PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

- Las decisiones a corto plazo se puede llevar a acabo y luego efectuar en ellas acciones
retroactivas si no se esta obteniendo lo esperado.
- Las decisiones a corto plazo pueden afectar las diferentes áreas que integran una
organización: ventas, finanzas, producción, recursos humanos, entre otros.
- Por ejemplo: cambiar o reduir el precio de alguna de las líneas elaboradas, sustituir
una materia prima, cerrar temporalmente una sección originando despido o
deplazamiento de recursos humanos, entre otros.

Las sigu8ientes son las que mas comúnmente enfrentan la administración:

1.- seguir fabricando una pieza o madarla fabricar externamente

2. eliminar una línea o un departamento o seguir operándolos.

3. cerrar la empresa o seguir operándola.

4. aceptar o rechazar un pedido especial.

5. eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolo.

6. agregar a la actual una nueva línea de productos.

7. decidir cual es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.

8. cerrar una sucursal o seguir operándola.

9. trabajar un solo turno o varios.

10. disminuir o aumentar la publicidad.

11 operar en uno o varios mercados.

12. agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.

13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.

14. ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.

15. Aprovechar o no el desvuento que se esta ofreciendo por pronto pago.

16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo se debe vigilar
que sean examinados todos los posibles acontecimientos que pudieran ocurrir actualamente y
en el futuro en las diferentes áreas de la empresa.

La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las
decisiones a corto plazo seria la que las decisiones a corto plazo seria la que genere el mayor
margen de cntribucion, es decir, la que contribuya mas a los costos indiretos.
 DESICIONES ACORTTO PLAZO
 COSTO RELEVANTE.
 COSTO IRRELEVANTE.
 COSTO DE OPORTUNIDAD.
 OUTSOURCING.
 REPROCESO y PRODUCTOS DE SEGUNDA.
COSTOS RELEVANTES
E
IRRELEVANTES.
¿Que precio deberá cobrar una carnicería por el kilo de carne molida? ¿Cuanto debe cobrar BOEING por
un avión 757? ¿Debería aceptar un fabricante de ropa una orden especial de una multitienda, a un precio
menor del que normalmente cobra? ¿Debería un fabricante de aparatos electrodomésticos agregar un
nuevo producto, digamos un aparato automático para hacer pan, a su línea de productos? ¿O se debe
suprimir un producto existente?
¿Cuál producto hace un mejor uso del recurso limitado específico? Todas estas preguntas están
relacionadas a la estrategia de mercadotecnia de una empresa, y la información contable puede jugar un
papel importante en cada una de ellas. Siempre se enfatiza que el propósito de la contabilidad
administrativa, es proporcionar información que permitan que los administradores tomen decisiones
lógicas. Ahora bien, este tema se enfocara a la identificación de la información relevante empleada para
decisiones administrativas específicas, enfocándonos sobre todo en las decisiones mercado lógicas.
A pesar de que la palabra ¨relevante¨ se ha trillado en años anteriores, la capacidad de separar la
información relevante de la irrelevante a menudo es la diferencia entre el éxito y el fracaso en los
negocios modernos.
La relevancia de la información depende de la decisión que se este tomando, en esencia la toma de
decisiones consiste en elegir uno entre varios cursos de acción. Los contadores juegan un papel
importante en el proceso de la toa de decisiones, no como los que toman las decisiones sino como los
recolectores y reporteros de la información relevante. (Aunque muchos administradores piden que los
contadores recomienden la decisión apropiada, la elección final siempre le corresponde al ejecutivo
operativo). El papel principal de los contadores en la toma de decisiones; es el de un experto técnico en
análisis de costos, que ayuda a los administradores a enfocarse a los datos relevantes. Es decir, a la
información que los llevara a la mejor decisión.
En las etapas finales del proceso de la toma de decisiones, los administradores comparan dos o más
cursos de acción alternativos. La decisión se basa en los diferentes efectos que tendrá cada alternativa
sobre el desempeño futuro. La pregunta clave es: ¿Qué diferencia hará la elección? La información
relevante consiste de los costos e ingresos futuros que diferirán con respecto a las alternativas. Observe
que la información relevante es una predicción del futuro, no un resumen del pasado. Los datos histórico
(pasados) no tiene una influencia directa sobre una decisión. Tales datos pueden tener un peso indirecto
sobre una decisión porque ayuda a predecir el futuro. Pero las cifras pasadas, por si misma, son
irrelevantes a la decisión en sí. ¿Por que? Porque la decisión no puede afectar a los datos pasados.  Las
decisiones afectan al futuro, nada puede alterar lo que ya ha ocurrido.
De los datos futuros esperados, sólo aquellos que diferirán de una alternativa a otra son relevantes para
la decisión Cualquier partida que permaneciera igual independientemente de la alternativa seleccionada
es irrelevante. Por ejemplo; Si el salario de un administrador de un departamento será el mismo
independientemente de los productos que se tengan en inventario, el salario es irrelevante para la
selección de los productos. En el mejor de todos los mundos posibles, la información que se utiliza para la
toma de decisiones seria tanto relevante como precisa. Los contadores con frecuencia hacen
intercambios entre la relevancia y la precisión. Por su puesto la información relevante debe ser precisa
dentro de los limites razonables, más no exacta. El grado al cual la información es relevante o precisa con
frecuencia depende al grado al cual es cuantitativa o cualitativa.
Los aspectos cualitativos son aquellos para los que la medición en dinero o centavos es difícil e
imprecisa; los aspectos cuantitativos son aquellos que para tal medición es fácil y precisa. Ejemplo
cuantitativo; para evitar la dependencia a largo plazo de un proveedor en particular, un acompaña puede
rechazar la oportunidad de comprarle un componente a un precio por debajo del costo de producirlo.
Ejemplo cualitativo; los administradores a veces introducen tecnologías nuevas (sistemas
computacionales avanzados o equipos automatizados) a pesar de que los resultados cuantitativos
esperados parezcan poco atractivos. Ellos defienden tales decisiones argumentando que si no se
mantienen a la vanguardia de las nuevas tecnologías, esto tarde o temprano traerá resultados financieros
desfavorables.
En la contabilidad de costos, dentro de las clasificaciones en que pueden comprenderse los costos están:
De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:
a) Costos Relevantes; Son los que se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte,
también se les conoce como costos diferenciales.
b) Costos Irrelevantes; Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción
elegido.
Esta clasificación permite segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.
En el siguiente ejemplo se aclara las distinciones evidentes necesarias para discriminar entre la
información relevante y la irrelevante. Usted habitualmente compra gasolina en dos gasolineras cercanas.
Ayer noto que una de ellas estaba vendiendo la gasolina a $ 1.50 por galón, y la otra a $ 1.40. Su
automóvil necesita gasolina y al escoger cual gasolinera querer ir, usted supone que los precios siguen
igual. Los costos relevantes son $ 1.50 y $ 1.40, los costos futuros esperados que diferirán entre las
alternativas. Usted emplea su experiencia pasada (es decir, lo que observo ayer) para predecir el precio
de hoy.

Fuente propia. Cuadro Explicativo.

Observe que el costo relevante no es lo que pago en el pasado, ni lo que observo ayer, sino lo que usted
espera pagar cuando vaya a la gasolinera; esto cumple con nuestro dos criterios: (1) es el costo futuro
esperado y (2) difiere para cada un a de las alternativas. Tal vez también haya planeado lubricar su
automóvil, el precio reciente para cada gasolinera es de $ 12 y este precio es el que usted espera pagar.
El costo futuro esperado es irrelevante porque será el mismo para cada alternativa. No cumple con el
segundo criterio.
Y el costo de la Mono de Obra seguirá siendo igual, independientemente del material que se utilice,
siendo entonces irrelevante por que no cumple con el segundo criterio – un elemento de diferencia entre
las alternativas.
Estas predicciones se convierten en datos que entran a método llamado; 

MODELO DE DECISIÓN, que se define como cualquier método que sirve para hacer una selección. Tales
modelos a menudo requieren procedimientos cuantitativos elaborados, por ejemplo el método
matemático. Sin embargo un modelo de decisión también puede ser sencillo. Puede estar confinado a una
simple comparación de costos para seleccionar uno de los materiales. En este caso nuestro modelo de
decisión es: comparar los costos unitarios predichos y seleccionar la alternativa de menor costo y mejor
calidad.
La dificultad principal en la predicción de ingresos y costos es determinar como se verán afectados bajo
cada alternativa. Cualquiera que sea la situación, la pregunta clave que hay que plantear es: ¿Qué
diferencia hará?
COSTO DE OPORTUNIDAD
¿FORD debería fabricar las llantas que monta en sus automóviles o debería comprarla a sus
proveedores? ¿GENERAL MILLS debería vender la harina que produce o debería usar esta harina para
producir más cereales para el desayuno? ¿UNITED AIRLINES debería agregar rutas para usar sus
aviones ociosos o debería vender estos aviones? Los administradores de éxito pueden distinguir entre la
información relevante y la irrelevante para tomar decisiones como estas. En este tema se amplia un poco
más el análisis introduciendo los conceptos de costo de oportunidad y costos diferenciales y
examinandodecisiones adicionales: fabricar o comprar, vender o procesar aun más y reemplazar o
conservar equipos.
En este tema se muestra los costos que son relevantes para muchos tipos de decisiones. Entonces, ¿esto
significa que cada decisión requiere de un enfoque diferente para identificar los costos relevantes?
No, el principio fundamental en todas las situaciones donde se debe tomar una decisión es que los costos
relevantes son los costos futuros que serán diferentes para cada alternativa. El principio es sencillo, pero
su aplicación no siempre es evidente, Debido a lo importante que es poder aplicar este principio.
Las personas que toman decisiones a menudo utilizan el concepto de costo de oportunidad. Un costo de
oportunidad; es aquel que se origina al tomar una determinación que provoca la renuncia a otro tipo de
alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Es decir, es la contribución máxima
disponible a las utilidades (rechazadas) usando recursos limitados para unpropósito en particular. Esta
definición indica que el costo de oportunidad no es el costo de desembolso que en general se registra en
la contabilidad. Un costode desembolso, tarde o temprano requiere de un desembolso de efectivo, es el
costo típico que registran los contadores.
Un ejemplo de costo de oportunidad es el salario que rechaza una persona que renuncia a su empleo
para iniciar su propio negocio. Considere a María Morales, licenciada en contaduría que trabaja para un
gran despacho de contadores y recibe un sueldo de $60.000 al año. Ella esta ansiosa de ejercer de
manera independiente. La alternativa que tiene María se puede enmarcar en más de una forma. A
continuación se muestra una comparación directa: 

La diferencia anual es de $ 20.000 esta a favor de que maría escoja ejercer de manera independiente.
Esta tabulación a veces se conoce análisis diferencia. Cada cantidad es la diferencia que existe entre las
partidas correspondientes bajo cada alternativa que se este considerando. El costo diferencial y el costo
incrementado; son sinónimos utilizados ampliamente, estos se definen como la diferencia en el costo total
de dos alternativas.
OUTSOURSING
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes.
Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de
la fuerzalaboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
 Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando unaorganización transfiere
la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos,
razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como
las estrategias y riesgosinvolucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas
e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La
clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una
empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los
pasos de todo proceso administrativo de evaluación,planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.
REPROCESO Y PRODUCTOS DE SEGUNDA.
 Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
Para cumplir en la práctica con dicho reproceso la acción que se considera viable es la de la reparación.
 Reparación: Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para
su utilización prevista.
En la contabilidad de Costos; estos términos están representados en las unidades dañadas, unidades
defectuosas, material de desecho y material de desperdicio.
Al igual que en un sistema de acumulación de costos por ordenes de trabajo, las unidades dañadas y
defectuosas, el material de desecho y el de desperdicio también contabilizarse bajo un sistema llamado;
acumulación de costos por proceso. Es importante que se comprenda la diferencia entre estos cuatros
términos ya que para cada uno se utilizan diversos procedimientos contables.
A continuación se redefinen los términos con el objeto de precisar la comprensión del análisis que
sigue:
 UNIDADES DAÑADAS; unidades que no cumplen con los estándares de producción y que se
venden por su valor residual o se descartan. Cuando se encuentran unidades dañadas, estas se sacan de
la producción y no se realiza ningún trabajo adicional en ellas.
 UNIDADES DEFECTUOSAS; unidades que no cumplen con los estándares de producción y que
deben procesarse adicionalmente, para poder venderlas como unidades buenas, o como mercancía
defectuosa.
 MATERIAL DE DESECHO; materias primas que quedan del proceso de producción; estas no
pueden volver a emplearse en la producción para el mismo propósito, pero es posible utilizarlas para un
proceso de producción o propósito diferentes o venderse a terceras personas por un valor nominal. El
material de desecho es similar a un subproducto: un producto que resulta de la producción de un producto
principal y tiene un valor de venta pequeño en comparación con el producto principal.
La diferencia entre el material de desecho y un subproducto radica; por lo general, en el valor de
venta relativo del artículo con respecto al producto principal; cuanto menor es el valor de venta,
mayor probabilidad tiene de ser clasificado como material de desecho.
 MATERIAL DE DESPERDICIO; aquella parte de las materias primas que queda después de la
producción y que no tiene uso adicional ni valor de reventa.

http://costos3experimentos.blogspot.pe/2009/06/tema-6-decisiones-corto-plazo.html

El papel de la información administrativa en la toma de

decisiones a corto plazo A.
NATURALEZA

Todas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestiona-miento para

aprovechar mejor sus insumos tanto a corto como a largo plazo. Este cuestionamiento obliga a
los ejecutivos a tomar decisiones respecto a diferentes circunstancias que van surgiendo,
buscando siempre la mejor solución a fin de elevar al máximo el valor de la empresa. Tales
decisiones, sin embargo, no serían las mejores si no estuvieran basadas en la información que
genera la contabilidad y específicamente la contabilidad administrativa. Lo anterior hace
necesario identificar el lugar de la contabilidad en la toma de decisiones. Lamentablemente,
muchos ejecutivos la utilizan aún en forma tradicional; es decir, sólo como herramienta para
evaluar el progreso de la compañía y ejercer el control de los costos, olvidándose de la
importancia que tiene como fuente de información para facilitar la toma de decisiones. Sin
embargo, son los contadores mismos quienes han encarado la tarea de demostrar cuál es la
verdadera función de su profesión en la toma de decisiones, a través de diferentes
investigaciones que se han realizado; por ejemplo, las de Moontiz, las del Grupo de la
Universidad de Illinois, Littleton, la Comisión de Principios de Contabilidad del Instituto
Mexicano de Contadores, etc. En dichos estudios se afirma que la contabilidad participa en el
proceso de toma de decisiones por medio de la preparación de información cuantitativa; es
decir, provee información y a la vez diseña la interpretación de dichos datos para que se haga
uso de ellos en el momento de tomar la decisión. Los informes necesarios para la
administración difieren sustancialmente de los generados para los interesados externos. Estos
últimos continúan haciendo hincapié en los datos históricos, aunque en los años recientes se
están ajustando, por causa del efecto inflacionario, a través del método índice general de
precios o el de valores específicos, con el fin de devolver a la información financiera sus
atributos de utilidad y confiabilidad. Sin embargo, se hace hincapié en lo que ya pasó. En
cambio, los informes para la administración apuntan principalmente hacia los datos futuros. La
administración enfrenta generalmente dos diferentes tipos de decisiones: a corto plazo,
referentes a la operación normal de la empresa, y a largo plazo respectoa inversiones de
capital. Las decisiones a corto plazo se pueden llevar a cabo y luego efectuar en ellas acciones
retroactivas si no se está obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a largo plazo no
se acepta marcha atrás; son rígidas, pues normalmente comprometen muchos recursos. Las
decisiones a corto plazo pueden afectar a las diferentes áreas que integran una organización:
ventas, finanzas, producción, recursos humanos, etc. Por ejemplo: cambiar o reducir el precio
de alguna de las líneas elaboradas, modificar las condiciones de crédito a los descuentos,
eliminar alguna línea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una sección
originando despido o desplazamiento de recursos humanos, etc. Como se ve, existe una amplia
gama de decisiones en las cuales se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que
por su naturaleza admiten ser modificadas. Para esta clase de decisiones el administrador
necesita información adecuada, entenderla y hacer un uso correcto de ella; así como
desarrollar las diferentes opciones que pueden solucionar los problemas que se presenten. La
información generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que
debe tomarse en cuenta. Muchos factores, tanto cuantitativos como cualitativos, deben ser
considerados antes de tomar una decisión final. Por ejemplo: si una empresa ha
experimentado exceso de demanda y esta situación la ha obligado a hacer trabajar horas extra,
tal vez será conveniente implantar un segundo turno. Pero para tomar esta decisión no sólo
hay que determinar los ingresos de las ventas incrementales y los costos incrementales, sino
que también hay que considerar que los problemas van a aumentar al duplicarse el número de
operarios; además, los obreros que estaban ganando dinero adicional por las horas extra
podrían sufrir una. baja de moral que se podría traducir en ineficiencia, entre otras cosas.

B. TIPO DE DATOS EN LAS DECISIONES

Cuando se analizaron el modelo costo-volumen-utilidad y el costeo variable se explicó la

importancia de la clasificación de los costos en variables y fijos. En el tema de la toma de
decisiones a corto plazo, la clasificación de costos necesaria es la de costos relevantes e
irrelevantes. Los primeros son los costos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un
determinado curso de acción; en cambio, los costos son irrelevantes cuando permanecen
constantes. Los costos relevantes son costos desembolsables, y es conveniente aclarar que
ciertas partidas pueden ser relevantes en una ocasión e irrelevantes en otras. Por ejemplo, la
depreciación. Si se analiza la alternativa de fabricar una pieza o comprarla de un tercero, la
depreciación del edificio de la fábrica es irrelevante. Independientemente de la decisión que se
tome, no va a cambiar el costo. En cambio, si se está decidiendo sobre la economía que
resultará al recorrer un kilómetro en un automóvil u otro, la respuesta de-penderá del número
de kilómetros recorridos por cada uno de ellos. La depreciación de cada automóvil no cambia.
Por tanto, cuanto mayor cantidad de kilómetros se recorran en un año, será menor el gasto
por kilómetro. Lo importante para decidiren cuál automóvil cuesta menos cada kilómetro
recorrido, no es la gasolina, el aceite, etc., que son costos variables; el costo decisivo es la
depreciación, que es un costo fijo. Analizaremos a continuación los diferentes conceptos de
costos que influyen en la separación de costos relevantes e irrelevantes. ¿Cómo deben ser
considerados los costos variables? ¿Son siempre relevantes? No todos los costos variables son
relevantes; sin embargo, el hecho de que este tipo de costos sea susceptible de modificarse
con el volumen lleva a pensar que en la mayoría de las situaciones asumen el papel de
relevantes. Un ejemplo de que los costos variables son irrelevantes es el caso del análisis de los
tipos de almacenes para materia prima; es relevante la renta de cada tipo de almacén, que es
un costo fijo, pero es irrelevante el costo de materiales que es variable. La posibilidad de
encontrar costos fijos relevantes es remota, pero esto no exonera del deber que tiene todo
administrador de investigar con precisión la existencia de partidas fijas relevantes; un ejemplo
puede ser la idea de abrir una gerencia dentro de la dirección de producción: el costo del
sueldo del nuevo gerente, que es fijo, es relevante, mientras que el sueldo del director de
producción, que también es fijo, es irrelevante. En síntesis, generalmente los costos variables
son relevantes y los costos fijos irrelevantes. Una partida que puede dar origen a errores es la
de la depreciación, costo originado por un activo adquirido en el pasado, cuya decisión es
irreversible. Este concepto tiene que ver fundamentalmente con las inversiones a largo plazo,
y excepcionalmente con decisiones a corto plazo, como se explicó antes. Querer incluir la
depreciación como costo relevante en las decisiones a corto plazo es erróneo y puede conducir
a decisiones equivocadas.

C. ANÁLISIS MARGINAL
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisión, es la manera en que se
analizan los datos en relación con un problema; muchos administradores están acostumbrados
a hacer los análisis por medio del sistema total; es decir, fusionan los datos relevantes con los
irrelevantes para determinar la situación actual y las situaciones nuevas que pueden surgir en
el futuro. La presentación y el manejo de datos se deben estructurar de tal modo que se
puedan analizar con el sistema incremental o marginal; es decir, sólo preocuparse por los
costos o ingresos que se verán alterados por la decisión que se piensa tomarEl análisis
incremental consiste en determinar el monto en que fueron aumenta-dos o disminuidos los
ingresos por una decisión específica, así como los cambios operados en los costos, ya sea
disminuciones o incrementos, por la misma decisión de la que se está hablando. Si se
comparan los movimientos operados en los ingresos con los cambios en los costos, resulta un
diferencial que puede ser denominado utilidad incremental o pérdida incremental según los
efectos que provoque la decisión. Esta se puede calcular de la siguiente manera

Ingresos incrementales XX
Más ahorros generados en costos XX XX
Menos decremento en los ingresos XX
Más incremento en costos XX XX
Utilidad o pérdida increméntales XX

Es conveniente aclarar que estas decisiones también tienen que enfrentar el problema de la
incertidumbre sobre el acaecimiento de dichos cambios en los ingresos y gastos; sin embargo,
para disminuir la incertidumbre se puede calcular el valor esperado en cada una de las partidas
y llegar a una decisión más realista. También se puede hacer usa de la técnica de análisis de
sensibilidad, para conocer con más precisión lo que puede ocurrir.
D. COSTOS DE OPORTUNIDAD
Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar decisiones son
proporcionados por los registros de la contabilidad. Como se ha explicado anteriormente, los
datos contables sólo muestran lo que ha ocurrido en el pasado y re-presentan a su vez
erogaciones de efectivo pasadas y futuras; sin embargo, existen algunos costos necesarios para
tomar decisiones que no implican salidas de efectivo. Incluso, en algunas circunstancias existen
costos adicionales que se consideran insumos de ciertas alternativas de decisiones, antes de
efectuar su compra. Por ejemplo, cuando se está analizando la posibilidad de mandar a
fabricar una pieza, en el momento en que se opta por la primera alternativa, aparte de los
costos que disminuyen por no fabricar, como materiales, mano de obra y otros, puede surgir
un ahorro debido a que la capacidad instalada para fabricar el producto se puede canalizar a
otras actividades, lo que genera un ahorro neto de cierta cantidad. A esto se le cono-ce como
costo de oportunidad, que es lo que se deja de ganar por no elegir determinada opción. En el
caso concreto que aquí nos ocupa es lo que se deja de ganar por no disponer de la capacidad
instalada excedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. En el momento en que se
elige determinado curso de acción, se desecha la oportunidad de seguir otro curso, por lo que
los beneficios cuantificables de la opción desechada constituyen intrínsecamente un costo de
oportunidad, concepto ya analizado en el capítulo II.
Otro de los conceptos que se consideran en las decisiones a corto plazo son los costos
sumergidos, o sea los costos históricos que no aceptan acción retroactiva, ya que una vez
tomada la decisión no se pueden modificar. El ejemplo clásico es el de la capacidad instalada,
que en contabilidad se conoce como depreciación. Esto ocurre, por ejemplo, si se está
estudiando la posibilidad de hacer un nuevo edificio, que puede ser construido por la propia
empresa o por una constructora ajena. La depreciación de la maquinaria de la empresa, si es
que la entidad construye su propio edificio o lo manda hacer, es un costo sumergido,
irrelevante para tomar la decisión, característica ésta de todos los costos sumergidos.

Una vez explicados los principales conceptos que tienen relación directa en el proceso de una
toma de decisiones a corto plazo, se analizarán las más importantes decisiones a tomar. Se
recuerda que al estudiar cada uno de estos casos característicos debe tenerse presente el
modelo de toma de decisiones estudiado en el capítulo I, con el fin de facilitar el análisis de
este proceso a través del método científico

E. PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

Las diferentes opciones que se presentan en las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las
que más comúnmente enfrenta la administración.

1) Seguir fabricando una pieza o mandarla a fabricar externamente.

2) Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3) Cerrar la empresa o seguir operándola.
4) Aceptar o rechazar un pedido especial.
5) Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6) Agregar a la actual una nueva línea de productos o no.
7) Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8) Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9) Trabajar un solo turno o varios.
10) Disminuir o aumentar la publicidad.
11) Operar en uno o varios mercados.
12) Adicionar ciertas operaciones a una línea o venderla con cierto proceso únicamente.

Estas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la
opción más conveniente para la empresa. La metodología a utilizar para ilustrar estas
decisiones será la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa y la descripción de la

situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en
consideración en cada circunstancia.

Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de los datos, respetando el método
científico para su análisis. En este capítulo se hará hincapié en la metodología para la
evaluación y toma de decisiones a corto plazo. En el capítulo siguiente se abordarán las
decisiones a largo plazo, que implican inversión de recursos con el espíritu de generar ingresos
a largo plazo. Tal es el caso de una expansión, un reemplazo de instalaciones y otras
decisiones. Dichas decisiones requieren análisis y técnicas mucho más profundas y complejas.
Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se debe vigilar
que sean examinados todos los posibles acontecimientos que pudieran ocurrir actualmente y
el futuro en las diferentes áreas de la empresa, de tal maneraque antes de tomar la decisión se
asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de toda la organización.
La pauta para elegir la mejor alternativa será la de optar por aquella que maximice la utilidad
de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo se podría afirmar que la norma a seguir
será aquella que genere el mayor margen de contribución; es decir, la que más contribuya a
los costos indirectos.
A continuación se ofrecen algunos ejemplos que servirán para demostrar lo que se ha
explicado en este capítulo.

1. Fabricar internamente o por medio de terceros

La fábrica "Gaona", S.A., produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las
cuales pueden ser fabricadas en la planta o enviadas a fabricar externamente. El costo de
fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:

Costos variables $700

Costos fijos comprometidos $200
$900
El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50 000 unidades. Un taller de la ciudad
ofrece fabricar las piezas a un costo de $800 cada una, aparte el flete, que sería de $500 000
en total. La decisión de mandar a fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que
podría utilizarse en producir ciertas piezas que generarían ahorros netos $4 000 000. La
capacidad normal para producir esta línea es 50 000 unidades.

ANÁLISIS MARGINAL
Fabricar Fabricar por
internamente terceros
Costo de compra (50 000 x $800) $40 000 000
Fletes $500 000
Costos variables (50 000 x $700) $35 000 000
Costo de oportunidad $4 000 000
Total $39 000 000 $40 500 000

De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es seguir
fabricando, ya que el costo de fabricar es de $39 000 000 contra $40 500 000, que es el costo
de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo a los $10 000 000 (50 000
piezas multiplicadas por la tasa fija $200) de gastos fijos que no cambiarían con mandar a
fabricar externamente, porque son prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya
adquirida. Los $4 000 000 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a
otras actividades constituyen un costo de oportunidad para la alternativa de seguir fabricando
internamente.

Información cualitativa:
Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar a fabricar externamente,
habría que tomar en consideración la calidad en la fabricación de las piezas por parte del taller,
la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como cierta utilización que se
podría dar a la capacidad ociosa generada.

2. Composición óptima de líneas

Uno de los problemas más serios es el relacionado con la necesidad de unir los esfuerzos entre
ventas y producción, para llevar a cabo una estrategia óptima respecto a los insumos que se
utilizan en la empresa, con el objeto de maximizar las utilidades. El director de ventas
tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete
a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea cómo aumentar las
ventas. La época en que cada función trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la
actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones
para optimizar los esfuerzos comunes.
El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de
contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el
mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para
maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo. Se analizará
ahora el siguiente caso:

Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano y Támesis. Desea
conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. Los datos sobre
estas líneas son los siguientes:

Volga Ródano Támesis

Precio de venta $3 000 $5 000 $9 000
Costos: Materiales $1 000 $1 500 $3 500
Mano de obra $600 $900 $1 200
Gastos variables de fabricación $300 $500 $1 000
Gastos fijos de fabricación $600 $1 200 $1 800
$2 500 $4 100 $7 500

Volga Ródano Támesis

Gastos variables de venta $100 $150 $200
Horas mano de obra 2h 3h 4h
Horas máquina 1h 2h 3h
Demanda máxima 4 000 6 000 2 000
Capacidad instalada: 20 000
horas máquina Gastos fijos de fabricación: $12 000 000
El costo de la mano de obra es: $12 000 000
Capacidad en horas de mano de obra: 40 000 horas
Tasa por hora de mano de obra: $12 000 000 / 40 000 = $300
Tasa por hora máquina: $12 000 000 20 000 = $600
Los gastos fijos de administración son $4 000 000
La mano de obra se considera como fija.

La restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente

para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende que el análisis marginal debe
estar dirigido a apoyar las líneas que generen mayor margen de contribución por hora
máquina. Si la restricción principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez
para cubrir toda la producción necesaria para la demanda, se deberían producir las líneas que
generen el mayor margen de contribución por kilogramo utilizado. Si el problema es la
liquidez, se debería pugnar por colocar aquellas líneas que maximicen el flujo de efectivo; es
decir, las que generen el mayor margen de contribución por peso invertido en el capital de
trabajo. Como veremos en un ejemplo, todo dependerá del tipo de restricción existente.
 Volga Ródano Támesis
Precio de venta $3 000 $5 000 $9 000
Menos costos variables
Materiales $1 000 $1 500 $3 500
Gastos de fabricación $300 $1 300 $500 $2 000 $1 000 $4 500
Margen de contrib. de prod. $1 700 $3 000 $4 500
Menos gastos variables de venta $100 $150 $200
Margen de contribución total $1 600 $2 850 $4 300
Horas máquina requeridas 1 hora 2 horas 3 horas
Margen de contribución
por horas máquina $1 600 $1 425 $1 433
Demanda máxima a colocar 4 000 6 000 2 000

Ya que la restricción principal son horas máquina, se debe primero producir la línea Volga, que
es la que proporciona mayor margen por hora máquina; luego la linea Támesis y así
sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la línea Ródano. De acuerdo a
estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:

Volga Ródano Támesis

Horas máquina 4 000 horas 10 000 horas 6 000 horas

Si se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de productos, el resultado

sería el siguiente:
Volga Ródano Támesis
Volumen a vender 4 000 5 000 2 000

De acuerdo con esta mezcla óptima, la utilidad que se obtendría sería:

Como información cualitativa es necesario analizar el mercado para asegurarse de que la
disminución en la oferta de cierta línea no afectará la demanda de las otras. Por otro lado, es
necesario detectar los cambios que se produzcan en el mercado para ir ajustando la
combinación óptima respecto a todas las restricciones existentes. Debido a la crisis económica
que surgió en la década de los ochenta, los patrones de consumo de los mexicanos han
cambiado y en esta década de los noventa seguirán sufriendo modificaciones. Es por ello que
se deberá estar atento para aprovechar las oportunidades. Esta modificación en las pautas de
consumo es causada por la pérdida del poder de compra de los consumidores, dado que los
incrementos de los salarios están muy por debajo de los incrementos en muchos de los
insumos y productos.
Como se ha comentado en el capítulo IV, después del crecimiento acelerado que
experimentamos de 1978 a 1981. La década de los ochenta se ha caracterizado por escasez de
flujo de efectivo, es decir, de capitales que financien tanto el crecimiento normal de la
operación como nuevos proyectos de inversión. Por esa razón, será indispensable tomar
decisiones que sin descuidar un rendimiento razonable, logren liquidez. Esta situación se
logrará en la medida en que la empresa trate de colocar en el mercado líneas de alto
rendimiento; es decir, las que requieren menor inversión de capital de trabajo por peso de
ventas. Con ello se estaría mejorando al máximo el flujo de efectivo de la empresa. Veamos un
ejemplo para mostrar este tipo de decisión, que es muy relevante para lograr una liquidez sana
y que en esta década de los noventa seguirá estando vigente la situación descrita
anteriormente.

La Compañía "El Tiempo" produce y vende tres líneas.

De esto se desprende que la mezcla óptima para lograr una buena liquidez sería:

Barómetros Pluviómetros Higrómetros

10 000 productos 20 000 productos 30 000 productos
Flujo de efectivo asignado $200 000 $500 000 $1 800 000

No debemos olvidar que también el volumen por línea debe ser analizado, aunado al margen
de contribución por línea en función de la restricción que se tenga, que en el caso anterior fue
el flujo de efectivo.

3. Eliminación de un producto
Una de las técnicas más adecuadas para llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez
maximice el valor de la empresa es la conocida con el nombre de desinversión. Es increíble el
número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales
que racionales. Como ejemplo de lo anterior consideremos la opinión que emitió el director
general de un grupo de Monterrey: "Sé que esta línea arroja pérdidas contables y su margen
de contribución es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es
parte de nuestra historia". Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables,
pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación es muy
frecuente en Latinoamérica.
El análisis para llevar a cabo la desinversión se ejemplifica con la siguiente información: La
empresa Ku Va Ki está considerando eliminar el producto Maletines repujados porque los
estados financieros muestran que se está vendiendo con pérdidas. Al cuestionarse el
problema, el consejo de administración solicitó al contralor general que proporcionara los
estados financieros anuales, especialmente el estado de resultados. El documento fue
inmediatamente presentado por el contralor en la reunión de consejo.
La decisión de eliminar el producto Maletines repujados no puede ser tomada únicamente
sobre la base de datos que arroja el estado de resultados. No se puede tomar una decisión
lúcida si se mezclan datos relevantes con irrelevantes. Es necesario utilizar el análisis marginal;
es decir, comparar los costos que son directa-mente identificables con la producción y las
ventas del producto del cual se estudia la posibilidad de eliminación con los costos que son
indirectos y comunes a la producción y venta de todos los productos.

Haciendo el análisis de cada una de las partidas de costos se determinó lo siguiente:

a) El material directo es variable para cada producto.

b) La mano de obra es fija.
c) Los gastos de fabricación son de $3 400 000, $1 050 000 son fijos y $2 350 000 variables, y
varían en función de 50% del costo de materiales directos: $ 2 000 00 productos sillas de
vaquetas; $150 000 sacos de gamuza y $200 000 maletines repujados.
d) Los gastos de venta y administración son $6 900 000, de los cuales $2 800 000 son fijos y $4
100 000 son variables que corresponden a 20% en función de las ventas de maletines
repujados $400 000, de sacos de gamuza $600 000 y sillas de vaqueta $3 100 000.
e) Los costos y gastos fijos no cambiarán si se elimina Maletines repujados, porque no tiene
relación con el volumen de producción o de venta, sino con una capacidad instalada
determinada.

Se presenta a continuación el estado de resultados por el año de 1991, según el sistema

marginal, es decir, con costeo variable.
El estado de resultados bajo costeo variable muestra que a pesar de que el producto Maletines
repujados no recupera los costos fijos asignados a él con su margen de contribución, retribuye
todos sus costos variables y contribuye a cubrir parte de los costos fijos de la empresa. Es
decir, los ingresos incrementales excedieron a sus costos marginales en $1 000 000, de tal
forma que si se elimina el producto Maletines repujados se obtendría una utilidad neta de $1
100 000 en lugar de $2 100 000. De este análisis se desprende que no se debe eliminar ese
producto. En este estudio se supuso que, al eliminar esa línea, no se alteraba ningún tipo de
costo, ni variable ni fijo. Así pues, si esto llegara a ocurrir habría que efectuar los cambios
pertinentes en el análisis, porque el análisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en
los ingresos y en los costos, comparando dichos cambios y calculando el ahorro neto para
tomar la decisión más conveniente.

Información cualitativa:
Es necesario analizar si la eliminación de determinado producto no afectará el mercado de
otras líneas; si el traslado del personal dedicado a la producción de cierto producto a otra área
no repercute en la eficiencia en la producción, en la moral del grupo, en la imagen ante los
trabajadores, en eliminar un producto, etcétera.

4.Aceptación de una orden especial

Cuando en el capítulo VI se analizó el uso del costeo variable para fijar precio para
exportaciones, se hizo notar que en México existen grandes cantidades de empresas con
capacidad instalada excedente, situación que impide incrementar las utilidades y sanear la
economía a nivel nacional. Actualmente la estrategia de exportar puede conducir al logro de
un superávit en la balanza comercial, pero ello se logrará si las empresas producen basándose
en normas de alta calidad. Por no lograr lo anterior desde hace varias décadas, no ha sido
posible incrementar en forma considerable las exportaciones.

Una de las estrategias más comunes de exportación es la de aceptar pedidos especiales.

Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar
otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución, para
disminuir los costos fijos. Esta es una herramienta valiosa que tiene a su disposición el
empresario mexicano para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido
de su empresa.

Se analizará el siguiente ejemplo:

Una empresa está produciendo y vendiendo 50 000 unidades, pero la planta tiene capacidad
para 100 000.
Ha recibido una oferta especial de compra de 30 000 unidades, a un precio de $1 200 cada
una, mientras que el precio al que ella está vendiendo al mercado es de $1 800 por unidad. El
director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas planeadas para
el próximo año.

Del total de gastos de administración y venta, $2 000 000 son fijos y $100 corresponden a cada
unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a $5 000 000 de costos variables de
venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en
aceptar este pedido especial, argumentando que no es deseable debido a que el costo de
producción de cada unidad es de $1 600, el cual es muy superior al precio especial de venta,
que es de $1 200, aparte de los gastos de operación.

$80 000 000 / 50 000 = $1 600

Pero, ¿qué es lo que está ocurriendo en el análisis del director general? Está usando el sistema
total, por lo cual incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisión es necesario
utilizar el análisis incremental o marginal; en este caso, sobre la base de 30 000 unidades
adicionales, que es el pedido especial.
Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará
rechazando $3 000 000 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no
sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa:
Es importante convenir que el cliente que hace el pedido no intervenga en el mercado actual
de la compañía. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden originar los
obreros eventuales a quienes se contrate para atender la orden y la forma en que se manejará
dicho personal. También hay que tener en cuenta el posible daño a la industria derivado de la
baja cotización del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

5.Seguir procesando o vender

Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es la
posibilidad de seguir procesando un artículo que hasta el momento se ha estado vendiendo
con determinado grado de adelanto en su fabricación, respecto a lo que constituye el acabado
final del producto.
Supóngase una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo
vende a otras que lo siguen procesando para que sea susceptible de venderse en el mercado.

Actualmente, la empresa fabrica 50 000 unidades que son vendidas para continuar su
procesamiento. Los datos relacionados con este producto son:

En una junta de consejo, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar a cabo todo el
procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo a otras empresas para
que lo terminen. Pidió que para la próxima reunión mensual el contralor preparara un informe
del precio al cual se puede vender, así como de los costos adicionales que se producirían.
Dicho estudio mostró la siguiente información:

Precio de venta $1 000

Costos adicionales: Materiales $20
Gastos variables de fabricación $80

Al estudiar estos datos, el consejo no podía tomar la decisión sobre si debería o no seguir
procesando, por lo que pidió al contralor que se los presentara en un análisis marginal.
Gastos fijos de fabricación adicionales $1 200 000 mensuales
Gastos fijos de venta adicionales $500 000 mensuales
Mano de obra fija adicionales $2 000 000 mensuales

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