Caso 1
Compañía Madureira S. A.
Mauricio Andrade es el gerente del departamento de sistemas y métodos de la Compañía
Madureira S. A., una empresa dedicada al ramo de bienes de consumo y que tiene varias
filiales en las principales capitales de Brasil, con operaciones totalmente des centralizadas
pero con planeación y control centralizados en la casa matriz situada en Recife. Andrade
fue llamado por el controller, del cual es subordinado, para desarrollar un sistema de
controles de todas las operaciones de las filiales, capaces de evaluar aspectos de cantidad,
calidad, tiempo y costos, así como aspectos relacionados con los procedimientos,
presupuestos, programaciones y regulaciones de trabajo. En rea lidad, el controller
intentaba obtener de Andrade un sistema integrado de controles operacionales para que
pudiera tener una visión de conjunto y, a partir de allí, empezar a detallar los diversos
subsistemas. Andrade pensaba que sería interesante empezar por hacer una lista general de
todos los aspectos importantes que iban a ser controla dos en las filiales, montar una
especie de flujograma de bloques de los subsistemas involucrados e iniciar algunos detalles,
para tener luego una conversación inicial como ensayo para conocer la opinión del jefe y
confrontar sus ideas con las de aquél.
En un primer análisis, Andrade verificó que las filiales manejan asuntos de facturación,
cobranza, existencias de productos, impuestos, personal, proyecciones de ven tas, manejo
de dinero, relaciones con los bancos, presupuestos de gastos generales, servicios generales
de oficina, equipos de empleados para atención a los clientes, informes de ventas, estados
financieros, compras, entrenamiento y selección de personal, cuentas por pagar, etc. En
realidad, la diversidad de asuntos representaba un desafío. Andrade se puso a pensar cómo
haría una primera presentación de sus ideas ante su jefe.
Caso 2
Laboratorio Broncoforte S. A.
Juvenal Meirelles trabaja hace 20 años en el Laboratorio Broncoforte S.A., que actúa en el
sector de los medicamentos para bronquitis, asma y otras afecciones pulmonares. Meirelles
fue ascendido a gerente de ventas de medicamentos y su principal preocupación es sostener
el volumen de ventas de medicamentos en todo el territorio nacional, y si es posible, reducir
los costos operacionales de su departamento. El departamento de ventas de medicamentos
tiene filiales en todas las capitales del país, cada cual con un gerente de filial y diversos
vendedores y promotores. Éstos tienen como tarea entrar en contacto con los médicos de la
especialidad pulmonar, las farmacias y los hospitales, además de otros posibles tipos de
clientes, como las secciones ambulatorias de las empresas. Meirelles también mantiene
contactos frecuentes con sus ge rentes de las otras filiales y cada año procura visitar cada
una de ellas para hacer seguimiento a los problemas respectivos.
El director de marketing de Broncoforte llamó una vez a Meirelles a su oficina. Le contó
que la rentabilidad de la empresa estaba descendiendo sensiblemente y que se necesitaba
hacer ciertos esfuerzos para enfrentar la crisis que se avecinaba. Iba a ocurrir una
significativa caída en las ventas, lo que influiría en el desempeño de Broncoforte. El
director de marketing recomendaba a Meirelles eliminar todas las formas de dilapidación en
su departamento, racionalizando el aprovechamiento del trabajo de los vendedores,
reduciendo gastos de combustible y de tiempo hasta el mínimo indispensable. Pronto
vendrían tiempos difíciles, y se hacía necesario preparar la empresa para enfrentarlos con
armas adecuadas. La productividad de los vendedores y promotores debería aumentar al
máximo. Probablemente, en el futuro el personal de vendedores y promotores debería
reducirse, a la vez que se intentaría mantener el mismo mercado, ya que era dudosa su
expansión. El director recordó a Meirelles que la inflación, el problema energético del país,
el desequilibrio de la balanza de pagos, la desigual distribución de la renta, la elevación de
los intereses, y el creciente costo del dinero, la restricción del crédito al consumidor, el
deterioro de los salarios de la clase media, todo esto aunado a un pesimismo generalizado y
a un temor evidente conducirían a una disminución de las ventas y a problemas de cobros,
ya que también se preveían atrasos en los pagos de los clientes.
El director también recordó a Meirelles que pensara en todas las alternativas posibles para
mejorar el trabajo de su personal: venta por teléfono, sistema de respuesta directa,
publicidad dirigida a los clientes directamente a través de correo directo, todo esto con el
fin de que pudiera mejorar la eficiencia de su departamento.
Meirelles quedó impresionado con la recomendación de su director. Un examen para
suprimir gastos inoportunos en su departamento comprobó que la mayor parte de la jornada
de los vendedores y promotores, entre 30% y 45%, se pierde totalmente en el
desplazamiento cuando se dirigen de un cliente a otro. Cerca de 12a 18% se gasta en la sala
de espera de los médicos o de los hospitales para ser atendidos, o incluso esperando a su
vez ser atendidos en las farmacias o en las dependencias ambulatorias. Verificó también
que aproximadamente 15% eran gastos en conversaciones con personas que no tienen poder
de decisión o que no contribuyen en nada a la efectividad de la venta. Quedó aterrado al
comprobar que el tiempo medio gastado en presencia del comprador difícilmente supera
16% del día de trabajo de un vendedor. Si alguien se fijara en estos porcentajes, ciertamente
diría que el departamento de Meirelles era el campeón de la ineficiencia. Todo aquello
tendría que modificarse con prontitud.
