El libro Marketing aplicado nos presenta las 5V, esquema innovador para reemplazar a las tradicionales

4P del marketing en un momento como el actual, donde la experiencia del cliente, la tecnología, la neu-

Modelo de las 5V: una nueva propuesta de Marketing Mix

rociencia, las redes sociales y el big data transforman la función del profesional del marketing.

Los diferentes capítulos del libro, agrupados a partir de este nuevo esquema, son desarrollados por

MARKETING APLICADO
académicos y por profesionales referentes del marketing. Incluyen casos aplicados reales que pueden

CASOS LATINOAMERICANOS
servir tanto para las empresas como para la enseñanza del marketing en Latinoamérica.

Marisol Suárez Portugal

Presidenta y CEO de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Cabe destacar el carácter práctico del presente libro, trascendiendo una mera transmisión de teorías,
definiciones y conceptos; pasando de la dimensión del “qué” a la realidad del “cómo”. Aproximación que
le da a esta publicación un carácter único y pionero en el marco de la literatura latinoamericana espe-
cializada en la gestión de marketing.

Desde ESIC hacemos una entusiasta invitación a la lectura de la presente obra y a la reflexión crítica del
contenido de sus capítulos. Con la seguridad que en sus páginas el lector encontrará una eficiente guía
para un entendimiento completo y global de los conceptos más importantes del marketing actual, a
partir de la interesante y atractiva casuística latinoamericana que se presenta, y a la vez, invitamos a sus
autores a seguir investigando y transmitiendo su conocimiento como valor a la sociedad.

Antonio Martin Herreros, Ph. D.

Decano Área de Postgrado y Executive Education en ESIC Business & Marketing School

GALLARDO • DEL CASTILLO

ISBN: 978-607-32-5165-5
90000 WAKABAYASHI • VENTURA

9 786073 251655
 Capítulo 4

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 ANÁLISIS DEL ENTORNO
EN LA ESTRATEGIA DE
MARKETING
Autora: María Christina Saksanian

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 Objetivos

1. El lector identifica las fuerzas del entorno que influyen en los nego-
cios y en la capacidad de las empresas para actuar efectivamente en
sus mercados.

2. El lector explica cómo los cambios en los entornos, tanto macro

como micro, afectan las decisiones de marketing.

3. El lector evalúa las mejores opciones estratégicas que las empresas

podrían adoptar ante los cambios en los entornos de marketing.

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 Índice

1. Introducción

2. Fundamentos teóricos

2.1 Organizaciones

2.2 El macroentorno

2.3 El microentorno

2.4 Herramientas de análisis de fuerzas del entorno de marketing

3. Caso de estudio. Kambista, la fintech que está transformando el mer-

cado de cambio de divisas.

3.1 Las fuerzas del macroentorno

3.2 Las fuerzas del microentorno / Barreras de entrada

4. Guía de implementación

5. Recursos útiles

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 Marketing aplicado

1. Introducción

Muchas personas idean grandes negocios, muchos de ellos crecen, pero, ¿cuántos
efectivamente se mantienen sólidos, rentables y atractivos a lo largo del tiempo?
Establecer un negocio es posiblemente la tarea más sencilla del gestor, sin embargo,
ponerlo en marcha y hacerlo crecer de manera sostenible no lo es en absoluto.
Datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1 indican que Perú, Chile y
Ecuador presentan las más altas tasas de descontinuación de negocios en Latinoa-
mérica (LA) y muchos son los factores que influyen tanto en el éxito como en el
fracaso de un negocio.
Un negocio es una entidad social, sea una empresa o una organización, estruc-
turada según actividades, con metas establecidas, coordinada de forma deliberada
y organizada, y que está vinculada a un entorno específico (Daft, 2015). En este
entorno se insertan las organizaciones, que ejercen gran influencia en su dinámica
y sus resultados.
Según Michael Porter (2008) es responsabilidad de los gestores, particularmen-
te de los responsables del área de marketing de una organización, entender pro-
fundamente y monitorear de manera sistemática el entorno en el que se inserta
el negocio. Sin embargo, el simple monitoreo y conocimiento de las fuerzas del
entorno no son suficientes para asegurar su éxito. Es necesario aplicar ese conoci-
miento a través del establecimiento de estrategias y acciones específicas que gene-
ren valor a los clientes, al negocio, a los asociados y, principalmente, que inhiba la
acción de la competencia.
En este capítulo presentaremos los más importantes factores que influyen en
el entorno del marketing, ilustrados a partir de la historia de éxito de dos empren-
dedores que, entendiendo las fuerzas del entorno, identificaron una oportunidad
innovadora de ofrecer servicios de cambio de divisas de manera segura y econó-
micamente atractiva: nos referimos al caso Kambista. El capítulo termina con la
presentación de una guía de implementación y algunas recomendaciones útiles
para el análisis de las fuerzas del entorno.

1  GEM es el estudio más importante del mundo sobre emprendimiento. Desde 1999 monitorea más de 100 paí-
ses. Es considerado un recurso confiable sobre emprendimiento para organizaciones internacionales clave como
las Naciones Unidas, el Foro Económico Mundial, el Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE).

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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

2. Fundamentos teóricos

2.1 Organizaciones

Las organizaciones, como he mencionado anteriormente, son sistemas estructu-

rados, basados en metas y propósitos específicos. Independientemente de su na-
turaleza, tamaño o rubro, la forma con que las organizaciones interactúan con sus
respectivos entornos determina el curso de sus resultados.
Según la Teoría General de los Sistemas ([GST por su sigla en inglés]; Kast y Ro-
senzweig, 1972)2, un sistema es un conjunto de elementos u organismos interde-
pendientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un
todo unitario y organizado. Según postula la GST, los cambios en una de las partes
del sistema afectan las demás y, por ende, a todo el sistema, generando patrones
predecibles de resultados.
Basándose en la teoría general de sistemas, Dowling (1983) definió el sistema de
marketing como un mecanismo social complejo para coordinar las decisiones
de producción, distribución y consumo; lo cual, desde esa perspectiva, interactúa
con fuerzas externas (macroentorno) e internas (microentorno) buscando maximi-
zar las fuerzas positivas, minimizar o neutralizar las negativas e, idealmente, influir en
ellas con el objetivo de optimizar sus resultados (Gołębiewski, 2015; Layton, 2019).

2.2 El macroentorno

El macroentorno está compuesto por todos aquellos factores externos o ajenos

que la empresa no controla, pero que influyen en los resultados del negocio. Son
seis los factores del macroentorno cuyas fuerzas afectan a las empresas, indepen-
dientemente del rubro en el que actúan, y que deben ser constantemente monito-
readas por el área de marketing (Kotler y Armstrong, 2012).

1. Factores socio-demográficos: se refieren a la estructura poblacional en térmi-

nos de su magnitud, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, edu-
cación, ocupación, entre otros.

2  La Teoría General de los Sistemas, originalmente propuesta por Ludwig von Bertalanffy en 1950 en el ámbito de
la biología, es actualmente considerada una metateoría cuyos supuestos son aplicados en distintas ramas, como la
Teoría de Juegos, Teoría del Caos, Teoría de la Información y para el ámbito organizacional, entre otras.

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 Marketing aplicado

2. Factores económicos: son aquellos que afectan al poder adquisitivo y los pa-
trones de gastos de los consumidores, como la distribución de renta, la in-
flación y la disponibilidad de crédito. También se refiere a los factores que
pueden influir de forma directa en la gestión financiera de la empresa, como
los tipos de tributación, tasas de interés, tasas de cambio, entre otros.
3. Factores políticos y legislativos: se refieren a las leyes y reglas impuestas por los
gobiernos y organismos regulatorios. Determinan las condiciones, obligaciones
y derechos de las organizaciones e individuos en una determinada sociedad.
4. Factores culturales: se refieren a los valores, creencias, preferencias, percepcio-
nes y conductas de los grupos sociales, generalmente adquiridos a través de
la familia, que influyen en las elecciones de consumo de los individuos.
5. Factores tecnológicos: se fijan en el alcance que los avances tecnológicos per-
miten en cuanto a la disponibilidad y el acceso a productos y servicios. Es,
actualmente, la fuerza de mayor influencia en el marketing que, por un lado,
permite crear nuevas oportunidades y nuevos mercados, y por otro, requiere
mucha atención y constante actualización, pues la velocidad con que evolu-
ciona puede rápidamente tornar obsoleto un producto o servicio.
6. Factores naturales: hacen referencia a los insumos básicos y materias primas
necesarias para asegurar la oferta de productos y servicios a los mercados.
Definen el impacto que los procesos productivos y comerciales pueden te-
ner en el medio ambiente. Los responsables de marketing deben monitorear
en qué medida esas fuerzas afectan la imagen de la empresa y la marca.

Figura 4.1 Los entornos del marketing

CRO ENTORNO
MA Ec
o
Mercado
on
c
líti

óm

entes Público
Po

Cli
ico

P RE S
Com
res

Co
Proveedo

M
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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

2.3 El microentorno

El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la organización, las cuales
son diferentes a las fuerzas del macroentorno, la empresa tiene poder de influencia.
Kotler y Armstrong (2012) identificaron seis fuerzas del microentorno que afectan
la capacidad de la organización para satisfacer las necesidades de sus clientes: la
estructura de la empresa, los proveedores, los canales de distribución, los clientes,
los competidores y los otros públicos.
Por otro lado, Porter (2008) profundiza en el tema y postula que las fuerzas del
microentorno actúan de manera diferente, dependiendo de la etapa de desarrollo
en la que se encuentra la empresa. Sabemos que las empresas que ya están esta-
blecidas en el mercado sufren la influencia de fuerzas oriundas de la rivalidad entre
competidores, del poder de negociación de los proveedores, de la amenaza de
nuevos participantes, del poder de negociación de los compradores y de la ame-
naza de productos o servicios sustitutos. Por otra parte, las empresas que buscan
establecerse en el mercado sufren la influencia de otras fuerzas.
Para los nuevos negocios, Porter (2008) señala que las principales fuerzas se
presentan como barreras de entrada impuestas por el entorno. Dichas barreras
son siete y se refieren a: 1) la economía de escala de los negocios existentes, 2) la
lealtad de los consumidores hacia marcas existentes, 3) el esfuerzo y los costos que
el consumidor tendrá que absorber para cambiar hacia un nuevo proveedor, 4) las
necesidades de capital del nuevo negocio, 5) las desventajas en costos comparados
con los competidores, 6) el acceso a los canales de distribución y 7) las restriccio-
nes legales y gubernamentales que se puedan presentar.
Las fuerzas del entorno de marketing afectan de manera e intensidad diferen-
tes a las empresas, dependiendo de la naturaleza del negocio, el rubro en el que
actúan y el tiempo en el mercado. Sin embargo, es importante mencionar que la
forma como las empresas interactúan con sus entornos determina la dirección y la
magnitud de los resultados que perciben. Algunas empresas adoptan posturas pa-
sivas frente a las fuerzas del entorno donde, aunque conozcan como ellas actúan,
establecen estrategias que buscan aprovechar las oportunidades y disminuir las
amenazas identificadas. Otras adoptan posturas más proactivas a través de la im-
plementación de acciones agresivas que influyen en el entorno, alteran la percep-
ción de los clientes, y establecen nuevas reglas con los demás actores, controlando
los canales de distribución y comunicación de manera favorable a sus intereses.

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 Marketing aplicado

2.4 Herramientas de análisis de fuerzas del entorno de marketing

Aunque existan varias herramientas para el análisis del entorno de marketing, sin
duda el análisis PESTEL3 es el más utilizado para el estudio de fuerzas del ma-
croentorno. Yüksel (2012) afirma que el análisis PESTEL tiene dos funciones básicas:
1) permitir la identificación del entorno en el que opera o pretende operar la
empresa y 2) proporcionar datos e información que permitirán a la empresa pre-
decir situaciones y circunstancias que podrían surgir en el futuro. El análisis PESTEL
proporciona bases sólidas para examinar las Oportunidades y Amenazas del con-
texto en el que opera la organización.
En cuanto al estudio de las fuerzas del microentorno, la herramienta más utili-
zada es el análisis de 5 fuerzas de Porter. Según este autor, esas fuerzas revelan los
aspectos más importantes del entorno competitivo, además de proporcionar una
línea de base para evaluar las Fortalezas y Debilidades de una empresa en térmi-
nos que ayudan a identificar cuál es su posición frente a los clientes, proveedores,
participantes, rivales y productos sustitutos. Adicionalmente, permite un análisis
detallado de las principales barreras de entrada a quienes pretenden ingresar en
un nuevo mercado.
Ahora que ya conocen cuáles son y cómo actúan las fuerzas del macro y del mi-
croentorno, veremos cómo Daniel Bonifaz y su socio Paulo Valdiviezo identificaron
una oportunidad, influyeron en el entorno y convirtieron Kambista en un caso de
éxito, ganador de la octava edición del premio James McGuire Business Plan4 2018
en su categoría.

3. C
 aso de estudio. Kambista, la fintech que está
transformando el mercado de cambio de divisas
Fue durante un día del verano del 2016 cuando Daniel y Paulo, amigos de infancia,
practicaban surf, y se dio la chispa, el clic inicial de una historia exitosa.

3  PESTEL es el acrónimo en inglés de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales (En-
vironmental) y Legales.
4  James McGuire Business Plan Competition 2018 es una competencia internacional del Grupo Laureate que
reconoce a los emprendimientos con mayor potencial en el mercado. Tiene dos categorías: una para estu-
diantes universitarios y otra para estudiantes adultos, graduados que hayan completado recientemente su
programa.
Fuente: Noticias UPC - https://noticias.upc.edu.pe/2018/10/04/startup-peruana-kambista-gano-concurso-inter-
nacional-de-emprendimientos/

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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

Daniel y Paulo no se habían visto en los últimos cinco años. Aunque crecieron
juntos, sus decisiones individuales los llevaron por rumbos distintos. Mientras que
Daniel, después de pasar por una experiencia en el seminario (sí, había conside-
rado seguir el sacerdocio), se graduó en comunicaciones, Paulo se fue a Australia
para estudiar su maestría, regresando a Lima a finales del 2015. Como pasa con
todos los buenos amigos, buscaron encontrarse para revivir las cosas que hacían
en su juventud y ponerse al día. Daniel tenía planes y una idea ya avanzada de
incursionar en un nuevo negocio de lavado en seco de autos, establecido en una
plataforma digital. Compartió su idea con Paulo para conocer su opinión y, quién
sabe, animarlo a participar en el proyecto.
A Paulo le gustó la idea pero, en ese momento, estaba preocupado con otro
tema. Había regresado de Australia con sus ahorros y estaba con la disyuntiva de
dónde cambiar su dinero a moneda nacional. Reflexionaba preguntándose: ¿Cómo
hago para cambiar estos dólares? Sabía que tenía dos opciones: 1) ir al banco o 2)
ir a la calle, pero ninguna de las dos le parecía atractiva.
Si por un lado acudir a los bancos le brindaba seguridad, las tasas que cobra-
ban le parecían exorbitantes. Por otro lado, aunque cambiar sus dólares en la calle
le daba una tasa mucho más atractiva, la inseguridad por los frecuentes asaltos y
robos le causaba temor. La disyuntiva que afligía a Paulo llevó a ambos a profundas
reflexiones de cómo solucionar el tema, lo que los condujo a una idea de negocio
totalmente diferente a la del lavado de autos: “Ofrecer un servicio de cambio de
moneda tan seguro como el de los bancos, pero al mismo precio de la calle”.
Nacía así la idea original del negocio y, al mismo tiempo, muchas dudas y pre-
guntas les daban vueltas. No tenían idea de cómo ganan los cambistas, cómo se
fondean, de dónde provienen los recursos para sus operaciones, cómo acceden al
tipo de cambio en tiempo real, cuánto mueven al día, cuánto ganan; eran muchas
preguntas para las cuales un comunicador y un ingeniero no tenían respuestas. Al
darse cuenta de la necesidad de entender el entorno del mercado de operaciones
de cambio en la calle, decidieron averiguar directamente con la fuente: los mismos
cambistas. Las respuestas que obtuvieron los animaron a seguir adelante, ideando
una casa de cambio digital. Estaban tan ilusionados e involucrados en el tema que
su marca fue lo primero que definieron: Kambista.
La idea ya estaba, el nombre también, sin embargo, les faltaba una propuesta de
valor que tuviera sentido y, efectivamente, que brinde a los potenciales clientes un
servicio atractivo. Fue cuando se dieron cuenta de que no entendían de temas eco-

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 Marketing aplicado

nómicos para analizar cómo estos podrían afectar su negocio. Así, invitaron a otros
dos amigos, evaluaron la idea y concluyeron que realmente se les presentaba una
oportunidad. Crearon una sociedad con roles, donde Daniel se encargaba de los te-
mas de ventas, comunicación, reputación y confianza; Paulo del diseño del negocio
y de la parte tecnológica, y los dos economistas se encargaron de la parte financiera.

3.1 Las fuerzas del macroentorno

En su búsqueda por entender cómo estaban actuando las fuerzas del entorno en
ese momento, Daniel y Paulo encontraron un escenario que no parecería atractivo
para la mayoría de las personas. Sin embargo, lograron identificar una oportunidad.
Era año electoral, el clima político era tenso, había mucha incertidumbre en
cuanto al nuevo presidente y el rumbo que el país podría tomar. Entre insultos y
promesas, ningún candidato ofrecía seguridad al mercado. Había mucha turbulen-
cia, inseguridad y miedo. En ese entonces, la economía se vio afectada, las empre-
sas disminuyeron sus niveles de inversión y los inversionistas andaban cautelosos.
El país ya no presentaba las mismas tasas de crecimiento de años anteriores.
A diferencia de otros países, en el Perú, el sol y el dólar coexisten: contratos son
firmados igualmente en soles y dólares, lo que lleva a que las operaciones de cambio
de moneda sean práctica común. Sin embargo, la incertidumbre política generó una
gran salida de dólares del país haciendo que el cambio presente una gran fluctua-
ción. Los bancos ejercían mucha presión cobrando altas tasas por sus servicios.
En cuanto a los factores sociales, encontraron que la inseguridad crecía en el
país. La población, preocupada, no confiaba en las instituciones políticas ni en las
económicas, se sentía engañada y muchas veces estafada, sentimientos similares a
los de Paulo cuando consideraba las opciones que tenía para cambiar sus ahorros.
En el aspecto legal, aunque el mercado financiero fuera altamente reglamenta-
do, no había reglas claras para las operaciones financieras virtuales, ya que ese no
era un tipo de operación que se realizaba en el Perú. Por otro lado, se impusieron
restricciones a las actividades de cambio en la calle, lo que indicaba una oportuni-
dad para Kambista.
Además de esos factores, encontraron que iba en rápido aumento la penetra-
ción de internet y smartphones, debido a la ampliación de la cobertura de telefonía
móvil 4G, llevando a que más personas realicen transacciones en entornos virtua-
les, condición básica para la operación que proponía Kambista.

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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

Un resumen de las fuerzas identificadas del macroentorno se presenta en la

Tabla 4.1.

Tabla 4.1 Fuerzas de macroentorno

Año electoral.
Factores
Casos de corrupción y lavado de activos en el Congreso.
políticos
Gran incertidumbre.
Disminución del crecimiento económico.
Factores
Gran poder en manos de los bancos.
económicos
inestabilidad en el cambio y potencial devaluación del sol.
Creciente inseguridad ciudadana.
Factores
Pagos en dos monedas (soles y dólares coexisten).
sociales
Poca confianza en instituciones financieras.
Mercado financiero altamente reglamentado.
Factores
Restricciones a las actividades de cambio en la calle.
legales
Inexistencia de reglas claras para operaciones financieras virtuales.
Ampliación de la cobertura 4G y banda ancha.
Factores
Aumento de la penetración de internet y smartphones.
tecnológicos
Aumento del número de transacciones de compra virtual.

3.2 Las fuerzas del microentorno / Barreras de entrada

Aunque las oportunidades identificadas les parecían atractivas, se hacía necesario

una cuantificación del mercado y luego encontraron su primera dificultad. En el
Perú hay mucha informalidad y eso también se presenta en el mercado de cambio
de divisas, que ni siquiera la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros) sabría decir
exactamente cuánto dinero se mueve. Hay mucho efectivo circulando, mucha infor-
malidad y mucha gente que no estaba bancarizada, es decir, muchas personas que
utilizaban el servicio de cambio de divisas no formaban parte del sistema financiero
formal. Según Daniel, ese era “el entorno negro que nadie se metía a pelear”. Sin
embargo, para llevar su idea adelante, era necesario entenderlo y estimar su tamaño.
El primer paso fue mapear a los cambistas y casas de cambio registradas en la
SBS y también las no registradas. Para eso contaban con un oficial de cumplimien-
to que los ayudaba con la data. El segundo paso fue cuantificar cuánto se mueve
en el mercado de cambio y lo hicieron de dos maneras: 1) estimaron el mercado
formal promediando todo lo que mueve una casa de cambio registrada en la SBS y
2) para estimar el mercado informal, consideraron el ticket promedio que le roban
a un cambista de acuerdo con las noticias. En realidad, una forma poco ortodoxa,
pero que presentó resultados sólidos. Con eso, estimaron que en el Perú el mercado

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 Marketing aplicado

de cambio en ese entonces era de US$ 30 billones anuales, de los cuales los ban-
cos obtenían de 20 a 25 %.
Entendieron que los bancos tenían un porcentaje relativamente pequeño de lo
que se mueve en el Perú como consecuencia del alto spread aplicado. Mientras los
bancos cobraban un spread de 2.5 %, los cambistas de la calle (mercado informal),
cobraban 0.3 %, lo que hacía que muchas personas, aunque bancarizadas, optasen
por realizar sus operaciones de cambio en la calle. Estos hallazgos indicaron uno
de los mayores riesgos del negocio: la fuerza de los bancos, que a pesar de la esca-
sa posibilidad de que bajasen sus tasas, sí podrían cerrar las cuentas de Kambista,
impidiéndoles operar.
La otra gran barrera que enfrentaron fue en el ámbito regulatorio. La SBS no tenía
una norma específica de operación para casas de cambio digitales y, cuando bus-
caron registrar su negocio, las exigencias impuestas implicaban el establecimiento
de un local físico, una caja de seguridad y un oficial de cumplimiento, que sería la
persona responsable de vigilar la adecuada implementación y funcionamiento del
Sistema de Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo.
Superar esa barrera fue la parte más difícil y, por poco, no los llevó a desistir del ne-
gocio. Con esfuerzo lograron justificar que por tratarse de un negocio digital, no pres-
tarían atención al público y, por lo tanto, no tendrían una tienda física, sino una oficina
administrativa. También consiguieron justificar que no realizarían ninguna transacción
con efectivo, todas las operaciones de cambio se realizarían a través de transferencias
bancarias, por lo que no era necesaria una caja de seguridad. Con eso lograron la
licencia y empezaron a operar. Sin embargo, quedó pendiente la asignación de un
oficial de cumplimiento, ya que la SBS no aceptó a los candidatos indicados. La tar-
danza en lograr que la SBS aprobara a su oficial de cumplimiento llevó a que uno de
los bancos con los cuales realizaban sus operaciones les cerrara las cuentas.
Esto sucedió justo cuando estaban iniciando sus operaciones y enfrentaban otra
barrera importante: la confianza del cliente. Como en muchos casos, la familia y
amigos fueron sus primeros clientes y aunque todos los apoyaban pasando la voz
a los demás, eso no era suficiente para hacerse conocidos, así que buscaron opor-
tunidades por todos lados. Recurrieron a sus contactos, participaron de eventos, se
acercaron a personas formadoras de opinión para buscar apoyo. De esa manera,
llegaron a Julio Velarde, presidente del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),
quien declaró que le gustó mucho la propuesta de Kambista, ya que generaría más
competencia en el mercado. Ese comentario atrajo la atención de periodistas y

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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

luego fueron entrevistados por el diario peruano “El Comercio”, hitos importantes
para volverse conocidos.
Además, para establecer una sólida relación de confianza con sus clientes, pau-
taron su operación en una fuerte base de transparencia y cercanía, realizando las
transacciones de manera rápida, buscando entender las necesidades específicas de
los clientes y, fundamentalmente, comunicándoles de forma inmediata cualquier
problema identificado en la operación.
Con todo eso, se enfrentaron a su última barrera importante: la disponibilidad
de capital para realizar las operaciones que crecían de manera significativa. Al inicio,
como en muchos casos, fueron apoyados por los amigos y familiares; sin embargo, a
medida que crecían, fueron necesarios más recursos. Esa barrera fue contornada
a través de la implementación de un modelo de balanceo eficiente. Cada vez que
surgía una operación que pudiera desbalancearlos, buscaban recursos en otras fi-
nancieras, sociedades de bolsa y bancos, que ofrecían precio mayorista, para asegu-
rarse de que el negocio estuviera siempre balanceado.
Fue así que Daniel y Paulo, luchando contra la corriente y superando muchas
barreras, establecieron un negocio innovador, exitoso y que ya se encuentra en ca-
mino a la internacionalización. Actualmente, en el Perú, el mercado de cambio para
personas naturales asciende a US$ 35.6 billones, siendo 1.75 % a través de casas de
cambio digitales (Figura 4.2). Kambista detenta el 57.1 % de las operaciones digitales.

Figura 4.2 Participación en el mercado de cambio de personas naturales y de Mipymes

en el Perú (2018)

Casas de cambio digitales:

USD 620 millones
1.75 %
Total de bancos:
USD 5 billones al año
de flujo
13.37 %
Tomando en
consideración que se
ha asumido solo al
mercado de personas
naturales.
Mercado paralelo:
USD 30 billones al año de flujo
84.88 %
(Contabilizando empresas y personas)
Fuente. Kambista

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 Marketing aplicado

4. Guía de implementación
A continuación, se brinda una lista de recomendaciones para realizar un adecuado
análisis del entorno de marketing para nuevos entrantes. Estas se han obtenido
sobre la base de lo aprendido en el caso Kambista.

a. Identifique una oportunidad real: las ideas de negocio usualmente proliferan en

las mentes emprendedoras. Asegúrese de que la suya, efectivamente, se refiera
a algo que satisfaga las necesidades de los potenciales clientes y sea factible.
Discuta la idea con personas de su confianza, que tengan visión de negocio.
b. Entienda cómo funciona el entorno en el cual estará insertado el negocio: es
importante conocer y entender cómo los potenciales clientes satisfacen hoy
la necesidad que su idea pretende atender. Identifique los agentes que ac-
túan en el sector, a los potenciales clientes y verifique si su idea les traerá una
mejora significativa.
c. Analice detalladamente las fuerzas del macroentorno: evalúe cuáles son los
factores del macroentorno que afectan el sector y el rubro del negocio al que
piensa ingresar. Entienda cómo funcionan las fuerzas identificadas y cómo
estas deberían evolucionar en el futuro.
d. Asegure la oportunidad a través del análisis del macroentorno: evalúe, para cada
una de las fuerzas identificadas, si esta presenta una oportunidad o una ame-
naza a la consecución de su idea. Confíe en expertos o personas que tengan
experiencia para apoyar en el análisis e identificar el tamaño de la oportuni-
dad o de la amenaza. Este análisis debe ser frío, desapasionado.
e. Identifique y dimensione el impacto de las barreras de entrada: haga una eva-
luación crítica de su capacidad de atender la demanda potencial, de la resis-
tencia de los clientes en adoptar su producto o servicio, anticipe las acciones
de retaliación que pueden venir de las empresas actuantes. No se olvide de
evaluar la capacidad de los proveedores de materias primas e insumos para
atender su necesidad, además de prever posibles restricciones legales que
impidan el funcionamiento de su negocio.
f. Identifique cursos de acción necesarios para neutralizar las barreras de entrada:
una vez que haya identificado las potenciales barreras que podría enfrentar,
elabore un detallado plan de acción considerando diferentes escenarios (favo-
rable, desfavorable y neutro) y los recursos que necesitaría para ejecutar el plan.

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 Capítulo 4 Análisis del entorno en la estrategia de marketing

g. Monitoree el entorno de su negocio constantemente: una vez en el mercado, no

se olvide que el entorno es cambiante y debe ser permanentemente monito-
reado. Cuando esté establecido, las fuerzas del entorno actuarán de manera
diferente en su negocio y será necesario ajustarlo continuamente a ellas. Para
esto, considere las cinco fuerzas de Porter en su canasta de herramientas
de gestión.

Sea resistente y flexible a la vez. Los problemas vendrán, los obstáculos y riesgos
son muchos; sin embargo, un detallado y profundo análisis de los entornos del
marketing le dará mayor seguridad a su proceso de implementación de un nuevo
y exitoso negocio, como lo fue para Daniel y Paulo de Kambista.

5. Recursos útiles
•  El artículo de Michael Porter publicado en 2008 en Harvard Business Review
“The five competitive forces that shape strategy” explica, en inglés, cómo ela-
borar un análisis de las fuerzas del microentorno que afectan los negocios,
además de ofrecer recomendaciones y cuidados para establecer caminos es-
tratégicos para diferentes situaciones.
•  Ihsan Yüksel publicó en el 2012 el artículo “Developing a multi-criteria deci-
sion making model for PESTEL analysis” en el International Journal of Business
and Management, donde presenta una buena guía de cómo desglosar los dife-
rentes factores del macroentorno para realizar un análisis más profundo de sus
fuerzas. Es una lectura bastante técnica, en inglés, pero que les puede ser útil.
•  También se puede encontrar varias opciones de tutoriales en YouTube y de
plantillas prediseñadas para el análisis PESTEL (macroentorno) y para el aná-
lisis FODA en la web.
•  La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM)
publica anualmente datos referentes a la distribución por niveles socioeco-
nómicos de los individuos y hogares del Perú. Es una fuente confiable de
información. Puedes acceder a los archivos a través de este link: http://apeim.
com.pe/niveles.php
•  La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) dispone de
una amplia base de datos demográficos, económicos y sociales para todos los
países de la región. Para acceder a ellos utilice el link: https://www.cepal.org/es

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 Marketing aplicado

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