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Desafíos en Análisis de Puestos en Mesarisa

El GRH de Metalúrgica Santa Rita, Alberto Oliveira, quiere iniciar un programa de descripción y análisis de puestos para todos los empleados de la empresa, pero carece de personal capacitado para llevarlo a cabo. Propone formar una comisión para este propósito y dividir los puestos en tres categorías para analizarlos. Está entusiasmado con la idea pero también nervioso sobre cómo coordinar un proyecto de esta magnitud con pocos recursos.

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Desafíos en Análisis de Puestos en Mesarisa

El GRH de Metalúrgica Santa Rita, Alberto Oliveira, quiere iniciar un programa de descripción y análisis de puestos para todos los empleados de la empresa, pero carece de personal capacitado para llevarlo a cabo. Propone formar una comisión para este propósito y dividir los puestos en tres categorías para analizarlos. Está entusiasmado con la idea pero también nervioso sobre cómo coordinar un proyecto de esta magnitud con pocos recursos.

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EJERCICIO

A pesar de tener cerca de 1 400 empleados —y haber llegado a un máximo de 1 900


empleados—, Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) aún no contaba con un registro
de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa aún no había descrito y analizado los
puestos de los empleados por hora y de los empleados por mes. Tampoco de los
supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de la empresa, pensaba que
era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensión. Su posición e imagen ante la
dirección eran excelentes y necesitaba hacer que las políticas y prácticas de RH
tuvieran un fundamento realista.

Sin embargo, en su staff no contaba con personal preparado ni podía buscar nuevos
empleados o especialistas debido a las limitaciones económicas de la empresa.

De espíritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era
una responsabilidad de línea de cada uno de los jefes o supervisores, ya que
seguramente él podría proporcionar una función de staff con asesoría y supervisión en
la realización de ese trabajo.

Sin embargo, lo difícil era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrinar a toda la
organización para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de descripción y
análisis de los puestos de la empresa.

Un comienzo interesante podía ser vender la idea al director presidente, de constituir


una Comisión de descripción y análisis de puestos, que seguramente la aprobaría si
era totalmente coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisión examinara
y aprobara todas las etapas de la descripción y análisis de los puestos de toda la
empresa. Una idea más, consistía en dividir los puestos en tres categorías: puestos por
hora (que abarcara empleados no calificados, empleados calificados y empleados
especializados), puestos por mes (en la fábrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos
de nivel administrativo (que abarcara supervisores, jefes y gerentes).

Para cada una de las categorías habría una metodología específica para la obtención
de información, para el tratamiento de la misma y con una clara participación del
personal de línea.

Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo
del staff, necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de
descripción y análisis de puestos, decir cómo conformar la Comisión y, sobre todo,
cómo coordinar un trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles.
Además, necesitaba trabajar la información obtenida de la descripción y análisis de
puestos con las diversas áreas o secciones de su departamento, como recursos
humanos, selección, capacitación, higiene y seguridad, administración de sueldos y
salarios, evaluación del desempeño, etc. ¿Como puedo hacer esto?

 
Tomado de Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. Idalberto Chiavenato, editorial mc Graw Hill. 8° edición. Pag. 240

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