Cuál es el número promedio de clientes en la peluquería?
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 215

PROCESOS DE MANUFACTURA

PROBLEMAS
1. Owen Conner trabaja medio tiempo empacando software en una compañía de distribución local en
Indiana. El costo fijo anual de este proceso es de 10 000 dólares, el costo de la mano de obra directa
es de 3.50 dólares por paquete y el del material es de 4.50 dólares por paquete. El precio de venta será
de 12.50 dólares por paquete. ¿Cuántos ingresos se tendrán que captar antes de salir a mano? ¿Cuál es
el punto de equilibrio en unidades?
2. AudioCables, Inc., está fabricando un adaptador que tiene un costo variable de 0.50 dólares por
unidad y un precio de venta de 1.00 dólares por unidad. Los costos fijos son de 14 000 dólares. El vo-
lumen actual de ventas es de 30 000 unidades. La empresa puede mejorar sustantivamente la calidad
del producto si adquiere una nueva pieza de equipamiento que implica un costo fijo adicional de 6 000
dólares. Los costos variables subirían a 0.60 dólares, pero el volumen de ventas tendría que subir a
50 000 unidades debido a que se trata de un producto de mejor calidad. ¿AudioCables debería com-
prar el nuevo equipamiento?
3. Piense en la producción de un sencillo marco de madera de 8" × 10" para fotografías. El marco consta
de cuatro piezas de madera que son cortadas por una máquina, cuatro grapas para sujetar el marco, un
pedazo de vidrio, una cara trasera hecha de cartón, seis lengüetas para sostener el vidrio y el cartón a
la parte posterior del marco y una arandela para colgarlo de la pared.
a) Dibuje un plano del marco para fotografías.
b) Prepare una gráfica de flujo del proceso entero, desde la recepción de los materiales hasta la ins-
pección final.
4. El propósito de este ejercicio de diseño del sistema es adquirir experiencia para preparar un proceso
de manufactura. (Se sugiere que se resuelva como proyecto de equipo.) Tarea:
216 sección 2 PROCESOS

a) Consiga una raqueta de Ping-Pong.

b) Especifique el tipo de equipo y de materias primas que necesitará para fabricar la raqueta, desde
la recepción de madera estufada hasta el empaque para su envío.
c) Suponga que tiene a su disposición una unidad de cada tipo de equipo. Además suponga que cuenta
con las existencias de madera estufada y otros materiales necesarios para producir y empacar 100
raquetas.
Partiendo de supuestos razonables respecto a los tiempos y las distancias en caso necesario:
1) Dibuje un plano de la raqueta.
2) Prepare una gráfica de ensamble de la raqueta.
3) Cree una gráfica de flujo del proceso para la raqueta.
4) Cree una hoja de ruta de la raqueta.
5. Goodparts Company produce un componente que se utiliza posteriormente en la industria aeroespa-
cial. El componente tiene tres piezas (A, B y C) que son compradas en el exterior y cuestan, respecti-
vamente, 40, 35 y 15 centavos por pieza. Las piezas A y B primero son armadas en la línea 1, la cual
produce 140 componentes por hora. La pieza C, antes de ser armada finalmente con el producto de la
línea de ensamble 1, pasa por una operación de perforación. La compañía tiene un total de seis perfora-
doras, pero en la actualidad sólo tres están en condición de operar. Cada máquina perfora la pieza C a un
ritmo de 50 piezas por hora. En el ensamble final, el producto de la línea de ensamble 1 se arma con la
pieza perforada C. La línea de ensamble final produce a un ritmo de 160 componentes por hora. En la ac-
tualidad, los componentes son producidos ocho horas al día y cinco días a la semana. La gerencia piensa
que en caso necesario podría aumentar un segundo turno de ocho horas a las líneas de ensamble.
El costo de la mano de obra es de 30 centavos por pieza en cada línea de ensamble; el costo de la
mano de obra para perforación es de 15 centavos de dólar por pieza. En el caso de la perforación, el
costo de la electricidad es de un centavo por pieza. Se ha calculado que el costo total de los gastos fijos
es de 1 200 dólares por semana. Se ha calculado que el costo de la depreciación del equipamiento es
30 dólares por semana.
a) Dibuje un diagrama de flujo del proceso y determine la capacidad de procesamiento (número de
componentes producidos por semana) del proceso entero.
b) Suponga que se contrata a un segundo turno de ocho horas para operar la línea de ensamble 1 y
que se hace lo mismo para la línea final de ensamble. Además, cuatro de las seis perforadoras se
ponen en operación. No obstante, las perforadoras sólo operan ocho horas al día. ¿Cuál es la nueva
capacidad del proceso (número de componentes producidos por semana)? ¿Cuál de las tres opera-
ciones limita la capacidad?
c) La gerencia decide contratar a un segundo turno de ocho horas para la línea de ensamble 1 y a un se-
gundo turno de sólo cuatro horas para la línea final de ensamble. Cinco de las seis perforadoras operan
ocho horas al día. ¿Cuál es la nueva capacidad? ¿Cuál de las tres operaciones limita la capacidad?
d) Determine el costo por unidad de producto en las preguntas b) y c).
e) El producto tiene un precio de venta de 4.00 dólares por unidad. Suponga que el costo de una perfora-
dora (costo fijo) es de 30 000 dólares y que la compañía produce 8 000 unidades por semana. Suponga
que se utilizan cuatro perforadoras para la producción. Si la compañía tuviera la opción de comprar
la misma pieza a 3.00 dólares por unidad, ¿cuál sería el número de unidades del punto de equilibrio?
6. Un editor de libros tiene costos fijos por 300 000 dólares y costos variables de 8.00 dólares por libro.
El precio de venta del libro es de 23.00 dólares por ejemplar.3
a) ¿Cuántos libros debe vender para llegar al punto de equilibrio?
b) Si el costo fijo aumentara, ¿el nuevo punto de equilibrio sería más alto o más bajo?
c) Si el costo variable por unidad bajara, ¿el nuevo punto de equilibrio sería más alto o más bajo?
7. Un proceso de producción tiene un costo fijo de 150 000 dólares por mes. Cada unidad de producto
fabricada contiene 25 dólares de materiales y requiere 45 dólares de mano de obra. ¿Cuántas unidades
se necesitan para llegar al punto de equilibrio si cada unidad terminada tiene un valor de 90 dólares?
8. Suponga un costo fijo de 900 dólares, un costo variable de 4.50 dólares y un precio de venta de 5.50
dólares.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio?
b) ¿Cuántas unidades se deben vender para obtener una ganancia de 500.00 dólares?
c) ¿Cuántas unidades se deben vender para obtener una utilidad promedio de 0.25 dólares por uni-
dad? ¿Una utilidad de 0.50 dólares por unidad? ¿Una utilidad de 1.50 dólares por unidad?
9. Aldo Redondo usa su automóvil para los viajes de trabajo de la compañía. Su empleador le reembolsa
estos viajes a 36 centavos de dólar por milla. Aldo estima que sus costos fijos por año, como impues-
tos, seguros y depreciación, suman 2 052 dólares. Los costos directos o variables, como gasolina,
aceite y mantenimiento, suman en promedio alrededor de 14.4 centavos de dólar por milla. ¿Cuántas
millas debe recorrer para llegar al punto de equilibrio?
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 217

10. Una empresa vende dos productos, sillas y banquillos, a 50 dólares la unidad en los dos casos. Las
sillas tienen un costo variable de 25 dólares y los banquillos de 20 dólares. Los costos fijos de la em-
presa suman 20 000 dólares.
a) Si la mezcla de las ventas es de 1:1 (una silla por cada banquillo vendido), ¿cuál es el punto de
equilibrio de las ventas en dólares? ¿En unidades de sillas y banquillos?
b) Si la mezcla de las ventas cambia a 1:4 (una silla por cada cuatro banquillos vendidos), ¿cuál es el
punto de equilibrio de las ventas en dólares? ¿En unidades de sillas y banquillos?
11. ¿Usted cómo caracterizaría la diferencia más importante para los asuntos siguientes cuando compara
un taller de una tarea y un taller de flujo?

Asunto Taller de una tarea Taller de flujo

Número de cambios de uno a otro

Contenido de trabajo del producto
Flexibilidad

12. El diagrama siguiente representa un proceso en el cual dos componentes son fabricados en la estación
A1 y en la A2 (un componente es fabricado en la A1 y el otro en la A2). A continuación, los com-
ponentes son armados en la estación B y pasan por el resto del proceso, con las estaciones C, D y E
realizando algún trabajo adicional.
Suponga que sólo hay una persona en cada estación y que los tiempos que se presentan a conti-
nuación para cada estación representan la cantidad de trabajo que debe desempeñar la persona en esa
estación, sin variación en el tiempo de procesamiento. También suponga que no se permite que se
forme inventario en el sistema.

A1
0.3 min.
B C D E
0.75 min. 0.65 min. 0.60 min. 0.55 min.
A2
0.4 min.

¿Cuál es la producción promedio por hora del proceso cuando está operando normalmente?
13. Un taller de grabado por encargo tradicionalmente maneja entre 1 y 50 unidades de lo que el cliente
solicite. Una compañía grande ha contactado al taller para grabar placas de “reconocimiento” (que son
prácticamente idénticas entre sí). Quiere que el taller presente una cotización de su pedido. Se espera
que el volumen sea de 12 000 unidades por año y quizá durará cuatro años. Para presentar una cotiza-
ción del pedido que tenga éxito (precio convenientemente bajo), ¿qué tendría que hacer el taller?
14. La matriz de procesos y productos es una manera conveniente de caracterizar la relación entre volú-
menes de producto (uno de un tipo a continuo) y el sistema de procesamiento empleado por una em-
presa en una ubicación particular. Describa en los recuadros de abajo la naturaleza de la intersección
entre el tipo de dimensión de tienda (columna) y de proceso (fila).
Estación de trabajo Línea de ensamble

Énfasis en ingeniería
Habilidad de la fuerza de trabajo general
Control estadístico del proceso
Distribución de las instalaciones
Nivel de inventario de trabajo en proceso

15. En el caso de las variables siguientes explique las diferencias generales que existen a medida que se va
pasando del contexto de la estación de trabajo al de la línea de ensamble.
a) Tiempo de procesamiento (tiempo para transformar las materias primas en productos).
b) Intensidad de capital/trabajo.
c) Cuellos de botella.